DE GEBOORTE VAN DE INDUSTRIËLE LEIDER Auteur: Dr. Joep Schrijvers (
[email protected]) Versie: zaterdag 29 november 2014 Status: voorpublicatie, work in progress (kan worden gewijzigd zonder berichtgeving) Te gebruiken: vrij, met bronvermelding.
Inhoud De geboorte van de industriële leider ........................................................ 1 Uitdagingen van zijn tijd ......................................................................... 3 Administration industrielle et générale .................................................. 8 De vijf elementen van management....................................................... 9 Veertien principes van management .................................................... 13 School maken met het Centre d’Etude Administrative ........................ 16 Verspreiding en receptie....................................................................... 18 Instrumentalisering van het sociale lichaam ........................................ 22 Noten en bibliografie ................................................................................ 23
1
De geboorte van de industriële leider 'Management, dat de toepassing omvat van talrijke soorten kennis en van veel persoonlijke kwaliteiten, is vooral de kunst van het met mensen omgaan. En in deze kunst is het, zoals in vele andere, dat men door te smeden smid wordt. Dat is een van de redenen waarom het nodig is om zo vroeg mogelijk de aankomende ingenieurs met de praktijk in contact te brengen. Een te lang verblijf in de schoolbanken heeft veel nadelen. Naar mijn mening is het de industrie die in deze verhouding van theorie en praktijk de beslissende stem dient te hebben. Zij is het die de producten van de scholen gebruikt. Zoals elke afnemer heeft zij het recht haar verlangens bekend te maken en dat zou voor haar in Frankrijk het eenvoudigst zijn via de twee organen die haar vertegenwoordigen: de Commissie van de Hoogovens en de Commissie van de Kolenmijnen. Sta mij toe, heren, ter afronding, het doel van deze voordracht in herinnering te roepen: dat is dat de ingenieurs voortaan het mutuele1 onderwijs, dat zij met zoveel succes in de techniek hebben toegepast, uitbreiden naar management’2. Aldus sprak Henri Fayol de verzamelde ingenieurs toe op de plenaire slotzitting van het Internationale Congres van de mijnen en de metallurgie. Het is begin zomer 1900. Parijs bruist. De wereldtentoonstelling is in volle gang. Duizenden exposanten showen hun nieuwe producten. Diesel is er met zijn verbrandingsmotor. De trottoirs roulants langs de bezienswaardigheden zijn dé nouveauté. De eerste metro raast onder Parijs. Ook Taylor, die later grote invloed zou uitoefenen op het industriële leiderschapsdenken, is aanwezig maar niet dáárvoor. Zijn beroemde twee boeken3 over management moesten nog verschijnen. Nu, deze zomer, neemt hij een gouden medaille in ontvangst voor zijn uitvinding van snelstaal. Dat is een betere staalsoort, die goed en snel te verwerken is en bovendien hogere temperaturen aankan. En dat is ideaal voor frees- en boormachines4. De tweede industriële revolutie, die van kolen en staal, is in volle gang. In deze opwindende zomer, waarin de balans werd opgemaakt van wat de 19e eeuw had gebracht en de nieuwe, 20e eeuw, zou brengen hielden de ingenieurs van de mijnen en de hoogovens, de aanstichters van deze revolutie, hun internationale congres. En tijdens de plenaire slotsessie sprak Henri Fayol voor het eerst publiekelijk over management. Met enige overdrijving kan men zeggen dat deze 23e juni 1900 de geboortedatum van de industriële leider was. We noemen hem: manager.
2
UITDAGINGEN VAN ZIJN TIJD De opkomst van dit industriële leiderschap moet geplaatst worden in de grote veranderingen die sinds de 18e eeuw in Europa plaatsvonden als gevolg van grote technologische innovaties. Apparaten zijn menselijke vaardigheden gaan vervangen. Energiebronnen deden dat voor menselijke en dierlijke spierkracht. Ook het verkrijgen en verwerken van ruwe grondstoffen werd in die periode steeds beter, vooral in de metaal- en chemische industrie, waardoor sneller, goedkoper en beter nieuwe producten konden worden gemaakt5. Vaak wordt deze industriële revolutie in drie perioden opgedeeld. De eerste periode is die van de textielrevolutie. Deze begon in Engeland. Het spinnen en weven werd in twee generaties veranderd van ambachtelijk werk in particuliere huizen op het platteland tot gemechaniseerde arbeid op een manier die we nu fabrieksmatig zouden noemen. De tweede periode is die van de ‘zware’ industrie. Het gaat om de mijnbouw, de staalindustrie en de chemische industrie. Ook de elektrificering van de samenleving wordt ertoe gerekend. Aan het einde van deze periode, rond 1900, komt daar de introductie van diesel- en elektromotoren bij. Dit is de tijd van Henri Fayol en zijn ingenieurs. In deze periode ontstaat het moderne industriële leiderschap. De derde ‘ronde’ van de industriële revolutie is waar we volop inzitten: de digitalisering van nagenoeg alle aspecten van ons leven. In de periode van Fayol was er sprake van een aantal innovaties in de staalproductie. Deze zouden leiden tot wat we nu ‘ketenintegratie’ noemen: afzonderlijke organisaties moesten meer en meer hun activiteiten op elkaar afstemmen om effectief én efficiënt te zijn. De manager is geboren in de mijnen van Frankrijk. Tot diep in de 19e eeuw was het nog steeds moeilijk geweest om op grote schaal op een goedkope manier staal te maken uit ijzererts. Staal had grote voordelen boven ijzer: het was enorm sterk. Dat wist men al vanaf de klassieke oudheid. Maar de grondstof ijzer had een paar problemen: er zaten verontreinigingen in, slakken, die het kwetsbaar maakten. Men kon die er wel met hameren eruit halen om zo staal te krijgen, maar dat was een langdurig en kostbaar proces. Staal was een luxeproduct. Pas in het midden van de 17e eeuw wist men met een vuur van steenkool, hout en gassen ijzer voor circa zeventig procent te zuiveren6. Alleen bleef er in dit proces koolstof achter in het ijzer. Dit product was daardoor nog te broos. Dit beperkte wat men ermee kon doen. Pas in 1864 bedacht Henry Bessemer een nieuw procedé, dat naar hem vernoemd is. Hij liet in de ovens lucht mee stromen, waardoor de koolstof die in het ijzer zat kon oxideren en eruit verdween. Het staal dat op deze manier werd verkregen was beter geschikt voor verdere toepassingen. Frankrijk moest nog even wachten met haar staalproductie, omdat het ijzererts dat in dat land werd
3
gewonnen een slechtere samenstelling had dan in Engeland en Amerika. Er zat teveel fosfor in. Pas toen dit kon worden verwijderd, kon ook in Frankrijk de staalproductie op gang komen. In 1894, toen Fayol een van de belangrijkste industriële leiders van de kolen- en staalsector was, produceerde Frankrijk meer staal dan ijzer. Deze vernieuwingen in de staalproductie leidde tot nieuwe businessmodellen. In de oude situatie met kleine lokale laagovens produceerde men voor de lokale markt. De hoogovens, dure investeringen, werkten voor een nationale en internationale markt. Deze fabrieken moesten permanent voorzien worden van cokes en ijzererts. De spoorwegen in Frankrijk waren hierin essentieel. Tegen het einde van de negentiende eeuw kon Frankrijk door een landelijke dekking van de spoorwegen één markt worden. De steenkoolfabrieken konden hun cokes leveren aan hoogovens die bij aanvoerhavens stonden. Dit alles vroeg om een goede en doordachte coördinatie van alle schakels – mensen, machines en materialen in de ketens: delven, transport, smelten en zuivering, walsen en transport naar andere industriële afnemers. Dat vroeg om management. En Fayol stond er middenin. Staal was hét sleutelproduct van de industrie geworden. Het werd gebruikt voor de scheepsbouw, bruggen, hallen, spoorwegen en machines. Zonder staal waren ook geen wolkenkrabbers mogelijk. Niet voor niets ontstaat de eerste wolkenkrabber met staalskeletbouw: de Lighterbuilding in Chicago van 1875. Het meest bekende icoon van de ‘nieuwe ijzertijd’ zou vier jaar later gebouwd worden in Parijs op de wereldtentoonstelling van 1889: de Eiffeltoren. Wel nog van smeedijzer, maar wel ijzer. Leven en werk van Fayol Fayol is op 29 juli 1841 in Istanbul geboren en behoorde tot de petite bourgeoisi, de lagere middenklasse. Zijn vader, André Fayol, die een technicus was, vervulde daar de rest van zijn militaire dienst7. Hij was uitgezonden als gevolg van een nieuw samenwerkingsverdrag tussen Frankrijk en Turkije. Hij werkte mee aan de bouw van een wapenfabriek. Vervolgens werd hij supervisor bij de constructie van de Garatabrug over de Bosporus. Vader Fayol kon echter nooit hogerop komen, officier worden. Zijn opleidingen waren te laag. Die hadden ook nooit hoger kunnen zijn vanwege zijn lage komaf in de standenmaatschappij, die Frankrijk was. Terug in Frankrijk werkte André Fayol nog een tijd als medewerker in de ijzerindustrie in La Voulte in midden Frankrijk. Hij eindigde in de verkoop van modieuze kleding. De gestagneerde carrière van vader Fayol zou mede verklaren waarom Henri Fayol met zijn managementtheorie kwam. Hij wilde zijn vader recht doen voor wie een carrière in het leger was afgesneden8.
4
Na de lagere school ging Henri naar het lyceum in Lyon om voorbereid te worden op het toegangsexamen van de Mijnschool in Saint-Etienne, l’Ecole nationale des mines des St-Etienne. Deze school was gericht op het middenkader in de mijnbouw. De Franse elite zelf ging naar de Polytechnische scholen en kwam in de hoge bestuursfuncties terecht. De afkomst bepaalde op welke technische school men terechtkwam. Naast wiskunde, technisch tekenen en Frans kreeg Fayol ook boekhouden. Dit laatste zou in zijn latere managementtheorie terugkeren. Op zijn negentiende studeerde hij af als ingenieur.
1841 1860 1866 1872 1888 1916 1918 1925
Geboorte Henri Fayol in Istanbul Afstuderen l’Ecole nationale des mines de St-Etienne Ingenieur bij la Société de Commentry-Fourchambault Directeur van de mijnen van Commentry, Montvicq en Berry Hoofddirecteur van de Societé de Commentry-Fourchambauld en Decazeville Algemeen directeur (CEO) Verschijning Administration industrielle et générale Pensionering Oprichting Centre d’Etude Administrative (CEA) Overlijden in Parijs
In die periode van afstuderen waren er vaak branden in de mijngangen en – schachten van de mijnen van Commentry-Fourchambault. De toenmalige directeur, Mony, besloot jonge briljante ingenieurs aan te trekken van de Mijnschool van Saint-Etienne om de problemen te tackelen. Hij nam Fayol aan en werd zijn mentor. Deze deed het onderzoek naar de mijnbranden en kwam met oplossingen. Hij werkte volledig in zijn vak van ingenieur. In deze periode kreeg hij zijn Aha-erlebnis. Hij maakte iets mee wat hem de ogen deed openen voor het belang van goed management, aldus Fayol zelf. Op een dag brak een paard in een mijnschacht zijn been. Ik laat Fayol, die tijdens zijn hele carrière persoonlijke aantekeningen bijhield, zelf aan het woord9: ‘Mei 1861: het paard van de zesde gang van de schachten van Sint Edmond heeft deze ochtend zijn been gebroken. Ik heb een goed paard geregeld om het te vervangen. De oppasser van de stallen heeft geweigerd het goede paard binnen te laten, omdat er geen handtekening van de Directeur was. De Directeur was afwezig, Niemand was aangewezen om hem te vervangen. Ondanks mijn aandringen bleef de oppasser bij zijn weigering. Zijn handtekening, zei hij, is formeel nodig. Het gewonde paard is niet vervangen en de winning van de zesde gang is verloren gegaan. Het lijkt me dat
5
wanneer de Directeur ‘afwezig’ is hij iemand moet hebben die hem vervangt. Enkele maanden later schreef ik na een reeks vergelijkbare incidenten: “Een plaatsvervanger moet altijd van tevoren worden aangewezen om de afwezige of verhinderde directeur te vervangen. Het gezag moet altijd vertegenwoordigd zijn’. Vervolgens verrichtte hij geologische studies. Hij bracht de steenkoollagen van de mijn in kaart en droeg daarmee ook bij aan de geologische theorievorming. Voor dit werk is hij met medailles geëerd. Fayol heeft in die tijd overwogen om wetenschapper te worden. Het zou anders verlopen. Hij ging de hiërarchie in. In 1866 werd hij op zijn 25e directeur van Commentry. In 1872 hoofddirecteur en in 1888 CEO. Die laatste periode maakte hem bekend en verleende hem ook goeroestatus.
Figuur 1 Henri Fayol (1841-1925)
6
In 1888 stond het bedrijf er slecht voor door wanbeheer en een economische recessie10. Het was in de jaren ervoor uitgebreid met nieuwe mijnen en ook met hoogovens voor de staalproductie. De kolenmijn van Commentry was nagenoeg uitgeput. Nieuwe staalwalsen in Noord-Frankrijk werden concurrerend net als de Engelse en Duitse staalproductie. Voor een kolenmijn in midden-Frankrijk was het kostbaar om de cokes naar de hoogovens te transporteren die bij havens ontstonden. De productie van staal was met de helft teruggelopen. Sinds 1885 was er geen dividend meer uitgekeerd. En tot overmaat van ramp dunde de directieraad uit door ziekte, overlijdens en vertrek. Bij de Raad van Bestuur ontstond het idee om het bedrijf te liquideren. De nieuw aan te stellen hoofdirecteur moest dat doen. Op 6 maart 1988 meldde Fayol zich op het hoofdkantoor op het Place Vendôme in Parijs voor een sollicitatiegesprek. Hij werd aangenomen en kreeg vier maanden om het plan uit te werken. Niemand weet waarom hij verkozen is. Hij was de man van de kolen en niet van staal. En zijn plan? Dat werd een reddingsplan. Fayol nam tijdens zijn directeurschap een aantal maatregelen die het tij deed keren. Zo waardeerde hij het bedrijf af. Hij halveerde het aantal aandelen (twee oude werden één nieuwe met dezelfde waarde). Dat betekende dat hij minder dividend hoefde uit te keren in het geval de zaken weer goed zouden gaan. Hij kon bij groei meer winst in het bedrijf zelf steken. Omdat de nieuwe ijzerwalsen een permanente aanvoer van kolen nodig hadden, kocht Fayol nieuwe mijnen aan. Door de uitbreiding van de spoorwegen werd Frankrijk in die tijd één markt. Delving van grondstoffen, transport en verwerking konden nu een supply chain, een keten, worden. Daarom breidde hij bedrijf uit over regionale grenzen heen naar Noord- en Oost-Frankrijk. Hij zag ook in dat hij, algemeen directeur van een complex industrieel bedrijf, niet overal verstand van kon hebben. Dit inzicht zou later doorwerken in zijn managementtheorie. Hij liet de logistieke en commerciële kant over aan een van zijn directeuren, Carlioz, die daar meer verstand van had dan hij. De productinnovaties liet hij ook over aan anderen. Hij richtte een onderzoekslaboratorium en trok daarvoor toptalent aan. Chemie was essentieel om te komen tot hoogwaardig staal. Hij zocht met zijn bedrijf vooral de kwaliteit van staal op in plaats van de bulk. In 1920 krijgt een van zijn onderzoekers, Charles-Édouard Guillaume de Nobelprijs voor natuurkunde, die baanbrekend werk had gedaan voor metaallegeringen. Het resultaat van dit alles was dat zijn bedrijf weer winstgevend werd en robuust. In 1906 was Comambault, zoals zijn bedrijf doorgaans genoemd werd, een vooraanstaand groot bedrijf in de kolen- en staalindustrie met meer dan 10.000 medewerkers en kon er 12 procent dividend worden betaald.
7
Fayol was zich goed bewust van de grote veranderingen die zijn industrie doormaakte en dat hij een pionier in industrieel leiderschap was. Al tastenderwijs moest hij zich het nieuwe managen eigen maken. In 1900 sprak hij er voor het eerst over zoals we in de aanhef van dit hoofdstuk zagen. Acht jaar later kwam hij erop terug in een lezing. In 1916 verscheen dan zijn managementboek Administration industrielle et générale. Hij was 75 jaar. Twee jaar later ging hij met pensioen en richtte hij het centrum voor management studies op. Hij wilde zijn managementtheorie verder ontwikkelen en verspreiden. In 1919 verzucht hij in zijn persoonlijke aantekeningen11: ‘Hoeveel inspanningen, pogingen en fouten waren mij bespaard gebleven als ik op het goede moment adviezen had gehad …12’. Maar noch het onderwijs, noch de kennis waren er. En daarom heeft hij, zo vervolgt hij, ‘zijn managementboek geschreven voor de jeugd en zelfs voor zijn collega’s die nu almachtige chefs zijn’. Op vierentachtig jarige leeftijd overleed Fayol in zijn woning in Parijs op 19 november 1925 even na middernacht als gevolg van complicaties met een maagaandoening. Wren13evalueert de aanpak van Fayol positief. Hij heeft zich gericht op langere termijn plannen en vitalisering. Hij bezorgde welvaart aan de medewerkers en herwon het vertrouwen van de aandeelhouders. De conclusie van Wren: ‘Fayols daden waren die van algemeen management. Hij gebruikte de fysieke en menselijke bronnen van de firma op de meest mogelijke productieve manier. Hij was een strateeg voordat die term populair werd en voordat hij zijn ervaringen omzette in een managementtheorie’.
ADMINISTRATION INDUSTRIELLE ET GÉNÉRALE In 1916 verschenen de ideeën van Henri Fayol over industrieel leiderschap in het Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale onder de titel Administration Industrielle et Générale. In 1925 werd het pas als boek uitgegeven. De aanleiding voor zijn boek was zijn ervaring dat het met de leiderschapskwaliteiten om hem heen slecht gesteld was. De ingenieurs die naar hogere functies doorstroomden wisten alles van techniek maar niets van leidinggeven. Hun opleidingen waren exclusief technisch van aard. Managementkunde kwam in het curriculum niet voor. Daardoor werd leiderschap in de latere loopbaan een lijdensweg van trial and error. Fayol wist ook waarom managementkunde niet werd gedoceerd: ‘de werkelijke reden voor de afwezigheid van onderwijs in management in onze professionele scholen is de afwezigheid van een doctrine’14. Hij pleit voor een goede managementtheorie. Om de ontwikkeling daarvan en de discussie erover aan te zwengelen komt Fayol met zijn boek.
8
Het boek15 zou uit vier onderdelen bestaan. Het eerste deel zou gaan over de noodzaak van managementonderwijs, het tweede over de principes van goed management, het derde over zijn persoonlijke ervaringen als manager en het laatste deel over de oorlogsvoering. De eerste twee delen staan in het boek. De laatste twee delen zijn nooit verschenen. Vermoedelijk omdat Fayol haast wilde maken vanwege de Eerste Wereldoorlog waar Frankrijk midden inzat en waarin zijn land niet goed voorstond. Misschien konden zijn opvattingen helpen. Wel zijn er van Fayol persoonlijke aantekeningen voor het derde deel bewaard gebleven en een inleiding voor het vierde16.
DE VIJF ELEMENTEN VAN MANAGEMENT Management is niet alleen iets van de industrie, maar van alle domeinen van het maatschappelijke leven. Of het nu gaat om fabrieken, mijnen, staatsorganen, het onderwijs, MKB of families: overal zijn de principes van management van toepassing, aldus Fayol. Leiderschap is generiek. De titel van zijn boek Administrative industrielle et générale is wat dat betreft veelzeggend. In zijn boek gaat Fayol in op de vraag wat managen nu eigenlijk is. Hij zegt dat men in een onderneming zes groepen van activiteiten kan onderscheiden: technische, commerciële, financiële, veiligheidstechnische, boekhoudkundige en management activiteiten. Die eerste vijf activiteiten zijn wel bekend, maar van die laatste, management, hebben veel leidinggevenden weinig kaas gegeten. Daarom presenteert hij de vijf aspecten van managen: vooruitzien, organiseren, aansturen, coördineren en controleren17. Ook maakt hij een onderscheid tussen besturen, regeren (gourverner) en managen (administrer). Besturen, dat is de onderneming naar zijn doel leiden door te proberen het best mogelijke deel te halen uit de resources die hem ter beschikking staan: het is het waarborgen van de voortgang. Management is slechts een van de zes functies waarvan het bestuur de voortgang moet waarborgen18. Een halve eeuw later zou in Amerika het onderscheid tussen leiders en managers opnieuw worden gemaakt en de aftrap zijn voor de ontwikkeling van de leiderschapsindustrie. 1. vooruitzien Regeren is vooruitzien maar Fayol bedoelt daar méér mee. Het is ook de toekomst naar de hand zetten. ‘Vooruitzien betekent, hier tegelijkertijd, de toekomst nemen zoals die is, als deze veroorzaken; vooruitzien is handelen’19. Dat gebeurt allemaal in het plan van aanpak. Hieraan herkent men de ware chef. Deze neemt het initiatief tot het actieprogramma. Hij wijst de doelen aan, legt vast wat de verschillende eenheden doen, hoe
9
deze worden gecoördineerd en geharmoniseerd worden. Last but not least stippelt hij de marsroute in uit. De schade is groot wanneer een organisatie geen plan maakt. Dat zal leiden tot aarzelingen en verkeerde besluiten. Toch fixeert Fayol de planning niet. Integendeel, hij benadrukt dat een plan van aanpak flexibel moet zijn om in te kunnen spelen op veranderingen. Wat je van tevoren kunt weten, moet je weten. Maar hoe verder de toekomst ligt, des te onscherper de vooruitziende blik wordt. Men zal afhankelijk van de ontwikkelingen tot herplanning moeten overgaan en de details gaande de rit nader moeten invullen. 2. Organisatie In principe lijken alle organisaties op elkaar en is er geen verschil tussen een eenpitter, een familie, een klein en groot bedrijf. Overal neemt men besluiten, verricht men productie, is men met geld bezig, met controles en commercie. En overal organiseert men. Hieronder verstaat Fayol een onderneming voorzien van alles wat nuttig is voor haar functioneren: materialen, machines, kapitaal en personeel. Hoe dat gebeurt, is afhankelijk van de omvang en de complexiteit van het bedrijf. Bij grotere organisaties ontstaan de tussenlagen omdat één persoon niet iedereen kan aansturen. Dit was voor zijn tijd een opmerkelijk idee van Fayol. Doorgaans waren bedrijven in familiehanden met één hoofddirecteur en voor de rest medewerkers. Het organiseren van personeel in eenheden en in hiërarchische lagen van aansturing was voor commerciële complexe bedrijven nieuw. Fayol presenteert vol trots zijn organigrammen, die in zijn boek handmatig zijn ingekleurd. Hij benadrukt steeds weer hoe belangrijk het overzicht van de structuur van de organisatie is. Men ziet hoe de bevoegdheden zijn verdeeld en hoe de operatie is georganiseerd. Met het organigram kan men de functies onderscheiden en taakomschrijvingen maken die handig zijn om personeel te rekruteren. Hoe hoger in de boom, hoe algemener de taken worden, hoe lager hoe inhoudelijker en specifieker voor het domein waarin de organisaties werkzaam is. Fayol benadrukt dat de algemeen directeur van zo’n grote organisatie als die van hem eigenlijk overal verstand van zou moeten hebben. Misschien komt zo’n persoon in kleine zaken voor maar niet in grote ondernemingen. ‘Er is geen man wiens kennis alles kwesties omvat die het functioneren van een grote onderneming omhoog tilt20. En daarom is er een staf! Een groep mensen, die de directeur aanvult en ten dienste staat. Maar, Fayol, komt met een grote maar. Hoge managers hoeven dan wel niet overal verstand van te hebben, toch is het nauwelijks toelaatbaar als hij incompetent is in het werkterrein van de onderneming. Een directeur in de industrie moet verstand hebben van machines, in het leger van de oorlogsvoering, in het onderwijs van pedagogiek. Fayol: ‘de chef van een grote onderneming moet
10
beschikken over een vrij grote competentie in de speciale functie die kenmerkend voor de onderneming is’21. Voor hedendaagse aanhangers van Rijnlands management zal dit adagium bekend in de oren klinken. 3. Aansturing 22 Het derde element van management is de aansturing van het personeel. De manager moet het ‘sociale lichaam’ laten functioneren. De nieuwe industriële leider wordt ingekleurd als HRM manager. Het doel is voor Fayol klip en klaar. De manager dient het beste uit zijn mensen te halen voor het belang van de onderneming. Het gaat om de effectieve en efficiënte instrumentalisering van personeel. Wat doet dan een goede manager als hij zijn mensen aanstuurt? Hij heeft allereerst een diepgaande kennis van zijn directe medewerkers. Dat kunnen er dan ook niet meer zijn dan zes of als het werk simpel is tussen de twintig en dertig. Voor elke chef die zijn pappenheimers wil (en moet!) kennen is er een, wat men later is gaan noemen- span of control. De goede chef neemt vervolgens niet alleen goed personeel aan, maar verwijdert deze ook bij disfunctioneren als andere mogelijkheden zoals demotie of wegpromoveren zijn uitgeput. De chef is hierin de uitvoerder van het algemene belang van de onderneming. De beslissing die hij neemt moet noodzakelijk zijn én juist. Wanneer dat niet het geval is, ontstaat er onrust en onzekerheid bij de rest van het personeel. De manager moet zich verder aan de afspraken en reglementen houden die in een organisatie gelden. Hij dient zich verre te houden van vriendjespolitiek. Elke manager staat voor de vraag hoe hij zijn mensen zover krijgt dat zij gaan doen wat hij zegt. De slechtste aanpak is intimidatie en repressie. Een goede chef dwingt gehoorzaamheid af door het goede voorbeeld te geven. Toch zal de organisatie regelmatig doorgelicht en gecheckt moeten worden net zoals men met een machine doet. Dat kan met behulp van de organigrammen maar ook met de periodieke teamvergaderingen. Een chef moet vooral leren om zaken te delegeren aan zijn medewerkers en zijn staf. Ook doet hij er ten slotte goed aan initiatieven van medewerkers te stimuleren. Op de achtergrond kan hij dan een oogje in het zeil houden: ‘Door hen discreet te begeleiden zonder hun plaats in te nemen, door hen te stimuleren met een compliment voor een voorstel, door soms wat eigenliefde te offeren ten gunste van hen, kan hij vrij snel begaafde mensen omvormen tot een actor van de elite’23. Op deze wijze bevordert hij de betrokkenheid van medewerkers bij het bedrijf.
11
4. Coördinatie Fayol had in zijn bedrijf met heel wat coördinatievraagstukken te maken. Dat ziet men als men de eerder besproken keten in ogenschouw neemt waarover hij ging. Het was directeur over het hele proces van steenkool tot het walsen van staal. Dit logistieke, industriële proces was een continudienst. Het is dus niet voor niets Fayol hier zoveel aandacht aan besteedt. Coördineren is, in zijn eigen termen, een zodanige harmonie bewerkstelligen tussen alle handelingen van een onderneming dat het functioneren ervan vereenvoudigd én succesvol wordt. Elke dienst dient afgestemd te zijn op de andere. Iedereen dient over adequate informatie te beschikken om binnen het geheel zijn partij te spelen. Wanneer de coördinatie in gebreke blijft, dan ontstaan er schotten tussen afdelingen en verschuift iedereen zich achter bergen papier. Dé manier om dit te voorkomen is de… vergadering van het managementteam Daarin kunnen de managers elkaar informeren over de voortgang, problemen bespreken en beslissen over het bijsturen van de gang van zaken. Zo doet Fayol het: ‘Op elke site – mijn of fabriek – komen alle chefs één keer per week bijeen, op een vastgelegd moment, onder leiding van de directeur24. Voor ons, 21e eeuwers, zesde generatie in moderne organisaties, klinkt het gewoon aandoenlijk hoe Fayol pleit voor wekelijks overleg. Toch was het voor zijn tijd nieuw, niet het vergaderen an sich, maar het voortgangsoverleg in een complexe geavanceerde onderneming. 5. Controle Fayol is een echte ingenieur. Hij is gul met definities en omschrijvingen. Zo is hij dat ook bij zijn ideeën over controleren. Dat is het verifiëren of alles conform plan geschiedt, in de opgedragen volgorde en volgens de principes. Het doel is om fouten en vergissingen te signaleren, te repareren en voor een volgende keer te vermijden. Die kwaliteitscontroles worden op van alles toegepast: de dingen, de mensen en de processen. Vanuit bestuurlijk oogpunt: is er een plan? Bestaat er een organigram? Worden er vergaderingen gehouden, etc.? Vanuit commercieel oogpunt: kloppen de ingaande- en uitgaande goederen, kloppen de kwaliteit en de prijs? Vanuit technisch oogpunt: klopt de productie? Zijn er onregelmatigheden? Is er stilstand? Functioneren het personeel en de machines? Vanuit financieel oogpunt: Klopt de kas, zijn er voldoende gelden? Vanuit risico oogpunt: functioneren de veiligheidsmaatregelen voor machines en mensen? Vanuit boekhoudkundig oogpunt: is de managementinformatie op tijd en tijdig? Kloppen de boeken, de statistieken? Al deze controles kunnen de chefs en hun medewerkers in eerste instantie zelf doen: elke dienst controleert zichzelf. Toch zijn er ook onafhankelijke inspecteurs nodig met kennis van zaken die de boel in gaten houden.
12
Kortom, met deze vijf aspecten brengt Fayol de grondlaag aan voor het nieuwe beeld van de moderne leider. Maar hij is nog niet klaar. Er is een afdeklaag nodig. De manager heeft ook nog principes nodig die hij in zijn praktijk kan hanteren.
VEERTIEN PRINCIPES VAN MANAGEMENT Fayol geeft daarom veertien principes voor goed management. Hij tekent er direct bij aan dat het om principes gaat en niet om een rigide systeem. ‘Men moet rekening houden met de verschillende en veranderende omstandigheden en met vele andere variabele elementen25.’ Het gaat om de maatvoering bij de toepassing ervan. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Verdeling arbeid Gezag hebben Discipline handhaven Eenheid van aansturing Eenheid van missie Privébelangen ondergeschikt Beloning personeel Centralisatie Hiërarchie Orde Redelijkheid Behouden personeel Ruimte voor initiatieven personeel Eenheid personeel
De bovenstaande lijst van Fayol laat zich opdelen in drie categorieën. Er zijn principes die het functioneren van de organisatie als geheel adresseren, die over het personeel gaan en de persoon van de leider zelf. Organisatie Een flink aantal principes van Fayol heeft te maken met de opbouw en functioneren van een organisatie. Er moet eenheid van missie zijn (5), hiërarchie (9), centralisatie (8), eenheid van aansturing (4) en ruimte voor eigen initiatieven (13). Een goede industriële leider zorgt ervoor dat de neuzen in dezelfde richting staan, dat er een ‘collectieve ambitie’ is. Dat kan alleen als er één kapitein op het schip is. ‘Eén enkele chef en één enkel programma voor een geheel aan werkzaamheden gericht op hetzelfde doel’. Hiërarchie en centralisatie zijn hierbij onvermijdelijk. Van dat eerste geeft hij een beeldende beschrijving. Hiërarchie is de reeks van chefs die van hoogste gezag naar de laagste medewerker gaat. Het is de weg van opdrachten en informatie.
13
Maar, zo stelt Fayol tegelijkertijd: die bureaucratie kan de snelheid van handelen flink in de weg staan: vooral bij de overheid. En ook biedt de bureaucratie de mogelijkheid om verantwoordelijkheden te ontlopen en weg te duiken. Een klacht die menigeen anno nú bekend voor komt. Het is fout de bureaucratische weg te verlaten maar het handhaven van de bureaucratie is ‘een nog grotere fout wanneer dit tot schade aan de organisatie leidt’. Centralisatie en decentralisatie zijn voor Fayol geen kwestie van goed en slecht maar van meer en minder. Soms zijn er meerdere tussenlagen nodig. Zijn de managers van de tussenlagen goed dan kan men meer bevoegdheden lager in de organisatie beleggen. Van belang blijft, en daar hamert Fayol op, dat er eenheid van aansturing is. Een medewerker krijgt slechts de opdracht van één chef. Wanneer dit afwezig is, leidt dit tot veel slechts in de organisatie. Het gezag wordt aangetast, de discipline op het spel gezet, de orde verstoord en de stabiliteit bedreigd. Medewerkers raken er geïrriteerd van. Hoewel Fayol veel waarde hecht aan de goed gestructureerde organisatie ontzegt hij medewerkers niet het recht én vermogen om zelf initiatieven te nemen. Plannen maken en iets tot een succes brengen behoort tot grootste gevoelens en verlangens van de mens. Dit vermogen van de mens moet op alle niveaus te worden gestimuleerd. Dat vraagt lenigheid van de chefs: enerzijds moeten zij nieuwe ideeën en initiatieven oproepen, anderzijds dienen zij deze binnen de grenzen van het gezag en de discipline te houden. Hoe het ook zij, een manager die het initiatief aan zijn ondergeschikten geeft is ‘oneindig superieur aan een andere die dat niet kan.’ Personeel Dan zijn er een aantal principes die meer betrekking hebben op het personeel: arbeidsdeling (1), orde (10), beloning (7), het behoud van personeel en de eenheid ervan (14). Het eerste principe dat Fayol is die van de taakverdeling. Die moet helder en goed zijn. Het is een natuurlijk principe. Je ziet het in de dierenwereld waar elk orgaan zijn eigen functie –specialisme- heeft. Zo moet dat ook het geval zijn in de organisatie, in het sociale lichaam. Specialiseren levert kwaliteit op. De werknemer die zich met dezelfde zaken bezighoudt, wordt er steeds beter in. En toch, ook hier waarschuwt Fayol, dient de manager maat te houden. Wanneer de ervaring leert dat specialiseren niets meer oplevert dan heeft dit zijn grens bereikt. Taakverdeling leidt tot orde in de organisatie. Zoals elk ding zijn vaste plek moet hebben, geldt dat ook voor medewerkers. De taak voor de manager is om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen of zoals hij dat in het Engels (!) verwoordt: ‘The right man in the right place’. Er zijn hier twee taken weggelegd voor de manager. Hij moet de functies in kaart (laten) brengen en de juiste mensen vinden. Kennelijk is dat niet altijd eenvoudig want hij beschrijft hoe fout dat kan
14
gaan met vriendjespolitiek, voorkeursbehandeling en onwetendheid. En wanneer op deze manier niet-functionerende mensen op allerlei plekken zijn gekomen dan is veel talent, volharding en wilskracht nodig om de orde te herstellen. De beloning van personeel moet fair zijn, zowel voor de werknemer als voor de werkgever. Deze is afhankelijk van de geleverde diensten en de marktwaarde ervan. Toch, hoe belangrijk een eerlijk salaris ook is, dit kan de goede chef nooit vervangen. ‘Noch de aard, noch zelfs het tarief van het loon ontslaan de chef van bekwaamheid en van takt. De ijver van zijn werkers en de vrede in de werkplaats hangen veel van hem af.’ En moeten directeuren een bonus krijgen? Hij wijst dat idee af. Er is geen directe lijn tussen het goed functioneren en zijn resultaten. Een directeur kan goed zijn terwijl de omstandigheden ertoe hebben geleid dat het slecht met bedrijf is gegaan. Dat zou betekenen dat hij bij tegenvallers buiten zijn schuld niets extra’s zou verdienen. Het omgekeerde zou dan ook voorkomen! In zijn personeelsmanagement dient de chef zich niet alleen te richten op het aantrekken en motiveren van goed personeel. Ook dient hij alles in het werk te stellen om het te behouden. Een groot verloop is niet goed. Ten slotte besteedt Fayol veel aandacht aan ‘teambuilding’. Hij ziet de onderneming als één groot team. Eendracht maakt macht. De grootste fout die superieuren kunnen maken is om mensen en groepen tegen elkaar uit te spelen. Dit is ‘een zware fout tegen de onderneming’. Het is geen enkele verdienste om tweedracht te zaaien. Het komt er juist op aan om met talent en inzet mensen te binden. Wanneer er conflicten zijn, dan moet de chef erop af: praten en vooral geen briefjes sturen. Fayol heeft duidelijk oog voor wat men later people management is gaan noemen. De chef Dan geeft Fayol vier principes die met de persoon van de leider te maken hebben. De eerste twee gaan over zijn autoriteit: gezag hebben (2), de discipline handhaven (3). De andere twee adresseren twee morele waarden: 6 Privébelangen ondergeschikt maken en redelijk zijn (11). Gezag is het recht bevelen te geven en de macht de andere te laten gehoorzamen. Een manager heeft twee vormen van gezag. De eerste ontleent hij aan zijn functie: formeel gezag. De tweede heeft alles te maken met zijn persoonlijkheid. Fayol noemt deze l’autorité personelle. De ingrediënten zijn onder meer: intelligentie, kennis, ervaring, morele waarde, leidinggevend talent, geleverde diensten. Dit persoonlijke gezag is het onafscheidelijke complement van het formele gezag dat de manager heeft. Maar, zo vervolgt Fayol, zonder verantwoordelijkheden geen gezag. En een belangrijke verantwoordelijkheid is het belonen en straffen, die bij de uitoefening van de macht behoort. Het is de basis voor het gevoel van
15
rechtvaardigheid. De manager moet deze sancties gebruiken voor het algemene belang van de organisatie: nuttige handelingen stimuleren en de andere ontmoedigen. Wat we hier dus zien is een volstrekt utilitair gebruik van sancties. De leider straft niet omdat zijn heilige, majesteitelijke gezag wordt aangetast of omdat de hemelse orde wordt verstoord zoals in vroegere perioden maar om de organisatie op koers te houden naar zijn ondernemingsdoelen. Het vraagt van de manager de groots mogelijke ethische gezindheid: onpartijdigheid en vastberadenheid. Hij moet rekeninghouden met de aard van het vergrijp, de omstandigheden en de gevolgen van zijn oordeel op de rest van de organisatie. Het vraagt moed van de manager om zijn verantwoordelijkheden waar te maken. Discipline is de andere kant van de medaille die gezag heet. Zonder dit komt een onderneming nergens. Discipline is ‘in essentie gehoorzaamheid, stiptheid, activiteit, houding, de uitwendige kenmerken van respect dat getoond wordt overeenkomstig de afspraken die gemaakt zijn tussen de onderneming en zijn medewerkers26.’ De chef speelt hierin de belangrijkste rol. Wanneer deze heldere regels stelt en handhaaft, dan zal er in de organisatie goed en gedisciplineerd worden gewerkt. De manager dient het goede voorbeeld te geven, niet alleen in de uitoefening van zijn gezag maar ook in het prevaleren van het ondernemingsbelang boven dat van zichzelf. Hij dient zijn privébelangen ondergeschikt te maken en te houden. Dat is volgens Fayol geen eenvoudige zaak. Eigenlijk zou dit principe niet nodig moeten zijn ‘maar onwetendheid, ambitie, egoïsme, luiheid, zwakheden en alle menselijke passies neigen ertoe het zicht te verliezen op het algemene belang. Het is een permanente strijd te volharden.’ Bij de toepassing van alle managementprincipes dient de manager de redelijkheid zelve te zijn. Hij benadrukt dat het hem niet om rechtvaardigheid sec gaat. Recht en rechtvaardigheid is voorbehouden aan de wet. Bij managers gaat om regels voor de praktijk die vaak ook niet in alle gevallen voorzien. De manager is op zichzelf aangewezen. Daarom moet het personeel met welwillendheid bejegend worden. Redelijkheid is de combinatie van rechtvaardigheid en welwillendheid. ‘Zij vraagt in de toepassing veel sensitiviteit, veel ervaring en veel welwillendheid.’ Met dit laatste principe heeft Fayol het nieuwe beeld van de leider voor de aankomende generatie neergezet. Deze is sensitief, welwillend, rechtvaardig en dient het algemene belang van de onderneming.
SCHOOL MAKEN MET HET CENTRE D’ETUDE ADMINISTRATIVE Na zijn pensionering in 1918 heeft Fayol er ook van alles aan gedaan om zijn gedachtengoed verder te verspreiden, te populariseren en verder te
16
ontwikkelen. Fayol wilde niet verder schrijven aan zijn derde deel van zijn boek dat over zijn eigen ervaringen als CEO zou gaan. Hij wilde gebruik gaan maken van die van andere managers. Dat moest sneller een beter beeld geven van wat management is. Hij wilde geen tijd verliezen. Iedereen was zó mee bezig en het publiek was gretig naar de nieuwe kennis over management. Het ‘zoekt om zich te verlichten, het leest met ijver alle boeken, die het functioneren van de publieke diensten behandelen. Precies, de managementvraagstukken, die ooit slechts een klein aantal mensen interesseerden, houden nu iedereen bezig’27.’ Daarom richtte hij een managementcentrum op: Centre d’Etude Administrative, CEA, als vehikel voor de propaganda, verspreiding én verdere ontwikkeling van zijn managementtheorie. De wetenschappelijke aanpak is in dit nieuwe centrum hét kernelement. Men wilde via observaties in de organisaties en met praktijkexperimenten de managementtheorie verder laten aangroeien. Maar zoiets is geen werk dat je in je eentje kan doen, aldus Vanuxem28, een van de ‘leerlingen’ van Fayol. Dat vraagt om ‘een collectief orgaan met instrumenten voor doen en denken, een “school”, een Centre d’études administrative’. Er werd een geheel systeem bedacht om managementervaringen uit de praktijk te verzamelen. Vanuxem werkte een decimaal trefwoordensysteem uit. De belangrijkste trefwoorden waren natuurlijk ontleend aan het hoofdwerk van Fayol zelf. Met het archiveren en analyseren kon uiteindelijk een systematisch kennisdomein van management in kaart worden gebracht. Fayol spoort mensen aan om vooral ook hun observaties van de praktijk in te zenden. Het boek L’Eveil de l’esprit public is er een van de eerste producten van. Het brengt bijdragen samen van personen met diverse achtergronden, doet verslag van conferenties en geeft kritische commentaren. Fayol schrijft in een voetnoot bij een artikel dat in l’Eveil is opgenomen29: ‘Ik heb op de Rue Vaugirard 100, Parijs, een Centrum voor management Studies gevestigd voor de verwerking van waarnemingen die mij zijn toegestuurd. Ik verzoek mijn lezers mij op dit adres te schrijven of zich er te vervoegen op maandag tussen 13.30 en 15.00 uur. De managementhistoricus Breeze hierover30: ‘het is duidelijk dat het CAS [CEA, JS] zich aan het voorbereiden was om een professionele “body of knowledge” te ontwikkelen langs zeer systematische lijnen gebaseerd op Fayols vijf hoofdelementen van management: planning, organisatie, aansturing, coördinatie en controle (…)’. In de zeven jaar dat dit centrum bestond, waren er ook geregeld bijeenkomsten. Zo schrijft Verney31: ‘Gedurende meerdere jaren kwam het centrum voor managementstudies elke week samen. Aan deze bijeenkomsten, beter aan deze gesprekken, die M. Fayol met gratie en gezag voorzat zoals men –voorspelbaar- namen zeer eminente mensen me uit de meest uiteenlopende richtingen: schrijvers, filosofen, doeners,
17
ingenieurs en soldaten, ambtenaren en industriëlen’. Uit deze bijeenkomsten zijn diverse publicaties voortgekomen. Helaas zijn van dit managementcentrum tot op de dag van vandaag geen archieven gevonden. Het is dus niet bekend welke filosofen en doeners aan de wekelijkse sessies meededen en waarover zij spraken. In 1925 ging het CAI samen met het Conférence de l’Organisation Française. Dit laatste genootschap was in 1920 door de ingenieur en latere hoogleraar Henry Le Chatelier opgericht om de ideeën van Taylor in Frankrijk te verspreiden. De twee organisaties gingen verder als één organisatie (CNOF) ter bevordering van de wetenschappelijke organisatiekunde. Ondanks al zijn inspanningen in het CAI bleef Fayol vooral beroemd in zijn eigen industriële achterban. Zijn hoogtepunt van roem was misschien wel het grote banket dat ter ere van hem werd gehouden op 7 juni 1925, enkele maanden voor zijn dood. De vereniging oud-studenten van de mijnschool van St-Etienne had dit georganiseerd omdat Fayol er 65 jaar geleden was afgestudeerd32. Honderden mensen waren erbij aanwezig hoofdzakelijk uit de wereld van de mijnbouw, zo laten uitgebreide lijsten zien. Een kleine minderheid was afkomstig uit de politiek en de wetenschap. Het moet een groot feest zijn geweest waar niet alleen toespraken en feestredes werden gehouden maar ook een orkest werken van Saint-Saens, Offenbach en Bizet speelden. Op het menu stonden onder meer griet en kalfszwezerik. Men dronk er grand sauternes bij, medoc en champagne van Louis Roederer. Het ijs had de toepasselijke naam gekregen: glace “succès”. ‘Hij heeft slechts gesproken na lange jaren te hebben nagedacht en wat hij vervolgens heeft voortgebracht, was een compleet systeem, helder omdat het een geheel vormt, eenvoudig zoals krachtige ideeën mooie dingen zijn. Met deze lovende woorden van zijn discipel vindt in 1925 de erkenning van managementdenker plaats33.
VERSPREIDING EN RECEPTIE De ideeën van Fayol hebben ondanks het CEA in het begin een langzame verspreiding gekend. Zijn ster ging pas rijzen na de Tweede Wereldoorlog toen zijn werk in de Verenigde Staten in het Engels was verschenen. Vanaf dat moment verscheen hij in handboeken en gingen geleerden op zoek naar de ‘echte’ Fayol. Spaarzame verspreiding in het interbellum Hoewel van zijn Administrative meerdere herdrukken verschenen bleef het na zijn dood wat stil rond Fayol. Er verschenen enkele buitenlandse vertalingen34.
18
1926 of ‘27 1929 1930 1931 1941
Pools Duits Engels Lets Tsjechisch Portugees
De eerste Engelse vertaling verscheen al in 1930 maar had slechts een beperkte oplage en verspreiding. Het was een intern stuk van het International Management Institute in Geneve dat verder geen invloed had. Ook in Nederland bleef de aandacht beperkt. De in zijn tijd zeer bekende accountant en latere hoogleraar economie Limperg was zeer enthousiast over het werk van Fayol35. Hij prees diens opvattingen over goed bestuur dat uit het spreken met één mond bestaat en het maken van goede plannen36. Ook was hij geporteerd van het Fayols principe dat de leiding van een bedrijf vooral het eigen initiatief van medewerkers moest stimuleren. Ze zouden dan veel wendbaarder zijn om verstoringen in de productie te verhelpen en te verbeteren. Wanneer op Tayloristische wijze het werk zou worden vastgelegd dan zou dit een ontscholende werking hebben. Ontdekt en canonisering in Amerika Fayol beleefde na de Tweede Wereldoorlog een doorbraak met de tweede Engelse vertaling, die ook in Amerika uitkwam. De in zijn tijd bekende managementconsultant en –denker, Lyndall Urwick, schreef er het voorwoord voor. Deze moet van de eerste vertaling op de hoogte zijn geweest vanwege zijn betrokkenheid bij het Internationale Management Instituut in Genève. Opvallend is dat de titel veranderd is. In het Frans heet het nog Administration industriële et générale. de Engelse vertaling draait de bijvoeglijk naamwoorden om: General and Industrial Management. Ongetwijfeld om het generieke karakter van Fayol belangrijker te maken. Ook verschenen er in die tijd vertalingen in het Zweeds (1950), Hebreeuws (1955), Japans (1970) en Italiaans (1973). Fayol wordt opgenomen in handboeken over management waarin hij gaat behoren tot de klassiekers van management. Zijn canonisering vindt plaats. Via de belangstelling voor Fayol in Amerika en Engeland neemt de belangstelling in zijn eigen land ook weer toe. Er verschijnen weer herdrukken van zijn boek. In 1958 onthulde de Nationale Hogeschool voor de Mijnbouw in St-Etienne een buste van hem. Directies van mijnen, docenten en nazaten van Fayol waren erbij aanwezig. Hij wordt zonder aarzelingen de stichter van de managementwetenschap genoemd37. Waarom Fayol zo laat door de Amerikanen wordt ontdekt heeft meerdere redenen. De meest voor de hand liggende is het taalgebied. Pas in 1949 verscheen de Engelse vertaling. Maar er is meer aan de hand.
19
Fayol werd vanaf het begin en wordt ook nu nog vaak met Taylor vergeleken38. Beide zijn ingenieur en beide hebben geprobeerd orde op zaken te stellen in de uit hun krachten gegroeide industriële ondernemingen van de laat negentiende eeuw. Ook deelden zij de wetenschappelijke aanpak van organisatievraagstukken39. Taylor deed dat, aldus Verney40 in een liber amicorum voor Fayol, door minutieus de werkzaamheden op de werkvloer – in het primaire proces- te analyseren. Hij werkte bottom up. Dit sloeg aan. Fayol daarentegen beschreef de nieuwe organisatie van het perspectief van de bestuurder, de directeur. De Amerikanen hadden grote behoefte aan dat laatste gekregen. Zij zochten na Taylor naar een theorie die inging op de aansturing van een omvangrijke organisatie. Fayol bood dat. Over de vergelijking tussen Taylor en Fayol merkt de commentator, Jacques Baron, in zijn artikel Fayol, 50 ans après uit 1967: ‘Wanneer zijn principes niet volledig verduisterd ware geweest door het enthousiasme voor Taylor dan zouden zijn ideeën veel sneller hebben geschitterd’41. Op zoek naar Fayol Vanaf de jaren tachtig krijgt Fayol serieuze belangstelling van diverse historici en managementwetenschappers. Hij is doorgebroken en gecanoniseerd. De archieven van en over Fayol in Parijs worden geanalyseerd en er worden nieuwe geschriften gevonden42. Zijn familieleven en afstamming worden nagetrokken43. De doorwerking van zijn ervaringen in zijn managementboek krijgt een inspectie44. Fayol wordt herontdekt als een groot strateeg, die het bedrijf waar hij algemeen directeur van werd, van de ondergang redde45. En de aantekeningen voor zijn nooit gepubliceerde twee delen van zijn boek komen beschikbaar46. Tegenwoordig komt in de meeste managementhandboeken Fayol wel voor. Meestal wordt hij nog steeds in één adem met Taylor genoemd47. In hun artikel zijn de wetenschappers Parker en Ritson nagegaan hoe de ‘werkelijke’ Fayol zich verhoudt tot wat er van hem is gemaakt in de leerboeken. Dat stemt hen niet vrolijk: ‘De beschreven Fayol is geportretteerd als een inflexibele en autoritaire generalist waarvan gezegd wordt dat hij een verzameling principes propageerde die alle managers in alle omstandigheden in alle tijden kunnen begeleiden’48. Het is dus de hoogste tijd om een rijker portret van Fayol te maken aan de hand van alle nieuwe inzichten die er zijn én van het oorspronkelijke werk. En daar komt een Fayol uit voort, die in vele aspecten rijker en subtieler was. Volgens deze auteurs was Fayol een veldonderzoeker, die op inductieve wijze aan de hand van case studies tot algemene inzichten te komen. Hij was verwant met de onderzoeksstroming grounded theory, waarin deze vorm van onderzoek in de 20e eeuw is uitgewerkt. Fayol was een flexibele planner met een scherp oog voor veranderingen in de omgeving, lang
20
voordat ideeën over contingente planning en open systeemleer ontstonden. Fayol gebruikt geen machinemetaforen in zijn managementtheorie maar biologische. Hij vergelijkt de organisatie met een lichaam dat een complexe relatie met de omgeving heeft. Hij maakte van managen een beroep, een vak. Hij is een onderwijshervormer. Management moest onderwezen worden en niet alleen aan de elite maar aan iedereen. Zelfs op basisscholen. Fayol wordt onrecht aangedaan door hem een autoritaire denker te noemen die werknemers als radartjes zien. Hij wordt daarmee als een tegenstander van menselijk management geframed. Geheel ten onrechte, aldus nog steeds de auteurs en ik geef ze hierin gelijk. Fayol heeft veel aandacht voor de menselijke kant van managen, motiveren en communiceren. Hij mag gezien worden als een van de grondleggers van wat later de human relations benadering van management zou gaan heten49. In een later hoofdstuk komen we hier op terug. Hij zag medewerkers niet als een noodzakelijk kwaad maar als een bron van kennis, ervaring en informatie. Hij wilde en zocht werknemersparticipatie. En tot slot, Fayol was een van de grondleggers van kennismanagement. Hij wilde de impliciete kennis die er bij veel praktijkmensen aanwezig was, articuleren, verzamelen en testen. Er moest een body of management knowledge komen. Uit wat nu bekend is kan een veel beter en eerlijker beeld van Fayol en zijn werk worden vastgesteld. In hun artikel gaan de auteurs ook in waarom Fayol in geschriften zo karikaturaal is gebleven ondanks de kennis die bij hand- en leerboekenschrijvers aanwezig had kunnen zijn. Zij wijten dat aan de menselijke onhebbelijkheid om sowieso te stereotyperen. Dat maakt overzichtelijk wat anders ingewikkeld zou zijn geweest. Tekstboeken moeten ook versimpelen, omdat ze overzichten geven. Dat leidt tot samenvattingen en versimpelingen in het onderwijs. Ook managementtijdschriften en conferenties krijgen er van langs. De trend is dat alles in korte, hapklare brokken moet verschijnen om geconsumeerd te willen worden. De haastige manager als doelgroep werkt simplisme en stereotypering in de hand. Zelfs management consultants, van wie men meer van mag verwachten, blijven niet zonder die haast. Ook zij willen komen met korte en snelle oplossingen. Deze processen leiden tot de stereotypie die van Fayol is gemaakt. Tijd dus voor eerherstel, aldus Parker en Ritson: ‘Het portret van Henri Fayol, dat opdoemt uit deze studie suggereert dat hij een rehabilitatie verdient tot de status van hedendaagse management denker en filosoof’50. In 2013 zou Henri Fayol worden opgenomen in de prestigieuze The Oxford Handbook of Management Theorists51.
21
INSTRUMENTALISERING VAN HET SOCIALE LICHAAM Voor ons, 21e eeuwers, is het werk van Fayol gesneden koek, maar voor het gehoor van Fayol niet. Er waren nog geen managementboeken, tijdschriften en businesschools. Organisaties werden geleid door families en openbare organen vaak door juristen. Wat Fayol in zijn Administration doet, is niet alleen het vak ‘managen’ scheppen of, zo men wil, een professioneel domein creëren, maar ook het instrumentaliseren van een nieuw deel van de werkelijkheid. In eerdere hoofdstukken zagen we al hoe Machiavelli macht bruikbaar maakte en Gracián de menselijke emoties. In diezelfde lijn staat Fayol. Hij maakte het sociale en technische lichaam – de organisatietot object van interventies. Dat wordt zichtbaar wanneer men zich de vraag stelt wat er volgens hem gemanaged moet worden: personeel, communicatie, kennis, inzet machines, aanvoer grondstoffen en dergelijke. De nieuwe leider heerst aan het einde van de negentiende eeuw niet meer over zijn land, hij staat aan het hoofd van een organisatie. De heerser heeft zijn land en zijn onderdanen verloren maar er machines en werknemers voor in de plaats gekregen. Fayol maakt nog een stap, die hem tot een radicale leiderschapsdenker maakt. Hij heft de grens op tussen leider én volgeling. Management is niet iets van één persoon, een exclusief privilege van de chef maar ‘een functie die zich zoals de andere essentiële functies verspreid over het hoofd en de leden van het sociale lichaam’.52 Iedereen van hoog tot laag managet mee. Natuurlijk nemen de managementtaken toe naarmate men hoger in de hiërarchie komt. Fayol maakt ook kwantitatieve tijdsinschattingen voor het deel wat iemand op een bepaalde functie aan management besteedt. Men herkent hierin de ingenieur! Maar iedereen doet het. Er is in zijn opvattingen geen plaats voor een strikte scheiding tussen management en werknemers. Hij ontwikkelt niet opnieuw een kastemodel van leiderschap. Fayol neemt ook expliciet afstand van de machinemetafoor, waarbij de manager als machinist aan het stuur zit en de werknemers radartjes zijn die door hem in beweging worden gebracht53. Hij gebruikt expliciet de metafoor van een organisme. Maar in tegenstelling tot eerdere leiderschapsdenkers positioneert hij leiderschap niet in het hoofd maar in het zenuwstelsel van het sociale lichaam.
22
Elke cel maakt er deel vanuit: prikkels worden opgevangen en doorgestuurd. Het is een beeldspraak die de door hem geponeerde fluïde grens tussen manager en werknemer mogelijk maakt. Hierdoor kan hij management een plaats gegeven in de organisatie: het is overal, is van iedereen en behoort tot de essentiële functies.
Amsterdam, Parijs, november 2014 Joep Schrijvers 0642 057 747 Voorpublicatie mede mogelijk gemaakt door Stichting Educa Design
NOTEN EN BIBLIOGRAFIE 1
Mutueel onderwijs (enseignement mutuelle) was een onderwijssysteem waarbij de betere leerlingen, vaak ouder, de minder bedreven leerlingen onderwezen. Zij waren assistenten van de leraar. Een vorm van onderwijs dat in de 19e eeuw in Frankrijk vaak voorkwam. 2 Fayol, Administration Industrielle et Générale, 145. 3 Taylor, The Principles of Scientific Management; Taylor, Shop Management. 4 R. Vermij, E. Nijhof, and F.C.A. Veraart, “Verwetenschappelijking van Productie en Organisatie,” vol. 6, Techniek in Nederland in de Twintigste Eeuw (Zutphen: Walburg Pers, 2003), 287. 5 Landes, The Unbound Prometheus, KL Location 168. 6 Daniel A. Wren, “Henri Fayol as Strategist: A Nineteenth Century Corporate Turnaround,” Management Decision 39, no. 6 (August 1, 2001): 478 e.v., doi:10. 1108/EUM0000000005565. Ik volg in deze paragraaf zijn exposé over de Franse staalindustrie 7 Sasaki, “Henri Fayol’s Familiy Relationships.” P.15 8 Peaucelle and Guthrie, “The Private Life of Henri Fayol and His Motivation to Build a Management Science,” 470. 9 Fayol H. ibidem p 4 10 Wren, “Henri Fayol as Strategist: A Nineteenth Century Corporate Turnaround,” 477. 11 Fayol, H. 3e Partie, Observations et experiences personelles (1919?), p.1 HF5 bis DR3. 12 Fayol H. ibidem’p 1 13 Wren, “Henri Fayol as Strategist: A Nineteenth Century Corporate Turnaround,” 482. 14 Fayol, Administration Industrielle et Générale, 14.
23
15
Fayol, Administration Industrielle et Générale. Ik baseer me op de herdruk van het boek in 1950 16 Jean-Louis Peaucelle, “Présentation et Commentaire Du Livre d’Henry Fayol Administration Industrielle et Génërale,” 2000, http://www.gregoriae.com/dmdocuments/2000-10.pdf. 17 Fayol, Administration Industrielle et Générale, 5. 18 Ibid. 19 Ibid., 48. 20 Ibid., 88. 21 Ibid., 89. 22 Fayol spreekt hier over ‘commandement’. Dit betekent letterlijk bevel. Om aansluting te vinden bij eigentijds taalgebruik heb ik het in ‘aansturing’ vertaald. Hij gaat hier vooral in op de aansturing van het personeel. 23 Fayol, Administration Industrielle et Générale, 127. 24 Ibid., 130. 25 Ibid., 19. 26 Ibid., 23. 27 Fayol, “L’éveil de L’esprit Public,” 5. 28 Paul Vanuxem, “Introduction théorique et pratique à l’etude de l’administration expérimentale”, in L’éveil de l’esprit public, red. Henri Fayol (Parijs: Dunod, 1918), 9–79. 29 Fayol, “La Technique Moderne,” 275. 30 Breeze John D. Henri Fayol’s Centre for Administrative Studies Journal of Management History, Vol. 1 Iss 33, p 439 31 Verney, La Fondateur de La Doctrine Administrative Henri Fayol, 44. 32 Ibid., 53. Het banket werd ook gegeven voor een tweede verdienstelijke ingenieur, Alexandre Pourcel. Hij was 60 jaar afgestudeerd. Hij was vice-president van het Iron and Steel Institute. 33 Ibid., 5. (.. ce fut un systeme complet, clair parce quí forme un tout, simple comme les ont les belles choses, les idéees fortes.) 34 In 1957 werd dit uitgezocht voor het 11e internationale congres over wetenschappelijk organiseren in Parijs. Correspondentie tussen Henri Fayol fils en diverse correspondenten met betrekking tot de vertalingen van het werk van Henri Fayol 1956 – 1966. SCI PO HF5 1. 35 Bloemen, Scientific management in Nederland, 1900-1930, 153. 36 Hartveld, Moderne Zakelijkheid, 49. 37 “Le Buste de Henri Fayol, Le Fondateur de La Doctrine Administrative, a Été Inauguré À l’Ecole Nationale Supérieure Des Mines.” 38
Hoewel Taylor in Frankrijk is geweest, hebben Fayol en hij elkaar nooit ontmoet. Ook hebben ze niet met elkaar gecorrespondeerd. Brief Henri Fayol, zoon, 16 februari 1959. SCIE PO HF 7 Dr5. 39
Urwick, “Henri Fayol 1841-1925 Cinquantenaire de La Doctrine Administrative "Administration Industrielle et Générale 1916-1967.” 40 Verney, La Fondateur de La Doctrine Administrative Henri Fayol, 33. Een boek dat verscheen naar aanleiding van de viering dat Fayol 65 jaar ervoor afgestudeerd was als ingenieur. 41 Reid, “Reading Fayol with 3D Glasses.” P. 63
24
42
Breeze, “Harvest From the Archives: The Search for Fayol and Carlioz.” Sasaki, “Henri Fayol’s Familiy Relationships.” Peaucelle and Guthrie, “The Private Life of Henri Fayol and His Motivation to Build a Management Science.” 44 Reid, “Fayol: From Experience to Theory.” 45 Wren, “Henri Fayol as Strategist: A Nineteenth Century Corporate Turnaround.” 46 Peaucelle, “Présentation et Commentaire Du Livre d’Henry Fayol Administration Industrielle et Génërale.” 47 Parker and Ritson, “Revisiting Fayol: Anticipating Contemporary Management,” 177 e.v. 48 Ibid., 178. 49 Ibid., 184. 50 Ibid., 192. 51 Witzel, The Oxford Handbook of Management Theorists, 49 e.v. 52 Fayol, Administration Industrielle et Générale, 5. 53 Ibid., 69 e.v. 43
Bibliografie Bloemen, Erik. Scientific management in Nederland, 1900-1930. Amsterdam: NEHA, 1988. Breeze, John D. “Harvest From the Archives: The Search for Fayol and Carlioz.” Journal of Management 11, no. 1 (1985): 43. Fayol, Henri. Administration Industrielle et Générale. Paris: Dunod, 1950. ———. , ed. “La Technique Moderne.” In L’éveil de L’esprit Public. Parijs: Dunod, 1918. ———. , ed. “L’éveil de L’esprit Public.” In L’éveil de L’esprit Public, 9–79. Parijs: Dunod, 1918. ———. , ed. “Voorwoord.” In L’éveil de L’esprit Public. Parijs: Dunod, 1918. Hartveld, Cita. Moderne Zakelijkheid: Efficiency in Wonen En Werken in Nederland 1918-1940. Amsterdam: Het Spinhuis, 1994. Landes, David S. The Unbound Prometheus: Technological Change and Industrial Development in Western Europe from 1750 to the Present. 4e druk. Cambridge, UK ; New York: Cambridge University Press, 2008. “Le Buste de Henri Fayol, Le Fondateur de La Doctrine Administrative, a Été Inauguré À l’Ecole Nationale Supérieure Des Mines.” La Tribune, mei 1958. Parker, Lee D., and Philip A. Ritson. “Revisiting Fayol: Anticipating Contemporary Management.” British Journal of Management 16, no. 3 (2005): 175–94. doi:10.1111/j.1467-8551.2005.00453.x. Peaucelle, Jean-Louis. “Présentation et Commentaire Du Livre d’Henry Fayol Administration Industrielle et Génërale.” 2000. http://www.gregoriae.com/dmdocuments/2000-10.pdf. Peaucelle, Jean-Louis, and Cameron Guthrie. “The Private Life of Henri Fayol and His Motivation to Build a Management Science.” Journal of Management History 18, no. 4 (2012): 469–87. Reid, Donald. “Fayol: From Experience to Theory.” Journal of Management History 1, no. 3 (1995): 21–36. ———. “Reading Fayol with 3D Glasses.” Journal of Management History 1, no. 3 (1995): 63–71.
25
Sasaki, Tsuneo. “Henri Fayol’s Familiy Relationships.” Journal of Management History 1, no. 3 (1995): 13–20. Taylor, Frederick Winslow. Shop Management, n.d. ———. The Principles of Scientific Management. Public Domain, 1911. Urwick, Lindall. “Henri Fayol 1841-1925 Cinquantenaire de La Doctrine Administrative "Administration Industrielle et Générale 1916-1967,” n.d. SCO PO HF7 Dr2. Vanuxem, Paul. “Introduction Théorique et Pratique À L’etude de L’administration Expérimentale.” In L’éveil de L’esprit Public, edited by Henri Fayol, 9–79. Parijs: Dunod, 1918. Vermij, R., E. Nijhof, and F.C.A. Veraart. “Verwetenschappelijking van Productie En Organisatie,” Vol. 6. Techniek in Nederland in de Twintigste Eeuw. Zutphen: Walburg PErs, 2003. Verney, Henri. La Fondateur de La Doctrine Administrative Henri Fayol. Dunod, 1925. Witzel, Morgen. The Oxford Handbook of Management Theorists. Oxford: Oxford Univ. Press, 2014. Wren, Daniel A. “Henri Fayol as Strategist: A Nineteenth Century Corporate Turnaround.” Management Decision 39, no. 6 (August 1, 2001): 475–87. doi:10.1108/EUM0000000005565.
26
