Directie Grondgebied Ingekomen stuk D1 (PA 24 februari 2010) Economische Zaken. Ons kenmerk Datum uw brief

Directie Grondgebied

Ingekomen stuk D1 (PA 24 februari 2010)

Economische Zaken

Korte Nieuwstraat 6 6511 PP Nijmegen

Openbare besluitenlijst 18 december 2007 Collegevergadering 47 Aan de gemeenteraad van no Nijmegen Aanwezig: Voorzitter Wethouders Gemeentesecretaris Communicatie Datum Verslag 19 januari 2010

Telefoon

(024) 329 91 11

Telefax

(024) 323 93 34

E-mail

[email protected]

Postadres Postbus 9105

Th. de Graaf 6500 HG Nijmegen P. Depla, H. van Hooft sr., L. Scholten, H. Kunst, P. Lucassen, J. van der Meer P. Eringa A. Kuil Ons kenmerk Contactpersoon M. Sofovic 10.0000060 Bergiet Drummen

Onderwerp

Datum uw brief

213a-onderzoek - preventieve doorlichting DGG: Vervolgaanpak DGG

Doorkiesnummer

329 2769

Aldus vastgesteld in de vergadering van: Geachte leden van de Raad,

Artikel 213a Gemeentewet verplicht tot het verrichten van onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van het gevoerde bestuur. Met de onderzoeken wordt beoogd de transparantie De voorzitter, De secretaris, van het gemeentelijk handelen te vergroten. Ons college heeft besloten om de 213a onderzoeken in te gaan vullen middels preventieve doorlichtingen. De directie Grondgebied heeft zich als pilotdirectie aangemeld. De pilot is afgerond, de doorlichting heeft plaatsgevonden. Het onderzoek is door PriceWaterhouseCoopers uitgevoerd in de eerste helft van 2009. De bevindingen ten aanzien van de preventieve doorlichting als methodiek zijn positief te noemen. De preventieve doorlichting geeft een goed beeld van het functioneren van de directie Grondgebied (DGG). De hoofdconclusie uit het PriceWaterhouseCoopers is dat DGG inhoudelijk deskundig, vakmatig en betrokken is. In het realiseren van de grote opgaven waar DGG voor staat wordt de directie echter belemmerd doordat bepaalde essentiële randvoorwaarden om goed te kunnen presteren nog niet op orde zijn. In de als bijlage 1 bijgevoegde managementsamenvatting licht PriceWaterhouseCoopers deze randvoorwaarden toe. Verder worden alle aspecten uit de conclusies nader onderbouwd in een lijvige rapportage die voor u ter inzage ligt. Op basis van de gedane aanbevelingen heeft de directeur DGG een meerjarenplan opgesteld “DGG ontwikkelt verder” . Vijf pijlers vormen het fundament van de verbetermaatregelen en borgen een tijdige effectuering en implementatie: 1. opstellen richting gevend visie document 2. de organisatie stapsgewijs meer doorzichtig en doeltreffend te maken en de doorontwikkeling in de organisatie verankeren 3. verbeteren integrale samenwerking en afstemming door:  projectmatig werken versterken  planning en programmering verbeteren  beleidsproducten projectmatig opstellen en beter afstemmen  interne communicatie, informatie-uitwisseling, kennismanagement verbeteren

www.nijmegen.nl

Raadsbrief doorlichting 7 jan 10.doc

1

Gemeente Nijmegen Directie Grondgebied Economische Zaken

Vervolgvel

1

4. blijven investeren in de bedrijfsvoering 5. blijven investeren in de cultuur van samenwerken en leren leren “DGG ontwikkelt verder” bepaalt de komende jaren de agenda van de organisatieontwikkeling van de dienst. Alle acties zijn of worden vertaald in plannen van aanpak die ook in het directieplan en in de afdelingsplannen cq. bureauplannen tot concrete acties leiden. Het meerjarenplan is dynamisch en toekomstbestendig zodat nieuwe ontwikkelingen als bezuinigingen, afname werkzaamheden en eventueel toekomstige organisatie ontwikkelingen ingepast kunnen worden. In januari 2010 is de eerste integrale doorvertaling naar de afdelingsplannen en bureauplannen klaar. De verbetermaatregelen worden binnen een vierjaren cyclus geïmplementeerd. Volgens dit principe is de volgende preventieve doorlichting van DGG in 2013. Evaluatie en verantwoording vindt plaats binnen de reguliere B&V Cyclus. Het is aan het nieuwe college om voorstellen doen over preventieve bedrijfsdoorlichting als standaard te gebruiken instrument bij de jaarlijkse bedrijfsdoorlichting ter uitvoering van art 213a Gemeentewet.

De Burgemeester,

De Secretaris

mr. Th.C. de Graaf

P. Eringa

www.nijmegen.nl

Raadsbrief doorlichting 7 jan 10.doc

Preventieve doorlichting Directie Grondgebied Managementsamenvatting

Johannes Boelens Roger van Lier Nicolette Folkers

Kenmerk: 2009-1195/JB/rvl/cvh 19 juni 2009

Preventieve doorlichting directie Grondgebied

1

1 Inleiding 1.01

Om de efficiëntie, effectiviteit en professionaliteit van 213a onderzoeken te verhogen heeft

de controllerorganisatie van de gemeente Nijmegen besloten een pilot uit te voeren naar het op een andere wijze inzetten van 213a onderzoeken. De directie Grondgebied (hierna: DGG) heeft aangegeven als pilotdirectie te willen fungeren. 1.02 In de periode van januari tot en met juni 2009 is in opdracht van het College van Burgemeester en Wethouders een pilot preventieve doorlichting uitgevoerd bij DGG. Hiervoor is na afstemming met de gemeentelijke controlorganisatie een voor de gemeente Nijmegen passende methodiek van preventieve bedrijfsdoorlichting gebruikt, op basis van het door PricewaterhouseCoopers (hierna: PwC) ontwikkelde doorlichtingsmodel. De kern van de preventieve doorlichting bestond uit het analyseren van relevante documenten (op directie- en afdelingsniveau), het uitzetten van een enquête en het voeren van gesprekken (binnen DGG, met partners van DGG binnen en buiten de gemeentelijke organisatie). 1.03

De preventieve doorlichting heeft twee algemene doelstellingen, namelijk het inzichtelijk

maken van het functioneren van DGG en het bieden van aangrijpingspunten voor verdere verbetering en ontwikkeling. In aanvulling op deze algemene doelstellingen heeft de preventieve doorlichting bijzondere aandacht besteed aan de positionering van de sector Openbare Ruimte binnen de directie Grondgebied. 1.08 Op 19 mei 2009 zijn de resultaten van de preventieve doorlichting aan het MT DGG gepresenteerd. Tijdens deze bijeenkomst is gebleken dat onze bevindingen en conclusies op hoofdlijnen werden herkend. Opmerkingen en suggesties op het eerste conceptrapport zijn door ons meegenomen in de voorliggende eindrapportage en bij het opstellen van deze managementsamenvatting. Daarbij is samen met het MT DGG veel aandacht besteed aan de wijze waarop de conclusies zijn verwoord, teneinde recht te doen aan de reeds gemaakte stappen en energie te genereren om met de conclusies aan de slag te gaan. 1.09 Op 2 juni is de concepteindrapportage besproken met het MT DGG en op 9 juli wordt de eindrapportage besproken met de opdrachtgever van de preventieve doorlichting. 1.10 In deze managementsamenvatting zijn op hoofdlijnen de belangrijkste bevindingen van de doorlichting gepresenteerd. Voor een nadere onderbouwing en detaillering van de bevindingen en voor afdelingsspecifieke bevindingen verwijzen wij naar de presentatie, die als bijlage aan deze managementsamenvatting is toegevoegd.

Inleiding

2

2 Hoofdconclusie: Randvoorwaarden (nog) niet op orde om goed te kunnen presteren 2.01

Het doorlichtingonderzoek laat zien dat DGG een ambitieuze directie is die vanuit een

situatie van veel achterstallig onderhoud de afgelopen jaren goede verbetertrajecten in gang heeft gezet. De positieve effecten van deze verbetertrajecten worden zichtbaar. In onderstaand plaatje worden ontwikkelingen en diverse ingezette verbetertrajecten binnen DGG in de tijd weergegeven. - ‘Van begroting naar uitvoering’ - Professionaliseren MT-DGG - Investeren in digitalisering - Traject ‘Gewoon Goed Geregeld’ - Hersteloperatie begroting - Nieuwe systematiek GRP - Transparantie parkeerbegroting - Rijdende kwaliteitstrein

Richting (visie / missie / rol / positie) nader te bepalen Positieve effecten ingezette verbetertrajecten worden zichtbaar DGG heeft veel goede verbetertrajecten in gang gezet

Integratie sector OR: groot aantal extra uitdagingen

- Invoering 20-dagenlijst - Invoering strategische agenda - Invoering afstemmingsoverleg - Professionalisering bedrijfsvoeringsoverleg - Oprichten investeringsorganisatie - Herverdelen programmamanagementtaken

Ambitieuze directie, maar wel met het nodige achterstallig onderhoud

2007

2008

2009 Preventieve doorlichting

2010

Tijd

Figuur 1: Ontwikkelingen en verbetertrajecten DGG 2.02 Geconcludeerd kan worden dat DGG inhoudelijk deskundig, vakmatig en betrokken is. In het realiseren van de grote opgaven waar DGG voor staat wordt de directie echter belemmerd doordat bepaalde essentiële randvoorwaarden om goed te kunnen presteren (nog) niet op orde zijn. Het betreft de volgende randvoorwaarden: a Een samenhangende en breed bekende richting ontbreekt: DGG kan beter worden in het maken van strategische keuzes b Managers sturen vooral op inhoud en minder op organisatie en bedrijfsvoering c d e

In de kwaliteit van de bedrijfsvoering moet ook de komende jaren geïnvesteerd worden Samenwerking, integraliteit en afstemming is nog onvoldoende De structuur is ondoorzichtig en nog onvoldoende passend om goed te kunnen

f g h

presteren DGG werkt aan verbetering projectmatig werken Samenspel DGG met College verdient aandacht DGG heeft moeite met het structureel organiseren van veranderingen

Hoofdconclusie: Randvoorwaarden (nog) niet op orde om goed te kunnen presteren

3

2.03 Bovendien is het voor DGG van belang dat de directie eerst scherper richting bepaalt, alvorens de verbeteragenda te optimaliseren. 2.04

Onderstaand worden de aspecten uit de hoofdconclusie nader toegelicht.

DGG is inhoudelijk deskundig, vakmatig en betrokken 2.05

DGG is een inhoudelijk sterk betrokken directie. Medewerkers zijn loyaal aan en betrokken

bij de opgaven waarvoor zij staan. Ook de loyaliteit richting het bestuur is hoog en medewerkers zijn trots op Nijmegen als stad en werkgever. De sfeer binnen de directie is collegiaal, open, informeel, betrokken en positief. De menselijke verhoudingen zijn goed, de inzet is hoog. Het MTO laat sterke verbeteringen zien ten opzichte van voorgaande jaren en DGG scoort in veel opzichten beter dan andere directies. Uit het MTO blijkt dat medewerkers positief zijn over DGG, waarbij met name de goede werksfeer hoog scoort (90%). Medewerkers geven tevens aan de lunchbijeenkomsten met de directie zeer te waarderen. 2.06 De kwaliteit van ‘routinematige’ processen / kerntaken bij DGG is goed. Dit betreft het merendeel van de werkzaamheden van DGG. 2.07 Het management is mensgericht en sterk betrokken bij de ontwikkelingen van de stad. Het deskundigheidsniveau van medewerkers en het kennisniveau over de stad Nijmegen is hoog. 2.08

Ook externe partners zijn tevreden: DGG heeft aandacht voor de omgeving, besteed veel

aandacht aan dienstverlening en neemt bewoners en partners serieus. 2.09

Het positioneren van alle relevante disciplines voor de openbare ruimte in één directie

wordt als voordeel ervaren (bijvoorbeeld kortere lijnen, beleid en uitvoering dicht bij elkaar, minder directieoverstijgende afstemming). Een samenhangende en breed bekende richting ontbreekt: DGG kan beter worden in het maken van strategische keuzes 2.10 DGG is een pragmatische directie en er is sprake van een hoge mate van actiegerichtheid. Het is echter onvoldoende duidelijk waar de nieuwe directie voor staat. Er is geen zichtbare samenhangende strategische meerjaren visie / agenda en een actuele / richtinggevende missie ontbreekt (Wat zijn onze ambities en speerpunten? Waar willen we naar toe? Hoe gaan we daar komen?). 2.11 De gemeente Nijmegen en daarmee ook DGG is ambitieus. DGG brengt echter nog onvoldoende prioritering in de ambities aan. ‘Alles wordt als urgent ervaren’, ‘zelden wordt nee gezegd’ en ‘alles is belangrijk’. Het gevoel bij individuele leden van het Directieteam bestaat dat


4

gemaakte strategische keuzes binnen DGG weinig samenhang vertonen. 2.12

Door het ontbreken van een gemeenschappelijke richting is sturing op interne

samenwerking en samenhang lastig: a DGG hanteert een veelheid aan sturingsinstrumenten. Bewust is ervoor gekozen om het directieplan niet als instrument te gebruiken waarin de visie / richting uitgewerkt en vertaald wordt naar activiteiten per afdeling. Het directieplan zou meer gebruikt kunnen

b c

d

worden om de samenhang tussen afdelingen / programma’s inzichtelijk te maken door een gemeenschappelijke richting te geven. Afdelings- en bureauplannen zijn niet bij alle onderdelen aanwezig en ook niet verplicht. Dit is een bewuste keuze. Veelal wordt er binnen de programma’s, afdelingen en bureaus richting bepaald waarbij samenhang en afstemming met andere DGG-onderdelen niet vanzelfsprekend is. Doorvertaling van college- en organisatiedoelen naar afdelings-, bureau- en medewerkersdoelen vindt onvoldoende (zichtbaar) plaats.

Managers sturen vooral op inhoud en minder op organisatie / bedrijfsvoering 2.13 De huidige ontwikkelfase van DGG, waarbij de directie druk doende is met het professionaliseren van de organisatie na de integratie van de sector OR, vraagt om extra focus van leidinggevenden op organisatieprocessen, bedrijfsvoering, sturing, werkwijze en cultuur (aanspreken op houding / gedrag / nakomen afspraken). Leidinggevenden bij DGG zijn overwegend doeners, mensgericht en sterk gericht op inhoud en minder gericht op organisatie, bedrijfsvoering, sturing, werkwijze en cultuur. 2.14 Het functioneren van het MT-DGG is verbeterd. Aspecten waar in het bijzonder nog aandacht voor nodig is, zijn de verhouding tussen bedrijfsvoeringsgerelateerde en inhoudelijke vraagstukken, strategie, focus op hoofdlijnen, het structureren en bewaken van de verbeteragenda, organisatiebelang en nakomen van afspraken. 2.15 Er is behoefte aan betere en meer structurele informatiedeling, kennisdeling en interne communicatie tussen afdelingen, bureaus en met het MT-DGG. In de kwaliteit van de bedrijfsvoering moet ook de komende jaren geïnvesteerd worden 2.16

De bedrijfsvoering bij DGG is de afgelopen jaren verbeterd. DGG heeft een groot aantal

verbetertrajecten uitgezet om de bedrijfsvoering verder te professionaliseren. 2.17 Managers verwachten van Bedrijfsondersteuning (hierna: BOS) een nog sterkere sturing bij het professionaliseren van de bedrijfsvoering. Met inachtneming van het uitgangspunt dat managers integraal verantwoordelijk zijn voor bedrijfsvoering, wordt met name meer centrale regie


5

verwacht bij de totstandkoming van: a P&C-instrumenten als afdelings- en bureauplannen b Inrichting capaciteitssturing c

Ontsluiten van afdelingsspecifieke managementinformatie

2.18 BOS is diverse trajecten gestart om ondermeer de samenwerking met de bedrijfsbureaus en decentrale financiële medewerkers te verbeteren. Desondanks leidt de rolen taakverdeling tussen BOS en de bedrijfsbureaus nog regelmatig tot discussie. Het gebrek aan duidelijkheid en acceptatie van de rolen taakverdeling staat een effectieve samenwerking in de weg. Dit aandachtspunt wordt zowel gemeentebreed als binnen DGG onderkend en opgepakt. 2.19 Er is een plan van aanpak opgesteld om de bedrijfsvoering van de sector Openbare Ruimte te integreren. De integratie blijkt complexer en omvangrijker dan voorzien en verloopt trager dan gepland. 2.20 De integrale meerjarenplanning en programmering is nog onvoldoende sterk en ondersteunende instrumenten ontbreken. Dit knelpunt wordt herkend en opgepakt. Het aanpakken van planmatig sturen is benoemd tot één van de speerpunten voor 2009. 2.21 Het P&C-instrumentarium kan verder ontwikkeld worden. Managers geven aan dat met de geboden managementinformatie onvoldoende gestuurd kan worden. Tevens ervaren managers en zeker medewerkers de administratieve lastendruk als hoog (te veel inefficiënte ‘rompslomp’ rondom o.a. tijdschrijven, projectnummers, doorbelasting uren). 2.22 Het bestuur is kritisch over de mate waarin DGG in staat is investeringen te realiseren (onderbesteding), hiertoe is door DGG een plan van aanpak opgesteld (investeringsorganisatie). Het bestuur erkent dat DGG dit knelpunt oppakt. Samenwerking, integraliteit en afstemming nog onvoldoende 2.23

Vergelijkbare taken zijn binnen DGG bij verschillende afdelingen / bureaus belegd (beleid,

vergunningverlening, handhaving, bedrijfsvoering, projectcoördinatie). Afstemming en samenwerking tussen en binnen de verschillende type werkzaamheden binnen DGG vindt nog onvoldoende plaats. 2.24 Tussen en binnen bureaus en afdelingen wordt nog onvoldoende integraal samengewerkt en afgestemd. Om dit te bevorderen zijn goede stappen gezet. De samenwerking en samenhang kan verder bevorderd worden door een gemeenschappelijke richting / visie op organisatiedoelen en werkwijze binnen DGG te bepalen. De verbinding tussen programma’s onderling wordt gemist, waarbij de verbinding tussen programma’s uit de fysieke en sociale kolom sterker zou kunnen. Het grote aantal locaties bevordert (integrale) samenwerking echter niet.


6

2.25 De samenwerking met DWS verloopt op onderdelen stroef (bijvoorbeeld het opdrachtgeverschap voor de realisatie van beleidsdoelstellingen in projecten). De structuur is ondoorzichtig en nog onvoldoende passend om goed te kunnen presteren 2.26 Het organisatiemodel is onvoldoende in balans, de structuur en aansturing van de directie zijn beperkt aangepast na het toevoegen van de sector Openbare Ruimte: a

De ketenbenadering binnen de sector Openbare Ruimte wordt als positief gezien maar is nog onvoldoende aangehaakt bij de inrichting van DGG (verschillende ordeningsprincipes);

b

Rollen en besluitvormingsprocessen zijn nog onvoldoende helder. Gewerkt wordt aan het verduidelijken hiervan; De waarde van de tussenlaag ‘sector’ en van het ‘sector MT’ binnen Openbare Ruimte zal in de loop van de tijd afnemen;

c d

2.27

De hulpconstructie waarbij de programmamanagementtaken van het sectorhoofd Openbare Ruimte zijn herverdeeld, wordt als stap in de goede richting gezien.

Versnippering van type werkzaamheden kan de realisatie van grote integrale opgaven

belemmeren (zoals de invoering van de Wabo). In het kader van het project Gewoon Goed Geregeld wordt onderzocht of de organisatiestructuur de verdere verbetering van de dienstverlening voldoende ondersteunt. 2.28 Er is sprake van een hoge coördinatielast doordat hetzelfde type werkzaamheden in diverse afdelingen / bureaus is ondergebracht en overlap in taken/ onduidelijkheid over taakafbakening bestaat (beleid, vergunningverlening, handhaving, bedrijfsvoering, projectcoördinatie). 2.29 Kritisch wordt geoordeeld over het hoge aantal fte (vaak het gevolg van het bestuurlijk gewenste takenpakket) van enkele afdelingen, bijvoorbeeld Milieu en Stadstoezicht. DGG werkt aan verbetering projectmatig werken 2.30

DGG heeft het professionaliseren van projectmatig werken als speerpunt voor 2009

benoemd. Voor medewerkers is nog onvoldoende duidelijk hoe lijnsturing en projectsturing zich tot elkaar verhouden. Bovendien wordt projectmatig werken nog onvoldoende benut als vehikel om samenwerking te verbeteren. Aandachtspunten zijn ondermeer goed opdrachtgeverschap, goede projectbeheersing, hoge kwaliteit projectleiders, heldere rollen voor projectdeelnemers en bureauhoofden 2.31 Er is sprake van onduidelijkheid in de rolverdeling tussen het Projectbureau en bureau Projectcoördinatie van het Ingenieursbureau, zowel voor opdrachtgevers als voor de medewerkers


7

zelf (overlap van taken, kwetsbaarheid, beperkte afstemming, onvoldoende kennisuitwisseling). Het management werkt aan de verbetering van de afstemming. De toegevoegde waarde van de twee bureaus wordt onderzocht. Samenspel DGG met College vergt aandacht 2.32

Wethouders sturen de directie vanuit hun portefeuilleverantwoordelijkheid aan.

Medewerkers en leidinggevenden zijn ook primair gericht op ‘hun’ portefeuillehouder en zijn hier zeer loyaal aan. Het wethoudersmodel is een bewuste keuze in Nijmegen en wordt zowel door het bestuur als door de organisatie als positief ervaren. De lijnen tussen wethouder en programmamanagers, afdelingshoofden, bureauhoofden en medewerkers zijn kort. Hierdoor bestaat het risico dat individuele wethouders (te veel) op de stoel van de leidinggevenden gaan zitten. De voorgaande punten kunnen verkokering versterken. 2.33

DGG kiest ervoor het bestuur zo goed mogelijk te bedienen. Er wordt in principe geen

‘nee’ verkocht vanuit de directie. Voor de minder routinematige taken leidt dit regelmatig tot capaciteitsspanning. DGG heeft moeite met het structureel organiseren van veranderingen 2.34 DGG staat voor grote uitdagingen / veranderopgaven, bijvoorbeeld bezuinigingen/taakstelling, invoering omgevingsvergunning, investeringsorganisatie en de inbedding van de sector OR. Deze uitdagingen worden ook door management en medewerkers erkend en herkend en de wil om ze op te pakken is aanwezig. Er zijn dan ook veel initiatieven gestart om de uitdagingen op te pakken. Wij constateren echter dat: a DGG moeite heeft met het afmaken van de in gang gezette initiatieven (o.a. door het b

ontbreken van voldoende capaciteit om veranderingen te implementeren); DGG veranderingen onvoldoende planmatig organiseert (te weinig prioriteren, onvoldoende aan de voorkant bepalen van randvoorwaarden waaronder een

c

verbeterplan gerealiseerd kan worden, onvoldoende maken van fundamentele keuzes); De samenhang tussen de verschillende initiatieven niet duidelijk is. DGG lijkt te kiezen voor korte termijn ad hoc maatregelen, in plaats van gestructureerde lange termijnoplossingen.

Eerst scherper richting bepalen, daarna optimaliseren verbeteragenda 2.35

Het afgelopen jaar heeft DGG veel energie gestoken in het integreren van de sector

Openbare Ruimte binnen de directie. Tegelijkertijd zijn op vele fronten verbetertrajecten gestart om DGG als directie verder te professionaliseren. De randvoorwaarden waarvan hiervoor geconstateerd is dat deze (nog) niet op orde zijn, worden door het management (h)erkend en (deels) met gerichte verbeterplannen opgepakt.


8

2.36 De preventieve bedrijfsdoorlichting heeft niet tot doel om de stand van zaken op de verschillende verbeterplannen te toetsen. In het algemeen kan echter wel geconstateerd worden dat: a b

2.01

DGG voldoende ‘sense of urgency’ voelt om actie te ondernemen op de niet op orde zijnde randvoorwaarden; DGG op een groot aantal van de genoemde randvoorwaarden de juiste

c

verbetertrajecten heeft geïnitieerd; Een aantal verbetertrajecten op (korte) termijn zullen leiden tot de gewenste professionaliseringsslag;

d

Maar dat op een aantal randvoorwaarden nog wel extra inspanning noodzakelijk is.

Verbetertrajecten die op (korte) termijn naar verwachting tot het gewenste effect leiden: a Professionalisering programmamanagement, onder andere herverdeling b

programmamanagementtaken Openbare Ruimte; Professionalisering MT-DGG, onder andere afstemmingsoverleg,

c

bedrijfsvoeringsoverleg, strategische agenda; Professionaliseren bedrijfsvoering, onder andere samenwerking BOS / bedrijfsbureaus, managementinformatie, investeringsorganisatie / onderbesteding, centralisatie ICT, realiseren bezuinigingen.

2.02

Verbetertrajecten die in gang zijn gezet maar waar nog een extra inspanning nodig is: a Professionalisering bedrijfsvoering, ondermeer t.a.v. meerjarige programmering,

b

capaciteitssturing, terugdringen administratieve lastendruk, sturings- en verantwoordingsinstrumentarium; Professionalisering projectmatig werken, ondermeer t.a.v. opdrachtgever – opdrachtnemerrelatie, professionaliseren systematiek en werkwijze, afstemming en samenwerking IBU en projectbureaus andere directies.

2.03

Knelpunten die nog onderbelicht zijn en een gestructureerd verbetertraject vereisen zijn: a Bepalen richting (missie / visie / rol / positie): Waar staat DGG voor? Wat zijn onze ambities? Hoe gaan we die ambities realiseren? b

Optimaliseren structuur en besturing: i Integratie sector Openbare Ruimte: ondermeer t.a.v. bedrijfsvoering, optimaliseren keten, betere inhoudelijke aansluiting afdelingen OR met andere DGG afdelingen door duidelijker taakafbakening ii

c

Investeren in samenwerking: tussen en binnen afdelingen, met DWS) en afstemming / verbinding / integraliteit (tussen en binnen beleid / uitvoering / programma’s / projecten, verkleinen cultuurverschillen beleid en uitvoering Meer balans brengen in de focus van het management: naast aandacht voor inhoud en

mensen, ook aandacht voor organisatieprocessen, resultaatgerichtheid,


9

bedrijfsvoering, informatie-uitwisseling en kennisdeling. 2.04

Echter om samenhang en focus in de verschillende verbetertrajecten aan te brengen is

een scherpe richting (missie / visie / rol / positie) noodzakelijk, in combinatie met een daarbij passende structuur / besturing en de gewenste managementstijl/ focus. 2.05

Op basis van deze strategische focus kan de verbeteragenda aangescherpt worden: a b c

Welke trajecten kunnen doorlopen? Welke trajecten vragen om een bijstelling? Welke trajecten moeten stoppen?

Richting bepalen Structuur & Besturing

Stijl van leidinggeven

Doorontwikkeling en optimaliseren verbeterprogramma DGG Figuur 2: Doorontwikkeling en optimalisering verbeterprogramma DGG


10

3 Bevindingen op velden diagnosemodel 3.01

In dit hoofdstuk worden de resultaten van de doorlichting per veld van het diagnosemodel

weergegeven. Onderdelen van de hoofdconclusies komen op verschillende plaatsen terug in de conclusies per veld van het diagnosemodel. Strategie en beleid(sproces) 3.02

Een samenhangende en breed bekende richting ontbreekt bij DGG: de directie kan beter

worden in het maken van strategische keuzes. De doorvertaling van college- en organisatiedoelen naar afdelings-, bureau- en medewerkersdoelen vindt onvoldoende (zichtbaar) plaats. 3.03

Integrale beleidsadvisering en de kwaliteit van beleidsadvisering is toegenomen, maar

tussen beleidsonderdelen kan beter samengewerkt worden. Tevens kan op onderdelen de beleidscyclus geprofessionaliseerd worden. Structuur en samenwerking 3.04 De organisatiestructuur van DGG is na het toevoegen van de sector OR niet aangepast. De structuur is ondoorzichtig en nog onvoldoende passend om goed te kunnen presteren. Bovendien is de integratie van de sector OR complex en omvangrijk en verloopt deze trager dan gepland. 3.05 De samenwerking, integraliteit en afstemming tussen bureaus en afdelingen binnen DGG is nog onvoldoende. De samenwerking met andere directies is over het algemeen goed. De samenwerking met DWS verloopt echter op een aantal onderdelen nog stroef, waarbij te weinig vanuit een gezamenlijk gedragen ambitie en doelstelling wordt gewerkt. Samenspel met bestuur 3.06 Het samenspel met het College vergt aandacht. De bestuurlijke sensitiviteit van DGG wordt over het algemeen als voldoende beoordeeld en DGG heeft een hoge loyaliteit naar individuele portefeuillehouders. De integraliteit van werken en adviseren van DGG kan echter beter. Wethouders erkennen dat de portefeuilleverdeling en het sterk sturen op de eigen portefeuille integraal werken voor DGG lastig(er) maakt. 3.07 Er bestaat in de gemeente Nijmegen onduidelijkheid over de rol en positie van de directeur en het MT-DGG mede door stevige sturing portefeuillehouders. Het wethoudersmodel is in Nijmegen bewust gekozen en wordt zowel door het bestuur als door de organisatie als positief ervaren. Portefeuillehouders zijn in Nijmegen gewend diep in de organisatie te sturen. De lijnen

Bevindingen op velden diagnosemodel

11

tussen portefeuillehouders en programmamanagers, afdelingshoofden, bureauhoofden en medewerkers zijn kort. Managers en medewerkers zien het gevaar dat portefeuillehouders hiermee op de stoel van het management gaan zitten en daarmee treden in de integrale verantwoordelijkheid van de manager. 3.08 Een eenduidige opvatting over de rol en toegevoegde waarde van directeuren binnen dit model ontbreekt (zijn directeuren vooral van inhoud of bedrijfsvoering?). Collegeleden geven aan dat directeuren vooral gericht moeten zijn op bedrijfsvoering, oplossen knelpunten, escalatieplatform, bewaken integraliteit. Directeuren ervaren de noodzaak om te sturen op de kwaliteit van de inhoud 3.09 De relatie met de Raad is goed, waarbij de griffie aangeeft dat meer aandacht gegeven kan worden aan het tijdig beantwoorden van raadsvragen en het opvolgen van raadsmoties en het aanwijzen van een duidelijk coördinatiepunt voor vragen van de raadsleden. Sturing en management 3.10

Managers sturen vooral op inhoud en minder op organisatie en bedrijfsvoering.

3.11 Het functioneren van het MT-DGG is recentelijk aantoonbaar verbeterd, onder andere: de efficiëntie van overleggen is toegenomen (kortere spreektijden), de rol van het afstemmingsoverleg is aangescherpt en het bedrijfsvoeringsoverleg is geprofessionaliseerd. Aandachtspunten voor verdere doorontwikkeling van het functioneren van het MT-DGG zijn: a Strategie en inhoudelijke thema’s komen nog onvoldoende aan de orde. b De verbeteragenda komt onvoldoende frequent en gestructureerd aan bod. c d

Meer focus op het organisatiebelang, minder op het afdelingsbelang (meer verbinding zoeken tussen afdelingen / programma’s). Gemaakte afspraken / besluiten in het MT worden te vaak door individuele afdelingshoofden niet nagekomen. ‘Men zegt ja en doet nee’.

3.12 De integrale meerjarenplanning en programmering is nog onvoldoende sterk. Het optimaliseren van integraal en meerjarig programmeren is als speerpunt opgenomen in het directieplan 2009. DGG heeft zelf reeds geconstateerd hier nog niet goed in te zijn en heeft acties uitgezet om hierin verbetering aan te brengen. Met name op het niveau van bureauhoofden bestaat er behoefte aan meer uniformiteit in sturingsinstrumenten en meer handvatten om te kunnen sturen op capaciteit. 3.13 Er is toenemende behoefte aan meer gestructureerde managementinformatievoorziening. BOS is recentelijk in het kader van het gemeentebrede traject gestart met de managementinformatievoorziening te optimaliseren. Hoofddoelen van dit traject zijn: a

Verbeteren kwaliteit managementinformatie op alle niveaus.


12

b c 3.14

Realiseren uniforme cockpitachtige managementinformatievoorziening. Vorming van een business intelligence eenheid.

Managers vullen de rol van integraal manager niet altijd voldoende in. Enerzijds worden ze

onvoldoende hiertoe in staat gesteld door het ontbreken van voldoende stuurinformatie, anderzijds geven managers aan daarin zelf ook een rol te hebben die nadrukkelijker ingevuld kan worden. 3.15

Het management geeft aan met name behoefte te hebben aan: a b c

Interpretatie, analyse en advies op de aangeboden data. Bedrijfseconomische prognoses. Inhoudelijke stuurinformatie op het niveau van het eigen werkplan.

Medewerkers en cultuur 3.01

De kwaliteit van medewerkers is over het algemeen goed. Het merendeel van de

medewerkers wordt door het bestuur en door managers als goed ervaren. De gemiddelde DGG medewerker wordt getypeerd als: inhoudelijk sterk, professioneel gedreven, betrokken, enthousiast, hard werkend en collegiaal. Tegelijkertijd kan de gemiddelde DGG-medewerker volgens gesprekspartners nog groeien in (waarbij wij ons realiseren dat de benodigde competenties per afdeling verschillen): a Externe gerichtheid. b Resultaatgerichtheid. c 3.02

Zakelijk werken.

De resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek zijn positief. De resultaten zijn

in vergelijking met voorgaande jaren sterk verbeterd en in vergelijking tot andere directies heeft DGG een duidelijk positiever oordeel over de voorbeeldfunctie en het vertrouwen van/in de leidinggevenden. 3.03

De kwaliteit en opvolging van de P&O-cyclus is goed, aan verdere verbetering wordt

gewerkt. 3.04

Het samenspel met de OC is goed, met enkele aandachtspunten. De OC geeft aan vanuit

DGG voldoende gefaciliteerd te worden en de relatie met de directeur wordt als constructief en goed omschreven. Als belangrijkste aandachtspunten in de relatie met de directeur worden genoemd het wederzijds bewaken / vasthouden van reeds lang vooruit geplande afspraken en het ter voorbereiding op vergaderingen tijdig aandragen van te behandelen stukken. 3.05 Medewerkers zijn kritisch over de mate van verkokering en cultuurelementen, zoals het niet nakomen van afspraken en het onvoldoende elkaar aanspreken. De cultuur binnen DGG wordt door medewerkers zelf getypeerd als: open, collegiaal met korte lijnen. Tegelijkertijd wordt aangegeven dat DGG nog sterker moet investeren in:


13

a b c

Het stimuleren van samenwerking. Zelfkritisch vermogen. Het elkaar aanspreken op ongewenst gedrag / resultaten.

d e

Nakomen van afspraken. Het maken van keuzes / ‘nee’ zeggen.

Omgevingsgerichtheid en imago 3.06 De geraadpleegde externe partners van DGG zijn tevreden over de samenwerking met DGG. Zij beschouwen DGG als een constructieve partner waarmee zij vaak langjarige relaties hebben en waarbij de lijnen kort zijn. Er zijn nog enkele aandachtspunten: DGG zou de samenwerking met externe partijen meer proactief en vooral ook integraler op kunnen pakken (accountmanagement). 3.07

De externe gerichtheid van DGG wordt als voldoende ervaren, DGG heeft over het

algemeen voldoende aandacht voor de omgeving. Zowel medewerkers als managers geven echter aan dat agenda’s gedomineerd worden door interne afspraken, wat ten koste gaat van de oriëntatie naar buiten. 3.08 Er is veel aandacht voor dienstverlening, DGG zou volgens managers en medewerkers echter meer effectmetingen uit moeten voeren, om meer zicht te krijgen op de effecten van het beleid. Bedrijfsvoering en financiën 3.09

In de kwaliteit van de bedrijfsvoering moet ook de komende jaren geïnvesteerd worden. De

bedrijfsvoering bij DGG is de afgelopen jaren verbeterd en DGG heeft een groot aantal verbetertrajecten uitgezet om de bedrijfsvoering verder te professionaliseren. Bij de overkomst van de sector Openbare Ruimte zijn achterstanden in de bedrijfsvoering geconstateerd. Er is veel geïnvesteerd in het op een hoger plan tillen van de bedrijfsvoering bij de sector. Ondersteunende instrumenten voor programmering en planning ontbreken. 3.10

Van BOS wordt meer facilitering en ondersteuning in het professionaliseren van de

bedrijfsvoering verwacht. Met inachtneming van het uitgangspunt dat managers integraal verantwoordelijk zijn voor bedrijfsvoering, wordt met name meer centrale regie verwacht bij de totstandkoming van: a b c 3.11

P&C-instrumenten als afdelings- en bureauplannen. Inrichting capaciteitssturing. Ontsluiten van afdelingsspecifieke managementinformatie.

De samenwerking tussen BOS en de bedrijfsbureaus kan beter. BOS is diverse trajecten


14

gestart om ondermeer de samenwerking met de bedrijfsbureaus en decentrale financiële medewerkers te verbeteren. Desondanks leidt de rolen taakverdeling tussen BOS en de bedrijfsbureaus nog regelmatig tot discussie. Het gebrek aan duidelijkheid en acceptatie van de rolen taakverdeling staat een effectieve samenwerking in de weg. Dit aandachtspunt wordt zowel gemeentebreed als binnen DGG onderkend en opgepakt. Kennis, kwaliteit en verandering 3.12 Er is behoefte aan betere en meer structurele informatiedeling, kennisdeling en interne communicatie. Het onderling delen van kennis en informatie vindt onvoldoende (gestructureerd) plaats en leidinggevenden hebben behoefte aan een explicietere terugkoppeling vanuit het Directieteam. 3.13

Er wordt stevig geïnvesteerd in digitalisering, wel zijn er nog enkele aandachtspunten.

DGG heeft hoge prioriteit gegeven aan het doorvoeren van digitalisering en heeft zelfs landelijk bekende successen op het gebied van digitalisering geboekt. Als aandachtspunt wordt het grote aantal applicaties genoemd en te vaak zijn er binnen verschillende afdelingen verschillende applicaties voor vergelijkbare werkzaamheden aangeschaft die vervolgens niet met elkaar kunnen communiceren. Processen en prestaties 3.14 DGG werkt aan de verbetering van projectmatig werken en heeft het professionaliseren van projectmatig werken als speerpunt voor 2009 benoemd. Voor medewerkers is nog onvoldoende duidelijk hoe lijnsturing en projectsturing zich tot elkaar verhouden. Projectmatig werken wordt nog onvoldoende benut als vehikel om samenwerking te verbeteren. Bovendien is er sprake van onduidelijkheid in de rolverdeling tussen het Projectbureau en bureau projectcoördinatie van het Ingenieursbureau, zowel voor opdrachtgevers als voor de medewerkers zelf. 3.15 De continue aandacht op efficiëntie leidt tot druk op kwaliteit. Binnen de gemeente Nijmegen is er al geruime tijd aandacht voor het verhogen van de efficiëntie. Het einde van deze efficiencyslag is in zicht, waarbij gewerkt is aan: a Efficiënter inrichten van processen. b Het doorvoeren van bezuinigingen. c Het invullen van personele taakstellingen. 3.16 De continue druk om de efficiëntie te vergroten heeft tot gevolg dat keuzes vooral gericht zijn op ‘minder’ (lees: efficiënter) in plaats van ‘beter’. De aandacht voor het optimaliseren van kwaliteit, zowel in beleid als in personele zin, staat daarmee onder druk.


15

3.17 Over de aanpak en uitvoering van een groot aantal routinematige processen (vergunningverlening, toezicht, handhaving), waarin het merendeel van de DGG-medewerkers werkzaam is, wordt over het algemeen positief geoordeeld. De beeldvorming wordt echter vooral beheerst door de aanpak van niet routinematige processen en de positieve beelden worden ondergesneeuwd.


16

DGG ontwikkelt door

DGG december 2009

Inleiding Het college van B&W heeft besloten om de 213a onderzoeken in te gaan vullen middels preventieve doorlichtingen. DGG heeft zich vrijwillig voor de pilot gemeld. Het onderzoek is uitgevoerd door PricewaterhouseCoopers in de eerste helft van 2010. De rapportage is opgeleverd aan de opdrachtgever, de gemeentesecretaris en na het zomerreces besproken. De bevindingen ten aanzien van de preventieve doorlichting als methodiek zijn positief. Het onderzoek was zeer intensief, breed, grondig en scherp. De gehanteerde werkwijze zorgt ervoor dat binnen en buiten de dienst actief een kritisch zelfbeeld wordt opgehaald. Het management van DGG herkent de resultaten van de doorlichting en is met de doorontwikkeling van de dienst aan de slag gegaan. De verbeterpunten zijn in een meerjarenplan verankerd waarvan de belangrijkste onderdelen hier worden samengevat.

Hoofdconclusies De resultaten van de preventieve doorlichting zijn verwoord in een lijvige rapportage, waarvan de managementsamenvatting als bijlage is toegevoegd (bijlage 1). PricewaterhouseCoopers trekt twee hoofdconclusies: De eerste hoofdconclusie is dat DGG inhoudelijk deskundig, vakmatig en betrokken is. De werksfeer is uitstekend, de inzet hoog en de kwaliteit van routinematige processen/kerntaken is goed. DGG scoorde zeer hoog bij het MTO. Externe partijen zijn tevreden. De tweede hoofdconclusie is dat DGG ambitieus is en vanuit een situatie van achterstallig onderhoud de afgelopen jaren goede verbetertrajecten in gang heeft gezet, die resultaten opleveren. Echter een aantal randvoorwaarden is nog niet op orde om optimaal te kunnen presteren. Het gaat dan om een samenhangende en breed bekende richting, een doorzichtige organisatiestructuur, meer samenwerking en integrale afstemming en blijven investeren in de bedrijfsvoering (zie pagina 3 bijlage 1).

1

DGG ontwikkelt door

Vervolgproces Zoals PwC terecht weergeeft waren we al bezig met een aantal verbetertrajecten. De hoofdconclusies uit de preventieve doorlichting geven meer focus en richting aan de organisatieontwikkeling van de dienst DGG. We gaan: ››

zeker ook behouden en consolideren wat goed gaat

››

de goede verbeteracties die al in gang gezet zijn afronden

››

de doorontwikkeling van de dienst gestructureerd oppakken in een meerjarenplan

Alle punten uit de conclusies vinden hun plek in het meerjaren plan van aanpak “DGG ontwikkelt verder” dat langs vijf thema’s is gestructureerd: 1. opstellen richting gevend visie document 2. de organisatie stapsgewijs meer doorzichtig en doeltreffend maken en de doorontwikkeling in de organisatie verankeren 3. verbeteren integrale samenwerking en afstemming door: › projectmatig werken versterken › planning en programmering verbeteren › beleidsproducten projectmatig opstellen en beter afstemmen › interne communicatie, informatie-uitwisseling, kennismanagement verbeteren 4. blijven investeren in de bedrijfsvoering 5. blijven investeren in de cultuur van samenwerken en leren leren De verdere ontwikkeling van DGG kan niet bereikt worden met een simpele organisatieverandering. De cultuur van samenwerken en integraal sturen moet ook versterkt worden. Daarom is een meerjarig proces gestart waarin langs deze vijf lijnen op een samenhangende manier wordt gewerkt. “DGG ontwikkelt verder” bepaalt de komende jaren de agenda van de organisatieontwikkeling van de dienst. Alle acties zijn of worden vertaald in plannen van aanpak die ook in het directieplan en in de afdelingsplannen cq. bureauplannen tot concrete acties leiden. In januari 2010 is de eerste integrale doorvertaling naar de afdelingsplannen en bureauplannen klaar.

2

DGG ontwikkelt door

De verbetermaatregelen worden binnen een vierjaren cyclus geïmplementeerd. Volgens het principe is de volgende preventieve doorlichting van DGG in 2013. Voor de vijf thema’s wordt in overzichtelijke en goed te monitoren stappen gewerkt aan het bereiken van het einddoel. De doorlooptijd en de te zetten stappen verschillen echter. Dat levert het volgende beeld op: 0. Bemensing op orde

Voorbereiding

Concept 1

1. Richting geven

Definitief 2

voorbereiding

2. Organisatie passend

Stapsgewijze uitvoering

3. Integrale Samenwerking

1.Projectmatig Werken 2.Beleidsproducten Integraal 3.Plannen en Programmeren 4.Interne Communicatieverbetering

4. Bedrijfsvoering 5. Cultuur

Bedrijfsvoering ondersteunt Cultuur ondersteunt

Nu

03 -2010

01 -2010

01 -2011

01 -2012

“DGG ontwikkelt verder” gebeurt in opdracht van de directeur DGG en het volledige management heeft (deel)verantwoordelijkheden. Om de ontwikkeling te verankeren in de organisatie, wordt een veranderorganisatie ingericht die de integrale voortgang bewaakt. “DGG ontwikkelt verder”heeft alleen kans van slagen als er vanuit het collectieve management met energie en focus aan gewerkt wordt. Helaas vielen in het najaar van 2009 op cruciale plaatsen een aantal vacatures in het management van DGG. DGG was weliswaar al gestart maar om met voldoende kracht door te kunnen gaan moesten de vacatures met spoed opgevuld worden. Dit is gelukt en met ingang van 1januari 2010 is het team compleet in gaan we in de nieuwe samenstelling voortvarend aan de slag. “DGG ontwikkelt verder” heeft ook alleen kans van slagen als het gedragen wordt door de medewerkers. Daarom worden zij in de realisatie van het traject actief betrokken. Het plan van aanpak heeft overigens reeds de instemming van de OC en komt ook in een bijeenkomst van de OR aan de orde.

1

Opstellen richtinggevend visie document Inmiddels is een missie/visie document voor DGG in concept gereed: “het is de Ruimte die ons bindt”. Dit document wordt verder besproken binnen DGG en met de andere diensten en zal in januari 2010 definitief zijn.

3

DGG ontwikkelt door

Hoofdlijnen uit de missie/visie. DGG heeft drie kerntaken: beheer en onderhoud openbare ruimte, vergunningverlening, handhandhaving en toezicht en de ruimtelijk economische strategie en ontwikkeling van de stad. Vanuit de burgers, bedrijven en instellingen gedacht moet DGG op deze drie taakvelden haar taken met inhoudelijke kwaliteit, inzet en klantgerichtheid presteren. De kracht van onze organisatie wordt voor een belangrijk deel bepaald door onze medewerkers. DGG wil een organisatie zijn waar medewerkers relatief zelfstandig, met plezier, kennis en inzet, zakelijk, efficiënt en klantgericht samenwerken; zowel binnen als buiten de gemeente. Om de stad het gemeentebestuur, het college en de portefeuillehouders op de drie taakvelden optimaal te kunnen bedienen hebben we voor het organisatieprincipe gekozen waar programmamanagement en lijnsturing zoveel mogelijk samenvallen. De programma’s zijn als het ware delen van de kolommen in het onderstaande schema. De programmamanagers zijn verantwoordelijk voor alle taken in het programma van initiëren, maken en programmeren van beleid, tot en met het klantgericht realiseren en verantwoorden. Dit organisatiemodel is krachtig. Er kan snel, daadkrachtig en met expertise rechtstreeks gestuurd worden op het realiseren van de programma’s. Het organisatiemodel ondersteunt daarmee optimaal het realiseren van onze kerntaken. We zijn ons ervan bewust dat het organisatiemodel verkokering als potentieel nadeel heeft. Daarom willen we ook expliciet aandacht besteden aan de afstemming en integrale samenwerking. Dit is inhoudelijk vooral nodig op de onderdelen integraal beleid en zakelijk, efficiënt en integraal programmeren en realiseren. In het schema zijn deze verbeeld als de twee horizontale velden die over de taakvelden heen de organisatie van DGG verbinden. Wat betreft de aansturing van de dienst betekent het voorgaande dat er naast de reguliere organisatie van lijn-en programmamanagers ook expliciet sturing moet zijn op de verbindingen, zowel binnen de drie taakvelden afzonderlijk als over alle programma’s heen. De bedrijfsvoeringkolom moet stevig staan maar de afdelingshoofden moeten, naast het programmamanagement, zelf voldoende toekomen aan en verantwoordelijkheid nemen voor organisatie en bedrijfsvoering.

De DGG Rollen Ruimtelijk Economische Strategie en Ontwikkeling

Beleid

Integrale Realisatie

4

DGG ontwikkelt door

Beheer en Onderhoud Openbare Ruimte

Vergunning, Handhaving, Toezicht

2 De organisatie doorzichtig en doeltreffend Zoals aangegeven kiest DGG er bewust voor om de programmasturing te versterken door het lijnmanagement zoveel mogelijk te laten samenvallen met het programmamanagement. De preventieve doorlichting wijst er terecht op dat dit organisatieprincipe niet overal is doorgevoerd, met name niet binnen de sector Openbare Ruimte. Als eerste wreekt zich dit op het terrein van mobiliteit. De problematiek van bereikbaarheid en parkeren staat al enige jaren bovenaan de prioriteitenlijst voor burgers en bedrijven, terwijl de organisatie juist op dit onderwerp nog versnipperd is. Inmiddels is, met instemming van de OC, de gemeentesecretaris en de betrokken portefeuillehouders, het traject gestart om voor maart 2010 één afdeling mobiliteit te maken die wordt aangestuurd door de programmamanager. Het resultaat van deze organisatieverandering moet zijn dat alle disciplines die betrokken zijn bij verkeer en parkeren, efficiënter samenwerken met elkaar. Vanuit deze focus kunnen ze ook beter samenwerken met andere onderdelen van de organisatie en de stad en het bestuur beter bedienen. De volgende stap is het verder integreren van de sector Openbare Ruimte binnen de dienst. Het hoofd van de sector Openbare Ruimte heeft, met instemming van de OC, inmiddels de opdracht om in maart 2010 een gedragen voorstel te doen om de overige delen van Openbare Ruimte, conform het genoemde organisatieprincipe, efficiënt, zuinig en effectief in de dienst te integreren. Expliciet wordt daarbij onderzocht of het samenvoegen van het Projectbureau en het Ingenieursbureau de integrale samenwerking in de realisatie van ruimtelijke projecten kan versterken. De preventieve doorlichting leidt tot drie aandachtspunten voor de organisatie van de bedrijfsvoering: het profiel van het management, de taakverdeling tussen de centrale en decentrale afdelingen bedrijfsvoering en de kwaliteit van de medewerkers in de bedrijfsvoeringkolom. Wat betreft het management is het nodig om naast de inhoud ook voldoende te sturen op organisatie en bedrijfsvoering. Bij het invullen van de vacatures van hoofd BOS, hoofd Stadsontwikkeling en hoofd Archeologie en Monumenten is hier nadrukkelijk op ingezet. Het nieuwe hoofd BOS heeft de opdracht om voor april 2010 een plan van aanpak te maken voor de organisatie van en de kwaliteit in de bedrijfsvoering dat ertoe moet leiden dat de centrale regie versterkt wordt, het management hun rol op de bedrijfsvoering voldoende waar maakt en de directe ondersteuning van medewerkers en management in stand blijft. Daarbij wordt rekening gehouden met de reeds bekende resultaten van de doorlichting van de bedrijfsvoering gemeentebreed.

5

DGG ontwikkelt door

De preventie doorlichting geeft aan dat de verbeterslagen op het taakveld vergunningverlening, handhaving en toezicht voldoende verankerd zijn in het traject Gewoon Goed Geregeld. Zoals is afgesproken in Gewoon Goed Geregeld wordt eind 2010 bezien of het verder samenvoegen van vergunningverlening, handhaving en toezicht de klantgerichtheid en de efficiency beter zou ondersteunen. Dan is er ook meer zicht op de ontwikkeling van de omgevingsdiensten, de regionalisering van de brandweer en de effecten van de nieuwe regelgeving.

3

Verbeteren samenwerking en afstemming Een kernthema uit de preventieve doorlichting en een essentieel onderdeel van de missie/visie is het verbeteren van de integrale samenwerking. Dit willen we bereiken door: ››

projectmatige werken te versterken

››

programmeren en planningen te versterken

››

beleidsproducten projectmatig te maken en beter af te stemmen

››

interne communicatie, kennismanagement en informatie uitwisseling te verbeteren

››

te sturen op de verbindende thema’s

Projectmatig werken De missie/visie slogan van de dienst DGG is “het is de Ruimte die ons bindt”. Als het gaat om het verbeteren van de samenwerking en afstemming is projectmatig werken dé manier om in ruimtelijke ontwikkelingen samen zakelijk te werken. Vorig jaar was het verbeteren van projectmatig werken daarom al een thema voor het directieplan. De komende jaren zal het projectmatig werken verder worden uitgewerkt. Het plan van aanpak voorziet in een vertaling tot op het niveau van de individuele medewerkers, inclusief de instrumenten en de houding en gedrag die daarvoor nodig zijn. Inmiddels is het een directieoverstijgend initiatief omdat ook DWS heeft aangegeven te participeren in dit traject. Consequent projectmatig werken levert op vele fronten winst op: meer resultaatgericht, planmatig en efficiënt werken en het beter beheersen van de risico’s. Dit maakt het mogelijk om op tijd en samen met de verantwoordelijke bestuurders zo nodig bij te sturen. De eerste stappen van het plan van aanpak zijn in november 2009 gerealiseerd. Alle opdrachtgevers, projectmedewerkers en leidinggevenden hebben een cursus gevolgd die de principes van projectmatig werken en de daarbij behorende rollen, taken en verantwoordelijkheden opfrist. Verder zijn de formats herijkt en een aantal nieuwe hulpmiddelen beschikbaar gesteld. Hoofd Projectbureau is de eerst verantwoordelijke om in samenwerking met het hoofd Ontwikkelingsbedrijf voor de verdere implementatie van het plan van aanpak projectmatig werken zorg te dragen.

6

DGG ontwikkelt door

Planning en programmeren Binnen DGG organisatie worden meerdere vormen van programmering en planning van producten en capaciteit gehanteerd. De kwaliteit daarvan is verschillend, de planningen worden nog onvoldoende op elkaar afgestemd en de cyclus van planningen maken en bijstellen kan steviger. Het afgelopen jaar is een aantal verbeteringen doorgevoerd o.a. in de investeringsorganisatie (de werkbegroting voor 2010 was ruim op tijd klaar) en de capaciteitsplanning. Hoofd BOS heeft de opdracht om, samen met hoofd Projectbureau en sectorhoofd Openbare Ruimte voor april 2010 een plan van aanpak te maken voor het verder versterken van de planning en programmering binnen DGG en de afstemming daarvan met andere diensten; vooral DWS. Daarmee willen we bereiken dat we meerjarig en integraal nog beter sturen op producten, geld, capaciteit en kwaliteit. Een betere sturing op het eigen werk geeft medewerkers meer grip op hun werkdruk (een thema uit het MTO). Het college krijgt beter inzicht in wat de dienst wel en niet aan kan en wat de effecten van bezuinigingen zijn. Het voorspellend vermogen van de investeringsorganisatie wordt hiermee ook vergroot. Het plan van aanpak zal niet alleen aandacht besteden aan instrumenten en faciliteiten maar ook aan het versterken van de cultuur van plannen en verantwoorden. Beleidsproducten Een bevinding van de doorlichting is dat de beleidsproducten nog te vaak vanuit kokers tot stand komen en niet op elkaar afgestemd zijn. DGG onderkent dit en heeft actie ondernomen. Inmiddels is het programmamanagers overleg opgestart dat, onder voorzitterschap van directeur DGG en met ondersteuning van een secretaris, onderlinge afstemming ondersteunt en strategische discussies voorbereidt. Daarnaast is besloten om de beleidsproducten projectmatig tot stand te brengen om het proces van resultaatgerichte integrale afweging tussen de programma’s van DGG, DWS en DIW beter te faciliteren. In het Projectbureau wordt tot slot ook capaciteit projectleiders voor beleidsproducten georganiseerd (deels uit de bestaande organisatie). Informatie-uitwisseling De doorlichting geeft aan dat de medewerkers behoefte hebben aan meer interne communicatie, informatie-uitwisseling en kennismanagement. Met het versterken van deze elementen kan de onderlinge samenwerking en afstemming ook ondersteund worden. Hoofd BOS heeft opdracht om in overleg met de afdeling Communicatie voor april 2010 een voorstel te doen voor een plan van aanpak dat verbonden wordt met de andere trajecten in de verbetering van de samenwerking binnen en buiten DGG én met de investeringen in de cultuur van de organisatie (zie hoofdstuk 4).

7

DGG ontwikkelt door

Sturing Het versterken van de integrale samenwerking is een verantwoordelijkheid voor alle programmamanagers. Om het integraal samenwerken beter te borgen, worden zowel voor de drie taakvelden als voor de verbindende thema’s beleid en realisatie, een afdelingshoofd expliciet verantwoordelijk gesteld voor het bewaken van de voortgang.

4

Blijven investeren in de bedrijfsvoering Een goede bedrijfsvoering ondersteunt de primaire processen optimaal. De doorlichting leert dat er afgelopen jaren stevige verbeteringen zijn doorgevoerd (bijvoorbeeld GRP, parkeerbegroting en managementinformatie) maar dat we zelf ook vinden dat het nog beter kan. Overigens is het aantal concrete conclusies van PwC beperkt. Voor “DGG ontwikkelt verder” zijn het blijvend versterken van de bedrijfsvoering in het algemeen en het ondersteunen van de ontwikkelingen op elke van de vijf thema van belang. Onder aansturing van hoofd BOS wordt de komende jaren de centrale regie op de bedrijfsvoering versterkt, waarbij niet alleen de bedrijfsvoeringkolom maar ook het management expliciet aangesproken wordt (zie ook hoofdstuk 2). We zetten daarbij niet alleen in op de financiën maar ook op het versterken van de ICT, juridische zaken en integraal adviseren. Daarnaast wordt in elk van de vijf thema’s uit “DGG ontwikkelt verder” ook aandacht besteed aan de ondersteuning van de ontwikkeling vanuit de bedrijfsvoeringfuncties.

5 Blijven investeren in de cultuur De doorlichting geeft aan dat de medewerkers van DGG inhoudelijk sterk betrokken, loyaal aan het bestuur en trots op de stad zijn. De werksfeer in de dienst is open, informeel en positief. De verhoudingen zijn goed en de inzet is hoog. Dat zijn kwaliteiten die mede de fundamenten voor “DGG ontwikkelt verder” vormen en die moeten we koesteren! Onder aansturing van de directeur DGG wordt in de komende jaren vooral aandacht besteed aan het behouden van het goede en het versterken van de cultuur van zakelijk samenwerken; resultaat gericht, neem je verantwoordelijkheid, afspraak is afspraak en zoek elkaar op. De aanpak daarvan moet aansluiten bij al lopende trajecten als “leren leren” en bij de ontwikkeltrajecten van de vijf thema’s. Uiterlijk april 2010 is het totale plan van aanpak gereed.

8

DGG ontwikkelt door

DGG ontwikkelt door Bergiet Drummen december 2009

Directie Grondgebied Ingekomen stuk D1 (PA 24 februari 2010) Economische Zaken. Ons kenmerk Datum uw brief

Recommend Documents