De Persoon van de leider

De Persoon van de leider

De Persoon van de leider. Alle HR verantwoordelijken worstelen met vragen als: ‘Welk leiderschap hebben we nodig in de toekomst? Hoe een leiderschap-pipline met nieuw talent te vullen? Hoe ze te ontwikkelen?’ Reflecties op een zoektocht naar een model voor leiderschapsontwikkeling. !

!

!

When your actions inspire others to dream more, learn more, do more and become more, you are a leader. John Quincy Adams (1767-1848).

Op zoek naar een visie op leiderschap Ik kijk, voordat ik mijn focus helder krijg, rond in de literatuur over leiderschapsontwikkeling. Wat domineert daar nu? ‘Inspireren’ duikt vaak op: een leider moet inspireren. Dit spreekt me aan: een leider voedt zich vanuit zijn eigen waarden, gedachten, gevoelens, dromen, doelen, mensen die voor hem belangrijk zijn. Van daaruit verbindt hij zich met organisatie doelen. Doelen die alleen te bereiken zijn met anderen. Met hen zal hij een verbinding moeten maken zodat zij ook vanuit hun eigen dromen en waarden verbinden met een gezamenlijk doel. Kouze en Posner (2012. ) geven tips voor vaardigheden met een positieve uitstraling zoals: verhalen vertellen; veel lachen; in beelden spreken; altijd optimistische perspectieven tonen. Ook het ‘Centre for Creative Leadership’ en het ‘Institute for the Future’ stelt een lijst samen met tien belangrijke vaardigheden voor een leider: instinct om dingen te maken; ziet door alle dagelijkse verwarring een toekomst; kan dilemma's omkeren; groot leervermogen; bio-empathie; kan ontpolariseren; rustig doorzicht; snel testen met prototypen; kan gemakkelijk groepen organiseren; schept gewone dingen, die voor iedereen nuttig zijn. Anderen zien de meest succesvolle organisatie ontstaan wanneer de invloed verdeeld is over velen. In de praktijk worden velen betrokken bij het realiseren van doelen.; innovaties worden overal en altijd aangemoedigd. De Chinese Academy of Sciences noemt in 2012 als leiderschap competenties voor de toekomst: inspiratie; visie; invloed; besliskracht; greep op het verbinden van doelen met acties. Ze horen allemaal thuis in een leiderschap-ontwikkel programma. Ik zoek door naar de persoon van de leider; de geïnspireerde leider. En: De leider die inspireert. Een ankerpunt? In de al twintig jaar lopende studies onder leiding van Robert J.House, gebundeld in: Global Studies on Culture , Leadership and Organisations (2004) komt een samenhang naar voren tussen: Leiderschapstijl, OrganisatieCultuur en Organisatiesucces. Mooi om te zien dat het werk van Hofstede, Trompenaars en Mastenbroek inspireerde bij de keuze voor de cultuurkenmerken als: machtsafstand; vermijden van onzekerheid en toekomst gerichtheid. Het model van de samenhang levert me een groot beeld, hieronder schematisch weergegeven. Leiderschap

Organisatie cultuur

Organisatiesucces

waarde georiënteerd

hoge toekomst gerichtheid

hoge economische welvaart

team georiënteerd

hoge prestatie gerichtheid

succes in wetenschap en technologie 1


Leiderschap

Organisatie cultuur verbinden van persoonlijke doelen met maatschappelijke doelen

Organisatiesucces hoge menselijke levensstandaard.

kleine machtsafstanden lage tendens om onzekerheden te vermijden Een voorbeeld van waardeorientatie is te vinden in de ‘value statements’ van het ingenieurs bureau ABB. Stond er vroeger: ‘naleving van de wet’ als een richtlijn. Nu staat er ‘integriteit als een persoonlijk beleefde waarde’. Allemaal nuttig, maar nog niet voldoende. Waar is de persoon van de leider? Veel aandacht is er in biografieën voor de persoon van de leider. Zoals de vele boeken over het leven van Steve Jobs. Ze inspireren en geven voor wie er gevoelig voor is voorbeelden om na te volgen. Het zijn belangrijke inspiratie bronnen. Kets de Vries (2007) belicht in zijn studies de invloed van verschillende persoonlijkheidstypen op de ontwikkeling van een hele organisatie. Soms ten nadele van de organisatie, zoals in het geval van een narcistische leider die met een groot charismatische vaardigheid grote groepen volgelingen bij elkaar brengt alleen ter meerdere eer en glorie van hemzelf. Niet tot het succes van allen en de organisatie. Wanneer een leider mogelijk een “burn-out” heeft, daalt de beurswaarde van een bedrijf met soms 10%. Hoe kan de persoon van een leider goed uitgerust worden voor zijn grote verantwoordelijkheden? Een goede mentale, psychologische uitrusting, die goed is voor hem en voor de organisatie. Sinds de financiële crises (2008) worden waarden als “integriteit” en “transparantie” belangrijk. De leider moet waarde georiënteerd zijn, zich er ten diepste mee verbinden en van daaruit handelen. Om me heen zie ik stapels met boeken met voorschriften aan waarden die een leider moet aanhangen. Veel bronnen voor inspiratie, maar hoe kan een leider zich die eigen maken? Ik ga eens nader te raden in mijn vakgebied: Psychologie. Daar is een gebied: de constructieve psychologie dat al dertig jaar onderzoek doet naar de constructie van de unieke persoon. Zit daar bruikbare kennis en methodiek in? Wat is er te leren uit de Constructieve Psychologie? De stroming van de Constructieve Psychologie vraagt zich af: hoe kan de unieke persoon wetenschappelijk bestudeerd worden? Een belangrijke vraag omdat al uit het gewone leven duidelijk is dat een ieder vanaf zijn geboorte een volledig ander beeld van zichzelf opbouwt. Een nieuwe vraag omdat tot dan toe alleen gezocht werd naar de algemene factoren waarin een mens te karakteriseren is, zoals: zijn IQ; zijn MBTI profiel; zijn score op de Big Five. De gedachte van een persoonlijk ‘zelf construct’ dat voor een persoon als een mentale cockpit dient (dus van waaruit een persoon zijn leven en werk stuurt) lijkt me een richting om verder in te gaan.

2


De persoon zelf in de eigen onderzoeksstoel. Om het in een metafoor te zeggen: je leeft voortgeduwd door de kracht van twee basis motieven: ‘de drive om jezelf te realiseren’ en ‘de drive om je verbinden met anderen’ en je richt je op de doelen in de toekomst. Als een kano op de stroom mee, de peddels om de gekozen richting te realiseren. Prof. Hubert Hermans ontwikkelde een instrument dat iemand in staat stelt om zijn constructie van zijn Zelf te bouwen: de ZelfKonfrontatieMethode. Hoe werk dat? Je stelt jezelf een reeks vragen: “Wie zijn belangrijk uit het verleden, nu en in de toekomst? Wat zijn belangrijke gebeurtenissen, in het verleden, nu en in de toekomst?” En er zijn specifieke vragen die met de onderzoeksvraag van een persoon te maken hebben. In dit onderzoek naar Leiderschap: “Wie zijn voorbeeldige leiders voor mij in mijn verleden? Welke niet? Wat zijn de waarden die ik voor een leider zie? Wat vind ik van mezelf? Wat vind ik van mijn leven nu? Hoe denk ik over mijn toekomst.” Aan te vullen met eigen vragen. Ieder antwoord heet “een waardegebied”. Hoe belangrijk zijn voor mij deze “waardegebieden”? Gevoelens geven aan hoe ik iets waardeer: positief of negatief. Een standaard lijst bestaat uit 24 gevoelens. Door aan te geven hoe sterk (tussen 0 en 5) ieder gevoel is bij ieder “gebied” van mij ontstaat een matrix vol getallen. Analysen van deze gegevens geeft de persoon zicht op structuurkenmerken van zijn ‘constructie’. Zoals: Welke gebieden hangen samen? Zijn er opposities? Sluiten die elkaar uit? Is er een of meer dominant? Wat is de emotionele lading van die gebieden? Wat kleurt het ‘algemeen ervaren nu’ het meest? Dit is vaak voor de persoon nieuwe informatie over hemzelf en van hemzelf. Hij krijgt zicht in de structuur van zijn zelf. De confrontatie met deze structuren in zijn zelf-construct is heel dynamiserend en bewerkt al veel verandering. Soms door eerst niet te accepteren, soms door direct actie te ondernemen. Een methode, stel ik vast, die leiders, toekomstige leiders, in staat stelt om eens dieper in hun eigen “zelf” te duiken. Een onderzoekende houding met de wil om ‘eerlijk’ te zijn levert veel zelfinzicht en dynamiseert tot verandering. De praktijk: gestructureerd zelf onderzoek met managers. September 2010. Twaalf managers van rond de veertig, mannen en vrouwen, Aziaten, Europeanen en Amerikanen van verschillende organisaties willen zlchzelf nader onderzoeken. Een dag lang, in Singapore . Ze benoemen acht gebieden: ! Hun belangrijkste persoon, die hen leidde. ! Belangrijk persoon in het heden. ! Persoon die ze als persoonlijk voorbeeld zien. ! Wat leidinggeven voor hen betekent. ! Hun belangrijkste inspiratiebron. ! Persoon of iets waar ze zich sterk tegen afzetten. ! Hun algemene ervaren nu. ! Wat betekent leven voor je? Daarna schatten ze in hoe sterk ieder gevoel is bij ieder gebied. Er ontstaat een matrix van 24 maal 8 gevuld met getallen tussen 0 en 5. De managers onderzoeken de overheersende “kleur” van hun gevoelens, de verschillen in emotionele kleur van hun gebieden een positieve of negatieve kleur. Ze zoeken naar het gebied dat het meeste samen hangt met hun ervaren nu. Ze kijken naar de verschillende clusters in hun structuur. Niemand vindt het raar om in getallen de sterkte van emoties aan te geven. Een financieel manager zegt: “nog nooit heb ik zo naar een reeks getallen gekeken”. Een ander: “Ik moet dringend toch iets doen aan wat ik vermijd, ik dacht dat het 3


belang veel kleiner was”. Een enkeling vraagt door en wil de methode thuis uitgebreider met zichzelf uitwerken. Een ander: “Managen is blijkt nu voor mij veel minder belangrijk dan mijn professionele ontwikkeling. Ik stel mijn doelen bij”. Deze gestructureerde methode is grondig. Een meer uitgebreide toepassing en structuur als een ruimtevergt waarin verschillende “ik als....” te nog plaatsen zijn.gebieden Dit concept biedt nieuwe analyse meer dan het handwerk dat met acht mogelijk is. Meer toepassingsmogelijkheden voor persoonlijke tijd is nodig omleiderschapsontwikkeling. de gebieden verder te ontwikkelen, in te voeren in een software programma dat de berekeningen uitvoert en een confrontatie met de analysen mogelijk maakt. Bovendien draagt de verdere studie over het zelf nieuwe inzichten aan, De ruimte vannieuwe het Zelf van een manager. die weer toepassingen mogelijk maakt. Ik studeer weer verder. Oktober 2010. Een jonge manager, Jonathan Li (35) , begint een management carrière en volgt daarnaast een MBA opleiding. wil hij onderzoeken Het ‘Zelf’ is samengesteld en Tegelijk in voortdurende dialoog. wat leiderschap voor hem betekent, zal gaan betekenen, zou moeten betekenen. de handvan vande een zelfde Weerofgeeft Hubert Hermansof(2012) een voorzet tot eenAan verdieping studie van het reeksZelf. vragen, meervan toegespitst zijn toekomst, kiest hij “Ik posities” die inhouden allemaal een Het nog concept het “Zelf”op verschuift van een container met allerlei dialoog bevatten zoals in het voorbeeld boven als mijn pijn....” Op een vel papier (gevoelens, gedachten, ervaringen) naar “ik veelvormig. Niet meer een groot “ik” ,“zelf” dat allerlei staat eigenschappen een cirkel: “de ruimte van jezelf”. “Plaats alles wat je nu over onderzoektworden in die als: bezit maar een veelheid van “ik-posities”, diejezelf dan aangeduid ruimte. kiest zelf wat je waar plaatst”, is de vraag van dedat gids. “ikJij als....”, “ik als.....” Bovendien toont onderzoek aan hetZijn Zelf“ZelfConstructie” geen geïsoleerdziet er zo ontwikkelend uit: iets is vanuit een ontvouwende kern of potentie, maar dat het van jongs af aan ontstaat in dialoog met een ander persoon, een betekenisvolle gebeurtenis. Een voorbeeld van zo’n dialogische “ik positie” is: “Ik als mijn pijn, als zoon van mijn moeder, die heel teleurgesteld is dat mijn carrière niet zo verloopt als zij wenst”. Een “Zelf” is te verbeelden als een ruimte waarin verschillende “ik als....” te plaatsen zijn. Dit concept biedt nieuwe toepassingsmogelijkheden voor leiderschapsontwikkeling. De ruimte van het Zelf van een manager. Oktober 2010: een voorbeeld. Een jonge manager, Jonathan Li (35), begint een management carrière en volgt daarnaast een MBA opleiding. Tegelijk wil hij onderzoeken wat leiderschap voor hem betekent, of zal gaan betekenen, of zou moeten betekenen. Aan de hand van een zelfde reeks vragen, nog meer toegespitst op zijn toekomst, kiest hij ‘Ik posities’ die allemaal een dialoog bevatten zoals in het voorbeeld boven “ik als mijn pijn....” Op een groot vel papier staat een cirkel: ‘de ruimte van jezelf’. De vraag van de gids is “Plaats alles wat je nu over jezelf onderzoekt in die ruimte. Jij kiest zelf wat je waar plaatst”. Jonathan Li’s “ZelfConstructie” ziet er zo uit: enthousiast ambitieus

ik als vader van...

ik als leider

ik als specialist

alleen vol zelfvertrouwen

mijn pijn

mijn vader dromer

mijn schaamte vrij man 4

Jonathan plaatst dat wat hij van belang vindt voor hem zelf ergens in de ruimte van zijn Zelf. Weinig zet hij centraal, het meeste aan de rand. Die ik-posities zijn er maar aan de buitenrand.. Zijn specialisme en zijn vaderschap zijn de gebieden die hem energie geven.


De licht rode gebieden zijn er vaag mee verbonden. Die zijn echter zijn werkelijk bronnen van energie. De blauw gekleurde gebieden kosten hem energie (de sterk blauwe Jonathan plaatst dat wat hij van belang vindt voor hemzelf ergens in de ruimte van zijn gebieden) en hij zou graag de licht blauw gekleurde gebieden meer centraal hebben, maar Zelf. Weinig zet hij centraal, het meeste aan de rand. Die ik-posities zijn er wel maar aan dat lukt niet omdat de zwaar blauwe gebieden overheersen. Hij is niet tevreden over deze de buitenrand. Zijn specialisme en zijn vaderschap zijn de gebieden die hem energie zelfconstructie. Hij wil meer verbinding met “ik als mijn vader” en onderzoeken hoe hij “ik geven. De licht rode gebieden zijn er vaag mee verbonden. Die zijn echter zijn werkelijke als leider” daarme kan verbinden. Maar weet nog niet hoe hij dat kan verbinden met zijn bronnen van energie. De sterk blauw gekleurde gebieden kosten hem energie en hij zou grootste bron van inspiratie: zijn specialisme. graag de licht blauw gekleurde gebieden meer centraal hebben, maar dat lukt niet omdat de zwaar blauwe gebieden overheersen. Hij is niet tevreden over deze zelfconstructie. Hij Na een jaar bouwt hij een nieuwe zelfconstructie, waarvan hier een vereenvoudigde wil meer verbinding met “Ik als zoon van mijn vader” en onderzoeken hoe hij “ik als leider” weergave. daarmee kan verbinden. Maar weet nog niet hoe hij dat kan verbinden met zijn grootste bron van inspiratie: zijn specialisme.

Na een jaar bouwt hij een nieuwe zelfconstructie, waarvan hier een vereenvoudigde weergave.

mijn specialisme ambitieus manager

ik als vader dienend leider

alleen zelfvertrouwen enthousiast

zoon van mijn vader vrij man mijn pijn dromer

mijn schaamte

Hij vormt een nieuw centraal gebied (dienend leiderschap) dat voor hem leidend wordt en energieke kleur geeft aan veel van de andere belangrijke drainerende vanleiderschap) “ik als mijn pijn....” is hem weg.leidend Zijn zelfvertrouwen en Hij vormtgebieden. een nieuwDe centraal gebiedinvloed (dienend dat voor wordt en enthousiasme zijnveel toegenomen. Nog later blijkt dat het beeldDe van “Ik als dienend leider” energieke kleur geeft aan van de andere belangrijke gebieden. drainerende een gedachte blijft. Meer centraal komen zijn specialisme en zijn ambities invloed van “ik als mijn pijn....” is weg. Zijn zelfvertrouwen en enthousiasme zijn om zich daarin te bewijzen. toegenomen. Nog later blijkt dat het beeld van “Ik als dienend leider” een gedachte blijft. Meer centraal komen zijn specialisme en zijn ambities om zich daarin te bewijzen. Verrijking van het Zelf concept van een leider. “Versterk in hun leiderschap” deze vraag stelt dr. Feng Wang, directeur van het Verrijking van hetvrouwen “Zelf” concept van leiders. Training Centrum van Psychologie faculteit .Deze van devraag East stelt China University in Maart 2012. “Versterk vrouwen in hun leiderschap” dr.Normal Feng Wang, Shanghai. In de counseling praktijken die deze Universiteit ondersteunt deze vraag directeur van het Training Centrum van Psychologie faculteit van de East China komt Normal meer en meer voor ook meer Chinesedie vrouwen leidinggevende positieskomt innemen. 32 University in Shanghai. In denucounseling-praktijk deze Universiteit ondersteunt vrouwen, leidinggevenden, counselors, universitaire docenten, psychologen, deze vraag meer en meer voor nu ook meer Chinese vrouwen leidinggevende positiestrainers en nemen deel aan een eendaagse (Maart 2012).psychologen, Versterken van de innemen.studenten 32 vrouwen -leidinggevenden, counselors,workshop. universitaire docenten, “composite van het Zelf”, deze term is het eerst hiervoor gebruikt door Agnieszka trainers en studenten nemen deel aan een eendaagse workshop Versterken van de Konopka. ik toe: bronnen, punten, toe voegen in “composite van hetTwee Zelf”,methoden deze termpas is het eerstinspirerende hiervoor gebruikt dooranker Agnieszka hun constructie vanpas hunik zelf, door een bronnen, nieuwe “Ikanker positie” te ontwikkelen Konopka. Twee methoden toe: en, inspirerende punten, toevoegendie in veel invloed van heefthun op zelf de andere “Ik posities”. is en tegelijk mogelijkheid hun constructie en ontwikkelen van Die een bindend nieuwe “Ik positie” diede veel invloed in zich heeft om verstarring vloeibaar te maken. “Promotor positie” genaamd. 5

5


heeft op de andere “Ik posities”. Een positie die bindend is en tegelijk de mogelijkheid in zich heeft om verstarring vloeibaar te maken. “Promotor positie” genaamd. De groep vrouwen bouwt eerst hun zelf beeld op zoals het nu is. Aan de hand van de vragen zoals eerder vermeld. “Wat vind je nu van jezelf als leidinggevende?” Wat doet de man die je een goede leidinggevende vindt?” “Wat deed de man waar je in het verleden veel van leerde” “Wat doet een mannelijke collega nu waar je moeite mee hebt? “ Ze krijgen dan een vel met bekende “ik posities” waar ze uit kunnen kiezen en voegen toe “ik als....” Ze leggen het vel voor zich en vragen zich af waar de spanningen zitten in hun compositie, waar de energie bronnen zijn, waar de drains? Druk wisselen ze uit. “Waar drie mensen uitwisselen is er nieuw leren” verduidelijkt een van hen aan mij. Daarna zoeken ze naar nieuwe ankerpunten aan de hand van vragen als: Welke zin van je grootouders zeg je nu nog tegen jezelf? Welke zin uit belangrijke geschriften inspireert je? Wat zal je lijfspreuk zijn wanneer je invloed rijk bent?. Weer wisselen ze onderling uit en verrijken zich met ideeën van anderen. Met veel hilariteit, in openheid. Ze wisselen graag uit. Ze kijken vanuit een geslaagde maatschappelijke positie zeven jaar later terug en geven een boodschap aan zichzelf nu. Die boodschap integreren ze in hun compositie. Vaak verandert er een “Ik positie” van plaats. Alles schrijven ze op in hun ruimte van zichzelf. Om de nieuwe compositie “body” te geven, komt ieder naar voren en toont hoe zij nu denkt. Vaak met een andere stem, een andere loop, een andere houding. Ik verwachtte aarzelend vertelde verhalen. Nee, het zijn gesterkte personen, met sterke verhalen. Een vrouw waarbij pas kanker is geconstateerd put hoop en kracht uit een toekomst waarin ze hen over een jaar weer zal ontmoeten. Een docent aan een managementopleidingsinstituut vertelt haar verassing nu ze constateert dat gevoelens belangrijk zijn. Iemand komt uit voor de wens om zelf geen kinderen te krijgen, maar enkele verweesde kinderen te adopteren en op te voeden. Weer een ander plaatst zich als opvolger van degene die nu het instituut met veel succes leidt. Omdat confrontatie met mannen in de organisatie voor allen een lastig vraagstuk is worden ter plekke mogelijke confrontaties met mannen gedramatiseerd. Indringend en dit bewerkt direct veranderingen. Er volgt een lange ronde waarin ze allemaal hun ervaringen en inzichten delen sluit een voor hen zeer waardevolle dag af. De werkzame processen op een rij:

- opzet is “all inclusive” positief en negatief en omvat ook tegenspraken; - integratie van dromen en verantwoordelijkheden; - acceptatie van verschillen; - “delen van ervaringen” is belangrijk; - dynamiek van de toekomst naar het heden halen - toename van de innerlijke vrijheid - bevestigen van de eigen uniciteit en acceptatie van verschil met anderen. - direct omzetten in dramatische acties: analyse blijft niet geisoleerd

Augustus 2012. Op een studiedag “Vrouwelijke Leiderschap” met 10 vrouwen volgen Erica Gasseling en Ton Voogt eenzelfde opzet. Enkele ervaringen van deelneemsters: “het is me zo duidelijk: ik moet nu de stap maken. Ik doe het. Morgen.” (Later bleek: ze maakt 6


de stap). “Ik dacht dat ik mezelf kende, vanuit zo’n overzicht heb ik nog nooit naar mezelf gekeken”. “Ik zie nu mijn eigen prioriteiten zo scherp”. “Leidinggeven geeft me toch niet die inspiratie die mijn wetenschappelijk werk me geeft”. “Geef management talenten meer zelfinzicht”. September 2012. Een wens van de HR directeur van een Internationaal Ingenieurs bureau. De ingenieurs willen wel methodieken en vaardigheden leren. Maar meer zelfinzicht? Ze vragen er niet om. Twaalf Management Toptalenten krijgen een week lang iedere dag acht uur les, in logistiek en financiën. Dat bereidt hen voor op toekomstige verantwoordelijkheden. De HR directeur weet twee uur toe te voegen aan het programma. Van 18.00 tot 20.00 uur. Het zijn Ingenieurs, dus kort en krachtig zet ik in korte stappen de theorie uiteen. Een leider kan alleen zijn organisatie leiden wanneer hij zich van binnenuit inspireert. Hij kan anderen alleen binden wanneer zij zich ook van binnen uit achter een gezamenlijk doel scharen. Dus gaat het erom eerst zijn eigen inspiratie te versterken. Met veel variatie in stem en gebaren presenteer ik. Na vijf minuten verliezen enkele ogen al hun focus. Na nog meer dramatiek en ferme uitspraken haken ze op tijd aan voor een snel en heel gestructureerd zelfonderzoek. Grote vellen, viltstiften, en post it’s. Vriendelijk uitnodigend, maar wel in het zelfde hoge instructie tempo van de hele dag krijgen ze hun vragen. Welke betekenis geef je aan jouw uitslagen uit persoonlijkheidstests? Wat inspireert jou? Wie? Wie uit je verleden is nog belangrijk voor je? Welke zin houd je jezelf voor als een leidraad? Waar is die van afkomstig? Jouw leiderschap, welke betekenis heeft dat voor jou? Je carrière? Je verantwoordelijkheden? Wat doet pijn? Wat betekent: “anderen inspireren” voor jou? En hun verantwoordelijkheden: “De verwachtingen van anderen: in de organisaties en die van buiten de organisatie”. Een enkeling kijkt rond om te zien wat anderen doen Daarna is er alom activiteit, ieder op zichzelf. Ik stel voor geen uitwisseling te doen: dat is aan ieder zelf. Dat stellen ze op prijs. De composities op de vellen veranderen steeds. Andere groeperingen. Wat eerst centraal was verdwijnt naar de rand. Sommigen vinden snel een ordening waar ze tevreden mee zijn, anderen blijven bezig. Ze voegen plakkers met gebieden toe, halen andere plakkers weg. Ik voeg ook de vijf basale levensvragen toe: Wat betekent “tijd “voor je? Wat betekent het feit dat er iets bestaat voor je? Wat betekent dood gaan voor je? Wat betekenen andere mensen voor je? Hoe kijk je tegen jezelf aan? En meer gericht: “je gezin; jouw leiderschap; jouw bedrijf; je vak; je droom.” Iemand zondert zich enige tijd af. Emoties tonen is in deze groep niet gewoon. Het tempo van de vragen is hoog. Allemaal werken ze snel en in stilte. Ze kennen elkaar nog niet. De eerste dag van de week en net vanuit de hele wereld naar Beijing gevlogen: Duitsland, Noorwegen; Zwitserland, Engeland, Brazilië, India, Saoedi Arabië, China, Japan. Een Belgische docent heeft ze die dag beziggehouden met financiële vraagstukken. Ze kijken van een afstand naar hun eigen compositie en speuren naar samenhang, tegenspraken, emotionele verschillen. Waar krijg ik energie van, waar loopt de energie weg? Is er een duidelijk samenhangende centrale “ik positie”? Nadat zij ook vanuit een punt in de toekomst een boodschap aan zichzelf sturen herordenen ze nog een keer hun compositie. Dan wordt deze voor dat moment bevroren. Op aparte vellen maken ze actie lijsten. Het is tijd, de bus wacht. Toch willen ze nog napraten. Indringend.” Ik heb het goed voor elkaar”. “Dit is wel heel heftig”. “Wat ben ik een ingewikkelde, wel prachtige puzzel”.”Nog nooit zo over mezelf nagedacht, dat ik zoveel over mezelf kan denken!” “Ik had er wel meer over willen praten”.“Een niet te ontlopen impact”. “Over een jaar weer”. “Ik heb nu meer vragen over mezelf dan antwoorden”. 7


Voorlopige conclusie en verdere opgave. Dit onderzoek naar de toepassing van de theorie van de Dialogical Self bij leiderschapontwikkeling leidt tot bruikbare toepassingen in korte of langere meetings in een groep. Leiders versterken de verbindingen met wat hen inspireert. Ze lossen tegenspraken op, accepteren verschillende emotionele kleuren, zodat zij beter in staat zijn hun verantwoordelijkheden “gezond” te dragen. Mijn onderzoek gaat verder. Immers, van leiders wordt verwacht dat zij anderen zo inspireren dat die anderen zich vanuit zichzelf verbinden aan een gemeenschappelijk doel. Verbinding maken met een ander. Hoe? Maart 2013. Het SIM Professional Development in Singapore organiseert voor haar netwerk een presentatie van een vernieuwend project in een internationale pakket bezorg organisatie. Dr. Choon-Neo Siow constateert dat de klant tevredenheid over specifieke handelingen door het bedrijf heel hoog is, maar de algemene tevredenheid te laag. Het call centrum is de schakel tussen bedrijf en klant. Ze studeert en denkt. We vermoeden dat de mensen in het call centrum te veel aandacht geven aan de instructies en als robots handelen. Onder hun goede functionele contact leggen ze geen mens-tot-mens contact. Hoe de houding: “ik heb hier met een mens te maken” eigen maken bij de mensen in het call centrum en hun bazen? De top van de vestiging buigt zich twee dagen over dit vraagstuk in de vorm van een onderzoek. Hoe ze zelf in het bedrijf staan onderzoeken ze met een zelfcomposities. Ze brengen verschillende klanten in: de klagende klant, de bange klant, de boze klant, de zuigende klant, de neutrale klant, de verborgen agressieve klant, een tevreden klant. Met iedere klant hebben ze een gesprek in hun zelf. Ieder maakt een lijst met “lastige klanten”, klanten waar ze zich onplezierig bij voelen, hoewel ze hen wel volgens de regels behandelen. Daarna vergroten ze hun vermogen om zich in een ander te verplaatsen met empathie oefeningen, emotioneel mimicry. De reactie van de hoogste leiding komt de volgende dag in een mail: “ondanks ons tijdelijke reisverbod is deze training zo goed en belangrijk dat alle vestigingen deel moeten nemen”. Hoe inspireer je een ander? Maart 2013. De Nederlandse afdeling van de wereld organisatie Women In Energy, wil op haar jaarcongres een workshop waarin gewerkt wordt aan het versterken van Inspirerend Leiding geven. Ik grijp deze kans aan om het idee: “Inspirerend leiding geven door degene waaraan je leiding geeft op te nemen in je constructie van jezelf en de dialoog daar te beginnen”. In twee groepen nemen totaal 45 vrouwen deel aan een heel gestructureerde workshop van anderhalf uur. De uitgangstelling is: “Wanneer je anderen wilt inspireren, moet je geïnspireerd zijn vanuit jezelf”. Ik maak voor deze workshop een unieke lijst met “ik posities” waarin zowel inspirerende als niet inspirerende waarden opgenomen worden. Inspirerend persoon uit verleden, een in het heden. Een inspirerende gebeurtenis; een niet inspirerend persoon; waarden waar je energie uit put; je cv.; je scores op psychologische tests; je bedrijf; je diepste droom; je mislukking die je verbergt; je kwetsbaarheid; je sterkten; je bereidheid om te geven; je drang om je te realiseren; je pijn; je leiderschap; jij als vrouw; je verantwoordelijkheden; jij als iemand die anderen inspireert. Ze werken ieder voor zich. Een opluchting klinkt wanneer ze niet uitgenodigd zullen worden om uit te wisselen. Op post its schrijven ze hun betekenis en de zin die dit “waardegebied” tegen hen zegt. Ze reflecteren over de constructie. Ik denk dat het belangrijk voor hen is dat ze begrijpen welke basic drives ze realiseren met hun activiteiten. Na uitleg van de drives: ‘zelf realisatie’ en ‘met anderen verbinden’ waarderen ze de gebieden met de gevoelens die bij deze drives horen. Voor zelfrealisatie: zelfachting; krachtig; zelfvertrouwen; trots. Voor ‘met anderen verbinden’: attent; liefde; tederheid; intimiteit. Over de laatste woorden denken ze na om vertalingen te vinden die passen in werkrelaties. Moeiteloos vindt ieder 8


de eigen woorden. Dan de stap: opnemen van de anderen waaraan leiding gegeven wordt in de eigen ruimte. “Wie wil je opnemen?” “Met welke gebieden is deze persoon verbonden?” “Schrijf de dialoog uit die je met deze persoon voert”. Nog een andere persoon. Om echt verbonden te zijn met elkaar ben je ook aanwezig in de zelf ruimte van de ander. Hoe denk je dat je aanwezig bent bij die ander? Welke gesprek vindt er plaats bij die ander? Weer druk denken en schrijven. Tenslotte nodig ik hen uit om nu een brief aan zichzelf te schrijven. In stilte gaan de pennen snel over papier. Een, twee vellen. Opvouwen, in de handtas en op tijd bij de afsluitende gezamenlijke meeting. “Wow, wat een impact”, zegt een. Met ferme handdrukken nemen we afscheid. De zoektocht gaat door. Nog ben ik vol met meer vragen. Over inspireren tot samenwerking.

Literatuur: - Hermans,H.J.M. & Geiser, T. (Eds.) (2012) Handbook of Dialogical Self Theory. Cambridge, UK: Cambridge University Press. - Hermans, H.J.M., & Hermans-Jansen, E. (1995). Self Narratives: the construction of meaning in psychotherapy. New York: Wiley. - Hermans, H.J.M., & Hermans-Konopka, A. (2010) Dialogical Self Theory: Positioning and counter-positioning in a globalising society. Cambridge, UK: Cambridge University Press. - House, R.J. (2004). Global Studies on Culture, Leadership and Organisations. Sage publications, Inc. - Institute for the Future, (2012) Leaders make the future. BerrettKoehlerPublishers - Kets de Vries, M. (2007) Wat Leiders drijft. Uitgevery Nieuwezijds. - Kouze, J. & Posner, B. (2012) 7 secret ways great leaders inspire people to follow them. Forbes, 6 september 2012.

Ton Voogt ontwikkelt met partners in Nederland, China en Singapore nieuwe methodieken voor Samenwerken in Organisaties. Hij concentreert zich zowel op de condities die samenwerken bevorderen als op de Manager die verbindingen legt tussen mensen en doelen. Hij leert deze inzichten en ervaringen weg aan collega’s. Met zijn partners coacht hij eigenaren en CEO’s. Via het platvorm www.tonvoogtconsultancy.com delen zij hun ervaringen.

Een deel van dit artikel is geplaatst in Opleiding en Ontwikkeling, januari/februari 2013. www.opleidingnet.nl

9

De Persoon van de leider

Recommend Documents