De sociale prestaties van Mitros beoordeeld

De sociale prestaties van Mitros beoordeeld

Godfried Engbersen

Utrecht, 18 oktober 2010

1

1 Introductie Mitros is een klassieke woningbouwcorporatie waarvan de wortels liggen in 1912 met de oprichting van de Coöperatieve Woningbouwvereeniging voor Gemeente Personeel. Na diverse fusies ontstond Mitros in 1998 uit een fusie tussen twee Utrechtse en een Nieuwegeinse corporaties. De naam Mitros staat voor Maatschappelijk, Innovatief, Toonaangevend, Respectvol, Ondernemend en Sociaal. Mitros behoort tot de twintig grootste corporaties van Nederland.

Typerend voor Mitros dat is dat zij veel goedkope woningen en meergezinswoningen bezit en dat zij nadrukkelijk aanwezig is in een groot aantal Vogelaarwijken, zoals Kanaleneiland, Overvecht, Ondiep en Zuid-Oost. In deze wijken heeft Mitros een belangrijke rol in de stedelijke herstructurering (Engbersen et al. 2008). Mitros is echter niet alleen actief in de Vogelaarwijken. Zij heeft ook woningbezit in andere delen van Utrecht (zoals in de binnenstad, Leidsche Rijn, Lombok/Nieuw-Engeland en Lunetten) en in de gemeente Nieuwegein (bijna 6.000 verhuureenheden). Mitros heeft in totaal 31.004 verhuureenheden en huisvest circa 65.000 huishoudens. Opvallend is ook het hoge aandeel maatschappelijk vastgoed (zie tabel 1).

Kenmerkend voor de woningvoorraad van Mitros is verder het grote aantal meergezinswoningen en het grote aantal goedkope woningen. De gemiddelde huurprijs van de woningvoorraad van Mitros ligt op € 395 (iets lager dan het landelijke gemiddelde van € 402). Een ander kenmerk is dat bijna 60% van de woningvoorraad van Mitros vóór de jaren zeventig is gebouwd (vgl. Ecorys 2010).

2

Tabel 1 Mitrosbezit in verhuureenheden naar verschillende categorieën (N=32.004) Verhuureenheden

Bereikbaar

Betaalbaar

Duur

Vrije sector

< € 357

€ 357-€ 548

€ 548-€ 648

> € 648

Totaal

Eengezinswoningen

2.232

6.281

1.349

245

10.107

Meergezinswoningen

7.487

10.123

502

233

18.345

Maatschappelijk vastgoed

83

68

19

101

271

Onzelfstandige woningen

819

46

0

4

869

Overig

1.357

24

13

18

1.412

Totaal

11.978

16.542

1.883

601

31.004

De wijkgerichte focus in het Nederlandse grotestedenbeleid (vgl. Duyvendak 2006; Engbersen 2009; Musterd en Ostendorf 2009), evenals de wens tot menging en versterking van leefbaarheid van wijken, weerspiegelt zich bij Mitros in de „paradigmawisseling‟ in het beleid, zoals die zich in 2008 heeft voltrokken. Toen volgde het strategische ondernemingsplan Waardevol Wonen (2008-2012) het ondernemingsplan Focus (2006-2007) op. Met dat nieuwe beleidsplan nam Mitros afscheid van een beleid waarin het product centraal stond. Veel nadrukkelijker komt de bewoner (de mens) in zijn of haar woonomgeving (de wijk) centraal te staan. Die ontwikkeling heeft geleid tot een reeks van initiatieven waarbij, naast aandacht voor het realiseren van woningen voor verschillende doelgroepen, ook beleid wordt ontwikkeld voor leefbaarheid, sociale stijging, zorg en welzijn en het exploiteren van maatschappelijke vastgoed. De gebiedsgerichte aanpak, alsmede het oppakken van andere taken, brengt met zich mee dat het werkterrein van Mitros meer dan voorheen te maken krijgt met stakeholders op terreinen als bijstand, onderwijs, zorg en welzijn. De overgang van Focus naar Waardevol Wonen heeft geleid tot het opschroeven van het ambitieniveau en heeft ook talloze nieuwe beleidsinitiatieven met zich meegebracht.

In deze visitatie ga ik vooral in op het thema van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van Mitros, in het bijzonder de wijkgerichte aanpak, waaronder ook het thema van sociale stijging valt. Deze visitatie vindt parallel plaats aan die van Ecorys, die een kwantitatieve beoordeling oplevert van de prestaties van Mitros. Mijn visitatie biedt vooral een kwalitatieve

3

aanvulling. Het feit dat het een kwalitatieve beoordeling is, vloeit voort uit het gegeven dat het veelal niet goed mogelijk is om bepaalde beleidseffecten te kwantificeren.

De opzet van de visitatie is als volgt. In paragraaf 2 beschrijf ik het door mij gebruikte toetsingskader. Er bestaat geen standaardmethodiek voor het beoordelen van de maatschappelijke prestaties van een woningcorporatie. Ik heb daarom een eigen beoordelingskader geformuleerd waarmee ik heb gewerkt. Zo‟n beoordelingskader heeft onherroepelijk een normatieve kant. Vandaar dat ik mijn toetsingskader van te voren heb geëxpliciteerd. Wel veroorloof ik mij een essayistische betoogtrant en zal ik ook een aantal conclusies trekken ten aanzien van de toekomst van het werkveld van Mitros.

In paragraaf 3 behandel ik de wijze waarop ik te werk ben gegaan. In paragraaf 4 zet ik de belangrijkste bevindingen op een rij. In paragraaf 5 formuleer ik mijn conclusies.

2 Toetsingskader: de brede corporatie Ik analyseer Mitros vanuit het concept van de „brede corporatie‟. Dat is een corporatie met een breed takenpakket, een pakket dat uit meer bestaat dan het slopen, bouwen en beheren van betaalbare woningen voor lagere inkomensgroepen. Het uitgangspunt is dat deze verbreding van taken een hard economisch belang dient. Corporaties hebben belang bij sociaal vitale wijken. Sociaal vitale wijken zijn wijken waar het goed gaat met de mensen die er wonen. Dat is de kern van een vitale wijk. Gaat het met de mensen die er wonen goed, dan gaat het met de wijk goed. Gaat het met de mensen die er wonen slecht, dan gaat het met de wijk slecht. Een wijk waar het slecht mee gaat, brengt hoge sociale kosten met zich mee in de vorm van verwaarlozing, verloedering, overlast en sociale onveiligheid. Een slechte wijk die niet de weg omhoog weet te vinden en blijvend object is van interventies door uiteenlopende instanties, heeft juist het karakter van een bodemloze put. Eén probleemgezin kan vandaag de dag vele hulpverleners aan zich binden, en zie de stortvloed van professionele interventies die op achterstandswijken steeds maar weer blijft neerdalen – en niet altijd met trendkering als resultaat. De opgave waar corporaties voor staan, is het realiseren van wijken die een zekere onkwetsbaarheid kennen voor vervalspiralen. En die onkwetsbaarheid komt tot stand op het moment dat je erin slaagt wijken te realiseren waar bewoners weerbaar zijn en zich tot op zekere hoogte zelf kunnen redden. Daarmee bedoel ik dat ze de regie over het eigen leven hebben – ze hebben (idealiter) werk, sociale contacten, en zitten niet in allerhande materiële (uitkeringen) en immateriële (maatschappelijk werk, verslavingszorg, etc.)

4

steunstructuren omdat ze op eigen benen staan. Tot op zekere hoogte, want in absolute zin is niemand volledig zelfredzaam. Mensen zijn op elkaar aangewezen. Ook al gaat het iemand materieel zeer voor de wind, op het moment dat hij op hoge leeftijd hulpbehoevend wordt en niet over een sociaal netwerk beschikt, blijft er weinig over van zijn zelfredzaamheid. Dit ter relativering van het al te gemakkelijk praten over zelfredzaamheid. En natuurlijk zijn er altijd groepen die tijdelijk of blijvend steun nodig hebben – en juist deze categorieën bewoners zijn aangewezen op corporatiewoningen.

Corporaties behoren naast scholen en politiebureaus (voorheen kerken) tot de vaste ankerpunten in een wijk. Het beeld van het vaste anker geeft aan: corporaties staan voor continuïteit, terwijl de meeste sociale programma‟s en projecten een tijdelijk karakter hebben. Omdat corporaties duurzaam aan wijken gebonden zijn, kunnen ze verder kijken dan de korte termijn. Ze kunnen in de diepte investeren. En sociale diepte-investeringen zijn nodig om waardevolle wijken te realiseren. Juist om de daar aanwezige woningen hun economische waarde te laten behouden of in waarde te laten stijgen. De waarde van het vastgoed blijft in deze vitale wijken hoog, omdat deze wijken in de smaak blijven vallen van steeds nieuwe (generaties) bewoners. Niet alleen vanwege de woontechnische kwaliteit van de huizen, maar vanwege het aantrekkelijke woonmilieu.

Een en ander impliceert dat corporaties met een brede taakopvatting de interdependentie zien tussen stenen, wijken en mensen. Dit uitgangspunt wordt in de rest van dit visitatierapport uitgewerkt (zie ook paragraaf 5.1, figuur 1). 2.1 Vijf sociale domeinen van beoordeling

De brede corporatie die ik als vertrekpunt neem voor de evaluatie, manifesteert zich op vijf met elkaar samenhangende domeinen. Deze domeinen zijn (1) huisvesting, (2) sociaaleconomische infrastructuur, (3) wijkwerk, (4) eigen organisatie en (5) bewoners. Bijgaand overzicht toont ze met hun deelgebieden.

5

Overzicht 1

De vijf sociale domeinen I Domein huisvesting 1

Investeren in kwaliteit woningen (duurzaamheid en „schoonheid‟)

2

Sturen op menging (mix van sociale woningbouw en middeldure woningen)

3

Bedienen souterrain van de woningmarkt („bijzondere groepen‟)

II Domein sociaaleconomische infrastructuur 4

Investeren in publieke ruimten (groen, pleinen, straten)

5

Investeren in wijkaccommodaties (buurthuizen; scholen en vrije tijds- & sportinfrastructuur)

6

Investeren in wijkeconomie

III Domein Wijkwerk 7

Investeren in Achter-de-voordeur-beleid

8

Investeren in veiligheid en leefbaarheid

IV Domein Eigen Organisatie 9

Investeren in professionaliteit uitvoerend werk (waaronder investeren in kennis leefwereld bewoners)

10

Investeren in wijkpartners (scholen, politie en justitie, welzijnswerk, werkgevers)

V Domein Bewoners 11

Investeren in sociale stijging (vrijwilligerswerk, onderwijs, werkervaring en werk).

12

Investeren in bewonersparticipatie en -invloed

Investeringen in deze vijf domeinen zijn niet onomstreden. Het speelveld van corporaties ligt niet vast. De corporatiesector kent een grote diversiteit (Fleurke et al. 2009). Corporaties ontwikkelingen zich in verschillende richtingen. Schoenmaker hou je bij je leest, is het spreekwoord dat steeds vaker valt in de sector. Of in de woorden van De Kam (2009: 17): “Corporaties moeten terug naar de kern.” Maar wat is precies de leest of de kern? Onomstreden is het bieden van woningen aan mindervermogenden, aan mensen die niet zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzien op de commerciële markt. Consensus bestaat er ook over het aandacht besteden aan leefbaarheid, al is leefbaarheid een zeer open begrip. Over

6

de rest van de taken en activiteiten zijn de meningen verdeeld. Over de vlucht in de breedte van corporaties woedt dan ook al enige tijd in en buiten de sector een debat. Hebben corporaties zich niet te breed gemaakt? Zijn corporaties niet te naïef het sociale domein binnengestapt? Hoe deskundig zijn ze hier? In navolging van de stuurgroep Meijerink (2008) worden vaak drie deeldomeinen onderscheiden: (1) bouwen en verhuren cq. verkopen van woningen, (2) investeren in de woonomgeving en in maatschappelijk vastgoed, (3) investeren in wijk- en buurtwerk. Over de inzet op het tweede en derde domein gaat de discussie. Die discussie komt niet uit de lucht vallen en heeft historische wortels. De brede taakopvatting sluit aan bij een rol die een groot aantal corporaties van oudsher vervult: het emanciperen van bewoners die op de onderste treden van de maatschappelijke ladder staan. Ooit de arbeiders en 'kleine luyden', nu vaak migrantengroepen die uit alle hoeken van de wereld naar Nederland zijn gekomen en onderaan de woningladder beginnen.

De brede inzet van corporaties is alleen te verdedigen als hun inzet op de genoemde vijf domeinen maatschappelijke effecten sorteert. Maar prestatiemeting is hier - zoals in alle publieke sectoren - ingewikkeld. Corporaties stellen zich abstracte doelen als leefbaarheid, veiligheid, integratie (sociale cohesie, sociale stijging, emancipatie). De interventies en diensten die voor het realiseren van deze doelen worden ingezet, zijn meervoudig van aard en komen bijna altijd in samenwerking met derden tot stand. Bovendien is het effect van de interventies vaak pas op lange termijn en heel vaak ook op een andere plek vast te stellen. Daarnaast werken maatschappelijke ontwikkelingen op de interventies in. Dat maakt het lastig om precies de prestatie van één van de actoren (in dit geval de corporatie) te isoleren en te benoemen. Hard sluitend bewijs is dan ook bijna nooit te geven voor de inspanningen op de geschetste vijf domeinen, wél indicatieve bewijskracht. De zwaarte daarvan kan zeker toenemen bij een meer professionele uitvoering van de projecten. Nu ontbreken vaak elementaire administratieve gegevens om uitspraken te kunnen doen over gerealiseerde verbeteringen. Hard bewijs is een illusie, wel mogelijk is een overtuigende argumentatie aan de hand van centrale indicatoren op de eerder geschetste vijf domeinen. Belangrijk is een scherpe argumentatie rond enkele centrale kengetallen, ingebed in een plausibel verhaal. Die scherpte van argumentatie is er momenteel vaak niet.

7

2.2. Presteren op vijf sociale domeinen

In het onderstaande licht ik de verschillende sociale domeinen nader toe. Daarbij zal ik domein 3 en 4 in samenhang met elkaar bespreken.

Domein huisvesting Om talenten en vitale vermogens van bewoners te benutten zijn hulpbronnen nodig. Ten eerste kwalitatief goede woningen. Deze hulpbron wordt onderschat bij alle verbredingtendensen of als te vanzelfsprekend gezien. Vanuit een slecht onderhouden, gehorige woning, waar nauwelijks sprake is van enige privacy voor het maken van huiswerk, is het lastig om je omhoog te knokken. Niet alleen bouwtechnische (ook energiezuinige) en functionalistische kwaliteiten zijn belangrijk in het geval van huizen; over de architectonische kwaliteit van de volkshuisvesting mag men niet snel tevreden zijn. Nederland heeft hierin een grote reputatie. De monumentale architectuur van de Amsterdamse school maakt duidelijk dat investeren in esthetiek economisch is. Goedkoop is snel duurkoop. Nu goedkoop, later bron van grote onderhoudskosten en maatschappelijke kosten. Schoonheid zorgt voor trots, bindt mensen aan plaatsen en lokt verantwoordelijk en zorgvuldig gedrag uit.

Tevens is het lastig om vooruit te komen vanuit een buurt of wijk die als een van de putjes van de woningmarkt te boek staat. Daarom: voorkom concentratiewijkjes en buurten van sociaal kwetsbare bewoners. Het ideaal van de sociale mix stuit op een weerbarstige werkelijkheid. Groepsvorming op basis van etniciteit, inkomen of seksualiteit wordt afgewezen, maar ondertussen kiezen burgers als vanzelf voor gelijkgestemden of gelijkgezinden om mee te wonen, mee op te groeien en om relaties mee aan te gaan (mengingsparadox) (Veldboer et al. 2007). Deze realiteit leidt tot verzet tegen de mantra van de menging (vgl. Bolt en Van Kempen 2008). We zien dan ook pogingen om voorbij de ideaaltypische gemengde wijken te komen en homogeniteit te accepteren op lagere schaalniveaus. Geslaagd zijn die vormen van menging wanneer demografisch en sociaaleconomisch gezien een wijk als heterogeen kan worden bestempeld, maar bewoners zich tegelijkertijd thuis voelen in de wijk doordat zij zich

voldoende

omringd

weten

door

soortgenoten/gelijkgestemden/

leeftijdsgenoten (R. Engbersen en G. Engbersen 2008).

Maar de beweging is niet altijd omhoog. Corporaties moeten niet alleen oog hebben voor de sociale stijgers en zich zo tot „bovenkant‟-specialist ontwikkelen. De zogenaamd „bijzondere groepen‟ (verstandelijk gehandicapten, dak- en thuislozen, ex-delinquenten, etc.) hebben ook geschikte woningen nodig. Het streven naar sociale stijging gaat maar in beperkte mate

8

voor hen op. Voor hen geldt dat het juist de kunst is hun leefsituatie te stabiliseren en niet te hoge aspiraties te koesteren over hun integratie en participatie in de samenleving. Zij hebben baat bij trefzekere, realistische vormen van woonmaatschappelijk werk van onderkantspecialisten. Corporaties kunnen met anderen (zorginstellingen, opvanginstellingen, reclassering) deze stabiliteit organiseren.

Domein sociaaleconomische infrastructuur Er zijn meer hulpbronnen die bewoners vooruit helpen. In de eerste plaats natuurlijk werk en scholing, maar ook een adequate sociaaleconomische infrastructuur, een veilige woonomgeving en instanties die niet op afstand staan, maar oog hebben voor de sores en talenten van hun cliënten/huurders (R. Engbersen et al 2008). In het geval van werk en onderwijs spelen corporaties een bescheiden rol. De corporatie kan stageplaatsen en werkervaringsplaatsen bieden, maar op de andere domeinen is de rol van een corporatie geprofileerder. Maatschappelijke en commerciële voorzieningen vormen de ruggengraat van een wijk. Te schrale investeringen in deze ruggengraat geven wijken nauwelijks levenskansen. Daarom investeren corporaties in maatschappelijk vastgoed. Het gaat daarbij om scholenbouw, multifunctionele accommodaties (bibliotheken), winkelcentra en (steeds vaker) het accommoderen van ZZP-ers. Investeringen in vastgoed moeten wel verantwoord zijn. Er dient een voedingsgebied te zijn, een markt, de gebouwen dienen geëxploiteerd te kunnen worden, anders manifesteert zich hier de spreekwoordelijke put.

Ook investeringen in publieke ruimten kunnen wijken optillen, juist in economische zin. Voor alle generaties bewoners zijn publieke ruimten belangrijk. Ze binden het gezin aan de stad, ze bieden kinderen een inspirerende pedagogische context en vergroten de actieradius van ouderen en minder validen. Publieke ruimten zijn ook plekken van ontmoeting, verpozen (groen), sport en bewegen. Op heel veel plekken is er nog een kwaliteitsslag te maken, in het bijzonder in wijken waar corporaties bezit hebben.

Leefbare wijken zijn vaak bedrijvige wijken. Zie het samentrekken van wonen en werken op steeds meer plekken. Zie de ZZP-ers die thuis werken of vanuit huis een bedrijf zijn begonnen. Corporaties kunnen dit wijkeconomisch potentieel faciliteren, bijvoorbeeld door ontmoeting- en werkplekken te creëren. Bedenk dat ZZP-ers sterk lokaal gebonden zijn in de zin dat ze rond hun werkplekken boodschappen doen, hun kinderen naar school brengen en ophalen en met opdrachtgevers en collega‟s afspreken, lunchen en dineren (Poppegaai en Kloosterman 2010).

9

Domeinen wijkwerk en eigen organisatie Twee aspecten staan centraal in het geval van wijkwerk. Het werken „achter‟ de voordeur en het werken „ervoor‟. In het tweede geval gaat het om realiseren van veilige wijken met een prettig leefklimaat.

Eerst het Achter-de-voordeur-werk. Dit breekt met een verleden waarin corporaties zich uiterst effectief achter de balie verschansten en bewoners op afstand hielden. Het gevolg: vervreemding van hun huurders, met een van de bijkomende gevolgen dat kwetsbare bewoners aan hun lot werden overgelaten. Niet alleen corporaties stelden zich zo gedistantieerd op. Ook in andere sociale interventiepraktijken is huisbezoek als methode decennialang taboe geweest. Corporaties zoeken weer contact. De tendens is corporatiebreed: het weer leren kennen van de bewoner (Engbersen et al. 2005; Brandsen et al. 2010). De basis van deze tendens is ook het uitgangspunt geworden voor de achter-de-voordeur-aanpak. Met een aanpak die uitgaat van persoonlijk contact en van aandacht voor de bewoner als mens kunnen corporaties de vraag „wie wonen er in onze huizen en wat speelt er zich af in het leven van deze mensen?‟ weer beantwoorden. En ook de vraag: 'hoe kunnen we ze verder helpen?' Juist het achter-de-voordeur-werk richt zich op bewoners van wijken waar sprake is van een achterstand. Zij weten de instanties vaak niet goed te vinden, en de instanties hen niet. Huisbezoek brengt ze bij elkaar. Cruciaal is de professionaliteit van de achter-devoordeur-aanpak. Vooral waar het gaat om het realiseren van de vervolgacties met andere partijen. Ontbreekt die professionaliteit, dan is het instrument bot- en tandeloos.

Er is de laatste jaren fors vooruitgang geboekt op het terrein van veiligheid. Maar dat is tegelijkertijd ook een verhaal van statistiek. Het verhaal van de burger wijkt daarvan af. Hij blijft zich op veel plaatsen onveilig voelen, ook al geven cijfers aanleiding tot geruststelling. Het is in het bijzonder de bewoner van de naoorlogse en begin twintigste-eeuwse wijken die zich onveilig voelt. In deze wijken manifesteert zich de kloof tussen objectieve en subjectieve veiligheid: de slachtoffer- en criminaliteitstatistieken geven een positieve trend aan, maar de gevoelens van onveiligheid blijven op een hoog niveau steken. Een grote diversiteit aan bevolkingsgroepen bewoont deze wijken; daar zit de angel van veel bange en ongemakkelijke gevoelens. In deze wijken is er bij bewoners een gebrek aan gelijkgerichte opvattingen over opvoeding en over de (ongeschreven) leefregels en omgangsvormen van de buurt (Van Wonderen en R. Engbersen 2010). De onduidelijkheid zorgt voor permanente ergernis over van alles en nog wat, van het schoonhouden van portieken, het verkeerd aanbieden van huisvuil, tot het brutale gedrag van kinderen (tot laat in de avond) en het ontbreken van ouderlijk toezicht. Bewoners spreken elkaar op dit soort zaken niet aan, vaak uit onvermogen en onverschilligheid, maar ook uit angst voor vervelende reacties. Het ontbreekt hen aan on-

10

derling vertrouwen. Buurtbewoners kunnen ook niet goed inschatten of ze op elkaar kunnen rekenen als het erop aan komt. In degelijke wijken zijn bewoners dan ook geneigd overlast en vandalisme 'normaal‟ te gaan vinden. Het gevoel van bewoners geen grip meer te hebben op de veiligheid in de eigen buurt heeft een nadrukkelijke roep om meer veiligheid en controle als gevolg. Hierbij kijken bewoners naar overheid, politie en het maatschappelijk middenveld en niet (meer) naar zichzelf. Bewoners eisen vooral meer blauw en toezicht op straat.

Maar de politie beschikt over beperkte capaciteit. De opgave is hier: belast de politie niet met alle mogelijke problemen die voortvloeien uit onveiligheidsgevoelens. Bewoners, corporaties en andere organisaties kunnen hier - in samenwerking met politie - een belangrijke rol vervullen. Bewoners zijn te beschouwen als de eerste verdedigingslinie tegen onveilige situaties. Zij zijn de oren en ogen in de wijk. Zij moeten zich echter wel gesteund weten door publieke instanties, zoals de politie en de corporatie. Huismeesters en sociale beheerders van corporaties kunnen bewoners ondersteunen bij het veiliger maken van hun wijk.

Domein bewoners Het advies Stad en Stijging (2006) van de VROM-raad heeft het begrip sociale stijging nadrukkelijk onder de aandacht van corporaties gebracht. Corporaties hebben een rol in het realiseren van een wooncarrière van bewoners door het aanbieden van andere woningtypen: meer koopwoningen, duurdere woningen en meer eengezinshuizen Maar ook wordt verondersteld dat corporaties een bredere rol vervullen in het „empoweren‟ van bewoners. Empoweren is altijd verbonden met individuen en groepen in een situatie van achterstelling en/of achterstandstand. Het woord empowerment bevat het zelfstandig naamwoord power, dat in het Nederlands vertaald zowel „kracht‟ als „macht‟ betekent. Als werkwoordsvorm (to empower) betekent het letterlijk „in staat stellen‟. Dit in staat stellen heeft twee kanten. Enerzijds dienen kwetsbare burgers de juiste competenties te ontwikkelen om meer op eigen kracht in de samenleving te participeren. Anderzijds moeten ze invloed krijgen op zaken die zij waardevol vinden. Zowel aan die individuele als collectieve component van empoweren kunnen corporaties een bijdrage leveren: (1) meer regie van bewoners over het eigen leven en (2) meer invloed van bewoners op de eigen woonomgeving (R. Engbersen et al. 2008).

De individuele component komt tot uiting in de aandacht voor sociale stijging van huurders en kopers. De afgelopen jaren heeft het thema van opwaartse sociale mobiliteit nieuwe actualiteit gekregen in het beleid en in de praktijken van woningcorporaties. Er kwam aandacht voor de liftfunctie van de stad, terwijl de WRR in haar studie De verzorgingsstaat heroverwogen (2006) „verheffen‟ als een van de centrale functies van moderne verzorgingsstaten naar voren schoof. Dit activerende perspectief is ook te vinden in het VROM-raad advies Stad en

11

stijging (2006). In dit advies wordt een pleidooi gehouden voor het faciliteren en stimuleren van de stijgingsaspiraties van stadsbewoners. Probeer niet alleen buurten fysiek te verbeteren, maar probeer ook te bewerkstelligen dat bewoners vooruitkomen, was de boodschap van de adviesraad.

De praktijk bleek weerbarstig. Dit geldt zeker voor groepen die aangewezen zijn op het souterrain van de woningmarkt, zoals daklozen, verslaafden, ex-gedetineerden, psychiatrische patiënten en mensen met een verstandelijke beperking. Ook is het verstandig van burgers die al heel lang in uitkeringsafhankelijke situaties verkeren, niet al te spectaculair snelle stappen omhoog te verwachten. Realisme is op zijn plaats. Het is vaak al een grote prestatie om te bewerkstelligen dat kwetsbare burgers in een stabiele situatie terechtkomen; een situatie waarin ze niet voortdurend terugvallen in oude gewoonten en van waaruit ze wellicht vervolgstappen omhoog kunnen zetten. Na deze eerste fase van uitproberen staan corporaties nu voor de taak de betrokkenheid bij sociale stijgingsprojecten verder te professionaliseren, verwachtingen precies te formuleren, afspraken te maken met partners, ook over de inzet van budgetten (DSP-groep 2010).

De collectieve component van empoweren komt tot uiting in de invloed en medezeggenschap die corporaties geven aan hun huurders en kopers. Zichtbaar is dat de geïnstitutionaliseerde vormen van medezeggenschap de grootste moeite hebben om overeind te blijven. Al lang is geanalyseerd dat de formele, wettelijke kanalen waarlangs de inbreng van huurders/buurtbewoners georganiseerd is, gebrekkig functioneren, terwijl de informele kanalen vaak verrassend vitaal zijn. Corporaties staan voor de opgave de beperkte representativiteit van de formele praktijken van medezeggenschap te vernieuwen. Hoe krijgen ze representatieve kracht en inhoudelijke scherpte? De bestaande overlegorganen schieten vaak tekort waar het gaat om het betrekken van jongeren, migrantengroepen en groepen die over beperkte bureaucratische vaardigheden beschikken.

3 Methodologie

In de inleiding is reeds opgemerkt dat mijn visitatie een kwalitatieve evaluatie is. Ik zal vooral een argumentatieve beoordeling geven van het werk van Mitros. Wel zal ik mij bedienen van een vierpuntschaal van „zeer goed‟. „goed‟, „voldoende‟ en onvoldoende‟. Onder „zeer goed‟ versta ik prestaties waarbij (1) ambities en doelstellingen, (2) de concrete uitvoering daarvan en (3) aantoonbare resultaten samenvallen. Onder „goed‟ versta ik prestaties waarbij ambities en doelstellingen concreet zijn vormgegeven, en waarbij er duidelijke deelresultaten zijn

12

geboekt. Onder „voldoende‟ versta ik wanneer men erin geslaagd is om ambities en doelstellingen te formuleren, en deze deels geïmplementeerd zijn en tot resultaten hebben geleid. Onder „onvoldoende‟ reken ik uitkomsten waarbij ambities en doelstellingen nog niet zijn geconcretiseerd en de uitwerking en resultaten slecht zijn.

Mijn beoordeling is gebaseerd op interne documenten van Mitros, de maatschappelijke visitatie zoals uitgevoerd door Ecorys, en op het bijwonen van twee stakeholdersbijeenkomsten waar in totaal 19 stakeholders bij betrokken waren (zie bijlage 1). Daarbij heb ik zeer geprofiteerd van de grondige analyses die Ecorys heeft gemaakt van de ambities en doelstellingen van Mitros in de periode 2006-2009. Ook zijn gesprekken gevoerd met vijf deskundigen van Mitros die presentaties hebben voorbereid op grond van mijn toetsingskader. Verder is gesproken met de voorzitter van de Raad van Bestuur en de manager van de Directiestaf (zie bijlage 1)

4 De maatschappelijke prestaties gewogen 4.1 Domein huisvesting: zorgen voor kwalitatief goede woningen

Beoordeling: voldoende Mitros wil haar bewoners ongestoord woongenot bieden. Dit betekent tevreden klanten door het bieden van een woning die een prijs- en kwaliteitsniveau heeft dat passend is voor de doelgroep. De visitatie maakt duidelijk dat Mitros in de eerste plaats wordt aangesproken op deze kerntaak: het realiseren van kwalitatief goede woningen voor diverse doelgroepen, waaronder vooral het verhuren van woningen aan lage inkomensgroepen. De bouwproductie van woningen is echter enigszins achtergebleven, mede door financiële crisis. Niettemin is er bij de stakeholders waardering voor de wijze waarop Mitros probeert om de bouwproductie door te zetten. Ook is er waardering voor de wijze waarop Mitros het achterstallig onderhoud van woningen op grote schaal heeft aangepakt. Daarbij komt dat er voor de komende jaren heel veel woningen op stapel staan – bijvoorbeeld in de wijken Ondiep en Zuilen – waardoor de productie van woningen fors zal toenemen. De stakeholders hebben dan ook vertrouwen in het vermogen van Mitros om voldoende nieuwbouw te realiseren.

Mitros heeft oog voor kwaliteit. De renovatie van de De Lessepsbuurt is daar een voorbeeld van, evenals de nieuwbouw in Het Kleine Wijk (Ondiep) en de kleinschalige woonzorgvoorzieningen in de Amerpoort in de Heringastraat. Door projecten in de De Lessepsbuurt en de

13

Amerpoort in de Heringastraat1 zijn bepaalde parels in de wijk behouden. De aanpak in deze drie gebieden laat ook zien dat men oog heeft voor de sociale verbanden in de wijk. De beleidstrategie van „menging‟ is daarmee aan grenzen gebonden. De drie projecten laten zien hoezeer „fine tuning‟ van belang is. Elke wijk vraagt om een eigen aanpak. Van groot belang is daarbij het realiseren van draagvlak onder de bewoners, al blijft er altijd een spanning tussen bewoners en het professioneel oordeel van Mitros.

Wel is het de vraag in hoeverre centrale doelstellingen worden gerealiseerd, waaronder (Ecorys 2010): een verkoopprogramma van jaarlijks 150-200 woningen tegen marktwaarde; een massaal aanbod van betaalbare woningen te realiseren door woningen in de bestaande voorraad als Koopgarantwoning aan te bieden. In 2018 moeten 3.200 woningen daadwerkelijk verkocht zijn; de komende tien jaar 6.500 reguliere woningen te renoveren en 1.800 woningen te renoveren die aan het einde van hun exploitatieperiode zijn en worden doorverhuurd; de nieuwbouw van 5.000 huur- en 3.750 koopwoningen, deels in de regio (te bereiken in 2018).

Samenvattend: de stakeholders hebben vertrouwen in de bouwproductie en zeker ook de renovatieproductie van Mitros. Wel geven zij aan dat er meer werk gemaakt zou kunnen worden van de verkoop van woningen. Ook is door velen benadrukt dat het succes van de brede strategie, zoals geformuleerd in Waardevol Wonen, staat of valt met het realiseren van de kerntaak van Mitros, namelijk het adequaat huisvesten van bewoners.

4.2 Domein sociaal-economische infrastructuur: structureel en tijdelijk maatschappelijk vastgoed

Beoordeling: zeer goed Maatschappelijk vastgoed is een belangrijk element in het streven van Mitros om de doelstellingen, zoals vastgelegd in Waardevol Wonen, te realiseren. Mitros heeft in de voorbije jaren fors geïnvesteerd in maatschappelijk vastgoed. In 2009 had Mitros 57.000 m2 vastgoed. Mitros wil dit uitbreiden naar 300.000 m2 in 2018. Maatschappelijk vastgoed is bedrijfsonroerend goed met een maatschappelijke functie. Mitros Maatschappelijk Vastgoed is in 2008 1

In de Amerpoort in de Heringastraat zijn tien eengezinswoningen omgebouwd tot achttien units waar verstandelijk gehandicapten zelfstandig kunnen wonen onder begeleiding. Daarbij is een zeer karakteristieke winkel/woning behouden.

14

opgericht met vier doelstellingen. Ten eerste het op peil houden van de kwaliteit van maatschappelijke voorzieningen, waardoor mensen in een wijk willen blijven wonen of naar een wijk willen verhuizen. Ten tweede het positief beïnvloeden van de waarde van woningen. Ten derde omdat maatschappelijke voorzieningen van belang zijn voor de vitaliteit van wijken en ten vierde omdat zij van betekenis zijn voor specifieke doelgroepen van Mitros, waaronder ouderen, bijzondere doelgroepen en kinderen.

Sinds de oprichting heeft Mitros Maatschappelijk Vastgoed vergaande plannen ontwikkeld voor maatschappelijk vastgoed, waaronder initiatieven op het terrein van sport en cultuur, ook in gebieden waar Mitros amper aanwezig is. De ontwikkeling van maatschappelijk vastgoed heeft echter in de loop der tijd meer focus gekregen. Mitros wil vooral actief zijn in wijken waar zij dominant aanwezig is. Daarbij richt zij zich vooral op twee cruciale ketens: (1) „wonen-welzijn-zorg‟ en (2) „wonen-leren-werken‟. Initiatieven op het terrein van sport en cultuur worden aan andere partijen overgelaten. De inzet van Mitros binnen deze ketens is tweeledig. Enerzijds „permanent‟ door het realiseren van nieuwbouw (vaak samen met andere partijen) en anderzijds „tijdelijk‟ door leegstaande panden voorlopig een nieuwe invulling te geven. Voorbeeldprojecten van de eerste categorie zijn de brede school die opgezet is in Overvecht, met diverse voorzieningen en activiteiten, en de multifunctionele wijkvoorziening die in het Thorbeckepark wordt gebouwd en die ruimte zal bieden aan welzijnsinstellingen, naschoolse schoolopvang en aan sport en horeca (april 2012 in gebruik). Een voorbeeld van tijdelijke wijkaccommodatie is het project „De Zusters‟ in Kanaleneiland. Daarbij is een groot kantoorpand omgebouwd tot een gebouw dat tijdelijk toegang biedt aan diverse zorgorganisaties, maar ook buurtbewoners. Een ander spraakmakend voorbeeld is het Fantaziehuis in Zuilen, waar een leegstaand kantoorgebouw nu gebruikt wordt voor kinderopvang.

Ook stimuleert Mitros de wijkeconomie. Mitros heeft ongeveer 250 kantoor- en winkelpanden (winkelstrips en plinten) waar startende ondernemers terecht kunnen die iets toevoegen aan de buurt. Ook worden slooppanden zo lang mogelijk verhuurd aan diverse doelgroepen (creatieve klassen, allochtone vrouwen en ouderen). Daarmee wordt ook de leefbaarheid van buurten versterkt (vgl. Eiland Overvecht en Overvecht I-DID). Het is echter niet te zeggen hoe succesvol deze kleinschalige initiatieven zijn voor de wijkeconomie. Andere initiatieven hebben betrekking op deelname in wijkontwikkelingsmaatschappijen, bijvoorbeeld voor de ontwikkeling van twee grote straten in Utrecht (Amsterdamsestraatweg en Kanaalstraat), en het tijdelijk gebruiken van grote leegstaande panden voor andere functies (bijvoorbeeld herbergen van een ROC of het inpassen van creatieve ondernemers). Eind 2008 is samen met

15

de gemeente de Wijkontwikkelingsmaatschappij Noordwest (WOM Noordwest) opgericht. Het doel daarvan is het bevorderen van de leefbaarheid en het stimuleren van de diversiteit van het winkelaanbod en het wonen boven winkels in de wijk. De WOM heeft dertig bedrijfspanden en woningen in bezit gekregen. Initiatieven ten behoeve van ZZP‟ers die thuiswerken zijn nog schaars.

Samenvattend: Mitros investeert substantieel in maatschappelijke vastgoed. Zij wenst daarvoor een marktconforme huur te ontvangen (afhankelijk van de functie van een pand). Deze investeringen zijn steeds nadrukkelijker gericht op focus en massa. De ontwikkeling van maatschappelijk vastgoed vindt vooral plaats in wijken waar Mitros duidelijk aanwezig is. Dat moet als positief worden beschouwd. Mitros wil daarbij vooral faciliteren. Zij bepaalt niet de inhoud of programmering van een gebouw, zij zorgt voor een gebouw. De stakeholders zijn over het algemeen positief over deze trend. Wel is duidelijk dat de er soms sprake is van incongruente verwachtingen. Maatschappelijke partijen verwachten dat Mitros het initiatief neemt, terwijl Mitros een grotere rol en loyaliteit verwacht van maatschappelijke partijen. Die incongruentie van verwachtingen kan de realisatie van projecten blokkeren.

16

4.3 Domeinen wijkwerk: continuïteit en afbakening

Beoordeling: goed Het strategisch ondernemingsplan Waardevol Wonen heeft ertoe geleid dat de wijk waarin mensen wonen meer aandacht heeft gekregen. Die aandacht voor de wijk wordt zichtbaar in het wijkgerichte werken, de formulering van WAP‟s (wijkactieplannen) en in functies als gebiedsmanager, buurtbeheerder, klantbeheerder en wijkconsulent.2 Deze omslag wordt ook zichtbaar in de achter-de-voordeur-projecten zoals die door Mitros zijn ontwikkeld. Deze projecten hebben als oogmerk om de bewoner en zijn of haar problemen te kennen, en tevens de sociale samenhang en leefbaarheid in wijken te verbeteren. Het gaat onder meer om:3 1.

preventief onderhoud interieur

2.

klantvriendelijk onderhoud

3.

huisbezoeken herhuisvesting

4.

kennismaken buurtbeheerder

5.

inburgering

6.

bewonersonderzoek

7.

'mijn portiek, jouw portiek' (verbeteren netheid en leefbaarheid in portieken)

8.

portiekgesprekken

9.

Wonen en Kansen

10.

presentiebeoefenaar Queeckhoven (contactleggen met bewoners in herstructureringswijk)

Een deel van de projecten valt onder de strategie van „sociale herovering‟ (vgl. Engbersen et al. 2005), dat wil zeggen het realiseren van een adequaat niveau van leefbaarheid in de wijk. Een aantal andere projecten gaat verder en poogt ook bij te dragen aan „sociale stijging‟. Het beste voorbeeld is het project „Wonen en Kansen‟ in Noord Overvecht dat zo‟n 800.000 euro heeft gekost. Bij dit project is gesproken met 459 bewoners en zijn plannen ontwikkeld om bewoners vooruit te helpen (sociale stijging). Voor dit project is ook speciaal een back-office ontwikkeld.4 De uitdaging zal zijn om dit soort activiteiten in te passen in het gangbare werk van relevante instanties als sociale diensten, kredietbanken, GG&GD, maatschappelijk werk etc. Daarbij is het van belang dat er een sluitend doorverwijssysteem is naar relevante instanties. Het project „Wonen en Kansen‟ is een voorbeeld van het ambitieniveau van Mitros.

2

Zie onder andere Mitros, De groeikern voorbij. Van visie naar wijkactieprogramma’s. De eerste resultaten in beeld, Nieuwegein juni 2010

3

Mitros Achter Uw Voordeur! Proberen, presteren en leren in 10 projecten, Mitros juni 2010

4

Zie Mitros (2009) Wonen en kansen. Samen werken aan een betere toekomst voor bewoners en de buurt, april 2009

17

Zij ontwikkelt initiatieven omdat andere maatschappelijke partijen deels in gebreke zijn blijven. Mitros vervult de rol van aanjager, maar hulpverlening op sociaaljuridisch gebied en het gebied van (re)integratie laat zij aan andere partijen over. Het wijkgerichte werken staat centraal bij Mitros. Deze wijkgerichte aanpak – vooral in de „Vogelaarwijken‟ – wordt door de stakeholders gewaardeerd. Toch is het wijkgerichte werken niet duidelijk afgebakend (hoe relevant is bijvoorbeeld een „presentiebeoefenaar‟?) en institutioneel verankerd in de eigen organisatie. Projecten rond leefbaarheid behoren tot de kerntaak van Mitros. Daarbij behoort ook het opleiden van adequate professionals die in staat zijn bruggen te slaan naar de bewoners. Het succes van diverse achter-de-voordeur-projecten is deels te verklaren uit de kwaliteit van de individuele medewerkers die daarbij nauw betrokken waren. Het is van belang om continuïteit in kwaliteit te garanderen.

Naast de achter-de-voordeur-aanpak heeft veiligheid prioriteit. Mitros zet in om woningen minder inbraakgevoelig te maken. Zij maakt hierbij ook gebruik van moderne observatietechnieken (cameratoezicht) en bestandsanalyses van politiedata (risicoplekken en groepen) en zet in op portiekaanpak (inclusief lik-op-stuk-beleid) en aanpak van extreme overlastsituaties. Daarnaast stelt Mitros ook ruimtes beschikbaar voor jongeren. Die intensieve, persoonlijke aanpak is cruciaal voor een effectieve aanpak en vraagt opnieuw om uitstekende professionals en een vergaande samenwerking met de politie.

Samenvattend: Mitros heeft in de voorbije periode een sterk accent gelegd op het wijkgerichte werk. De ambities zoals neergelegd in Waardevol Wonen hebben vorm gekregen in diverse projecten. Daarbij is veel geëxperimenteerd. Sommige projecten hadden te weinig focus of kritische massa. Ook op het gebied van veiligheid is vorm gegeven aan de wijkgerichte aanpak. Het succes van de wijkgerichte aanpak blijkt vaak afhankelijk van twee factoren: enerzijds de kwaliteit van individuele, geëngageerde medewerkers die in de frontlinie hun werk doen, en anderzijds van de inzet en kwaliteit van de samenwerkende partijen. Daarnaast zijn veel projecten mogelijk gemaakt door specifieke financieringsbronnen, zoals de „Vogelaargelden‟.

18

4.4 Domein eigen organisatie: herkenbaar gezicht en institutionalisering Beoordeling: voldoende Mitros kenschetst zichzelf als een bedrijfsmatige en ondernemende organisatie die klantgericht is, die voor de medewerkers motiverend is en die afgerekend wil worden op haar prestaties. De omslag naar wijkgericht werken heeft tot een vernieuwing in de organisatie geleid. Vier in het oog springende vernieuwingen zijn: 1.

het wijkgerichte werken en de inzet van gebiedsmanagers;

2.

het introduceren van de afdeling Maatschappelijk Vastgoed;

3.

de introductie van de afdeling Verkoop ter ondersteuning van het realiseren van een wooncarrière;

4.

het klantgestuurd werken via systematische monitoring van wensen en problemen van bewoners

Daarnaast impliceert de omslag naar wijkgericht werken, inclusief het achter-de-voordeurbeleid, nieuwe vormen van professionaliteit en nieuwe vormen van samenwerking. Die professionaliteit kan worden verbeterd zodat de organisatie niet te veel afhankelijk wordt van de kwaliteit van individuen. Uit de gesprekken met stakeholders kwam naar voren dat er in de afgelopen jaren een grote doorstroom is geweest in personeel, waardoor zij steeds met nieuwe gezichten werden geconfronteerd (dit punt werd met name gemaakt door bewonersorganisaties). Ook werden snelle beleidsveranderingen niet altijd opgemerkt door stakeholders. Een belangrijk initiatief was de back-office die is ingericht voor het project „Wonen en Kansen‟. De corporaties Mitros en Portaal namen daarbij het voortouw. Maar aan de back-office namen alle relevante afdelingen en diensten mee, zoals welzijn, onderwijs, SoZaWe, Kredietbank, Bureau Inburgering, Sport en recreatie, De GG&GD, Stadswerken en Stadsontwikkeling en Wijken.

Samenvattend: De paradigmawisseling in beleid heeft ook gevolgen gehad voor de eigen organisatie, voor de klanten van Mitros en de stakeholders. Daarnaast heeft Mitros ook te maken gehad met een snelle doorstroom van personeel. Het is voor de toekomst van belang dat Mitros een herkenbaar gezicht heeft voor de klanten en dat de nieuwe werksoorten – en functies – nader geïnstitutionaliseerd raken.

19

4.5 Domein bewoners: informeren, draagvlak creëren en weerbaar maken van bewoners

Beoordeling: goed Mitros wil bewoners betrekken bij de planvorming rond huisvesting en wijkontwikkeling. Het creëren van draagvlak wordt als cruciaal voor stedelijke herstructurering gezien, vooral waar het de oude bewoners betreft (vgl. de projecten in de De Lessepsbuurt en Het Kleine Wijk in Ondiep), maar dit uitgangspunt kan niet altijd worden gehandhaafd. Een voorbeeld daarvan is het besluit over de aanpak van de 36 woningen aan de Wierselaan (Nieuwegein). Mitros verhuurt deze woningen nog twaalf tot vijftien jaar en gaat daarna over tot herontwikkeling. Daarom is besloten om momenteel nog een grote onderhoudsbeurt uit te voeren. Bij dit besluit zijn bewoners níet betrokken (er was geen bewonerscommissie aanwezig). Een ander voorbeeld in Nieuwegein is de ontwikkeling van seniorwoningen in verband met de sterk stijgende vergrijzing in Nieuwegein. Daarbij worden woningen van het 'Dijkhuis' aan de Nijemonde omgebouwd tot woningen die geschikt zijn om zorg in te verlenen. In overleg met de bewonerscommissie is afgesproken dat er vijftien woningen worden „opgeplust‟. Mitros wil echter 25 woningen extra opplussen. Deze twee voorbeelden maken duidelijk dat Mitros ook eigen professionele afwegingen maakt.

Mitros heeft geformaliseerd overleg met huurdersorganisaties en bewonersorganisaties, alsmede met Stakeholders (bijvoorbeeld via Mitros Podium en de Stakeholdersconferentie). Mitros onderkent dat bewonersorganisaties vaak onvoldoende representatief zijn. Bewonersorganisaties hebben soms moeite met het vinden van leden en sommige bewonersgroepen zijn sterk ondervertegenwoordigd. Mitros gebruikt daarom op grote schaal (representatieve) onderzoeken naar de klanttevredenheid, waaronder klantenpanels, jaarlijkse klanttevredenheidsonderzoeken (Woonbench) en enquêtes.

Naast aandacht voor draagvlakvergroting, inspraak en de inzet van klantenpanels, heeft Mitros ook ambities voor het realiseren van sociale stijging. Sociale stijging is echter een verwarrend begrip. In veel gevallen gaat het niet zozeer om het realiseren van sociale stijging (verbeteren van maatschappelijke positie via onderwijs en arbeid), maar veeleer om het op orde brengen van de sociale en financiële positie van bewoners (bijvoorbeeld via schuldsanering), alsmede om projecten die gericht zijn op het vergroten van het zelfvertrouwen en het zelfrespect van groepen bewoners. Anders geformuleerd: in de praktijk hebben sociale stijgingsprojecten vooral betrekking op het versterken van de sociale weerbaarheid van bewoners en op het in contact brengen van kwetsbare groepen met de juiste maatschappelijke hulpverleningsinstanties.

20

Daarnaast zijn er meer specifieke projecten voor het aanbieden van stageplaatsen en werkervaringsplaatsen of voor het stimuleren van de wijkeconomie. Dat geldt ook voor maatschappelijk vastgoed projecten op het terrein van het onderwijs. De effecten daarvan zijn echter op de korte termijn niet meetbaar. Het meest zichtbaar als het gaat om sociale stijging zijn die projecten waarbij bewoners een eigen woning of een kwalitatief betere en duurdere woning krijgen (sociale stijging op de huizenmarkt).

Samenvattend: Mitros poogt draagvlak te creëren voor haar beleid. Daarbij worden nieuwe communicatietechnieken gebruikt om inzicht te krijgen in de wensen en problemen van doelgroepen om zodoende beter „klantgestuurd‟ te werken. Klantgestuurd werken impliceert niet dat klanten het beleid van Mitros bepalen. Mitros maakt ook eigen afwegingen. Daarom is een helder en transparant communicatiebeleid van belang. Mitros probeert echter niet alleen klanten beter te bereiken, maar ook hun maatschappelijke positie te versterken via projecten van sociale stijging. In veel gevallen gaat het niet zozeer om sociale stijging, maar om het versterken van de sociale weerbaarheid van groepen. Het versterken van de sociale weerbaarheid is een eerste stap voor mogelijke sociale stijging. Net zoals het voor een wijk cruciaal is om een basisniveau van leefbaarheid en veiligheid te hebben, is het van belang voor individuele bewoners om hun sociaalfinanciële situatie op orde te hebben.

5 Slotbeoordeling: herijking van de brede corporatie Ik kom op grond van mijn visitatie uit op een positieve beoordeling van de maatschappelijke prestaties van Mitros. Mijn algemeen oordeel is „goed‟. Mitros geeft op een vernieuwende wijze uiting aan een wijkgerichte aanpak en is zich in toenemende mate ook bewust van de risico‟s van deze aanpak. Mitros heeft de handschoen opgepakt na de discussies die zijn ontstaan naar aanleiding van het spraakmakende rapport van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) Vertrouwen in de buurt (2005) en na de aanwijzing van de „Vogelaarwijken‟ door het vorige kabinet. Centraal in het rapport van de WRR en ook in het „Vogelaarbeleid‟ stond het idee dat investeren in wijken niet alleen gericht moest zijn op het verbeteren van de woningvoorraad, maar ook op het vergroten van de leefbaarheid en de maatschappelijke posities van bewoners (vgl. ook Winsemius et al. 2007). Mitros heeft aan deze nieuwe uitdaging op diverse manieren vorm gegeven.

21

Wie alle voornemens van Mitros op een rijtje zet, wordt getroffen door het hoge ambitieniveau. Een dergelijk hoog ambitieniveau kan gemakkelijk leiden tot een „revolution of rising expectations‟. Er wordt heel veel verwacht en die verwachtingen kunnen tot teleurstellingen leiden, zowel bij medewerkers als bij bewoners en stakeholders. Veel projecten die bijvoorbeeld gerubriceerd worden als ´sociale stijging´ hebben (nog) niet geleid tot daadwerkelijke sociale mobiliteit. Ze hebben wellicht zelfs niet geleid tot een verbetering van de zelfredzaamheid van burgers. Wel hebben ze de maatschappelijke weerbaarheid van bewoners vergroot. Daarmee bedoel ik dat concrete problemen van bewoners zijn onderkend en waar mogelijk opgelost (bijvoorbeeld financiële problemen) en vooral ook dat de brug is geslagen tussen kwetsbare groepen en relevante instellingen (sociale dienst, de kredietbank, welzijnsinstellingen). Dat laatste is van groot belang. Kwetsbare burgers moeten hun weg weten te vinden in het labyrint van instellingen en mogelijke voorzieningen (bijvoorbeeld armoedebeleid en re-integratiebeleid) om met behulp daarvan hun eigen positie of die van hun kinderen te verbeteren. Dat maakt mensen meer weerbaar, waardoor zij meer zelfvertrouwen krijgen en beter in staat zijn voor zichzelf op te komen (zelfredzaamheid) en wellicht ook kunnen klimmen op de maatschappelijke ladder.

Een tweede effect van het hoge ambitieniveau is dat het soms een afwachtende houding van stakeholders in de hand kan werken. In het voorbije decennium hebben corporaties een voortrekkersrol gespeeld, vooral in herstructureringswijken. Ook zijn zij zich – door een bredere taakopvatting – gaan bezighouden met taken die op het werkterrein van andere maatschappelijke partijen liggen. Dat heeft soms tot een mechanisme gewerkt waarbij andere partijen – met minder financiële armslag – het initiatief bij Mitros laten en te passief opereren.

Het is echter interessant om te zien dat Mitros een lerende organisatie is. Zij heeft snel en adequaat gereageerd op de maatschappelijke discussie over probleemwijken en de noodzaak om een brug te slaan naar bewoners en de problemen die zij hebben in en om hun woning (vgl. WRR 2005). Mitros heeft geïnvesteerd in maatschappelijk vastgoed enerzijds en in diverse achter-de-voordeur- en leefbaarheidprojecten anderzijds. Tegelijkertijd is er een proces op gang gekomen binnen Mitros waarbij er scherper gekeken wordt naar focus (wat zijn de kerntaken) en kritische massa (waar kunnen we substantieel iets betekenen). Het is van belang dat er business cases komen op het terrein van maatschappelijk vastgoed en maatschappelijke weerbaarheid die duidelijk maken hoe middelen zo effectief mogelijk kunnen worden ingezet. Verder zijn verwachtingen van Mitros over projecten van sociale stijging in realistische zin bijgesteld. Het proces van herijking dat plaatsvindt, impliceert dat Mitros een minder brede corporatie zal zijn dan in de voorbije jaren het geval was. Daarbij komt dat financiële midde-

22

len voor de wijkaanpak waarschijnlijk minder zullen worden onder invloed van bezuinigingen. Niettemin verdient het aanbeveling om daarmee door te gaan.

Een cruciaal punt, ten slotte, is het beoordelen van de effectiviteit van sociale interventies. Dat is lastig, omdat de effecten van bepaalde interventies pas op de lange termijn zichtbaar worden. In het rapport De baat op straat van Marlet et al. (2009) is naar voren gebracht dat projecten op het terrein van leefbaarheid geen aantoonbaar effect hebben gehad. Interne monitoring door Mitros van de ontwikkeling van de WOZ-waarde van woningen, de omvang en aard van buurtproblemen (waaronder overlast, criminaliteit en vervuiling), evenals van ontwikkelingen in mutatiegraad, suggeert echter dat leefbaarheid- en veiligheidprojecten een zeker effect hebben.5

Ook is het mogelijk om de groei van het aantal vierkante meters maatschappelijk vastgoed, positieve cijfers uit klanttevredenheidsonderzoeken en de deelname van bewoners aan achter-de-voordeur-projecten als indicaties te zien van aantoonbare effecten van beleid. Deze monitoringsystemen wijzen in een positieve richting. Voor de toekomst is het van belang om de gegevens over klanttevredenheid - en ook over leefbaarheid en veiligheid - nader te analyseren en te differentiëren. Sommige groepen zijn tevreden, andere groepen niet. Sommige groepen voelen zich veilig, andere groepen weer niet. Hoe zijn deze verschillen te verklaren? Hebben ze te maken met achtergrondkenmerken van bewoners (zoals leeftijd of het hebben van werk), de kwaliteit van de wijk of de kwaliteit van de woning? Het is van belang om hiernaar meer specifiek onderzoek te doen.

Het is echter onjuist om harde uitspraken te doen over de effectiviteit van sociale interventies die Mitros ontwikkelt met andere maatschappelijke partijen. Veel initiatieven zijn net ontwikkeld of moeten nog worden gerealiseerd. Er zijn echter goede indicaties dat zij veelbelovend zijn en dat ze moeten worden gecontinueerd. Het verbeteren van de kwaliteit van een wijk en het weerbaar maken van bewoners is een zaak van de lange adem.

Een deel van de ambities van Mitros is, zoals gezegd, nog onvoldoende geïmplementeerd. Verder heeft de veelheid van nieuwe initiatieven vragen opgeroepen of Mitros zich niet meer zou moeten beperken. In de laatste paragraaf ga ik daar kort op in.

5

Mitros, Domein eigen organisatie, augustus 2010

23

5.1 Het werkveld van Mitros in de toekomst

De stuurgroep Meijerink (2008) heeft niet zo lang geleden het werkveld van de corporaties opgedeeld in drie werkdomeinen met drie corresponderende rollen. In het eerste domein bouwen en verhuren c.q. verkopen van woningen staat de huisvesting van de bewoner in zijn woning centraal. In het tweede domein investeren in de woonomgeving en in maatschappelijk vastgoed staat de bewoner en zijn directe woon- en leefomgeving centraal. In het derde domein de wijk- en buurtaanpak gaat het om de bewoner en de wijk waarin deze woont. De laatste twee domeinen raken aan dat van andere maatschappelijke ondernemingen, zoals instellingen in de zorg en het onderwijs. De stuurgroep Meijerink stelt nu dat de corporatie in het eerste domein actief moet zijn en in het tweede domein actief kan zijn. Bij het derde domein moet de corporatie overwegen of zij er actief in wil zijn.

Voor het tweede werkdomein stelt de stuurgroep Meijerink (2008: 6) dat bij de invulling van de daarbij behorende rol het principe van wederkerigheid zou moeten gelden. De corporatie begeeft zich immers op het terrein waar (met name) de gemeenten en/of andere maatschappelijke ondernemingen hun primaire verantwoordelijkheden hebben.6 “Als die wederkerigheid niet aanwezig is, zal de corporatie aan deze rol niet zondermeer invulling behoeven te geven.”

Voor het derde werkdomein formuleert de stuurgroep Meijerink (2008: 7) de volgende criteria: 1.

"De buurt- en wijkaanpak is territoriaal gebonden. De corporatie presteert op dit derde deeldomein daarom in die buurten en wijken waar zij bezit heeft en niet daarbuiten."

2.

"De corporatie begeeft zich op de primaire werkdomeinen van andere maatschappelijke ondernemingen, zoals instellingen van onderwijs en zorg, maar steeds vastgoed gerelateerd. De primaire rol voor dit type van prestaties ligt dan ook bij deze andere maatschappelijke ondernemingen. De inzet van de corporaties moet derhalve proportioneel zijn en daarmee beperkt van omvang."

3.

"De inzet van de corporatie in het derde deeldomein komt ook tot uitdrukking in de rol die de corporatie neemt. Het arrangement benoemt hierbij rollen als faciliteren, initiëren en/of tijdelijk aanjagen. Tijdelijkheid en proportionaliteit staan daarmee voorop."

Wie het werkveld van Mitros overziet, kan constateren dat Mitros nadrukkelijk aanwezig is op zowel het tweede als het derde domein. Preciezer geformuleerd: Mitros is van mening dat zij 6

Voor zover het gemeenten betreft kan het hierbij gaan om medewerking in procedures, vergunningen, bestemmingsplannen en/of gronduitgifte.

24

daarin actief moet zijn. Mitros wordt daarin gesteund door gezaghebbende analyses van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (Vertrouwen in de buurt) en de VROMraad (Stad en stijging). In deze rapporten wordt gewezen op de onderlinge afhankelijkheid tussen de drie werkdomeinen. Dat geldt in het bijzonder voor wijken waarin veel kwetsbare groepen wonen. Er moet niet alleen worden geïnvesteerd in huizen, maar ook in adequate maatschappelijke voorzieningen en in de maatschappelijke positie van mensen. De beleidstheorie hierachter is dat zo‟n breed offensief cruciaal is om de kwaliteit van wijken en de maatschappelijke positie van bewoners te verbeteren (figuur 1).

Figuur 1 De onderlinge afhankelijkheid tussen Stenen, Wijken en Mensen

De kracht van Mitros is dat zij actief is op alle drie de domeinen. Wel is het raadzaam om vooral meer focus en massa aan te brengen op het derde werkdomein. Voor het tweede werkdomein is dat al gebeurd. Bij het derde werkdomein is het belangrijk om onderscheid te maken in tijdelijke en duurzame activiteiten. Projecten op terreinen als leefbaarheid, relaties tussen bewoners en het kennen van bewoners („achter de voordeur‟) moeten structureel worden verankerd in de eigen organisatie. Ook omdat zij van belang zijn voor de economische waarde van woningen en de kwaliteit van de woonomgeving. Daarnaast is het de moeite waard om netwerken van maatschappelijke ondernemingen (vgl. de back-office voor het project „Wonen en Kansen‟) te institutionaliseren. Vanuit een dergelijk netwerk kunnen met andere maatschappelijke partners projecten worden opgezet voor sociale stijging (reintegratieprojecten, anti-armoedebeleid). De back-office van Wonen en Kansen is in 20092010 opnieuw gebruikt voor de huisbezoeken door Bureau Inburgering. Momenteel wordt de

25

back-office gebruikt in het kader van een woonwensenonderzoek op de Camera Obscuradreef e.o. Daarbij wordt nauw samengewerkt met de gemeentelijke Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling. Het is van belang dat een dergelijke back-office een structurele status kan krijgen. Daarnaast kan Mitros een meer tijdelijke rol spelen bij het leveren van stageplaatsen of specifieke projecten in geval van acute sociale problemen of noden in een wijk. Het verdient aanbeveling om de door de stuurgroep Meijerink geformuleerde criteria van „wederkerigheid‟, „vastgoedgericht‟ en „proportionaliteit‟ in acht te nemen in het tweede en derde domein. En daarnaast ook aandacht te blijven houden voor de functie van aanjager.

Het is ook mogelijk om het werkterrein van Mitros in termen van primaire en secundaire taken te beschrijven (zie overzicht 2). Mitros heeft als primaire taak het bouwen, verhuren of verkopen van huizen aan mensen met een lager inkomen (werkdomein 1), het investeren in leefbaarheid en in maatschappelijk vastgoed (werkdomein 2) en het leren kennen van bewoners, evenals in het investeren in de relaties tussen bewoners onderling en tussen bewoners en Mitros (werkdomein 3). Daarnaast is er ook een aantal secundaire taken te onderscheiden, zoals huisvesting voor hogere inkomensgroepen (werkdomein 1), het investeren in de wijkeconomie (werkdomein 2) en het investeren in de weerbaarheid van bewoners (werkdomein 3). Deze secundaire taken verricht Mitros veelal in samenwerking met andere partijen.

Overzicht 2

De primaire en secundaire taken van Mitros op de drie werkdomeinen

Werkdomein 1 Stenen

Werkdomein 2 Wijk

Werkdomein 3 Mens

Primaire taak

Secundaire taak

Het bouwen, verhuren of verkopen van woningen voor mensen met een lager inkomen, inclusief bijzondere groepen

Huisvesting met duurdere koop- en huurwoningen voor andere doelgroepen

Investeren in de leefbaarheid en in maatschappelijk vastgoedtrajecten: (1) wonenleren-werken en (2) wonenwelzijn-zorg

Investeren in wijkeconomie, aanbieden van stages

Investeren in bewoners, kennen van bewoners en hun problemen en verbeteren van de relaties tussen bewoners

Sociale weerbaarheid: investeren in sociaal-financiële hulpverlening (inkomensposities), re-integratie en participatie.

26

De ambities van Mitros liggen op elk van de drie werkdomeinen en op de samenhang ertussen. De focus van haar ondernemingsstrategie is in de achterliggende periode verschoven van „goede en betaalbare woningen‟ naar de mens en zijn woonomgeving (bron: Waardevol wonen. Ondernemingsstrategie 2008-2012). Deze paradigmawisseling schept verwachtingen, die vooralsnog nog niet helemaal zijn ingelost. Dit visitatierapport legt bloot dat ten aanzien van de primaire taken er nog verbeterstappen mogelijk zijn, vooral in het eerste en derde werkdomein. Het zal niet makkelijk zijn om op alle drie de werkdomeinen door te groeien naar „zeer goed‟ gezien de economische tegenwind, maar hier ligt wel een grote uitdaging voor de komende jaren. De uitdaging is om alle primaire taken op de drie domeinen naar een hoog niveau te tillen en waar dat mogelijk en reëel is, ook de secundaire taken. Dat kan Mitros niet alleen. Dat zal zij moeten doen in samenwerking met veel stakeholders. Maar voor het inlossen van deze ambities heeft Mitros een stevige basis gelegd.

27

Gebruikte literatuur Bolt, G. & Kempen, R. van. (2008). De mantra van de mix. Hoe ideaal is een gemengde wijk? Utrecht: Forum. Brandsen, T. & Collignon-van den Munckhof, L. (2010). Methodiek Achter de Voordeur. Rotterdam: SEV. DSP-groep. (2010). Sociale stijging: tussen droom en daad. Platform Corpovenista/SEV. Duyvendak, J.W. (2006). De staat en de straat. Beleid, wetenschap en de multiculturele samenleving. Amsterdam: Boom. Duyvendak, J.W. & Schuyt, C.J.M. (2000). De wijkaanpak en de problemen in het grotestedenbeleid. In F. Hendriks & P. Tops (Red.), Stad in spagaat. Institutionele innovatie in het stadsbestuur. pp. 151-162. Assen: Van Gorcum. Engbersen, G. (2009). Brede taakopvatting is cruciaal voor corporaties. In: De Vernieuwde Stad Agenda 2010-2015. Nieuwe kansen voor de volkshuisvesting. pp. 21-23. Utrecht: december 2009. Engbersen, G., Snel, E. & Boom, J. de. (2007). De adoptie van wijken. Rotterdam/Den Haag: Risbo. Engbersen, G., Snel, E. & Weltevrede, A. (2005). Sociale herovering in Amsterdam en Rotterdam. Amsterdam: Amsterdam University Press. Engbersen, R. & Engbersen, G. (2008). Voorbij de wijk. Over oude vragen en nieuwe antwoorden voor de aanpak van vroeg-naoorlogse wijken. Den Haag: NICIS Engbersen, R., Sprinkhuizen, A., Uyterlinde, M. & Lub, V. (2008). Tussen zelfsturing en paternalisme. Inhoud geven aan empowerment in achterstandswijken. Utrecht: MOVISIE. Fleurke, F., Schaar, J. van der & Wijk, F. van. (2009). Ontwikkelingspaden voor woningcorporaties. Amsterdam, mei 2009. Ecorys Nederland BV. (2010). Maatschappelijke visitatie Stichting Mitros. Rotterdam, september 2010 Marlet, G. et al. (2009). De baat op straat. Het effect van de investeringen van woningcorporaties op overlast, onveiligheid en verloedering. Atlas voor gemeenten. Atlas voor Gemeenten/SEO Economisch onderzoek. Utrecht, februari 2009. Musterd, S. & Ostendorf, W. (2009). Problemen in wijken of probleemwijken? Assen: Van Gorcum. Kam, F. de. (2009). Corporaties moeten terug naar de kern. In: De Vernieuwde Stad Agenda 2010-2015. Nieuwe kansen voor de volkshuisvesting. pp. 17-19.

28

Ouwehand, A. & Meijeren, M. van. (2006). Economische initiatieven in stadswijken. Een verkennend onderzoek. Gouda: Habiforum. Poppegaai, M. & Kloosterman, R. (2010). Zzp’ers zichtbaar gemaakt. Nieuwe invulling plinten Krugerplein Amsterdam. Rotterdam: SEV. Stuurgroep Meijerink. (2008). Nieuw arrangement overheidwoningcorporaties. Den Haag, 27 november 2008. Veldboer, L., Duyvendak, J.W., Kleinhans, R. & Boonstra, N. (2007). In beweging brengen en richting geven. Herstructurering en sociale stijging in Hoogvliet. Rotterdam: Drukkerij Plusprint Rotterdam. Veldboer, L., Duyvendak, J.W. & Bouw, C. (Red.). (2007). De mixfactor: integratie en segregatie in Nederland. Amsterdam: Boom. VROM en BZK. (2007). Nieuwe Coalities voor de wijk. Appendices bij eindrapportage. Den Haag: VROM & BIZA. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. (2005). Vertrouwen in de buurt. Amsterdam: University Press. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. (2006). De verzorgingsstaat heroverwogen. Amsterdam: University Press. Winsemius, P., Bertram, A. & Tops, P. (2007). Bouw wijk op met de beste krachten. Volkskrant, 22 mei 2007. Wonderen, R. van & Engbersen, R. (2010). Alleen samen optrekken tegen onveiligheid helpt. Tijdschrift voor de Volkshuisvesting, nr. 4, augustus 2010, pp. 30-35.

29

Documenten Mitros Zelfbeschouwing Zuilen/Oost Visitatie op woensdag 19 mei 2010. Zelfbeschouwing van corporatie, bewoners en gemeente. Zelfbeschouwing Ondiep. Visitatie op woensdag 19 mei 2010. Zelfbeschouwing van corporatie, bewoners en gemeente. Zelfbeschouwing Overvecht. Visitatie op woensdag 19 mei 2010. Zelfbeschouwing van corporatie, bewoners en gemeente. Zelfbeschouwing Kanaleneiland. Visitatie op woensdag 19 mei 2010. Zelfbeschouwing van corporatie, bewoners en gemeente. Binnenhof. Wonen met de stad aan je voeten. maart 2010. Mitros Cahier, Waarde maken met voorzieningen. juni 2009. Wonen en kansen. Samen werken aan een betere toekomst voor bewoners en buurt. april 2009. Mitros Cahier, Sociale stijging, november 2008 Mitros Atelier, Kanaleneiland-Noord, sociale stijging en haar bewoners. 14 april 2008 Waardevol wonen. Ondernemingsstrategie 2008-2012. januari 2008 Focus. Ondernemingspan 2006-2007, april 2006

30

Bijlage 1 Stakeholderbijeenkomst Nieuwegein, 21 mei 2010 Dhr. B. Lubbinge, Wethouder gemeente Nieuwegein Dhr. J. de Jong, Gemeente Nieuwegein, afdeling RO & EZ Mevr. E. van Lingen, Vitras/CMD Dhr. J. Schrijvers, VBN Dhr. H van Eijk, VBN Mevr. I. van den Berkmortel, SBWU Mevr. M. Speksnijder, SBWU

Stakeholdersbijeenkomst Utrecht, 23 augustus 2010 Dhr. K. Battenberg, Gemeentelijke Adviescommissie Ouderenbeleid Dhr. J. Kaldewaij, NUOVO Dhr. R. van Hilten, BRU Dhr. F. Kuiper, Trajectum College Mevr. A. Slootweg, Hogeschool Utrecht Dhr. L. Geluk, ROC Midden-Nederland Dhr. E. Mulder, AVEANT Mevr. C. Begemann, RWU/STUW Dhr. M. Mulder, Gemeente Utrecht Dhr. H. Schiller, Doenja Mevr. M. Keesmaat, Centrum Maliebaan Dhr. M. Bosch, Wethouder gemeente Utrecht

Geïnterviewde personen Mitros, 26 augustus 2010 Dhr. M. de Langen, voorzitter Raad van Bestuur Mevr. M. Waarts, directeur Mitros Maatschappelijk Vastgoed Dhr. Y.G. Vermeulen. manager Directiestaf Dhr. P. Akkermans, Ontwikkelmanager, Mitros Projectontwikkeling (ontwikkelprojecten in de wijk Ondiep) Mevr. D. Schrijvers. medewerker portefeuillebeheer, Mitros Wonen Nieuwegein. Mevr. M. Garritsen, gebiedsmanager Overvecht Mevr. G. Esser, gebiedsmanager Kanaleneiland

31