De balans tussen de harde en zachte organisatie
Een onderzoek naar de bedrijfscultuur bij corporaties en de invloed op het exploitatieresultaat van het vastgoed
Ivo de Lijster Amsterdam School of Real Estate MSRE scriptie Augustus 2015
1
Managementsamenvatting Het speelveld van woningcorporaties is de afgelopen 20 jaar onderhevig aan veranderingen. Corporaties hebben te maken met een veranderende maatschappelijke context, wisselende politieke opvattingen en bijbehorende wetgeving en een economische crisis die de vastgoedmarkt flink raakt. Corporaties hebben in de loop der tijd hun taakopvatting verbreed met complexe projectontwikkeling, risicovol commercieel vastgoed en ambitieuze maatschappelijke projecten. De bedrijfsvoering veranderde mee met zijn tijd. De vastgoedexploitatie van woningcorporaties bestaat uit de huurinkomsten die worden ingezet voor onderhoud, personeel en bedrijfslasten. Corporaties sturen, mede door de verslechtering van hun financiële positie, scherper op hun vastgoedexploitatie. Ze realiseren hogere huren (o.a. boven inflatie huurbeleid), lagere bedrijfslasten (door heroriëntatie taakopvatting) en een meer gericht onderhoudsbeleid. Er blijken grote verschillen tussen corporaties onderling, terwijl hun kerntaak hetzelfde is: goede huurwoningen voor mensen met een laag inkomen. Waarom verschillen corporaties van elkaar? Dit onderzoek legt een verbinding tussen bedrijfscultuur en financiële prestaties van corporaties. Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen in de verschillende cultuurtype van corporaties en het effect van de bedrijfscultuur op de vastgoedexploitatie. Welk verband is er tussen het type bedrijfscultuur van een corporatie en de performance van de vastgoedexploitatie? De bedrijfscultuur is een sociaal gestructureerd kenmerk van de organisatie dat kan worden gezien als het sociale bindmiddel en het karakter van een organisatie. Een onderneming probeert de juiste balans te vinden tussen harde organisatiefactoren (zoals planning, rapportages, systemen) en zachte organisatiefactoren (zoals managementstijl, samenwerken, vertrouwen). Elke organisatie vindt een andere balans en daardoor ook een andere mate van succes. Het model van Cameron en Quinn positioneert, aan de hand van een vragenlijst, organisaties in vier kwadranten die vier cultuurtypen vertegenwoordigen. Op de horizontale as staat intern gericht (eigen organisatie) tegenover extern gericht (marktgericht). Op de verticale as staat stabiliteit (beheersbaar) tegenover flexibiliteit (vrijheid van handelen). De 12 corporaties in dit onderzoek laten een voornamelijk intern gerichte bedrijfscultuur zien. De wens is om te verschuiven naar een bedrijfscultuur met meer veranderingsbereidheid en innovatie. Dit gaat dan vooral ten koste van de beheersbaarheid en stabiliteit. Corporaties met een marktcultuur blijken lagere bedrijfslasten te hebben. Deze bedrijfscultuur is meer gericht op het verwezenlijken van doelen met een stevige nadruk op concurrerend zijn. Hoger bedrijfslasten leveren geen concurrerende prijsstelling op. Daarnaast blijkt dat corporaties met een adhocratie cultuur, een gemiddeld lagere huur hebben en meer uitgeven aan klachtenonderhoud dan corporaties met een ander cultuurtype. Deze bedrijfscultuur is gericht op flexibiliteit en externe profilering. Een verklaring zou kunnen zijn dat de corporatie meer naar de buitenwereld gericht is en er daardoor meer op verzoek en in het belang van de huurder wordt gehandeld. Consequentie daarvan kan zijn dat de huurontwikkeling afneemt en het onderhoudsbudget toeneemt. Hoe dan ook laat dit minder ruimte over aan activiteiten buiten de kerntaak. Want goede huurwoningen betekent goed onderhoud en huurwoningen voor lage inkomens betekent betaalbare huurprijzen.
2
Inhoudsopgave Hoofdstuk 1
Onderzoeksopzet
4
1.1 Aanleiding 1.2 Centrale vraag 1.3 Subvragen 1.4 Onderzoeksmodel 1.5 Relevantie 1.6 Leeswijzer
4 5 5 5 6 6
Bedrijfscultuur
7
2.1 Bedrijfscultuur in het algemeen 2.2 De opkomst van de zachte kant van de organisatie 2.3 Typeren van de bedrijfscultuur 2.4 Vier cultuurtypen 2.5 Bedrijfscultuur van woningcorporaties 2.6 Conclusie
7 8 11 14 16 19
De vastgoedexploitatie
20
3.1 Speelveld en taakopvatting woningcorporaties 3.2 Uiteenzetting vastgoedexploitatie 3.3 Ontwikkeling van de vastgoedexploitatie 3.4 Verklaring verschillen in ontwikkeling vastgoedexploitatie 3.5 Conclusie
20 23 24 25 27
Onderzoeksmethode
28
4.1 Onderzoeken van cultuurtype 4.2 Onderzoeken van vastgoedexploitatie 4.3 Nauwkeurigheid
28 29 30
Onderzoeksresultaat
31
5.1 Algemene kenmerken onderzoeksgroep 5.2 Resultaten algemene verschillen tussen corporaties 5.3 Resultaten meting bedrijfscultuur 5.4 Resultaten bedrijfscultuur en kenmerken vastgoedexploitatie 5.5 Conclusie
31 31 33 33 35
Hoofdstuk 6
Slotbeschouwing en vervolgonderzoek
37
BIJLAGE 1 BIJLAGE 2 BIJLAGE 3 BIJLAGE 4 BIJLAGE 5
Bibliografie OCAI vragenlijst voor het meten van bedrijfscultuur Statistische tabellen paragraaf 5.1 Statistische tabellen paragraaf 5.2 Statistische tabellen paragraaf 5.4
40 42 43 45 47
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 3
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
3
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet 1.1 Aanleiding Corporaties sturen, mede door de verslechtering van hun financiële positie, scherper op hun vastgoedexploitatie. Ze realiseren hogere huren (o.a. boveninflatoir huurbeleid), lagere bedrijfslasten (door heroriëntatie taakopvatting) en een meer gericht onderhoudsbeleid. Onderhoudslasten namen in 2012 af met 3% (ca 40 euro per verhuurbare eenheid) en het aantal FTE nam af met 1,5% bij een redelijk gelijkblijvende omvang van het aantal verhuureenheden (CFV, 2013, p.8). Voor de sector als geheel genomen is dit een goed teken. Maar er zijn grote verschillen tussen corporaties onderling. Terwijl hun kerntaak hetzelfde is: goede huurwoningen voor mensen met een laag inkomen. Verschillen kunnen worden verklaard door bijvoorbeeld het werkgebied (stad of regio), de productie (veel nieuwbouw, verkoop en sloop) en de financiële uitgangspositie (rentedekkingsgraad en solvabiliteit). Maar een andere, meer zachte reden kan ook wel eens de oorzaak zijn voor deze verschillen. Namelijk de bedrijfscultuur. Dit is een belangrijke drijver achter beleidsmatige afwegingen, de manier van aansturing en wijze van organiseren. Zo zijn er voorbeelden van corporaties die meer intern gericht zijn dan extern gericht. Of die meer nadruk leggen op stabiliteit en beheersbaar dan marktgerichtheid en flexibiliteit. Van 2003 tot 2006 is er een cultuuronderzoek uitgevoerd bij 136 woningcorporaties. De conclusie was dat corporatiebestuurders en -medewerkers vriendelijk en familiair met elkaar om gaan, ambitieus zijn en veel aan pakken (Dreimüller, 2008). Maar dit staat doelgerichtheid, duidelijkheid en transparantie in de weg. Corporaties hebben een maatschappelijke taak, maar met de heersende bedrijfscultuur blijkt het moeizaam die taak op een bedrijfsmatige manier in te vullen. Corporaties willen, zo blijkt uit het onderzoek, naar een meer doelgerichte bedrijfscultuur. Inmiddels is het cultuuronderzoek bijna 10 jaar geleden uitgevoerd, is er een economische crisis geweest waar de woningmarkt nog steeds de gevolgen van voelt, wordt er een nieuwe Woningwet ingevoerd met strakkere wetgeving op scheiding van sociale en commerciële activiteiten, toezicht en taakgebied van corporaties, en is de sector onderhevig geweest aan een parlementaire enquête over de werking van het stelsel en de incidenten die daarin hebben plaatsgevonden. Adequaat reageren op een veranderende omgeving is de actuele opgave voor het huidige management van woningcorporaties. De vraag is echter hoe dat het beste kan. Het type bedrijfscultuur heeft mogelijk haar weerslag op de bedrijfslasten, op de onderhoudslasten en op de huurinkomsten. Oftewel, de vastgoedexploitatie van een woningcorporatie.
4
1.2 Centrale vraag Ondanks de jaarlijkse benchmark tussen corporaties, zie je de afgelopen jaren geen grote aanpassingen in financieel beleid bij corporaties om de opwaartse trend te doorbreken en de benchmark te verslaan. Dit onderzoek toetst of de reden voor de beperkte aanpassingsbereidheid ligt bij de bedrijfscultuur van woningcorporaties. De onderzoeksvraag luidt: Welk verband is er tussen het type bedrijfscultuur van een corporatie en de performance van de vastgoedexploitatie? Het doel van dit onderzoek is om inzicht te verschaffen in de verschillende cultuurtype van corporaties en het effect van de bedrijfscultuur op de vastgoedexploitatie. Dit onderzoek is bestemd voor corporatiebestuurders die de vastgoedexploitatie willen verbeteren, maar worstelen met de meest effectieve manier om dit te bereiken. Het effect van hun maatregelen wordt bijvoorbeeld maar langzaam zichtbaar. Ze merken dat de bedrijfscultuur een barrière vormt voor echte verbeteringen van het exploitatieresultaat. 1.3 Subvragen De deelvragen in dit onderzoek zijn: -
-
-
-
-
Uit welke kenmerken bestaat de bedrijfscultuur van een organisatie en kan op basis van die kenmerken een typering worden gegeven? Het model van Cameron en Quinn (1999) zal hierin centraal staan. Hoe kan de bedrijfscultuur van corporaties worden getypeerd aan de hand van deze kenmerken? De vier cultuurtypen van Dreimüller (2008) worden theoretisch toegepast op de corporatiesector. Welke relaties kunnen worden verondersteld tussen het cultuurtype en de vastgoedexploitatie? Vanuit het theoretisch kader worden hypothesen opgesteld. Waar bestaat de vastgoedexploitatie van corporaties uit? De hoofdindeling is huurinkomsten, onderhoudslasten, personeelslasten en bedrijfslasten op basis van cijfers van het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV). Hoe verhoudt de vastgoedexploitatie van corporaties zich onderling en hoe heeft dit zich de afgelopen jaren ontwikkeld? Een verdiepend onderzoek naar de verschillen tussen de kengetallen van corporaties. Wat is de sterkte en aard van het verband tussen het type bedrijfscultuur en de financiële prestaties op de vastgoedexploitatie?
1.4 Onderzoeksmodel Familie / team
Huurinkomsten
Adhocratie / taak
Onderhoudslasten
Cultuurtype
Vastgoedexploitatie Hiërarchie / proces
Personeelslasten
Markt / doel
Bedrijfslasten 5
1.5 Relevantie Wetenschappelijke relevantie Wetenschappelijk onderzoek naar de bedrijfscultuur van woningcorporaties (Dreimüller, 2008; Koolma, 2009) en financiële sturing bij woningcorporaties (Conijn, 1995; Gruis, 2001) zijn reeds voorhanden. Dit onderzoek legt een verbinding tussen bedrijfscultuur en financiële prestaties. Het onderzoek levert een nieuwe verdiepingsslag op in twee onderwerpen die actueel zijn in de corporatiesector. De onderzoeksresultaten naar bedrijfscultuur van corporaties van 2008 komen daardoor mogelijk in een nieuw daglicht te staan. Het handelen van corporaties na de economische crisis heeft dit versterkt. Daarnaast is de beschikbaarheid en kwaliteit van data met betrekking tot de financiële prestaties van corporaties sinds 2007 verbeterd. Maatschappelijke relevantie Het management kan het functioneren van organisaties verbeteren als het meer grip krijgt op de bedrijfscultuur (managementpraktijk). Bij corporaties is dit juist nu gewenst. Dat blijkt uit drie actuele onderwerpen in de sector. Ten eerste de nieuwe Woningwet die het speelveld van de corporaties beperkt, de scheiding van sociale en commerciële activiteiten vastlegt en het toezicht aanscherpt. Ten tweede de parlementaire enquête naar het stelsel van woningcorporaties en de incidenten die zich daarin de afgelopen jaren hebben voorgedaan. Ten derde de roep van binnen en buiten de sector naar meer efficiëntie (doelmatig) en effectiviteit (doeltreffend). Want de tucht van de markt ontbreekt in het maatschappelijk middenveld. Het moet vanuit de intrinsieke motivatie komen als maatschappelijke ondernemer. Als elke euro beter wordt ingezet, komt dit ten goede aan de stakeholders van corporaties, zoals huurders, buurtbewoners en gemeente. 1.6 Leeswijzer H1 H2
H3
H4 H5
H6
Aanleiding en onderzoeksopzet Theoretische verkenning naar de bedrijfscultuur in het algemeen en bij woningcorporaties in het bijzonder. Hieruit worden hypothesen gedistilleerd die aan de praktijk worden getoetst. Theoretische verkenning naar de vastgoedexploitatie van corporaties. Hierbij worden de verschillen tussen corporaties toegelicht zodat een meetlat voor de vastgoedexploitatie kan worden bepaald. Onderzoeksmethode. Beschrijving van de wijze waarop het cultuurtype en de vastgoedexploitatie wordt gemeten. Onderzoeksresultaten. Door middel van een kwalitatief onderzoek worden de typen bedrijfscultuur getoetst aan de financiële kengetallen van de vastgoedexploitatie van corporaties. Slotbeschouwing. Duiding van het verband tussen de bedrijfscultuur en de vastgoedexploitatie van corporaties. Tot slot een reflectie op het onderzoek.
Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3, 4 en 5
Bibliografie Vragenlijst enquête Statistische tabellen en figuren
6
Hoofdstuk 2 Bedrijfscultuur Veldman en Van der Velden (2011) geven aan dat organisaties in een veranderende omgeving gedwongen worden zich opnieuw te positioneren en een juiste balans te vinden. Organisaties die succesvol willen zijn, moeten volgens hen een strategische fit hebben met de omgeving. Quinn (1996) beschrijft langzaam maar zeker stervende organisaties die onvoldoende reageren op veranderingen in hun omgeving. Een organisatie die niet mee gaat met de tijd zal vroeg of laat verdwijnen. Aanpassen is onvermijdelijk en er komt een moment dat organisaties van de geijkte banen moeten afwijken. Dit hoofdstuk start met een uiteenzetting van bedrijfscultuur. Vanuit de antropologische school en de managementschool. Vervolgens wordt de bedrijfscultuur aan de hand van een aantal kenmerken getypeerd. Vanuit de literatuur worden vier types beschreven. Deze modelering is een schematische weergave van de werkelijkheid, maar maakt bedrijfscultuur wel beter meetbaar. De bedrijfscultuur van woningcorporaties is op die manier over de periode van 2003 tot 2006 gemeten. De resultaten van dat onderzoek staan in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk. 2.1 Bedrijfscultuur in het algemeen De term cultuur Cultuur is het tegenbeeld van natuur. Waar natuur wordt beheerst door factoren uit de omgeving, weerspiegelt cultuur de keuzes van groepen mensen (Straathof, 2009, p. 43). Cultuur is een collectieve aangelegenheid. Het is een oplossing voor samenleven en overleven. Cultuur vervult daarmee een functie. In een cultuur kan elk afzonderlijk individu zich voegen naar de reeds gevonden oplossingen. Het is daarmee aangeleerd. Nieuwe groepsleden worden geselecteerd en vervolgens geïndoctrineerd door de overige leden van de groep. Oftewel, een nieuweling conformeert zich aan het groepsgedrag om zo niet buiten de groep te vallen. Cultuur is daardoor gericht op behouden van de status quo. Hofstede (1991, p.5) noemt cultuur het geheel van gedeelde denkwijzen die tot gezamenlijk gedrag leiden Cultuur heeft betrekking op gedragsnormen en gedeelde waarden binnen een groep. Gedragsnormen zijn algemene, hardnekkige manieren van handelen binnen een groep. De gedeelde waarden bevatten de grotere belangen en doelen die door de meeste mensen binnen de groep worden gedeeld. Een waarde is een collectieve neiging om een bepaalde gang van zaken te verkiezen boven een andere (Dreimüller, 2008, p.105). Gedeelde (gedrags)normen en waarden gelden voor gemeenschappen van mensen ergens in de wereld, maar dus ook voor mensen die zich in organisaties hebben verenigd. Oftewel de manier waarop mensen in een organisatie met elkaar, hun diensten en met derden (zoals klanten) omgaan. Deze (inter)actie is zichtbaar en daarmee te meten. Cultuur in bedrijven Cultuur is een sociaal gestructureerd kenmerk van organisaties dat kan worden gezien als het sociale bindmiddel van een organisatie. Harrison (1972) beschrijft de bedrijfscultuur als het karakter van een organisatie. Dit karakter komt voort uit de zoektocht naar een evenwicht in eens steeds veranderde omgeving. Dit leidt tot verschillende uitkomsten bij bedrijven, omdat elk bedrijf vanuit zijn eigen ideologie komt tot andere compromissen. 7
De ‘corporate culture’ is volgens Deal en Kennedy (1982) een collectieve mentale programmering die de leden van een groep onderscheidt van die van een andere. Zij vinden de cultuur de manier waarop men werkt, de symbolen en gewoonten, het leiderschap, de interactie en de helden. Trice en Beyer (1993) wijzen op de kracht van een unieke bedrijfscultuur. Het draagt bij aan het verminderen van collectieve onzekerheden, creëert continuïteit, geeft een collectieve identiteit, biedt een gezamenlijke betrokkenheid en verduidelijkt de toekomstvisie. Het delen van eenzelfde bedrijfscultuur optimaliseert de onderlinge communicatie. Men hoeft namelijk niet steeds tijd en energie te steken in het met elkaar tot overeenstemming komen over de definitie van de situatie waarin men gezamenlijk handelt.
2.2 De opkomst van de zachte kant van de organisatie De leidende gedachte van planning en control om een organisatie succesvol te maken was vooral zichtbaar tijdens de industriële revolutie eind negentiende eeuw. Het personeel werd gezien als een middel om een bedrijfsresultaat te behalen. Het voorbeeld is Henry Ford die de productiviteit van de auto industrie verhoogde door de assemblage te organiseren in afzonderlijke bewerkingen. De aandacht lag vooral bij de productieketen en kostenefficiëntie. Als reactie op de puur instrumentele benadering van personeelsmanagement, komt een mensgerichte meer algemene benadering op gang. De mens streeft naar meer dan alleen de behoefte aan salaris of winst (Maslow, 1943). Zelfontplooiing, waardering en saamhorigheid kunnen werknemers motiveren om te werken aan het succes van de onderneming. Na de oorlog worden ondernemingen steeds vaker onderwerp van wetenschappelijke studie. Wetenschappers zochten naar verklaringen van het succes van verschillende ondernemingen. De harde kant van een organisatie (planning, control en budgettering) kwam in een ander daglicht te staan. Onder andere Deming onderzocht in de jaren ‘ 50 en ‘ 60 Japanse en Amerikaanse ondernemingen en stelde dat verbetering van kwaliteit zal leiden tot een vermindering van uitgaven en tot een vermeerdering van productiviteit en marktaandeel. De managementpraktijk wordt steeds meer ingekleurd met niet-financiële aspecten. Alleen maatregelen op de harde kant van de organisatie bleken onvoldoende om wenselijk gedrag te genereren. Modelleren van de zachte kant In de jaren ’80 verschenen vele managementboeken over de invloed van leiderschap, innovatie en teamwork in het succes van ondernemingen. Peters en Waterman (1982) benoemen acht attributen voor organisatorische effectiviteit. Zij stelden dat beheersing van bedrijfsprocessen zich niet alleen moet richten op de formele kant van organisaties, maar juist ook op de informele. Niet structuur, strategie, planning en control zijn van doorslaggevend belang voor de onderneming, maar de intensieve omgang van managers met medewerkers, het samen zoeken naar oplossingen en verbeteringen, het leren van fouten en het aanpassen van de koers van de onderneming naar veranderende marktomstandigheden. Excellente ondernemingen geven meer ruimte aan medewerkers die zich als gevolg hiervan meer verantwoordelijk gaan gedragen Deze gedachte resulteerde in het 7S-model (Pascale & Athos,1988), waarin drie harde elementen (strategie, structuur en systemen), worden geïntegreerd met de vier zachte 8
factoren: skills (vaardigheden en kerncompetenties), staff (medewerkers), style (stijl van leidinggeven) en shared values (gedeelde normen en waarden). Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als kompassen die allemaal eenzelfde richting op moeten wijzen. Een juiste afstemming tussen de factoren zal tot succes moeten leiden. De informele, zachte kant van een organisatie is door onder andere de technologische vooruitgang begin jaren ‘90 van de vorige eeuw steeds prominenter geworden in de managementscholen. Globalisering zorgde voor een steeds competitievere markt. Informatie wordt door technologische vooruitgang zoals het internet steeds toegankelijker. Het opleidingsniveau wordt hoger en technologie komt beschikbaar om informatie sneller te analyseren. Op kantoor en thuis, zoals de computers en de vele applicaties. Omdat ondernemingen over het algemeen bijna geen controle hebben op technologische vooruitgang, kunnen zij alleen maar mee bewegen. Daarom moet een onderneming juist het verschil maken op een andere manier. Collins en Porras (1994) onderzochten 18 succesvolle ondernemingen die leidend zijn in hun branche. Ze concluderen dat deze ondernemingen succesvol zijn omdat ze over het juiste leiderschap beschikken, een juiste afstemming tussen competenties hebben en veranderingsgezind zijn. Begin van de eenentwintigste eeuw lijkt in sommige sectoren de harde kant weer de boventoon te voeren. De financiële sector wordt een steeds dominantere speler in de wereldeconomie. In deze sector gaat om snelheid van handelen, korte termijn winst, durfkapitaal en complexe financiële producten. De ICT sector faciliteert in rekenmodellen en analyse van big data. In de competitieve markt lijkt het management, onder druk van aandeelhouders en economische crisis, meer aandacht te geven aan kosten, reorganisaties bonussen en winst, dan aan de menselijke waarden van werknemers en klanten. De balans tussen de harde en zachte kant lijkt, afhankelijk van de economische en maatschappelijke context, telkens te verschuiven. Karlgaard (2014, p.14) beschrijft het voortdurend balanceren tussen harde en zachte organisatiefactoren in een driehoek van langdurig succes van ondernemingen. De strategische basis van een organisatie is het fundament van een onderneming en staat voor de juiste richting en koers kiezen en behouden. Het zijn de ogen van een organisatie. Karlgaard onderscheid vijf onderleggers van deze strategische basis. Het betreft het vermogen van een onderneming om de markt te kennen, de klanten te begrijpen, haar concurrentiepositie te bepalen en te anticiperen op marktveranderingen. De harde kant van een organisatie zijn de systemen en de processen om complexe taken uit te oefenen. Denk aan de rapportages, procesbeschrijvingen en financiën. Het zijn de hersens van een organisatie. Karlgaard onderscheidt vijf onderleggers van deze harde kant. Het betreft het vermogen om snel te handelen, kosten- en kapitaal efficiënt te zijn en de samenwerking en logistiek binnen de productieketen zo efficiënt mogelijk te organiseren.
9
De zachte kant van een organisatie zijn de menselijke waarden. Het is het hart van de organisatie. Karlgaard onderscheidt vijf onderleggers van deze zachte kant. Door een vertrouwensband van de werknemer en leveranciers (intern) en de klanten en aandeelhouders (extern) bindt een onderneming mensen aan elkaar en aan de onderneming. Door continu te willen verbeteren en fouten durven te maken benutten ondernemingen het lerende vermogen van de organisatie. Door in teamverband te werken worden werknemers complementair aan elkaar en maken ze elkaar beter. Esthetiek en smaak is terug te vinden in bijvoorbeeld het ontwerp of kwaliteit en daarmee speelt de onderneming in op het gevoel en emotionele verbondenheid. Tot slot is het belangrijk om een verhaal te hebben dat past bij de identiteit van de onderneming, zodat er verbinding ontstaat door deze collectieve ervaring te delen met anderen. Zachte factoren vormen de knoppen waaraan gedraaid kan worden om een sterke bedrijfscultuur te realiseren. De bedrijfscultuur heeft daarmee een nauwe relatie met de prestaties en effectiviteit van een organisatie. Veranderbaarheid van bedrijfscultuur De veranderbaarheid van een ingesleten bedrijfscultuur is vooral merkbaar als nieuwe doelen worden gesteld aan een organisatie. Een nieuw doel komt meestal tot uiting in een nieuw ondernemingsplan of een andere focus van het management. Een nieuwe aanpak vereist een nieuwe manier van werken. Uit onderzoek (Denison, 1990; Cameron en Quinn, 1999) blijkt dat zonder wijziging van de bedrijfscultuur mensen en dus organisaties snel terug vallen in het oude vertrouwde patroon. Daarom zijn er veel managementboeken geschreven over het ontwikkelen, veranderen en zelfs transformeren van organisatiecultuur. Maar tegelijkertijd wordt er getwijfeld (o.a. Deal en Kennedy, 2000) aan de veranderbaarheid van organisatieculturen. Volgens Bate (1994) is de wetenschappelijke wereld die zich met bedrijfscultuur bezighoudt, in twee hoofdstromingen onder te verdelen: de antropologische school (onder andere Martin, 2002) en de managementschool (onder andere Handy, 1985 en Schein, 1992). De kern van het onderscheid tussen beide stromingen is terug te voeren op hoe men aankijkt tegen cultuur. De antropologische school stelt cultuur gelijk aan alles wat de wereld van een organisatie uitmaakt (een organisatie is een cultuur), waar de managementschool cultuur beziet als een aspect van de organisatie (een organisatie heeft een cultuur). Antropologen betwijfelen of organisatieculturen beïnvloedbaar zijn, terwijl de managementschool juist uitgaat van de mogelijkheid culturen gericht te veranderen. Daarnaast geven antropologen de voorkeur aan het beschrijven van cultuur, dan aan het modelleren van cultuur. De antropologische school heeft twee kritiekpunten op de managementschool. Ten eerste levert de managementschool een schijnzekerheid en simplificering op. Want de managementschool redeneert namelijk vanuit de aanname dat gerichte verandering mogelijk is. Dat er een ‘oude’ en ‘nieuwe’ bedrijfscultuur te identificeren is. Straathof (2009, p.10) wijst er op dat door het gebruiken van een beperkt aantal culturele categorieën, er weinig empirische informatie in de modellen kan worden opgenomen. Daarmee wordt de culturele complexe werkelijkheid geweld aangedaan. Een tweede punt van kritiek vanuit de antropologische school is dat binnen de managementschool culturen worden opgevat als een eenheid en gebruikt als containerbegrip. Organisatieculturen zijn in de ogen van Martin (2002) complex, chaotisch en veelzijdig. Dringt men dieper door in organisaties, bijvoorbeeld op het niveau van 10
subgroepen, afdelingen en disciplines, dan valt op hoeveel verschillende opvattingen en gedragsuitingen de organisatie in zich verenigt (in Straathof, 2009, p.26). Vanuit dit perspectief bekeken is cultuur meerduidig. De antropologische school geeft daarom de voorkeur aan het beschrijven van de leefwerelden van individuele medewerkers en leidinggevenden. Dit biedt namelijk een dieper inzicht in de werking van organisatieculturen.
1) Conclusie voor onderzoek: - Antropologische school versus managementschool - Modelleren (managementschool) versus diepte interview (antropologisch) - Cultuur van allen (managementschool) versus subculturen (antropologisch) Dit onderzoek heeft een modelmatige insteek met als doel de bedrijfscultuur te meten en af te zetten tegen financiële prestaties van de vastgoedexploitatie. Om eenvoud te bewaren, wordt er ook uitgegaan van één huidige bedrijfscultuur in plaats van meerdere culturen per bijvoorbeeld afdeling. Daarom volgt dit onderzoek de managementschool om tot verklaringen te komen.
2.3 Typeren van bedrijfscultuur De beweegreden achter het gedrag van mensen is meestal niet zichtbaar. De behoefte piramide van Maslow (1943) is erop gebaseerd dat alleen als aan de basisvoorzieningen van mensen is voldaan, zij op een hoger niveau een bijdrage kunnen en willen leveren. Die redenering is terug te vinden bij Schein (1992), als hij drie cultuurniveaus onderscheidt, die variëren van zichtbaar tot zeer impliciet en onzichtbaar. Het gaat dan over zichtbare artefacten (zoals structuren, regels en processen), beleden waarden (strategieën, doelstellingen en filosofieën) en onzichtbare onderliggende basisveronderstellingen (overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens). Volgens Schein leggen excellente organisaties meer nadruk op fundamentele waarden en bieden meer ruimte en aanmoediging voor het personeel. Het typeren van een bedrijfscultuur kent zowel niveaus in diepte (Schein), als niveaus in de breedte (Harrison). Harrison (1972) baseert het karakter van een organisatie op de interne en externe oriëntatie en de mate waarin de belangen van de organisatie verenigbaar zijn met die van haar leden. Harrison gaat uit van vier karaktereigenschappen in een organisatie: mensen, rollen, macht en taken. En elk aspect komt in meer of mindere mate in een organisatie voor. Die verhouding is voor elke organisatie uniek. Harrison komt tot vier cultuurtypen: • • • •
De machtscultuur gaat uit van leiders met ‘ hofhouding’, weinig regels en procedures, daarmee snel en ad hoc. De rollencultuur gaat uit van het naleven van regels, procedures en beleid. Door vergaand specialisme is er een gebrekkige samenwerking. In de taakcultuur staat iedereen voor een gezamenlijk resultaat. Er is sprake van deskundig gezag, met nadruk op teamwork. In de persoonscultuur staat het individu centraal. Er zijn weinig regels en procedures.
Handy (1985) verbindt hier vier managementstijlen aan in de vorm van Griekse goden: Zeus, Apolo, Athene en Dionysus. Handy brengt de gedachtengang van Harrison verder, omdat hij 11
omstandigheden beschrijft waaronder een bepaalde type management het best tot zijn recht komt. Daarmee geeft hij impliciet aan om de cultuur aan te passen aan de mate waarin de omstandigheden zich wijzigen. Quinn en Rohrbaugh (1983) maken in hun onderzoek naar doeltreffendheid van organisaties twee dimensies onderling afhankelijk en presenteren het in één samenhangend concept. Dit is hun model van concurrerende waarden (‘competing values framework’). De eerste dimensie loopt van stabiliteit (beheersen) naar flexibiliteit (veranderen). De tweede dimensie loopt van intern (aandacht voor de mens) naar extern (aandacht voor de organisatie). Die benadering maakt het mogelijk om een viertal perspectieven te onderscheiden. De vier perspectieven worden omschreven als het rationele doelmodel, het open systeem model, het human relationsmodel en het interne procesmodel. Cameron en Quinn (1999) werken dit model verder uit. Zij verwerken de perspectieven in vier cultuurtypen: de marktcultuur, de adhocratie cultuur, de familiecultuur en de hiërarchische cultuur. Model concurrerende waarden (Cameron en Quinn, 1999), bewerking New Beng
Dreimüller (2008) bouwt voort op het model van Cameron en Quinn en maakt het specifiek voor woningcorporaties. Hij ontwikkelt een raamwerk met vier cultuurtypen onder de naam ‘4ling’. Dreimuller maakt onderscheid tussen het primaire proces (productie) en ondersteunende activiteiten. Dit is in lijn met de primaire en ondersteunende activiteiten die Porter (1985) vanuit zijn modellering van bedrijfsprocessen (waardeketen) onderscheid. Het primaire proces heeft een ander doel dan de ondersteunende activiteiten. Daardoor kennen ze verschillende cultuur elementen. Daardoor kunnen de twee processen ook een andere positionering krijgen in het model. Het primaire proces wordt verdeeld naar de markt en marketing die een bedrijf moet beheersen (onderhouden en verhuren) én de productie en aanpassing van het product (bouwen en beheren). De ondersteunende processen worden ook in tweeën verdeeld. Activiteiten die te maken 12
hebben met de omgeving van het externe bedrijf behoren bij de samenleving en de staat (wetgeving, verantwoording, duurzaamheid, etc). Activiteiten die over het interne bedrijf zelf gaan, behoren bij mens en middelen (personeel, administratie, ICT, etc). De Balanced Scorecard is door Kaplan en Norton (1992) ontwikkeld om naast financiële indicatoren ook niet-financiële (operationele) indicatoren mee te nemen. Het is een meetinstrument om strategie en visie te vertalen in meetbare activiteiten (dashboard, SMART, etc). Model 4ling (Dreimüller, 2008, p.139)
In de 4ling ontstaan vier cultuurvormen: doelcultuur, teamcultuur, taakcultuur en procescultuur. In een procescultuur zijn regels en procedures leidend. In een taakcultuur voeren creativiteit en innovatie de boventoon. In de teamcultuur staat de mens, zowel de eigen medewerkers als de klant, centraal en in een doelcultuur draait het om het realiseren van duidelijke geformuleerde doelstellingen. 3) Conclusie voor onderzoek: - Twee dimensies: - Interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie - Stabiliteit en beheersbaarheid versus flexibiliteit en vrijheid van handelen - Twee dimensies leveren een kwadrant op met vier cultuurtypen. -
13
2.4 Vier cultuurtypen In deze paragraaf worden de vier cultuurtyperingen van Cameron en Quinn en specifiek die van Dreimüller per type uitgelegd. Om de theorie gelijk van toepassing te laten zijn op dit onderzoek, worden de uitgangspunten per cultuurtype vertaald naar hypothesen bij woningcorporaties voor wat betreft de vastgoedexploitatie. De familiecultuur gericht op het team Een organisatie met de familiecultuur kenmerkt zich door een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling. Men hecht grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Binnen deze cultuur is men ontvankelijk voor de behoeften van de klant en zorg voor het personeel. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. Het management wordt beschouwd als mentor en misschien zelfs als vaderfiguur. Het management volgt de lijn dat participatie de inzet en betrokkenheid bevordert. Dreimüller (2008, pagina 138) noemt dit de teamcultuur. In dit cultuurtype staan open communicatie en met elkaar onderhandelen centraal. Onderhandelen is nodig omdat in dit model de machtsverschillen klein zijn en er geen dominante leiding is. Omdat macht ontbreekt, moet overeenstemming worden bereikt en dat kan door consensus en acceptatie van beslissingen. Succes is daarbij alleen mogelijk als eensgezind wordt opgetreden. Organisaties met een familiecultuur hebben een sterke nadruk op gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, onderlinge samenhang, een participatieve instelling, individualiteit en een wij-gevoel. Voorbeelden van sectoren waarin deze cultuur veel voorkomt zijn de distributie, de detailhandel en de makelaardij. Het zijn sectoren waar bulkwerk gericht is op een hoge omzet. Andere voorbeelden zijn orkesten en groepspraktijken van artsen, juristen of adviseurs, waar samenwerking de leden persoonlijk voordeel biedt en hen daardoor bindt. Systemen, regels en procedures worden naar behoefte wat ruimer geïnterpreteerd in het belang van de collega of klant. Er wordt weinig risico genomen. De teamcultuur wordt zelden aangetroffen in het bedrijfsleven, omdat het niet resultaatgericht is. Bij (semi)overheidsinstanties komt deze cultuur juist wel voor.
4) Hypothesen familiecultuur en financiële prestaties: - Gericht op onderlinge samenhang, loyaliteit en zorg voor de mensen. Ook consensus speelt een rol, waardoor er overlegcircuits ontstaan om dit te bereiken. Om dit te faciliteren zouden de personeelskosten hoger kunnen liggen. Want het personeel wordt tevreden gehouden (salaris) en door het betrekken van personeel in de afstemmingsrondes is er ook meer personeel nodig (FTE). - Gericht op betrokkenheid en ontvankelijk voor de behoeften van de klant. De onderhoudslasten zouden hierdoor hoger kunnen liggen. Want onderhoud vindt deels plaats op verzoek van de klant (klachtenonderhoud). Daarnaast zouden de huurinkomsten (gemiddelde huurprijs) lager kunnen liggen om de klant tevreden te houden (betaalbaarheid).
14
De adhocratiecultuur gericht op de taken Deze organisatie kenmerkt zich door een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s. De inzet op experimenten en innovaties werkt als bindmiddel voor de organisatie. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de nadruk op groei en actief worden op meerdere markten. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten. Men wil voorop lopen. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. Het management wordt beschouwd als visionairs, innovators en risiconemers. Het management is vernieuwingsgezind. Dreimüller (2008, pagina 132) noemt dit de taakcultuur. Een belangrijk kenmerk is dat het zicht op het doel ontbreekt. Incidenten, onvoorspelbare factoren en toeval bepalen wat er gaat gebeuren. Het gaat over mensen die afhankelijk zijn van elkaar en door samenwerking moeten presteren. Het gaat binnen de samenwerking om een goede taakverdeling. Succes is daarbij alleen mogelijk als eensgezind wordt opgetreden. De taakcultuur is op de toekomst gericht door innovatie en groei. Voorbeelden van deze cultuur zijn te vinden bij R&Dlaboratoria, reclamebureaus, de vliegtuigindustrie, beleggings- en investeringsmaatschappijen. Met name de ICT sector kenmerkt zich door deze cultuur. Het zijn meestal platte en informele organisaties, waar veelal projectmatig in matrixachtige organisatie wordt gewerkt en waar mensen open met elkaar communiceren. 5) Hypothesen adhocratiecultuur en financiële prestaties: - Gericht op externe profilering en innovatie. Dit vertaalt zich ook in het type vastgoed dat wordt ontwikkeld. Om een investerende corporatie te zijn, zijn hogere inkomsten nodig dan bij een corporatie die meer gericht is op beheer. De huurinkomsten (gemiddelde huurprijs) zouden hierdoor hoger kunnen liggen. - Gericht op flexibiliteit, vrijheid, initiatief en individualiteit. Gepaard met een grote (groei)ambitie, zou dit tot hogere bedrijfslasten kunnen leiden om deze doelen te bereiken. De marktcultuur gericht op een gezamenlijk doel Deze organisatie kenmerkt zich als een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. Men legt nadruk op winnen en (onderlinge) concurrentie. Dit vorm het bindmiddel van de organisatie. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succesvol zijn betekent het verkrijgen van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. Het management wordt gezien als opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het management volgt de lijn dat concurrentie de productiviteit bevordert. Dreimüller (2008, pagina 134) noemt dit de doelcultuur. Hier staan transacties met de omgeving centraal, zoals met klanten en stakeholders. Concurrentiegerichtheid en productiviteit in marktorganisaties worden in praktijk gebracht door middel van een sterke nadruk op externe positionering en beheersbaarheid. Voorbeelden van deze cultuur zijn te vinden bij politiebureaus, marketingafdelingen, operatiekamers, organisatie-adviesbureaus, de amusementsindustrie en ingenieursbureaus.
15
6) Hypothesen marktcultuur en financiële prestaties: - Gericht op marktaandeel en marktpenetratie. Dit marktaandeel wordt vergroot door te investeren. Om te investeren zijn inkomsten nodig, waardoor te verwachten is dat de huurinkomsten (gemiddelde huurprijs) hoger zijn. - Gericht op het verwezenlijken van doelen met een stevige nadruk om concurrerend te zijn. Dan is te verwachten dat er lagere bedrijfslasten zijn. Omdat hoge bedrijfslasten geen concurrerende prijsstelling opleveren.
De hiërarchiecultuur gericht op het proces Deze organisatie kenmerkt zich door een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het belangrijkst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten doormiddel van een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Met een betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten wordt succes behaald. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid. Het management is er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren, bewakers en organisatoren zijn. Het management volgt de lijn dat beheersbaarheid de efficiëntie bevordert. Dreimüller (2008, pagina 136) noemt dit de procescultuur. Het is een bureaucratisch model, waarin regels, planning en control en de besluitvorming sterk zijn geformaliseerd. Een groot aantal personen en instellingen zijn bij het proces betrokken. Ordening is daardoor nodig. Kenmerkend zijn het aantal interne managementlagen. Voorbeelden van deze cultuur zijn te herkennen bij verzekeringsmaatschappijen, banken, financiële instellingen, overheden en farmaciebranche. De procescultuur is ook dominant bij organisaties die producten leveren met een lange levenscyclus, zoals de automobielindustrie, de olie-industrie en de vastgoed sector. Het gaat daarbij niet om één transactie, maar veel gelijksoortige transacties zo efficiënt mogelijk organiseren. 7) Hypothesen hiërarchiecultuur en financiële prestaties: - Gericht op efficiëntie en lage kosten. Primaire processen zijn ingericht om kosten zo laag mogelijk te houden. De onderhoudslasten en de bedrijfslasten zouden daardoor lager kunnen liggen. - Gericht op structuur, lange termijn stabiliteit en zekerheid. De nadruk op interne verhoudingen en interne processen, kan zorgen voor hogere personeelskosten.
2.5 Bedrijfscultuur van woningcorporaties Corporatiewereld in beweging De bedrijfscultuur van corporaties is sinds de brutering in 1995 veranderd. De reden ligt volgens Dreimüller (2008) vooral bij een bredere taakopvatting. Woningcorporaties hebben volgens hem geleidelijk hun werkveld verlegd van uitsluitend bouwen en beheren naar ook participeren in maatschappelijk vastgoed en werken aan de sociale stijging van de stad. Dat heeft gevolgen voor medewerkers, bestuurders en de organisatie. Corporaties worden groter en steeds complexere bedrijven, omdat ze op steeds meer terreinen actief zijn om oplossingen te bieden voor maatschappelijke problemen. 16
Tegelijkertijd is er toenemende kritiek op het functioneren van corporaties. Een duidelijk bewijs voor deze kritiek is het in leven roepen van een parlementaire enquêtecommissie. Ook intern zitten de corporaties bepaald niet allemaal op hetzelfde spoor (Veenstra et al, 2013). Er ontstaat een climax rondom de handelingsvrijheid van corporaties. Het maatschappelijk en politiek oordeel van de doelmatigheid en doeltreffendheid van corporaties stemt negatief en de rol van corporaties staat al een tijd midden in het publieke debat (De Jong, 2013). De corporaties lijken met de nieuwe Woningwet (Rijksoverheid, 2014) het stuur meer uit handen te moeten geven. De gemeenten en de rijksoverheid – net als in het verleden – gaan scherper bepalen wat er moet gebeuren op het gebied van de volkshuisvesting. En dat pakt voor de klanten van corporaties (meer precies de primaire doelgroep, de kansarmen aan de onderkant van onze samenleving) niet altijd goed uit, zo toont de geschiedenis volgens De Jong aan. Corporaties kunnen het initiatief houden en van binnenuit veranderen om te laten zien dat er effectief en efficiënt wordt gehandeld. Een meetlat voor deze mate van handelen kan gevonden worden in een verbeterend vastgoedexploitatieresultaat. Dreimüller (2008) stelt dat veranderingen alleen beklijven als de aandacht voor organisatieveranderingen parallel loopt met de bedrijfscultuur. Om de cultuuromslag te kunnen managen, is gemeenschappelijk jargon nodig en moet men de organisatiecultuur kunnen meten. Cultuuronderzoek 2003 t/m 2006 Dreimüller (2008) heeft een cultuuronderzoek uitgevoerd onder 136 woningcorporaties tussen 2003 en 2006. Dreimüller heeft hiervoor een lijst met zestien vragen opgesteld gebaseerd op het 4ling model. De vragenlijst die Cameron en Quinn hebben gebruikt is omgevormd om toe te passen op het Nederlandse bedrijfsleven. En dan met name gericht op woningcorporaties. Aan de hand van antwoorden op de zestien vragen wordt bepaald in welke mate welke cultuur aanwezig is. In totaal zijn over de vier cultuurtypen tien punten te verdelen. De score geeft aan in welke mate een cultuur aanwezig is bij corporaties. Sinds 2003 voert de teamcultuur de boventoon in de sector. Maar de taakcultuur volgt daar direct op. In 2006 scoort de teamcultuur 3,0. De taakcultuur volgt direct daarna met 2,9. De doelcultuur scoort 1,8 en de procescultuur 2,4. Het onderzoek heeft tevens in beeld gebracht wat voor cultuur corporaties graag zouden willen hebben. Daarin scoorde taakcultuur het hoogst met 3,6. De teamcultuur kwam daarna met 2,8. De algemene resultaten van Dreimüller (2008, p.152) zijn: • in de huidige organisatiecultuur ligt de nadruk intern(team- en procescultuur samen) en daarbinnen weer op de teamcultuur • in de gewenste organisatiecultuur ligt de nadruk op veranderen (team- en taakcultuur samen) en daarbinnen weer op de taakcultuur. Verder heeft Dreimüller een aantal thema’s onderzocht. Die thema’s komen ook deels terug in het onderzoek van Koolma (2009) omtrent het gedrag van corporaties en de verklaringen daarvan. Koolma deed onderzoek naar de effectiviteit en efficiëntie van woningcorporaties. Hij concludeert dat schaalvergroting en marktwerking tot verlies van effectiviteit en efficiëntie kunnen leiden. De toegenomen concurrentie, blijkt uit zijn analyse een proces dat gepaard gaat met prijsopdrijving, oplopende organisatiekosten, doelverschuiving en gedragsescalatie. Reputatie- en legitimiteitsverwerving blijken aantrekkelijker en dwingender te zijn in het gedrag van corporaties dan de effectiviteit en efficiëntie op de werkvloer en in de bediening van de maatschappij. 17
Grootte van de corporatie en de bedrijfscultuur Naarmate de corporatie groter is, is de score hoger voor de beheerskant van de corporatie (meer proces- en doelcultuur gericht) (2003 en 2005) en in 2006 is bij grotere corporaties de score hoger voor de doelcultuur en lager voor de teamcultuur. Koolma (2009) veronderstelt dat corporaties, naarmate ze groter zijn, meer een beheersingscultuur hebben en sterker zijn in het vastleggen van procedures. Ze zijn beter in staat voornemens tot ingrepen in de kwaliteit van hun woningvoorraad te formuleren en tot uitvoering te brengen. Ze zullen er daardoor beter in slagen de kwaliteit van de woningen naar eigen regels en inzichten te bepalen. De keerzijde van dit vermogen is waarschijnlijk een lagere gevoeligheid voor informatie en wensen van bewoners. Schaalgrootte correleert volgens Koolma (2009) negatief met efficiëntie (met name personeelskosten) en op diverse aspecten van effectiviteit. Financiële positie van de corporatie en de bedrijfscultuur In 2005 correspondeert een hogere solvabiliteit met een hogere score voor veranderkant van de corporatie (meer team- en taakcultuur gericht). Koolma (2009) concludeert dat corporaties in de laagste solvabiliteitsklasse een voor bewoners ongunstiger verhouding tussen de gevraagde huur en de maximaal toegestane huur hebben, het bestede bedrag voor onderhoud per woning beduidend lager is en de omvang van onrendabele investeringen in sloop en vervanging van woningen (vooral uit de bouwperiode 1945 tot 1970) minder is. De uitkomsten van het cultuuronderzoek in 2006 vergeleken met kenmerken van de corporatie duiden erop dat een hogere waarde voor de beheerskant van de corporatie (meer proces- en doelcultuur gericht), ook betere prestaties opleveren. Een hogere score voor de taakcultuur resulteert in hogere bedrijfskosten. Vervolgens gaat het onderzoek van Dreimüller vooral in op bedrijfsvoering en transformatie naar de gewenste organisatiecultuur. En de managementstijlen en –instrumenten die kunnen bijdragen aan deze transformatie. Ook gaat hij in op hoe het normale (re-actieve) gedrag van de organisatie tijdens de transformatie kan worden doorbroken. Koolma (2009) concludeert uit het onderzoek van Dreimuller dat de huidige organisatiecultuur van woningcorporaties gerichtheid op de interne gemeenschap tamelijk bestendig is, ondanks de wens om tot een meer op verandering gerichte organisatie te komen. Koolma stelt vanuit zijn eigen onderzoek dat de belangstelling voor organisatiecultuur gering is. Een mogelijke verklaring is dat corporatiebestuurders en directeuren als voormalige hoofden techniek en financiën meer affiniteit hebben met de ‘hard controls’ van het managen. Het zijn vaak vakinhoudelijke managers en niet zo zeer ‘people’ managers. Een andere verklaring is volgens Koolma dat wellicht de lange zittingstermijn van managers, als verklaring voor de voorkeur voor non-human resources is aangevoerd. Volgens Koolma zijn individuele corporatiebestuurders de meest aannemelijke factor voor de onverklaarde spreiding in het gedrag van corporaties. Koolma (2009) concludeert dat noch marktomstandigheden noch het generiek geformuleerde overheidsbeleid de verklaring is voor de grote verscheidenheid in de huisvesting van lagere inkomensgroepen. Dit duidt erop dat corporaties autonoom sterk uiteenlopende keuzen maken bij de uitvoering van deze kerntaak (Koolma, 2009, p. 385). Van Os (2014, p.227) stelt dat het gedrag van woningcorporaties waarschijnlijk in belangrijke mate te verklaren zal zijn aan de hand van lokale of regionale (prestatie)afspraken, convenanten en dergelijke. Hieraan liggen gezamenlijke strategische visies en keuzen ten 18
grondslag die gebaseerd (zouden moeten) zijn op veronderstelde causale verbanden tussen gedrag (productie e.d.) en volkshuisvestelijke of maatschappelijke effecten. Juist die veronderstelde causale verbanden vormen volgens Van Os een grote onbekende factor in het proces van beleidsvorming.
8) Verschillen tussen corporaties Er blijkt grote verscheidenheid tussen corporaties, zowel in bedrijfscultuur als de (financiële) prestaties. Verklaring voor deze verscheidenheid is niet eenduidig te leggen bij een verschil in bedrijfscultuur. Corporaties maken autonoom sterk uiteenlopende keuzen bij de uitvoering van de kerntaak. Dat ligt bijvoorbeeld ook aan de grootte van de corporatie, het type bestuurder en lokale (prestatie)afspraken.
2.6 Conclusie Aan de hand van het model van Cameron en Quinn zijn vier assen bepaald waarop een woningcorporatie in te delen is. In het model staat op de horizontale as intern gericht (eigen organisatie) tegenover extern gericht (marktgericht). Op de verticale as staat stabiliteit (beheersbaar) tegenover flexibiliteit (vrijheid van handelen). Vanuit de vier assen worden vier cultuurtypen onderscheiden met elk zijn eigen kenmerken. De familiecultuur is gericht op de interne organisatie waarin men in teamverband werkt en vrijheid van handelen kent. De hiërarchie cultuur is ook gericht op de interne organisatie, maar heeft juist een geformaliseerde werkomgeving om processen beheersbaar te houden. De adhocratie cultuur is gericht op de externe profilering en individuele taken met daar in veel flexibiliteit om innovatief en toonaangevend te zijn. De marktcultuur is ook gericht op externe profilering, maar wil een duidelijk doel bereiken door competitief te zijn en grip te houden op de wijze van uitvoering. Het model van Dreimüller is op dit model en deze vier cultuurtypen gebaseerd. Dreimüller heeft het specifiek van toepassing gemaakt op de woningcorporaties. Het model wordt aan de hand van de bedrijfsprocessen van corporaties, zoals vastgoedactiviteiten (bouwen, beheren, verhuren) en organisatie activiteiten (maatschappelijke prestaties en personeelsmanagent) verder verfijnd. Op basis van de kenmerken per cultuurtype zijn veronderstellingen gemaakt hoe deze van invloed zijn op de financiële prestaties van de vastgoedexploitatie. Het cultuurtype van de corporatie kan nu naast de kengetallen van de vastgoedexploitatie worden gelegd. Het onderzoek Dreimüller is bijna 10 jaar geleden uitgevoerd. Inmiddels zijn we een economische crisis verder en de parlementaire enquête naar het stelsel van en incidenten bij woningcorporaties is achter de rug. De focus van Dreimüller ligt vooral op hoe het management de verandering kan inzetten van huidige naar gewenste organisatiecultuur. Het verband tussen bedrijfscultuur en financiële prestaties van de vastgoedexploitatie wordt beperkt geanalyseerd. Dit onderzoek gaat daar juist een verdiepingsslag in maken.
19
Hoofdstuk 3 De Vastgoedexploitatie De kerntaak van woningcorporaties is voor iedereen hetzelfde en vastgesteld in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH, 1993): goede huurwoningen voor mensen met een laag inkomen. Corporaties sturen, mede door de verslechtering van hun financiële positie, scherper op hun vastgoedexploitatie. Maar er zijn grote verschillen tussen corporaties onderling. Dit hoofdstuk gaat eerst in op algemene ontwikkelingen die van invloed zijn geweest op de huidige positie van corporaties. Het gaat om de verzelfstandiging, het wettelijke kader, de vermogenspositie en de taakopvatting. En over recente discussies over doelmatigheid en doeltreffendheid van de corporaties. Vervolgens wordt de vastgoedexploitatie en de ontwikkeling ervan de afgelopen jaren beschreven. Daar zijn verschillende verklaringen voor die in de derde paragraaf worden beschreven. 3.1 Speelveld en taakopvatting woningcorporaties Verzelfstandiging en wettelijk kader In 1995 werd de Brutering een feit. De toekomstige rijkssubsidies werden wegstreept tegen uitstaande rijksschulden. Corporaties moesten hun eigen broek ophouden. De directe sturing door de overheid met overheidssubsidies en strenge bouw- en beheervoorschriften maakte plaats voor een toezichtstructuur met veel ruimte voor zelfstandig ondernemerschap en meer markt- en financieringsrisico. De rol van het Rijk beperkte zich tot toezicht achteraf op basis van de verantwoording door corporaties. Die verantwoordingsvelden uit het BBSH betroffen in 1993: passend huisvesten van de doelgroep, de kwaliteit van het woningbezit, het betrekken van huurders bij beheer en beleid, financiële continuïteit. Omdat het werkterrein van corporaties zich in de tijd bleek te verbreden, werden daar later aan toegevoegd: leefbaarheid in buurten (1997) en wonen met zorg (2001). Omdat deze verantwoordingsvelden niet scherp zijn afgebakend, moesten corporaties zelf (lokale) afwegingen maken, in overleg met gemeenten (convenanten en prestatieafspraken) en daarover verantwoording afleggen. Vanuit het ministerie worden circulaires gestuurd met telkens wat aanscherping van wet- en regelgeving. De overeenkomsten op lokaal niveau, zoals prestatie-afspraken en activiteiten vanuit de gemeentelijke woonvisie, bleken vaak niet bindend en bevatten geen sancties. De interne sturing werd versterkt door het positioneren van een bestuur, een Raad van Toezicht/Commissarissen en de controlerende accountants. Om de (her)financieringsrisico’s te beperken werd een achtervangconstructie bedacht, waardoor corporaties onderling garant stonden voor elkaar. Met het Rijk en de gemeente als laatste achtervangers. Hierdoor kon op de kapitaalmarkt goedkoper (circa 100 basispunten lager) geld worden aangetrokken voor investeringen terwijl tegelijkertijd huren laag konden blijven. Het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) organiseert de toegang tot de kapitaalmarkt en voert daarbij een toets uit om het weerstandsvermogen en de verwachte toekomstige kasstromen van de corporatie te bepalen. Het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) is als zelfstandig bestuursorgaan verantwoordelijk voor het financieel toezicht op de corporatiesector en voert eventuele saneringssteun uit voor corporaties die in financiële moeilijkheden terecht zijn gekomen. Eerst het ministerie van VROM, daarna het ministerie van Binnenlandse Zaken, is verantwoordelijk voor het volkshuisvestelijk toezicht, zodat corporaties binnen het BBSH en andere wetgeving hun activiteiten verrichten. 20
Vermogensontwikkeling Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw zit de woningmarkt in een lift. Er is sprake van economische groei en financiering van koopwoningen wordt eenvoudiger. Enerzijds door het meetellen van het tweede inkomen en accepteren van een hogere schuldenquote, anderzijds door gunstige hypotheekvormen (aflossingsvrije hypotheek) en hypotheekrenteaftrek. De prijzen op de koopwoningmarkt schieten omhoog. Corporaties hebben veel woningbezit (2,4 miljoen) en profiteren van deze waardegroei. Het ‘treintjesmodel’ bij corporaties betekent dat voor elke woning die wordt verkocht een nieuwe woning (of zelfs twee) kunnen worden gebouwd. Daarnaast werd er gunstig geherfinancierd door de dalende rente, waardoor de vrije kasstroom groeide. Vanaf 2005 ontstaat hierdoor een vermogensdiscussie (De Jong, p.22). De corporaties hebben een (te) sterke financiële positie. In de politiek en door de financiële toezichthouder wordt er openlijk gesproken over ‘vermogensovermaat’. En hoe dit via afromen of meer investeren een bestemming dient te krijgen. Opeenvolgende ministers kwamen ook met een doel. In 2007 de Vogelaarheffing voor de achterstandswijken, in 2008 de vennootschapsbelasting en in 2013 de verhuurderheffing. Wijkaanpak Het investeren in achterstandswijken kreeg vorm in 2007 toen de 40 zogenaamde Vogelaar wijken werden geselecteerd en de Wijkaanpak werd opgestart. Het speelveld voor corporaties werd nog sterker verlegd van alleen beheren en bouwen van (sociale) huurwoningen naar koop en dure huurwoningen ter bevordering van het gemengd bouwen om eenzijdigheid uit wijken te krijgen. Want eenzijdigheid in die wijken betekent een verzameling van problematiek op sociaal en economische vlak. Het aantal woningen dat werd gesloopt verdubbelde naar ruim 16.000 woningen per jaar (De Jong, p.30). Corporaties konden onder andere door hun goede contacten met gemeenten en hun grond- en vastgoedposities, uitgroeien tot projectontwikkelaars van sociale huur, markthuur en koopwoningen. De woningproductie door corporaties steeg naar ruim 40.000 nieuwe woningen per jaar, meer dan 50% van de totale Nederlandse woningproductie in 2010 (De Jong, p.29). Bredere taakopvatting Omdat de maatschappelijke problemen in wijken sterk met elkaar samenhangen, kwam de zelfstandigheid en een bredere taakstelling van corporaties goed van pas om de problemen meer integraal aan te pakken. Dat leidde niet alleen tot veel investeringen in maatschappelijk vastgoed en koopwoningen in die wijken, maar ook tot het oppakken van problemen met onderwijs, zorg, parkeren en sociale dienstverlening. De grenzen van de regelgeving, maar ook van de eigen deskundigheid (maatschappelijk werk, projectontwikkeling, etc) werden daarbij opgezocht (De Jong, p.31). In de parlementaire enquête zijn voorbeelden naar voren gekomen van de aanschaf en renovatie van het Stoomschip Rotterdam, studentencampussen, (olympische) sportcomplexen en grondposities. Meestal aangemoedigd door lokale stakeholders (o.a. wethouders) die in de corporatie de ideale partner zagen voor tot de verbeelding sprekende, maatschappelijke projecten. In de parlementaire enquête woningcorporaties (2014) wordt openlijk afgevraagd of dit wel past bij de taakstelling van woningcorporaties. En of de risico’s die bij (commerciële) projecten horen wel passen bij het profiel en de competentie van de corporatie. De drie voornaamste taakgebieden van corporaties zijn volgens Van Os (2014,p.233): de kwaliteit 21
van de woningvoorraad, de betaalbaarheid van de corporatiewoningen en beschikbaarheid van vrijkomende corporatiewoningen. Daar zijn er nog drie bijgekomen: de kwaliteit van het woonklimaat van woonbuurten, het welzijn van de huurders van de woningcorporaties en van omwonenden en overige maatschappelijke behoeften als energiebesparing en het behoud van cultureel erfgoed. Doeltreffendheid en doelmatigheid De twijfel aan de doeltreffendheid en doelmatigheid van corporaties is voor het eerst geuit in een rapport van de MDW-werkgroep woningcorporaties (Kamminga, 1999, p.45). In het rapport wordt geconcludeerd dat met betrekking tot de financiële doelmatigheid er duidelijke empirische gegevens ontbreken. In de eerste plaats vermindert de afwezigheid van winstmaximalisatie en van rendementseisen de prikkel tot kostenminimalisatie. Dit kan onder andere tot uiting komen in bovengemiddelde bedrijfslasten. Er zijn sterke aanwijzingen voor verschillen in kosten tussen bijvoorbeeld institutionele beleggers en corporaties. Ook het CFV (2004, p.7) rapporteert dat door het ontbreken van de tucht van de markt de financiële mogelijkheden aanzienlijk worden vergroot. Keerzijde is dat de beoordeling van de financiële prestaties wordt bemoeilijkt. Een externe maatstaf ontbreekt. Een voortdurende prikkel tot efficiënt beheer van het vastgoed ontbreekt. De doelmatigheid moet volgens De Jong (2013, p.33) worden vergroot door het stellen van rendementseisen, het belasten van commerciële activiteiten, aanbesteding van nieuwbouw, kwaliteitslabels, visitatie en benchmarking. De doeltreffendheid moet volgens Van Os (2014, p.350) een inhoudelijk normenkader voor maatschappelijke of volkshuisvestelijke prestaties van woningcorporaties zijn, waarbij middelen (input en output van activiteiten van corporaties) worden gealloceerd en maatschappelijke effecten (outcome) worden gemeten. Instrumenten als MKBA (maatschappelijke kosten-baten analyse) en SROI (social return on investment) zijn methoden om die effecten te in euro’s uit te drukken. Benchmark Uit onderzoek naar (onder andere CFV, 2004) het beheer van woningcorporaties ten opzichte van commerciële beleggers komt geen eenduidig antwoord naar voren. De reden hiervan is vooral dat de doelstelling van de exploitatie en de karakteristieken van het woningbezit slecht vergelijkbaar is. Corporaties zijn op de lange termijn gericht. De exploitatietermijn wordt voor de hele levensduur van het vastgoed bezien, in plaats van beleggers die normaliter berekenen dat het complex na 15 jaar wordt uitgepond. Beheer en onderhoud zijn niet alleen gericht op instandhouding, maar ook op een duurzame kwaliteit van woningen en omgeving. Daarnaast is er geen selectie aan de poort, waardoor (een deel van) de doelgroep van corporaties intensiever (sociaal) beheer vereist. Maar nieuwe taken en administratieve verplichtingen, en vooral groeiende ambities, leidden ook tot een forse stijging van de bedrijfskosten (De Jong, p.35). Corporaties pakten steeds vaker maatschappelijke taken op waar weinig tot geen inkomsten tegenover stonden. Voorbeelden zijn broedplaatsen voor kunstenaars, bedrijfsruimte voor startende ondernemers, het sponseren van sport en cultuur, bouwen van brede scholen en cursussen voor bewoners. Het CFV zet vanaf 2006 een benchmark op onder de naam Corporatie in Perspectief. Jaarlijks wordt door het CFV een financieel overzicht per corporatie uitgebracht. De individuele prestatie wordt afgezet tegen die van alle corporatie en tegen een specifieke peer-groep van vergelijkbare corporaties. Het CFV (2006, p.20) geeft aan dat een belangrijke handicap bij de vergelijking van bedrijfslasten tussen corporaties het feit is dat weinig inzicht bestaat in de aard en de omvang van de activiteiten die de corporaties hebben ondernomen. 22
Koolma (2009, p.317) geeft aan dat corporaties kosten nauwelijks feitelijk toerekenen aan activiteiten (‘activity-based costing’). Vergelijkingen vinden vooral plaats op basis van aantal woongelegenheden. Corporaties ondernemen echter ook andere activiteiten, afhankelijk van de taakopvatting. Deze taakopvatting verschilt per corporatie en daarmee ook de ondernomen activiteiten. Corporaties kunnen financiële resultaten bijvoorbeeld verbeteren door woningen te verkopen, waardoor waardeverliezen op grond, gebouwen en projectontwikkeling buiten beeld blijven (De Jong, p.34). Als activiteiten naar aard en omvang verschillen tussen corporaties zullen als gevolg daarvan ook de bedrijfslasten kunnen verschillen (CFV, 2006, p.20). Corporaties hebben veelal geen afwegingskader om de kosten te beoordelen op effectiviteit en efficiëntie. En een externe beoordeling wordt belemmerd door verschillende beleidsuitgangspunten en toerekeningen, waardoor een onderlinge vergelijking moeilijk te maken is. De laatste jaren zijn corporaties, de koepelorganisatie Aedes, toezichthouders (ministerie en CFV) en andere stakeholders (WSW, Woonbond, VTW, VNG) bezig met een helder definitieboek en het Corporatie Benchmark Centrum. De onderlinge vergelijkbaarheid wordt daardoor vergroot.
3.2 Uiteenzetting vastgoedexploitatie De operationele basis van elke corporatie is huurinkomsten incasseren en deze inkomsten weer inzetten voor beheer en onderhoud van het vastgoed. De vastgoed exploitatiekasstroom bestaat volgens de uitgangspunten van het CFV uit drie onderdelen. Huurinkomsten
Bestaan uit de gerealiseerde netto huurinkomsten, inclusief huurderving en huurkorting.
Personeelslasten
Het betreft de jaarlijks betaalde of toekomstige betaling van personeelsbeloning in de vorm van lonen en salarissen, sociale lasten (betaling aan de belastingdienst) en de pensioenlasten. Ook de bezoldiging van (gewezen)directeur(-bestuurders) en (gewezen) commissarissen inclusief betaling van sociale lasten en pensioenlasten maakt deel uit van de lonen en salarissen. De personeelsuitgaven zijn inclusief de personeelsuitgaven van de eigen technische dienst en de personeelsuitgaven die worden toegerekend aan leefbaarheidactiviteiten.
Bedrijfslasten
Het betreft zowel lasten die samenhangen met de exploitatie van het vastgoed (onroerende zaakbelasting, waterschapslasten en rioolrechten en verzekeringspremies), de kosten van leveringen en diensten aan bewoners (servicekosten), specifieke kosten als getroffen voorzieningen en de kosten die met de werkorganisatie samenhangen (ingehuurd personeel, algemene kosten, accountantskosten en dergelijke). Deze kosten zijn deels structureel van aard en deels meer incidenteel. Voorbeelden van deze laatste categorie zijn niet alleen advieskosten en aanloopkosten voor nieuwe projecten, maar ook de vorming van een voorziening voor bijvoorbeeld sloopkosten en verhuisvergoedingen. De bruto bedrijfslast is inclusief uitgaven aan leefbaarheid. De netto bedrijfslast exclusief deze uitgaven.
23
Onderhoudslasten
Bestaan uit kosten die direct verbonden zijn aan het in stand houden van het vastgoed. De kosten zijn objectgebonden. Het bestaat meestal uit reparatieonderhoud (naar aanleiding van klacht/verzoek klant), mutatie-onderhoud (opnieuw verhuurbaar maken) en planmatig onderhoud (voorziene onderhoud vanuit meerjarenonderhoudsplanning). Het gaat om de kosten inclusief onderhoud uitgevoerd door eigen personeel via de eigen onderhoudsdienst.
3. 3 Ontwikkeling van vastgoedexploitatie De exploitatiekasstroom verbetert elk jaar wel, mede door hogere huurinkomsten en lagere onderhoudslasten. De bedrijfslasten laten echter een stijging zien. Sectorbeeld t/m 2012, CFV, per verhuureenheid (x miljoen), eigen bewerking
huur bedrijfslasten onderhoudslasten
2008 4.729 -1.346 -1.475
2009 4.873 -1.385 -1.446
2010 5.038 -1.353 -1.328
2011 5.164 -1.391 -1.348
2012 5.337 -1.397 -1.306
exploitatiekasstroom
1.908
2.042
2.357
2.425
2.634
rente sector heffingen erfpacht VPB rentebaten overheidsbijdragen
-1.398 -31 -11 -76 209 17
-1.404 -29 -10 -98 159 26
-1.435 -30 -10 -21 145 16
-1.459 -42 -10 15 123 15
-1.513 -10 -9 -17 100 14
618
686
1.023
1.067
1.199
netto exploitatiekasstroom
Een kentering is er in 2012. Het eerste teken is dat de bedrijfslasten (zo goed als) gelijk blijven en niet meer worden gecorrigeerd met inflatie. Er is dus sprake van een reële besparing. Daarnaast verbetert de verhouding tussen de huur en de bedrijfslasten naar 26%. Met name de verhouding tussen de huur en de onderhoudslasten is flink gedaald. Het niveau en de ontwikkeling van de onderhoudslasten hangen sterk samen met de aard en de ouderdom van de voorraad en het (gewenste) kwaliteitsniveau van de woongelegenheden. Een deel van deze kosten heeft bovendien een sterk cyclisch karakter. Sectorbeeld t/m 2012, CFV, verhouding tot huur, eigen bewerking
huur bedrijfslasten als % van de huur onderhoudslasten als % van de huur exploitatielasten als % van de huur
2008 4.729 28%
2009 4.873 28%
2010 5.038 27%
2011 5.164 27%
2012 5.337 26%
31%
30%
26%
26%
24%
60%
58%
53%
53%
51%
24
De volgende stap is een echte daling van de bedrijfslasten. Corporaties komen dan ook in het nieuws met forse reorganisaties en ontslagronden. Gemiddeld wordt de komende jaren 20% op bedrijfslasten bespaard (Aedes, 2014). De urgentie tot bedrijfslastenreductie is in de gehele sector doorgedrongen na definitieve bekendmaking van de sectorale heffingen door de overheid, zoals de verhuurderheffing in 2012. Het BDO (2013) noemt dit als één van de positieve drijvers achter de verbeterde bedrijfslastenontwikkeling van corporaties. Het WSW (2014) geeft in haar trendanalyse 2014-2018 aan dat corporaties minder gaan uitgeven aan personeels- en bedrijfslasten. In de periode 2010-2013 bespaarden corporaties volgens het WSW (2014, p. 10) gemiddeld reeds € 38 per woning per jaar aan personeelslasten. In de periode 2013 tot en met 2015 nemen de personeelsuitgaven nog verder af, van gemiddeld € 747 tot € 718 per woning per jaar. In totaal is dit dus € 67 per woning per jaar lagere personele kosten (-8,5%). De overige bedrijfsuitgaven nemen in de periode 2012-2015 af met € 50 per woning per jaar (4,2%). Daarmee is dit het derde jaar op rij waarin corporaties hun geplande uitgaven voor bedrijfslasten en personele kosten naar beneden bijstellen.
3.4 Verklaring verschillen in ontwikkeling vastgoedexploitatie Het CFV geeft op basis van een analyse over de jaren 2000 tot en met 2003, vier redenen aan waarom bedrijfslasten tussen corporaties verschillen: - grotere corporaties (>15.000 eenheden) hebben hogere bedrijfslasten (CFV, 2005, p.21) - corporaties in stedelijke gebieden (randstad vs ruraal) hebben hogere bedrijfslasten (CFV, 2005, p.24) - corporaties met een hoge productie (nieuwbouw, sloop en verkoop) hebben hogere bedrijfslasten (CFV, 2005, p.27) - recent gefuseerde corporaties hebben hogere bedrijfslasten (CFV, 2005, p.28) Groter is duurder De omvang van de netto bedrijfslasten loopt tussen corporaties sterk uiteen. De bedrijfslasten van de kleinere corporaties liggen lager dan die van de grote corporaties. De toename van de netto-bedrijfslasten in de jaren 2000 tot en met 2003 is het laagst voor corporaties met 10.000 - 15.000 woongelegenheden (25,4%) en het hoogst voor corporaties met 15.000 - 20.000 woongelegenheden (45,9%). Gesommeerd voor de jaren 2000 tot en met 2003 is sprake van een beperkt positief verband tussen de gemiddelde netto bedrijfslasten en de grootte van de corporatie. Corporaties met minder dan 10.000 woongelegenheden hebben per woning lagere lonen en salarissen dan het gemiddelde van de sector. De overige netto bedrijfslasten liggen bij corporaties met meer dan 15.000 woongelegenheden aanmerkelijk hoger (circa € 100,- per woning in 2003) dan het landelijke gemiddelde per woning. Ook het BDO (2013, p.15) concludeert dat de personeelskosten circa 43% van de totale bedrijfslasten zijn. Bij (middel)grote corporaties liggen de personeelskosten gemiddeld 15% hoger dan bij corporaties met 5000 VHE of minder. Stedelijker is duurder
25
Corporaties in de regio (Groningen, Friesland, Drenthe, Overijssel en Gelderland) hebben lagere bedrijfslasten vergeleken met corporaties in de Randstad. Naarmate er sprake is van een hogere stedelijkheid zijn de netto bedrijfslasten (beperkt) hoger. De netto bedrijfslasten zijn het hoogst in de grootstedelijke gebieden. De afstand tot de overige corporaties is in de jaren tot en met 2003 wel geringer geworden. Van de vier grote steden heeft Rotterdam de hoogste netto bedrijfslasten en de stad Utrecht de laagste. Provinciaal scoort de provincie Groningen in 2003 het laagst. De hoogste netto bedrijfslasten zijn voor rekening van de corporaties in Zuid-Holland. De hoogste stijging in de drie jaren tot en met 2003 deed zich voor in de provincies Overijssel (47,3%) en Flevoland (46,9%). Zeeland scoorde met 16,8% het laagst. Deze ontwikkeling is ook deels te verklaren doordat provinciale corporaties vaak kleiner zijn dan in de grote steden. En daardoor dus lagere kosten hebben. Het BDO (2013, p.16) stelt dat corporaties is stedelijke gebieden meer leefbaarheidsproblematiek hebben en daardoor ook meer wijkbeheerders en huismeesters op de loonlijst hebben. Ook zijn er in steden meer mutaties van woningen, waardoor de corporatie meer handelingen heeft. Met name corporaties met meer dan 10.000 woningen en werkzaam in stedelijke gebieden vertonen hoge leefbaarheidskosten per eenheid (p.19). Volgens het BDO is de verklaring dat er een grotere diversiteit aan bewoners in stedelijke gebieden zijn, alsmede de complexere sociale dynamiek in de wijken (p.29). Productiever is duurder Er is sprake van een positieve relatie tussen de hoogte van de netto bedrijfslasten en de omvang van de productie van corporaties. Productie is volgens het CFV (2005) het totaal van het aantal nieuw gebouwde huur- en koopwoningen en het aantal gesloopte en verkochte woningen. Indien de productie beperkt blijft tot minder dan 100 woongelegenheden, liggen de bedrijfslasten lager dan van corporaties met een productie van meer dan 1.500 woongelegenheden. BDO (2014, p.28) verklaart dit door dat bij minder productie er ook minder inhuur van expertise (projectontwikkelaars, verkoopmanagers, etc) nodig is en er meer aandacht is voor primaire processen. Fusie is duurder De netto bedrijfslasten van corporaties die in de periode 2000 tot en met 2003 zijn gefuseerd, liggen per woongelegenheid hoger dan die van de overige corporaties. Het niveau van de bedrijfslasten van de gefuseerde corporaties met meer dan 20.000 woongelegenheden ligt in 2003 het hoogst. Ten opzichte van alle corporaties (inclusief de gefuseerde corporaties) is dat bijna 19% hoger. Ook Koolma (2009) concludeert dat behalve de directe kosten van het fusieproces, in de meeste gevallen het niveau van de organisatiekosten in de jaren na fusie structureel hoger ligt. BDO (2013, p.27) geeft ook aan dat er nauwelijks dat synergievoordelen zichtbaar worden bij fusies tussen corporaties. Overwegend wordt iedereen geplaatst ná integratie, worden er baangaranties afgegeven en vindt afvloeiing overwegend plaats via natuurlijk verloop. Het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL, 2013, p.4) concludeert dat gefuseerde corporaties gemiddeld genomen hogere bedrijfslasten hebben dan niet-gefuseerde corporaties. Echter, het PBL concludeert dat niet de fusie de oorzaak is van deze hogere 26
kosten. Ook vóór de fusie hadden deze corporaties gemiddeld genomen al hogere lasten. De oorzaak voor hogere bedrijfslasten bij woningcorporaties moet volgens het PBL gevonden worden in andere kenmerken, zoals mogelijkerwijs in de bedrijfscultuur of de manier waarop de organisatie is ingericht.
9) Verklaringen voor verschillen tussen corporaties: Uit onderzoek blijken vier andere variabelen (grootte, stedelijk, productie, fusie) verklarend te zijn voor de performance van de vastgoedexploitatie. Naast de bedrijfscultuur moeten deze aspecten meegenomen worden in dit onderzoek.
3.5 Conclusie Het speelveld van woningcorporaties is de afgelopen 20 jaar onderhevig aan veranderingen. Extern hebben corporaties te maken met een veranderende maatschappelijke context, wisselende politieke opvattingen en bijbehorende wetgeving. Intern verbreden corporaties hun taakopvatting. De bedrijfslasten stijgen, de huurinkomsten stijgen en de onderhoudslasten dalen. De mate waarin de vastgoedexploitatie zich ontwikkelt is onder andere afhankelijk van grootte, werkgebied, productiviteit en recente fusie van de corporatie. Dit onderzoek houdt rekening met deze factoren en richt zich vervolgens op de invloed van de bedrijfscultuur op de ontwikkeling van de vastgoedexploitatie.
27
Hoofdstuk 4 Onderzoeksmethode Het onderzoek wordt gekwalificeerd als een toetsend onderzoek. Als eerste worden uit algemene literatuur kenmerken van bedrijfscultuur gegeven. Deze kenmerken worden gekoppeld aan de verschillende cultuurtypes van woningcorporaties. Aan elk cultuurtype worden veronderstellingen gekoppeld over hoe deze bedrijfscultuur de vastgoedexploitatie van een woningcorporatie beïnvloedt. Deze veronderstelling wordt getoetst aan de financiële kengetallen van de vastgoedexploitatie van individuele corporaties die het CFV jaarlijks publiceert. Elk cultuurtype zou andere verbanden kunnen aantonen in de vastgoedexploitatie. Om dit aan te tonen wordt kwantitatief onderzoek gedaan. Via een regressie analyse worden verbanden en/of verschillen aangetoond. Het gaat daarbij om de richting en sterkte van de samenhang van het cultuurtype (onafhankelijke variabele) en de vastgoedexploitatie (afhankelijke variabelen). Het onderzoek is grofweg in twee onderzoeksthema’s in te delen: de cultuurtypering van een corporatie op basis van een digitale enquête uitgezet onder individuele corporaties én de vastgoedexploitatie van individuele corporaties op basis van CFV data.
4.1 Onderzoeken van cultuurtype Het theoretische kader van hoofdstuk 2.3 levert onderzoeksmethoden op om de bedrijfscultuur te kunnen typeren. Harrison (1972) heeft voor het meten van de bestaande cultuur en het beschrijven van de gewenste cultuur een vragenlijst ontwikkeld. Met deze vragenlijst kan de sterkte van de vier cultuurtypen worden gemeten. Handy neemt deze vragen ook op in zijn onderzoek in 1976 en 1988 naar de verschillende managementstijlen bij een bepaalde bedrijfscultuur. In 1976 is dat een vragenlijst met vijftien vragen en in 1988 een kortere vragenlijst met negen vragen. Harrison (1992) stelt vervolgens opnieuw een vragenlijst op van vijftien vragen. De nieuwe vragenlijst is op een aantal punten aangepast en zes vragen zijn helemaal vernieuwd. Uit deze vragenlijst halen Cameron & Quinn (1999) de vragen voor hun model van de concurrerende waarden. Het model staat bekend als het “Organizational Culture Assesment Instrument” (OCAI). De vragenlijst wordt in die onderzoeken twee keer gebruikt. Eén keer om te bepalen hoe de respondent denkt over de huidige cultuur van de organisatie en één keer om de gewenste cultuur te beschrijven. Dreimüller heeft in het eerste jaar (2003) voor het cultuuronderzoek bij corporaties gebruik gemaakt van de vragenlijst van Cameron en Quinn. Daarbij bleek dat de vragenlijst niet goed voldeed. De terminologie was niet altijd duidelijk, de keuzevragen waren door hun lengte lastig te beantwoorden en specifieke kenmerken van de Europese cultuur ontbraken (Dreimuller, 2008, p.14). De vragenlijst is daarop aangepast en in 2004 en 2005 gebruikt. Dezelfde vragenlijst is gebruikt voor het onderzoek in 2006. De vragenlijst van Dreimuller bestaat uit 16 vragen bij vier invalshoeken (totaal 64 stellingen). De invalshoeken zijn: de organisatie, de leiding, de mensen en de besluitvorming. Dit wordt bevraagd voor de situatie nu en de gewenste situatie (2 x 64 = 128 vragen).
28
Dreimüller deed met name onderzoek naar de verandering van het huidig naar een gewenst cultuurtype. En de managementstijl die daar bij past. De vragenlijst is daarom voor het doeleinde van dit onderzoek te uitgebreid. De vragenlijst geeft mogelijk wel een sterker beeld van de bedrijfscultuur, maar kan respondenten ook afschrikken om mee te doen. Tevens legt dit onderzoek de nadruk op de financiële prestaties van woningcorporaties en niet op de managementstijlen om tot een cultuuromslag te komen. Dit onderzoek maakt daarom gebruik van het oorspronkelijke OCAI model om zo op hoofdlijnen de bedrijfscultuur te bepalen. Het OCAI model gebruikt 4 vragen bij zes invalshoeken (totaal 24 stellingen). De invalshoeken zijn: de dominante kenmerken, de leiding, het personeelsmanagement, het bindmiddel van de organisatie, de strategische accenten en de succescriteria. Dit wordt bevraagd voor de situatie nu en de gewenste situatie (2 x 24 = 48 vragen). Per invalshoek zijn 4 stellingen waar de respondent 100 punten over kan verdelen. Elke vraag verwijst naar een andere organisatiecultuur en krijgt daarmee relatief veel of weinig punten. De punten worden bij elkaar opgeteld om te bepalen of een corporatie relatief veel of weinig associatie heeft met een bepaald cultuurtype. De vragenlijst bestaat niet uit keuzevragen, maar beoordelingsvragen. Die beoordeling geeft een indicatie hoe de vier cultuurtypen worden gewaardeerd. De vraag bestaat uit een een aantal woordassociaties. De woordassociaties refereren naar kernwaarden die horen bij een cultuurtype. Dit zorgt dat een corporatie scoort op de x en y as. Zo ontstaat er een spinnenweb. Een corporatie scoort namelijk nooit volledig in 1 kwadrant, maar zal vanaf het middelpunt van de assen een bepaald sterkte laten zien per kwadrant.
4.2 Onderzoeken van de vastgoedexploitatie Vervolgens wordt het cultuurtype verbonden aan de financiële prestaties van de corporatie. De resultaten worden in het onderzoek geanonimiseerd, zodat individuele scores niet publiekelijk bekend zijn. De financiële prestatie per corporatie is publieke informatie te downloaden van de website van het CFV. Deze informatie bestaat o.a. uit: -
Aantal verhuurbare eenheden Aantal FTE Lening portefeuille Woningtype, bouwjaar en woningwaardering Mutatiegraad, huurderving, huurprijs en toewijzingen. Personeelslasten, onderhoudslasten en bedrijfslasten Uitgaven leefbaarheid Aantallen renovatie, sloop en nieuwbouw Verkoop en aankoop Operationele kasstroom en investeringskasstroom 29
-
Stichtingskosten Rentedekkingsgraad en loan to value Bedrijfswaarde, volkhuisvestelijke exploitatiewaarde en WOZ-waarde Levensduur en restwaarde Waarde grondposities Marktrisco’s
Deze informatie wordt meestal uitgedrukt in een gemiddelde per verhuurbare eenheid (inclusief parkeerplaatsen en bedrijfsruimten) of per gemiddelde woongelegenheid (zelfstandige woningen en onzelfstandige woningen). Dit onderzoek gebruikt de beschikbare informatie om de algemene kenmerken van de corporatie te achterhalen (onder andere werkgebied, aantal VHE, aantal FTE en productiviteit) en om de vastgoedexploitatie te bepalen (huurinkomsten, onderhoudslasten, personeelslasten en bedrijfslasten).
4. 3 Nauwkeurigheid In elk onderzoek naar subjectieve kenmerken die bijvoorbeeld samenhangen met bedrijfscultuur, is nauwkeurigheid van belang. Ten eerste om op betrouwbare wijze de bedrijfscultuur te meten. Ten tweede is het oppassen correlatie tussen de twee onderzoekthema’s te verwarren met causaliteit. Het oorzakelijke verband kan namelijk ook komen door factoren die buiten dit onderzoek liggen.
Betrouwbaarheid De enquête wordt uitgezet onder corporatiemedewerkers. De enquête kan door verschillende rollen binnen de corporatie worden ingevuld. Er is kans op een bias in de antwoorden. Dit heeft te maken met de subculturen (zie paragraaf 2.1). Een projectontwikkelaar, vakman, communicatie-adviseur of verhuurmedewerker kunnen allemaal een net iets andere beleving hebben van de bedrijfscultuur. In de inleidende tekst van de enquête is daarom specifiek benoemd dat de vragen niet gaan over het eigen team of de afdeling, maar over de gehele corporatie. Correlatie Er zijn meer redenen waarom de financiële prestaties van corporaties verschillen (zie paragraaf 3.4). Die aspecten, zoals werkgebied, grootte, productiviteit en fusie moeten eerst worden getoetst om te bepalen of dit invloed heef op de andere onderzoeksresultaten. Bij regressie-analyse kan gebruik worden gemaakt van een variabele die alleen 0 of 1 kan aannemen in geval van wel of niet aanwezig. Dit doet men door gebruik te maken van dummy variabelen. Want in een regressie-analyse wordt (normaliter) alleen gebruik gemaakt van variabelen op interval of ratio niveau. Door deze dummy variabelen te toetsen, kunnen verschillen in de performance van de vastgoedexploitatie niet per ongeluk worden verbonden aan het effect van andere variabelen. Hoe groter de steekproef des te kleiner de kans dat het verschil of de samenhang op toeval berust. Een kleine steekproef is over het algemeen minder dan 25 respondenten (Baarda et al, 2010, p94 en 105). Bij minder dan 25 respondenten wordt gebruik gemaakt van nonparametrische toetsen.
30
In dit onderzoek wordt de manier waarop een corporatie is georganiseerd niet meegenomen. Denk bijvoorbeeld aan managementlagen, indeling in bedrijfsonderdelen, eigen of externe onderhoudsbedrijven, makelaardij en projectontwikkelingstak. Deze aspecten worden niet middels dummy variabelen meegenomen in de analyse.
31
Hoofdstuk 5 Onderzoeksresultaat In mei 2015 is de enquête ‘onderzoek bedrijfscultuur’ per mail verstuurd naar 47 corporaties. De respons was 28%. 13 corporaties hebben de vragenlijst ingevuld. Daarvan staan van 12 corporaties ook de gegevens in CFV database. Van 1 corporatie zijn de gegevens niet opgenomen in de database in verband met verstevigd toezicht en saneringssteun waardoor de cijfers niet worden gepubliceerd. De steekproef bestaat daardoor uit 12 corporaties. 5.1 Algemene kenmerken onderzoeksgroep De corporaties in de steekproef hebben ruim 385.000 huurwoningen in bezit. Het zijn onder andere 6 grote herstructureringscorporaties. De corporaties zijn actief in werkgebieden als Amsterdam, Rotterdam en Utrecht. Maar ook de Veluwe, Rijnstreek, Drenthe en Friesland. Bij deze corporaties zijn ruim 4.500 FTE werkzaam. De vastgoedexploitatie bestaat uit huurinkomsten, onderhoudslasten en bedrijfslasten (bijlage 3). De gemiddelde huurprijs per maand van de corporaties in de steekproef, stijgt tussen 2009 en 2012 van 410 euro per huurwoning naar 440 euro per huurwoning. De gemiddelde personeelslasten per VHE stijgen tussen 2009 en 2012 van 697 euro naar 779 euro per VHE. De gemiddelde onderhoudslasten per VHE exclusief eigen personeel dalen van 1431 euro naar 1298 euro per VHE. De gemiddelde netto bedrijfslast (exclusief leefbaarheid) daalt tussen 2009 en 2012 van 1382 euro naar 1333 euro per VHE. De gemiddelde uitgaven aan leefbaarheid per VHE dalen tussen 2009 en 2012 van 130 euro naar 106 euro per VHE. De netto kasstroom groeit tussen 2009 en 2012 van 1850 euro naar 2500 euro per VHE.
5.2 Resultaten algemene verschillen tussen corporaties Er zijn in hoofdstuk 3.3 vier aspecten vastgesteld die verklarend kunnen zijn voor de performance van de vastgoedexploitatie. Deze variabelen worden getoetst in de steekproef van 12 corporaties. Per variabele wordt een nominaal meetniveau (namelijk 0 of 1) toebedeeld aan de corporatie indien het aspect wel of niet van toepassing is.
Groter is niet duurder De hypothese is dat grotere corporaties (>15.000 eenheden) hogere bedrijfslasten hebben. In de steekproef hebben 8 van de 12 corporaties meer dan 15.000 eenheden. Het betreft een verschil vraag, met een onafhankelijke variabele grootte (meer of minder dan 15.000) en de afhankelijke variabele netto bedrijfslasten (in 2012). Er wordt een Mann Witney U-test gehanteerd, omdat de steekproef kleiner is dan 25 en de onafhankelijke variabele nominaal is. De hypothese wordt niet verworpen (bijlage 4), dit betekent dat in deze steekproef er geen verschil is tussen de bedrijfslasten van grote of kleine corporaties. Ook de toename van bedrijfslasten verschilt niet tussen grote en kleine corporaties.
Stedelijker is niet duurder
32
De hypothese is dat naarmate er sprake is van een hogere stedelijkheid, de netto bedrijfslasten (beperkt) hoger zijn. In de steekproef zijn 7 van de 12 corporaties te typeren als stedelijke corporaties. Corporaties hebben in sommige gevallen een verspreid werkgebied met zowel activiteiten in steden als in de regio. Om te bepalen of een corporatie stedelijk is, wordt de referentiegroep van het CFV gehanteerd. De referentiegroep ‘Rf03 grote herstructureringscorporaties’ staat in dit onderzoek gelijk aan stedelijk. Het betreft een verschil vraag, met een onafhankelijke variabele de stedelijkheid (randstad of regio) en de afhankelijke variabele netto bedrijfslasten (in 2012). De Mann Witney U-test wordt gehanteerd omdat de steekproef kleiner is dan 25 en de onafhankelijke variabele nominaal is. De hypothese wordt niet verworpen (bijlage 4), dit betekent dat in deze steekproef er geen verschil is tussen de bedrijfslasten van corporaties in stedelijke of juist regionale werkgebieden. Ook de toename van de bedrijfslasten (index 2009-2012) verschilt niet.
Productiever is niet duurder De hypothese is dat indien de productie beperkt blijft tot minder dan 100 woongelegenheden, de bedrijfslasten lager liggen dan van corporaties met een productie van meer dan 1.500 woongelegenheden. Het betreft een verschil vraag, met een onafhankelijke variabele productiviteit (1 is minder dan 100, 2 is tussen de 100 en de 500, 3 is tussen de 500 en de 1500, 4 is meer dan 1500) en de afhankelijke variabele netto bedrijfslasten (in 2012). De Kruskal-Wallistoets wordt gehanteerd, omdat de steekproef kleiner is dan 25 en de onafhankelijke variabele ordinaal is. De hypothese wordt niet verworpen (bijlage 4), dit betekent dat in deze steekproef er geen verschil is tussen de bedrijfslasten van productieve of minder productieve corporaties. Ook de toename van de bedrijfslasten (index 2009-2012) toont geen verschil.
Fusie is niet duurder De hypothese is dat de bedrijfslasten van corporaties die de afgelopen drie jaar zijn gefuseerd, hoger liggen per woongelegenheid dan die van de overige corporaties. In de steekproef hebben 3 van de 12 corporaties tussen 2009 en 2012 een fusie meegemaakt. Het betreft een verschil vraag, met een onafhankelijke variabele gefuseerd (ja/nee) en de afhankelijke variabele netto bedrijfslasten (in 2012). De Mann Witney U-test wordt gehanteerd omdat de steekproef kleiner is dan 25 en de onafhankelijke variabele nominaal is. De hypothese wordt niet verworpen (bijlage 4), dit betekent dat in deze steekproef er geen verschil is tussen de bedrijfslasten van wel of niet recent gefuseerde corporaties. Ook de toename van de bedrijfslasten (index 2009-2012) is niet verschillend tussen wel of niet recent gefuseerde corporaties.
33
5.3 Resultaten meting bedrijfscultuur De 13 corporaties die de vragenlijst hebben ingevuld laten voornamelijk intern gerichte bedrijfscultuur zien. De vragen met betrekking tot de familie- en hiërarchie cultuur krijgen hoge scores. De wens is er om te verschuiven naar een bedrijfscultuur met kenmerken van de adhocratie cultuur. Oftewel meer veranderingsbereidheid en innovatie. Dit gaat dan vooral ten koste van de hiërarchie cultuur, waarin stabiliteit en beheersbaarheid uitgangspunt zijn.
Totaal Flexibiliteit 35 30 Informeel
25
gericht op innovatie
20 15 10 5 Intern
Extern
0
Familie Adhocratie Markt Hierarchie
NU 31 22 14 33
Gewenst 34 26 16 24
Markt gericht
Hierarchies
Stabiliteit HUIDIG
WENS
5.4 Resultaten bedrijfscultuur en kenmerken vastgoedexploitatie Per cultuurtype worden de hypothesen zoals opgesteld in hoofdstuk 2.4 getoetst in de steekproef van 12 corporaties. Indien er een samenhang tussen de variabelen wordt vastgesteld, staan in bijlage 5 de bijbehorende statistische tabellen.
Familiecultuur en financiële prestaties Meer FTE •
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op familiecultuur, hebben niet significant meer FTE.
Hogere personeelslasten per VHE •
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op familiecultuur, hebben geen significant hogere personeelslasten. Ook hebben ze geen hogere stijging van de personeelslasten over afgelopen 4 jaar dan corporaties met lage scores op de familiecultuur.
34
Hogere onderhoudslasten per VHE, met name klachtenonderhoud •
•
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op familiecultuur, hebben geen significant hogere onderhoudslasten. Ze hebben ook geen hogere stijging de afgelopen 4 jaar. Er is ook geen significant verband tussen hoge scores op de familiecultuur en hogere uitgaven aan klachtenonderhoud in het bijzonder.
Huurinkomsten lager • • • •
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op familiecultuur, hebben geen significant lagere gemiddelde huur. Geen significant lager benutting van het de maximaal redelijke huur. Oftewel de huidige huur ten opzichte van de maximale huur die wettelijk gevraagd mag worden. Geen significant lagere verhouding huur ten opzichte van WOZ Geen significant lagere huurstijging afgelopen 4 jaar
Adhocratie cultuur en financiële prestaties Hogere huurinkomsten •
• • •
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op adhocratie cultuur, hebben een significant lagere gemiddelde huur de afgelopen vier jaar (r=0,63, sig 0,027). De hypothese was dat de gemiddelde huur juist hoger zou liggen. Geen significant lager benutting van het de maximaal redelijke huur. Oftewel de huidige huur ten opzichte van de maximale huur die wettelijk gevraagd mag worden. Geen significant hogere verhouding huur ten opzichte van WOZ Geen significant hogere huurstijging afgelopen 4 jaar
Hogere bedrijfslasten •
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op adhocratie cultuur, hebben geen lagere bedrijfslasten. Ook geen hogere of lagere stijging de afgelopen 4 jaar.
Opvallend is dat corporaties die hoge scores geven aan de vragen op adhocratie cultuur, wel significant hoger klachtenonderhoud hebben (r=0,63, sig 0,028)
Doelcultuur en financiële prestaties Hogere huurinkomsten • • • •
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op doel cultuur, hebben geen significant hogere gemiddelde huur. Geen significant lager benutting van het de maximaal redelijke huur. Oftewel de huidige huur ten opzichte van de maximale huur die wettelijk gevraagd mag worden. Geen significant hogere verhouding huur ten opzichte van WOZ Geen significant hogere huurstijging afgelopen 4 jaar 35
Lagere bedrijfslasten •
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op doel cultuur, hebben wel significant lagere bedrijfslasten in 2012. Maar geen sterk verband (0,61 in plaats van >0,80, sig 0,035). Echter, dit kan ook toeval zijn want de bedrijfslasten in 2011 (net niet significant) en 2010 en 2009 zijn niet significant. Ook de toename tussen 2009 en 2012 is niet significant anders bij hogere scores op de vragen met betrekking tot de doelcultuur.
Hiërarchie cultuur en financiële prestaties Lagere onderhoudslasten •
Corporaties die hoge scores geven aan de vragen op hiërarchie cultuur, hebben geen lagere onderhoudslasten. Ook geen hogere of lagere stijging de afgelopen 4 jaar
Lagere bedrijfslasten •
Geen significant lagere bedrijfslasten, ook niet index stijging afgelopen 4 jaar
Hogere personeelslasten •
Geen significant hogere personeelslasten, ook niet index stijging afgelopen 4 jaar
5.5 Conclusie Onderzoek bij 12 corporaties toont aan dat corporaties met een adhocratie cultuur, een gemiddeld lagere huur hebben dan corporaties met een ander cultuurtype. Uit de theorie zou worden verwacht dat de huur juist hoger ligt omdat dit type corporatie de hogere huurinkomsten zou inzetten voor externe profilering en innovatie. Een mogelijke verklaring is dat externe profilering op bijvoorbeeld betaalbaarheid juist wordt versterkt door een gemiddeld lagere huurprijs. Tevens wordt er meer uitgegeven aan klachtenonderhoud. Een verklaring zou kunnen zijn dat de corporatie meer naar buitenwereld gericht is en er daardoor meer op verzoek van huurder wordt gehandeld. Corporaties met een doelcultuur leggen de nadruk op concurrerend zijn. Een bevestigende uitkomst is dan ook dat corporaties met dit cultuurtype lagere bedrijfslasten hebben. De kleine steekproef is waarschijnlijk de reden dat er verder geen significant verschil of samenhang is tussen corporaties. Of de conclusie moet worden getrokken dat de bedrijfscultuur niet direct invloed heeft op de financiële performance van de vastgoedexploitatie.
36
Hoofdstuk 6 Slotbeschouwing en vervolgonderzoek Het speelveld van woningcorporaties is de afgelopen 20 jaar onderhevig aan veranderingen. Extern hebben corporaties te maken met een veranderende maatschappelijke context, wisselende politieke opvattingen en bijbehorende wetgeving en een economische crisis die de vastgoedmarkt flink raakt. Intern verbreden corporaties hun taakopvatting van beheer van sociale huurwoningen naar complexe projectontwikkeling en van sociale huurders naar risicovol commercieel vastgoed en ambitieuze maatschappelijke projecten. De bedrijfsvoering veranderde mee met zijn tijd. De bedrijfslasten stegen, de huurinkomsten stegen en de onderhoudslasten daalden. Corporaties sturen, mede door de verslechtering van hun financiële positie, scherper op hun vastgoedexploitatie. Er blijken grote verschillen tussen corporaties onderling, terwijl hun kerntaak hetzelfde is: goede huurwoningen voor mensen met een laag inkomen. Dit onderzoek draagt bij aan het verklaren van de verschillen tussen corporaties. Naast de harde kant van de corporatie, zoals het aantal woningen of de productiviteit, is er een zachte kant van de corporatie dat zorgt voor sterk uiteenlopende keuzen bij de uitvoering van de kerntaak. De bedrijfscultuur is een belangrijke drijver achter beleidsmatige afwegingen, de manier van aansturing en wijze van organiseren.
Bedrijfscultuur De bedrijfscultuur is een sociaal gestructureerd kenmerk van de organisatie dat kan worden gezien als het sociale bindmiddel en het karakter van een organisatie. Het verbetert de onderlinge communicatie, vormt een gezamenlijke betrokkenheid en identiteit en verduidelijkt de toekomstvisie. Organisaties verschillen in bedrijfscultuur omdat vanuit de normen en waarden van een ieder, andere compromissen voortkomen om met elkaar en met anderen om te gaan. Een (nieuw) individu voegt zich dan naar dit reeds bestaande gedrag. In de managementliteratuur is bedrijfscultuur een van de verklarende factoren waarom sommige ondernemingen succesvoller zijn dan andere ondernemingen. De managementpraktijk wordt vanaf de vorige eeuw steeds meer ingekleurd met niet-financiële aspecten. Personeel wordt minder als een productiemiddel gezien, maar als onderdeel van het succes van een onderneming. De balans tussen de harde en zachte kant van de organisatie blijkt, afhankelijk van economische, technologische en maatschappelijke ontwikkelingen, telkens te verschuiven. Een onderneming probeert de juiste afstemming te vinden tussen harde organisatiefactoren (zoals planning, rapportages, systemen) en zachte organisatiefactoren (zoals managementstijl, samenwerken, vertrouwen). Elke organisatie vindt een andere balans en daardoor ook een andere mate van succes. Zo zijn er ondernemingen die meer intern gericht zijn dan extern gericht. Of die meer nadruk leggen op stabiliteit en beheersbaarheid dan marktgerichtheid en flexibiliteit. Het model van Cameron en Quinn (subvraag 1) bestaat uit een horizontale as waarin intern gericht (eigen organisatie) tegenover extern gericht (marktgericht) staat. Op de verticale as staat stabiliteit (beheersbaar) tegenover flexibiliteit (vrijheid van handelen). Een bijbehorende vragenlijst positioneert organisaties in de vier kwadranten. Vanuit de vier assen worden vier cultuurtypen onderscheiden met elk zijn eigen kenmerken (subvraag 2). De familiecultuur is gericht op de interne organisatie waarin men in teamverband werkt en vrijheid van handelen 37
kent. De hiërarchie cultuur is ook gericht op de interne organisatie, maar heeft juist een geformaliseerde werkomgeving om processen beheersbaar te houden. De adhocratie cultuur is gericht op de externe profilering en individuele taken met daar in veel flexibiliteit om innovatief en toonaangevend te zijn. De marktcultuur is ook gericht op externe profilering, maar wil een duidelijk doel bereiken door competitief te zijn en grip te houden op de wijze van uitvoering. Van 2003 tot 2006 heeft Dreimüller een cultuuronderzoek uitgevoerd bij 136 woningcorporaties. Het model van Dreimüller is op het model en de cultuurtypering van Cameron en Quinn gebaseerd. Dreimüller heeft het specifiek van toepassing gemaakt op de woningcorporaties. Het model wordt aan de hand van de bedrijfsprocessen van corporaties, zoals vastgoedactiviteiten (bouwen, beheren, verhuren) en organisatie activiteiten (maatschappelijke prestaties en personeelsmanagement) verder verfijnd. Corporaties komen van geformaliseerde en gestructureerde organisaties (hiërarchie cultuur) met een sterke betrokkenheid in een vriendelijke werkomgeving (familie cultuur). De veranderende omgeving (economie, maatschappij en politiek) zorgt er voor dat corporaties meer richting een adhocratie- en marktcultuur bewegen. Oftewel, een beweging van interne gerichtheid (beheersbaarheid) naar externe gerichtheid (flexibiliteit). De 12 corporaties in dit onderzoek laten ook een voornamelijk intern gerichte bedrijfscultuur zien. Kenmerken van de familie- en hiërarchie cultuur krijgen hoge scores. De wens is om te verschuiven naar een bedrijfscultuur met kenmerken van de adhocratie cultuur. Oftewel meer veranderingsbereidheid en innovatie. Dit gaat dan vooral ten koste van de hiërarchie cultuur, waarbij het juist gaat om beheersbaarheid en stabiliteit. Deze verandering is al te merken aan de wijze waarop reorganisaties worden ingezet in de corporatiesector. De schotten tussen vestigingen en/of bedrijfsprocessen worden afgebroken (‘ontschotten’) en er wordt meer projectmatig gewerkt in een matrixachtige organisatie. Voorbeelden zijn multidisciplinaire wijk- en procesteams, interne projectgroepen en vastgoedontwikkelingsprocessen die ‘lean en agile’ zijn in open samenwerking met partijen uit de hele productieketen.
Vastgoedexploitatie De vastgoedexploitatie van woningcorporaties (subvraag 4) bestaat uit de huurinkomsten die worden ingezet voor onderhoud, personeel en bedrijfslasten. Corporaties sturen, mede door de verslechtering van hun financiële positie, scherper op hun vastgoedexploitatie. Ze realiseren hogere huren (o.a. boveninflatoir huurbeleid), lagere bedrijfslasten (door heroriëntatie taakopvatting) en een meer gericht onderhoudsbeleid. Onderhoudslasten namen in 2012 af met 3% en het aantal FTE nam af met 1,5% bij een redelijk gelijkblijvende omvang van het aantal verhuureenheden. Corporaties verwachten de komende jaren ook minder personeels- en bedrijfslasten. In de periode 2010-2013 bespaarden corporaties gemiddeld € 38 per woning per jaar aan personeelslasten. In de periode 2013 tot en met 2015 nemen de personeelsuitgaven nog verder af (-8,5%). De overige bedrijfsuitgaven nemen in de periode 2012-2015 af met € 50 per woning per jaar (-4,2%). Onderling verschillen corporaties in deze ontwikkeling van de vastgoedexploitatie (subvraag 5). Grotere corporaties (>15.000 eenheden) hebben hogere bedrijfslasten. Corporaties in stedelijke gebieden (randstad vs ruraal) hebben hogere bedrijfslasten. Corporaties met een
38
hoge productie (nieuwbouw, sloop en verkoop) hebben hogere bedrijfslasten. Tot slot hebben recent gefuseerde corporaties hogere bedrijfslasten. Nu we deze ontwikkeling bij corporaties zien, kunnen we de hoofdvraag van dit onderzoek beantwoorden. Welk verband is er tussen het type bedrijfscultuur van een corporatie en de performance van de vastgoedexploitatie? Om dit te toetsen zijn voor de vier cultuurtypen hypothesen opgesteld (subvraag 3) hoe de kenmerken van dit cultuurtype van invloed kunnen zijn op hoogte van de huurinkomsten, personeelslasten, bedrijfslasten en onderhoudslasten. Samenhang bedrijfscultuur en vastgoedexploitatie Onderzoek bij 12 corporaties toont aan dat corporaties met een marktcultuur ook lagere bedrijfslasten hebben. Deze bedrijfscultuur is meer gericht op het verwezenlijken van doelen met een stevige nadruk op concurrerend zijn. Dan is te verwachten dat de bedrijfslasten lager zijn. Omdat hoge bedrijfslasten geen concurrerende prijsstelling oplevert. Daarnaast blijkt uit dit onderzoek dat corporaties met een adhocratie cultuur, een gemiddeld lagere huur hebben en meer uitgeven aan klachtenonderhoud dan corporaties met een ander cultuurtype. Deze bedrijfscultuur is gericht op flexibiliteit en externe profilering. Een verklaring zou kunnen zijn dat de corporatie meer naar de buitenwereld gericht is en er daardoor meer op verzoek en in het belang van de huurder wordt gehandeld. Dit is ook in lijn met corporaties die meer klantgericht willen worden door bijvoorbeeld huurders intensief te betrekken bij beleidsmatige afwegingen. Consequentie daarvan kan zijn dat de huurontwikkeling afneemt en het onderhoudsbudget toeneemt. Hoe dan ook laat dit minder ruimte over aan activiteiten buiten de kerntaak. Want goede huurwoningen betekent goed onderhoud en huurwoningen voor lage inkomens betekent betaalbare huurprijzen. De hoofdvraag van dit onderzoek is daarmee deels beantwoord. Er is een verband tussen het type bedrijfscultuur van een corporatie en de performance van de vastgoedexploitatie. De kleine steekproef zorgt er echter voor dat er geen algemeen toepasbare conclusies kunnen worden getrokken. Dreimüller heeft 3 jaar uitgetrokken om voldoende respons te ontvangen (136 corporaties). Mijn onderzoek toont wel aan hoe bepaalde hypothesen getoetst kunnen worden om verklaringen te vinden voor verschillen tussen de vastgoedexploitatie van corporaties aan de hand van het type bedrijfscultuur. Een vervolgonderzoek zou op twee manieren kunnen plaatsenvinden: een verbreding door de hypothesen te toetsen aan een grotere steekproef of een verdieping door kwalitatief onderzoek bij deze twaalf corporaties. Een kwalitatief onderzoek biedt methodes zoals een diepte interview om verklaringen te vinden. Daarmee krijgt een vervolgonderzoek een antropologische benadering in plaats van de management benadering in dit onderzoek. Want alleen vanuit modellering en statistiek kunnen onvoldoende nuances worden gehaald om de ‘zachte’ organisatie van een corporatie 1 op 1 te verbinden aan de ‘harde’ organisatie.
39
BIJLAGE 1 Bibliografie Aedes (2014). Blok wil openbare benchmark bedrijfslasten corporaties. Gepubliceerd in Vastgoedmarkt, 6 februari 2014. Bate, S. (1994) Strategies for Cultural Change. Butterworth Heinemann. Oxford. Berge, M. van der, Buitelaar, E. & Weterings, A. (2013) Schaalvergroting in de corporatiesector: kosten besparen door te fuseren?. Planbureau voor de Leefomgeving (PBL). Den Haag. BDO (2013) Drijvers achter de bedrijfslastenontwikkeling bij woningcorporaties. In opdracht van Aedes. Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture: based on the competing values framework. Revised Edition 2006. Jossy-Bass Business & management Series. San Fransisco. Centraal Fonds Volkshuisvesting (2004) Sturen op rendement. Naarden. Centraal Fonds Volkshuisvesting (2005) Onderzoek bedrijfslasten woningcorporaties. Onderzoek. Uitgevoerd op verzoek van het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM). Naarden. Centraal Fonds Volkshuisvesting (2006) Vervolgonderzoek bedrijfslasten woningcorporaties. Onderzoek. Uitgevoerd op verzoek van het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM). Naarden. Centraal Fonds Volkshuisvesting (2013). Sectorbeeld 2013. Naarden. Collins, J. & Porras, J.I. (1994) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. ISBN 0060566108. Harper Business. New York. Deming, W.E. (1952) Elementary Principles of the Statistical Control of Quality. Nippon Kagaku Gijutsu Renmei. Tokyo. Deal, E., & Kennedy, A. (1982) Corporate Culture: the rites en rituals of corporate life. Perseus Books. Cambridge Massachusets. Deal, E., & Kennedy, A. (2000) Corporate Culture: changing minds. Perseus Books. Cambridge Massachusets. Denison, D. (1990) Corporate culture and organizational effectiveness. Wiley. New York. Dreimüller, A, P (2008) Veranderen is voor anderen, een onderzoek naar verandermanagement bij woningcorporaties. Proefschrift. Vrije Universiteit Amsterdam. Handy, C.B. (1985) Understanding Organizations. Facts on File Publications. New York. Harrison, R (1972) Understanding your organization’s character. Harvard Business Review: mei/juni. Hofstede, G. (1991) Cultures and Organizations. Software of the mind. Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC). Universiteit van Limburg. Maastricht. ISBN 0077074742. McGRAWHILL Book Company. Londen. Jong, R. de (2013) De balans verstoord. Aedes. Den Haag.
40
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992) The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Karlgaard, R. (2014) The Soft Edge: Where Great Companies Find Lasting Success. Jossey-Bass. ISBN 1118829425 and ISBN 978-1118829424. Koolma, H.M. (2009) Verhalen en prestaties, een onderzoek naar het gedrag van woningcorporaties. Os, P.J. van (2014) Verdeel en beheers: Grondslagen voor een allocatiemethodiek ten behoeve van woningcorporaties. Proefschrift. Universiteit Tilburg. Peters, T., & Waterman, R. (1982) In search of excellence. Harper & Row. New York. Pascale, R.T. & Athos, A.G. (1988) The art of Japanese Management. Simon & Schuster. New York. Porter, A.M. (1985) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press. New York. Quinn, R. & Rohrbaugh, J. (1983) A special model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analyses, Management Science, 29: 363-377. Quinn, R. (1996) Deep change. Jossey-bass, San Francisco, 1996. Rijksoverheid (2014). Consultatieversie artikelgewijze toelichting novelle Wijziging Herzieningswet toegelaten instellingen volkshuisvesting. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Den Haag. Straathof, A. (2009) Zoeken naar de kern van cultuurverandering. Inzicht, meten, sturen. ISBN 9789059723320. Eburon. Delft. Trice, H.M. & Beyer, J.M. (1993). The cultures of work organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall Veenstra, J., Koolma, H.M. & Allers, M.A. (2013). De doelmatigheid van woningcorporaties in kaart gebracht. Coelo. Rijksuniversiteit Groningen. Veldman, H. & Velden, J. van der (2011) Succesvolle bedrijven, hoe ondernemingen balanceren met hun strategie. Noordhoff uitgevers Groningen/Houten. WSW (2013) trendanalyse 2014-2018. Hilversum. Martin, J. (2002). Organizational Culture: Mapping the Terrain (Foundations for Organizational Science). SAGE Publications. Maslow, A. (1943) Motivation and Personality. Harper & Row. New York. Kamminga, J. (1999). Corporaties tussen vangnet en vrijhandel. Marktwerking, Deregulering en Wetgevingskwaliteit (MDW-werkgroep). Universiteit van Amsterdam. Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass. San Francisco.
41
BIJLAGE 2 OCAI vragenlijst voor het meten van de bedrijfscultuur 1. Dominante kenmerken A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen. C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten. D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat mensen doen. Totaalscore huidige situatie
NU
2. De leiding van de organisatie A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert. B De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid. C De leiding van organisatie geeft in het algemeen blijk van een nononsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. D De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie Totaalscore huidige situatie
NU
3. Personeelsmanagement A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt participatie. B De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt vernieuwing, vrijheid en uniciteit. C De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt hoge eisen en prestatiegerichtheid. D De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.
NU
0
0
door teamwerk, consensus en door persoonlijke risicobereidheid, door niets ontziende competitie, door zekerheid omtrent baan, de Totaalscore huidige situatie
0
4. Het bindmiddel van de organisatie A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s. D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Totaalscore huidige situatie
NU
5. Strategische accenten A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkelingen. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol. D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaalscore huidige situatie
NU
6. Succescriteria A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft. C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaalscore huidige situatie
NU
0
0
0
42
BIJLAGE 3 statische tabellen paragraaf 5.1 Descriptive Statistics N HUURPRIJS_WONING_2009 HUURPRIJS_WONING_2010 HUURPRIJS_WONING_2011 HUURPRIJS_WONING_2012 Valid N (listwise)
Minimum Maximum
12 12 12 12 12
376 393 412 406
455 440 462 466
Std. Deviation
Mean 410,08 418,08 429,50 441,92
20,228 12,681 15,042 15,168
Descriptive Statistics N PERSONEEL_2009 PERSONEEL_2010 PERSONEEL_2011 PERSONEEL_2012 Valid N (listwise)
Minimum Maximum 12 12 12 12 12
572 615 621 663
864 932 962 979
Mean
Std. Deviation
697,17 731,92 768,00 778,67
76,359 93,550 91,453 99,388
Descriptive Statistics N ONDERHOUD_EX_2009 ONDERHOUD_EX_2010 ONDERHOUD_EX_2011 ONDERHOUD_EX_2012 Valid N (listwise)
Minimum Maximum 12 12 12 12 12
1006 729 910 849
1750 1879 1692 1697
Std. Deviation
Mean 1430,83 1256,08 1349,33 1297,83
250,036 299,180 244,651 232,032
Descriptive Statistics N NETTO_BEDRIJFSLAST_exLFBH_2009 NETTO_BEDRIJFSLAST_exLFBH_2010 NETTO_BEDRIJFSLAST_exLFBH_2011 NETTO_BEDRIJFSLAST_exLFBH_2012 Valid N (listwise)
12 12 12 12 12
Minimu m 1088 1134 1131 1111
Maximu m 1767 1544 1644 1655
Mean 1382,17 1298,42 1369,08 1333,33
Std. Deviation 210,779 113,113 174,651 178,513
43
Descriptive Statistics N LEEFBAARHEID_2009 LEEFBAARHEID_2010 LEEFBAARHEID_2011 LEEFBAARHEID_2012 Valid N (listwise)
Minimum Maximum 12 12 12 12 12
25 35 27 36
313 296 243 192
Mean
Std. Deviation
130,17 114,67 112,75 105,75
88,373 83,571 66,101 50,458
Descriptive Statistics N NETTO_KASSTROOM_VHE_2009 NETTO_KASSTROOM_VHE_2010 NETTO_KASSTROOM_VHE_2011 NETTO_KASSTROOM_VHE_2012 Valid N (listwise)
12 12 12 12 12
Minimum Maximum 1031 1501 1806 1839
2381 3112 2815 2988
Mean 1854,17 2264,25 2200,58 2484,67
Std. Deviation 447,912 423,719 334,652 348,884
44
BIJLAGE 4 statische tabellen paragraaf 5.2 Hypothese: grotere corporaties (>15.000 eenheden) hebben hogere bedrijfslasten
Hypothese: naarmate er sprake is van een hogere stedelijkheid zijn de bedrijfslasten hoger.
Hypothese: indien de productie beperkt blijft tot minder dan 100 woongelegenheden, liggen de bedrijfslasten lager dan van corporaties met een productie van meer dan 1.500 woongelegenheden. Ranks 1=weinig tm 4=veel
N
Mean Rank
NETTO_BEDRIJFSLAST_e
1
3
6,33
xLFBH_2012
2
3
6,67
3
3
5,67
4
3
7,33
Total
12
a,b
Test Statistics
NETTO_BEDRI JFSLAST_exLF BH_2012 Chi-Square
,333
df Asymp. Sig.
3 ,954
a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: 1=weinig tm 4=veel
45
Ranks 1=weinig tm 4=veel
N
Mean Rank
TOENAME_NETTO_BEDRI
1
3
7,33
JFSLAST_2009_2012
2
3
6,83
3
3
7,33
4
3
4,50
Total
12
a,b
Test Statistics
TOENAME_NE TTO_BEDRIJF SLAST_2009_2 012 Chi-Square
1,274
df Asymp. Sig.
3 ,735
a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: 1=weinig tm 4=veel
Hypothese: de bedrijfslasten van corporaties die de afgelopen drie jaar zijn gefuseerd, liggen hoger per woongelegenheid dan die van de overige corporaties.
46
BIJLAGE 5 statische tabellen paragraaf 5.4 Adhocratie cultuur en gemiddelde gemiddelde huurprijs (2009-2012) Variables Entered/Removed Variables
Variables
Entered
Removed
Model 1
Method
ADHOCRATIE_ TOTAAL_NU
a
. Enter
b
a. Dependent Variable: HUURPRIJS_WON_4JRS_GMD b. All requested variables entered.
Model Summary
Model
R
R Square a
1
,632
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
,400
,340
10,346
a. Predictors: (Constant), ADHOCRATIE_TOTAAL_NU
a
ANOVA Model 1
Sum of Squares Regression
df
Mean Square
712,318
1
712,318
Residual
1070,349
10
107,035
Total
1782,667
11
F
Sig.
6,655
b
,027
a. Dependent Variable: HUURPRIJS_WON_4JRS_GMD b. Predictors: (Constant), ADHOCRATIE_TOTAAL_NU
a
Coefficients
Standardized Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant) ADHOCRATIE_TOTAAL_N U
Std. Error
447,093
8,463
-,152
,059
Coefficients Beta
t
-,632
Sig.
52,831
,000
-2,580
,027
a. Dependent Variable: HUURPRIJS_WON_4JRS_GMD
47
Adhocratie cultuur en klachtenonderhoud 2012 Variables Entered/Removeda Variables
Variables
Entered
Removed
Model 1
Method
ADHOCRATIE_
. Enter
TOTAAL_NUb
a. Dependent Variable: KLACHTONDERHOUD_4JRS b. All requested variables entered.
Model Summary
Model
R
R Square a
1
,631
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
,398
,338
91,057
a. Predictors: (Constant), ADHOCRATIE_TOTAAL_NU
ANOVAa Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
54847,642
1
54847,642
Residual
82914,608
10
8291,461
137762,250
11
Total
F
Sig.
6,615
,028b
a. Dependent Variable: KLACHTONDERHOUD_4JRS b. Predictors: (Constant), ADHOCRATIE_TOTAAL_NU
Coefficientsa Standardized Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant) ADHOCRATIE_TOTAAL_N U
Std. Error
516,492
74,483
-1,330
,517
Coefficients Beta
t
-,631
Sig.
6,934
,000
-2,572
,028
a. Dependent Variable: KLACHTONDERHOUD_4JRS
48
Doelcultuur en netto bedrijfslast 2012 Variables Entered/Removeda Variables
Variables
Entered
Removed
Model 1
DOEL_TOTAAL
Method . Enter
_NUb a. Dependent Variable: NETTO_BEDRIJFSLAST_exLFBH_2012 b. All requested variables entered.
Model Summary
Model
R
R Square a
1
,611
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
,373
,310
148,233
a. Predictors: (Constant), DOEL_TOTAAL_NU
ANOVAa Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
130804,910
1
130804,910
Residual
219729,757
10
21972,976
Total
350534,667
11
F
Sig. ,035b
5,953
a. Dependent Variable: NETTO_BEDRIJFSLAST_exLFBH_2012 b. Predictors: (Constant), DOEL_TOTAAL_NU
Coefficientsa Standardized Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant) DOEL_TOTAAL_NU
Std. Error
1610,107
121,240
-3,428
1,405
Coefficients Beta
t
-,611
Sig.
13,280
,000
-2,440
,035
a. Dependent Variable: NETTO_BEDRIJFSLAST_exLFBH_2012
49
