DE LEIDERSCHAPSBOX 14 De politieke leider De balans tussen bouwen, hervormen en conserveren Paul ’t Hart
1
MANAGEMENT BOEK
Inhoud
1. Inleiding 2. Miskend talent? 3. Functies van politiek landschap 4. Goed en slecht leiderschap 5. Passend leiderschap: de rol van context en timing 6. Komen en gaan: politieke leiderswisselingen 7. Lessen voor politieke leiders
2
1. Inleiding Laten we beginnen met een markant en voorbeeldig politiek leider. Nelson Mandela staat algemeen bekend als iemand die heeft voorkomen dat Zuid-Afrika in een bloedige burgeroorlog verzeild is. Als politicus heeft hij zich ingezet voor menselijke waarden en menselijke waardigheid. Zijn pleidooi voor verzoening en vergiffenis is indrukwekkend, juist omdat hij zelf 27 jaar gevangen heeft gezeten. Hij is een voorbeeld voor anderen. Nelson Mandela heeft de gemeenschap bijeen gehouden en een toekomst gegeven. Wat veel mensen niet weten, is dat Mandela vóór zijn presidentschap en gevangenschap leider was van een militante groep opstandelingen die met geweld het blanke apartheidsregime omver wilden werpen. En wat nog minder mensen weten, is dat hij was voorbestemd om een politiek leider te zijn vanwege zijn afkomst als zoon van een stamleider. Zijn opvoeding heeft in het teken gestaan van leiderschap. Maar dat hij het als leider tot president zou brengen, heeft niemand kunnen voorspellen. Mandela heeft als leider veel gedaan aan de overdracht van waarden en zingeving door te werken met symbolen. De grondwet van Zuid-Afrika die onder Mandela tot stand kwam, is één van de meest progressieve grondwetten ter wereld. Veel elementen in de grondwet zijn afgeleid uit de Freedom Charter die de zwarte gemeenschap al in 1955 uitriep. Met de grondwet wordt een historische lijn doorgetrokken en respect getoond aan de geschiedenis van het land. In de grondwet zijn ook elementen opgenomen van blanke westerse democratieën. Daarmee is de wet zelf een voorbeeld van verzoening. De grondwet is een bundeling van de gestolde waarden van een gemeenschap waarvan de symboliek wordt bekrachtigd doordat het hoger gerechtshof is opgebouwd op de plek en uit de stenen van een beruchte gevangenis in Johannesburg. Mandela was iemand die vrijwel zijn gehele leven leiderschap heeft uitgeoefend, in een scala van hoedanigheden en rollen: eerst als politieke activist, daarna als grotendeels van de buitenwereld afgesloten politieke gevangene, als politieke onderhandelaar tegenover het stervende Apartheidsregime, toen als eerste democratisch gekozen president van alle Zuid-Afrikanen en ten slotte als nationaal symbool en ‘elder statesman’ op het wereldtoneel. Hij is ook iemand die door zijn doen en laten ontzettend veel mensen heeft geïnspireerd en tastbare sporen in de politieke instituties en cultuur van zijn land heeft nagelaten. Het is moeilijk om niet verblind te raken door zo’n staat van verdienste. Tegelijkertijd laat Mandela’s carrière ook de schaduwzijden van politiek leiderschap zien: de intensiteit van de conflicten waarmee een leider te maken krijgt, de vele jaren van wachten totdat de tijd rijp is voor de toekomstvisie en de koersveranderingen die hij voorstaat. Maar vooral ook de enorme wissel die een leven in de politiek kan trekken op de persoon en zijn gezin. Mandela bracht immers bijna drie decennia in gevangenschap door en was voor zijn vrouw en kinderen een afwezige en daardoor onbereikbare vader. Als u overweegt te kiezen voor een politieke loopbaan moet u zich bewust zijn van beide zijden van de medaille. Politiek is een belangrijk maar ook een complex en soms bruut 3
onderdeel van het maatschappelijk leven. Een leven als politiek leider is alleen weggelegd voor mensen die bereid zijn enorm veel tijd en energie te investeren en aandacht voor andere mensen en dingen op te offeren. Bij politiek leiderschap gaat het om mensen die niet terugdeinzen voor spanningen, dilemma’s, conflicten en tegenslagen. En als politiek leider moet je bereid zijn om te leven in het brandpunt van de publieke belangstelling, waarin iedereen een oordeel over jouw handel en wandel kan en mag vellen. In deze aflevering verkennen we deze wereld van politiek leiderschap. Eerst gaan we in op het wijdverbreide maar vooral onjuiste idee dat onze politieke leiders traag, weifelachtig en opportunistisch zijn en dat ze weinig bijdragen aan ons leven en welzijn. Daarna staan we stil bij de functies van politiek leiderschap. Wat zijn de belangrijkste bijdragen die leiders leveren aan het politieke proces in de gemeenschap? Wij zullen vijf van zulke bijdragen onderscheiden en illustreren. Als we weten wat politieke leiders kunnen en moeten bijdragen, kunnen we ook de vraag beantwoorden hoe we de kwaliteit van het leiderschap moeten waarderen dat onze politici tentoonspreiden. Dat helpt u als burger om systematischer te kijken naar het functioneren van politici. En het helpt u als aspirant-politicus te begrijpen met welke maten u zult worden gemeten. Vervolgens gaan we in op het belang van de politieke context voor het soort leiderschap dat levensvatbaar en nodig is. Het zijn immers niet alleen de persoonlijke ideeën en kwaliteiten van leiders die ertoe doen. Het gaat vooral om de balans tussen de visie waar politieke leiders voor staan, wat zij kunnen doen en de politieke en maatschappelijke omstandigheden. Een vaak onderbelicht maar o zo belangrijk vraagstuk is dat van de leiderswisseling. Hier staan we dus uitgebreid bij stil. Soms blijven politieke leiders en staatshoofden te lang aan de macht. Dat leidt tot veel persoonlijke en politieke tragiek, soms zelfs met huiveringwekkende maatschappelijke gevolgen. Denk aan het geweld waarmee het gedwongen vertrek van Arabische dictators als Khadaffi en Mubarak gepaard ging. En zie hoe de cynische, maar aartssluwe en gewetenloze Robert Mugabe Zimbabwe in een verstikkende gijzeling houdt. Hoe kun je voorkomen dat het zover komt? En welke overwegingen moeten een rol spelen bij het organiseren en beoordelen van leiderschapswisselingen? Deze vragen komen ook aan bod. In de slotparagraaf staan we stil bij uw ambities om wel of geen rol te spelen als politiek leider. We besluiten met tips om effectief te zijn als leider vanuit het perspectief dat iedere leider zich in een politiek speelveld bevindt.
4
2. Miskend talent? In Nederland wordt al eeuwenlang geklaagd over het zwakke of ontbrekende leiderschap van haar politieke leiders. Onze politieke leiders zijn te traag, te verdeeld, te weifelachtig, te opportunistisch en te laf. Nederland zou door hun toedoen te weinig op de toekomst zijn ingericht. Het benut haar groei- en innovatiepotentieel onvoldoende. Nederland zou daardoor internationaal ‘afglijden’ tot een tweederangs staat. En ons land verweert zich onvoldoende tegen bedreigingen van haar veiligheid, welvaart en culturele waarden. Nederland is een land van halve maatregelen, zo luidt de kern van de kritiek. Deze kritiek is niet terecht en komt waarschijnlijk voort uit onbegrip voor politiek leiderschap en onwetendheid over de bijdragen van politieke leiders. Nederland scoort al decennia lang op vrijwel ieder denkbaar criterium van vreedzaamheid, ontwikkeling, welvaart en welzijn bij de top tien procent van de wereld. Waar hebben we die kritiek dan aan te danken, als land van halve maatregelen? Zeker alleen aan de koene helden in de industrie en de ondernemers. Of aan de gasbel – die overigens nog steeds veel geld in het laatje brengt. Wie denkt dat de Nederlandse welvaart alleen op mazzel en ondernemerschap berust, koestert een eenzijdig beeld. Natuurlijk, Nederland profiteert als ‘poort tot Europa’ van zijn gunstige ligging. En ja, de vrijwel leeggepompte gasbel bij Slochteren heeft ons geen windeieren gelegd. Ook staat het buiten kijf dat er zoiets is als de Nederlandse handelsgeest en dat die bij tijd en wijle visionaire en dynamische bedrijfsbestuurders heeft opgeleverd. Maar al die voordelen zouden geen verschil maken als er in dit land een slechte infrastructuur, wijdverbreide corruptie, gebrekkige infrastructuren of een ongezonde en slecht opgeleide beroepsbevolking zou zijn. Dat ons die kwalen de laatste honderd jaar bespaard zijn gebleven, is geen toeval. Het is een product van een goed functionerend openbaar bestuur, geleid en gecontroleerd door politici die naar internationale maatstaven gemeten overmatig competent en integer zijn gebleken. Laten we daarbij ook bedenken dat in heel veel andere landen vrijwel niemand klaagt over zijn politieke leiders, althans niet in het openbaar. Ook al zijn die landen vaak straatarm, onveilig en heerst er abjecte uitbuiting en onrechtvaardigheid. Klagen over de leiders is in dergelijke landen namelijk gevaarlijk, zelfs dodelijk. Wilt u liever in een land wonen met krachtdadige leiders die geen kritiek dulden, waar geen persvrijheid en politiek tegenspel bestaat en waar de leiders vooral hun eigen zakken vullen? Ik vermoed van niet. Bij politiek leiderschap is het dus verstandig om twee dingen helder voor ogen blijven houden. Ten eerste, wees voorzichtig met wat u als alternatief wenst voor het zogenaamd ‘zwakke’ leiderschap in de Nederlandse politiek. Stelt u zich eens goed voor wat het betekent als u dat alternatief ook echt krijgt: willekeur, machtsexcessen, negeren van minderheden, beknotting van het debat. De Nederlandse poldertraditie biedt misschien weinig ruimte voor heroïsch politiek leiderschap, maar het heeft ons wel een vitale en welvarende democratie gebracht. Landen met een consensusdemocratie zoals Nederland doen het met welvaarts- en welzijnsproductie zeker niet slechter dan landen met een meerderheids5
stelsel waarin regeringsleiders ruim baan hebben om hun beleid op te leggen. Dit blijkt uit internationaal-vergelijkend onderzoek. Bovendien doen ze het veel beter als het gaat om de bescherming van burgerlijke rechten en vrijheden. Ten tweede, politiek leiderschap is niet alleen een zaak van de kwaliteiten van de politieke leiders zelf – of het gebrek daaraan. De stijlen van politiek leiderschap zijn in hoge mate het product van de spelregels waarmee wij als kiezers onze leiders het politieke speelveld in sturen. De Nederlandse spelregels creëren een land waarin politieke macht over veel schijven verdeeld is, waarin politieke leiders tot elkaar zijn veroordeeld en waarin dus geduld en onderhandeling vereist zijn. Je kunt dat natuurlijk wegzetten als een dwang tot het marchanderen met principes en het bij voorbaat onmogelijk maken van sterk leiderschap. Feit is dat in het Nederlandse democratiemodel een premie staat op pragmatisme, zelfbeheersing en zoeken naar de grootste gemene deler. Onze politieke spelregels dragen ruim vier eeuwen ervaringswijsheid in zich. Het gaat om verworvenheden als actief en passief kiesrecht voor iedereen, evenredige vertegenwoordiging, een tweekamerige volksvertegenwoordiging, veelvormige verantwoordingseisen en een sterke juridische bescherming van de burger tegen de macht van de overheid. Deze verworvenheden leggen autocratisch leiderschap aan banden. Ze maken het eenvoudigweg onmogelijk. Ze produceren een land waarin bekleders van politieke functies worden aangeduid als ‘bestuurders’. Besluiten worden genomen in collegiaal en coalitieverband. Er is geen ruimte voor regeringsleiders of burgemeesters die zich opstellen als baas der bazen. We leven in een land waarin de politieke elites tot samenwerken veroordeeld zijn. Een land waarin men kennelijk heeft geconcludeerd dat halve maatregelen op de keeper beschouwd ook omschreven kunnen worden als evenwichtig en weloverwogen. Waarin tergende traagheid kan worden geherdefinieerd als stapsgewijs leren van ervaring. En waarin de ergernis over de middelmatigheid die dat soms oplevert, altijd nog beter is dan het je uitleveren aan het grote gebaar van een dominante kliek of een tirannieke leider. De moraal van dit verhaal? Politiek leiderschap is als spelen met vuur: nooit gemakkelijk, altijd gevaarlijk. Leiderschap is een essentieel, maar delicaat kenmerk van een politieke orde. Beteugel het te sterk en je berooft een publiek bestel van één van zijn vitale krachten. Geef het te veel ruimte en je creëert een potentieel voor tirannie. Binnen dat spanningsveld moeten politieke leiders opereren, iedere dag weer.
6
3. De functies van een politiek landschap De roep om politiek leiderschap klinkt het sterkst in perioden van snelle maatschappelijke verandering en toekomstonzekerheid. Het zijn tijden waarin bestaande vanzelfsprekendheden, beleidsprogramma’s en instituties geen afdoende antwoorden bieden op de uitdagingen van het moment. Vanuit deze invalshoek kunnen we vijf kernfuncties van politiek leiderschap benoemen. Het gaat om: • Identiteitsvorming en het begrenzen van gemeenschappen. • Bieden van een waardenkompas. • Mobiliseren van collectieve energie. • Gewaagde keuzes maken. • Zondebok willen zijn. Identiteitsvorming De meest elementaire functie van politiek leiderschap ligt op het vlak van identiteitsvorming. Het gaat hier om de constructie van een gemeenschappelijke identiteit waar mensen deel van willen zijn. Gemeenschapsvorming schept duidelijkheid. Het houdt de boel bij elkaar. Een collectieve identiteit ontstaat door de eigen identiteit te contrasteren met ‘anderen’. Vaak is een identiteit verbonden met historie, afkomst en een gedeelde leefwereld. Dit betekent dat het vormen van een identiteit ook altijd uitsluitend werkt naar anderen. Langs welke geografische, religieuze, etnische, sociaal-economische lijnen worden de grenzen van de gemeenschap getrokken? Hoe kosmopolitisch dan wel nationalistisch zijn de politieke identiteiten die politieke leiders projecteren? En hoe zorg je er als leider voor dat het articuleren van de eigen identiteit niet leidt tot isolement en verlamming van samenwerking met andere groepen of partijen? Een voorbeeld. In de periode van de verzuiling in de jaren vijftig in Nederland moesten de leiders van de katholieke, protestantse, liberale en socialistische partijen de lotsverbondenheid tussen de leden van hun eigen groep accentueren. Tegelijkertijd mochten ze daarin niet zo ver gaan dat zij het onmogelijk maakten om in breed samengestelde coalities samen te werken ten behoeve van de ‘natie’ als geheel. Van leiders wordt namelijk ook verwacht dat zij temperend en verzoenend optreden wanneer een samenleving wordt geteisterd door interne spanningen. Het gaat erom je eigen identiteit en belangen te accentueren zonder ze absoluut te maken. Waardenkompas De tweede kernfunctie van politiek leiderschap is het bieden van een waardenkompas. Zeker in onzekere tijden, perioden van snelle technologische en sociaal-culturele verandering, of na een schokkende gebeurtenis is behoefte aan een gezaghebbende articulatie van de centrale waarden en normen. Dat is bij uitstek een functie van politieke leiders: aange7
ven welke waarden ertoe doen en welke waarden we als samenleving moeten delen. Dat impliceert dat politieke leiders een visie verwoorden over de vraag hoe een gemeenschap verantwoord kan omgaan met onderling tegenstrijdige maatschappelijke waarden. Zoekt u als leider in situaties van conflict en spanning de brede verbinding – zoals Nelson Mandela deed – of trekt u juist scherpe lijnen tussen ‘goed’ en ‘kwaad’? Die vraag is in tijden van crisis en verwarring het meest dringend aan de orde. Bijvoorbeeld na zeer heftige geweldsuitbarstingen zoals de aanslag van 11 september 2001, de bloedige gijzeling van theaterbezoekers in Moskou, de moorden op Pim Fortuyn en Theo van Gogh en het bloedbad onder sociaal-democratische jongeren in Noorwegen. Politieke leiders moeten in dit soort omstandigheden onder tijdsdruk en in een sfeer van heftige emoties kiezen hoe zij willen dat samenleving en overheid op dergelijke provocaties reageren. Aan welke waarden appelleren zij als het er echt om spant? De Amerikaanse president Bush en de Russische president Poetin kozen heel nadrukkelijk voor het pad van de confrontatie. In hun toespraken direct na de aanslagen in New York en Moskou verklaarden ze de oorlog aan de daders en iedereen die de daders in woord en daad steunden. De kernwaarden zouden te vuur en te zwaard worden verdedigd. In Nederland en Noorwegen reageerden de betrokken regeringsleiders juist met pleidooien voor terughoudendheid, waardigheid en dialoog, omdat zij meenden dat juist daardoor de kracht van de democratie en de rechtsstaat het best tot uitdrukking wordt gebracht. Collectieve energie Tijd voor de derde kernfunctie: het mobiliseren van collectieve energie. Er wordt vaak gezegd dat de enige macht die een Amerikaanse president heeft het vermogen tot overreding is. Overreding om mensen en organisaties zonder dwang of directe compensatie dingen te laten doen die ze anders niet zouden hebben gedaan. Kort na de aanslagen van 11 september 2001 begon George Bush het Amerikaanse volk te vertellen dat het land in oorlog was, dat het een veelvormige, langdurige en kostbare oorlog zou zijn en dat iedereen bereid moest zijn om offers te brengen voor het behoud van de American way of life. Bush oefende hier weer een andere kernfunctie van politiek leiderschap uit, namelijk het mobiliseren van collectieve energie voor niet-alledaagse doelen. De retoriek van crisis, strijd en oorlog is een beproefd middel voor leiders om ondergeschikten duidelijk te maken dat voortzetting van alledaagse routines geen optie is – zowel in de politiek als in het bedrijfsleven. Leiders presenteren hun politieke programma’s dan als ‘kruistochten’ tegen het kwaad; de almachtige vakbonden, verstikkende bureaucratie, bemoeizuchtige en geldverslindende overheid, de ‘zakkenvullers’ in de bankwereld of ‘morele verloedering’. Deze beladen termen moeten de achterban het gevoel geven dat de toestand van het bedrijf of het land kennelijk zo slecht is dat buitengewone, riskante en onplezierige maatregelen zijn gerechtvaardigd. Het is daarbij vanzelfsprekend dat mensen van hoog tot laag grote inspanningen moeten leveren. De retoriek van crisis en bedreiging kan natuurlijk worden gebruikt door zowel hervormende als conserverende leiders. De eerste categorie presenteert de status quo zélf als een bedreiging voor onderliggende waarden en normen, die moet plaatsmaken voor een nieuwe orde. De behoudende leider presenteert de status quo juist als een even dierbare 8
als kwetsbare belichaming van die waarden en normen. Er zijn overigens ook leiders die juist positieve, zelfs utopische toekomstbeelden presenteren om hun volgelingen te mobiliseren. Barack Obama’s nu al legendarische ‘Yes, we can’speech is daarvan een mooi voorbeeld. Voor zowel de positieve en verbindende toonzetting van de inhoud van zijn speech als voor de opzwepende retorische vormgeving ervan had Obama trouwens veel inspiratie ontleend aan zijn grote voorbeeld Martin Luther King, wiens ‘I have a dream’-speech veelvuldig opduikt aan de top van ranglijstjes van ‘de belangrijkste politieke speech uit de geschiedenis’. Momenteel probeert de Engelse premier David Cameron zijn landgenoten in tijden van harde bezuinigingen warm te maken voor zijn ideaal van een big society, een vitale samenleving waarin zelforganisatie en collectieve solidariteit tussen burgers onderling de plaats inneemt van de logge en onbetaalbaar geworden big government. Het onderliggende doel is echter steeds hetzelfde: leiderschap tonen door je woorden zo te presenteren dat vele anderen tot grensverleggende daden worden gebracht. In Nederland zijn helaas weinig voorbeelden van dit soort meeslepende retoriek te vinden, misschien omdat het in de Nederlandse consensus- en onderhandelingscultuur schijnbaar niet loont om de eigen maatschappelijke idealen al te expliciet en categorisch uit venten. Er moet immers straks aan de onderhandelingstafel altijd weer water bij de wijn worden gedaan. Desalniettemin is het ook voor Nederlandse politici altijd weer een cruciale uitdaging om een aanvaardbare balans te vinden tussen inhoud en vorm, visies en poses, reflectie en strijd. Wie het publieke debat tot een zaak van velen wil maken, zal maatschappelijke problemen moeten vangen in overzichtelijke verhalen. In de debatcultuur van Nederland in de jaren ‘80 en ‘90 werd politici dan ‘populisme’ en ‘demagogie’ verweten. Denk bijvoorbeeld aan Bolkestein die de schaduwzijden van migratie als cruciaal beleidsprobleem begon te benoemen. Wij Nederlanders hielden complexe maatschappelijke vraagstukken graag complex en deden gevoelige kwesties liefst achter gesloten deuren af. Iets anders doen zou immers ‘oppervlakkig’ en ‘polariserend’ zijn. Dat is de afgelopen jaren sterk veranderd. In een politieke omgeving waarin de concurrentie om kiezers feller is geworden en de invloed van de massamedia op het politieke bedrijf sterk is toegenomen, profileren politieke leiders zich veel nadrukkelijker als gladiatoren in het spektakel dat in de hedendaagse ‘dramademocratie’ noodzakelijk is om brede lagen van de bevolking bij de publieke zaak te betrekken. De invloed van de media en opkomst van sociale media spelen daarbij in de kaart van rücksichtslos simplificerende politici met grote communicatieve en dramaturgische kwaliteiten. In Nederland krijgt Geert Wilders bijvoorbeeld veel aandacht met zijn verhalen en beeldspraak die zich kenmerken door eenvoud, herkenbaarheid en een sterke ondertoon van ‘wij tegen zij’. Hij spreekt graag en veel over ‘Marokkaans straattuig’, ‘Moslim-kolonisten’, moskeeën zijn ‘haatpaleizen’ en niet te vergeten over de ‘vette volgevreten linkse grachtengordelelite’ die dit allemaal negeert of toedekt. En als de minister-president iets zegt dat hem niet bevalt, roept hij hem in de Tweede Kamer tot de orde met ‘doe eens normaal man!’ Dat mag schril en ‘onparlementair’ klinken en bij velen op principiële bezwaren stuiten, het gaf Wilders als zelfbenoemde uitdager van de gevestigde politieke orde een krachtig 9
retorisch wapen in handen. En dat in een samenleving waar inmiddels ook velen vonden dat man en paard wel eens steviger mochten worden genoemd in het debat rond thema’s als migratie, integratie van allochtonen en criminaliteit. In termen van politieke marketing: door gebruik van deze retoriek zet Wilders een ‘frame’ neer rond de issues waarop hij zich wil profileren waar de andere partijen niet omheen kunnen en wel op móeten reageren. Daarmee beheerst Wilders de termen waarin het debat wordt gevoerd en beperkt hij dus ook de range aan beleidsopties die in dat debat aan de orde zijn. Zijn tegenstanders worden gedwongen tot een achterhoedegevecht en kunnen niet hun eigen visie tot inzet van de discussie maken. Gewaagde keuzes maken Van de Amerikaanse president Harry Truman is bekend dat hij een bordje op zijn bureau staan met de tekst the buck stops here, dat wil zeggen: alle echt moeilijke knopen moeten hier worden doorgehakt. Een president of regeringsleider kan de verantwoordelijkheid voor het maken van lastige keuzes niet afschuiven. Politieke leiders moeten voortdurend keuzes maken die anderen in de samenleving niet mogen, kunnen of durven maken. Als een bepaald vraagstuk eenmaal is verengd tot een dilemma van het type ‘kiezen uit twee kwaden’, is er geen schuilen of verzachten meer aan. Sommige leiders hebben grote moeite met de druk die deze beslissingsverantwoordelijkheid met zich mee brengt. Ook leiders die een imago als tough guy cultiveren, kunnen binnenskamers ten prooi vallen aan stress en besluiteloosheid, wanneer ze voor het blok van onomkeerbare keuzes worden geplaatst. De leider die niet kiest, krijgt het op den duur nog moeilijker dan de leider die (af en toe) verkeerd kiest. Leiders moeten er staan in tijden van economische neergang, wanneer de pijn van slinkende middelen wordt verdeeld. Dat is op dit moment overal in de westerse wereld aan de orde. En het is saillant om te zien dat er in veel gevallen een wisseling van leiders nodig is door de financiële markten of geforceerd door de kiezers. Zelfs voordat regeringen met een beleid van ‘pappen en nathouden’ in staat zijn tot het nemen van beslissingen over belastingverhoging en uitgavenvermindering. Het meest pregnante voorbeeld is wat dat betreft Italië. De kleurrijke premier Berlusconi was ooit aan de macht gekomen op de vleugels van zijn succes als ondernemer en met de belofte om ‘orde op zaken te stellen’ in de toen al wankele overheidsfinanciën. Maar in de praktijk consolideerde hij zijn macht door juist veel nieuwe overheidsinterventies te beloven, deelbelangen te sparen en voor de verslechterende economische realiteit uit te vluchten. En daarin was hij buitengewoon effectief: hij overleefde in de binnenlandse politiek schandaal op schandaal en kon op het internationale toneel ongestraft blunder op blunder stapelen in de omgang met zijn collega-regeringsleiders binnen de Europese Unie. Pas toen Italië door de financiële markten aan de rand van het nationale faillissement werd gebracht, kalfde de steun fors af en vertrok hij. Zijn opvolger is in werkelijk alle opzichten een tegenbeeld van Berlusconi: geen populist maar technocraat, niet uitbundig maar calvinistisch en bovenal vermijdt hij pijnlijke keuzes niet maar zet ze juist in voor zijn beleid.
10
Zondebok Leiders zijn er ook om de schuld te kunnen geven van calamiteiten, misstanden en andere dingen die mensen niet aanstaan in het doen en laten van de overheid. Leiders kunnen zich alle glorie van successen toe-eigenen, maar ook worden aangekeken op wat er mis gaat. Sommige leiders slagen er weliswaar in een tijd lang immuun te blijven voor kritiek, maar in democratische omgevingen kunnen zij niet eeuwig wegkomen met zeggen dat ze van niets wisten en het probleem afdoen als fouten van overijverige of incompetente ondergeschikten. Veel politieke leiders vinden dat zij in een onmogelijke positie verkeren als ze verantwoording moeten afleggen voor dingen die zijn misgegaan. Zij zijn wel voor van alles en nog wat politiek en soms juridisch aanspreekbaar, maar kunnen in de praktijk onmogelijk op tijd weten wat er allemaal uit hun naam gebeurt. Laat staan dat zij het daadwerkelijk kunnen beïnvloeden. De figuur van de eindverantwoordelijke politieke bestuurder is desondanks een nuttige fictie. Hij draagt bij tot de veerkracht van de politieke orde. Als het goed is, leidt zij er immers toe dat al zijn functionarissen ervan doordrongen zijn dat zij de positie van hun politiek verantwoordelijke superieur niet nodeloos op het spel moeten zetten. Als het dan toch misgaat, kan een zuiveringsritueel plaatsvinden. De bestuurder neemt zijn verantwoordelijkheid en aanvaardt de publieke steniging die volgt. En als dat ertoe leidt dat hij van het toneel verdwijnt, begint niet alleen zijn opvolger maar ook het apparaat met een schone lei. Hoe nuttig deze fictie dan ook mag zijn, voor politieke leiders schept het een bestaansonzekerheid waarmee ze maar moeten leven. Eelt op de ziel is belangrijk, maar niet genoeg om leiders te helpen leven met hun zondebokfunctie. Het helpt natuurlijk om persoonlijk van onbesproken gedrag te zijn. Het helpt echter nog meer als een leider beschikt over Teflon-kwaliteiten: het niet in rationele termen te vatten vermogen om missers en schandalen langs zich af te laten glijden. Een voorbeeld daarvan is de Amerikaanse president Bill Clinton. Die had als bijnaam the comeback kid. Forse beleidsmissers van zijn regering werden hem nauwelijks aangerekend door het deel van de Amerikaanse publieke opinie dat niet bij de Republikeinse partij hoorde. Sterker nog, zijn persoonlijke charme en politieke profilering als compassievolle ‘man van het gewone volk’ waren sterk genoeg om hem zelfs het uiterst pijnlijke zedenschandaal rond de stagiaire Monica Lewinsky te doen overleven. Op televisie en in de rechtszaal ging de discussie op een gegeven moment letterlijk over vermeende bijzondere kenmerken van het presidentiele geslachtsorgaan, maar Clinton kon blijven zitten. Of hij in dergelijke omstandigheden ook nog betekenisvol politiek leiderschap kon uitoefenen, is natuurlijk twijfelachtig. Ook in Nederland zien we af en toe voorbeelden van ‘politiek Teflon’ in actie. Denk aan minister van Justitie Donner, die in september 2006 samen met zijn collega van Vreemdelingenzaken Sybilla Dekker moest opstappen omdat zij politiek verantwoordelijk waren voor de fouten die hadden bijdragen tot de dodelijke brand in het vreemdelingendetentiecentrum op Schiphol. Donner had zijn zondebokfunctie vervuld. Meestal betekent dat 11
in Nederland het einde van een politieke carrière. Donner was echter politiek zo onmisbaar binnen het CDA dat hij nog geen half jaar later alweer op het regeringspluche plaatsnam, ditmaal als minister van Sociale Zaken.
12
4. Goed en slecht leiderschap Hoe kunnen we eigenlijk in bredere zin het optreden van politieke leiders beoordelen? Moeten we bijvoorbeeld een onderscheid maken tussen ‘leiders’ die voornamelijk op onderhandeling en overtuigingskracht vertrouwen en de beperkingen van de democratie en de rechtsstaat accepteren, en ‘machthebbers’ die Machiavellistische manipulatie en het gebruik van dwang niet schuwen? Sommige deskundigen stellen dit voor, maar het lijkt ons tamelijk onzinnig. Op die manier zouden dictators als Mugabe en Khadaffi niet langer als ‘leider’ kunnen worden aangeduid. Of we het leuk vinden of niet, ieder van hen was in ieder geval voor enige tijd in staat om te doen wat velen zien als de kern van leiderschap: een visie formuleren, mensen mobiliseren in dienst van die visie en op die manier ambitieuze sociale veranderingen tot stand brengen. Het feit dat hun doelstellingen en hun methoden moreel verwerpelijk waren, mag ons niet blind maken voor het feit dat zij veel van de eerder genoemde kernfuncties van politiek leiderschap wél vervulden. Zeker in de eerste jaren van hun (te) lange carrières. Hetzelfde geldt voor democratisch gekozen regeringshoofden zoals George W. Bush en Tony Blair. Zij zijn veel bekritiseerd voor hun vermeende misleiding in de lancering van de invasie van Irak en voor het mogelijk maken of vergoelijken van martelpraktijken in de donkere achterkamer van deze oorlog. Onder de crisisomstandigheden na 11 september interpreteerden beiden hun politieke mandaat op een specifieke manier en leidden hun land in een bepaalde, fel omstreden richting. Maakt hen dat tot manipulerende machtswellustelingen die de titel ‘leider’ niet langer verdienen? Nee toch? Wie bepalen nu welke politieke doelen goed zijn en welke manieren van het vergaren en gebruikmaken van politieke macht ethisch aanvaardbaar zijn? Bij de beoordeling van politiek leiderschap lijkt een natuurlijk ankerpunt te ontbreken. Bij leiders van ondernemingen kijken we naar bedrijfsresultaten of koerswaarden. Bij sportcoaches naar uitslagen en ranglijsten. Bij schoolleiders naar leerprestaties. Maar bij politieke leiders? We kunnen bijvoorbeeld het criterium van herverkiezing of herbenoeming hanteren: wie mag blijven, doet het blijkbaar goed. Als het om politieke leiders gaat die bestuurlijke verantwoordelijkheid dragen, kunnen we kijken naar de ontwikkeling van scores of cruciale indicatoren van goed bestuur: economische groei, veiligheid, levensverwachting, of – zoals men in Bhutan doet – Gross Human Happiness. Maar daarmee kunnen we weinig als het gaat om de beoordeling van het optreden van leiders van oppositiepartijen en buitenparlementaire bewegingen zoals vakbonden of milieuorganisaties. Bij die laatste gaat het meer om de mate waarin zij erin slagen om bepaalde kwesties op de politieke agenda te krijgen of er vanaf te houden. Of de mate waarin deze bewegingen erin slagen om het andere leiders en groeperingen zo moeilijk mogelijk te maken. Zo moeilijk zelfs dat genoeg kiezers bij de eerstvolgende gelegenheid hun steun aan anderen geven. Ook dat is een legitieme leiderschapsrol. We kunnen natuurlijk ook het oordeel over de kwaliteit van politiek leiderschap aan historici overlaten. Vaak wordt pas achteraf duidelijk hoe politieke beslissingen en conflic13
ten uitpakken en welke rol verschillende leiders daarbij hebben gespeeld. Maar als we toch wat meer naar de persoonlijke effectiviteit van politieke leiders willen kijken, zijn onze mening drie beoordelingscriteria van belang. • Prudentie: leiders moeten de realiteit onder ogen zien en deze respecteren. • Gezag: leiders moeten zowel binnen als buiten hun partij een mandaat voor hun optreden krijgen en behouden. En • Integriteit: leiders moeten de verantwoordelijkheden en gedragsnormen respecteren die bij hun positie horen. Prudentie We lichten de criteria voor politieke leiders ze kort toe. Het eerste criterium, prudentie, verwijst naar een dimensie van leiderschap die al sinds Plato en Aristoteles het Westerse denken beheerst. Volgens die traditie worden leiders geacht met gevoel voor realiteit en proportie te handelen. Zij moeten hun best doen om de realiteit te ‘testen’ voordat zij spreken of besluiten nemen: actief kennis nemen van bewijs, expertise en zich openstellen voor kritische feedback over het huidige beleid en hun eigen functioneren. Daarbij gaat hij er vanuit dat de wereld complex en meerduidig is en hij zelden of nooit de volledige wijsheid in pacht heeft. Leiders kunnen slechts een politiek oordeelsvermogen ontwikkelen als zij doelbewust gebruikmaken van analyse, reflectie en diversiteit. Een goede politieke leider bevindt zich daarom in een permanente en productieve dialoog met haar omgeving, waarin plaats is voor een veelheid aan stemmen en argumenten. Daardoor verhoogt hij de kans dat de initiatieven die hij neemt goed onderbouwd en praktisch uitvoerbaar zijn. De Amerikaanse president Franklin Roosevelt had zo’n uitgekiend systeem van meervoudige advisering om zich heen. Hij hielp de Amerikanen door de recessie van de jaren dertig en de oorlog van de jaren veertig heen. In Nederland staan Frits Bolkestein en Wouter Bos erom bekend dat zij zich voortdurend voeden met analyses, ideeën en adviezen. Leiders met minder nieuwsgierigheid, een sterker onderbuikgevoel en een lagere tolerantie voor diversiteit, zoals George W. Bush en Silvio Berlusconi, sluiten zich juist daarvoor af. In het extreme omringen zij zich uitsluitend met ja-knikkers en ‘can-do’ uitvoerders en organiseren zij een vorm van ‘groepsdenken’ om zich heen. En dit ligt aan de basis van veel fatale beleidsmissers en autoritaire ontsporingen. Gezag Het tweede criterium, gezag, houdt in dat politieke leiders geen vrije jongens zijn. Zij representeren hun kiezers, hun leden, of de bevolking als geheel. Zij moeten dus rekening houden met de opinies, wensen en emoties van cliënten en andere bevolkingsgroepen. Het is een balanceeract. Van leiders wordt enerzijds verwacht dat zij letterlijk ‘leiden’: zelf initiatieven nemen, richting aangeven, mensen ‘meenemen’ in hun visie. Maar tegelijkertijd leert de ervaring dat leiders die te snel te ver voor hun troepen uitlopen, hun eigen draagvlak ondermijnen. Effectieve leiders bewaken daarom voortdurend de relatie met de partijen aan wie zij hun mandaat danken. Zij verbinden ‘zenden’ aan ‘ontvangen’ in de communicatie met hun 14
stakeholders. Zij vragen hun achterban hen te volgen, maar volgen ook vaak de voorkeur van diezelfde achterban. Zo houden zij hun manoeuvreerruimte op peil, zowel naar beneden als naar buiten en eventueel naar boven. Succesvol leiderschap kenmerkt zich dus door gezag dat breed gedragen en robuust is. Het is gezag dat niet meteen vervaagt wanneer leiders pijnlijke kwesties op de agenda zetten, impopulaire maatregelen voorstaan, of taaie onderhandelaars blijken te zijn. Integriteit Dan nog integriteit, het derde criterium. Integriteit verwijst naar het respect van leiders voor de fundamentele regels van het democratische en professionele spel. Die regels liggen vast in de grondwet en allerlei regelgeving, maar voor een deel ook in het gewoonterecht en de politieke cultuur. Zo is het bijvoorbeeld niet aan wethouders, gedeputeerden of ministers om te besluiten dat bepaalde regels in bepaalde situaties niet voor hen gelden. Het zijn immers de democratisch gekozen volksvertegenwoordigingen of de aangewezen instanties die zo’n oordeel uiteindelijk moeten vellen. In de democratie hebben we welbewust veel tegenkracht tegen zittende bestuurders. Dat vinden zij niet leuk, zo blijkt uit hun vaak gehoorde beklag. Dan vallen termen als ‘verantwoordingsoverlast’, ‘hindermacht’ en ‘een tekort aan doorzettingsmacht’. Maar een goede leider snijdt geen ethische of procedurele bochtjes af in zijn ijver om dingen voor elkaar te krijgen. Hij accepteert dat zulke beperkingen niet onderhandelbaar en niet oprekbaar zijn, en dat hij zelfs in zijn privéleven met een publieke maatlat wordt gemeten. Een reputatie van persoonlijke en politieke integriteit geeft een leider het voordeel van de twijfel. Dat is net als in het zakenleven een essentieel goed voor iedereen die echt iets voor elkaar wil krijgen in de politiek, waar het immers ook voortdurend draait om onderhandelingen en ‘deals’. Wat dat betreft liggen de twee werelden van markt en politiek veel minder ver uit elkaar dan je zou denken… U heeft nu een kader waarmee u kunt beoordelen hoe een politieke leider het doet. U kent de vijf kernfuncties van politiek leiderschap, evenals de drie beoordelingscriteria die vooral kijken naar de persoonlijke effectiviteit van politieke leiders; prudentie, gezag en integriteit. We voegen hier nu nog een dimensie aan toe; die van passend leiderschap. Want juist in de politieke context komt het nauw hoe een leider reageert op de situatie.
15
5. Passend leiderschap: de rol van context en timing Er spelen dus meerdere maatstaven een rol bij de beoordeling van politiek leiderschap en deze liggen lang niet altijd automatisch in elkaars verlengde. De veel gestelde vraag of een bepaalde politieke leider ‘slaagt’ of ‘faalt’ is daarom eigenlijk te eng en te grof. Het gaat er veeleer om wanneer leiderschap ertoe doet en voor wie of wat. Alleen naïeve buitenstaanders denken bijvoorbeeld dat premiers en andere politiekbestuurlijke leiders overal over gaan, simpelweg omdat ze overal voor verantwoordelijk worden gehouden. De meeste leiders beseffen dat zij hun inspanningen moeten doseren. Op sommige momenten wíllen leiders er meer toe doen dan op andere momenten. En soms kúnnen zij er meer toe doen dan op andere momenten. Eén van de mooiste boeken over leiderschap is The Nursing Father – Moses as a Political Leader, geschreven door Aaron Wildavsky. Zijn boodschap is deze: een individu kan over nog zoveel leiderschapscapaciteiten beschikken, als hij in een situatie moet optreden die niet aansluit bij zijn primaire instincten en talenten, is de kans groot dat hij als leider mislukt. Mozes was een uitzonderlijk leider omdat hij de inhoud van zijn missie en zijn leiderschap aanpaste aan de veranderende omstandigheden van het Joodse volk. De leider die zijn volk uit de apathie wakker schudt, heeft een andere taak dan de leider die het volk door de woestijn naar het beloofde land moet brengen en daar een georganiseerd bestaan laat opbouwen. En dat vergt ook telkens weer een andere leiderschapsstijl – van agitator tot autocraat tot beherend bestuurder. Wildavsky vat het prachtig samen in een schema met de fraaie titel Moses makes a U turn. Dat soort wijsheid en flexibiliteit in leiderschapsopvatting en stijl is voor slechts weinigen weggelegd. Winston Churchill, toch ook niet de minste, was bijvoorbeeld niet tot zo’n aanpassing in staat. Hij was een geboren vechter, een leider die gedijt bij een vijand. Het Britse volk voelde dat in de verkiezingen van 1945 haarfijn aan, toen het zijn alom bewonderde oorlogsheld wegstemde ten gunste van de relatief grijze Labourleider Clement Attlee, die de wederopbouw gestalte zou geven. Men herkoos Churchill in 1951, maar zijn tweede premierschap werd geen succes, omdat de omstandigheden van toen niet vroegen om het heroïsche leiderschap waarin zijn natuurlijke kracht lag. Een fraai voorbeeld van het situatiegebonden succes van leiders is Mikhael Gorbatsjov. Gorbatsjov beheerste het politiek-bureaucratische machtsspel binnen de Communistische Partij van de Sovjet Unie perfect. Hij wist economische en liberale hervormingen het systeem binnen te smokkelen. Maar paradoxaal genoeg ondermijnde hij daarmee uiteindelijk zijn eigen leiderschap. Onder invloed van zijn hervormingen ontstonden nieuwe politieke krachten en nieuwe besluitvormingsarena’s. In die nieuwe arena’s golden andere spelregels en heersten nieuwe coalities. Gorbatsjov verloor daardoor in hoog tempo de controle. Uiteindelijk verloor hij eerst zijn macht aan Boris Jeltsin en later ook zijn positie. Als je kijkt naar de opeenvolgende bekleders van dezelfde publieke leidersfunctie, dan staan sommigen consequent te boek als ‘successen’ en sommige andere steevast 16
als ‘mislukkingen’. Als je deze contrasterende groepen vervolgens zou vergelijken op hun persoonlijke kwalificaties en kwaliteiten, blijkt al even steevast dat er geen sterke samenhang tussen beide bestaat. Met andere woorden: succesvolle leiders zijn niet per definitie de meest briljante, best getrainde, meest ervaren, politiek handigste ambtsdragers en vice versa. Het gaat veel meer om de vraag of er een passende match tot stand komt tussen de cruciale politieke uitdagingen en ideologie en de leiderschapsstijl van de ambtsdragers in kwestie. Wanneer is welk soort leiderschap nodig? We onderscheiden drie typen: • Bouwend leiderschap. • Consoliderend leiderschap. En • Crisisbestrijdend leiderschap. Bouwen Bouwend leiderschap is belangrijk in de beginfase van een organisatie of de ontwikkeling van een nieuw beleidsprogramma. De uitdaging is om een maatschappelijke ambitie te formuleren die relevant en urgent wordt gevonden. Denk aan het maken van nieuwe sociale wetten en de opbouw van de verzorgingsstaat in de naoorlogse periode. En lang daarvoor al de ambitie om het Nederlands grondgebied te stabiliseren en uit te breiden via inpoldering en bedijking. Gigantische ambities die grote en langjarige investering van middelen en menskracht vergden. Of denk aan president Kennedy’s legendarische omarming van bemande ruimtevaart als maatschappelijke ambitie: ‘We will put a man on the moon before the end of this decade.’ En meer actueel is natuurlijk de uitdaging die uitgaat van klimaatsverandering: hoe pakken politici die op? Als bedreiging voor de bestaande industriële belangen en leefwijzen? Als bedreiging voor de veiligheid en welvaart van toekomstige generaties? Of als welkome prikkel tot innovatie in alle sectoren van economie, bestuur en samenleving? Consolideren Na bouwend leiderschap is er consoliderend leiderschap nodig. Dit hoort bij een volgroeide organisatie, een goed functionerende beleidssector en een welvarende samenleving. De belangrijkste uitdaging voor dit type leiderschap is om gemakzucht te voorkomen. Alles gaat goed, maar dat betekent niet dat niks mag veranderen. Integendeel. De politieke kunst is om je kernwaarden te behouden maar wel je werkwijze constant aan te passen aan veranderingen in je omgeving. Denk aan het Nederlandse systeem van arbeidsverhoudingen in het licht van de globalisering van de economie. Of denk aan het Nederlandse onderwijssysteem in het licht van krimpende middelen en toenemende internationale beleidsconcurrentie. De boel hoeft niet fundamenteel op de schop, maar er zijn wel tijdige, slimme aanpassingen nodig om op niveau te kunnen blijven presteren. Bestrijden Het derde type, politiek crisisleiderschap, wordt belangrijk wanneer een institutie of beleidsprogramma fundamenteel ter discussie komt te staan. De term crisis slaat daarbij op relatief eenvoudig leiderschap tijdens grootschalige rampen of ordeverstoringen. Politiek crisisleiderschap is nodig als prestaties ondermaats zijn, onderlinge conflicten openbaar 17
worden, of omdat de missie niet langer voldoet aan veranderde verwachtingen. Denk aan het stelsel van financiële regulering en toezicht op de banken na de implosie van 2008-2009. Of denk aan de nafase van grote schandalen, conflicten en beleidsfiasco’s in het openbaar bestuur – vaak met veel aplomb blootgelegd door onderzoekscommissies. De beleidsuitgangspunten en werkwijzen komen dan onder vuur te liggen van toezichthouders, oppositiekrachten, massamedia of kritische klanten. Het systeem moet zichzelf opnieuw herontdekken en zich opnieuw uitvinden. Dus: waar staan wij eigenlijk voor? en: Hoe kunnen wij weer vertrouwen winnen? Politiek crisisleiderschap speelt zich af in de heksenketel van incidenten, onaangename verrassingen, harde kritiek en negatieve emoties. Hier ziet de politieke leider zich voor een dilemma gesteld. Hij kan proberen het vertrouwen te herstellen door de bron van het probleem op te sporen, fouten in de uitvoering publiekelijk te disciplineren en beterschap te beloven. Maar als deze strategie onvoldoende blijkt, ontstaat al snel een neerwaartse vertrouwensspiraal. Dan dreigt het ontwrichte systeem ook hemzelf als exponent ervan politiek te beschadigen De leider kan ook kiezen voor de meer radicale strategie van grootschalige hervorming; hij kan de crisis aanwenden om een koerswending op gang te brengen. Een belangrijke opgave voor crisisleiderschap is dus om op tijd het onvermijdelijke in te zien en de steven te wenden. Implosie Het is boeiend om te zien dat leiders die nu eenmaal groot zijn geworden in een bestaand maar imploderend beleidsparadigma, weinig tot geen waardering van tijdgenoten en historici ontvangen. Ongeacht hun persoonlijke kwaliteiten zijn zij immers bezig om aan een dood paard te sleuren. Dat overkwam de meeste regeringsleiders van Westerse landen tijdens de late jaren zeventig: na de tweede oliecrisis waren de verzorgingsstaten en de activistische economische politiek die zij als een gegeven beschouwden niet langer te handhaven. Geen van alle konden ze op tijd de steven wenden. Hetzelfde geldt voor de leiders zoals Gordon Brown en George W. Bush die op het moment van de uitbarsting van de financiële crisis van 2008-2009 al een tijd in het zadel zaten: allemaal werden ze medeverantwoordelijk gehouden voor het falen van overheidstoezicht op het risicogedrag van financiële instellingen. En allemaal werden ze door de kiezers bij de eerste de beste gelegenheid ongenadig afgestraft. En het is even opvallend dat vooral hervormende leiders – politici die een nieuw beleidsparadigma uitdragen juist op het moment dat het oude failliet is verklaard – meestal als ‘grote leiders’ de geschiedenis ingaan. Tijdens de recessie van de vroege jaren ‘80 zijn het vrije marktideologen als Ronald Reagan en Margaret Thatcher die als heroïsche hervormende leiders worden gezien. Het is nu de vraag of de generatie leiders die op de vleugels van de financiële turbulenties van 2008-2009 en de Eurocrisis in de jaren daarop aan het bewind zijn gekomen ook geschiedenis ingaan als redder en vernieuwer van een vastgelopen politiek-economische orde. Tot zover over situationeel leiderschap. Net zoals Mozes is het belangrijk om te beseffen welk type leiderschap een samenleving nodig heeft en om hierop in te spelen. De indeling van bouwend, consoliderend en crisisbestrijdend leiderschap geeft hierbij houvast. 18
6. Komen en gaan: politieke leiderswisselingen Heroïek en de dramatiek van leiderschap spreken tegenwoordig erg sterk aan. Maar ondertussen wordt de tragiek van leiderschap makkelijk vergeten. Wie het wil zien, moet constateren dat veel leiders ook lijders met een lange ij zijn. Sterke leiders kunnen een extreme centralisatie van besluitvorming in de hand werken. Dat maakt daadkrachtig bestuur mogelijk, maar het kan onbedoeld ook het tegendeel in de hand werken. Als immers alle wegen eerst naar Rome leiden, raakt Rome verstopt. Krachtige leiding moet daarom worden gecombineerd met delegatie van bevoegdheden en – vooral – met vertrouwen en zelfvertrouwen. Dat klinkt mooi in tijden van relatieve rust en orde in de organisatie, maar de echte test komt wanneer de organisatie met ‘on-’verschijnselen wordt geconfronteerd: onwaarschijnlijke, onvoorziene, onzekere, onaangename of onbehoorlijke omstandigheden. De meervoudige druk waaraan publieke leiders dagelijks bloot staan, kan hen teveel worden. Zij vatten dan politieke meningsverschillen en openbare kritiek op hun beleid persoonlijk op. Leiders worden allergisch voor tegendraadse adviezen en omringen zich het liefst met mensen die weinig tegenspel bieden en bij wie ze zich vertrouwd en veilig voelen. Ze liggen wakker van moeilijke kwesties. Ergeren zich groen en geel aan de manier waarop de roddelpers hun privéleven verstoort. Zij ontwikkelen paranoïde obsessies met hun persoonlijke veiligheid, het ‘weglekken’ van vertrouwelijke informatie, of de betrouwbaarheid van hun medewerkers. Hoog zelfvertrouwen slaat om in diepe twijfel en soms in zelfhaat. Talrijke leiders vertonen vlucht- of compensatiegedrag voor hun slinkende energiereserves en het knagende gevoel dat de zaken hen ontglippen. Zij creëren een fantasiewereld, gebruiken forse doses medicijnen en genotsmiddelen, of gaan zich te buiten aan seksuele uitspattingen. Het is niet gezegd dat het slechts de vervulling van het ambt is dat leiders hiertoe aanzet. Er zijn ook psychologen die beweren dat het bij uitstek sterk narcistische, overambitieuze, controle beluste figuren zijn die meer dan gemiddeld kans hebben om op leidersposities terecht te komen. Het lijdt geen twijfel dat veel politieke leiders vroeg of laat kampen met aanslagen op hun fysieke en psychische gezondheid. De hele dag brengen ze door in contact met anderen, maar iedereen wil iets van hen, vreest hen, bewondert hen, verafschuwt hen, of aast op hun positie. Iedereen reageert op de publieke persona en het mythische beeld – oude vrienden en familieleden incluis. De mens achter de held komt droog te staan. Daarom hebben alle leiders een beperkte houdbaarheidsdatum, hoe goed ze aanvankelijk ook zijn. Ze worden oud en ziek, ze raken los van de tijdgeest en bedwelmd door hun macht. Vroeg of laat verstenen ze in hun ambt. Een leider die te lang blijft zitten, biedt een pijnlijk schouwspel. Berlusconi is al genoemd. Of denk aan George W. Bush, wiens zelfuitgeroepen oorlog tegen het terrorisme uit de hand liep. En zijn reputatie als koele crisismanager verloor hij door zijn falen tijdens de overstromingsramp in New Orléans. Of Tony 19
Blair, zijn hoge populariteit en reputatie voor integriteit verkruimelden door zijn overmatig gebruik van ‘spin doctoring’ en het resoluut negeren van de wensen van de overgrote meerderheid van de Britse bevolking om níet mee te doen aan de Irak-oorlog. Politieke leiders moeten dus op tijd worden vervangen, in hun eigen belang, dat van hun partij en de gemeenschap als geheel. Machiavelli onderkende al dat een goed functionerend mechanisme voor de aanwijzing van leiders essentieel is voor het succes van de staat. Hij schreef de kracht van de Romeinse republiek toe aan het feit dat ‘het hoogste gezag kwam te berusten bij de consuls, die hun positie niet erfden of via sluwe praktijken of via een gewelddadige machtsgreep naar zich toe trokken, maar via vrije verkiezingen verwierven.’ Dat was van belang omdat ‘twee bekwame vorsten na elkaar grote dingen tot stand brengen.’ In een democratie kan de bevolking zich via het mechanisme van vrije verkiezingen ordelijk en zonder bloedvergieten ontdoen van politiek-bestuurlijke leiders die haar niet langer bevallen. Een democratie heeft ingebouwde stopregels die haar tegen tirannieke en incompetente leiders beschermen. De doorstroom van politieke leiders wordt meestal ook bevorderd door het feit dat zij hoe dan ook steun moeten hebben. Een politieke leider bekleedt zijn positie altijd bij de gratie van zijn maatschappelijke achterban en partijcollega’s. Als die het vertrouwen verliezen, komt zijn positie vroeg of laat op de tocht te staan. Een leider die dat aanvoelt, probeert het vertrouwen te herstellen. Hij kan natuurlijk ook proberen de onderlinge verdeeldheid onder zijn critici aan te wakkeren of mogelijke concurrenten te verwijderen uit het machtscentrum. Lukt dat allemaal niet, dan komt het moment in zicht dat hij de eer aan zichzelf moet houden. De vraag is: laat hij dat inzicht toe? Wie gaat het hem vertellen? Komt dat inzicht nog op tijd, voordat hij tot politieke schietschijf is gedegradeerd en zijn partij tot last is geworden? Hoe organiseer je dat? Aan de meeste leiderswisselingen kleeft op een of andere manier wel een vervelende geur. Zonder frictie en pijn gaat het kennelijk niet. Soms ligt de pijn bij de vertrekker, soms bij de opvolger, soms bij aspirant-leiders die het niet halen. De pijn kan zich ook verspreiden buiten de kring van de direct betrokkenen: een politieke partij kan van slag raken, het betrokken bestuurlijke ambt kan beschadigd worden, de kiezer kan met een kater blijven zitten, enzovoort. Daarmee krijgt leiderschapswisseling iets van een mission impossible of een tragische keuze, want zij berokkent altijd wel iets of iemand schade. De onvermijdelijkheid van schade roept de vraag op naar de beoordeling van leiderswisselingen. Welke criteria zijn denkbaar om succesvolle leiderschapswisselingen te onderscheiden van complete mislukkingen? We onderscheiden drie invalshoeken; beleidsinhoud, politieke stijl en populariteit. Inhoud Allereerst kunnen we ons afvragen of een leiderschapswisseling eigenlijk wel waarneembare gevolgen heeft voor de inhoud van het beleid. Is er sprake van verschillen in standpunten tussen de gaande en komende leider? Plaatst de nieuwe leider nieuwe vraagstukken op de agenda of draagt hij nieuwe oplossingen voor oude problemen aan? Weet de nieuwe leider deze afwijkende of nieuwe beleidsvoorkeuren ook binnen korte tijd politiek aanvaard
20
te krijgen? Wat heeft de overgang van het leiderschap van Femke Halsema naar Jolande Sap bij GroenLinks bijvoorbeeld betekend voor de koers van de partij? Stijl Een tweede criterium gaat niet over de inhoud maar de vorm van politiek. Brengt de nieuwe leider een herkenbare, van zijn voorganger afwijkende politieke stijl met zich mee? Hoe waardeert zijn omgeving en zijn achterban die stijl? Een nieuwe politieke stijl kan immers als bevrijdend worden ervaren, maar kan evengoed verwarring wekken. De leider maakt dan wel iets los, maar zó veel dat zijn optreden als chaotisch of destructief wordt ervaren. Ongeduldige politieke vernieuwers in conservatieve omgevingen lopen het risico boemerangeffecten uit te lokken en in plaats van momentum voor verandering juist verbeten weerstand op te roepen. Denk aan de ‘groene landbouwminister’ Laurens Jan Brinkhorst die in het tweede Paarse kabinet eenzijdig de oorlog verklaarde aan de intensieve veeteelt na diverse grote uitbraken van dierziekten. Juist als hij van plan is om grote veranderingen in gang te zetten, zal een nieuwe leider zal eerst moeten investeren in het kweken van een open en respectvolle dialoog met de mensen van wie aanpassingen en offers worden gevraagd. Populariteit Naast beleid en politieke stijl kunt u zich tot slot afvragen hoe de populariteit van de gaande en komende leiders zich voor en na de positiewisseling ontwikkelt. In het ideale geval wint de komende leider zoveel aan steun voor zijn persoon en beleid dat hij zijn voorganger overtreft, maar zónder dat het imago van de voorganger geheel inzakt. De nieuwkomer moet voldoende krediet opbouwen, zonder dat hij zijn toevlucht hoeft te nemen tot postume beschadiging van zijn voorganger om er zelf beter uit te zien. Daar slaagde Agnes Kant bij de SP niet in, nadat zij de charismatische Jan Marijnissen was opgevolgd, maar haar eigen opvolger Emile Roemer juist weer wel. Het is natuurlijk gemakkelijker als je het roer overneemt van een leider die impopulair was op het moment van diens vertrek, of die expliciet is weggestemd. Dus: weet wie je wanneer wilt opvolgen. Een nieuwe leider die er niet meteen in slaagt om de populariteit van zijn voorganger te evenaren, is overigens niet per definitie ten dode opgeschreven, maar is wel gehandicapt. Ook als hij successen boekt en een duidelijke eigen stijl weet te ontwikkelen, zal hij moeten blijven opboksen tegen de steeds mythischer wordende herinnering aan zijn voorganger. Zo kon George Bush sr nooit uit de schaduw van Ronald Reagan treden. Zelfs zijn diplomatieke en militaire succes in de Golfoorlog leverde hem niet genoeg krediet op om te worden herkozen. Zijn vermeende ‘gebrek aan charisma’ stak pijnlijk af bij dat van zijn voorganger – en dat van zijn kleurrijke uitdager Bill Clinton. Een nieuwe leider zal een strategie moeten hebben om relatief snel zichtbaar en herkenbaar te worden. Bijvoorbeeld in de vorm van symbolische acties en tastbare prestaties op issues die er voor zijn meest cruciale achterbannen echt toe doen.
21
7. Lessen voor politieke leiders We ronden deze aflevering af met een aantal tips voor luisteraars die wellicht overwegen om zich politiek te manifesteren. Deze zeven tips gaan over de verschillende fasen in politiek leiderschap. Nut & noodzaak Ten eerste, weet waarom u het doet. Het politieke leven is veeleisend en hard. Vrienden maakt u er niet, althans niet in de zin zoals we in ons persoonlijke leven vriendschappen hebben. Je hebt hooguit medestanders, bondgenoten en volgelingen. In die relaties spelen persoonlijke gevoelens ongetwijfeld een rol, maar de bottom line is vaak toch een pragmatische nutsafweging: ze schurken tegen u aan omdat ze verwachten dat u hun belangen goed dient en nemen afstand wanneer zij dat vertrouwen beginnen te verliezen. Tegenstanders, concurrenten, ja zelfs vijanden zijn in de politiek daarentegen vaak talrijk en soms onverzoenlijk. Tegen die emotionele asymmetrie moet je maar net kunnen. Voor sommigen vergoedt persoonlijke ambitie en machtsbeleving veel. Maar voor veel mensen zijn alle offers in tijd en spanningen eigenlijk alleen op te brengen als ze het doen vanwege idealen. Mandatering De tweede tip: besef dat het in de politiek draait om communicatie, reputatie en relaties. Leiderschap kun je alleen maar tonen bij de gratie van het mandaat dat burgers en stakeholders daarvoor geven. Als u zo’n mandaat wilt verkrijgen, moet u niet alleen investeren in uw vermogen om in een scala van formats overtuigend uw eigen boodschap te brengen – formats variërend van grote toespraken en scherpe debatten tot razendsnelle tweets. U moet minstens zoveel investeren in uw vermogen tot luisteren en betekenisvol reageren op anderen, of dat nu hoogwaardige professionals of burgers aan de zelfkant van de samenleving zijn. U moet daarnaast begrijpen dat the medium is the message: in het politieke bedrijf is de betekenis van de media en het internet minstens zo groot als dat van de formele instituties en arena’s waar besluitvorming en oordeelsvorming plaatsvindt. Investeren in relaties met journalisten, opinieleiders en interactieve communicatie op het web is een sine qua non voor politici geworden. Heterogeniteit Ten derde, omring u met een heterogene kluwen van mensen van kaliber en creëer een klimaat waarin zij u gevraagd en ongevraagd openhartig advies kunnen geven. Machiavelli stelde vijfhonderd jaar geleden al dat je de kwaliteit van een leider kunt afleiden aan de statuur van de mensen in diens hofhouding. Die wijsheid is nu nog even actueel als toen. Denk niet dat u de wijsheid in pacht hebt alleen omdat u degene op de stoel bent en in de spotlights zit. De prudentie die leiders nodig hebben, komt tot stand in voortdurende dialoog en reflectie met perspectieven die anders zijn dan hun eigen. Dat gebeurt niet vanzelf. Dat moet u organiseren. En hoe hoger u op de politieke ladder stijgt, hoe meer u 22
zich moet inspannen om te ontsnappen aan de verleidingen van de vleierij waarmee u als vanzelf wordt omgeven. Verkennen Vierde tip: bijt u niet te zeer vast in de binnenwereld van de raad, het parlement of de partijvergaderingen, maar blijf nadrukkelijk om u heen kijken naar de wereld daarbuiten. Verken en onderzoek permanent de bredere maatschappelijke, economische, culturele en politiek-bestuurlijke context waarin u opereert, want daarin liggen de belangrijkste kansen en beperkingen voor leiderschap verscholen. Het goed aanvoelen van de tijdgeest is minstens zo belangrijk als het doorgronden van de formele begrotings- en beleidscyclus. Prioriteren Zorg dat u fysiek en mentaal gezond blijft, is onze vijfde tip. Als politiek leider zult u zuchten onder een chronisch tekort aan tijd en een chronisch overschot aan informatie, vergaderingen en politieke verplichtingen. U zult niet alleen moeten prioriteren, u zult ook echt grenzen moeten stellen aan de tijd die u aan het politieke bedrijf besteedt. U moet tijd voor relativering, reflectie en rust inbouwen. Als u dat niet wilt of kunt, slokt het politieke bedrijf u langzaam maar zeker met huid en haar op. Het gaat goed totdat het fout gaat en u zich op een dag afvraagt waar de frisse, authentieke, idealistische aspirant-politicus is die u ooit was. Tijdigheid Ten slotte: zorg dat u op tijd stopt. Heel concreet betekent dat: zorg dat u zich omringt met mensen die er niet voor terugdeinzen om u te vertellen wanneer het genoeg is geweest. Als u eenmaal zelf aan de top van de politieke piramide bent beland, zult u namelijk altijd wel weer redenen vinden om u te overtuigen van uw eigen onvervangbaarheid.
23
Over de auteur Paul ’t Hart is hoogleraar Bestuurskunde aan de Utrechtse School voor Bestuurs- en Organisatiewetenschappen van de Universiteit Utrecht en codecaan van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Daarvoor was hij werkzaam aan de Australian National University, de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam en, als gastonderzoeker, te Stockholm en Oxford.
Verder lezen • • • • • • • • • • •
Jean Blondel, Political Leadership: A General Analysis, London 1987 Hans de Bruin, Framing: Over de Macht van Taal in de Politiek, Amsterdam 2011 Paul ‘t Hart, Marcel ten Hooven, Op Zoek Naar Leiderschap, Amsterdam 2004 Paul ‘t Hart, John Uhr (red.), How Power Changes Hands: Transition and Succession in Government, Basingstoke 2011 John Kane, Haig Patapan, Paul ‘t Hart (red), Dispersed Democratic Leadership, Oxford 2009 Nannerl Keohane, Thinking About Leadership, Princeton 2009 Niccolo Machiavelli, De Heerser, Amsterdam: Polak Van Gennep 1990 (oorspronkelijke uitgave 1513) Joseph Nye, The Power to Lead, Cambridge 2007 Stephen Skowronek, The Politics Presidents Make, New Haven 1993 Henk te Velde, Stijlen van leiderschap, Amsterdam: Wereldbibliotheek 2001 Aaron Wildavsky, The Nursing Father: Mozes as a Political Leader, Tuscaloosa 1984
24
Colofon De Leiderschapsbox is een uitgave van Managementboek. Voor inlichtingen Telefoon 010-4731397
[email protected] Vormgeving Het Noorden Communiceert Samenstelling en redactie Paul ’t Hart © Managementboek 2012 Alle rechten voorbehouden. Reproductie, kopiëring, verhuur, uitleen, publiekmaking en uitzending is niet toegestaan zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. EAN 9789089590886
25
