DEFINITIEVE VERSIE 26 FEBRUARI S C H O O L P L A N

DEFINITIEVE VERSIE 26 FEBRUARI 2008.

SCHOOLPLAN 2008 - 2012

Inhoud

1.

Inleiding

3

2.

Zakelijke gegevens

4

3.

Positiebepaling

5

4.

Missie en Visie

6

5.

Interne en Externe factoren

8

6.

Komst van De Monnikskap

12

7.

Kwaliteitsbevordering

12

8.

Leerlingenzorg

13

9.

Bedrijfsmatige posities

14

10.

Arbobeleid – ziekteverzuim

15

11.

Nieuwe Ontwikkelingen

16

12.

Afdelingsbeleids- en Activiteitenplan

18

Dominicus College Nijmegen

#

Schoolplan 2008 - 2012

2 van 19

1.

Inleiding

Met dit Schoolplan beoogt de directie van het Dominicus College een kwaliteitsdocument af te geven, waarin zij de school anno NU positioneert en waarin zij aangeeft, wat zij in een periode van vier jaar op verschillende beleidsterreinen wil hebben geëffectueerd [periode 2008 – 2012]. Het Dominicus College is een van de zeven scholen, die vallen onder het bestuur van de Alliantie Voortgezet Onderwijs voor Nijmegen en het Land van Maas en Waal. Het Dominicus College verzorgt reeds 152 jaar onderwijs in Nijmegen. Het Dominicus College is een school met vier afdelingen. Drie afdelingen, georganiseerd naar onderwijstype: havo, atheneum en gymnasium en daarnaast een afdeling voor leerlingen met een handicap of ziekte (cluster 3). De laatste afdeling (eveneens regulier voortgezet onderwijs) staat bekend onder de naam De Monnikskap. Kenmerkend voor de school is de verticale structurering naar afdelingen. Zo kent de school geen brugklassen maar eerste klassen havo, havo-atheneum, atheneum en gymnasium. In de havo-atheneumklas wordt onderwijs gegeven op atheneum niveau en wordt met extra inzet getracht leerlingen te laten instromen in klas twee atheneum. De school tracht in goed overleg met de aanleverende basisschool, de leerling en de ouders de capaciteiten en ambities van de nieuwe leerlingen in te schatten en plaatst de leerling daarna direct in het overeengekomen onderwijstype. Uitzondering op deze regel vormt De Monnikskap. Hier wordt onderwijs verzorgd op havo, atheneum en gymnasium in de leerjaren drie en hoger. De school is in overleg met het departement om ook het onderwijs aan klas een en klas twee te mogen gaan verzorgen. De Monnikskap kent een eigen aannamebeleid. De school kent een kleine directie, bestaande uit een algemeen directeur en een directeur bedrijfsvoering. Daarnaast staat voor ieder van de vier afdelingen een afdelingsleider. Met vanuit de directie gemandateerde bevoegdheden, is de afdelingsleider integraal verantwoordelijk voor de betreffende afdeling. In bedrijfsmatige termen zou bij het begrip ‘afdeling’ gedacht kunnen worden aan business units. Jaarlijks produceren afdelingsleiders in de maand mei een afdelingsbeleidsplan, dat wordt voorzien van een afdelingsactiviteitenplan. Deze plannen dienen te worden gezien als belangrijke onderliggende documenten van dit schoolplan. Naast dit schoolplan zijn andere documenten als aanvullend van belang: • Het Strategisch Beleidsplan van de directie van het Dominicus College van mei 2006; • ‘Op de Rug van een Zwaan’, een onderwijsnotitie van september 2007 van de directie van het Dominicus College; • Werken op het Dominicus College 2007 – 2008, directienotitie van oktober 2007 o.m. over taakbeleid; • ‘Onderzoeken – wat is er leuker?’, een directienotitie van februari 2008 over de diverse aspecten van opleiden binnen het Dominicus College • De schoolgids; • Het wervingsboekje – december 2007.


#


3 van 19

Dit schoolplan vervangt het vorige schoolplan volledig. Reden voor deze geheel nieuwe opzet is drieledig, ten eerste vanwege het verstrijken van de geldigheidsdatum van het voorgaande Schoolplan, ten tweede vanwege het afstoten van het vmbo-t in augustus 2007 en ten derde vanwege de start van het proces om te komen tot kernteamvorming op de diverse afdelingen.

2.

Zakelijke gegevens

De School Dominicus College Nijmegen Adresgegevens hoofdgebouw:

Energieweg 93 6541 CZ NIJMEGEN 024 377 21 64 (telefoon) 024 379 07 58 (fax)

Adresgegevens De Monnikskap:

Hengstdal 3 6522 JV NIJMEGEN 024 324 36 09 (telefoon) 024 360 16 97 (fax)

Postadres:

Postbus 40020 6504 AA NIJMEGEN

Website: E-mailadres:

www.dominicuscollege.nl [email protected]

Bankrelatie:

Rabobank Rijk van Nijmegen 127937218 t.n.v. Dominicus College

Bevoegd gezag:

Alliantie Voortgezet Onderwijs voor Nijmegen en het Land van Maas en Waal Postbus 6618 6503 GC NIJMEGEN


#


4 van 19

3.

Positiebepaling

In de onderwijsnotitie van de directie ‘Op de Rug van een Zwaan’ wordt ingegaan op de veranderingen, die in de tweede helft van de vorige eeuw en in de jaren 90 van de vorige eeuw optraden voor VO-scholen. Te denken valt aan de maatschappelijke veranderingen met een toenemende individualisering, het verdwijnen van het verenigingsleven, de invloed van de automatisering en informatisering binnen onze maatschappij, aan de lump-sum financiering, aan veranderingen in economisch eigendom van gebouwen en terreinen en aan verandering in het toezicht door de Onderwijsinspectie. Voor het Dominicus College kan hier nog aan toegevoegd worden de verandering ten gevolge van de doordecentralisatiegelden voor groot onderhoud vanuit de gemeente Nijmegen en zeker niet in de laatste plaats de sterk positieve verandering in de vermogenspositie ten gevolge van de verkoop van de in economisch eigendom gehouden gronden. De veranderingen in het toezicht door de Onderwijsinspectie, waarbij kwaliteitseisen over diverse gebieden binnen de schoolorganisatie worden vastgesteld, nodigt scholen uit te werken aan kwaliteit van het onderwijs en daarvan ook verslag te doen naar stakeholders. (‘Schools must speak for themselves’ – Een variant op het Schotse inspectiemodel doet haar intrede). Het tweejarige kwaliteitsonderzoek van het Dominicus College volgt dit model op de voet. Bovenstaande departementale wijzigingen in beleid geven enerzijds de onderwijsinstellingen meer bewegings- en beleidsvrijheid, maar dwingen hen anderzijds tot verslaggeving (financieel, onderwijskundig en sociaal) naar betreffende stakeholders. In de periode van de jaren 60 tot de tweede helft van de jaren 90 van de vorige eeuw treedt een versnippering op van sociale verbanden binnen de samenleving (bv. sterke terugloop binnen het verenigingsleven, afbrokkeling van kerkelijke verbanden/ontzuiling, terugloop in ledental van politieke partijen en vakbeweging). Er treedt een toenemende individualisering binnen onze maatschappij op. Deze individualiseringsgolf eist van onderwijsinstellingen regelmatig bijstellen van visie en missie en dwingt onderwijsinstellingen tot herformuleren van strategie. Hierbij staat een aanbod van maatwerk ‘aan de klant’ steeds meer voorop. Onderwijsinstellingen worden gedwongen te kunnen omgaan met variatie, waarbij een dilemma ontstaat bij aanbod van dit maatwerk: mate van klantgerichtheid en de eigen pedagogische en didactische verantwoordelijkheid van de onderwijsinstelling. Deze dwang tot omgaan met variatie en de daarbij optredende ‘viability’ (levensvatbaarheid) van de onderwijsorganisatie, wordt nog eens extra versterkt door de snelheid waarmee kennis, technologie en maatschappelijke ontwikkelingen voortschrijden. Jonge mensen moet geleerd worden zich met een hoge mate van effectiviteit nieuwe inzichten te blijven verwerven. Naast de hierboven genoemde sociale veranderingen in onze maatschappij (individualisering) en de snelheidsverandering, waarmee bepaalde vormen van kennis zich laten benaderen (het leren-leren), is de exponentieel in snelheid toegenomen automatisering er debet aan, dat samenwerken tussen groepen mensen, los van tijd en plaats (netwerksystemen), toeneemt. De hier genoemde argumenten zijn voor het Dominicus College aanleiding om te komen tot transformatie. Met transformatie wordt hier bedoeld: schoolorganisatieveranderingen, met als doel beschikbare menselijke en materiële hulpbronnen zo effectief en efficiënt mogelijk


#


5 van 19

inzetten voor de optimalisering van het primaire proces [het instructieproces en de socialisatie-effecten van de schooltijd]. Binnen het Dominicus College stond na augustus 2007 – het vertrek van onze vmbo-t afdeling naar een binnen de Alliantievo aanwezige zusterschool – met name de havoafdeling in de schijnwerpers. Waar voorheen de vmbo-t afdeling de laagste onderwijsafdeling vormde, werd dit nu de havo-afdeling. Dat betekende tevens een verandering in aannamebeleid. Vmbo-t leerlingen waren niet meer toelaatbaar. In het kader van een duidelijke profilering is een eenduidig havo-advies met adequate Cito-score noodzakelijk om toegelaten te worden tot het eerste leerjaar. Dat betekent tevens dat een hoger interne doorstromingsresultaat en hoge eindexamenresultaten voor de toekomst worden nagestreefd. Kernteamvorming en onderwijsinnovatieve ontwikkelingen moeten leiden tot een meer nieuwsgierige en motiverende studiehouding van leerlingen. Vakoverstijgende projecten, samenwerkend leren, de mogelijkheid om Cambridge Engels te volgen en nauwere betrokkenheid van ouders en leerlingen zijn kernwoorden in de nieuwe ontwikkelingen. Havo-leerlingen moeten weer trots worden op hun opleiding. Voor de atheneumafdeling geldt ook dat gestreefd worden naar extra kwalificicaties voor leerlingen die dat aankunnen. Cambridge Engels, versterkt Frans en het volgen van Masterclasses zijn enkele voorbeelden daarvan. De gymnasiumafdeling zocht een niche in de markt en richt zich met haar productontwikkeling op de mogelijkheden, die de kleinschaligheid haar biedt [Artes Liberales, Filosofie, Studium Generale]. Met betrekking tot zijn katholieke identiteit heeft het Dominicus College er voor gekozen deze niet ter discussie te stellen en haar ook niet te zien als mogelijk middel ter profilering. De school zal echter vanuit haar 152-jarige traditie van de Dominicanen de uit haar identiteit voortvloeiende waarden en normen duidelijk articuleren.

4.

Missie en Visie

Missie Het Dominicus verzorgt onder één paraplu een drietal opleidingen, havo, atheneum en gymnasium. Deze drie zelfstandige onderwijssegmenten richten in synergie, ieder op zijn eigen wijze, hun talenten op het vinden van antwoorden op de door onze klanten (leerlingen en ouders) gestelde onderwijsvragen. In een inspirerende sfeer, voorzien van de modernste onderwijsleermiddelen en binnen de jongste nieuwbouw, werken medewerkers aan het tot stand brengen van een zoveel mogelijk op het individu gericht onderwijsaanbod. Met onze leerlingen werken wij, met wederzijds gedeelde creativiteit, aan een in toenemende mate groeiende eigen verantwoordelijkheid. Op het einde van hun studie staan er bij ons leerlingen klaar, die naast een voor hen maximaal bereikbare onderwijskundige bagage, een maatschappelijke en culturele bagage verworven hebben, waarmee zij zich een gedegen plaats kunnen verwerven in de 'global village'.’


#


6 van 19

Zij bezitten dan tevens de competenties om (maatschappelijk) verantwoorde keuzes te kunnen maken.

Visie De visie van het Dominicus College stoelt op een vijftal pijlers: • Persoonlijk Het individu wordt gewaardeerd – leerling en collega – en heeft invloed. Een heldere zorgstructuur begeleidt de leerling in sociaal-emotionele en studiezin. Maatwerk plaatst de leerling centraal in zijn leerproces. Excelleren mag bij ons!

•

Structuur Vier relatief kleine afdelingen – fysiek zoveel mogelijk gescheiden opererend – en directe plaatsing van leerlingen op een eigen afdeling. Duidelijke leefregels, refererend naar een eigen verantwoordelijkheid en afgestemd met de leerlingen. Heldere informatiestructuur via de elektronische leeromgeving.

•

Bètaprofilering De school is een Universumschool en heeft daarvoor ruim geïnvesteerd in ruimtelijke voorzieningen en middelen. De school heeft JetNet contacten/contracten met overheid en bedrijfsleven. Het nieuwe vak Universum tracht leerlingen in de onderbouw te verleiden tot meer belangstelling voor de natuurwetenschappen. Hierbij is de keuze voor vakoverstijgende projecten, die nieuwsgierigheid uitlokken een bewuste keuze.

•

Traditie De school bouwt voort op een 152-jarig onderwijsfundament van de orde der Dominicanen.

•

Contextrijk leren De school is van mening, dat het primaat van het leren niet uitsluitend is voorbehouden aan het proces binnen het klaslokaal, maar dat leren ook buiten het klaslokaal moet plaatsvinden. Leerlingen plaatsen in een verscheidenheid aan situaties geeft hen de mogelijkheid hun competenties te vergroten. Leren samenwerken, leren organiseren, leren evalueren en leren presenteren van je werk zijn door de school belangrijk geachte vaardigheden. Vakkenintegratie en het verkrijgen van onderzoeksopdrachten uit overheid en bedrijfsleven leveren een variatie in context op, die de verworvenheden uit het genoten onderwijs beter laten beklijven. Dit gevarieerde aanbod aan leermogelijkheden vergroot de betrokkenheid bij onze leerlingen en brengt leerlingen en docenten op een andere manier met elkaar in het leerproces tezamen. Er treedt een gewenste verbetering op van het pedagogisch klimaat en dientengevolge een toename van de kwaliteit van het leerproces. De school als lerende organisatie komt hierdoor in beeld en leidt tot gewenste innovatie.

Deze vijf pijlers hebben als doel leidraad te zijn voor de inrichting van het onderwijskundig proces binnen de school. Hierbij proberen wij ons steeds bewust te zijn van drie kwaliteitsvraagstukken: kwaliteit van de organisatie, kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de arbeidsrelaties. Bij dit inrichtingsvraagstuk kiest het Dominicus College er voor, dat de regeldruk wordt geminimaliseerd en het regelvermogen van het personeel toeneemt. Met betrekking tot de kwaliteit van de organisatie streeft de school er naar om ‘in control’ te zijn m.b.t. efficiency en inzet van middelen, marktgericht te blijven opereren, haar flexibiliteit te bewaken en innoverend gedrag te belonen. Met betrekking tot de kwaliteit van de arbeid bevordert de school het regelvermogen van haar werknemers. De inzet tot kernteamvorming binnen de afdelingen is daar een voorbeeld van. Empowerment van werknemers leidt tot creativiteit en ondernemingszin van werknemers. Innovatie kan hiervan een gevolg zijn. Geen ongebreidelde vrijheid in denken en doen, maar ‘control’ achteraf. Binnen het streven naar kernteamvorming zal de positie van de huidige coördinatoren worden gewijzigd. De coördinator zal een grotere rol toebedeeld krijgen in het veranderingstraject binnen de afdeling en in de binnen de afzonderlijke afdeling te organiseren uitwerking van het onderwijskundige beleid.


#


7 van 19

De mogelijkheid om te werken in recente nieuwbouw, voorzien van de modernste onderwijsmiddelen en rustige werkplekken, biedt kansen om de in de missie geformuleerde eigen verantwoordelijkheid van de leerling in zijn leerproces waar te maken. Met betrekking tot de kwaliteit van de arbeidsrelaties heeft de school bewust gekozen voor een platte structuur met een minimale directie. Ruim een derde deel van het personeelsbestand is de afgelopen jaren via natuurlijk verloop vervangen. Bewust personeelsbeleid heeft er de afgelopen drie jaren voor gezorgd, dat dynamisch personeel onze school is komen versterken. Op basis van aanwezige competenties bij nieuw personeel is bewust gekozen voor versterking, dynamiek en innovatie.

5.

Interne en Externe factoren

INTERNE beschouwing [SWot] De reeds genoemde afsplitsing van het vmbo-t en de realiteit dat de school gehuisvest is in recent opgeleverde nieuwbouw, gekoppeld aan de komst van De Monnikskap in 2009 naar ons terrein aan de Energieweg, bieden de school mogelijkheden. De vmbo-t afsplitsing geeft de school nieuwe impulsen om haar strategische doelen te herformuleren. Voor de school is een nieuwe ondergrens bepaald bij de aanname van nieuwe leerlingen. Nadat de school een onderzoek heeft laten verrichten naar de kwaliteit van interne communicatie, is nu ook een onderzoek ingezet naar de externe communicatie van de school, waarbij speciale aandacht uitgaat naar de komst van onze Monnikskap en de invloed die dit heeft op het toekomstige imago van het Dominicus College. De verkoop van de – in economisch bezit zijnde – gronden, heeft voor het Dominicus College een tweetal grote voordelen kunnen genereren: • Werken en leren binnen nieuwe gebouwen met moderne onderwijsmiddelen. Ruim van opzet en fysiek gericht naar de verschillende afdelingen [twee mediatheken; smartboards; diversiteit in lokalen]; • Een aanzienlijke verbetering van het Eigen Vermogen van de school, welk door interne doorverkoop van de onderwijsgebouwen aan de Alliantievo direct resulteerde in een aanmerkelijke versterking van de liquiditeit van de school. De concurrentie in Nijmegen tussen scholen voor VO is groot. Dit manifesteert zich nog eens extra aan de westkant van de stad en is van invloed op het te voeren beleid van het Dominicus College. De keuze om in deze markt te kiezen voor het profiel kwaliteitsschool, is er de oorzaak van dat het Dominicus zich enerzijds profileert met versterkt Engels [Cambridge Engels] en versterkt Frans [LinQ] en zich anderzijds profileert met bètaprofilering. Voor de gymnasiumafdeling is Cambridge Engels als verplicht vak ingevoerd, voor havo en atheneum is dit een keuzemogelijkheid. In het kader van de profilering van de school wordt onderzoek verricht naar de mogelijkheden voor het aanbod van versterkt Duits. Gezien de geografische ligging (grens en achterland) en de aanwezige netwerkrelaties lijkt het wenselijk de aanwezige contacten in de regio te benutten. De keuze voor de versterking van deze talen blijkt nu reeds zeer succesvol te zijn. Niet in de laatste plaats in kwalitatieve zin.


#


8 van 19

Vanuit de visie van de Onderwijsinspectie en eveneens vanuit de door de school periodiek gehouden eigen kwaliteitsenquêtes blijkt, dat doorstroom en examenresultaten goed scoren [havo blijft zorg houden]. De kwaliteitszorg en de wijze waarop de school zelf evalueert oogsten naast de hoge score voor het schoolklimaat waardering. Het hebben en het articuleren van een duidelijke onderwijskundige visie is voor het Dominicus College een belangrijke bouwsteen in haar ontwikkeling. Het Dominicus College dient aandacht en zorg te besteden aan een diversiteit van didactische werkvormen en er dient standaardisering te ontstaan bij de uitoefening van diensten, die door het mentoraat worden verleend. Er zal stimulering gaan plaatsvinden om het leerstofaanbod samenhang te laten vertonen en vooral in vakoverstijgend aanbod dient dit helderder te worden. Eveneens vraagt het onderwijsleerproces aandacht, hierbij is de leerling nog te weinig actief gericht op het leren. De havo-afdeling is een experiment gestart, dat een tweetal gebieden bestrijkt: enerzijds is sprake van een wijziging van de organisatiestructuur binnen de betreffende afdeling [aanzet tot kernteamvorming] en anderzijds een wijziging in het instructieproces [een bescheiden poging tot modulariseren – een ochtenddeel wordt ingezet om te onderzoeken of vakoverstijgende samenwerkingsprojecten voor leerlingen meer uitdagend zijn]. Een afzonderlijke notitie van de betreffende afdeling zal doelstellingen m.b.t. dit experiment formuleren en aangeven welke evaluatiemiddelen worden ingezet om het project (tussentijds) te kunnen volgen. Aan de noodzakelijke veranderingen, waarover het Dominicus College zich n.a.v. het voornoemde zal buigen, zijn drie dimensies te onderkennen: • Een contextuele dimensie [swot-analyse – sterte/zwakte analyse en kansen/bedreigingen analyse / argumenten zoals in de overwegingen hierboven zijn genoemd]; • Een inhouds dimensie [de aard van de problematiek en de oplossingsrichting die bij de verandering centraal staan / strategieformulering – kwaliteitseisen – structuur cultuur]; • Een proces dimensie [verloop en fasering van de veranderingen in de tijd – tempi]. Dat er sprake is van nauwe samenhang van deze dimensies mag als vanzelfsprekend worden verondersteld. Wellicht is het correct een beperking aan te brengen bij het hier gehanteerde begrip ‘veranderingen’: hier wordt niet zozeer gedoeld op groei van de organisatie, maar eerder op de processen, die leiden tot ontwikkeling van onze organisatie [de directie van het Dominicus College heeft in een eerder stadium reeds aangegeven, dat voor haar bedrijfseconomische overwegingen de basis zullen zijn voor de groei en het gewenste maximale leerlingenaantal van de school, waarbij optimale inzet van de (financiële) middelen t.b.v. het primaire proces wordt gewaarborgd]. Het Dominicus College is een opleidingsschool en participeert als zodanig binnen de door de Alliantievo verkregen subsidie. Een drietal opgeleide coaches uit eigen gelederen ondersteunen beginnende en zittende collegae in hun werk. Voor collegae is er de mogelijkheid geopend om te participeren in een onderzoekstraject binnen de school. Hierbij dient gedacht te worden aan een beperkte onderzoeksvraagstelling, die in tachtig klokuren tot resultaat moet kunnen leiden. De school onderkent de arbeidsmarktproblematiek en anticipeert hier mede op door via de werkgroep Imago van de Opleidingsschool te komen tot aantrekkelijke mogelijkheden voor jonge en oudere belangstellenden voor een baan in het onderwijs. Ultimo schooljaar 2007 –


#


9 van 19

2008 hoopt de werkgroep Imago haar voorstellen hieromtrent handen en voeten te hebben gegeven. De school streeft het Keurmerk Opleidingsschool te verwerven. Na jaren geleden reeds gestart te zijn met het aanbod van het vak Onderwijskunde, is er een ontwikkeling m.b.t. het ‘Tutorleren’. De school is doende haar contacten met instellingen voor hbo en universiteit duidelijker te structureren met het oog op onderwijsinnovatie en het verkrijgen van doorlopende leerlijnen en beroepenoriëntatie voor onze leerlingen. Hierbij speelt het versterken van ‘leren buiten de school’ en hechter samenwerken met het bedrijfsleven, de lokale politiek en overheid een eveneens belangrijke rol.

EXTERNE beschouwing [swOT] De nieuwe statuur van het Dominicus College: school voor havo, atheneum en gymnasium opent een nichemarkt. De binnen de Alliantievo ontwikkelde winkelnering voor zorgleerlingen via het COO biedt voor de school kansen om van deze expertise gebruik te maken [naast de expertise die binnen De Monnikskap reeds is ontwikkeld]. De bewuste keuze voor kleinschaligheid van de school en binnen de school wordt nog eens extra benadrukt door de in het Strategisch Beleid reeds aangekondigde ontwikkeling van kernteams binnen de respectievelijke afdelingen. Afname van regeldruk en toename van regelvermogen staan hier voor de afdelingen centraal. De school streeft er naar om deze kernteamvorming ultimo schooljaar 2007 – 2008 af te ronden. Er zal onderzoek gaan plaatsvinden naar de mogelijkheden tot koppeling van de binnen de school gebruikte elektronische leeromgeving aan die van externe bronnen. De koppeling met de databases van de Open Universiteit is daarbij interessant omdat hier zowel voor de leerling, alsook voor docent interessante objecten te halen zijn. Niet in de laatste plaats valt te denken aan evaluatie- en instructiemogelijkheden voor de docent. Hoewel de directie haar visie heeft gegeven aan haar stakeholders m.b.t. de gewenste leerlingenpopulatie, is er zorg m.b.t. de onderkant van de populatie [gewenste havo-instroom en dito kwalitatieve eisen] en de gewenste instroom aan de bovenzijde, het gymnasium. Niet correct uitgebalanceerde instroom in beide afdelingen zou leiden tot ongewenste groepsgrootte en dientengevolge extra formatie-inzet. Een zelfde zorg kan worden geuit m.b.t. de ontwikkelingen in de nieuwe 2e fase. Ook hierbij blijkt, dat ondanks de inspanningen van de werkgroep vernieuwde 2e fase, een ongewenst effect op te treden inzake groepsgrootten en roosterbotsingen. Op korte termijn [voor mei 2008] zal hernieuwde beschouwing van de uitgangspunten van de vernieuwde 2e fase plaatsvinden en zal naar mogelijke roosterconstructies worden gekeken om deze effecten te minimaliseren. Enige jaren geleden ontwikkelde de school modulen voor Primair Onderwijs [wiskunde, klassieken] t.b.v. de doorlopende leerlijnen PO-VO. Vanuit een bestuurlijke code is de school het aanbod van deze modules aan basisscholen gestaakt. Inmiddels worden de voorbereidingen voor het hernieuwde aanbod, gericht op de doorlopende leerlijnen PO-VO gestart.

INTERNE en EXTERNE beschouwing koppelen Gezamenlijk een oplossing voor gesignaleerde problemen ontwerpen is één kant van de medaille; daaraan voorafgaand problemen (h)erkennen is een andere kant. Problemen


#


10 van 19

(h)erkennen is geen ‘natuurlijke’ eigenschap van organisaties. Organisaties neigen eerder naar routine en standaardisatie. Het gezamenlijk in onze organisatie zoeken naar erkenning voor de verandering in het primaire proces zal de nodige inspanning en energie van allen vragen. Wijzigingen in de omgeving van de organisatie [extern] en veranderingen binnen de organisatie [intern] zullen zich in de tijd blijven voordoen. Het hierboven beschreven proces kent dan ook een cyclisch karakter [bv. Een 4-5-jaarstermijn]. Het is verstandig een drietal dimensies in het oog te houden bij de discussies die hieromtrent zullen gaan komen: • Waar ligt de focus van onze organisatie [zijn wij sterk naar binnen gekeerd of zijn wij georiënteerd op de omgeving van onze organisatie (klanten/stakeholders)]; • Welke mate van structurering kent de organisatie [zijn wij sterk gericht op controle en beheersing of op flexibiliteit en veranderen]; • Welke verhouding kent onze organisatie tussen de gestelde (strategische) doelen en de inzet van de middelen [richten wij ons op verregaande planning en allocatie van onze middelen of richten wij ons meer op de gewenste output]. Indien het primaire proces beperkt wordt tot het instructieproces kan een aantal vragen worden geformuleerd: • Is differentiatie in het instructieproces het middel om optimaal om te gaan met de verschillen tussen onze leerlingen [‘+’ en ‘-‘ trajecten incluis]; • Welke activiteiten kunnen worden ondernomen om differentiatie in het instructieproces te bevorderen [didactische veranderingen / inzet van middelen / remediering / zorgverbreding / …]; • Moet voor de ‘+’ en de ‘-‘ trajecten slechts worden gedacht aan trajecten buiten de reguliere lessen of zijn er mogelijkheden realiseerbaar binnen de reguliere lessen; • Is hierbij een ‘op maat’ gericht onderwijs voor het Dominicus College een uitgangspunt [Persoonlijk OntwikkelingsPlan van de individuele leerling en zo ja, hoe kan daaraan binnen de schaarste van de fenomenen tijd en geld, vorm worden gegeven]. Hoe activeren wij onze leerlingen en brengen wij hen in het leerproces zelfstandigheid bij, teneinde hen optimaal tot kennisverwerving te verleiden. Kunnen wij volstaan met de aanbeveling om leerlingen meer competentiegericht te laten leren? In deze discussie dienen de begrippen kennis, vaardigheden en attitude centraal geplaatst te worden en de ankers te worden waaraan onze school haar missie ontleent en kunnen wij onze ogen ook niet sluiten voor het gewenste maatschappelijke doel van het aangeboden onderwijs. Door de toegenomen individualisering van onze maatschappij is het vanuit een onderwijskundig perspectief van belang, dat er wordt aangestuurd op samenwerken tussen leerlingen. Er ontstaan binnen wetenschappelijke instituten en binnen het bedrijfsleven of overheid geen producten, die louter het gevolg zijn van eenmansacties. Ontwikkeling van ideeën en producten in onze maatschappij vraagt om samenwerking tussen individuen en dit soms over landsgrenzen heen. Uitgaande van de theorieën van Michael Porter [Harvard University] kunnen hoge-lonenlanden alleen dan hun rol blijven vervullen [de toekomstige plaats voor onze leerlingen] als organisaties een differentiatie-strategie voeren, gericht op het voortdurend aanbieden van nieuwe producten en diensten, die zich onderscheiden door een hoge toegevoegde waarde (aan de klant) in termen van functionaliteit, service, esthetiek, duurzaamheid en imago. Voor realisatie van deze continue innovatie is ‘state-of-the-art’ (technologische) kennis nodig. Het is in het licht van de ‘transformatie’ discussie interessant om deze gedachte van Porter mee te nemen in het missie en visie proces van onze school.


#


11 van 19

Het Dominicus College zal haar bijdrage moeten leveren als kennisintensieve organisatie aan het ontwikkelen van kenniswerkers, die hun plek gaan verwerven binnen een kennismaatschappij. Voor de afgestudeerde Dominicaan zal dit betekenen, dat binnen onze maatschappij de productiefactor arbeid in toenemende mate verdrongen zal worden door de productiefactor kennis.

6.

Komst van De Monnikskap

De Monnikskap is een school voor leerlingen met een handicap en/of ziekte [cluster 3]. Op dit moment volgen er ongeveer 40 leerlingen onderwijs op De Monnikskap. De Monnikskap is de enige school van dit type voor regulier voortgezet onderwijs in Nederland. Hierdoor heeft deze afdeling van het Dominicus College dan ook een landelijke functie. Kenmerkend voor het onderwijs aan deze afdeling is de grote mate van kleinschaligheid, de individualisering, het sterke gebruik van de elektronische leeromgeving TeleTop en de specifieke woonsituatie van deze leerlingen. De komst van de leerlingen van De Monnikskap naar het terrein van het Dominicus College biedt de leerlingen van deze afdeling mogelijkheden tot integratie en biedt hen tevens woonmogelijkheden. Bij de verkoop van de gronden is tevens een convenant gesloten met een woningbouwcorporatie, die 24 woningen voor deze leerlingen zal bouwen op het terrein naast de school aan de Neerbosscheweg. Indien de realisatie van de nieuwbouw voor leerlingen van De Monnikskap een feit is, zullen binnen de gebouwen van het Dominicus College een viertal ideaaltypen van leerling-beelden ontstaan: Monnikskapleerlingen die geheel aangewezen zullen zijn op de voorzieningen, zoals geboden door De Monnikskap, Monnikskapleerlingen die in meer of mindere mate ook gebruik zullen gaan maken van voorzieningen van de afdelingen havo, atheneum of gymnasium, Dominicusleerlingen die gedeeltelijk gebruik zullen gaan maken van de voorzieningen op De Monnikskap en Dominicusleerlingen die slechts en alleen gebruik zullen maken van de voorzieningen binnen de afdelingen havo, atheneum of gymnasium van het Dominicus College. De directie van het Dominicus College maakt zich sterk voor de realisatie van de leerjaren 1 en 2 voor De Monnikskap. Dan is er sprake van een volwaardige opleidingsmogelijkheid voor dit type leerlingen in Nederland.

7.

Kwaliteitsbevordering

Het Dominicus College kent naast de door de overheid aangeboden middelen tot toetsing van de kwaliteit van de organisatie [Onderwijsinspectie] haar eigen tweejaarlijkse kwaliteitstoetsing [inmiddels voor de derde maal gehouden] en een personeelstevredenheidsonderzoek als belangrijke toetsings- en sturingsmiddelen.


#


12 van 19

Een luisterend oor binnen de organisatie voor individuele leerlingen en personeel, alsmede een goed contact met organen als medezeggenschapsraad, leerlingen- en ouderraden zijn belangrijke voorwaarden. Hoewel er is gekozen voor het model van Integrale managementverantwoordelijkheid voor de afdelingsleiding, is bewust niet gekozen voor volledige mandatering van personeelsbeleid naar de afdelingsleiding. Op grond van werkzaamheden op een specifieke afdeling en de werkzaamheden van personeel over de verschillende afdelingen is gekozen voor personeelsteams onder afdelingsleiding [span of control circa 22 personeelsleden (< 22 fte!)]. Personeel valt [waar mogelijk] onder de afdelingsleider van de afdeling waar de meeste lessen worden verzorgd. Binnen de gemandateerde verantwoordelijkheid vallen onderwijskundige aansturing [afgeleid van directiebeleid], gesprekken m.b.t. scholing en functioneren, het stimuleren, coachen en coördineren van werkzaamheden van ‘hun’ personeel. Aan de afdelingsleiding is een aantal taken toebedeeld op het gebied van taakbeleid, personele zorg, public relations en personele begeleiding. Om dit scala aan werkzaamheden van de afdelingsleiding te ondersteunen heeft men de beschikking over stafdiensten. Nu na de realisatie van de laatste nieuwbouw (oplevering december 2007) onderwijskundige domeinen zijn gerealiseerd, die als zodanig ook als fysieke domeinen herkenbaar zijn, zijn tevens duidelijke studieruimten voor leerlingen aanwezig (domeingeoriënteerd) en werkruimten voor docenten. Investeringen in ICT-middelen hebben er toe geleid, dat ruim voldoende apparatuur per leerling aanwezig is.

8.

Leerlingenzorg

In augustus 2007 kreeg de leerlingenzorg op het Dominicus College een duidelijke impuls: vanuit de directie werd al enige tijd een gemis gevoeld aan directe rapportering van leerlingenresultaten en verwachtingen m.b.t. doorstroom en uitstroom. Er was grip op verwachte instroom maar de beide andere variabele kenden zorg vanuit de directie. De directie heeft in het schooljaar 2006 – 2007 gekozen voor een stafdienst Leerlingenbegeleiding [Studiecoördinator + orthopedagoog + zorgcoördinator]. Deze dienst kreeg als opdracht mee: medewerking te gaan verlenen aan het binnen het Stategisch Beleid (mei 2006) genoemde ‘Maatwerk Concept’, leerlingen te volgen vanuit Magister en een aanspreekpunt te zijn voor afdelingsfunctionarissen (afdelingsleiding; coördinator; mentor; individuele docent), daar waar het gaat om bijsturing in geval van niet-gewenste hindering van studievoortgang (cybernetisch concept). Als de functie van dit zorgteam wordt beschreven als ‘Tijdens het studieproces van een leerling op het juiste moment de juiste hulp en ondersteuning bieden aan de juiste leerling (en/of docent) door de juiste persoon (studiecoördinator; zorgcoördinator; orthopedagoog)’, dan zal het voor zich spreken, dat dit team op vier fronten contacten onderhoudt, met: • De betreffende afdeling en haar functionarissen; • De eigen onderdelen van de stafdienst Leerlingenbegeleiding; • De betreffende leerling(en); • De betreffende ouders.


#


13 van 19

De kern van de werkzaamheden van de stafdienst Leerlingenbegeleiding bestaat dan ook in het signaleren van deficiënties bij leerlingen, het acteren hierop, het onverwijld contact opnemen met leerling en ouders, en het bespreken en vastleggen van een ‘reparatie’ traject. In dit traject speelt de betrokkenheid van de betreffende ouders in de beginfase en in de eindfase een belangrijke rol. Tijdens dit studieproces, dat voor veel leerlingen een proces is van vallen en opstaan – leren en reflecteren – is het van belang, dat de leerling weet dat er vanuit de school een netwerk van personen aanwezig is dat enerzijds zorgvuldig de resultaten van de betreffende leerling bewaakt en anderzijds adequaat ingrijpt indien dit noodzakelijk is: een zo hoog mogelijk niveau in een zo kort mogelijke tijd. Vanaf het begin van het studiejaar volgt de studiecoördinator de resultaten van de leerling en houdt via de mentoren contact over het wel en wee van de leerling. Indien wordt geconstateerd, dat de resultaten van de leerling achterblijven wordt er een gesprek gearrangeerd met de leerling en zijn ouders met mentor en studiecoördinator. Doel van dit gesprek is te achterhalen waar de oorzaak voor het achterblijven van de resultaten aan te wijten is en tevens te onderzoeken welke maatregelen ouders en school kunnen nemen om de resultaten weer snel op het gewenste niveau terug te brengen. Hierbij zou gedacht kunnen worden aan extra lessen (hulples-inzet), remediale hulp, faalangstreductietraining of een gesprek met de orthopedagoog. In de praktijk blijkt echter het contact ouders-school met goede wederzijdse afspraken en een positief gesprek met de leerling, waarbij de motivatie van de leerling wordt versterkt, vaak voldoende. Blijkt echter, dat de sociaal-emotionele problematiek van de leerling dusdanig is dat extra hulp dient te worden geboden, dan kan de studiecoördinator de hulp inroepen van de zorgcoördinator of de orthopedagoog. In een nader gesprek van leerling en ouders met de zorgcoördinator kan bezien worden welke externe hulp dient te worden ingeroepen. Het Dominicus College tracht op deze wijze de studieweg voor de leerling te plaveien en houdt daarbij een oogje in het zeil. Het stuur in handen van de leerling, maar bijsturing door ouders en school indien noodzakelijk.

9.

Bedrijfsmatige posities

In haar Strategisch Beleidsplan heeft de directie reeds haar visie gegeven op de gewenste schoolgrootte. Uitgangspunt hierbij is een bedrijfsmatige benadering, waarbij de optimale inzet van middelen binnen de jaarexploitatie ten gunste van het primaire proces wordt nagestreefd. Daarnaast wordt kleinschaligheid van de school als geheel en de afdelingen in het bijzonder nagestreefd. Hierbij wordt door de directie als richtsnoer een schoolgrootte gezien van rond de 900 leerlingen [exclusief leerlingen van De Monnikskap]. De door Cfi gehanteerde norm van 20 leerlingen/1,0000 fte als basis voor de normvergoeding OP wordt door de directie naar de afdelingen (m.u.v. De Monnikskap) vertaald naar 21 leerlingen/1,0000 fte. Gestreefd wordt naar een klassenbezetting van 28 voor de onderbouwklassen om daarmee compensatie te bieden voor de groepsgrootte in de bovenbouw. De school biedt in het schooljaar 2008 – 2009, naast de reguliere onderwijskolommen havo, atheneum en gymnasium, één havo/vwo klas aan waarbij onderwijs op vwo-niveau zal worden verzorgd. Doel van deze klas is het optimaliseren van doorstroom naar de atheneum-


#


14 van 19

afdeling. De klas valt dientengevolge ook onder de verantwoordelijkheid van de afdelingsleider atheneum. De school heeft van harte meegewerkt aan het tot stand komen van een uniform model voor de exploitatiebegroting binnen de Alliantievo-scholen, waarin het formuleren van kengetallen en het fenomeen benchmarking is gerealiseerd. Deze begrotingssystematiek functioneert binnen de planning en control cyclus naar grote tevredenheid. Met betrekking tot de financiële situatie van de school kan gesteld worden dat deze voor de middellange termijn niet zorgelijk zal zijn. Het door de directie in de afgelopen jaren bewust gevoerde beleid in personele en materiële zin, biedt de school in de komende jaren de mogelijkheid om buiten de jaarlijkse exploitatie gebruik te maken van financiële middelen om onderwijsinnovatie te realiseren. Met betrekking tot de forecasting-methodiek [leerlingenprognoses] wordt afgeweken van de binnen de Alliantievo gebruikelijke kbvo-methodiek. Mede door de aanwezigheid van De Monnikskap heeft de directie gekozen voor een schooleigen forecasting, gebaseerd op gewogen belangstellingsfactoren. Deze methodiek functioneert naar behoren. Met betrekking tot het LC en LD beleid merkt de directie op, dat het aantal LD functies boven het gewenste aantal ligt. Het beleid van de directie is er op gericht te streven naar maximalisatie van de LC en LD functies, binnen de door de Alliantievo en de door de directie met de medezeggenschapsraad afgesproken grenzen.

10.

Arbobeleid - ziekteverzuim

Het Dominicus College, in haar afgeslankte vorm [havo – atheneum – gymnasium] en voorzien van een ruim bruto-vloer-oppervlak binnen kort tevoren gerealiseerde nieuwbouw voor het verzorgen van onderwijs, biedt optimale veiligheid aan de leerling bij het primaire proces. De indeling van de gebouwen naar onderwijs-afdeling en de ruime mogelijkheden voor (zelf)studie, gecombineerd met de ruime voorziening van moderne onderwijsmiddelen, biedt docent en leerling optimale mogelijkheden tot het vinden van een plek voor studie en reflectie. De afdelingsbeleidsvergaderingen, de plenaire sessies en de pmr-vergaderingen met de directie bieden optimaal kansen aan het personeel om mee te denken over de ontwikkeling van de organisatie. De afzonderlijke leerling-raden per afdeling geven de leerlingen optimaal kans om mee vorm te geven aan ‘hun’ school. Het ziekteverzuim van het personeel van het Dominicus College is al enige jaren laag. Het ziekteverzuim ligt lager dan het landelijk gemiddelde en lager dan het Alliantievogemiddelde. [In 2006 lag het verzuim% voor het Dominicus College op 4.2 en landelijk op 5.0]. De streefwaarde voor het % voor het Dominicus College is voor 2007 – 2008 gesteld op 3.5 en voor 2008 – 2009 op 3.0.


#


15 van 19

Vele collegae op het Dominicus College (onderwijzend en niet-onderwijzend personeel) kiezen er voor om hard te werken. Deze inzet is in hoge mate bepalend geweest voor de positieve resultaten, die de school in de afgelopen jaren heeft gekenmerkt. Met betrekking tot deze inzet wil de directie een signaal afgeven van zorg. De directie zal dan ook steeds direct en via haar afdelingsleiders sonderen hoe het met het welbevinden van collegae is gesteld. Met betrekking tot dit sonderen zullen de directie en de afdelingsleiders nauwkeurig de aanwijzingen volgen uit het ZiekteVerzuimBeleidsplan.

11.

Nieuwe Ontwikkelingen

Nieuwe media. Al enige jaren is op het Dominicus College de discussie gaande over de wijze waarop leerlingen in staat zijn zich te presenteren tijdens en na hun studietijd (hier moet gedacht worden aan de presentatie bij profielwerkstukken, sollicitaties e.d.). De school acht het tot haar verantwoordelijkheid, dat leerlingen bij het afsluiten van hun schoolcarrière naast de gewenste kennis ook over een houding en een reeks van vaardigheden beschikken die het hen mogelijk maken om zichzelf en de door hen opgedane kennis en vaardigheden aan derden op een natuurlijke en overtuigende manier te kunnen overdragen. In januari van het schooljaar 2005 – 2006 is een pilot gestart in klas 1 van de school, die tot doel had via de moderne/nieuwe media als fotografie en film, doelstellingen te realiseren als: • Leren samenwerken; • Leren organiseren; • Leren evalueren/reflecteren; • Leren presenteren. Nadrukkelijk is door de directie aangegeven, dat dit vak niet zou moeten gaan leiden tot technische professionalisering, maar dat inbreng vanuit de deskundigheid van de kunstopleiding wel gewenst was. In de periode die ligt tussen januari 2006 en juli 2006 is wekelijks een overleg tussen drie betrokkenen geweest (twee collegae uit de sectie tekenen/ckv en een directielid), waarbij vooral afstemming op de genoemde uitgangspunten centraal heeft gestaan. Tegelijkertijd is nagegaan hoe deze afstemming bereikt kon worden met de inzet van genoemde apparatuur/techniek. Eind juni van dat schooljaar vond een presentatie van leerlingen aan medeleerlingen en ouders plaats van de door hen gemaakte presentaties. Het was succesvol. In het studiejaar 2007 – 2008 is het als vak op de rooster voor de eerste klassen verschenen. Ontwikkeling van lesmateriaal voor de tweede klassen is inmiddels in volle gang.. ‘Nieuwe media’ is als vak ingeburgerd op het Dominicus College. De gewenste doelstellingen, zoals boven beschreven, worden gehaald. Collegae uit andere vakken onderschrijven de aangebrachte competenties bij hun leerlingen. Het is in de afgelopen jaren in toenemende mate van belang geworden, dat ‘reflectie’ en nieuwe media in samenhang worden besproken. Het Dominicus College heeft bewust gekozen hier invloed op uit te oefenen met de komst van het vak filosofie. Een vak, dat zich in de bovenbouw presenteert als een volwaardig vak, maar zich in de onderbouw presenteert als combinatievak van levensbeschouwing en filosofie


#


16 van 19

(‘humanistiek’). Op deze wijze is het voor leerlingen van de onderbouw van de school mogelijk om kennis te nemen van de ethische kanten van ’De Nieuwe Media’.

Universum route – Het Dominicus College een Universum school. Van oudsher kent het Dominicus College een hoge score in de deelname aan de exacte vakken bij de keuze van pakketten door onze leerlingen, ook bij onze meisjes. Inmiddels zijn vele vrouwelijke collegae in de diverse exacte secties aanwezig. Het Dominicus College heeft de keuze gemaakt zich te willen profileren, als een school met een bèta-karakter. Waarbij de Dominicus-bèta-leerling zich kenmerkt door naast een goede kennis van de bètavakken ook te beschikken over een ruime kennis van de moderne vreemde talen en daarnaast zicht heeft op (bedrijfs)economische en maatschappelijke problemen. Vanuit de secties natuurkunde, scheikunde en biologie is afgelopen schooljaar (2006 – 2007) een Universumroute voor leerlingen uit klas 1 opgezet. In de loop van dit schooljaar waren er facultatief in middagen mogelijkheden voor deze leerlingen om kennis te maken met de exacte vakken. Een middag werd besteed aan chemische merkwaardigheden, een middag aan optische illusie, een middag aan html en website bouwen, een middag aan het maken van een periscoop, etc. Hoog in het vaandel van de Universumroute stond vakoverstijging en het verleiden van leerlingen tot nieuwsgierigheid voor de bèta vakken. Op het einde van het schooljaar werd deze facultatieve route afgesloten met een avondprogramma ‘De Science Show’, waarbij de leerlingen aan hun ouders en belangstellenden een selectie van de proeven uit de middagsessies hebben uitgevoerd. In de loop van dit jaar (2006 – 2007) werden de contacten (en contracten) met de Radboud Universiteit, de Hoge School Arnhem-Nijmegen en bedrijven als Philips/NXP en Royal Haskoning aangetrokken om te komen tot vormen van contextrijk leren, waarbij de universiteiten en hoge scholen evenals het bedrijfsleven gaan interacteren met het Dominicus College. Te denken valt hier aan ‘de ingenieur voor de klas’ ‘profielwerkstuk als bedrijfsopdracht’, ‘profielwerkstuk als onderzoeksopdracht’, bedrijfsstages, etc.. Om dit alles te ondersteunen heeft het Dominicus College in augustus 2007 gemeend een forse verbouwing plaats te laten vinden in de mediatheekruimte op de eerste verdieping uit het in 2001 gereedgekomen gebouw. De mediatheek verhuist naar de leerlingen-aula (deze aula is in de huidige nieuwbouw gerealiseerd) en er verschijnt naast een goed geoutilleerd Universumlokaal ook een apart science lab met leerlingenwerkplaats. Het vak techniek is van de rooster verdwenen, maar is krachtig ingebed in de ondersteuning van de inmiddels als vak ingevoerde Universum-route.

Artes Liberales Met het concept van de Artes Liberales wil de gymnasiumafdeling van het Dominicus College een nieuwe impuls geven aan het gymnasiale onderwijs. Geïnspireerd door de zeven vrije kunsten die al sedert de oudheid onderdeel uit maken van de klassieke opleiding wordt in de moderne uitvoering van de Artes een poging gedaan om leerlingen modulair, middels vakoverstijgende projecten, de verwevenheid tussen de verschillende vakken te laten ervaren en didactisch maatwerk te leveren voor de verschillende ontwikkelingsbehoeften van de leerlingen. Verder leidt elke module tot een product waarop de leerlingen trots kunnen zijn. Per jaar worden er vier van de artes als onderwerp genomen. Elke ars komt gedurende 6 weken aan bod en wordt programmatisch gevoed door twee vakken. Om dit mogelijk te maken is elk vak voor een les in de week in het rooster aan het andere vak gekoppeld (2 lesuren totaal).


#


17 van 19

Studium Generale De reden om met een Studium Generale te starten in de bovenbouw van het atheneum en het gymnasium heeft te maken met het feit dat de school het belangrijk vindt dat leerlingen ook buiten de normale schoolvakken om kennis nemen van de nieuwste ontwikkelingen op het terrein van de wetenschappen, kunsten en literatuur. Het programma omvat 12 lezingen/presentaties die de leerlingen in de klassen 4 t/m 6 als lesvervangende activiteit krijgen aangeboden. Deelname is in zoverre verplicht dat de leerling voor hij/zij op examen gaat 10 lezingen/presentaties moet hebben bijgewoond. Leerlingen mogen ook buiten school aan dit soort activiteiten deelnemen. Het Studium Generale wil ook een rol spelen in de oriëntatie van de leerling op studie en beroep. Komend schooljaar zal het Studium Generale in het PTA worden opgenomen.

Vakoverstijgend en contextbenutting Zoals eerder beschreven, is het Dominicus College van mening dat leren ook buiten het (besloten) klaslokaal dient te geschieden. Vakoverstijgende projecten op de diverse afdelingen getuigen hiervan: in samenwerking met het Milieu Educatie Centrum, met Ingenieursbedrijf Royal Haskoning, met de Dienst Afvalreiniging (gemeente Nijmegen), etc.

12.

Afdelingsbeleids- en Activiteitenplan

De afdelingsleider heeft een binnen de FUWA-systematiek duidelijk omschreven functie, daar waar het gaat om het meten van prestaties en beantwoorden van rendementsvragen binnen de betreffende afdeling. Daarnaast is de betreffende afdelingsleider direct verantwoordelijk voor het op peil brengen/houdend van de kwaliteit en het rendement van deze afdeling. Een discussie m.b.t. het door de directie geformuleerde strategisch beleid in mei 2006 heeft geleid tot formulering door de directie van een Schoolplan in februari 2008. Het korte oponthoud in de presentatie van dit Schoolplan vindt zijn oorsprong in de duidelijk veranderde positie van de school door het vertrek van het vmbo-t en de realisatie van de nieuwbouw. In de tussentijd heeft de directie gemeend deze lacune op te moeten vullen met een drietal notities: • ‘Op de Rug van een Zwaan’, een onderwijsnotitie van september 2007 ; • Werken op het Dominicus College 2007 – 2008, een notitie van oktober 2007 o.m. over taakbeleid; • ‘Onderzoeken – wat is er leuker?’ Inmiddels ligt dit Schoolplan voor en geeft de directie van het Dominicus College het stokje met genoegen door aan de afdelingsleiders. De directie heeft getracht de discussie m.b.t. het te voeren strategisch beleid te vertalen naar een schoolplan en vraagt wederom van de afdelingsleiders hun jaarlijkse document te verzorgen, passend in de lijn van strategieontwikkeling en articulatie naar uitvoering van beleid.


#


18 van 19

Van hen verlangt de directie om medio april een document per afdeling aan te leveren, dat – na bespreking en becommentariëring binnen de respectievelijke afdeling en medezeggenschapsraad – op goedkeuring van de directie kan rekenen. Binnen een afdelingsbeleidsplan dient ruimte te worden geboden en verslag te worden gedaan m.b.t. de volgende wezenlijke onderdelen: • De betekenis van de hier geformuleerde Missie en Visie van het Dominicus College voor de betreffende afdeling in het schooljaar 2008 - 2009; • Het nauwkeurig volgen en vasthouden van de lijn, die in het schoolplan 2008 – 2012 is gepresenteerd, gebaseerd op de Onderwijsnotitie en de notitie Werken op het Dominicus College; • Een bespreking van de resultaten van de afdeling voor wat betreft: • Idu-gegevens schooljaar 2006 – 2007 en schooljaar 2007 – 2008; • Bijbehorende Cito-gegevens instroom schooljaar 2006 – 2007 en 2007 – 2008; • Verwachte idu-gegevens schooljaar 2008 – 2009; • Slagingspercentages schooljaar 2006 – 2007 en (verwacht) schooljaar 2007 – 2008; • Inzet personele middelen (lessen/taken) schooljaar 2007 – 2008; • Scholingsbehoefte; • Interne en Externe analyse van de afdeling (SWOT); • Onderwijsplan van de afdeling gericht op schooljaar 2008 - 2009; • Specifieke inzet (speerpunten) van personeel; • Activiteitenplan met begroting. Van de afdelingsleiding wordt verwacht, dat deze plannen gekenmerkt worden door een SMARTe formulering. [De directie verwijst naar haar handreiking ‘SMART formuleren aub’ van november 2007.] De opdracht vanuit de directie aan de afdelingsleiding is het beleidsmatig hanteren van de Deming-circle (Plan Do Check Act) in de aanpak van problemen. Het voorstellen aan de directie - in de afdelingsbeleidsplannen - van oplossingen voor gesignaleerde problemen dient steeds een werkwijze te zijn, die gekenmerkt wordt door de volgende helder geformuleerde stadia: • Een smart geformuleerde omschrijving van de gesignaleerde problematiek; • Een smart geformuleerde opsomming van de gewenste doelstellingen; • Een smart geformuleerde inzet van de te gebruiken middelen; • Een frequente, smart geformuleerde voortgangsrapportage ; • Een smart geformuleerde eindrapportage, waarin helder wordt gereflecteerd op de gewenste doelstellingen; • Een evaluatie van dit projectmatig opgezette traject.


#


19 van 19

DEFINITIEVE VERSIE 26 FEBRUARI S C H O O L P L A N

Recommend Documents