De Wisselwerking tussen Organisatie en Markt

De Wisselwerking tussen Organisatie en Markt Ontwerp van een instrument voor ondernemers die hun besturing willen balanceren

Jaco J.H. Rogier

Rijksuniversiteit Groningen

De Wisselwerking tussen Organisatie en Markt Ontwerp van een instrument voor ondernemers die hun besturing willen balanceren

Proefschrift ter verkrijging van het doctoraat in de Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen op het gezag van de Rector Magnificus, dr. F. van der Woude, in het openbaar te verdedigen op donderdag 5 februari 1998 des namiddags te 2.45 uur door Jacobus Johannes Hermanus Rogier geboren op 5 september 1963 te Utrecht

Promotores

Prof.dr. J.J. van der Werf Prof.dr.ir. A.C.J. de Leeuw

voor mijn vader

Promotiecommissie

Prof.dr. T.E.D. van der Grinten Prof.dr. H.W. de Jong Prof.dr.ir. F.J.P. Kuijpers

Paranimfen

Drs. M.P. Mobach Drs. T.G. Wiegersma

Layout

A.J.F. Linstra

Labyrint Publication Postbus 662 2900 AR Capelle a/d IJssel Ridderprint, Ridderkerk

1998, J.J.H. Rogier All rights reserved. No part of this publication may be reprinted or utilized in any form or by any electronic, mechanical or other means, now known or hereafter invented, including photocopying and recording, or in any information storage or retrieval system, without written permission from the copyright owner.

ISBN 90-72591-50-X 5

Inhoudsopgave

1 Inleiding 1.1 De thematiek 1.2 Het kennisprodukt 1.3 De hoofdstukkenindeling

1 1 3 5

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Methodologische aspecten Inleiding De probleemstelling Criteria voor te selecteren theorieën Criteria voor te selecteren casussen Samenvatting

7 7 7 12 18 26

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Interne organisatiekundige theorieën Inleiding Orthodoxe contingentiebenadering Kritiek op de orthodoxe contingentie benadering Neo-contingentie benadering Kritiek op de neo-contingentie benadering Samenvatting

27 27 28 38 51 64 69

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Externe organisatiekundige theorieën Inleiding Statische variant van de Industrial Organization Kritiek op de statische variant Dynamische variant van de Industrial Organization Kritiek op de dynamische variant Samenvatting

71 71 72 77 78 99 103

5 5.1 5.2 5.3 5.4

De technologie op meso- en microniveau Inleiding Dynamiek in de technologie op mesoniveau Speelruimte in het produktieproces op microniveau Samenvatting

105 105 107 118 126

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Het conceptueel model Inleiding De elementen Het integratiekader Het conceptueel model De beproeving

127 127 127 131 135 144

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Beproeving: confectiekledingindustrie Inleiding Marktontwikkeling van de confectiekledingindustrie Speelruimte in het produktieproces van de confectiekledingindustrie Confex en de herenbovenkledingmarkt Conclusie

149 149 149 152 155 169

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Beproeving: papieren kartonindustrie Inleiding Marktontwikkeling van de papieren kartonindustrie Speelruimte in het produktieproces van de papieren kartonindustrie Kappa Eskaboard en de grafische kartonmarkt Conclusie

171 171 171 177 181 198

9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Beproeving: elektronische industrie Inleiding Marktontwikkeling van de elektronische industrie Speelruimte in het produktieproces van de elektronische industrie Elec en de walkmanmarkt Conclusie

199 199 199 203 205 221

10 10.1 10.2 10.3 10.4

Analyse en conclusie Inleiding De balanceringsproblematiek De speelruimte in het produktieproces Conclusie

223 223 223 229 233

Samenvatting

235

Nawoord

243

Abstract

245

Bijlagen Bijlage A Bijlage B

251 251 265

Literatuur

285

Curriculum vitae

301

1

Inleiding

1.1 De thematiek Voor ondernemers is de relatie tussen organisatie en markt van cruciaal belang. De organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de markt. De omzet wordt tenslotte op de markt gerealiseerd. Voor een ondernemer is het van belang voldoende aandacht te schenken aan de interne en externe bedrijfsvoering en de samenhang daartussen. De ondernemer verricht intern en extern verschillende handelingen, die hij voortdurend met elkaar in verband moet brengen. In die visie vallen onder extern gerichte handelingen bijvoorbeeld het beïnvloeden van marktsituaties door prijspolitiek en reclame, maar ook handelingen in de bedrijfstak en bedrijfskolom waarmee ondernemers de marktstructuur beogen te wijzigen, zoals fusies, overnames, netwerkvorming, strategische allianties, octrooïen, licenties, enz. Bij de intern gerichte handelingen gaat het om de inrichting van de organisatie, besluitvormings-, plannings- en controleprocedures, het produktieproces, enz. Twee van de belangrijkste problemen van een ondernemer betreffen de vragen of hij deze interne en externe aandachtsvelden gericht beïnvloedt en of de besturing van de aandachtsvelden consistent met elkaar is. Dit wordt het balanceringsprobleem genoemd (figuur 1.1). Voor het ondernemerschap is het van groot belang inzicht te hebben in de balanceringsproblematiek. Het inzicht in de balanceringsproblematiek is bevorderlijk voor het bereiken van de doelstellingen van de ondernemer. Voorondersteld wordt verder dat een ondernemer meerdere doelstellingen heeft, maar dat er in ieder geval gestreefd wordt naar waardesurplus. Voorondersteld wordt dat een gerichte en consistente beïnvloeding de doelstellingen dichterbij brengt. Er is sprake van een balans in de handelingen wanneer de ondernemer de interne en externe aandachtsvelden gericht en consistent probeert te beïnvloeden op grond van zijn visie en doelstellingen. Het woord ’proberen’ wordt gebruikt omdat de vraag of de ondernemer werkelijk zijn doelstellingen bereikt pas achteraf valt te beantwoorden. Vooraf is alleen de balans in de handelingen te beredeneren. De vraag hoe de ondernemer kan beredeneren dat zijn handelingen gebalanceerd zijn, staat centraal in deze studie. Er wordt een instrument ontworpen dat de ondernemer kan helpen bij zijn balanceringsproblematiek. Aan het balanceringsprobleem liggen enkele vooronderstellingen ten grondslag. Ten eerste wordt voorondersteld dat de interne en externe handelingen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Hiermee worden handelingen op verschillende aggregatieniveaus met elkaar in verband gebracht. Verder wordt voorondersteld dat er een zekere keuzevrijheid is in de wijze waarop de balans tot stand wordt gebracht tussen de interne en externe aandachtsvelden die bestuurd

Hoofdstuk 1

2

worden. De handelingen van de ondernemer zijn niet gedetermineerd. Een andere belangrijke vooronderstelling is dat de interne en externe handelingen aan veranderingen onderhevig zijn. Deze wijzigingen kunnen ontstaan door zelf geïnitieerde wijzigingen zoals produktverbeteringen, procesverbeteringen, organisatorische verbeteringen en het betreden van nieuwe geografische markten. De veranderingen kunnen ook geïnitieerd worden door handelingen van andere marktpartijen. De veranderingen maken van het balanceringsprobleem een veranderlijk en dynamisch probleem. Het balanceringsprobleem impliceert dat niet alle denkbare combinaties van gedragingen en besturing haalbaar zijn. De handelingsmogelijkheden zijn ingebed in structuren en handelingen uit het verleden. Immers, ondernemingen opereren in een markt en veranderen de markt en de technologie, maar de markt en de technologie zijn op hun beurt van invloed op de handelingsmogelijkheden van ondernemingen. Dit betekent dat de haalbaarheid van een bepaalde activiteit of combinatie van activiteiten mede afhankelijk is van de structuur van de markt waarin ondernemingen opereren en de technologie. Er ontstaat hierdoor een wisselwerking tussen organisatie en markt. De haalbaarheid van huidige handelingen houdt verband met handelingen uit het verleden en de te verwachten situatie. De ondernemer dient hiermee rekening te houden bij de balancering van de interne en externe handelingen. Door de wisselwerking tussen organisatie en markt ontstaat er dynamiek en ontwikkelt de markt zich.

Figuur 1.1

Het balanceringsprobleem

Het thema van deze dissertatie lijkt wellicht vanzelfsprekend. De wisselwerking tussen organisatie en omgeving is echter een thema dat pas na de Tweede

Inleiding

3

Wereldoorlog goed aandacht heeft gekregen. En de denkbeelden erover zijn nog lang niet uitgekristalliseerd. In dit hoofdstuk is paragraaf 2 gewijd aan het kennisprodukt van deze studie. In paragraaf 3 wordt de hoofdstukkenindeling besproken. 1.2 Het kennisprodukt Het kennisprodukt is te omschrijven als een instrument dat een individuele ondernemer bij het balanceringsvraagstuk kan gebruiken. Het instrument brengt de handelingen waarmee de markt, het produktieproces en de organisatiestructuur bestuurd worden, met elkaar in verband. Met behulp van het instrument kunnen ondernemers en organisatie-deskundigen beredeneren of de handelingen gericht en onderling consistent zijn. Wanneer bijsturingen in de handelingen verstandig zijn, kan ook worden beredeneerd in welke richting er bijgestuurd kan worden. Het instrument omvat een methodiek in de vorm van een conceptueel model. Het model heeft geen voorspellende waarde, maar desondanks wel waarde voor de toekomst. Het instrument beoogt namelijk een hulpmiddel te zijn bij nemen van verstandige beslissingen voor nu en voor de toekomst. Het conceptueel model is gericht op ondernemers en organisatie-deskundigen. In de hier gepresenteerde vorm zal het naar alle waarschijnlijkheid alleen toepasbaar zijn voor organisatiedeskundigen, door de complexiteit en uitgebreidheid van de methodiek. Een praktische versie van het conceptueel model gericht op ondernemers zou in een vervolgstudie aan de orde kunnen komen. Voorondersteld wordt dat de handelingen zijn gericht op realisatie van doelstellingen. Een ondernemer kan meerdere doelstellingen hebben, hier wordt voorondersteld dat de belangrijkste doelstelling de realisatie van een waardesurplus is. Het waardesurplus impliceert dat het bedrijf voldoende afzet op de markt en dat het bedrijf bestaansrecht heeft. Het bestaansrecht hangt sterk samen met de vraag of knelpunten die op de markt spelen kunnen worden opgelost of kunnen worden ontlopen. De balanceringsproblematiek wordt daarom in verband gebracht met de verschillende problemen waarmee een individuele ondernemer gedurende de marktontwikkeling geconfronteerd wordt. De handelingen veranderen in de loop der tijd doordat de problemen op de markt veranderen. De keuze van handelingen wordt in verband gebracht met de doelstellingen en de visie van de ondernemer op de marktontwikkeling. Het onderzoek heeft een ontwerpbenadering (De Leeuw, 1982: 257). De handelingen zijn intern en extern gericht en worden onderling met elkaar in verband gebracht, waarbij consistentie cruciaal is. Voorondersteld wordt dat gericht en consistent handelen, de door de ondernemer gestelde doelstellingen dichterbij brengen. De gerichte en consistente handelingen zijn echter geen

4

Hoofdstuk 1

garantie voor succes. Het is mogelijk dat een ondernemer die verstandig handelt, toch verliezen lijdt. Ook is het mogelijk dat een ondernemer die inconsistent handelt, toch een waardesurplus realiseert. De lezer vraagt zich wellicht af wat het conceptueel model zal toevoegen aan wat de wetenschap reeds heeft ontwikkeld. De ’contingentiebenadering’ is een van de belangrijkste stromingen binnen de interne organisatiekunde die de relatie tussen organisatie en omgeving thematiseert. Opmerkelijk is het echter dat deze benadering weinig concrete uitspraken doet over de omgeving. Zo omvat de omgeving eigenlijk alle denkbare actoren. De omgeving wordt omschreven met abstracte dimensies als complexiteit en dynamiek. De abstractie van de dimensies maakt de besturing er niet eenvoudig op. De ’contingentiebenadering’ is meer organisatiesociologisch van aard, dan bedrijfskundig. Het is geen ontwerpbenadering voor een ondernemer. De ’industrial organization’ is een belangrijke stroming in de externe organisatiekunde. De markt wordt als belangrijkste element in de omgeving beschouwd. Er worden in deze benadering verklaringen gezocht voor veranderingen in de markt en de gedragingen van organisaties op de markt. Het is opmerkelijk dat deze benadering nauwelijks invulling geeft aan de interne organisatie. De organisatiestructuur wordt slechts summier besproken. Ook de ’industrial organization’ is geen ontwerpbenadering voor een ondernemer. In een poging verandering te brengen in het denken over de relatie tussen organisatie en omgeving wordt in dit onderzoek een conceptueel model ontworpen waarin de denkbeelden uit de interne en externe organisatiekunde verwerkt zijn vanuit een ontwerpbenadering. Er bestaan weliswaar al schema’s met overzichten van bijvoorbeeld Porter (1980) en Hofer (1975) over de marktdynamiek in relatie tot de functionele gebieden. En Aaker (1984) heeft reeds op het belang van een interne en externe analyse gewezen. Verder heeft Mintzberg (1979) de interne organisatie duidelijk omschreven in relatie tot de omgeving. Zoals later nog zal blijken hebben de concepten van deze auteurs echter belangrijke beperkingen, die een aangepast model rechtvaardigen. Porter en Aaker gaan bijvoorbeeld amper in op de organisatiestructuur. Mintzberg hanteert een diffuus omgevingsbegrip en legt bij de organisatie-ontwikkeling nauwelijks verband met de marktdynamiek. Samenvattend wordt in deze dissertatie getracht een instrument te ontwerpen -in de vorm van een conceptueel model- waarmee beredeneerd kan worden of de aansturing op de organisatiestructuur, het produktieproces en de markt gebalanceerd is. Het instrument wordt ontworpen vanuit de optiek van een ondernemer. Om het conceptueel model te kunnen construeren worden denkbeelden uit de interne en externe organisatiekunde gebruikt. Deze denkbeelden moeten inzicht verschaffen over verschillende aggregatieniveaus zoals produktieproces,

Inleiding

5

organisatie en markt. Verder moeten deze denkbeelden inzicht opleveren over de dynamiek op de markt en de keuzemogelijkheden tot beïnvloeding door de ondernemer. 1.3 De hoofdstukkenindeling Om te beginnen worden de methodologische aspecten beschreven (hoofdstuk 2). Ingegaan wordt op de probleemstelling. Verder worden de criteria besproken voor de selectie van theorieën die de elementen en de denkbeelden over deze elementen leveren voor het instrument oftewel het conceptueel model. Daarna wordt besproken op welke wijze en in welke bedrijfstakken en bedrijven de beproeving van het instrument zou kunnen plaatsvinden. Vervolgens worden de contingentiebenadering en de industrial organization besproken als respectievelijk interne en externe organisatiekundige theorie (hoofdstukken 3 en 4). Ingegaan wordt op de bijdragen die deze theorieën kunnen leveren aan het instrument. Het begrip technologie speelt zowel op het terrein van de interne als externe organisatiekunde. Doordat de discussie rond dit begrip samenhangt met zowel de interne als externe organisatiekunde en de auteurs die dit bespreken niet expliciet tot de contingentiebenadering of industrial organization kunnen worden gerekend, wordt dit onderwerp apart besproken (hoofdstuk 5). Op grond van de denkbeelden uit de contingentiebenadering en de industrial organization wordt het conceptueel model gevormd (hoofdstuk 6), waarmee een instrument voor de individuele ondernemer ontstaat. De systeem- en besturingstheorie vormt het integratiekader voor het conceptueel model. De operationalisatie van de begrippen wordt gebaseerd op de doelstelling en de ideeën achter het conceptueel model en op de oorspronkelijke theorieën (bijlagen). Daarna wordt de beproeving van het instrument beschreven in drie cases. De drie bedrijven zijn actief in respectievelijk de confectiekledingindustrie, papieren kartonindustrie en elektrotechnische industrie (hoofdstukken 7, 8 en 9). Tenslotte worden de beproevingen geanalyseerd en worden er conclusies getrokken over het instrument (hoofdstuk 10).

2

Methodologische aspecten

2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de methodologische aspecten van deze studie behandeld. In paragraaf 2.2 wordt de probleemstelling besproken. Verschillende gehanteerde begrippen worden vervolgens gedefinieerd. In paragraaf 2.3 worden de criteria besproken waaraan het conceptueel model moet voldoen. Op grond hiervan wordt ingegaan op de keuze van de te bespreken theorieën. Paragraaf 2.4 gaat over de onderzoeksmethode. Beargumenteerd wordt de vraag waarom casussen voor dit onderzoek interessant zijn en aansluitend wordt de vraag beantwoord aan welke criteria de bedrijven en de markten moeten voldoen om geschikt te zijn voor dit onderzoek. In paragraaf 2.5 wordt een samenvatting gegeven van wat er in dit hoofdstuk besproken is. 2.2 De probleemstelling In het vorige hoofdstuk is toegelicht dat de doelstelling van dit onderzoek het ontwerpen van een instrument is waarin de balanceringsproblematiek wordt uitgewerkt. Met het instrument kan een ondernemer beredeneren of de handelingen, die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces en de markt, gericht en onderling consistent zijn. Het instrument omvat een methodiek in de vorm van een conceptueel model. Waarom zou de ondernemer zich bezighouden met het balanceringsprobleem? In essentie streeft iedere ondernemer naar een waardesurplus, waardoor het voortbestaan van de onderneming wordt rechtvaardigd en verzekerd (De Jong, 1996; Womack & Jones, 1996). Het waardesurplus kan het beste worden nagestreefd met gerichte en consistente handelingen, zo wordt hier voorondersteld. Het hier te ontwerpen instrument kan worden gebruikt bij het streven naar gerichte en consistente handelingen. Het balanceringsinstrument levert zo een bijdrage aan het streven naar een waardesurplus en de beheersing van de knelpunten op de markt die het voortbestaan van de onderneming negatief beïnvloeden. De vergroting van het waardesurplus is beter te bereiken door gerichte aansturing op de organisatiestructuur, het produktieproces en de markt. Enkele voorbeelden mogen dit verduidelijken. De ondernemer kan het waardesurplus vergroten door bijvoorbeeld zijn produktiekosten laag houden door innovaties in de organisatiestructuur of het produktieproces. Hij kan ook het consumentensurplus proberen te vergroten, waardoor een hogere prijsstelling acceptabeler wordt of waardoor zijn prijs minder onder druk komt te staan. Een andere mogelijkheid om het waardesurplus te realiseren is samenwerking met toeleveranciers van grondstoffen en halffabrikaten

Hoofdstuk 2

8

door bijvoorbeeld ’Just-In-Time’-management (JIT) toe te passen. Een variant hierop is geen samenwerking maar afwenteling van risico’s en kosten. Er kan verder gekozen worden voor een strijd met concurrenten door een gemodificeerd produkt op de markt te brengen. Weer een andere mogelijkheid is samenwerking met concurrenten, door bijvoorbeeld kennis over produktievormen of afzetmethoden uit te wisselen, waardoor uiteindelijk ook een waardesurplus te realiseren is1. Naast deze gerichte aansturing op de organisatiestructuur, het produktieproces en de markt, is het van belang dat de aansturing consistent is. De handelingen, die verricht worden om een waardesurplus te bereiken en knelpunten te beheersen, worden enerzijds in verband gebracht met de visie van de ondernemer op de marktontwikkeling, de eigen strategische positionering en doelstelling. Anderzijds worden de handelingen onderling met elkaar in verband gebracht. De ervaren knelpunten kunnen door balancering van de handelingen worden opgelost of vermeden. De knelpunten veranderen gedurende de (zelf geïnitieerde) ontwikkeling van de markt, waardoor de balanceringsproblematiek blijft bestaan, want eenmaal opgelost ontstaat er een nieuw balanceringsprobleem. Voorondersteld wordt dat er een wisselwerking bestaat tussen de organisatie en de markt. De wisselwerking impliceert twee belangrijke vooronderstellingen. Het eerste punt is dat de ondernemer de markt kan beïnvloeden en in de manier waarop een zekere keuzevrijheid heeft. Het tweede punt is dat de markt ook van invloed is op de ondernemer. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking door de tijd heen en ontwikkelt de markt zich. De wisselwerking maakt het balanceringsprobleem dynamisch. Voorondersteld wordt verder dat de onderlinge wisselwerking tussen organisatiestructuur en produktieproces wordt beïnvloed door de speelruimte die de technologie biedt om te reageren op veranderingen in de markt. Dit punt wordt later2 uitgewerkt, maar houdt in dat de speelruimte van de technologie in het produktieproces van invloed is op de organisatiestructuur. In dit onderzoek wordt verder aangenomen dat het produktieproces het belangrijkste interne deelproces is. Dat neemt niet weg dat andere deelprocessen zoals R&D en marketing ook belangrijk zijn. In sommige situaties zullen andere

1

In dit onderzoek blijft de financiering van ondernemingen en de invloed van aandeelhouders op het streven naar waardesurplus buiten beschouwing. 2

De onderlinge wisselwerking komt aan de orde in paragraaf 5.3 en het begrip speelruimte (in de technologie van het produktieproces) wordt toegelicht in paragraaf 2.3 en 5.3.


9

processen zelfs belangrijker zijn dan de produktieprocessen3. Hier wordt daar echter niet vanuit gegaan. De doelstelling luidt: Ontwerp een instrument (in de vorm van een conceptueel model) dat een hulpmiddel vormt voor een ondernemer bij de balancering van zijn interne en externe besturing. De vraagstelling luidt: Met welk instrument kan een ondernemer de interne en externe besturing balanceren? De deelvragen zijn: 1. Welke elementen en denkbeelden voor het instrument worden bijgedragen vanuit de interne en externe organisatiekunde (hoofdstukken 3, 4 en 5). 2. Welke karakteristieke problemen zijn te onderscheiden tijdens de ontwikkeling van de markt (hoofdstuk 4). 3. Hoe kunnen deze problemen worden opgelost door besturing van de elementen van het conceptueel model (hoofdstuk 6). 4. Doorstaat het instrument een beproeving (hoofdstukken 7, 8, 9 en 10). De vooronderstellingen zijn: 1. Een ondernemer heeft meerdere doelstellingen, maar streeft in ieder geval naar een waardesurplus. 2. Een ondernemer doet er verstandig aan de interne en externe handelingen te balanceren. 3. Er is een zekere keuzevrijheid in de wijze waarop de handelingen worden gebalanceerd. 4. De balancering verandert door de (zelf geïnitieerde) marktontwikkeling en de veranderende knelpunten. 5. De speelruimte van de technologie in het produktieproces beïnvloedt de organisatiestructuur.

3

Dit kan beïnvloed worden door de sectorspecifieke eigenschappen en de marktontwikkeling. Een voorbeeld is de confectieindustrie. Veel confectiebedrijven zijn ’kop-staart’-bedrijven geworden. Zij besteden de produktie uit aan lage-lonen-landen en richten zichzelf op produktontwikkeling en marketing.

10

Hoofdstuk 2

De randvoorwaarden zijn: 1. De balanceringsproblematiek wordt beschouwd vanuit een managementoptiek. De positie van de ondernemer wordt hier ingenomen. 2. Om het onderzoek beheersbaar te houden wordt een één-produkt-onderneming voorondersteld die actief is op één markt. De problematiek van de balancering tussen de interne en externe besturing speelt weliswaar voor elk bedrijf, maar er is wel een gradatie te ontdekken in de importantie ervan voor verschillende bedrijven. De balancering zal lastiger zijn in een bedrijf dat op verschillende markten opereert, dan in een bedrijf dat één produkt op één markt brengt. Een probleem bij de interne consistentie is dat er juist behoefte kan zijn aan produkten uit verschillende fasen. Daardoor kunnen er ’cashcows’ en ’stars’ zijn die de financiële middelen genereren voor R&D. R&D kan vervolgens met produktverbeteringen of nieuwe produkten komen, waarmee opnieuw ’cashcows’ en ’stars’ te genereren zijn. Een ander voordeel van produkten uit verschillende fasen kan zijn dat de risicoloze produkten geproduceerd kunnen worden in rustige tijden en op voorraad kunnen worden gelegd. De risicovolle produkten worden dan in een betrekkelijk korte periode met pieken gemaakt. Een voorwaarde is natuurlijk dat beide produkten met hetzelfde machinepark kunnen worden voortgebracht. De beheersbaarheid van het onderzoek laat het echter niet toe deze complexe factoren mee te nemen. Het is verstandig eerst een relatief ongecompliceerd conceptueel model te ontwikkelen, dat in een eventueel vervolgonderzoek wordt uitgebreid met de genoemde factoren. De vooronderstelling dat de onderneming één produkt maakt, leidt ertoe dat diagonale relaties in de bedrijfskolom, zoals conglomeratie en diversificatie, niet worden onderzocht. 3. Het onderzoek heeft alleen betrekking op fysieke produkten. De produkten kunnen industriële of consumenten goederen zijn en zowel duurzaam als niet-duurzaam zijn. 4. Het te ontwerpen model is gericht op gebruik door ondernemers en organisatie-deskundigen. 5. Het onderzoeksproject heeft een looptijd van maximaal vier jaar. Nu wordt ingegaan op de voorlopige definiëring van verschillende begrippen: produkt, markt, bedrijfstak, bedrijfskolom, individuele onderneming, ondernemer, organisatiestructuur, technologie, balancering en balans. Daarbij worden de belangrijkste uitgangspunten van het onderzoek behandeld: keuzevrijheid (voluntarisme), marktontwikkeling (dynamiek) en analyseniveau.


11

Een produkt wordt hier voorlopig gedefinieerd als een goed met gelijksoortige fysieke en functionele eigenschappen. De markt wordt gedefinieerd als het geheel van afnemers en aanbieders van een produkt, in een bepaald geografisch gebied en op een bepaald tijdstip. De bedrijfstak wordt gedefinieerd als zijnde de aanbieders op de markt. De bedrijfskolom omvat opeenvolgende bedrijfstakken van grondstof tot eindprodukt. De vraag wat een individuele onderneming is impliceert de vraag op welk analyseniveau de problematiek wordt bekeken. Er wordt hier een onderscheid gemaakt tussen ’business level’ en ’corporate level’ in een onderneming. Het business level is het niveau in een organisatie waar men verantwoordelijk is voor de formulering van de strategie in één bedrijfstak. Het corporate level is het concern-niveau van de organisatie waar de strategie in verschillende bedrijfstakken wordt bepaald. In deze studie staat de één-produkt-onderneming die actief is op één markt centraal. Het analyseniveau in deze studie is, in het verlengde van dit uitgangspunt, het microniveau (business level) waarbij het mesoniveau (markt, bedrijfstak en bedrijfskolom) de context vormt. Het microniveau zal doorgaans op ’plant level’ liggen4. De ondernemer heeft bepaalde doelstellingen en bestuurt vanuit die visie de interne en externe organisatie, zo wordt in deze studie voorondersteld. De ondernemer kan een individu zijn, maar wordt hier ook gezien als een groep van managers die de organisatie besturen, bijvoorbeeld de Directie of het Management Team. Bij beide interpretaties wordt gesproken van ’de individuele ondernemer’, ook als het een groep betreft. De organisatiestructuur betreft de verdeling van de werkzaamheden en de afstemmingsprocedures tussen de afdelingen en medewerkers. De technologie wordt op twee aggregatieniveaus gedefinieerd. Het eerste niveau is de technologie binnen de organisatie zoals dat wordt aangewend in het produktieproces. Technologie in het produktieproces wordt gezien als het geheel van mensen en machines. Het tweede niveau is de voorhanden zijnde technologie buiten de organisatie, die kan worden aangewend in het produktieproces. Ook hier wordt technologie opgevat als het geheel van mensen en machines. Zoals nog zal blijken is er sprake van een wisselwerking tussen beide aggregatieniveaus van technologie. De dynamiek hierin leidt ertoe dat er op bepaalde momenten op een markt concurrenten actief kunnen zijn met een (sterk) verschillend produktieproces. Dat kan betekenen dat de balanceringsproblematiek voor deze concurrenten onderling verschilt.

4

Het balanceringsprobleem ligt hierdoor op business level en in de praktijk op plant level. Op het corporate level bestaat er eveneens een balanceringsprobleem, dat van een geheel andere orde is. Deze is meer als een portfolio benadering te zien en is hier geen onderwerp van studie.

12

Hoofdstuk 2

Consistentie in het beleid is van groot belang voor een succesvolle bedrijfsvoering. Er is sprake van een balans in de handelingen wanneer de ondernemer de interne en externe aandachtsvelden gericht en consistent probeert te beïnvloeden op grond van zijn visie en doelstellingen. Het balanceringsprobleem betreft de vraag hoe de balans in de handelingen nagestreefd kan worden. Hiermee worden handelingen op verschillende aggregatieniveaus met elkaar in verband gebracht. Er wordt een verband gelegd tussen de interne verwevenheid en de externe verwevenheid van de subsystemen op verschillende aggregatieniveaus (zie ook De Leeuw, 1982 en Orton & Weick, 1990). Verder wordt voorondersteld dat er een zekere keuzevrijheid is in de wijze waarop de balans in handelingen nagestreefd wordt. De ondernemer kan door bepaalde vormen van besturing de effectiviteit van zijn handelingen vergroten. Een andere belangrijke vooronderstelling is dat de interne en externe handelingen aan veranderingen onderhevig zijn. Deze veranderingen kunnen ontstaan door zelf geïnitieerde wijzigingen zoals produkt-, procesen organisatorische verbeteringen, het betreden van nieuwe geografische markten en het veranderen van de marktstructuur. De veranderingen kunnen ook geïnitieerd worden door handelingen van andere marktpartijen. De veranderingen maken van het balanceringsprobleem een veranderlijk en dynamisch probleem. Door de wisselwerking tussen organisatie en markt ontstaat er dynamiek en ontwikkelt de markt zich. De bepaling van de set van handelingen wordt niet gedetermineerd door bepaalde variabelen uit de omgeving of de organisatie. In navolging van Child (1972) wordt ervan uitgegaan dat de ondernemer een eigen vrije keuze heeft. Dat betekent dat de organisatie- en marktstructuur te vormen en om te vormen zijn. Enactment is mogelijk (Weick, 1979; Smircich & Stubbart, 1985). De keuzevrijheid van de ondernemer kent wel beperkingen. De haalbaarheid van huidige handelingen houdt verband met handelingen uit het verleden en de te verwachten context. Dit betekent dat de haalbaarheid van een bepaalde handeling of combinatie van handelingen, mede afhankelijk is van de structuur van de markt waarin ondernemingen opereren en de technologie. Er ontstaat door de handelingen een wisselwerking tussen organisatie en markt. 2.3 Criteria voor te selecteren theorieën De uitgangspunten voor de studie zijn nu duidelijk. In deze studie staat het ontwerp van een instrument centraal. Een individuele ondernemer kan het instrument gebruiken bij de balancering van zijn besturing. Het conceptueel model brengt verschillende aggregatieniveaus met elkaar in verband, het gaat uit van dynamiek en een zekere mate van keuzevrijheid. Keuzevrijheid en dynamiek zijn belangrijke vooronderstellingen, die een voortvloeisel zijn van de wisselwerking.


13

Wanneer er geen keuzevrijheid zou zijn, wordt de ondernemer een ’marionet’ en hoeft hij zelf geen afwegingen te maken over de te verrichten handelingen. In deze studie wordt het standpunt ingenomen dat de ondernemer wel degelijk afwegingen kan maken over de handelingen die hij verricht. Een statische beschouwing heeft eveneens tot gevolg dat een ondernemer geen afwegingen meer hoeft te maken. De situatie verandert tenslotte niet meer. Een dynamische beschouwing maakt het mogelijk de situatie te veranderen en daardoor kunnen er afwegingen worden gemaakt met welke maatregelen de situatie kan worden beïnvloed. Dynamische theorieën geven een verklaring voor veranderingen door de tijd heen en relateren dat aan het verleden, heden en de te verwachten toekomst. Statische theorieën doen dat niet en geven een verklaring voor een moment opname. In deze paragraaf wordt ingegaan op het begrip keuzevrijheid, omdat het in deze studie belangrijk is te weten wat een handelende ondernemer voor keuzes kan maken. Verder wordt het verband tussen dynamiek en keuzevrijheid behandeld. Tenslotte wordt bekeken wat deze discussie oplevert aan criteria voor theorieën waaruit elementen en denkbeelden geput kunnen worden voor het conceptueel model.

Motive of change

Target of change Intern

Extern

Reactive

Internal change in response to environmental event

External change in response to environmental event

Proactive

Internal change in anticipation of environmental event potential

External change in anticipation of environmental event potential

Tabel 2.1

Strategic Choice Types, volgens Miles (1980: 292)

Keuzevrijheid wordt in de literatuur in verband gebracht met determinisme en voluntarisme. Het is belangrijk helder te definiëren wat keuzevrijheid voor een ondernemer betekent, want de gehanteerde begrippen in de discussie over determinisme en voluntarisme zijn soms zeer verwarrend. Een voorbeeld hiervan zijn de definities van Miles. ’Adaption’ wordt door Miles (1980: 280) uitgelegd als "the process whereby the organization modifies its structure and operation, or manipulates the environment itself, in order to maintain or improve performance". Het opmerkelijke aan deze definitie is dat de aanpassing ook de mogelijkheid open laat van een gemanipuleerde omgeving. Adaptie betekent veelal een aanpassing aan de omgeving, terwijl in deze definitie de omgeving zich aanpast. De situatie wordt nog verwarrender als Miles vier vormen van strategic choice aangeeft (tabel 2.1). Reactieve interne aanpassingen worden gezien als ’strategic choice’, terwijl

Hoofdstuk 2

14

het lijkt op een onontkoombare aanpassing van de organisatie aan de omgeving. Van ’choice’ lijkt er weinig sprake te zijn. Keuzevrijheid is een thema waarover onder andere Astley & Van de Ven (1983) hebben geschreven. Zij hanteren een classificatieschema voor theorieën en herleiden vier posities op grond van twee dimensies (zie tabel 2.2). Deze twee dimensies zijn "(1) the level of organizational analysis and (2) the relative emphasis placed on deterministic versus voluntaristic assumptions about human nature" (1983: 246)5. Ze erkennen dat op beide dimensies tussen-posities zijn in te nemen (Van de Ven & Astley, 1981: 428-429). De classificatie van theorieën is arbitrair, maar door juist de uitersten van de dimensies als uitgangspunt te nemen kan de discussie over het gedrag van organisaties verhelderd worden. Verder dient bedacht te worden dat de classificatie een simplificatie vormt, die voorbijgaat aan de complexiteit van de verschillende theorieën. Hierdoor kunnen in elk quadrant volstrekt verschillende theorieën geplaatst worden, die onderling geen eenheid vormen. Bovendien kunnen de theorieën zich in de loop der tijd uitkristalliseren en verschuiven in het model. Met dit model plaatsen ze voluntarisme lijnrecht tegenover determinisme en zien het als uitersten van een continuüm.

Deterministic orientation

Voluntaristic orientation

Macro level (Populations and communities of organizations)

Natural selection view

Collective action view

Micro level (Individual organizations)

System-structural view

Strategic choice view

Tabel 2.2

Vier visies op organisatie en management (Astley & Van de Ven, 1983: 247).

Hrebiniak & Joyce verwerpen het continuüm, zoals door Astley & Van de Ven genoemd, van determinisme en voluntarisme en zien het als afzonderlijke variabelen. Ze worstelen met de vraag "how choice is both, a cause and a consequence of environmental influences, as cause and consequence interact and conflict to result in noticeable organizational adaptations" (1985: 337). De stelling van Hrebiniak & Joyce om ’environmental determinism’ en ’strategic choice’ van elkaar te scheiden is op zich juist. Er zijn hierop echter twee kritiekpunten aan te voeren. Ten

5

Het classificatie model van Astley & Van de Ven staat niet op zichzelf. Andere voorbeelden zijn te vinden bij Burrell & Morgan (1979: 22) waarin determinisme en voluntarisme besproken worden. Scott (1987) en Douma & Schreuder (1991) hebben schema’s gemaakt waarin ze theorieën classificeren naar aggregatieniveau. Douma & Schreuder voegen hier nog een schema aan toe dat theorieën positioneert op de as dynamica-statica.


15

eerste ontbreekt de dynamiek in hun beschouwing. Keuzes die op t1 gemaakt worden, kunnen op t2 de eigen keuzevrijheid of die van anderen weer beperken6. Vandaar dat de keuzevrijheid en de zinvolheid van keuzes worden beïnvloed door keuzes uit het verleden, de huidige en de verwachte toekomstige situatie. Determinisme en voluntarisme hebben met elkaar te maken door de dynamiek in de handelingen. Ten tweede valt op te merken dat het determinisme niet exclusief hoeft voort te komen uit ontwikkelingen in de omgeving. Het is principieel mogelijk dat er intern een verandering optreedt die tot een bepaalde keuze dwingt. Ook is het mogelijk dat bepaalde interne keuzes uit het verleden weinig mogelijkheden bieden voor reacties op huidige externe veranderingen, waardoor men tot bepaalde keuzes wordt gedwongen7. De term ’environmental determinism’ is daarom onjuist. Weick (1979: 228) ziet de omgeving als een output en niet als een input. Aanpassing aan de omgeving wordt in deze publicatie van Weick afgewezen. Met deze opvatting neemt Weick een sterk voluntaristisch standpunt in. Op basis van enactments en interpretaties construeren mensen een omgeving. De eenmaal gecreëerde omgeving dient als richtlijn voor volgende acties en interpretaties. "Enactment is to organizing as variation is to natural selection. The term enactment is preferred over variation because it captures the more active role that we presume organizational members play in creating the environments which then impose on them" (Weick, 1979: 130). Smircich & Stubbart (1985: 726) nemen een nog sterker voluntaristisch standpunt in dan Weick. "Organization and environment are created together (enacted) through the social interaction processes of key organizational participants. [...] In an enacted environment model the world is essentially an ambiguous field of experience. There are no threats or opportunities out there in an environment, just material and symbolic records of action. But a strategist [...] makes relationships by bringing connections and patterns to the action". De ontkenning van enige beperking in de omgeving wordt hier in twijfel

6

De invoering van een kanban-systeem kan op t1 een concurrentievoordeel opleveren. De ondernemer meende met de organisatorische innovatie een voordeel te kunnen behalen, zoals snellere levertijden en lagere produktiekosten. Concurrenten die met dit voordeel geconfronteerd worden, kunnen te maken krijgen met een verslechterde concurrentiepositie op t2. Zij zien zich gedwongen een tegenmaatregel te nemen. De opheffing van het voordeel van de innovator hoeft overigens niet op een identieke wijze plaats te vinden door ook kanban in te voeren. 7

Een voorbeeld hiervan is de aanschaf van een machinepark op t1. Op t2 verandert de markt en blijkt er vraag te zijn naar een nieuwe modificatie. Het bedrijf is niet in staat te reageren op de verandering, omdat het machinepark de gevraagde modificatie niet kan produceren. Andere aanbieders blijken de modificatie wel te kunnen maken, doordat ze in het verleden een ander machinepark hebben aangeschaft. Het niet kunnen reageren kan permanent zijn of tijdelijk, wanneer na nieuwe investeringen de modificatie alsnog gemaakt kan worden.

Hoofdstuk 2

16

getrokken. Het wordt bijvoorbeeld onwaarschijnlijk geacht dat een ondernemer in staat zou zijn naar believen een nieuwe (geografische) markt te creëren8. Uit deze discussie blijkt dat er verschillende denkbeelden bestaan over determinisme en voluntarisme. Keuzevrijheid wordt in deze dissertatie enigszins afwijkend opgevat dan doorgaans het geval is. Keuzevrijheid is een situatie waarin er geen sprake is van volkomen determinisme of volkomen voluntarisme. Keuzevrijheid betekent basaal dat er keuzes te maken zijn. Hoe meer opties er zijn, des te meer keuze is er. Het aantal opties is niet onbeperkt. Sommige opties zijn niet mogelijk. Keuzevrijheid wordt in deze studie ook opgevat als de mogelijkheid de omgeving te veranderen. Samenvattend wordt keuzevrijheid opgevat als de mogelijkheid te kiezen tussen opties, die op de interne en/of externe organisatie betrekking hebben9. In deze dissertatie wordt ook het begrip speelruimte gebruikt. Het verschil tussen speelruimte en keuzevrijheid is, dat een handelende actor keuzevrijheid heeft en dat de mate waarin er handelingsopties zijn een bepaalde speelruimte biedt. Keuzevrijheid is gebonden aan de actor en speelruimte aan datgene dat bestuurd wordt. Zo biedt de technologie in het produktieproces de mogelijkheid tot verschillende handelingsopties. Dit wordt de speelruimte genoemd. Binnen deze speelruimte bestaat er keuzevrijheid. Keuzes maken impliceert dat er verschillende afwegingen kunnen worden gemaakt, die verschillende handelingen tot gevolg hebben. Verstandige handelingen worden in deze studie gezien als maatregelen waarvan beredeneerd kan worden dat ze consistent zijn en die de nagestreefde doelen dichterbij brengen. Hiervoor kiezen is verstandig. Verder zijn er onverstandige handelingen denkbaar. Deze handelingen zijn intern inconsistent en beredeneerd kan worden dat de

8

Verder beargumenteert Kee (1988) dat het niet mogelijk is het succes van bepaalde projecten te beoordelen, wanneer de werkelijkheid het resultaat is van een interpretatie. Op die manier valt een project altijd te beschouwen als geslaagd. Kee acht het echter wel mogelijk projecten te beoordelen, hetgeen betekent dat niet alle interpretaties toegelaten zijn, en dat de zienswijze van Smircich & Stubbart onjuist is. Deze visie van Kee wordt hier gesteund. 9

De hier omschreven opvatting komt overeen met de opvatting in de besturingstheorie (De Leeuw, 1982). Volgens de ’law of the requisite variety’ van Ashby is een systeem beter bestuurbaar, naar mate er voor elke verstoring meerdere opties zijn. Ook wordt in de besturingstheorie voorondersteld dat het principieel mogelijk is de omgeving te beïnvloeden. De te kiezen opties kunnen daardoor intern en/of extern gevonden worden. Keuzevrijheid in de besturingstheorie betekent zodoende dat er meerdere opties mogelijk zijn, die intern of extern aangestuurd worden. Naast het feit dat er keuzevrijheid kan bestaan in de te kiezen handeling (stuurmaatregel), is het principieel mogelijk dat er niet wordt gereageerd op een verstoring, terwijl dat wel mogelijk is. Een dergelijke keuze wordt enerzijds beïnvloed door de vraag wat de gevolgen zijn voor het gewenste resultaat. Anderzijds wordt de keuze beïnvloedt door de vraag of het systeem levensvatbaar blijft en kan continueren.


17

doelstellingen er negatief door worden beïnvloed. Deze categorie van handelingen is ronduit nadelig voor de bedrijfsvoering en het is dan ook niet verstandig hiervoor te kiezen (in paragraaf 3.3 komt het onderwerp van verstandige en onverstandige handelingen opnieuw aan de orde als gesproken wordt over ’the goodness of fit’). Bovenstaande discussie over het begrip keuzevrijheid leidt tot de conclusie dat de te selecteren theorieën principieel de mogelijkheid open dienen te laten dat er voor een bepaald probleem meerdere opties denkbaar zijn en dat het mogelijk is dat de omgeving veranderd wordt. In deze theorieën is er keuzevrijheid en kan de ondernemer afwegingen maken. Verder zijn theorieën die een ontwikkeling door de tijd verklaren van belang voor het onderzoek. Ook dan speelt de ondernemer een rol van betekenis, doordat de ondernemer de situatie kan wijzigen. Samenvattend zijn dynamische theorieën die keuzevrijheid vooronderstellen, en die op de aggregatieniveaus van organisatie en markt uitspraken doen, van belang. In sommige discussies lopen de dimensies statica-dynamica en determinisme-voluntarisme synchroon met elkaar. In deze studie wordt er wel een onderscheid gemaakt. Er zijn namelijk theorieën die wèl veranderingen in de tijd verklaren, maar er vanuit gaan dat de omgeving selecteert of dat de organisatie zich slechts kan aanpassen. Deze ’Darwinistische’ benadering doet geen recht aan de mogelijkheid keuzes te maken. In de hoofdstukken 3 en 4 worden de contingentiebenadering en industrial organization besproken. Beide stromingen hebben zich ontwikkeld van statisch en deterministisch naar dynamisch met een vrije keuze. Beide stromingen doen uitspraken op verschillende aggregatieniveaus. De contingentiebenadering brengt de omgeving in verband met de organisatie, afdelingsniveau en individuele posities. De industrial organization doet uitspraken over de individuele organisatie in relatie tot de bedrijfstak en bedrijfskolom. Verschillende andere bekende theorieën komen hierdoor niet in aanmerking bestudeerd te worden. Zo zijn de Population Ecology en Evolutionary Economics weliswaar dynamisch, maar hebben in wezen een deterministische kijk op wat zich in organisaties en de omgeving afspeelt. De Transactiekostentheorie en Agencytheorie zijn eveneens deterministisch en bovendien statisch. In deze benaderingen zijn de strategische gedragingen en handelingsopties van de ondernemer onderbelicht10. Of zoals

10

Zie voor kritiek op de Population Ecology bijvoorbeeld Perrow (1986), Young (1988) en Péli et al. (1993). Zie voor commentaar op de Evolutionary Economics bijvoorbeeld Brouwer (1982), Van den Belt & Rip (1984) en Roobeek (1987). Zie voor kanttekeningen bij de Transactiekostentheorie onder andere Perrow (1986), Groenewegen (1990, 1993) en Van Someren (1991). Zie voor kritiek op de Agencytheorie onder andere Perrow (1986) en Groenewegen (1989).

Hoofdstuk 2

18

Perrow (1986: 213) over de Population Ecology zegt: "It is almost as if God does the negative and positive selecting." De aggregatieniveaus van deze benaderingen zijn bovendien te beperkt of onduidelijk. Zo gaat het bij de Transactiekostentheorie en Agencytheorie alleen om duale relaties en doen de Population Ecology en Evolutionary Economics uitspraken over respectievelijk de populatie en de markt, terwijl beide begrippen niet helder gedefinieerd worden. 2.4 Criteria voor te selecteren casussen In deze paragraaf wordt de onderzoeksmethode behandeld. Ingegaan wordt op de methode en vorm van case-studie, de criteria voor de casussen en de aanpak van de casussen. Strategy

Form of Research Question

Requires Control Over Behavorial Events?

Focuses on Contemporary Events?

Experiment

how, why

yes

yes

Survey

who, what*, where, how many, how much

no

yes

Case study

how, why

no

yes

*

"What" questions, when asked as part of an exploratory study, pertain to all five strategies?

Tabel 2.3

Relevant Situations for Different Research Strategies (Yin, 1989: 17) (zie ook Swanborn, 1984: 276).

Voor elk onderzoek, zo ook voor dit onderzoek, dient te worden afgewogen welke onderzoeksmethode van toepassing is. Yin (1989) legt een verband tussen de onderzoeksvorm, de vraagstelling en de manipuleerbaarheid van de situatie (tabel 2.3). Yin concludeert dat een case-study relevant is voor ’hoe’ of ’waarom’ vragen. Die vragen hebben betrekking op huidige gebeurtenissen, die de onderzoeker niet of nauwelijks kan beheersen (1989: 20). Yin ziet een case-study als empirisch onderzoek dat: een nog onduidelijk huidig fenomeen en haar context onderzoekt; waarbij de begrenzing tussen fenomeen en haar context eveneens onduidelijk is; en waarbij meerdere bronnen als bewijsvoering worden gehanteerd. In deze dissertatie spelen de ’hoe’ en ’waarom’ vragen. Het te ontwerpen instrument zal een antwoord genereren op de vraag ’hoe’ een ondernemer kan balanceren. Bij case-onderzoek wordt verder de context expliciet onderzocht. De te onderzoeken situatie valt niet goed los te zien van de context (Hutjes & Van Buuren, 1992: 23, Swanborn, 1984: 337). Case-onderzoek plaatst de verklaring van menselijk handelen in relatie tot de context. Het handelen valt hierdoor beter te begrijpen. Dit maakt case-onderzoek geschikt om het te ontwerpen instrument


19

te beproeven en na te gaan of het een zinvol hulpmiddel is bij de balanceringsproblematiek. Bovendien is het niet mogelijk de te onderzoeken eenheden (bedrijven) te manipuleren, waardoor de gevalsstudie de meest aangewezen onderzoeksmethode is voor dit onderzoek. In deze studie wordt het instrument dan ook onderworpen aan een beproeving bij enkele bedrijven. Zoals aan elke onderzoeksvorm, kleven ook aan case-onderzoek voor- en nadelen. Besproken wordt hier achtereenvolgens: validiteit, betrouwbaarheid, aanwezigheid van de onderzoeker en de generaliseerbaarheid. Daarbij wordt aangegeven hoe de nadelen beperkt zijn gehouden. De diepgang en de validiteit verbeteren bij case-onderzoek, terwijl de replicatie en betrouwbaarheid afnemen. Het nadeel van replicatie wordt gedeeltelijk opgeheven, wanneer er meerdere casussen zijn. In deze studie zijn meerdere bedrijven onderzocht. De onderzoeker kan door zijn aanwezigheid bepaalde verschijnselen veroorzaken of wijzigen (’control effect’) en de onderzoeker kan door een selectieve perceptie bepaalde verschijnselen onjuist weergeven (’biased viewpoint effect’) (Hutjes & Van Buuren, 1992: 56). Een belangrijke methode om deze nadelen te beteugelen vormt de ’member check’. De resultaten worden dan voorgelegd aan betrokkenen om na te gaan of de resultaten herkenbaar zijn. In dit onderzoek zijn de onderzoeksresultaten teruggekoppeld met de onderzochte bedrijven. De generaliseerbaarheid (externe validiteit) bij case-onderzoek is enigszins beperkt11. Op zich is deze kritiek juist, alhoewel het dan eigenlijk alleen gaat om de statistische generaliseerbaarheid. De theoretische en analytische generaliseerbaarheid zijn net als bij een survey en een experiment mogelijk. De generaliseerbaarheid van een case-study verbetert wanneer de case grondig is geselecteerd en wanneer er meerdere casussen zijn geselecteerd (Hutjes & Van Buuren, 1992: 60). Volgens Yin (1989: 38) mag analytische generalisatie geclaimd worden wanneer twee of meer casussen dezelfde theorie ondersteunen. Door bijvoorbeeld ’kritieke’ gevallen te selecteren als case, kan de verwachting worden uitgesproken dat als de kern van het conceptueel model niet ondersteund kan worden, het waarschijnlijk ook elders niet kan worden aangetoond (Hutjes & Van Buuren, 1992: 63)12. Er zijn voor deze studie enkele ’kritieke’ gevallen

11

De generaliseerbaarheid van een experiment en survey zijn overigens ook beperkt. De uitspraken reiken in beginsel niet verder dan de context waarin het onderzoek plaats vond. 12

Overigens stelt Van der Meer-Kooistra (1993: 39-49), onder verwijzing naar Van Strien en Nooteboom, dat analytische generalisatie plausibeler wordt wanneer gebruik gemaakt wordt van bestaande theorieën en concepten. Op het eerste gezicht lijkt dit logisch en kan het zeker bijdragen tot de analytische generalisatie. Er dienen echter twee kanttekeningen geplaatst te worden. Om te beginnen wordt dan impliciet voorondersteld dat de gebruikte theorieën aan de genoemde kwaliteitscriteria

20

Hoofdstuk 2

onderzocht. Dit hield in dat vooraf beredeneerd werd dat de balanceringsproblematiek bij deze bedrijven een belangrijk probleem zou vormen. Wanneer de balanceringsproblematiek op geen enkele manier een rol zou spelen in deze bedrijven, zal de balancering ook niet in andere bedrijven een rol spelen. In die zin zijn de casussen ’kritiek’. Verderop in deze paragraaf wordt hier dieper op in gegaan. Voor nu volstaat de conclusie dat case-onderzoek de meest geschikte manier is om het conceptueel model te beproeven. Nu beargumenteerd is dat case-studie voor dit onderzoek de meest geëigende onderzoeksmethode is, blijft de vraag nog open welke vorm het case-onderzoek kan hebben. Van der Zwaan (1990: 70-75) noemt vier vormen van case-onderzoek. De enkelvoudige gevalsstudie waarbij één onderzoekseenheid gedurende één moment wordt bekeken. De meervoudige case-studie, waarbij vergelijkbare gevallen vergeleken worden. De longitudinale case-studie, waarbij de situatie op opeenvolgende tijdstippen wordt onderzocht. En de gelede case-studie, waarbij een vergelijking plaatsvindt met andere eenheden op een lager aggregatieniveau binnen de onderzochte situatie. De vraag is nu welke vorm van gevalsstudie het meest geschikt is. Gezien de verwachte invloed van de marktdynamiek op een organisatie, zou een longitudinale case-studie het meest gewenst zijn in dit onderzoek. Wanneer een dergelijke studie de interne en externe besturing van een ondernemer onderzoekt gedurende verschillende als zodanig te herkennen stadia van de markt, kunnen de onderzochte verbanden verhelderd worden per stadium. Een longitudinale benadering heeft echter belangrijke praktische nadelen, waardoor er in dit onderzoek voor een meervoudige gevalsstudie is gekozen. Een longitudinaal onderzoek kost veel tijd. Longitudinaal onderzoek is pas mogelijk wanneer het conceptueel model en de operationalisatie ervan zijn afgerond. In dit onderzoek was dat na zo’n twee jaar afgerond. Gezien de totale tijd voor dit project van vier jaar, werd de resterende tijd voor het empirische onderzoek te beperkt geacht voor een longitudinale studie. Verder is het maar de vraag of de te onderzoeken verschijnselen in de onderzochte periode daadwerkelijk veranderen. Er bestaat tenslotte geen zekerheid over de ontwikkeling van de markt en de eigen strategie. Doordat het project een vast omlijnde periode besloeg kon er niet worden gewacht op een eventueel optreden van de beoogde verandering.

voldoen. Op zich is dit de vraag. Verder wordt voorondersteld dat met name de interne validiteit van gebruikte theorieën op identieke wijze wordt overgenomen in het nieuwe onderzoek. Principieel is dit een onderschatting van de bijdrage van het nieuwe onderzoek. Het nieuwe onderzoek kan volkomen andere verbanden leggen in het conceptueel model. De bestaande theorieën worden dan in wezen verworpen en er ontstaat een nieuwe theorie. Het argument van plausibiliteit levert dan expliciet geen bijdrage aan de analytische generalisatie.


21

De gekozen onderzoeksmethode van meervoudige gevalsstudie roept vragen op over het aantal casussen en criteria voor de te onderzoeken objecten en hun context. In de kern van de zaak gaat het om de vraag hoe robuust het onderzochte conceptueel model is. Hoe minder robuust het model is, des te meer beproevingen zijn er nodig om analytische generalisatie te claimen. Er is gekozen een viertal bedrijven te onderzoeken die allen in dezelfde marktfase verkeren. Alvorens in te gaan op de vraag waarom vier casussen (aantal), wordt de keuze voor één marktfase (context) verantwoord. De context wordt gevormd door de marktfase. De marktfase wordt gezien als een bepaalde tijdsperiode gedurende de marktontwikkeling (zie verder paragraaf 4.4). Eén marktfase uitwerken kost naar verwachting al veel tijd. Het is dan belangrijk een marktfase uit te kiezen, waarbij de bedrijven die actief zijn op die markt, te zien zijn als de eerder genoemde ’kritieke’ gevallen. In verzadigde markten neemt de balanceringsproblematiek in belang toe door de ernst van de knelpunten. Er is geen groei meer en de marges worden krapper. Vanuit dat oogpunt is het aantrekkelijk om het onderzoek betrekking te laten hebben op markten die in de verzadigingsfase zitten. Bovendien zullen er relatief meer gegevens over zijn over deze markt en doordat ze al langer bestaan. En er zullen meer bedrijven bereid zijn tot medewerking, doordat ze oplossingen zoeken voor de verzadiging. Een belangrijk nadeel van de keuze voor één marktfase is dat het conceptueel model dynamisch is met vier marktfasen, terwijl de beproeving vrij statisch is door in één marktfase onderzoek te doen. Dit nadeel moet op enkele punten genuanceerd worden. Het is namelijk niet aannemelijk dat het eenvoudig is om medewerking te krijgen van bedrijven die op een markt opereren die in de introductiefase verkeert. De introductiefase zal precair zijn en buitenstaanders zullen niet snel mee mogen kijken. Bovendien is het voor een onderzoeker over het algemeen lastig na te gaan welk bedrijf een nieuw produkt op een markt gaat introduceren. Onderzoekers kunnen waarschijnlijk wel relatief eenvoudig medewerking krijgen van bedrijven die op een expanderende markt actief zijn. Deze bedrijven hebben succes waarmee ze graag naar buiten treden. Een nadeel is dat de balanceringsproblematiek minder als een probleem zal worden ervaren door het succes. De medewerking van bedrijven, die op een stagnerende markt actief zijn, is naar verwachting eveneens moeilijk te krijgen. In de stagnatiefase spelen de problemen weliswaar in nog belangrijkere mate, dan in de verzadigingsfase. De deelname van de bedrijven zal echter gering zijn, doordat er sprake zal zijn van een hectische situatie, waarin men geen tijd vrij wil maken voor het onderzoek. Tenslotte moet het nadeel van onderzoek doen in één marktfase gerelativeerd worden door te vermelden dat er tijdens het onderzoek in de bedrijven is gelet op recente veranderingen en op spoedig te verwachten veranderingen. Op die manier is getracht de dynamiek in het onderzoek terug te laten komen.

22

Hoofdstuk 2

De keuze voor vier casussen is gebaseerd op de technologie in het produktieproces (situatie). De verwachting is dat de gebruikte technologie in het produktieproces de keuzevrijheid van handelen juist kan beperken of verruimen. Beoogd wordt twee organisaties te selecteren waarvan de technologie in het produktieproces relatief weinig keuzevrijheid in handelen biedt. Een dergelijk produktieproces heeft een ’starre’ technologie, zo wordt het hier genoemd. Daarnaast worden twee organisaties geselecteerd, waarvan de technologie in het produktieproces relatief veel keuzevrijheid in handelen biedt. Deze produktieprocessen hebben een ’flexibele’ technologie. De beperkingen in de keuzevrijheid ontstaan doordat bepaalde opties technisch niet mogelijk zijn of economisch niet zinvol zijn. De speelruimte is groot in de technologie wanneer het technisch mogelijk is èn economisch zinvol is bijvoorbeeld het produktievolume te variëren of er verschillende produktmodificaties mee te fabriceren. Hierdoor is men relatief beter in staat te reageren op veranderingen in de markt, dan wel veranderingen zelf in gang te zetten. Naast het criterium van speelruimte in de technologie zijn er twee andere criteria voor de te onderzoeken bedrijven (situatie). Het bedrijf moet een duidelijke hoofdactiviteit hebben, dat als één produkt beschouwd kan worden. Verder moet het bedrijf één geografische markt hebben dat het voornaamste afzetgebied vormt qua omzetaandeel. Op deze manier wordt gestreefd naar de randvoorwaarde over de één-produkt-onderneming die actief is op één markt. De vier casussen zijn de bedrijven F1 en F2 die een ’flexibele’ technologie hebben en de bedrijven S1 en S2 die een ’starre’ technologie hebben. De keuze van de vier bedrijven maakte het mogelijk onderlinge vergelijkingen te maken: zoals F1 met F2, S1 met S2 en kruislings zoals F1 of F2 met S1 of S2. Alvorens het empirische onderzoek werd gestart, waren er vier bedrijven gevonden, die bereid waren mee te werken. Tijdens het empirisch onderzoek bleek het vierde geselecteerde bedrijf S2 alsnog niet aan het onderzoek te zullen deelnemen. Vervolgens is gezocht naar een ander bedrijf. Er werd geen bedrijf, die aan de onderzoekscriteria voldeed, bereid gevonden op korte termijn alsnog mee te werken. Door het wegvallen van het vierde bedrijf ontstond de vraag welke consequenties dit voor het onderzoek had. Was het absoluut noodzakelijk een vierde bedrijf te zoeken, ongeacht de beperkte duur van het onderzoeksproject of kon worden volstaan met drie bedrijfsonderzoeken? De vraag hoe problematisch het wegvallen van het vierde bedrijf is, moet in verband gebracht worden met de doelstelling van het onderzoek, de selectiecriteria en de vergelijkingen van de bedrijven in de analyse. In de doelstelling ging het erom een instrument te ontwerpen voor de balancering van de besturing. De relevantie van het instrument is in beginsel te beproeven met slechts een enkele case en het wegvallen van het vierde bedrijf levert op dit punt geen problemen.


23

De reden dat er vier bedrijven geselecteerd worden betreft de speelruimte in de technologie. Zoals hiervoor genoemd wordt er een ’flexibele’ en een ’starre’ technologie onderscheiden. Er zijn meer dan twee bedrijven die deelnemen, waardoor beide vormen van technologie onderzocht kunnen worden. Een kruislingse vergelijking tussen een F en een S bedrijf blijft ook mogelijk, na het wegvallen van het vierde bedrijf. Hierdoor is de beproeving te verwezenlijken. In de kern van de zaak kan de beproeving uitgevoerd worden zonder een vierde case. Het is echter onmogelijk S1 met S2 te vergelijken, evenals een tweede kruislingse vergelijking. Anderzijds is het wel mogelijk F1 met S1 en F2 met S1 te vergelijken, alhoewel S1 dan constant blijft. Bovenstaande betekent dat de oorspronkelijk bedoelde beproeving nog steeds mogelijk is. Op grond hiervan is besloten niet verder te zoeken naar een vierde bedrijf en in het onderzoek te volstaan met drie casussen. De te selecteren bedrijven kunnen afkomstig zijn uit verschillende bedrijfstakken. In beginsel zijn veel combinaties denkbaar. De bedrijven kunnen uit verschillende bedrijfstakken afkomstig zijn, maar principieel ook uit slechts één bedrijfstak. Daarvoor spelen primair de genoemde criteria van verzadigde markt en de speelruimte van de technologie in het produktieproces. Het wordt hier dan ook mogelijk geacht dat in één bedrijfstak concurrenten actief zijn met een verschillend produktieproces. Hier wordt kort ingegaan op de markten en de algemeen gebruikte technologie in de bedrijfstak waar bedrijven bereid zijn gevonden voor deelname aan het onderzoek: confectiekledingindustrie, papieren kartonindustrie en elektrotechnische industrie13. De confectiekledingindustrie staat onder druk. Kostenbeheersing is een belangrijk probleem, dat deels wordt opgelost door produktie activiteiten naar lage lonen landen te verplaatsen. In de loop der jaren is de concentratiegraad toegenomen in de bedrijfstak. De markt is verzadigd. De technologie in het machinepark laat het toe één broek op bestelling te maken en dit tussen alle bedrijven door te doen. Variëren in volume is dan ook relatief eenvoudig. Daarnaast is het mogelijk in de breedte te variëren. Verschillende kledingstukken kunnen met een bepaald

13

Ook in de zuivelindustrie zijn bedrijven benaderd. De markten van de zuivelindustrie verkeren in de verzadigingsfase. De groei is eruit. In de zuivelindustrie zijn alleen dagversproducenten en kaasproducenten benaderd. Voor de dagversproducenten geldt dat het zinvol en haalbaar is het produktievolume te variëren. Op de lijnen kunnen ook verschillende produkten worden gemaakt. Ook voor de produktie van kaas geldt dat het produktievolume probleemloos kan variëren en het ook zinvol en haalbaar is dit te doen. Het is echter volstrekt onhaalbaar verschillende kaassoorten op één lijn te maken. Alleen kleine modificaties zijn mogelijk. De technologie van de dagversproducenten is flexibel en die van de kaasfabrikanten is star te noemen. In de zuivelindustrie heeft uiteindelijk geen beproeving van het conceptueel model plaatsgevonden.

24

Hoofdstuk 2

machinepark gemaakt worden voor verschillende markten dan wel marktsegmenten: kleding voor dames, heren of kinderen, uiterst modieuze kleding of juist geen modieuze kleding. Speelruimte in de tijd is eveneens mogelijk doordat de opstarten omsteltijden relatief kort zijn. De technologie is als flexibel te kenmerken. De papieren kartonindustrie verkeert in de verzadigingsfase en is erg conjunctuur gevoelig. Er is een afnemende groei en er zijn knelpunten als overcapaciteit, uitstoot van arbeid, kostenbeheersingsproblemen, lage prijzen en lage marges. De markt is verzadigd. Er is al jaren sprake van zowel verticale integratie als horizontale concentratie. Er zijn in de papieren kartonindustrie drie typen bedrijven: bulkpapier, bulkkarton en papierspecialisten. De bulkproducenten van papier en karton achten het niet zinvol en haalbaar het produktievolume te variëren, terwijl dit technisch wel, maar economisch niet haalbaar is. Op de produktielijnen is het niet haalbaar en zinvol verschillende produkten te maken. De bulkstrategie laat alleen ruimte open voor enkele modificaties in gramsgewicht per vierkante meter van het papier of karton. Daar worden echter wel verschillende markten mee bereikt. De omsteltijden en omstelkosten zijn enorm en het is vanuit het oogpunt van bulkpartijen niet zinvol veel om te stellen. De machines blijven namelijk doordraaien, waardoor er papierafval optreedt. Capaciteitsuitbreiding heeft mondiale consequenties voor de totale capaciteit op de submarkt. Een nieuwe papier- of kartonmachine kan gerealiseerd worden wanneer zo’n kleine 5% van de wereldmarkt wordt veroverd. De papierspecialisten hebben juist de strategie verschillende produktmodificaties te leveren. Het resultaat is dat het produktievolume regelmatig moet veranderen en dat omstellen frequent voorkomt. Gezien de strategie zijn deze handelingen zowel zinvol als economisch en technisch haalbaar, doordat er een vraag naar die produkten is en men er een meerprijs voor wil betalen. De marges zijn relatief groot, de capaciteit is niet enorm en de capaciteit wordt ook niet maximaal benut. De specialisten zijn in staat modificaties te maken en de produkten te differentiëren. De technologie van de bulkproducenten van papier en karton is te kenmerken als star. De technologie van de papierspecialisten is flexibel. De producenten van elektronische apparaten zijn stelselmatig geconcentreerd en hetzelfde geldt voor de distributiekanalen. De markten van bruingoed, witgoed en kleinhuishoudelijke apparaten zijn verzadigd. De aankopen zijn veelal ter vervanging en de penetratiegraad van verschillende produkten ligt hoog. Protectionistische maatregelen om de Europese markt te beschermen zijn normaal. In de verzadigde markten speelt differentiatie dan ook een belangrijke rol. De producenten ontwikkelen telkens gemodificeerde produkten. De produktie verloopt geraffineerd. Gepoogd wordt te standaardiseren en modules te ontwikkelen. Het gebruik van modules doet ook de doorlooptijd verlagen evenals de omsteltijden en


25

omstelkosten. De verschillende modificaties zijn zo technisch en economisch haalbaar en gezien de concurrentie zinvol. De tijdvoordelen maken dit mogelijk, terwijl het produktievolume varieert en er telkens andere types gemaakt kunnen worden. Schommelingen in de vraag kunnen opgevangen worden door tijdelijk extra personeel in te huren. De technologie van de producenten van elektronische apparaten is flexibel te noemen. De aanpak van de empirische studie verliep als volgt. De gegevens over de markten en de interne problematiek bij bedrijven werden deels verkregen via vakliteratuur. Verder werd met verschillende deskundigen gesproken over de markten, bedrijven en de technologie. Nagegaan werd of de juiste markten en bedrijven geselecteerd werden. De deskundigen waren werkzaam bij een branchevereniging, vakbond, overheidsinstelling en/of waren jarenlang zelf werkzaam geweest in bedrijven die op die markten opereren. De deskundigen bevestigden dat de markten, waarop de bedrijven actief waren, verzadigd waren. Ze bevestigden ook de visie op de technologie. Tijdens het onderzoek bij de bedrijven is de eigen visie van het management op de marktontwikkeling en de technologie vanzelfsprekend onderzocht. Alle drie de bedrijven schetsten de markt als verzadigd en de technologie als star of flexibel zoals van te veren was voorondersteld (zie de hoofdstukken 7, 8 en 9). Bij de bedrijven die hun medewerking verleenden, werd gedurende twee weken in elk bedrijf onderzoek verricht. Dit werd voorafgegaan door de bestudering van de strategische plannen. Er werden verder documenten bestudeerd zoals jaarverslagen, produktiecijfers, marktcijfers, interne memo’s en personeelskrantjes. De produktie werd op eigen gelegenheid geobserveerd, nadat er eerst een uitgebreide rondleiding was gegeven. Zowel bij de rondleiding als de observatie werd gelet op de invloed van de technologie in organisatorische en economische zin. Voorraden, omstelmogelijkheden enz. waren hierbij van belang. Tenslotte werden er interviews afgenomen bij zo’n 10 tot 15 medewerkers. De medewerkers waren managers die invloed hadden op de balanceringsproblematiek en ook zelf hiermee geconfronteerd werden. De managers waren werkzaam op de onderzochte terreinen. Begonnen werd met de marktdeskundigen en de produktieleiding. Vervolgens werden de afdelingshoofden geïnterviewd van onder andere de financiële, personeels- en R&D-afdeling. Tenslotte werd de directie geïnterviewd. De gesprekken duurden over het algemeen 1 tot 2 uur. De gestelde vragen hadden betrekking op de functie van de geïnterviewde. Alle geoperationaliseerde vragen werden aan zeker twee verschillende geïnterviewden gesteld en sommige cruciale vragen werden aan iedereen gesteld. Er werd bewust bij meerdere medewerkers een interview afgenomen. Op deze manier werd gesproken met de managers die direct

26

Hoofdstuk 2

betrokken waren bij de balanceringsproblematiek en er werd zo onderzocht of de managers onderling consistente opvattingen deelden. 2.5 Samenvatting In dit hoofdstuk zijn de methodologische aspecten van deze studie besproken. Het onderzoek richt zich op het ontwerp van een instrument waarmee een ondernemer de interne en externe besturing kan balanceren. Voorondersteld wordt dat een ondernemer er verstandig aan doet de interne en externe besturing in balans te houden. Een probleem daarbij is dat de markt zich ontwikkelt, al dan niet door eigen initiatief, waardoor de balanceringsproblematiek verandert. Verder wordt voorondersteld dat er sprake is van keuzevrijheid. Keuzevrijheid houdt in, dat er keuzes gemaakt kunnen worden en dat de opties zowel intern als extern gevonden kunnen worden. Handelingen uit het verleden zijn echter van invloed op het heden en de toekomst, waardoor niet elke denkbare optie zinvol en haalbaar is. Voor de vorming van het conceptueel model gaat de interesse uit naar denkbeelden uit theorieën die uitspraken doen op verschillende aggregatieniveaus. Verder is de belangstelling gericht op theorieën die de dynamiek proberen te verklaren en waarin de problematiek van de handelende ondernemer, die afwegingen kan maken, een rol speelt. Vanuit dat perspectief worden in hoofdstuk 3 en 4 de contingentiebenadering en de industrial organization besproken. Op grond van de denkbeelden uit deze theorieën wordt het conceptueel model gevormd. Vervolgens vindt de beproeving van het model plaats. In dit hoofdstuk is aangegeven dat de beproeving zal worden verricht middels casussen in de confectiekledingindustrie, papieren kartonindustrie en elektrotechnische industrie. De keuze hiervan is bepaald op grond van de marktontwikkeling en de speelruimte in het produktieproces.

3

Interne organisatiekundige theorieën

3.1 Inleiding Historisch gezien speelt de gedachte dat de omgeving een belangrijke rol vervult nog niet eens zolang in managementtheorieën. Fayol en Taylor gingen nog uit van een gesloten systeem. Zij ontwikkelden algemene organisatie principes die altijd en overal zouden gelden. Pas na de Tweede Wereldoorlog maakte de zogeheten open systeembenadering opgang. Overigens was dat concept al in 1932 ontwikkeld door de bioloog Von Bertalanffy. De contingentiebenadering is bij uitstek de stroming die het verband tussen omgeving en interne organisatie onderzoekt14. De contingentiebenadering probeert op rationele gronden uitspraken te doen over verstandig handelen. Thompson (1967) is daar het meest expliciet in, veel uitspraken beginnen met "Under the norms of rationality, organizations seek to...". De kern van de contingentiebenadering is ’the goodness of fit’. Dit houdt in dat de effectiviteit van een organisatie afhankelijk is van de mate van congruentie tussen haar structuur en haar omgeving. Hiermee thematiseert deze stroming het verband tussen verschillende interne en externe aggregatieniveaus. Galbraith (1973:2) formuleert twee uitgangspunten van de contingentiebenadering: "There is no one best way to organize" en "Any way of organizing is not equally effective." Met de eerste claim wordt afstand genomen van de gesloten systeembenadering. In de gesloten systeembenadering wordt een ideale organisatiestructuur beredeneerd, zonder rekening te houden met allerlei externe variabelen. Andere mogelijkheden, die inspelen op de externe variabelen, met een andere organisatiestructuur worden afgewezen. Deze opvatting leidt ertoe dat het management geen afwegingen hoeft te maken. Verstandig handelen leidt tot maar één mogelijkheid: de ideale situatie. De contingentiebenadering trekt deze ’one best way’ in twijfel. De tweede claim geeft aan dat het wel degelijk relevant is na te denken over verstandige handelingen. Niet alle handelingsopties zijn altijd even zinvol en haalbaar. Hiermee wordt de positie ingenomen dat er een zekere mate van keuzevrijheid is. De contingentiebenadering is interessant omdat in de benadering de handelende actor (zoals de ondernemer) verschijnt, die afwegingen moet maken over the ’way of organizing’.

14

Burrell & Morgan (1979) laten zien dat de contingentiebenadering is voortgekomen uit drie stromingen: (a) het structureel-functionalistische denken met auteurs als Selznick en Parsons, (b) het open systeem denken met auteurs als Katz & Kahn en (c) empirische studies naar organisaties zoals van Woodward, Burns & Stalker en de Aston-onderzoekers zoals Pugh en Hickson.

Hoofdstuk 3

28

De vraag welke de belangrijkste beperkende factoren (contingenties) zijn heeft veel discussies opgeleverd. De omvang van de organisatie is een tijdlang bestudeerd als contingentiefactor. De omvang is met name door de Aston-groep veelvuldig onderzocht. De resultaten hiervan zijn echter wisselend15. De belangrijkste contingentiefactoren zijn de omgeving en technologie. Gezien de balanceringsproblematiek is het interessant hier in te gaan op deze twee contingentiefactoren. De contingentiebenadering plaatst de afweging van verstandig handelen in de context van deze contingentiefactoren. De invloed van de contingentiefactoren op de interne en externe besturing en de definitie van de contingentiefactoren kunnen een bijdrage vormen aan het conceptueel model. Het is verder interessant in te gaan op de wijze van afstemming tussen organisatiestructuur en contingentiefactoren. In verband daarmee worden de keuzevrijheid en de verklaring voor dynamiek eveneens bestudeerd. Keuzevrijheid en dynamiek zijn belangrijke vooronderstellingen in dit onderzoek. Wanneer er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek, kan een ondernemer allerlei handelingsopties afwegen. De contingentiebenadering heeft de afgelopen decennia veel aandacht maar ook kritiek gekregen. Onder invloed daarvan ontstond een ’neo-contingency perspective’ (Miles & Snow, 1978: 260) ook wel ’dynamic contingency approach’ geheten. De oorspronkelijke auteurs werden daarmee ook indirect of direct geclassificeerd in de ’orthodox contingency approach’ of ’static contingency approach’. In paragraaf 3.2 wordt de orthodoxe benadering besproken. In paragraaf 3.3 wordt een overzicht gegeven van kritiekpunten op deze benadering. Paragraaf 3.4 gaat over de neo-contingentiebenadering en er wordt voortgebouwd op de kritiek, zoals in paragraaf 3.3 verwoord. In paragraaf 3.5 wordt commentaar gegeven op de neo-contingentiebenadering. De samenvatting in paragraaf 3.6 gaat over de denkbeelden die de contingentiebenadering bijdraagt aan het in deze studie te ontwerpen conceptueel model. 3.2 Orthodoxe contingentiebenadering In deze paragraaf wordt ingegaan op de orthodoxe contingentiebenadering, ook wel ’static contingency appraoch’ genoemd. De belangrijkste twee contingentiefactoren, omgeving en technologie worden besproken. Er zijn veel auteurs

15

Er werden in de Aston-studies verbanden aangetroffen tussen structuur en omvang. Zo bleek uit een onderzoek dat dit verband sterker was dan het verband tussen structuur en technologie. Hunt (1970: 248) wijst er fijntjes op dat dat wellicht te verklaren valt uit een correlatie tussen omvang en diversiviteit. Kleine bedrijven zullen technologisch meer homogeen zijn dan zeer grote bedrijven. Impliciet stelt Hunt vast dat er onderscheid gemaakt moet worden tussen één produkten multiproduktondernemingen. Woodward (1965: 31) concludeerde eveneens dat de factor ’size’ geen verklarende rol speelde.


29

ingegaan op de onderwerpen omgeving en technologie. Hier worden enkele auteurs besproken. Deze auteurs hebben belangrijke bijdragen geleverd aan de contingentiebenadering. Ze hebben ideeën ontwikkeld over de inrichting van de organisatie in relatie tot de omgeving en/of de technologie. De interesse gaat uit naar de vragen hoe deze auteurs de omgeving en technologie definiëren, hoe veranderingen optreden en verklaard worden en in hoeverre het management invloed kan uitoefenen op de contingentiefactoren en de organisatiestructuur. De antwoorden op deze vragen kunnen een bijdrage vormen aan de ontwerpbenadering van het te ontwikkelen conceptueel model. Burns & Stalker Burns & Stalker onderzochten Engelse en Schotse industriële bedrijven. Zij onderzochten 20 bedrijven, waarvan er 15 in de elektronica-industrie actief waren (1961: 12). Zij beoogden "the description and explanation of what happens when new and unfamiliar tasks are put upon industrial concerns organized for relatively stable conditions" (1961: vii). Zij ontdekten dat de organisatiestructuur van een organisatie in een dynamische omgeving beduidend anders was dan van een organisatie in een stabiele omgeving (1961: 119-121). Op grond van deze ééndimensionale typologie van de omgeving (stabiliteit-dynamiek) beschrijven ze twee ideaaltypen met een organische en mechanische structuur (tabel 3.1). De organische structuur past bij een dynamische omgeving en de mechanische structuur bij een stabiele omgeving. De ideaaltypen zijn de uitersten van een continuüm. Hierdoor zijn meerdere organisatievormen denkbaar en nemen ze afstand van de deterministische ’one best way’ gedachte. Characteristic

Mechanistic

Organic

Task definition Communication Formalization Influence Control

Rigid Vertical High Authority Centralized

Flexible Lateral Low Expertise Diverse

Tabel 3.1

De kernverschillen van de mechanische en organische organisatiestructuur (Robbins, 1990: 211; zie ook Burns & Stalker, 1961: 120-121).

Burns & Stalker zijn van mening dat verandering van de omgeving "refers to technological basis of production and to the market situation" (Burns & Stalker, 1961:vii). Hiermee geven ze weliswaar geen scherpe definitie van het begrip omgeving en ontbreekt een verklaring voor dynamiek, maar duidelijk wordt dat de markt daarin een rol speelt en dat die markt kan veranderen. De invloed die de

Hoofdstuk 3

30

ondernemer kan hebben, op bijvoorbeeld de marktontwikkeling, is onduidelijk. Burns & Stalker hebben geen ontwerpbenadering, waarin de handelende actor, die afwegingen maakt over de aansturing van de interne en externe organisatie, centraal staat. De gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de markt is daarom de enige bijdrage aan de vorming van het instrument. Emery & Trist Emery & Trist (1965) onderscheiden vier typen van de omgeving op basis van twee dimensies. Deze zijn de mate van onderlinge verbondenheid en de mate van verandering in de omgeving. De vier typen zijn (a) placid, randomized environment, (b) placid, clustered environment, (c) disturbed-reactive environment en (d) turbulent fields. In een rustige omgeving met verspreide invloeden (placid, randomized environment) bestaan geen onderlinge verbindingen tussen de entiteiten. De omgeving verandert slechts langzaam en is zodoende vrij stabiel. Een rustige, gestructureerde omgeving (placid, clustered environment) is ook een stabiele omgeving, terwijl er nu wel verbindingen en coalities zijn. Een verstoorde omgeving (disturbed - reactive environment) omvat ook concentraties van entiteiten terwijl er nu meer gelijkgerichte en concurrerende entiteiten zijn. De turbulente omgeving (turbulent fields) heeft de meeste dynamiek en de onderlinge verbondenheid is erg hoog. Emery & Trist zien tussen de bovenstaande eerste drie ideaaltypen een overeenkomst met respectievelijk perfecte mededinging, onvolledige mededinging en oligopolistische concurrentie. Emery & Trist definiëren niet scherp wat zij onder de omgeving verstaan. Ze beschrijven wel een casus over marktontwikkeling van ingevroren en ingeblikte groenten en vruchten. Hiermee lijken ze de markt te zien als de omgeving. De verklaring voor de dynamiek en de invloed die de ondernemer op onder andere de markt uit kan oefenen blijft evenwel onbesproken. Emery & Trist hebben geen ontwerpbenadering. De bijdrage die Emery & Trist aan het instrument bieden, blijft beperkt tot de gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de markt. Lawrence & Lorsch Lawrence & Lorsch onderzochten tien bedrijven in drie bedrijfstakken: de plastic-, voedingsmiddelen- en blikverpakkingsindustrie. De selectie van bedrijfstakken vond plaats op grond van de mate van onzekerheid16 en loopt in de genoemde

16

Galbraith (1973, 1977) gaat bij uitstek in op de factor onzekerheid. Hij legt een verband tussen de onzekerheid van de omgeving en de interne informatieprocessen. "The greater the task uncertainty, the greater the amount of information that must be processed among decision makers during execution in order to achieve a given level of performance" (1977: 36).


31

volgorde van hoog naar laag (1967a: 19-20). De onzekerheid bestaat uit (a) de technologische ontwikkeling van produkten en processen en (b) de marktontwikkeling. Zij stelden zich de vraag: "What kind of organization does it take to deal with various economic and market conditions?" (1967a: 1). De kenmerken van de interne organisatie omschrijven ze met differentiatie en integratie. "Differentiation is defined as the state of segmentation of the organizational system into subsystems, each of which tends to develop particular attributes in relation to the requirements posed by its relevant external environment. Differentation, as used here, includes the behavioral attributes of members of organizational subsystems; this represents a break with the classical definition of the term as simply the formal division of labor. Integration is defined as the process of achieving unity of effort among the various subsystems in the accomplishment of the organization’s task. Task is defined as a complete input-transformation-output cycle involving at least the design, production, and distribution of some goods or services" (1967b: 3-4). Net als in het onderzoek van Burns & Stalker zien Lawrence & Lorsch dat een onzekere omgeving leidt tot een hoge mate van differentiatie en dat zekerheid aanleiding geeft tot minder differentiatie. In beide situaties moet de mate van integratie hoog zijn, wil men althans succesvol zijn, zo bleek uit hun onderzoek. De mate van integratie bleek in alle drie de industrieën te corresponderen met de mate van succes in termen van performance. Lawrence & Lorsch zijn van mening dat elke afdeling van een organisatie geconfronteerd wordt met een eigen specifieke omgeving op grond waarvan de structuur van die afdeling ontstaat. De marketingafdeling en de produktieafdeling kunnen zo een verschillende structuur hebben. De organisatie zal gedifferentieerder zijn wanneer de afdelingen met verschillende eisen uit de omgeving worden geconfronteerd. Dan zal het ook moeite kosten om toch een zekere mate van integratie te bereiken. Sterk verschillende taken in bedrijven zullen leiden tot verbijzondering oftewel differentiatie. Aparte afdelingen vragen vervolgens extra maatregelen tot integratie, waardoor de organisatie haar doelstellingen kan blijven realiseren. Differentiatie heeft betrekking op de arbeidsverdeling en verbijzondering en op verschillen in houding en gedrag. Integratie betreft de mate waarin afdelingen samenwerken en gelijkgericht zijn en de mogelijkheden waarmee dit kan worden bereikt, zoals procedures, hiërarchie, enz. Het bleek dat conserven-fabrikanten met een eenvoudige en stabiele omgeving, weinig differentiatie en integratie hadden. Bedrijven in de plastic-branche met een dynamische en complexe omgeving kenden veel differentiatie en integratie. Lawrence & Lorsch geven geen scherpe definiëring van het begrip omgeving. Lawrence & Lorsch (1967a: 23) gebruikten één typologie van de omgeving, maar deze werd uiteengerafeld in twee dimensies. Het ging de auteurs

32

Hoofdstuk 3

om de mate van onzekerheid en deze werd onderverdeeld in diversiteit en dynamiek. Een duidelijke verklaring voor de dynamiek wordt ook niet gegeven. Wel wordt er een verband gelegd met technologische veranderingen en concurrentieverhoudingen (1967a: 23). Dit wordt verder niet uitgewerkt. De invloed die een ondernemer kan uitoefenen blijft onduidelijk. Lawrence & Lorsch hebben geen ontwerpbenadering. De gedachte dat de organisatiestructuur verband houdt met de markt is wederom de enige bijdrage aan het ontwerp van het instrument. Woodward Woodward probeerde een verklaring te vinden voor de vraag of er een verband is tussen organisatiestructuur en effectiviteit. Ze vond dat er een verband was tussen organisatiestructuur en technologie en dat dit verband van invloed is op de effectiviteit. Woodwards onderzoek was descriptief van aard en bestond uit twee fasen. In de eerste fase onderzocht ze algemene trends (1965: 4-16). Op grond van die resultaten werden in de tweede fase drie bedrijven diepgaand onderzocht (1965: 83-95). In Woodwards onderzoek staat de technologie centraal en ze geeft in twee publicaties (1958, 1965) een technologie-schaal weer. Woodward onderscheidt drie hoofdvormen van produktiesystemen: (1) unit or small batch production, (2) large batch or mass production en (3) continuous flow or process production. Daarnaast omschrijft ze elf subvormen. De schaal geeft een toename aan complexiteit weer, waarmee ze de beheersbaarheid van het produktieproces en de voorspelbaarheid van prestatie bedoelde, oftewel de mate van onzekerheid. Ze was van mening dat deze schaal de chronologische ontwikkeling van het produktieproces representeert, van de oudste vorm naar de nieuwste vorm. De technologieschalen in de twee oorspronkelijke publicaties verschillen onderling overigens enigszins (Schrama, 1991: 71) en de schaal is vooral goed toepasbaar in de industrie doordat de schaal gericht is op tastbare produkten (Schreögg, 1978: 188; Thompson, 1967: 15). Dessler vat het onderzoek van Woodward over de relatie tussen technologie en organisatiestructuur samen in een schema (tabel 3.2). Woodward maakt later duidelijk dat de organisatiestructuur een indirect verband heeft met technologie. Het directe verband bestaat uit de control en coördinatie. Het verband beïnvloedt de structuur. Ze zag de technologie-schaal ook als een weergave van onpersoonlijke ’control’ (Woodward & Kynaston Reeves, 1970). Bij de ’unit production’ is sprake van persoonlijke beheersing van administration, bij ’mass production’ is er onpersoonlijke beheersing door het technocratische systeem en bij ’process production’ is de beheersing mechanisch door machines. Overigens ziet zij geen enkele relatie met de omvang van het bedrijf. Unit produktie kan dus ook in grote bedrijven voorkomen.


33

Technological Characteristics

Unit and Small Batch Production

Large-Batch and Mass Production

Process Production

Lower levels

Informally organized, narrow spans of control

Organized by formal process; wide spans

Organized by technological task demands; narrow spans of control

Higher levels

Informally organized: no distinction between line and staff

Organized by administrative process with line-staff seperation

Informally organized; no distinction between line and staff

General characteristics

Few levels; narrow spans of control, low "organizational consciousness"; no clear chain of command; low ratio of administrative to nonadministrative personnel

More "organizational consciousness"; more clearly defined positions; clear chain of command

Many levels; less "organizational consciousness"; high ratio of administrative to nonadministrative personnel

Tabel 3.2

Summary of Woodward’s research findings on the organizational structures of succesful firms (Dessler, 1986: 98).

Technologie als contingentiefactor valt op twee manieren te verduidelijken. Het gedrag op het aggregatieniveau van een produktiemedewerker wordt beïnvloed door de machines die hij bedient. De beperkingen in het gedrag worden op eenzelfde manier voorondersteld op het hogere analyseniveau van de organisatie. Gedragingen van de organisatie worden beïnvloed door de technologie. De technologie beïnvloedt de organisatiestructuur in meer of mindere mate (Kynaston Reeves, Turner & Woodward, 1970: 4-5). Woodward maakt verder een onderscheid naar ’production task’ en ’technology’. De production task is het produkt dat de onderneming voortbrengt, de technology wordt gevormd door de fabriek, de machines, het gereedschap en de middelen (Kynaston Reeves, Turner & Woodward, 1970: 4). Voor de vorming van het conceptueel model is Woodwards denkwijze van belang. Ze maakt duidelijk dat de technologie in het produktieproces van invloed is op gedragingen van individuele medewerkers en op de afdelingsvorming. Ze definieert de technologie helder, mensen lijken daar echter geen deel van uit te maken, terwijl de kunde en vaardigheden van de produktiemedewerkers van invloed zijn op de vraag inhoeverre de technologie een contingentiefactor is. Woodward wordt veelal technologisch determinisme verweten (Perrow, 1967). De invloed van de ondernemer zou afwezig zijn. Woodward stelt dat: "The patterns which emerged in the analysis of the data indicated that there are prescribed and functional relationships between structure and technical demands" (1965: 41). De intentie van technologisch determinisme heeft ze echter niet. Ze is van mening dat organisaties een eigen keuze kunnen maken. Dat geldt dan vooral op

Hoofdstuk 3

34

de wat langere termijn en minder voor de korte termijn (Kynastan Reeves, Turner & Woodward, 1970: 5, 12). De technologie en het administratieve systeem beperken de keuzevrijheid, aldus Woodward. Maar tegelijkertijd is het mogelijk de technologie en het administratieve systeem te beïnvloeden (1970: 6). Onder het administratieve systeem verstaat ze supervisie en andere regelingen gericht op de uitvoering en beheersing van de produktie (1970: 4, voetnoot). Bovendien wil ze niet suggereren dat technologie de enige of de belangrijkste determinant voor de organisatie vormt (Woodward, 1965: 50; 1973: 60). De keuzevrijheid wordt verder toegelicht door er op te wijzen dat een individu zowel door de omgeving wordt beïnvloed als wel dat hij de omgeving zelf kan beïnvloeden. Ze neemt expliciet afstand van een deterministisch standpunt en gaat uit van een wisselwerking tussen omgeving en individu (1970: 7). Hoe de wisselwerking precies plaatsvindt blijft onduidelijk. Woodwards positie is begrijpelijker dan de positie van andere auteurs, maar biedt op het punt van de wisselwerking geen diepgaand inzicht. De omgeving speelt in haar verklaringen geen expliciete rol, maar wordt ook niet uitgesloten. Later noemt ze expliciet de markt als een factor die van invloed is op de ’production task’. Zo kan de omvang van de markt van invloed zijn op de grootte van de batches en de introductie van kostenbesparende produktiemethoden (Rackham & Woodward, 1970: 26). Woodward gaat niet uit van statica, maar verklaart de dynamiek slechts summier. Veranderingen in het technisch systeem komen voort uit (a) aanpassing van de doelstelling met als gevolg de introductie van een geavanceerd produktiesysteem of (b) door een technische dan wel administratieve ontwikkeling waardoor de eigenlijke doelstelling anders en effectiever kan worden bereikt (1965: 44). Verder stelt ze over dynamiek: "Where technical change resulted in a change in a production system, the tendency was to move towards a newer and more complex system; form unit and smal batch to large batch and mass production, and form large batch and mass production to continuous-flow and process production" (1965: 47)17. De technologie-schaal geeft daarmee de dynamiek weer, maar verklaart de dynamiek niet. Woodwards bijdrage aan het te construeren instrument is vooral haar denkwijze over het verband tussen organisatiestructuur en technologie. Ze vooronderstelt weliswaar keuzevrijheid en dynamiek, maar biedt geen inzicht op deze punten. De markt blijkt van invloed te zijn op het produktieproces.

17

Dit laatste onderzoeksresultaat sluit aan op de visie van Hayes & Wheelwright; zie hoofdstuk 5. In de beschrijving die Woodward geeft blijkt er een verband te zijn met de marktontwikkeling, die deels zelf geïnitieerd lijkt te zijn en deels gevolgd wordt (Woodward, 1965: 212-214). Dit verband diept ze verder niet uit.


35

Thompson Thompson is een belangrijke grondlegger van de theoretische basis van de contingentiebenadering. Volgens Thompson vormen technologie en omgeving de belangrijkste bronnen van onzekerheid voor een organisatie. Tussen de technologie, omgeving en organisatiestructuur moet het management ’co-alignment’ bereiken. Dit begrip definieert hij niet, maar het vertoont verwantschap met ’goodness of fit’ (1967: 147). Hij stelt dat er dynamiek is in de drie elementen technologie, omgeving en organisatiestructuur. Waar de dynamiek door veroorzaakt wordt blijft echter onduidelijk. Thompson beschrijft drie typen technologie (long-linked, mediating, intensive), drie typen interdependenties (sequential, pooled en reciprocal) en ook drie typen coördinatiemechanismen (coordination by standardization, by plans en by mutual adjustment). Thompsons technologie indeling wordt in de literatuur als vaag ervaren. Schrama (1991: 97) vindt "de grondslag van de driedeling [...] ronduit onduidelijk". Long-linked technology omschrijft Thompson als "serial interdependence in the sense that act Z can be performed only after succesful completion of act Y, which in turn rests on act X, and so on" (1967: 15-16). Een voorbeeld is de lopende band. Mediating technology betreft "the linking of clients or customers who are or wish to be interdependent" (1967: 16). Voorbeelden zijn banken en telefoonbedrijven. Intensive technology wordt omschreven als "a variety of techniques is drawn upon in order to achieve a change in some specific object; but the selection, combination and order of application are determined by feedback from the object itself" (1967: 17). Een voorbeeld is een ziekenhuis waar verschillende disciplines zoals de röntgenafdeling, het laboratorium, de specialist, het verplegend personeel en het keukenpersoneel met elkaar samenwerken voor de patiënt. De drie interdependenties zijn sequential, pooled en reciprocal. Pooled interdependence zijn verbindingen waarbij "each part renders a discrete contribution to the whole and each is supported by the whole" (1967: 54). Sequential interdependence wordt omschreven als "a serial form" (1967: 54). Reciprocal interdependence is het geval wanneer " the outputs of each become inputs for the others" (1967: 55). Thompson legt een verband tussen deze interdependenties, de mate van complexiteit en het feit dat ze cumulatief zijn: "all organizations have pooled interdependence; more complicated organizations have sequential as well as pooled; and the most complex have reciprocal, sequential, and pooled" (1967: 55). De drie coördinatiemechanismen zijn coordination by standardization, by plans en by mutual adjustment. Standardization "involves the establishment of routines or rules which constrain action of each unit or position into paths consistent with those taken by others in the interdependent relationship" (1967:

Hoofdstuk 3

36

56). Coordination by plan "involves the establishment of schedules for the interdependent units by which there actions may then be governed" (1967: 56). Coordination by mutual adjustment "involves the transmission of new information during the process of action" (1967: 56). Volgens Thompson hangen de coördinatiemechanismen samen met de mate van complexiteit en interactie en nemen de coördinatiekosten daarmee toe. Om nu de coördinatiekosten te minimaliseren moeten eerst de reciproke verbindingen gestructureerd worden, vervolgens de sequentiële en tenslotte de pooled verbindingen (1967: 58-59). Er zijn auteurs die er vanuit gaan dat er tussen de drie typen technologie, interdependenties en coördinatiemechanismen een één-opéén relatie bestaat (Schrama, 1991: 100). Thompson zelf beschreef alleen zo’n relatie tussen de coördinatiemechanismen en de interdependenties (1967: 56). Jelinek (1977: 21) en Fry (1982: 538) vooronderstellen een één-op-één relatie tussen technologie en interdependenties en Robbins (1990: 191) tussen technologie en coördinatiemechanismen (tabel 3.3). Schrama (1991: 100-101) wijst een éénop-één relatie af. Hij acht het onderscheid tussen coordination by plan en standardization te vaag. Pooled interdependence ziet hij als dominante vorm alleen bij organisaties met een zeer lage complexiteit voorkomen en laat het daarom buiten beschouwing. Uit het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat de relatie tussen de begrippen technologie, interdependenties en coördinatiemechanismen in Thompsons denkkader allerminst helder is. Het technologiebegrip vormt daardoor in beperkte mate een bijdrage voor het conceptueel model.

Technology

Interdependence

Coordination by

mediating long-linked intensive

pooled sequential reciprocal

standardization plan mutual adjustment

Tabel 3.3

Het verband tussen de drie typen technologie, interdependenties en coördinatiemechanismen van Thompson volgens Thompson, Jelinek, Fry en Robbins.

Thompson omschrijft de directe omgeving als ’task environment’ (1967: 27) in navolging van Dill (1958). Dill richt zich op "that part of the total environment of management which was potentially relevant to goal setting and goal attainment as the task environment" (Dill, 1958: 410). Dill verstaat daaronder vier categorieën die hij weer onderverdeelt: (a) afnemers zoals distributeurs en gebruikers, (b) toeleveranciers van bijvoorbeeld grondstoffen, arbeidskrachten en kapitaal, (c) concurrenten op de verkoop- en inkoopmarkt en (d) regulerende groepen zoals de overheid en de vakbonden (1958: 424). Thompson onderscheidt twee dimensies


37

van de omgeving: homogeniteit versus heterogeniteit en stabiliteit versus verandering (1967: 72). Deze dimensies vertonen verwantschap met die van Lawrence & Lorsch, maar doordat Thompson ze niet operationaliseert valt er verder geen preciezere uitspraak over te doen (Eppink, 1979: 32). Thompsons afbakening van de omgeving is scherp, de dimensies zijn echter onhelder en de verklaring voor dynamiek in de omgeving is onduidelijk. Thompson ziet de omgeving niet als een deterministische factor (1967: 148). Hij stelt expliciet "there is no ’one best way’" (1967: 78). Ook stelt hij dat "it must be clear that such factors as technology and task environment seldom completely determine how organizations act. When the immutable facts of organizational life have been faced and the contingencies spelled out, organizations have choices" (1967: 99). Hij acht het bijvoorbeeld mogelijk dat organisaties de input- en outputstromen beheersen door verticale integratie (1967: 40-41). En hij noemt expliciet een wisselwerking tussen omgeving en organisatie: "organization survival requires adaptive as well as directive action" (1967: 148). Alhoewel Thompson afstand neemt van determinisme kunnen sommige uitspraken wel een aanleiding vormen om het tegendeel te denken: "Some of the factors involved in organizational action become constraints; for some meaningful period of time they are not variables but fixed conditions to which the organization must adapt. Some of the factors become contingencies, which may or may not vary, but are not subject to arbitrary control by the organization" (1967: 24). Thompsons’ visie lijkt niet geheel helder. Er is sprake van enige keuzevrijheid, die echter niet duidelijk wordt behandeld. De dynamiek in de wisselwerking is eveneens niet uitgewerkt. De problematiek van de handelende actor is daarmee onvoldoende besproken en biedt op dat punt geen bijdrage aan het conceptueel model. Thompsons visie op de contingentiefactoren technologie en omgeving, zijn visie op dynamiek, keuzevrijheid van het management en de wisselwerking, bieden geen bijdrage aan het te vormen instrument. Thompson ziet in navolging van Dill de markt als een belangrijk element van de omgeving. Samenvattend valt op dat de hier besproken auteurs over het algemeen de omgeving niet scherp en eenduidig definiëren en met verschillende dimensies omschrijven. Uit het onderzoek van Burns & Stalker, Emery & Trist, Lawrence & Lorsch, Woodward, Thompson en Dill valt wel af te leiden dat de markt een belangrijke component van de omgeving vormt. De technologie wordt niet eenduidig omschreven. Woodwards denken over de relatie tussen technologie en organisatiestructuur biedt wel een bijdrage aan de vorming van het instrument. De verklaring voor dynamiek ontbreekt echter in de orthodoxe contingentiebenadering. De benadering lijkt deterministisch al nemen de auteurs daar juist afstand van. De balanceringskwestie speelt in de benadering geen prominente rol. De

Hoofdstuk 3

38

handelende actor staat niet centraal. De orthodoxe contingentiebenadering is uiteindelijk meer sociologisch dan bedrijfskundig van aard. De orthodoxe contingentiebenadering is geen ontwerpbenadering. 3.3 Kritiek op de orthodoxe contingentiebenadering Op de statische contingentiebenadering zijn verscheidene punten van kritiek naar voren gebracht. De belangrijkste onderwerpen, gezien de onderhavige studie, worden hier besproken. Allereerst wordt het begrip ’goodness of fit’ onderzocht. Dit begrip vormt een kernbegrip binnen de benadering. Er wordt dan ook ruim aandacht geschonken aan dit begrip. Tevens wordt ingegaan op de vraag wat dit begrip nu betekent voor de handelingsvrijheid van de manager. Vervolgens worden het deterministische en statische karakter van de benadering besproken. Daarna worden de belangrijkste contingentiefactoren besproken, gevolgd door het begrip ’organisatiestructuur’. Bij elk onderwerp wordt de relevantie voor het conceptueel model besproken. ’the goodness of fit’ De ’goodness of fit’ vormt een kernbegrip in het contingentiedenken18. Ingegaan wordt hier op de dimensies en op de constructie van de dimensies, waarbij de keuzevrijheid en de dynamiek worden bediscussieerd. In de discussie over wat nu eigenlijk een ’fit’ is spelen drie termen de hoofdrol: effectiviteit, efficiëntie en efficacy. Effectiviteit wordt geassocieerd met ’doing the right things’ en efficiëntie met ’doing things right’. Een organisatie kan zo efficiënt zijn zonder effectief te zijn en andersom. Efficacy wordt omschreven als ’does the means work’. Hier gaat het om de werkzaamheid van de handelingen. De begrippen effectiviteit, efficiëntie en efficacy worden hieronder besproken. Er worden in de literatuur nog veel meer criteria genoemd. Bovendien verschilt de interpretatie van de criteria op grond van het feit dat elke belangengroep (stakeholder) eigen criteria aanlegt (Haselhoff, 1987). Hier wordt de discussie beperkt tot de management optiek en wordt vanuit die optiek de relevantie van het begrip ’fit’ bestudeerd. De ’goodness of fit’ wordt meestal als effectiviteit opgevat in de contingentiebenadering. De vraag is hoe effectiviteit geformuleerd en geoperationaliseerd wordt. Het blijkt een lastige discussie te zijn. In de literatuur zijn zeer veel criteria

18

De discussie over ’fit’ wordt overigens in meerdere theoretische stromingen gevoerd (zie Lewin & Minton, 1986, Miles, 1980: 360-361).


39

genoemd om de effectiviteit van organisaties te bepalen (Miles, 1980: 355-359). Campbell (1977: 36-39) noemt er maar liefst 30. Mahoney & Weitzel (1969: 358) noemen 24 dimensies van effectiviteit. Deze 24 zijn gebaseerd op 114 variabelen, die met een factoranalyse tot 24 relatief onafhankelijke dimensies zijn gereduceerd. Seashore & Yuchtman (1967: 383) noemen 10 performance factoren en geven daar verschillende indicatoren van. Effectiviteit wordt ook gehanteerd in de besturingstheorie van De Leeuw (zie ook paragraaf 6.3). Effectiviteit ontstaat in die theorie wanneer er aan vijf voorwaarden is voldaan. Deze interpretatie van het begrip effectiviteit wordt als een belangrijke bijdrage aan het conceptueel model gezien. Het maken van keuzes, die uitmonden in consistent gedrag, is hier van het grootste belang. Vanuit een besturingsoptiek is het begrip effectiviteit daardoor van groot belang. De besturingstheorie doet geen concrete uitspraken over consistent gedrag. Het geeft wel een denkwijze weer die in deze studie relevant is. De efficiëntie bepalen is erg lastig. Efficiëntie wordt veelal economisch geïnterpreteerd, terwijl sociale aspecten buiten beschouwing blijven. Mintzberg (1983: 270-273) wijst erop dat het voorgaande verklaarbaar is omdat sociale aspecten zo moeilijk te meten zijn waardoor de aandacht onwillekeurig gericht wordt op meetbare economische begrippen als met name kosten en in mindere mate opbrengsten. Niet alleen het gevaar van immoreel beleid neemt daardoor toe, de aandacht voor financieel-economische criteria heeft nog enkele andere nadelen. Zoals gezegd wordt efficiëntie vaak uitgedrukt in kosten en in mindere mate in opbrengsten. Het is de vraag of efficiëntie in de zin van kosten wel zo’n grote rol speelt in het denken van managers. Waardesurplus zal belangrijker worden geacht dan kostenbesparingen. Dat leidt er bijvoorbeeld toe dat in een groeimarkt, waar de marges ruim zijn en de winsten hoog zijn, inefficiënt gedrag tot op zekere hoogte getolereerd kan worden. Efficiëntie opgevat als opbrengsten is voor een ondernemer belangrijker dan kosten. Financieel-economische criteria hebben verder een indirecte bepaling van de ’fit’, die pas achteraf plaats vindt (Piëst, 1990: 70). Een ’fit’ ontstaat doordat het management de organisatie en de markt zodanig bestuurt dat er een afstemming ontstaat. Deze afstemming leidt ertoe dat de organisatie goede resultaten boekt, hetgeen tot uitdrukking komt in de financieel-economische criteria. Ten eerste is het mogelijk dat de goede resultaten niet het gevolg zijn van de besturing van het management. Er kunnen andere factoren zijn die de resultaten gunstig beïnvloeden. Dit zijn dan factoren die buiten de besturing van de ondernemer vallen. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook. Het management kan zijn uiterste best doen de organisatie en de markt te besturen, terwijl het bedrijf verlies leidt. De op zich consistente besturing komt dan niet tot uitdrukking in de financieel-

Hoofdstuk 3

40

economische criteria. Gezien de balanceringsproblematiek, waar het juist gaat om consistente besturing, zijn financieel-economische criteria minder relevant. Efficiëntie in de zin van financiële kenmerken is veelal bedoeld om onderlinge vergelijkingen mogelijk te maken. Het is daarvoor ten eerste pas een goede maatstaf wanneer er alleen bedrijven worden vergeleken die op dezelfde markt actief zijn. Winsten en marges zijn namelijk deels afhankelijk van de ontwikkeling van de markt. Ten tweede gaat het er in deze studie niet om organisaties onderling te vergelijken, maar om de balanceringsproblematiek in één bedrijf. Efficiëntie is voor dit onderzoek geen geschikt criterium. Het begrip efficacy is afkomstig van Checkland (Checkland & Scholes, 1990: 39, 288). Het wordt omschreven als "does the means actually works in producing the output" (does the means work) en heeft als criterium de werkzaamheid. Bij de beoordeling van de transformatie van de input in de output, gebruikt Checkland dit criterium naast efficiëntie en effectiviteit. Volgens Checkland verricht een ondernemer handelingen op grond van bepaalde intenties: "Given the creation of an interpreted, not merely an experienced world, we can form intentions, we can decide to do one thing rather than another, in the light of how we are interpreting our situation" (Checkland & Scholes, 1990: 2). De intenties zijn deels gebaseerd op interpretaties van de situatie. De interpretaties komen voort uit de zogeheten ’Weltanschauung’: "Verschillende standpunten daarover geven evenzoveel verschillende beschrijvingen van het systeem" (Checkland, 1988: 369). Het interessante van zijn benadering voor dit onderzoek is dat hij stelt dat een discussie over de zinvolheid van handelingen niet losgezien kan worden van de Weltanschauung. Wat voor de één een terroristische actie is, ziet de ander als een bevrijdingsactie (Checkland, 1994: 86). Op grond van de interpretaties en de intenties verricht de ondernemer (zinvolle) handelingen. "Thus, on this argument, human beings cannot help attributing meaning to their experienced world; and they can then decide to do some things and not do others. They can take purposeful action in response to their experience of the world. By purposful action we mean deliberate, decided, willed action, whether by an individual or by a group" (Checkland & Scholes, 1990: 2). De ondernemer19 hoopt met deze handelingen knelpunten op te lossen: "The ’manager’ tries to ’improve’ situations which are seen as problematical" (1990: 1). Door de veranderingen ontstaat er een nieuwe situatie waardoor "the yesterday’s ’solutions’ may now be seen as today’s ’problems’" (1990: 1). De ’contents’ oftewel ’setting’ van het systeem verandert

19

Uit het voorgaande citaat valt af te leiden dat de manager of ondernemer bij Checkland een individu of een groep kan zijn, overeenkomstig de opvatting in deze studie.


41

"continually (but not necessarily continuously)" (1994 : 82). De zinvolheid van handelingen hangt zo bezien sterk samen met de Weltanschauung van de ondernemer. Deze wordt geconfronteerd met een dynamisch systeem. Hij probeert de knelpunten in het systeem op te lossen door zinvolle handelingen te verrichten. Deze benaderingswijze is gezien de balanceringsproblematiek interessant. De vraag wat nu zinvolle handelingen zijn, is echter nog niet nauwkeurig beantwoord. Voor de vorming van het conceptueel model biedt de discussie over de criteria van ’fit’ wel bijdragen ondanks dat het niet gaat om de ’fit’. De begrippen effectiviteit van De Leeuw en efficacy van Checkland bieden een belangrijke zienswijze voor de vorming van het conceptueel model. Effectiviteit voorondersteld net als efficacy dat er intenties zijn die nagestreefd worden en waar handelingen voor worden verricht om de doelstelling te bereiken. In dit onderzoek gaat de interesse uit naar de intenties en de zinvolle handelingen waarmee de ondernemer problemen hoopt op te lossen. Het resultaat van de handelingen speelt minder een rol. Doordat Checkland expliciet uitgaat van intenties bij efficacy is het een relevante benadering voor deze studie en vormt het een aanvulling op effectiviteit. Het onderwerp van deze dissertatie is ook niet de vraag hoe een ’fit’ bereikt kan worden, maar de vraag hoe de ondernemer kan beredeneren welke handelingen verstandig zijn en welke niet. Verstandig handelen wordt vooraf beredeneerd en pas achteraf is te concluderen of er inderdaad een ’fit’ is bereikt. Dit betekent dat verstandige handelingen geen garantie bieden voor een ’fit’. En dat het mogelijk is dat een ’fit’ toch bereikt wordt ondanks onverstandige handelingen. Hiermee is de vraag welke handelingsopties er zijn te onderscheiden echter nog onbeantwoord, daarom volgen hier definities van verschillende ’handelingsbegrippen’ zoals die in deze studie worden gebruikt (figuur 3.1). Keuzevrijheid biedt verscheidene handelingsopties waaruit gekozen kan worden. Verstandige handelingen omvatten een consistente set van handelingen. Onverstandige handelingen betreffen inconsistente handelingen. De verstandige handelingen zijn interessant wanneer het zinvolle handelingsopties zijn. De zinvolle handelingen doen de ondernemer naar verwachting directer zijn doelstellingen bereiken. De niet-zinvolle handelingen hebben geen direct effect, niet negatief en niet positief, op de nagestreefde doelstellingen en zijn vanuit dit gezichtspunt niet effectief en daarom verspilde moeite. De onzinnige handelingen hebben een negatief effect en brengen de ondernemer juist verder van zijn doelstelling af. De zinvolle handelingen zijn pas zinvol, wanneer ze ook haalbaar zijn. De haalbare handelingen zijn zowel uit technologisch als uit economisch oogpunt mogelijk. Het onderscheid in de handelingsopties valt alleen te beredeneren op grond van logica. De grens tussen verstandige en onverstandige handelingen wordt enerzijds bepaald door de uitgangspunten (zoals de visie van de ondernemer op de

42

Hoofdstuk 3

markt, de eigen gekozen strategische positionering en de doelstelling) en anderzijds door de gehele set van handelingen, die onderling consistent dienen te zijn. Deze grens laat de nuances tussen verstandig en onverstandig enigszins onderbelicht. Benadrukt wordt daarom dat een verstandige handeling kan variëren van zeer verstandig tot een beetje verstandig. Een onverstandige handeling valt op vergelijkbare wijze te karakteriseren, van zeer onverstandig tot een beetje onverstandig. Het is echter niet zo dat er sprake zal zijn van een continuüm, met aan de uitersten zeer verstandige of onverstandige handelingen en in het midden een beetje verstandig of een beetje onverstandig. Een dergelijk continuüm leidt er namelijk toe dat in het midden een handeling zowel verstandig als onverstandig te karakteriseren is. Een dergelijke gedachte wordt hier verworpen. Wel is er een continuüm van zinvolle handelingen, met aan de uitersten zinvolle en onzinnige handelingen en in het midden niet-zinvolle handelingen.

Figuur 3.1

De samenhang tussen verschillende handelingsbegrippen.

Het begrip ’goodness of fit’ is als constructie vrij onduidelijk. Verscheidene auteurs hebben hierover geschreven. Schoonhoven (1981) noemt vijf nadelen van de contingentiebenadering, waarbij het begrip ’goodness of fit’ als constructie centraal staat. De eerste is ’lack of clarity’ waarmee ze de vage begrippen bedoelt als ’consistent with’, ’congruence’, ’fit’ en ’coalignment’. Ten tweede wijst ze op de ’contingency relations as interactions’. Hiermee wil ze aangeven dat wanneer er twee variabelen een derde voorspellen, over het hoofd wordt gezien dat tussen de eerste twee variabelen een onderlinge interactie kan plaatsvinden. Ze voegt daar het derde punt van kritiek aan toe: ’functional forms of interaction’. Doordat een begrip als ’fit’ vaag blijft, wordt niet duidelijk hoe de interactie kan plaatsvinden tussen bijvoorbeeld technologie, structuur en effectiviteit. Een mathematische aanduiding van de interactie blijft veelal achterwege en zou nu juist de begrips- en


43

theorievorming verhelderen. Als vierde punt noemt ze ’the analytic model used’, daarmee aangevend dat "because of the tendency to rely on the general lineair model and correlational procedures, the relationships studied within the contingency framework are typically assumed to be linear" (Schoonhoven, 1981: 353). Het gevolg hiervan kan zijn dat onderzoekers de vooronderstelde lineariteit niet onderzoeken evenals de vooronderstelde symmetrische relaties tussen de contingenties. Tenslotte noemt ze als vijfde punt van kritiek de ’assumptions about contingency relations’. Ze vervolgt daarmee haar vierde kritiekpunt. De vooronderstelde relaties laten het in haar visie toe dat "a low value of uncertainty and a low value of structure cannot be distinguished from high-high combinations, since both combinations of values should yield equally effective organizations" (Schoonhoven, 1981: 353). Oorspronkelijk onderscheidt Van de Ven vier betekenissen van het begrip ’fit’ (1979: 323). Later wordt dit aantal gereduceerd tot drie. Van de Ven & Drazin (1985: 335) noemen drie benaderingen: (1) Selection approach, deze liggen in het verlengde van de kritiek van Schoonhoven: "Fit is an assumed premise underlying causal organization context-structure models." Hiermee wordt bedoeld dat de organisatiestructuur aangepast moet worden aan de context om effectiviteit te krijgen. (2) Interaction approach : "Fit is the interaction of pairs of organizational context-structure factors on performance." Voorondersteld wordt dat er een bivariate interactie is tussen de organisatiestructuur en de context die van invloed is op de effectiviteit. (3) Systems approach : "Fit is the internal consistency of multiple contingencies, structural, and performance characteristics." De effectiviteit wordt beïnvloed door de interne consistentie van de organisatiestructuur en de context als geheel. Van de Ven & Drazin (1985: 353) vooronderstellen dat er verschillende ideaaltypen zijn, waardoor equifinaliteit ontstaat en dit de mogelijkheid open laat tot een zekere keuzevrijheid20. Uit publicaties van Venkatraman blijkt, evenals bij Van de Ven & Drazin, dat er een ontwikkeling is waar te nemen over het begrip ’goodness of fit’. In 1984 definieerde Venkatraman samen met Camillus zes benaderingen van

20

De systems approach van Van de Ven en de configuratiehypothese van Mintzberg komen met elkaar overeen. "Most recently, the systems approach has begun to incorporate the general systems theory concept of equifinality by interpreting fit as feasible sets of equally effective alternative designs, with each design internally consistent in its structural pattern and with each set matched to a configuration of contingencies facing the organization" (Drazin & Van de Ven, 1985: 520). De pagina erop spreken Drazin & Van de Ven over "the ideal type". Elders (Van de Ven & Drazin, 1985: 348) wordt het verband expliciet naar voren gebracht. "Systems theoretics conceive of organizations as holistic entities [...] In organization theory these elements have been referred to as ideal types. [...] Mintzberg (1979), and others have all identified basic patterns of organizing that are coherently designed to yield a systematic configuration to the components and that affect performance."

Hoofdstuk 3

44

’fit’ op grond van twee criteria: (a) de inhoudelijke of procesmatige kant van het concept en (b) het domein waarop de stroming is gericht, intern, extern of een combinatie (Venkatraman & Camillus, 1984: 514-515). Venkatraman onderscheidt in 1989 wederom zes betekenissen van ’fit’. Hij hanteert nu twee andere criteria: (a) "the degree of specificity of the theoretical relationship(s) [...] between the underlying variables" en (b) "a particular criterion (e.g., effectiveness) or to adopt a criterion-free specification" (1989: 424). De zes vormen van ’fit’ acht Venkatraman allen statisch. Venkatraman (1989: 441) vindt het dan ook gewenst dat er een dynamische variant wordt ontwikkeld. Uit deze beschouwing komt naar voren dat ’fit’ als constructie allerminst helder is. De manier waarop factoren op meerdere aggregatieniveaus samenhangen is veelal onduidelijk, aldus Schoonhoven. Het concept is verder ontwikkeld in de loop der jaren en is minder deterministisch geworden, volgens Van de Ven & Drazin. Het concept is echter nog steeds statisch, vindt Venkatraman. Voor de vorming van het conceptueel model biedt de constructie ’fit’ dan ook geen bijdrage. De basale denktrant biedt wel aanknopingspunten. Uit het conceptueel model moet onder andere gaan blijken op welke manier de interactie tussen organisatie en omgeving wordt voorondersteld. Er worden in deze studie wel afwijkende opvattingen gehanteerd. Equifinaliteit is, evenals het begrip ’fit’, te zien als het resultaat van handelingen. Het is een kwalificatie van een situatie. Voorafgaand daaraan is het mogelijk te beredeneren of een bepaalde set van handelingen in beginsel het gewenste resultaat zal hebben. Verschillende sets van handelingen worden hier opgevat als equifinaal21 wanneer elke set consistent is. De verschillende sets leiden in beginsel (ceteris paribus) tot gelijkwaardige situaties, die allen equifinaal zijn. De set kan zowel zinvolle als niet-zinvolle handelingen bevatten, maar is in zijn totaliteit verstandig te noemen. determinisme en statica Child (1972) wordt gezien als de belangrijkste criticus als het gaat om het deterministische karakter van de orthodoxe contingentiebenadering. Child lanceerde het begrip ’strategic choice’ en nam afstand van de deterministische gedachte. "To summarise, we have argued that the analysis of organization and environment must recognise the exercise of choice by organizational decision-makers" (1972: 10). Child (1972) bedoelt met ’strategic choice’ niet alleen de keuzevrijheid die er bestaat om zelf de organisatiestructuur te bepalen, maar ook de mogelijkheid om de omgeving te beïnvloeden en de mogelijkheid zelf de beoordelingsmaatstaven te

21

Equifinale handelingen kunnen tot equifinale situaties leiden. Het verband tussen equifinaliteit en ideaaltypen, zoals Van de Ven & Drazin dat zien, wordt hier verworpen. Zoals verderop in dit hoofdstuk zal worden betoogd, bieden de ideaaltypen geen bijdrage aan deze studie.


45

bepalen. Child bedoelt niet dat ’strategic choice’ een volkomen voluntaristische benadering is. De mens als actor kan weliswaar handelingen verrichten uit eigen vrije wil, maar is ook onderhavig aan allerlei beperkingen. Child ziet de ’strategic choice’ als het verbindende element tussen context (omgeving, technologie, grootte), organisatiestructuur en performance. Ook Schreyögg (1980: 308) heeft belangrijke kritiek geleverd. Zijn belangrijkste kritiek verwoordt hij als: (1) There is only one best structural ’answer’ to a specific contextual situation. This means that within given situations there is no choice among alternative structural arrangements, (2) The environment is to be considered as given, which means that the organization has no possibility of influencing or controlling its environmental situation. De keuzevrijheid omschrijft Schreyögg met de ’scope of choice’. Deze is voor elke organisatie verschillend. Sommige bedrijven zullen de markt beter kunnen beïnvloeden dan andere bedrijven. De ’scope of choice’ is daardoor erg lastig te bepalen. Bovendien is er sprake van dynamiek: "Even apart from this, internal and external conditions of a system are more or less changing over time so that there are varying scopes at the same time" (Schreyögg, 1980: 316). Donaldson (1982) reageert op Schreyöggs eerste punt van kritiek door er op te wijzen dat er wel degelijk equifinale alternatieven zijn in een bepaalde context. Donaldson (1985a: 144) is bijvoorbeeld van mening dat wanneer twee of meer contingenties tegenstrijdige eisen aan een organisatiestructuur stellen, er sprake is van equifinaliteit wanneer er een ’fit’ is met één van de contingentiefactoren. Bovendien, vindt Donaldson, is de contingentiebenadering pas zinloos wanneer elke denkbare organisatiestructuur bij elke situatie geschikt zou zijn. Schreyöggs tweede punt pareert Donaldson door te stellen dat de ’fit’ bereikt kan worden door aanpassing van de structuur aan de contingenties òf de contingenties aan de structuur òf beide (Donaldson, 1982: 68). Later neemt Donaldson (1987: 15) de positie in dat de aanpassing van de contingenties aan de structuur slechts sporadisch voorkomt. Donaldsons positie is hierdoor niet geheel helder en de deterministische gedachte uit zijn laatstgenoemde publicatie wordt in dit proefschrift niet gesteund. De theorieën uit de orthodoxe contingentiebenadering zijn vrij deterministisch en geven onvoldoende verklaring voor dynamiek. De vraag waarom organisaties veranderen komt niet of slechts summier aan de orde. Die verklaring geven ook verscheidene andere auteurs niet, die in de traditie van de contingentiebenadering ingaan op de interne en externe organisatie. De afstemming tussen markt, technologie en organisatiestructuur wordt door verschillende auteurs genoemd (o.a. Van de Ven, 1976; Montanari, 1978; Jelinek & Burstein, 1982; Broekstra, 1984; Hansen & Wernerfelt, 1989; De Graaf, Jaspers & Schreuder, 1989). Keuning & Eppink (1986: 12-15) spreken in dit verband over een organisa-

Hoofdstuk 3

46

tiestructureringsprobleem in relatie tot een intern en een extern afstemmingsprobleem. De dynamiek komt in de genoemde besprekingen nauwelijks ter sprake. Zo noemen Jelinek & Burstein drie belangrijke elementen voor de ’fit’, te weten ’market choices’, ’production technology’ en ’organization design choices’ (1982: 246). Dynamiek verklaren ze door veranderingen in deze elementen. De produktlevenscyclus wordt daarbij als voorbeeld genoemd. De precieze impact van de produktlevenscyclus wordt in het artikel niet uitgewerkt. Het determinisme en statische karakter van de orthodoxe contingentiebenadering maken deze benadering in essentie ongeschikt voor de vorming van het conceptueel model. contingentiefactoren en organisatiestructuur Het begrip omgeving is in de organisatiekundige literatuur veelal op twee manieren beschreven. De eerste manier heeft betrekking op een afbakening van entiteiten en de tweede manier op abstracte typologieën van die omgeving. Om te beginnen worden de entiteiten besproken. In het algemeen wordt de omgeving opgevat als al datgene dat buiten de organisatie als juridische eenheid ligt. Het is niet ongebruikelijk dat de omgeving wordt gezien als alles buiten de organisatie. De gehele omgeving is door Hall (1972) opgedeeld in de ’general’ en ’specific’ omgeving. De ’general’ omgeving bestaat uit indirecte factoren als technologie, wetgeving, politiek, economie, demografie, ecologie en cultuur. De ’specific’ omgeving omvat organisaties waarmee de individuele organisatie directe contacten mee heeft zoals leveranciers en afnemers. Deze entiteiten zijn in directe zin relevant voor het behalen van de doelstellingen. De ’specific’ omgeving is door anderen op vergelijkbare wijze besproken, zoals Dills ’task environment’ (zie ook de bespreking over Thompson in de vorige paragraaf). Duncan (1972: 315) geeft een vergelijkbare omschrijving. Op grond van eerder en ongepubliceerd onderzoek stelt Duncan dat de externe omgeving bestaat uit vijf hoofd componenten: klanten, toeleveranciers, concurrenten, socio-politiek en technologie22. De vraag die nu gesteld kan worden is welke entiteiten in de omgeving de belangrijkste zijn voor de ondernemer. Robbins (1990) stelt dat voor een goed begrip van de ’specific’ omgeving het noodzakelijk is te weten wat het ’domain’ is. Hiermee doelt hij op de produkt-marktcombinatie. Als antwoord op de vraag waarom het concept van het ’domain’ van belang is, stelt hij: "Change the domain and you will change the specific environment" (Robbins, 1990: 208). Hiermee geeft Robbins antwoord op de hiervoor gestelde vraag. Het belangrijkste deel van

22

Duncan hanteert twee dimensies van de omgeving: eenvoudig-complex en stabiel-dynamisch. Hij geeft geen verklaring voor de dynamiek.


47

de omgeving is de markt en op die markt zijn concurrenten en afnemers actief. De ’task environment’ of ’specific’ omgeving, zoals gehanteerd in de orthodoxe contingentiebenadering, zijn vanuit dat oogpunt minder interessant voor de vorming van het conceptueel model. De produkt-marktcombinatie is van groter belang. De omgevingstypologieën zijn om twee redenen ontstaan (Eppink, 1979: 29). Ten eerste ontstond er in de organisatietheorie de behoefte om vergelijkende studies te verrichten. Het type omgeving werd beschouwd als de onafhankelijke variabele. Ten tweede ging men er van uit dat een organisatie zich aanpast aan de omgeving. Om hierover een zinnige uitspraak te kunnen doen is het dan natuurlijk nodig de kenmerken uit de omgeving te kunnen beschrijven. De meest genoemde kenmerken of dimensies zijn dynamiek, onzekerheid en complexiteit of heterogeniteit. Met name onzekerheid heeft veel aandacht gekregen in de literatuur (Miles & Snow, 1978: 354). Miles (1980: 221) geeft een overzicht van verschillende onderzoeken die gericht waren op de dimensies van de omgeving. De dimensies van de in dit hoofdstuk besproken auteurs zijn samengevat in tabel 3.4.

Auteurs

Dimensies van de omgeving

Emery & Trist

disconnected placid

interconnected turbulent

Thompson

homogeneous stable

heterogeneous shifting

Dill

homogeneous stable unified

heterogeneous rapidly shifting segmented

Burns & Stalker

low volatility

high volatility

Lawrence & Lorsch

low diversity stable

high diversity dynamic

Duncan

simple static

complex dynamic

Tabel 3.4

De verschillende dimensies van de hier besproken auteurs (Miles, 1980).

Problematisch in de orthodoxe contingentiebenadering is het gebrek aan de eenduidigheid van de dimensies. Er worden verschillende dimensies en definities gehanteerd. De consistentie in de conceptualisering en de operationalisatie van het begrip onzekerheid is ver te zoeken. De onzekerheidsschaal van Duncan en Lawrence & Lorsch zijn bijvoorbeeld met elkaar vergeleken. De schalen leverden geen identiek resultaat op (Downey, Hellriegel & Slocum, 1975). Dat is ook niet

Hoofdstuk 3

48

verwonderlijk, want er worden in de literatuur verschillende definities gegeven van het begrip onzekerheid. Daarnaast operationaliseren sommige auteurs het begrip als een objectief fenomeen, terwijl anderen uitgaan van de perceptie (Milliken, 1987). Een problematischer punt, dan het gebrek aan eenduidigheid, is eigenlijk de relevantie van de veelvuldig gebruikte dimensies. De vraag is namelijk wat de relevantie van dergelijke dimensies is voor een individuele ondernemer. De dimensies gaan voorbij aan de vraag waar de onzekerheid, dynamiek, enz. door ontstaan. Die vraag is veel interessanter. Het antwoord hierop biedt mogelijkheden gericht een probleem op te lossen, waarbij de oplossing niet per sé gevonden hoeft te worden in de organisatiestructuur, zoals de orthodoxe contingentiebenadering vooronderstelt. De oplossing kan evengoed in de omgeving of in het produktieproces te vinden zijn. Dit leidt er eveneens toe dat verschillende situaties met dezelfde mate van onzekerheid toch tot verschillende oplossingen kunnen leiden. Impliciet wordt in de orthodoxe contingentiebenadering voorondersteld dat de verschillende oorzaken niet van invloed zijn op de organisatie. Het enige wat telt is de mate waarin de omgeving stabiel, complex, divers en vijandig (uit te drukken in dimensies D1,...,D4) is. De redeneertrant luidt dan dat knelpunten K1 en K2 leiden tot een hoge mate van D1, die weer van invloed is op (een deel van) de ontwerpparameter(s) O1,...,O9 ongeacht de oorzaak. Dit standpunt is opmerkelijk, de verschillende oorzaken kunnen wel degelijk leiden tot verschillende oplossingen. Die oplossingen kunnen sterk van elkaar verschillen. De redeneertrant is dan dat knelpunt K1 bijvoorbeeld van invloed is op ontwerpparameter O1 en knelpunt K2 op ontwerpparameters O5 en O6. Knelpunten K1 en K2 kunnen tot dezelfde mate van D1 leiden. Bovendien hoeft zoals gezegd de oplossing voor de knelpunten principieel niet (alleen) gezocht te worden in de organisatiestructuur. Hiermee wordt afstand genomen van het gebruik van dimensies van de omgeving en wordt het standpunt ingenomen dat de kennis van de knelpunten in de omgeving meer inzicht verschaft in de besturing van de organisatie. Verder wordt de omgeving in deze studie niet als onafhankelijke variabele gezien, maar als een te beïnvloeden factor. Op grond van deze argumenten wordt gesteld dat de dimensies van de omgeving geen bijdrage vormen aan het conceptueel model. Technologie wordt algemeen gezien als een contingentiefactor, die de keuzevrijheid beperkt23. In de opinie van Woodward is de keuzevrijheid het grootst bij stuk-produktie en het laagst bij ’continuous flow’ (Rackham & Woodward, 1970:

23

Ook in andere disciplines wordt technologie zo opgevat. Zo kan volgens Schumpeter de technologie een beperkende factor vormen die de keuzevrijheid van de ondernemer reduceert (1954: 1030-1031, 1052).


49

34-35). Naast de invloed die technologie op de keuzevrijheid uitoefent, wordt in de orthodoxe contingentiebenadering ook de invloed op de organisatiestructuur erkend. De verbanden tussen technologie en structuur komen bijvoorbeeld sterk naar voren als het gaat om de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hetgeen van invloed is op de ’span of control’. Deze verdeling wordt voor een deel beïnvloed door de gebruikte technologie. Het analytische onderscheid tussen structuur en technologie is daardoor empirisch een stuk lastiger (Van der Krogt & Vroom, 1988: 114). Er bestaat verschil van inzicht over de vraag op welk aggregatieniveau de invloed van technologie nu betrekking heeft en hoe het begrip gedefinieerd moet worden. De empirische technologie begrippen in de orthodoxe contingentiebenadering van Woodward, Thompson en de Astongroep verschillen onderling en hebben betrekking op het primaire proces oftewel op subunitniveau. Fry (1982) en Schrama (1991: 67, 122) stellen dat er globaal een driedeling te maken is van technologie in verband met verschillende aggregatieniveaus. Zij onderscheiden de technologie van (a) een organisatie als geheel, (b) een subunit (het primaire proces) en (c) een afzonderlijke positie vervuld door een individueel organisatielid. Reimann (1980), Fry (1982) en Schrama (1991) gaan uit van de organisatie, terwijl Scott (1990: 119) de subunit noemt en Gerwin (1981: 5-9) expliciet een verband legt tussen organisatie en een individuele ’job’. Het begrip technologie is dan ook op verschillende manieren geïnterpreteerd. Fry (1982) laat in een literatuuroverzicht zien dat er verschillen zijn qua definitie, operationalisatie en analyseniveau. In deze studie wordt de technologie op twee manieren opgevat. De ene is de ontwikkeling van de produktietechnologie zoals procesinnovaties en de ontwikkeling van kennis en vaardigheden die aanwendbaar is in de bedrijfstak. Daarnaast gaat het om de produktietechnologie die een onderneming heeft. Deze laatste wordt ook wel ’technical system’ genoemd en wordt in deze studie technologie op microniveau genoemd. Onder de technologie in het produktieproces van een individueel bedrijf worden de gebruikte machines, apparatuur, kennis en vaardigheden van het produktiepersoneel in het primaire proces verstaan. De technologie binnen de organisatie omvat zowel de toegepaste kennis en kunde bij de specifieke combinatie van machines en apparatuur, als wel de potentiële kennis en kunde die niet wordt aangewend. Technologie wordt hier primair in verband gebracht met het uitvoerend personeel en de machines in het produktieproces. Technologie heeft volgens deze visie de meeste invloed op de werkzaamheden van het uitvoerend personeel. Vanzelfsprekend heeft dit ook gevolgen voor de werkzaamheden van anderen in de organisatie en dat betreft in directe zin vooral het middenkader (Mintzberg, 1979: 249, 266). Tussen beide technologie begrippen, zoals die hier gehanteerd worden bestaat een wisselwer-

50

Hoofdstuk 3

king. Deze wisselwerking wordt in hoofdstuk 5 expliciet besproken. Voor nu is het belangrijk te stellen dat de wisselwerking een verklaring biedt voor dynamiek en keuzevrijheid in de technologie op microniveau. Samenvattend wordt technologie in de orthodoxe contingentiebenadering op vele wijzen gedefinieerd en geoperationaliseerd. De technologie in het produktieproces determineert niet, maar beïnvloedt wel de keuzevrijheid. De dynamiek in de technologie wordt in de orthodoxe contingentiebenadering verder niet uitgewerkt. Doordat innovaties niet verklaard worden, vormt de technologie in de bedrijfstak in wezen een één-op-één relatie met de technologie in het produktieproces. Het technologie-begrip uit de orthodoxe contingentiebenadering wordt in deze studie daarom geherdefinieerd op twee aggregatieniveaus zoals hierboven is weergegeven. Op deze manier komen de dynamiek en de keuzevrijheid in het technologiebegrip tot uitdrukking. De vraag hoe de organisatiestructuur beschreven kan worden is in de orthodoxe contingentiebenadering verschillend beantwoord. Er bestaat geen eenduidige mening over de organisatiestructuur tussen de verschillende auteurs die zijn besproken in paragraaf 3.2. Dat geldt ook voor andere auteurs, zo hanteren de auteurs van de Aston-studies vijf kernparameters: specialisation, standardization, formalization, centralization en configuration (Pugh, Hickson, Hining & Turner, 1968). Hill, Fehlbaum & Ulrich (1974) noemen zes parameters: Zentralisation, Funktionalisierung, Delegation, Participation, Standardisierung en Arbeitszerlegung. Montanari (1979) geeft een overzicht van 14 meest gebruikte ontwerpparameters. De in de orthodoxe contingentiebenadering genoemde ontwerp-parameters verschillen van elkaar en de onderlinge samenhang van de gehanteerde parameters ontbreekt. Verder gaan de meeste auteurs niet diep in op interne afstemmingsmechanismen. De orthodoxe contingentiebenadering biedt op dit punt geen relevante bijdrage aan het conceptueel model. Samenvattend is de kritiek op de orthodoxe contingentiebenadering dat het een deterministische en statische visie op organisaties weergeeft. De constructie en de dimensies van het begrip ’fit’ zijn onduidelijk en de organisatiestructuur en contingentiefactoren zijn niet eenduidig omschreven. De begrippen keuzevrijheid, equifinaliteit, omgeving en technologie zijn hier geherdefinieerd. De begrippen effectiviteit en efficacy vormen bijdragen aan het conceptueel model, evenals de basale denktrant rond het begrip ’fit’. De basale denktrant van ’fit’ gaat uit van een afstemming tussen interne en externe factoren. Dat is ook de denktrant achter de balanceringsproblematiek.


51

3.4 Neo-contingentiebenadering Onder invloed van de genoemde kritiek ontstond de neo-contingentiebenadering. Hier worden de ’resource dependence’ benadering van Pfeffer & Salancik24, Mintzbergs ’structure in fives’ en Miller & Friesens ’quantum view’ besproken. Zij hebben belangrijke bijdragen geleverd aan deze benadering. Ingegaan wordt op de definitie van de omgeving en de technologie, de verklaring voor dynamiek en de keuzevrijheid van de handelende actor bij de aansturing van de contingentiefactoren en de organisatiestructuur. Daarnaast wordt ingegaan op ’the goodness of fit’ en de organisatiestructuur. Het model van Mintzberg wordt uitgebreider besproken. Zoals nog zal blijken biedt zijn benadering elementen voor de vorming van het instrument in deze dissertatie. Pfeffer & Salancik Pfeffer & Salancik zijn geïnteresseerd in de afhankelijkheidsrelaties en ruilprocessen tussen organisaties en de omgeving. Ze spreken over ’resource dependence’. Ze beschouwen deze processen vanuit de optiek van een individuele organisatie en kennen aan het strategische gedrag een zekere mate van keuzevrijheid toe. De afhankelijkheid (’dependence’) neemt toe wanneer de inputfactoren (zoals produktiefactoren) geconcentreerd worden bij een beperkt aantal leveranciers. De afhankelijkheid neemt ook toe wanneer de output (zoals produkten) wordt afgezet bij weinig afnemers (1978: 46). Pfeffer & Salancik richten zich op zowel verticale als horizontale verbindingen in de bedrijfstak en bedrijfskolom. Concentratie en integratie zijn vooral van belang voor beheersing en dominantie in de bedrijfskolom (1978: 114). Bovendien neemt de onzekerheid af, doordat de concurrentie-intensiteit daalt. Pfeffer & Salancik beseffen dat het begrip omgeving moeilijk te definieren is. Een scherpe afbakening maken ze echter niet (1978: 12, 63). Wel omschrijven ze drie dimensies waarmee ze de omgeving karakteriseren: "concentration, the extent to which power and authority in the environment is widely dispensed; munificience, or the availability or scarcity of critical resources; and interconnectedness, the number and pattern of linkages, or connections, among organizations" (1978: 68). Ze zijn van mening dat deze drie dimensies van invloed zijn op de relaties tussen actoren. Met deze opvattingen blijft het begrip omgeving onduidelijk, terwijl ze juist geïnteresseerd zijn in de wisselwerking tussen organi-

24

Pfeffer & Salancik vormen een beetje een vreemde eend in de bijt. Zij vallen niet echt onder de contingentiebenadering. Ze hebben een eigen benadering. Het sluit echter nauw aan op het contingentie denken en algemeen worden Pfeffer & Salancik in de literatuur in een adem genoemd met de contingentiebenadering (Pennings, 1989).

52

Hoofdstuk 3

satie en omgeving. Het gebruik van dimensies is reeds in de vorige paragraaf bekritiseerd. Ze beschouwen de omgeving niet als een gegeven. Ze stellen onder andere: "Constraints are not predestined and irreversible [...] One function of management, then, is to guide and control this process of manipulating the environment" (1978: 18). Ze zien de omgeving ook niet als een volledig produkt van enactment. Er zijn wel degelijk beperkingen in de keuzevrijheid. Over de keuzevrijheid zeggen ze: "While the environment (or more correctly, actions of others in the environment), may present contingencies that create problems for the organization, those actions must be enacted and considered by organizational members" (1978: 228). Alhoewel ze expliciet uitgaan van keuzevrijheid, definieren ze niet wat ze eronder verstaan. De consequentie ervan voor het management wordt verder niet gethematiseerd. De analyse van Pfeffer & Salancik is statisch. Verklaringen van veranderingen en consequenties van veranderingen worden niet uitgewerkt. Verder maakt de organisatiestructuur nauwelijks onderdeel van hun concept uit, waardoor de interne besturing onvolledig wordt bestudeerd. De bijdrage van de resource-dependencebenadering aan de thematiek in dit proefschrift is per saldo beperkt. De belangrijkste bijdrage is dat het concept relaties problematiseert op verschillende aggregatieniveaus: organisatie, bedrijfstak en bedrijfskolom. De keuzevrijheid en de dynamiek worden echter te weinig uitgewerkt. De rol van de handelende actor is uiteindelijk geminimaliseerd. De benadering van Pfeffer & Salancik is geen ontwerpbenadering. Mintzberg Mintzberg heeft een synthese uitgevoerd van organisatiekundige studies en vervolgens een samenhangende theorie gepresenteerd. Zijn theorie is opgebouwd uit vijf elementen. Hij onderscheidt (a) vijf basisdelen van een organisatie (keyparts), (b) vijf coördinatiemechanismen (coordinating mechanisms), (c) negen structuur ontwerp parameters (design parameters), (d) vier sets van contingentie factoren (contingency factors) en (e) vijf consistente organisatie configuraties (configurations of structure). Mintzberg omschrijft de organisatiestructuur als: "the sum total of the ways in which it divides its labor into distinct tasks and then achieves coordination among them" (1979: 2). Deze samenvatting is gebaseerd op Mintzberg (1979, 1980) en Jansen (1991). Hier wordt het denkkader van Mintzberg vooral beschreven. In de volgende paragraaf wordt het denkkader bekritiseerd en wordt de relevantie voor deze dissertatie besproken. Mintzberg onderscheidt zoals gezegd vijf basisdelen. De strategische top (strategic apex) die wordt gevormd door de managers aan de top van de hiërarchie. Het


53

middenkader (middle line) bestaande uit alle andere managers met formeel gezag. De technostructuur (techno structure) waaronder analisten en specialisten vallen die het werk van anderen standaardiseren, zoals administrateurs, industriële ingenieurs, lange-termijn-planners en begrotingsanalisten. De ondersteunende stafafdelingen (support staff) die ondersteunende diensten verlenen, zoals kantine, receptie, public relations en juridische adviseur. Deze afdelingen onderscheiden zich van de technostructuur doordat ze zich niet richten op allerlei standaardisatiemethoden. Het uitvoerende personeel (operating core) bestaat uit de medewerkers die de primaire produkten of diensten voortbrengen of de produktie direct ondersteunen. De coördinatiemechanismen worden in een organisatie aangewend om alle opgedeelde taken met elkaar te integreren. Mintzberg onderscheidt vijf coördinatiemechanismen. Wederzijdse afstemming (mutual adjustment) waarbij de coördinatie plaatsvindt door de informele communicatie tussen individuen. Met name in gecompliceerde situaties, wanneer er onvoldoende kennis en ervaring is, wordt dit mechanisme gehanteerd. Directe supervisie (direct supervision) is een methode waarbij iemand specifieke instructies geeft en het werk in de gaten houdt. Standaardisatie van werkprocessen (standardization of work processes) coördineert en standaardiseert processen door specificatie, programmering, regels, werkopdrachten en regulering. Standaardisatie van output (standardization of outputs) coördineert het werk door de resultaten van het werk te specificeren. Hoe de resultaten gerealiseerd worden is vrij. Standaardisatie van vaardigheden (standardization of skills) coördineert het werk doordat gestandaardiseerde vaardigheden, kennis en opleiding de beoogde uitvoering aansturen. Mintzberg onderscheidt vier sets van contingentiefactoren. Leeftijd en omvang (age and size) hebben effect op de formalisatiegraad. Hoe ouder en groter de organisatie is, des te meer is het gedrag geformaliseerd. Technisch systeem (technical systeem) heeft eveneens invloed op de organisatie. Hoe meer het technisch systeem het werk beheerst, des te geformaliseerder zijn de werkzaamheden. Hoe ingewikkelder het technisch systeem, des te meer is er sprake van decentralisatie en horizontale verbindingen. Omgeving (environment) vormt een zeer belangrijke factor. De dynamiek, complexiteit, heterogeniteit en vijandigheid leiden tot organische en decentrale organisatiestructuren. Macht (power) in de vorm van externe of interne beheersing van de organisatie is van invloed op de formalisatie- en centralisatiegraad. Mintzberg beschrijft de organisatie met negen ontwerpparameters. Deze worden samengebracht in vier categorieën: (a) individuele posities (functiespecialisatie, formalisatie van gedrag en training en socialisatie), (b) hoofdstructuur van afdelingen (afdelingsvorming en afdelingsgrootte), (c) verbindingen tussen

54

Hoofdstuk 3

afdelingen (plannings- en beheersingssystemen en horizontale verbindingen) en (d) besluitvorming in de organisatie (verticale en horizontale decentralisatie). Functiespecialisatie (job specialization) betreft enerzijds het aantal taken en de variatie daarin (horizontal job specialization òf job enlargement) en anderzijds de mate waarin het eigen werk zelf wordt aangestuurd (vertical job specialization òf job enrichment). Horizontale taakspecialisatie (horizontal job specialization) kenmerkt zich door een bepaalde vorm van herhalingen in de uitvoering van de taken. Hieraan zijn twee voorwaarden verbonden. Er dienen methoden of machines te zijn die dat mogelijk maken en de specialisatie is pas zinvol wanneer het werk van voldoende omvang is. Horizontale taakspecialisatie heeft twee consequenties. Het risico van demotivatie (’Modern Times’ effect) neemt toe waardoor de produktiviteit juist weer kan afnemen. De behoefte aan meer coördinatie en communicatie neemt toe. Taakverbreding (horizontal job enlargement) kan óók wanneer aan de bovengenoemde twee voorwaarden is voldaan, toch verstandiger zijn dan horizontale taakspecialisatie. De produktiemethode waarbij groepen van werknemers één produkt of een deel daarvan produceren in kringen in de autoindustrie is daar een voorbeeld van. Deze methode werpt wel degelijk vruchten af, terwijl taakspecialisatie toepasselijker lijkt. Het resultaat hangt sterk af van de job in kwestie. (Mintzberg, 1979: 76). Taakverruiming (vertical job specialization) betekent een toename van het management. Het heeft betrekking op het controle-element. Taakverruiming is vaak het geval wanneer er sprake is van horizontale taakspecialisatie. Door de horizontale specialisatie ontbreekt in dat geval het overzicht voor een adequate beheersing en besturing. Een manager is dan gewenst. De situatie geldt vooral voor eenvoudige taken. Voor complexe taken treedt een situatie op waarin ’professionals’ opereren. Dan is er sprake van horizontale taakspecialisatie en verticale taakverruiming. Formalisatie van gedrag (behavior formalization) omvat de formalisatie en standaardisatie door regels, procedures, functiebeschrijvingen, werkinstructies enz. Het doel van gedragsformalisatie is standaardisatie en regulering van het werkproces waardoor de voorspelbaarheid en beheersing toeneemt. De formalisatie brengt verticale taakspecialisatie en een bureaucratie met zich mee ("centralized or not"). Een sterke gedragsregulering kent twee voorwaarden. (1) De omgeving moet stabiel zijn. (2) Het soort werk moet geschikt zijn voor gedragsregulering. Zo zullen afdelingen die zich bezighouden met strategie-ontwikkeling en R&D zich niet lenen voor een sterke gedragsregulering. Het zal ten koste gaan van de creativiteit die juist onontbeerlijk is. Training en socialisatie (training and indoctrination) is enerzijds gericht op de vergroting van de voorspelbaarheid en de standaardisatie van het gedrag via vaardigheden en kennis. Anderzijds gaat het om socialisatie aan denkbeelden in de


55

organisatie. Bovendien is het werk zo te beheersen en te coördineren. De training vindt doorgaans buiten de organisatie plaats, zoals bij opleidingsinstituten. Afdelingsvorming (unit grouping) kent twee hoofdvormen op basis waarvan groepen gevormd kunnen worden. Bij marktgerichte groepering (market grouping) staan de ’ends’ centraal: output, client en placegrouping. Bij functionele groepering (functional grouping) staan de ’means’ centraal: knowledge, skill, workproces (’grouping by time’ valt onder beide hoofdvormen). Marktgerichte groepering (grouping by market) betekent dat er relatief autonome afdelingen ontstaan. Alle belangrijke reciproke en sequentiële relaties zijn daarin opgenomen. De structuur is vrij organisch en de taken zijn niet zo gespecialiseerd en niet zo herhalend. Hierdoor kunnen vrij eenvoudig wijzigingen worden aangebracht in de structuur en de taken, dan wel dat de afdeling wordt afgestoten. Van de andere kant heeft het ontbreken van specialisatie twee nadelige gevolgen. Ten eerste vervalt de mogelijkheid voordeel te halen uit ’economies of scale’. Ten tweede bestaat de afdeling vaak uit collega’s met verschillende opleidingen, die daardoor gezamenlijk verschillende taken aankunnen. Hierdoor kan het gemis ontstaan aan contact met collega’s, die als ’soortgenoten’ zijn te bestempelen. Dit kan demotiverend werken. Functionele groepering (grouping by function) betekent dat de pooled en sequentiële relaties centraal staan. De structuur is vrij bureaucratisch en de taken zijn gespecialiseerd en herhalend. Hierdoor kunnen de voordelen van de ’economies of scale’ bereikt worden. Van de andere kant betekent de specialisatie dat de kans bestaat dat men meer op de eigen afdeling is gericht dan op de doelstelling van de hele organisatie. Bovendien brengen de pooled en sequentiële relaties met zich mee dat de performance moeilijk gemeten kan worden. Mintzberg noemt vier criteria voor groepering. De interdependenties kunnen gebaseerd zijn op de ’workflow’ (Thompson), het proces (specialisten), de schaalgrootte (efficiënte omvang) en de sociale interdependenties (gevaarlijk werk). Het gaat om een balancering van enerzijds de eerste drie objectieve factoren en anderzijds de laatste subjectieve factor. Marktgerichte groepering is interessant als de workflow de significante interdependentie vormt en als standaardisatie van de taken niet mogelijk is. Functionele groepering is van belang als de workflow onregelmatig (job shop) is, standaardisatie van de workflow mogelijk is, of interdependenties van het proces en schaalgrootte significant zijn. Afdelingsgrootte (unit size) ook wel ’span of control’ geheten, gaat om het aantal medewerkers dat onder een afdelingshoofd valt. In de traditionele literatuur is de ’span of control’ alleen beschouwd vanuit het coördinatiemechanisme van supervisie. Mintzberg gaat ook in op de andere vier mechanismen, waarbij hij de drie vormen van standaardisatie clustert. Hij ziet een belangrijke samenhang tussen afdelingsgrootte en coördinatiemechanisme. Mintzberg stelt dat de afdelingsgrootte omhoog gaat bij gebruik van de coördinatiemechanismen van

56

Hoofdstuk 3

standaardisatie. Daarentegen gaat de afdelingsgrootte omlaag bij gebruik van directe supervisie en wederzijdse aanpassing. Mintzberg gaat ook in op de afdelingsgrootte in relatie tot de vijf basisdelen (keyparts) en hij baseert zich deels op Woodward. Plannings- en beheersingssystemen (planning and control systems) zijn gericht op de regulering vooraf van concrete activiteiten (actieplanning) of op resultatenbewaking (resultatenbeheersing) van alle activiteiten achteraf. Bij resultatenbeheersing (performance control) vindt de regulering van de totale resultaten plaats. Vooraf worden doelen gesteld, budgetten gegeven of operationele plannen opgesteld. Achteraf wordt de balans opgemaakt. Beoordeeld wordt het totaal resultaat over een bepaalde periode en de specifieke besluiten of acties worden niet bekeken. Resultatenbeheersing kan overal in de organisatie gehanteerd worden, maar is vooral van toepassing op situaties waar de interdependentie tussen afdelingen is gebaseerd op pooled relaties. Het gaat zodoende om relatief autonome afdelingen, die vaak gebaseerd zijn op markten. Resultatenbeheersing is een mengeling van top-down en bottom-up besturing. Bij actieplanning (action planning) vindt de regulering van specifieke acties plaats. Het kan betrekking hebben op één of meerdere afdelingen en betreft acties zoals de bouw van fabrieken of de introductie van een nieuw produkt. Het is een vorm van sturen die vooraf plaatsvindt. Actieplanning komt vooral voor in organisaties met een functionele structuur. Directe supervisie en standaardisatie van het werkproces liggen daarbij voor de hand. Actieplanning is een vorm van top-down besturing. Horizontale verbindingen (liaison devices) zijn gebaseerd op een continuüm van verbindingen in relatie tot de mate van complexiteit (Galbraith, 1973). In navolging van Galbraith onderscheidt Mintzberg vier basistypen van liaison devices: liaison posities, tijdelijke teams en permanente commissies, integrerende managers en een matrix structuur. Zoals al eerder omschreven ziet Mintzberg twee hoofdvormen op basis waarvan afdelingen gegroepeerd kunnen worden: functionele en marktgerichte groepering. Elke vorm heeft zijn beperkingen en er blijven interdependenties (Thompson, 1967) bestaan ongeacht de vorm van groeperen. De opvulling van deze overgebleven interdependenties kan op vier manieren plaatsvinden: (a) hiërarchische structuur, (b) lijn & staf structuur, (c) ’liaison overlay’ structuur (omvat de eerste drie genoemde basistypen) en (d) matrixstructuur (omvat het laatstgenoemde basistype). Horizontale verbindingen moedigen wederzijdse aanpassing aan, deze coördinatievorm is vooral van toepassing op kleine afdelingen. Horizontale verbindingen zijn te verwachten in situaties waar geen standaardisatie mogelijk is. De toepassing vindt vooral plaats in organische structuren en in situaties die gekarakteriseerd kunnen worden door de volgende combinatie van factoren: horizontaal gespecialiseerd, complex en zeer interdependent. De matrixstructuur is een ’buitenbeentje’. Deze vorm is bij uitstek


57

geschikt voor de ontwikkeling van nieuwe activiteiten en voor de coördinatie van complexe meervoudige interdependenties. Een plannings- en beheersingssysteem sluit niet aan op een matrixstructuur. Verticale decentralisatie (vertical decentralization) heeft betrekking op de mate waarin beslissingsbevoegdheid is gedelegeerd. Centralisatie omschrijft Mintzberg in de ultieme vorm als de situatie waarin de ’power for decision making’ in de handen ligt van één individu. Al erkent hij dat het uiteindelijk draait om de beheersing van de ’action’ waarvoor de beheersing van het besluit slechts een onderdeel vormt van het besluitvormingsproces (1979: 187). Verticale decentralisatie wijst op de delegatie van de beslissingsbevoegdheid naar lagere medewerkers in de hiërarchie. Mintzberg noemt drie redenen om te decentraliseren: decentralisatie is relevant wanneer alle besluiten niet meer door één persoon te omvatten zijn, door decentralisatie kan de organisatie snel reageren op plaatselijke gebeurtenissen (tijdsdimensie) en decentralisatie stimuleert de motivatie, hetgeen van groot belang is voor managers. Hieruit valt af te leiden dat er verschillende factoren zijn die decentralisatie beïnvloeden. De eerste reden verwijst naar zowel de omvang als de complexiteit van de besluiten. De tweede reden verwijst naar de dynamiek en de onzekerheid waarmee een organisatie te maken kan hebben. De derde reden houdt verband met het soort werk, het mensbeeld van de ondernemer en de behoefte bij de werknemer. Horizontale decentralisatie impliceert relatief autonome afdelingen en deze afdelingen ontstaan door de schakering van reciproke en sequentiële interdependenties. Hierdoor neemt de invloed op andere afdelingen af in geval van verstoringen en instabiele situaties. Horizontale decentralisatie (horizontal decentralization) omvat de mate waarin niet-managers over beslissingsbevoegdheid beschikken. Samenvattend omschrijft Mintzberg de organisatiestructuur helder met zowel coördinatiemechanismen als ontwerpparameters. Zijn beschrijving van de organisatiestructuur is consistent en beschrijft zowel individuele posities, de structuur van de afdelingen als de onderlinge verbindingen en besluitvorming. Op basis van de ontwerpparameters, coördinatiemechanismen, basisdelen en contingentiefactoren, formuleert Mintzberg vijf zogeheten configuraties. De vijf configuraties zijn intern consistent en vormen ideaaltypen. Hij acht de ’goodness of fit’ tussen ontwerpparameters en contingentiefactoren (congruentie-hypothese) ontoereikend en streeft daarom tevens een ’fit’ na waarbij de ontwerpparameters intern consistent zijn (configuratie-hypothese). Mintzberg stelt dat er tussen de ontwerpparameters verbanden zijn op grond van causaliteit, consistentie en logica. "The relationships among the design parameters are clearly reciprocal, not sequential: The design parameters form an integrated system in which each is

58

Hoofdstuk 3

linked to all the others as a dependent as well as independent variable: change any one design parameter and all the others must be changed as well" (1979: 181182). De vijf typen zijn de ’simple structure’, ’machine bureaucracy’, ’professional bureaucracy’, ’divisionalized form’ en ’adhocracy’ (zie tabel 3.5). Deze configuraties ziet hij als descriptief. Gezien de thematiek van het onderhavige onderzoek is het nog van belang stil te staan bij de definiëring van de omgeving en technologie en de verklaring voor dynamiek en keuzevrijheid. Mintzberg ziet de omgeving als de belangrijkste contingentiefactor (1979: 287). Hij definieert de omgeving als alles buiten de organisatie en spreekt van de ’general environment’. "So environment comprises virtually everything outside the organization" (1979: 267). De omgeving beschrijft hij met vier karakteristieken: stabiliteit, complexiteit, marktdiversiteit en vijandigheid (1979: 268-269). In paragraaf 3.3 is reeds kritiek geuit op een dergelijke definitie van de omgeving en er is kritiek gegeven op vergelijkbare karakteristieken. Mintzberg heeft in verschillende publicaties een aanzet gegeven tot dynamisering van zijn denkkader. Dit resulteerde in een organisatielevenscyclus (Mintzberg, 1979: 241-248; 1983: 503-516; 1984; 1989: 281-300). Hij verklaart de veranderingen van organisaties enerzijds op grond van externe ontwikkelingen zoals technologische ontwikkelingen, verandering in de wetgeving en nieuwe concurrentie en anderzijds op grond van veranderingen in de macht binnen de organisatie. Hij presenteert een organisatielevenscyclusmodel met vier fasen. Gedurende deze fasen ontwikkelt de organisatie zich en tekent zich een groei af waarin verschillende stadia zijn met verschillende (ideaal-)configuraties. Een aspect van de groei vormt de ’revitalisatie’. Revitalisatie wordt gezien als een geleidelijk verlopend proces, waarbij de organisatie teruggaat naar een vorige fase. Dit proces vindt eigenlijk alleen plaats in de volwassenheidsfase en wordt veroorzaakt door krachten van binnen uit (1989: 295). De revitalisatie vindt - als het al plaats vindt - slechts op beperkte wijze plaats. Opnieuw beginnen als ’entrepreneurial structure’ of ’simple structure’ is volgens Mintzberg niet reëel. De levenscyclus kan vrijwel alleen sequentieel worden afgelopen en biedt zo nauwelijks keuzevrijheid. De handelende actor speelt zo amper een rol. In paragraaf 3.5 wordt hier verder op ingegaan. Woodward onderscheidt zoals gezegd drie hoofdvormen van het produktieproces: (a) unit or small batch production, (b) large batch or mass production en (c) continuous flow or process production. Mintzberg baseert zijn visie op technologie op deze hoofdvormen en laat de negen subvormen verder buiten beschouwing. De drie produktievormen worden in verband gebracht met de designparameters en coördinatiemechanismen. Mintzberg bespreekt niet alle


59

designparameters. ’Unit or small batch production’ houdt ongestandaardiseerd werk in. De structuur is organisch en bij de produktie zijn er kleine afdelingen. De coördinatiemechanismen wederzijdse aanpassing en directe supervisie zijn belangrijk. ’Large batch or mass production’ houdt massale produktie in met als gevolg standaardisatie en gedragsformalisatie. De routine en formalisatie vragen om coördinatie via standaardisatie. ’Process production’ houdt een massale en geautomatiseerde produktie in. Er is een sterke mate van standaardisatie, terwijl het werk bij de produktie wordt uitgevoerd door vaardige werknemers. Training en socialisatie zijn belangrijk evenals horizontale verbindingen en wederzijdse aanpassingen als coördinatiemechanisme. Mintzberg noemt twee dimensies van ’technical system’: ’regulation’ en ’sophistication’ (1979: 250). ’Regulation’ geeft aan in welke mate het ’technical system’ de keuzevrijheid in het werk van het produktiepersoneel beïnvloedt. Zo kunnen machines een hoge mate van regulering betekenen in de vorm van procedures. ’Sophistication’ geeft aan in welke mate het ’technical system’ complex is en moeilijk te begrijpen is. Dit betekent dat een zeer sophisticated systeem steun uit de stafafdelingen (support staff) vereist. Mintzberg vooronderstelt dat naar mate de regulering van het technisch systeem (technical system) toeneemt, de organisatiestructuur in de produktie-eenheid geformaliseerder wordt. Hij is van mening dat de mate van regulering toeneemt op de schaal van Woodward, althans voor zover dit het uitvoerend personeel (operating core) betreft (1979: 261). Mintzberg beziet de technologie vooral als een factor die van invloed is op de organisatiestructuur in het produktieproces en de keuzevrijheid in het handelen van het produktiepersoneel. De dynamiek in de technologie wordt verder niet uitgewerkt door Mintzberg. Technologie wordt alleen op microniveau gedefinieerd. In paragraaf 3.5 wordt hier dieper op ingegaan. Samenvattend is de synthese van Mintzberg gericht op verschillende aggregatieniveaus, waaronder de individuele positie, afdeling, organisatie en omgeving. Het begrip omgeving is erg ruim gedefinieerd. Mintzberg verklaart dynamiek enigszins en is in de uitwerking van de dynamiek vrij deterministisch. De handelende actor heeft vrijwel geen keuzevrijheid. Mintzbergs benadering is dan ook geen ontwerpbenadering (in de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan). De technologie wordt duidelijk omschreven, zonder de dynamiek uitgebreid te verklaren. De technologie is vooral van invloed op de organisatiestructuur in het produktieproces en de keuzevrijheid van het produktiepersoneel in het primaire proces. Het begrip ’fit’ wordt in verband gebracht met de configuratie-hypothese en de organisatiestructuur wordt helder gedefinieerd. In paragraaf 3.5 wordt zoals gezegd uitgebreid ingegaan op de relevantie van Mintzbergs studie voor de vorming van het instrument in dit proefschrift.

60

Hoofdstuk 3


61

Simple Structure

Machine Bureaucracy

Professional Bureaucracy

Key coordinating mechanism:

Direct Supervision

Standardization of work

Standardization of skills

Key part of organization

Strategic Apex

Technostructure

Operating core

Design parameters: Specialization of jobs: - horizontal - vertical

low high

high high

high low

Training

low

low

high

Indoctrination

low

low

high

Formalization of behavior

low

high

low

Grouping

usually functional

usually functional

functional and market

Unit size

large

large

large

Planning and control systems

little

action planning

little

Liaison devices

few

few

some in administration

Decentralization

centralization

limited horizontal decentralization

horizontal and vertical decentralization

Contingency factors: Age Size

young small

old large

varies varies

Technical system - regulation - complexity - automated

low low no

high low no

low low no

Environment - complexity - dynamism

low high

low low

high low

strategic apex

technostructure, often external

professional operators

Power - focus

Tabel 3.5a

Schema van de vijf configuraties, gebaseerd op Mintzberg (1980).

Hoofdstuk 3

62

Divisionalized Form

Adhocracy

Key coordinating mechanism:

Standardization of outputs

Mutual Adjustment

Key part of organization

Middle line

Support staff

Design parameters: Specialization of jobs: - horizontal - vertical

some some

high low

Training

some

high

Indoctrination

some

varies

Formalization of behavior

high

low

Grouping

market

functional and market

Unit size

large

small

Planning and control systems

performance control

limited action planning

Liaison devices

few

many throughout

Decentralization

limited vertical decentralization

selective decentralization

Contingency factors: Age Size

old very large

young varies

Technical system - regulation - complexity - automated

high low no

low high often

Environment - complexity - dynamism

low low

high high

middle line

experts

Power - focus

Tabel 3.5b

Schema van de vijf configuraties, gebaseerd op Mintzberg (1980).


63

Miller & Friesen Miller heeft alleen en samen met Friesen verscheidene malen gepubliceerd over configuraties. Zij gebruiken deze term niet zozeer, maar spreken meer over ’gestalts’ en ’archetypes’. Ze bedoelen er hetzelfde mee. Miller onderscheidt gestalts op een bepaald moment (adaptive pattern) en gestalts door de tijd heen (adaptive scenario) (1981: 22). Ze hebben een dynamische kijk op organisaties en vooronderstellen keuzevrijheid. In hun uitwerkingen lijkt dit standpunt echter plaats te maken voor statica en determinisme. Naast deze twee onderwerpen wordt ingegaan op de definiëring van het begrip omgeving en de betekenis van de configuraties voor individuele organisaties. Miller stelt dat organisaties de omgeving kunnen veranderen met hun strategie (1982: 135). In hun beschouwingen echter, zien Miller & Friesen organisaties hun omgeving eigenlijk niet snel veranderen. Ook intern zijn ze niet sterk geneigd veranderingen door te voeren. Er bestaan weerstanden waardoor een uiteindelijke verandering een revolutionair karakter heeft (Miller & Friesen, 1980b, 1984: 209). De veranderingen worden geforceerd door ontwikkelingen buiten de organisatie. De gestalts zien zij dan ook als het resultaat van Darwinistische en deterministische (’dictates’) invloeden (Miller, 1981: 11, Miller & Friesen, 1984: 21). Deze Darwinistische visie wordt in deze studie niet overgenomen. Ondernemers hebben keuzevrijheid en kunnen de omgeving wel degelijk beïnvloeden en veranderen. De omgeving ziet Miller als een ’competitive marketplace’. "Customers, suppliers and competitors are members of the external environment" (Miller, 1982: 134). De omgeving omschrijven ze met drie dimensies: dynamiek, heterogeniteit en vijandigheid (Miller & Friesen, 1980a: 291; 1984: 277). Deze dimensies relateren ze aan de mate waarin andere bedrijven in de bedrijfstak hetzelfde ondervinden. Zoals al eerder aangegeven, wordt het gebruik van dimensies in deze dissertatie afgewezen. De afbakening van de omgeving daarentegen biedt wel een bijdrage aan het conceptueel model. De dynamiek is door Miller omschreven in een organisatielevenscyclusmodel (Miller, 1987: 690). Dit model lijkt in de uitwerking het levensverloop van een monopolie te beschrijven en is daardoor vrij beperkt. De opkomst, bloei en verval van de onderneming lopen parallel met de groei van het produkt op de markt. Het is bijvoorbeeld onduidelijk welke gevolgen er zijn voor een nieuwe concurrent die een verzadigde markt betreedt. De verklaring voor de dynamiek zoals Miller die geeft biedt geen bijdrage aan het conceptueel model. Overigens acht Miller het mogelijk dat er verschillende vormen zijn van opleving. Hiermee worden er meer veranderingspaden erkent dan in het levenscyclusmodel van Mintzberg.

Hoofdstuk 3

64

Miller & Friesen beschrijven verscheidene gestalts. Deze verschillen van die van Mintzberg. In de publicaties van Miller & Friesen wordt wel verwezen naar Mintzberg, maar niet uitgelegd waarom deze niet voldoen en er behoefte bestaat aan andere configuraties. Ze erkennen wel, anders dan Mintzberg, dat er veel meer effectieve configuraties denkbaar zijn (Miller & Friesen, 1984: 7). De vormen van gestalts die ze beschrijven wisselen in verschillende publicaties, waardoor er enige onduidelijkheid bestaat over hun zienswijze (Miller & Friesen, 1984: 103-125, Miller, 1986, 1987: 690). Hybride organisatievormen, die verkeren tussen twee of meer configuraties in, worden als disfunctioneel en intern inconsistent beschreven (Miller, 1982: 142-143). In hun studies zien ze de ideale configuraties als nastreefbare organisatievormen voor individuele organisaties (Miller, 1982: 142, Miller & Friesen, 1984: 6). De gestalts hebben predictieve implicaties. De configuraties zijn zodoende te hanteren voor herontwerp van een individuele organisatie. Dit standpunt wijkt af van Mintzberg die zijn configuraties niet zegt toe te passen op individuele organisaties. Voor Mintzberg zijn de configuraties descriptief en niet prescriptief. Miller & Friesen zien het omgekeerd. De vraag is echter of deze opvatting nog wel ruimte biedt voor keuzevrijheid voor een ondernemer. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan. Samenvattend is Miller & Friesens visie in essentie deterministisch. De handelende actor speelt geen rol van betekenis. De verklaring voor dynamiek is vrij beperkt. De omgeving is beperkt tot de ’competitive marketplace’, en de omgeving wordt omschreven met dimensies. Er is verder onduidelijkheid over gestalts en deze hebben een prescriptieve betekenis. De benadering van Miller & Friesen biedt dan ook geen relevante bijdrage aan het conceptueel model, alleen de afbakening van het begrip omgeving biedt een bijdrage aan het model.

Auteurs

Dimensies van de omgeving

Pfeffer & Salancik

disconnected munificent concentrated

interconnected scarce dispersed

Mintzberg

simple stable integrated munificent

complex dynamic diversified hostile

Miller & Friesen

homogeneous stable munificent

heterogeneous dynamic hostile

Tabel 3.5

De verschillende dimensies van de omgeving volgens de hier besproken auteurs uit de neo-contingentiebenadering.


65

De neo-contingentiebenadering heeft geprobeerd een beschouwing te geven over de wisselwerking tussen verschillende aggregatieniveaus, waarbij er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek. De analyses bieden uiteindelijk weinig keuzevrijheid en nauwelijks een verklaring voor dynamiek. De rol van de handelende actor is uiteindelijk geminimaliseerd. De omgeving en technologie zijn belangrijke contingentiefactoren. De belangrijkste factor is de omgeving en deze wordt verschillend gedefinieerd. Pfeffer & Salancik leggen een verband met de bedrijfstak en bedrijfskolom. Miller & Friesen leggen een verband met de markt. De organisatiestructuur en technologie zijn duidelijk omschreven door Mintzberg. Er wordt een verband gelegd tussen de organisatiestructuur en de technologie. De technologie wordt alleen op microniveau gedefinieerd en de dynamiek in de technologie wordt niet verklaard. Fit wordt in verband gebracht met de configuratie-hypothese. 3.5 Kritiek op de neo-contingentiebenadering Mintzberg kan gezien worden als de belangrijkste representant van de neocontingentiebenadering. De kritiek op deze benadering wordt hier beperkt tot Mintzberg. Bovendien worden elementen uit zijn denkkader in het conceptueel model betrokken, waardoor een bespreking van de kritiek op zijn denkkader van belang is. Het denkkader van Mintzberg heeft een aantal beperkingen waarvan er hier drie worden besproken te weten het determinisme, het begrip omgeving en de verklaring voor dynamiek. Om te beginnen wordt de betekenis van de configuraties besproken in relatie tot de keuzevrijheid. Er wordt ingegaan op het aantal configuraties, de basisdelen (keyparts) en coördinatiemechanismen, het prescriptieve en descriptieve karakter, de rol van de handelende actor en de ontwerpbenadering. Vervolgens wordt er aandacht geschonken aan de factor omgeving. En tenslotte wordt ingegaan op de dynamiek in het denkkader van Mintzberg, waarbij de contingentiefactor leeftijd ter sprake komt. Het aantal van vijf configuraties heeft vragen opgeroepen. De vijf worden gepresenteerd in een gesloten pentagon waardoor het zoeken naar nieuwe configuraties zinloos is geworden (Van den Berg, 1990: 98). Toch heeft Mintzberg er zelf twee configuraties bij ontwikkeld, de missionaire configuratie en de politieke configuratie. In beide gevallen is de configuratie niet volledig uitgewerkt en blijft het onduidelijk hoe de ontwerpparameters er uitzien en welke eigenschappen de contingentiefactoren hebben. Dat is natuurlijk ook erg lastig als er oorspronkelijk per configuratie de nadruk op één basisdeel en één coördinatiemechanisme is gelegd (zie tabel 3.5). Waar moet de nadruk in de zesde en zevende configuratie dan liggen? Daarvoor introduceerde Mintzberg een nieuw coördinatiemechanisme (standaardisatie van normen) en een nieuw basisdeel (ideologie). Deze spelen een

66

Hoofdstuk 3

dominante rol in de zesde configuratie (missionaire configuratie). De zevende configuratie (politieke configuratie) heeft geen dominant coördinatiemechanisme of basisdeel. Het is merkwaardig dat Mintzberg met een zesde en zevende vorm komt. Eerder was hij helemaal lyrisch over vijf vormen. Hij verwees naar "the historic harmony of the fives’" (1980: 323) in de Chinese oudheid, waar het getal vijf de essentie vormde van de universele wetten. Een ander punt is dat de coördinatiemechanismen en basisdelen een belangrijke rol in de configuratie-hypothese spelen. Mintzberg is echter onduidelijk in de operationalisatie van wat nu het belangrijkste basisdeel èn het belangrijkste mechanisme is. Bovendien lijkt het erop dat de nadruk op een bepaald basisdeel automatisch leidt tot de nadruk op een passend coördinatiemechanisme. De variabelen lijken niet onafhankelijk en zijn slecht te operationaliseren (Schreuder et al., 1989). De configuratie-hypothese is op te vatten als descriptief en/of prescriptief. Met prescriptief wordt bedoeld dat het denkkader een bijdrage kan vormen bij het (her)ontwerp van een individuele organisatie. Mintzberg ziet een configuratie tenslotte als een consistente structuur waarin alle stukjes samenvallen. Zo spreekt hij van het ontwerpen van een individuele organisatie als een legpuzzel (1989: 280). Twee andere voorbeelden van zijn eigen visie op de bijdrage die zijn studie levert zijn de titel van zijn boek uit 1983 ’Structure in fives, designing effective organizations’ en hij stelt dat "configuration seems to be effective for classification, for comprehension, for diagnosis, and for design" (Mintzberg, 1991: 58) (cursief J.R.). Dit duidt op een prescriptieve interpretatie van zijn vijf ideaaltypen. Van der Krogt (1986) en Lammers (1986) hebben een vergelijkbare discussie gevoerd over de ideaaltypen van laatstgenoemde. Zijn Lammers’ typen ideaaltypen of ideale typen? Of zoals Van der Krogt het uitdrukt: zijn ze toepasselijk of toepasbaar? Mintzberg neemt zelf een tweeslachtige houding aan. De genoemde ondertitel van zijn boek uit 1983, duidt op ’ideale typen’ die toepasbaar zijn, terwijl hij elders expliciet afstand neemt van prescriptieve management theorieën (Mintzberg & Quinn, 1991: xii). Vanuit die optiek zou zijn denkkader alleen te zien zijn als een instrument voor de beschrijving van organisaties. Wanneer de prescriptieve bijdrage aanvaard wordt doemen er verschillende problemen op. Het descriptieve karakter bestaat dan uit de beschrijving van de ontwerpparameters, coördinatiemechanismen, basisdelen en contingentiefactoren. Het prescriptieve karakter omvat de vraag welke (interne) variabelen veranderd moeten worden om consistentie te verkrijgen (Van den Berg, 1990: 95). Er wordt dan uitgegaan van een interne aanpassing, terwijl het vanzelfsprekend ook mogelijk is de omgeving bij de interne structuur te laten aanpassen. De keuzevrijheid van de handelende actor neemt in Mintzbergs beschouwing af, wanneer zijn bijdrage als prescriptief geïnterpreteerd wordt.


67

De vraag die vooral gesteld kan worden is wat de betekenis is van hybride organisatievormen. Mintzberg acht het mogelijk dat organisaties een mengvorm van twee configuraties zijn. Een mengvorm wordt overigens niet uitgewerkt in zijn boek. Er zijn nu verschillende vragen te formuleren. Dient een individuele organisatie te veranderen wanneer het tussen twee of meer configuraties inzit? Zo ja, naar welke van de configuraties moet de organisatie ’toegroeien’? Zo nee, hoe kunnen de hybride vormen blijven bestaan, terwijl die inconsistent zijn? Dient een organisatie precies te voldoen aan een configuratie? Of is een kleine afwijking acceptabel? Zo ja, wanneer wordt de afwijking onacceptabel? Deze vragen zijn lastig, dan wel onmogelijk te beantwoorden. Een prescriptieve toepassing van het denkkader op een individuele organisatie leidt al gauw tot determinisme. De handelende actor hoeft geen afweging te meer te maken, zijn organisatiestructuur kan het beste overeenkomen met die van een configuratie. De handelende actor kan ook geen keuze maken naar welke configuratie zijn voorkeur uitgaat. Mintzberg sluit in wezen de mogelijkheid uit de omgeving structureel te veranderen, door uit te gaan van interne aanpassingen. Daardoor rest een manager slechts de mogelijkheid een configuratie te ontwerpen die past bij de kenmerken van de omgeving. De begrippen ’strategic choice’ en ’equifinaliteit’ hebben dan geen enkele waarde meer, evenals de hybride vormen. Er zijn in wezen vijf typen omgeving en daaraan dient een organisatie zich maar aan te passen. Binnen één type omgeving zijn verschillende equifinale organisatiestructuren ondenkbaar. Gelijke condities kunnen maar tot één type configuratie leiden. Een andere configuratie ontstaat pas als de condities veranderen. Deze optiek laat weinig mogelijkheden open voor keuzevrijheid van de handelende actor. Een erkenning van het bestaan van levensvatbare hybride vormen, leidt tot een ontkenning van het prescriptieve karakter, omdat de richtlijnen voor een herontwerp ontbreken. De ideaaltypen zijn daarom vooral nuttig als beschrijving en veel minder nuttig bij enig ontwerp. De ideaaltypen kunnen weliswaar een richtlijn vormen bij herontwerp, maar wanneer gekozen wordt voor een hybride organisatiestructuur, blijft een eigen visie onontbeerlijk. De vraag blijft dan bestaan welke afwijkingen van het ideaaltype verstandig zijn en welke onverstandig. De configuratie-hypothese reikt geen oplossing aan. Mintzbergs benadering is geen ontwerpbenadering. In deze studie worden de configuraties daarom niet gebruikt bij de balanceringsproblematiek. De verwerping van de ideaaltypen heeft als gevolg dat ook de verbanden die Mintzberg ziet op grond van die ideaaltypen in beginsel worden verworpen in deze studie. De ontwerpparameters en de coördinatiemechanismen zijn daarentegen erg nuttig bij het besturingsvraagstuk. Er zijn vele auteurs die ontwerpparameters beschrijven. Het interessante van Mintzberg is dat hij allerlei organisatiestudies heeft bestudeerd en vervolgens een synthese van de belangrijkste ontwerppa-

68

Hoofdstuk 3

rameters heeft gemaakt. Mintzbergs ontwerpparameters bestrijken verschillende aggregatieniveaus en zijn onderling consistent. De coördinatiemechanismen van Mintzberg zijn interessant omdat hij als een van de eerste meerdere vormen onderscheidt en er zijn sindsdien geen belangrijke wijzigingen meer geweest. Ook bij Mintzberg is de afbakening van het begrip omgeving en het gebruik van abstracte dimensies problematisch. De omgeving omvat alles en wordt beschreven met abstracte dimensies. De kritiek hierop is reeds in paragraaf 3.3 genoemd. Hier wordt het standpunt ingenomen dat de produkt-marktcombinatie de belangrijkste component in de omgeving vormt. Een organisatie die geen afzet op een markt kan realiseren heeft geen bestaansrecht. Er moet vraag zijn naar het produkt. De markt is bovendien de laatste decennia belangrijker geworden. In het algemeen wordt een verschuiving waargenomen van een sellers-market naar een buyersmarket. Bovendien wordt de produktlevenscyclus alsmaar korter. De visie dat de produkt-marktcombinatie de belangrijkste component in de omgeving vormt, is ook terug te vinden bij Burns & Stalker, Emery & Trist, Lawrence & Lorsch, Dill, Miller en Robbins. Verder is het opmerkelijk dat Mintzberg eigenlijk ook uitgaat van een produkt-marktcombinatie. Bij de operationalisatie van het omgevingsbegrip baseert hij zich sterk op Lawrence & Lorsch en Burns & Stalker. Deze auteurs stellen de markt in wezen centraal. Ook bij de beschrijving van de dimensies van de omgeving valt op dat Mintzberg impliciet verband legt met de produkt-marktcombinatie (1979: 268-269). Verscheidene auteurs proberen de dynamiek in organisaties te verklaren. Een aantal richt de aandacht op de organisatielevenscyclus (Kimberley & Miles, 1980; Miller & Friesen, 1983; Robbins, 1990). Naast de poging de dynamiek te beschrijven met het concept van de organisatielevenscyclus, hebben andere auteurs geprobeerd een verklaring te geven zonder de organisatielevenscyclus. Miles heeft onder andere een model gepresenteerd waarin de ontwikkeling van organisaties in de tijd werd besproken (1980: 310-313). Dit model gaat uit van interactie tussen omgeving en organisatie, via ’strategic choice’. Het model is daardoor dynamisch en gaat uit van keuzevrijheid. Het model is echter vrij abstract. Verklaringen voor veranderingen worden niet gegeven, evenals definities van de organisatiestructuur en de omgeving. Hierdoor is het model in de praktische betekenis onbruikbaar voor het hier te construeren conceptueel model. Mintzberg presenteert een organisatielevenscyclusmodel met vier fasen. Gedurende deze fasen ontwikkelt de organisatie zich en tekent zich een groei af waarin verschillende stadia zijn met verschillende configuraties. In zijn levenscyclusmodel is het opmerkelijk dat de individuele organisaties steeds weer een configuratie vormen en geen hybride structuur hebben. Dit punt is hiervoor reeds


69

besproken. Het is overigens niet ongebruikelijk, ook Greenwood & Hinings (1988) en Miller & Friesen (1984) beschrijven een dynamische ontwikkeling van individuele organisaties langs de configuraties. Verder valt op te merken dat de organisatielevenscyclus van Mintzberg vrij deterministisch is. De levenscyclus kan vrijwel alleen sequentieel worden afgelopen, omdat revitalisatie vrijwel wordt uitgesloten. Hiermee spreekt hij zijn eigen Pentagon tegen. In dit model (1979: 470-471) staan verschillende pijlen tussen de configuraties, die aangeven dat een organisatie een andere configuratie kan worden. De mogelijkheden in het Pentagon tot organisatieverandering zijn vele malen groter dan in het levenscyclusmodel. De verklaring voor het deterministische trekje van de organisatielevenscyclus kan wellicht gevonden worden in de contingentiefactor leeftijd. Naarmate een organisatie ouder wordt moet er wel een andere configuratie ontstaan. Een afwijzing van deze contingentiefactor maakt daarom een realistischere verklaring van de organisatie-ontwikkeling mogelijk. Een volgend punt is dat de verklaringsgrond voor de dynamiek beperkt is. Enerzijds noemt Mintzberg enkele externe ontwikkelingen die zorgen voor een ontwikkeling in de organisatielevenscyclus. Hij noemt verschuivingen in de technologie, een nieuwe wet van de overheid en een nieuwe concurrent. Anderzijds legt hij de nadruk op interne ontwikkelingen. Een verschuiving van de macht zou leiden tot een nieuwe configuratie. Er ontstaat een verandering in het basisdeel en het coördinatiemechanisme. De interne verklaringsfactor macht speelt de voornaamste rol bij Mintzbergs verklaring voor dynamiek. De marktdynamiek speelt zo een ondergeschikte rol, hetgeen vanuit zijn eigen perspectief, waarin de omgeving zo belangrijk is, opmerkelijk genoemd mag worden. Verder wordt hier afstand genomen van het begrip organisatielevenscyclus. Dit patroon is alleen van toepassing op een monopolie met één produkt. De geboorte en sterfte van de organisatie komt dan overeen met die van het produkt en de markt. In een andere situatie ontstaan er complicaties. Dient een beginnende ondernemer, die een verzadigde markt betreedt, te starten als een ’simple structure’ of eerder als een ’machine bureaucracy’? Kan een onderneming die geschetst wordt als machine bureaucratie een innovatie doen en moet het nieuwe produkt dan voortgebracht worden in een simple structure? Deze vragen zijn moeilijk te beantwoorden en maken duidelijk dat de organisatielevenscyclus beperkt toepasbaar is. Daarom dient de verklaring voor dynamiek in organisaties in de markt gevonden te worden en niet in de organisatie. Hofer legt dit verband wel (1975). Hij vooronderstelt dat de produktlevenscyclus (en niet de organisatielevenscyclus) de belangrijkste variabele is bij de bepaling van de strategie. Hiermee legt hij een verband met de markt, omdat de cyclus van het produkt wordt beïnvloed door de marktontwikkeling. Hofer vooronderstelt verder dat de belangrijke wijzigingen in de strategie over het

70

Hoofdstuk 3

algemeen vereist zijn in de introductie-, verzadigingsen stagnatiefase (1975: 798799). Moore & Tushman, die een standpunt innemen in de lijn van Hofer, stellen "that management must [...] be prepared to manage the transitions between relatively incompatible strategies, structures and organizational processes which are required at different points in the product life cycle" (1982: 132). Andere auteurs verrichtten onderzoek in dezelfde traditie (Thorelli & Burnett, 1981; Anderson & Zeithaml, 1984; Hambrick & Lei, 1985; Balkin & Gomez-Mejia, 1987). De precieze consequenties voor de organisatiestructuur blijven echter vrijwel onbelicht. Het verband tussen de produktlevenscyclus en de organisatiestructuur is nauwelijks uitgewerkt (Donaldson, 1985b). De verklaring voor dynamiek in het balanceringsprobleem wordt daarmee door verscheidene auteurs gezocht in de produktlevenscyclus. De precieze impact blijft evenwel onduidelijk. 3.6 Samenvatting In dit hoofdstuk is de ontwikkeling van de contingentiebenadering besproken. Deze stroming gaat in op het verband tussen de interne organisatie en de omgeving. De belangrijkste contingentiefactoren zijn de omgeving en technologie. De contingentiebenadering plaatst de inrichting van de organisatie in de context van deze contingentiefactoren. De invloed van de contingentiefactoren op de interne en externe organisatie en de definities ervan kunnen een bijdrage vormen aan de balanceringsproblematiek en het conceptueel model. Verder werd ingegaan op de keuzevrijheid en de verklaring voor dynamiek. Keuzevrijheid en dynamiek zijn belangrijke vooronderstellingen in dit onderzoek. Wanneer er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek, kan een ondernemer allerlei handelingsopties afwegen. De orthodoxe contingentiebenadering is statisch en eigenlijk deterministisch. De balanceringsproblematiek wordt daardoor summier gethematiseerd. De orthodoxe contingentiebenadering is uiteindelijk meer sociologisch dan bedrijfskundig van aard. De orthodoxe contingentiebenadering is geen ontwerpbenadering. Het constructie en de dimensies van het begrip ’fit’ zijn onduidelijk en de organisatiestructuur en contingentiefactoren omgeving en technologie zijn niet eenduidig omschreven. Uit het onderzoek valt wel af te leiden dat de markt een belangrijke component van de omgeving vormt. De technologie wordt niet eenduidig omschreven, maar Woodwards denken over de relatie tussen technologie en organisatiestructuur biedt wel een bijdrage aan de vorming van het instrument. De begrippen keuzevrijheid, equifinaliteit, omgeving en technologie zijn hier geherdefinieerd. De begrippen effectiviteit en efficacy vormen bijdragen aan het conceptueel model evenals de basale denktrant rond het begrip ’fit’. Onder invloed van kritiek ontstaat de neo-contingentiebenadering. De neo-contingentiebenadering heeft geprobeerd een beschouwing te geven over de


71

wisselwerking tussen verschillende aggregatieniveaus, waarbij er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek. Deze benadering blijkt uiteindelijk te stranden als relatief deterministisch en statisch. De rol van de handelende actor is uiteindelijk geminimaliseerd. De omgeving en technologie zijn belangrijke contingentiefactoren. De belangrijkste factor is de omgeving en deze wordt verschillend gedefinieerd. Pfeffer & Salancik leggen een verband met de bedrijfstak en bedrijfskolom. Miller & Friesen leggen expliciet een verband met de markt, Mintzberg doet dat impliciet. Voor de vorming van het hier te ontwikkelen conceptueel model, is duidelijk geworden dat het balanceringsprobleem te maken heeft met de markt, technologie en organisatiestructuur. Verder is het element organisatiestructuur (ontwerpparameters en coördinatiemechanismen) van Mintzberg hier van belang. Zijn beschrijving van de organisatiestructuur is consistent en beschrijft zowel individuele posities, de structuur van de afdelingen als de onderlinge verbindingen en besluitvorming. De ideaaltypen van Mintzberg worden in deze studie niet gebruikt. De factor technologie verdient nog verder aandacht om na te gaan welke invloed er van uitgaat op de keuzevrijheid en hoe de dynamiek van de technologie te verklaren is. In hoofdstuk 5 zal het begrip technologie worden behandeld. In hoofdstuk 4 wordt vooral het begrip markt besproken. Het is namelijk na bestudering van de contingentiebenadering duidelijk dat de markt de belangrijkste component van de omgeving vormt en dat de produktlevenscyclus hier een rol in speelt, maar het is nog onduidelijk hoe de markt gedefinieerd moet worden, hoe de concurrenten afgebakend kunnen worden, hoe dynamiek ontstaat en hoe individuele ondernemers de markt kunnen beïnvloeden.

4

Externe organisatiekundige theorieën

4.1 Inleiding In dit hoofdstuk zal de nadruk liggen op de ontwikkelingen in de industrial organization na de Tweede Wereldoorlog. De industrial organization is in het veld van de externe organisatiekunde de stroming bij uitstek waar de markt onderzocht wordt. Zoals in het vorige hoofdstuk bleek wordt de markt in dit onderzoek als belangrijkste component van de omgeving gezien. De kerngedachte van de industrial organization stroming is dat de marktstructuur, het marktgedrag en de resultaten van de marktpartijen met elkaar samenhangen. In eerste instantie zien de aanhangers van deze stroming het gedrag van ondernemers op de markt als gedetermineerd en handelt iedereen identiek. Later worden de handelingen van ondernemers nadrukkelijker onderzocht en wordt er keuzevrijheid voor individuele ondernemers erkend. Naderhand onderzoekt men ook expliciet de dynamiek. Net als in de contingentiebenadering is er een ontwikkeling merkbaar van een statische en deterministische variant naar een dynamische benadering waarin keuzevrijheid wordt voorondersteld. Vanuit ondernemersperpectief is de industrial organization interessant door de aandacht voor markten, de dynamiek op de markt, de keuzevrijheid en de handelingen van individuele ondernemers. De industrial organization is weliswaar geen ontwerpbenadering, maar biedt wel een optiek die interessant is voor de vorming van het conceptueel model. Gezien de balanceringsproblematiek en gezien de beschouwing over de contingentiebenadering in het vorige hoofdstuk, gaat dit hoofdstuk over de definitie van de markt, de afbakening van de concurrenten op de markt, de verklaring voor dynamiek en de visie op beïnvloeding van de markt en de marktpartijen door individuele ondernemers. In paragraaf 4.2 wordt ingegaan op de statische variant van de industrial organization. In paragraaf 4.3 wordt de kritiek op deze benadering besproken, die in essentie neerkomt op het verwijt dat het een neo-klassieke benadering is. Zoals nog zal blijken is het neo-klassieke gezichtspunt statisch. Op grond van de kritiek ontstaat een dynamische variant van de industrial organization. Hieraan wordt paragraaf 4.4 gewijd. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op de rol die de ondernemer speelt in het dynamische proces. Paragraaf 4.5 is gewijd aan kritiek op de dynamische benadering, waarna dit hoofdstuk wordt beëindigd met paragraaf 4.6 waarin wordt besproken welke bijdrage deze benadering kan leveren aan het te ontwikkelen instrument in dit proefschrift.

72

Hoofdstuk 4

4.2 Statische variant van de Industrial Organization In de theorieën van de industrial organization wordt de gedachte van het paradigma van structuur-gedrag-resultaat (Structure-Conduct-Performance-paradigma) veelvuldig centraal gesteld. Dit SCP-paradigma hield traditioneel in dat de marktstructuur (het aantal en de grootte van de verkopers, de verbindingen tussen de verkopers op de markt, concentratieratio, produktdifferentiatie, toetredingsbarrières) het marktgedrag (prijsbeleid, produktbeleid, R&D, reclame) bepaalde. Het marktgedrag bepaalde vervolgens de marktperformance (prijs versus marginale kosten, produktvariëteit, mate van innovatie, winsten en verdeling). Deze statische theorie van het SCP-paradigma werd later bekritiseerd door de dynamische variant. Jacquemin (1987) maakt hierbij een onderscheid naar de Classical Industrial Organization en de New Industrial Organization. Scherer (1980: 6) en Brouwer (1985: 852) spreken over de structuralistische en de behavioristische benadering. In deze paragraaf wordt de statische variant besproken. Het denkkader van grondlegger Mason en zijn belangrijkste leerling Bain wordt uitgewerkt. Tenslotte wordt aandacht geschonken aan de meest consequente volgeling Caves, waarmee het statische karakter van deze benadering nog eens wordt verduidelijkt. Mason Mason wordt gezien als de grondlegger van het Structure-Conduct-Performanceparadigma. Hij stelt dat: "A further study of industrial markets and business practices and of the effects on prices, outputs, investment and employment designed to indicate means of distinguishing between socially desirable and undesirable situations [...] is [...] the only way in which economics can contribute directly to the shaping of public policy" (1937: 49) (cursivering; J.R.). Mason hanteerde zelf niet de term Structure-Conduct-Performance-paradigma. De cursivering wijst er echter op. Mason (1939) probeerde structurele kenmerken te formuleren die betrekking hadden op de markt en de ondernemingen. Met deze kenmerken kon het gedrag en vervolgens het resultaat verklaard worden. Mason legde in zijn artikel uit 1939 de meeste nadruk op de marktstructuur (zie ook McKie, 1970: 910). Mason gaf geen verklaring voor de dynamiek. Over de bedrijfstak stelt hij: "The industry so conceived is a grouping of firms on the basis of a similarity both to products and of production processes" (Mason, 1957: 6). Zoals in paragraaf 4.4 nog beargumenteerd zal worden leidt deze definitie tot een statische benadering. Bedrijven met nieuwe gewijzigde produktiemethoden die hetzelfde produkt voortbrengen worden namelijk niet als concurrent gezien van de bedrijven met de oude produktiemethoden. De afbakening van de bedrijfstak vindt namelijk plaats op grond van produkt èn produktieproces. Hierdoor wordt de concurrentie tussen


73

ondernemingen niet geproblematiseerd. Hoe nieuwe produktiemethoden ontstaan blijft onduidelijk en het gezichtspunt lijkt geen verklaring te geven voor dynamiek en van eigen initiatieven oftewel van keuzevrijheid lijkt geen sprake te zijn. De handelende actor die afwegingen maakt verdwijnt van het toneel. De balanceringsproblematiek speelt geen enkele rol. Masons visie biedt dan ook geen relevante bijdrage aan het conceptueel model in deze dissertatie. Bain Bain (1959) was een leerling van Mason en gaf het analyseschema van Mason de naam Structure-Conduct-Performance-paradigm. Bain richtte zich alleen op de kenmerken van de marktstructuur. De belangrijkste kenmerken van de marktstructuur zijn (a) de concentratiegraad van de aanbieders en in mindere mate de afnemers, (b) de mate van produktdifferentiatie en (c) de toetredingsbarrières (Bain, 1959: 8). Voorondersteld wordt dat een hoge concentratiegraad (marktstructuur) tot hogere winsten (performance) leidt. Hoge toetredingsbarrières maken een concentratie eenvoudiger en een grote mate van produktdifferentiatie leidt tot de creatie van submarkten en daardoor hogere prijzen en winsten (tabel 4.1).

Structure: Conduct:

Performance:

Tabel 4.1

the degree of seller and buyer concentration, the degree of product differentiation, the condition of entry the price and output decisions, predatory and exclusionary tactics (established and potential competitors), the determination of sales promotion outlays and product designs the degree of productive efficiency, the price-cost margins and profit rates, the size of sales-promotion costs

Het Structure-Conduct-Performance-paradigma volgens Bain (1959: 8, 267, 342).

Bain (1959: 295) gaat uit van een causale en deterministische relatie: "we may envisage a three-stage sequence of causation from market structure to market conduct to resulting market performance. That is, structure is systematically associated with conduct, or determines what performance will be; therefore, structure is associated to conduct, and of that of conduct to performance." De causaliteit van de structuralistische benadering komt erop neer dat het marktgedrag wordt bepaald door de marktstructuur en dat de resultaten uiteindelijk alleen worden bepaald door de marktstructuur (Jacquemin & De Jong, 1977: 5). Op grond van deze causale relatie en op grond van het feit dat marktgedrag empirisch moeilijk te beschrijven is, besluit Bain het empirisch onderzoek te richten op de

74

Hoofdstuk 4

relatie tussen marktstructuur en performance. Het marktgedrag wordt niet geproblematiseerd en vormt bij Bain geen onderwerp van studie. In deze dissertatie is marktgedrag juist erg belangrijk gezien de balanceringsproblematiek. Bains benadering biedt op dit punt dan ook geen bijdrage aan het conceptueel model. De marktstructuur aan de ’seller side’ is bij Bain de structuur van de bedrijfstak. De bedrijfstak wordt omschreven met "a group of sellers potentially in more or less direct competition" en "a group of sellers of close-substitute outputs who supply a common group of buyers" (1959: 6). Bain gaat in zijn definitie uit van marktkarakteristieken en legt daar ook in een toelichting de nadruk op. Het Amerikaanse Census (CBS) formuleert een bedrijfstak "which either (a) produce similar products or (b) employ similar processes" (1959: 111). Deze definitie legt meer nadruk op de aanbodskarakteristieken en de homogeniteit van produkten. Bain heeft hier kritiek op maar acht de classificatie van de overheidsinstanties bevredigend. De bedrijfstak komt over het algemeen overeen met zijn eigen definitie van de bedrijfstak (1959: 110-112). Bains acceptatie van de Census definitie maakt de afbakening van de bedrijfstak echter onbevredigend en statisch. De Census definitie leunt sterk op aanbodskarakteristieken en dreigt zo de relatie met de markt en de dynamiek op de markt ondergeschikt te maken. Het begrip ’similar products’ is onduidelijk en onbevredigend. Het begrip ’similar processes’ kan ertoe leiden dat bedrijven met nieuwe produktietechnologieën tot een nieuwe bedrijfstak worden gerekend, terwijl er concurrerende produkten worden gefabriceerd in de oude bedrijfstak. In dat geval is de benadering statisch. In de Census definitie wordt echter gesproken over "(a) [...] or [...] (b)", waardoor de produktie van een vergelijkbaar produkt met een andere produktietechnologie in beginsel niet onder een andere bedrijfstak hoeft te vallen. Over het algemeen worden bedrijfstakken in de statistieken echter in direct verband gebracht met gelijksoortige produktietechnologieën, waardoor die statistieken een statische benadering hebben (in paragraaf 4.4 komt dit onderwerp opnieuw aan de orde). De dynamiek in de bedrijfstak wordt door Bain verder amper uitgewerkt (1959: 201-208). Bains benadering biedt derhalve geen bijdrage aan het onderwerp van deze studie. Caves Caves (1964) valt eveneens als een structuralist te bestempelen. Hij beschrijft een deterministisch verband van het Structure-Conduct-Performance-paradigma (zie tabel 4.2). "Market structure is important because it determines the behavior of firms in the industry, and that behavior in turn determines the quality of the industry’s performance" (1964: 16). Hij stelt expliciet (1964: 16, 48) dat bedrijven vrijwel niet in staat zijn de marktstructuur te beïnvloeden. Hiermee elimineert hij de keuzevrijheid van de ondernemer en is de balanceringsproblematiek geen issue. Zijn benadering biedt geen bijdrage aan het conceptueel model.


75

Caves stelt dat de elementen van de marktstructuur nauwelijks veranderen door de tijd. En wanneer de marktstructuur wel aan verandering onderhevig is, valt dat eenvoudig te verklaren, vindt Caves (1964: 16, 32). Hij is van mening dat de elementen van de marktstructuur elkaar onderling beïnvloeden. Wanneer vervolgens een kenmerk verandert, veranderen de andere kenmerken eveneens en wordt de marktstructuur substantieel gewijzigd. Caves legt niet uit waardoor het eerste element, dat deze reactie in gang zet, verandert. Een verklaring voor de spaarzame dynamiek is zodoende niet gegeven en levert geen bijdrage aan het te vormen instrument.

Structure:

Conduct: Performance:

Tabel 4.2

concentration, product differentiation, barriers to the entry of new firms, growth rate of market demand, price elasticity of market demand, ratio of fixed to variable costs in the short run policies toward setting prices, policies toward setting the quality of the product, policies aimed at coercing rivals efficiency in the use of resources, maintenance of full employment, growth and progressiveness in enlarging and improving the flow of goods and services, equity in the distribution of income

Het Structure-Conduct-Performance-paradigma volgens Caves (1964: 16, 37, 95, 110).

De afbakening van de bedrijfstak vormt voor Caves een groot probleem (1964: 2, 6). Hij beschrijft de bedrijfstak als de groep van bedrijven die met elkaar concurreren op een markt. Hij geeft aan dat de afbakening op grond van produkt, ruimte of tijd steeds weer een probleem kan vormen. Hij reikt hiervoor geen oplossing aan, stapt er verder overheen en stelt: "Once we have drawn the industry boundaries, we can use the concept of "seller concentration" to describe each industry’s structure" (1964: 14). Ook op dit punt biedt Caves’ werk geen bijdrage aan het instrument. Samengevat gaat de structuralistische variant van de industrial organization er van uit dat de ondernemers in de bedrijfstak zich aanpassen aan de markt. De keuzevrijheid van de ondernemer is geminimaliseerd. In deze deterministische beschouwing is de balanceringsproblematiek, waarin gedragingen en handelingen worden afgewogen, juist geen issue. Alle bedrijven hebben hetzelfde doel en passen zich allen op dezelfde manier aan. In wezen wordt er direct een verband gelegd tussen de marktstructuur en het resultaat, terwijl de gedragscomponent verdwenen is. Daardoor zijn zowel het gedrag als het resultaat gedetermineerd. Het deterministi-

76

Hoofdstuk 4

sche karakter kan worden afgewezen door te wijzen op het bestaan van eigen initiatieven zoals marketing met advertentiecampagnes, R&D met als mogelijk resultaat octrooien en patenten. Deze initiatieven worden verricht vanuit de gedachte dat de markt juist wel te beïnvloeden is. Een verklaring voor veranderingen wordt nauwelijks gegeven. Daarmee is deze variant bovendien statisch. De afbakening van de bedrijfstak en de markt, met de concurrenten die daarop actief zijn, blijkt moeilijk te formuleren te zijn. De statische benadering van de industrial organization levert daardoor geen bijdrage aan het conceptueel model in deze studie. 4.3 Kritiek op de statische variant De structuralistische benadering van het Structure-Conduct-Performance-paradigma kan geclassificeerd worden als statisch en deterministisch. Een verklaring voor veranderingen door de tijd heen wordt niet gegeven. De aandacht voor de gedragscomponent van individuele bedrijven en collectieve handelingen van bedrijven blijft zwaar onderbelicht. Gedragingen als fusies en overnames, die de marktstructuur beïnvloeden, worden in de structuralistische benadering buiten beschouwing gelaten. Impliciet wordt voorondersteld dat elke marktpartij op een identieke wijze handelingen uitvoert. Doordat het gedrag van (individuele) ondernemers geen rol van betekenis speelt in de statische variant van het SCP-paradigma, is er in essentie geen verschil met de neo-klassieke economie. In de neo-klassieke economie wordt voorondersteld dat (a) de produkten op de markt homogeen zijn, (b) er zekerheid en kennis is over alle handelingen van andere marktpartijen en (c) alle informatie kosteloos te verkrijgen is. Door deze vooronderstellingen kan het marktgedrag van de groep gelijk gesteld worden aan het gedrag van een individuele onderneming. Zo hanteert Chamberlin bij de bespreking van het groepsevenwicht twee hypothesen: de uniformiteits- en symmetrievooronderstelling (Andriessen, 1961: 65). De uniformiteitsvooronderstelling betoogt dat ondernemingen identieke vraag- en kostencurves hebben (Chamberlin, 1946: 82). De symmetrievooronderstelling behelst de aanname dat de handelingen van een individuele aanbieder voor alle groepsgenoten hetzelfde effect heeft (Chamberlin, 1946: 83). Deze vooronderstellingen leiden er toe "dat het gedrag van één aanbieder als illustratief kan gelden voor alle aanbieders" (Lambers, 1950: 807). Alle ondernemingen zullen hierdoor identiek reageren en de keuzevrijheid van de individuele ondernemer is geëlimineerd. In de neo-klassieke theorie neemt de ondernemer beslissingen die geënt zijn op de beheersing van de geldende situatie doordat de produktiefunctie gegeven is. Vernieuwende activiteiten blijven grotendeels buiten beeld. De neo-


77

klassieke economen geven in het algemeen geen verklaring over het ontstaan van technische ontwikkelingen. Er zijn wel concurrentievoordelen te behalen door efficiëntere produktievormen. Dit zijn echter voordelen in de technische zin maar niet in de organisatorische zin. In de neo-klassieke theorie is deze voorsprong overigens van zeer korte duur, doordat alle andere marktpartijen direct volgen. Er is namelijk sprake van perfecte informatie. De ondernemersfunctie krijgt zo een adaptieve betekenis waarin het zinloos is over innovaties te spreken. In de neoklassieke theorie is het eveneens zinloos de tijd in de analyses te betrekken. Iedere marktpartij reageert direct op de andere, waardoor de factor tijd geen rol meer speelt van enige betekenis (Van Someren, 1991: 14). De benadering is hierdoor statisch en het ondernemersgedrag is geëliminineerd. De ondernemer in het neoklassieke model hoeft slechts optimale situaties uit te rekenen zonder een visie. Bain gaat zoals gezegd uit van een causale en deterministische relatie en hij geeft geen uitgebreide verklaring voor veranderingen door de tijd heen. Doordat de gedragscomponent nauwelijks is bestudeerd, is de ondernemersfunctie verdwenen uit de statische variant van de industrial organization. In dit proefschrift waar juist wordt geredeneerd vanuit de positie van de ondernemer, is dat een groot gemis. Verder lijkt het belang van toetredingsbarrières door de tijd heen te veranderen, waardoor een dynamische beschouwing wenselijk is. Deze beschouwing is vanuit Bains eigen gezichtspunt, waarin hij de nadruk legt op barrières, weliswaar voor de hand liggend, maar hij geeft geen beschouwing over de veranderingen in de barrières. Toetredingsbarrières in de groeifase van een markt zijn van belang voor de in de branche zittende ondernemingen (Schotman, 1983). In de rijpheidsfase zijn de barrières niet relevant. De capaciteit van de ondernemingen volstaat en de prijsdruk kan tot enkele faillissementen leiden. De markt is niet meer zo lucratief, waardoor de potentiële concurrenten nauwelijks meer behoefte hebben de markt te betreden, met als gevolg dat de barrières geen rol van enige betekenis meer spelen. Op het moment dat de markt krimpt kunnen de toetredingsbarrières omslaan in uittredingsbarrières, zoals schaalgrootte en specifieke duurzame activa, die voorheen kostenvoordelen boden. In die situatie zijn de barrières juist ongunstig en beperken ze drastisch de keuzevrijheid van de zittende ondernemer. Ook uit dit betoog blijkt dat een dynamische interpretatie van het SCP-paradigma gewenst is. De structuralisten verklaren de performance bovendien enkel met externe variabelen. Hiermee worden interne variabelen als een effectieve organisatiestructuur en een effectief produktieproces niet als zodanig in het verklaringsschema opgenomen. Samenvattend is de klassieke benadering van de industrial organization statisch en deterministisch. Er wordt geen verklaring voor dynamiek gegeven en de individuele ondernemer heeft geen keuzevrijheid in handelen. De ondernemer heeft geen

Hoofdstuk 4

78

handelingsopties, hij kan geen afwegingen maken. Hierdoor wordt de balanceringsproblematiek geëlimineerd. Tenslotte laat de afbakening en de operationalisatie van de bedrijfstak en de markt te wensen over. Gezien deze constateringen levert de statische variant van de industrial organization aan de vorming van het instrument in dit onderzoek geen relevante bijdrage. 4.4 Dynamische variant van de Industrial Organization De New Industrial Organization (Jacquemin, 1987) schenkt veel aandacht aan het strategische gedrag van ondernemingen en de mogelijkheid de markt te beïnvloeden. In de behavioristische benadering worden de resultaten afhankelijk gesteld van de wisselwerking tussen marktgedrag en marktstructuur. Een verandering van de marktstructuur is afhankelijk van de wisselwerking tussen marktgedrag en marktstructuur (Jacquemin & De Jong, 1977: 5). In de behavioristische variant van het SCP-paradigma verandert het marktgedrag de marktstructuur. De concentratiegraad is te beïnvloeden door allerlei samenwerkingsvormen en door fusies en overnames. De produktdifferentiatie is met bijvoorbeeld reclame en verpakkingsvormen te beïnvloeden. De toetredingsbarrières zijn te veranderen door bijvoorbeeld patenten of afspraken met toeleveranciers en afnemers, waardoor schaarse grondstoffen en halffabrikaten moeilijker te verkrijgen zijn voor (potentiële) concurrenten. Zij kunnen moeilijker afzetten of toetreden. In principe kan elk bedrijf de marktstructuur beïnvloeden. Niet alleen omvangrijke of kapitaalkrachtige bedrijven kunnen de marktstructuur beïnvloeden. Kleine bedrijven hebben bijvoorbeeld invloed op de marktstructuur wanneer het produkt relatief uniek is of wanneer het produkt met een patent is beschermd. De dynamische variant van de industrial organization is bij uitstek de stroming die ingaat op markten en concurrentie. Het gedrag van de ondernemer(s) wordt beschouwd vanuit een welvaartstheoretisch perspectief op mesoniveau. Daarmee heeft deze benadering weliswaar geen ontwerpbenadering, maar kan het wel een bijdrage vormen aan het hier te ontwerpen instrument. De behavioristische benadering wordt ook wel Industrial Economics, Industrial Dynamics (Carlsson, 1989) of Market theory (De Jong, 1990) genoemd25. "The label of market theory indicates that it is not just the supply side of markets which is the subject of analysis, but the demand side as well. That marks the difference between an industry (composed of suppliers only) and a market. Beyond that

25

Sommige auteurs zijn van mening dat er een strikt onderscheid gemaakt moet worden tussen deze benamingen, die volgens hen niet geheel dezelfde theoretische ideeën omvatten. Hier wordt het standpunt ingenomen, dat het denkkader voldoende aan elkaar verwant is om onder één noemer geplaatst te worden.


79

conceptual difference, a point of substance is that the traditional industrial organization theory hardly discusses the relationships between supply and demand" (De Jong, 1990: 29). De aandacht voor concurrentie is erg groot in deze benadering. "Concurrentie [...] vormt de grondslag van alle economische denken." En "de relatieve schaarste vormt de grondslag voor concurrentie" (Lambers, 1950: 33). Concurrentie kan twee richtingen opgaan. Enerzijds kunnen er door innovaties ongelijkheden ontstaan en anderzijds kunnen ondernemers handelingen verrichten waarbij er weer gelijkheid ontstaat en waardoor prijsverschillen verdwijnen (De Jong, 1985: 167). Mededinging is per definitie dynamisch van aard en vormt de basis voor de dynamische beschouwing. Rivaliteit door het behalen van een concurrentievoordeel en het tenietgaan van een dergelijke ongelijkheid is enkel denkbaar in een dynamische setting. Statische theorieën zijn daardoor niet zinvol wanneer concurrentie onderzocht wordt (De Jong, 1985: 7). Door het erkennen van de gedragscomponent wordt een dynamische beschouwing beter en meer uitgewerkt. De Jong noemt de statische analyses in de traditionele industrial organization liever situationele analyses (1990). Ze vormen als het ware beeldjes van een film. De film vormt op zijn beurt de dynamische analyse. De toevoeging van de gedragscomponent houdt niet in dat er een volledige keuzevrijheid is. De ontwikkeling van sectoren wordt niet toegedicht aan een volkomen voluntaristische positie. Veeleer is de wisselwerking tussen structuur en gedrag een uitgangspunt. Het SCP-paradigma wordt echter niet door alle auteurs op dezelfde manier gehanteerd. Er bestaat onenigheid over de kenmerken waarmee Structure, Conduct en Performance beschreven kunnen worden. Uitermark (1990: 311-319) toont in een bijlage verschillende schema’s waarin bovenstaande bewering zichtbaar wordt. Dit roept vragen op wat nu de bijdrage van deze variant kan zijn aan het te ontwikkelen instrument in deze studie. In deze paragraaf worden die vragen beantwoord. Ingegaan wordt op de afbakening van de markt en de concurrenten die daarop actief zijn. Verder worden de dynamiek en de keuzevrijheid van de handelende actor besproken. De dynamische markttheorie van De Jong wordt uitgebreid behandeld. Zoals nog zal blijken biedt zijn benadering elementen voor de vorming van het conceptueel model. Begonnen wordt echter met een bespreking van Schumpeters ideeën. Hij heeft de rol van de ondernemer in het concurrentieproces uitgebreid besproken. Het zijn de collectieve of individuele handelingen van ondernemers waardoor er nieuwe initiatieven ontstaan. De auteurs uit de dynamische variant baseren zich in belangrijke mate op Schumpeters ideeën. Vervolgens wordt Porters gezichtspunt bediscussieerd. Hij heeft een brug geslagen tussen de industrial organization en het strategisch management.

Hoofdstuk 4

80

Schumpeter In de ontwikkeling van het economisch denken heeft het ondernemersgedrag als structurele grondslag voor het behalen van winst erg weinig aandacht gekregen. In de klassieke economie is het lastig een verklaring te geven voor het ontstaan van winsten (Heilbroner, 1990: 365). Het model van ’perfect competition’ gaat er vanuit dat de prijs uiteindelijk gelijk zal zijn aan de kosten, waardoor alle winsten worden geëlimineerd en de markt in een equilibrium geraakt. Dit uitgangspunt is erg onwaarschijnlijk. Het is logischer aan te nemen dat ondernemers zullen proberen winsten te blijven maken en de marges zo ruim mogelijk proberen te houden. Het is vooral Schumpeter geweest die het gedrag van ondernemers in verband brengt met de economische ontwikkeling. Het zijn de ondernemers die door de realisatie van nieuwe ontwikkelingen, zoals uitvindingen, een stuwende rol hebben in de economische ontwikkeling. De ondernemers zijn vanzelfsprekend alleen geïnteresseerd in voor de markt bruikbare toepassingen (Broekman, 1991: 204). Schumpeter verklaart het ontstaan van winsten met de "Durchsetzung neuer Kombinationen" (tabel 4.3). Hij plaatst de ondernemer die deze nieuwe combinatie introduceert centraal in zijn beschouwingen. De handelingswijzen van de innoverende ondernemer vormen de basis voor zijn verklaring van de economische ontwikkeling. De winsten verdwijnen wanneer andere ondernemers de innovator gaan imiteren26. Door de concurrentie dalen de prijzen tot het nieuwe niveau van de produktiekosten. De winst is vergankelijk. De ondernemer is de endogene factor in Schumpeters model. Hiermee heeft hij zijn aandacht gericht op disequilibria (Geeraerts e.a., 1986). Schumpeter gaat er vanuit dat markten altijd imperfect zijn en dat de informatie nooit perfect is. Hij ziet dan ook de meeste abstracte theorieën uit zijn tijd als die "of static equilibrium that excluded strategy" (Schumpeter, 1954: 972). De innoverende ondernemer ziet mogelijkheden die anderen niet zien, juist doordat informatie nooit perfect is. Concurrentie betekent dat er per definitie sprake is van onvolkomen informatie. De innovaties verstoren het evenwicht. Door de handelingen van de ondernemer(s) ontstaan er steeds weer disequilibria en zijn de evenwichts-

26

Het succes van de innovator zal imitatoren aantrekken, waardoor er een clustering van vergelijkbare innovaties ontstaat. Brouwer & Van der Does de Willebois (1990: 44) verwijten Schumpeter met deze verklaring "enigszins deterministisch van aard" te zijn. Deze visie is slechts gedeeltelijk juist. Voor marktpartijen die reeds op de markt actief zijn, zal het gedwongen karakter inderdaad leiden tot een volgend karakter. De imitator zal geen marktaandeel willen verliezen. Een ondernemer die nog niet op de markt actief is kan overwegen een graantje mee te pikken van de innovatie door een imitatie op de markt te brengen. In dit geval is er zeker geen sprake van determinisme.


81

situaties slechts van korte duur. Hiermee zet Schumpeter zich af tegen het neoklassieke denken. De ’neue Kombinationen’ zijn nieuwe combinaties van mogelijkheden die voorheen onbekend waren. Schumpeter heeft vooral oog gehad voor grote innovaties. Schumpeters ondernemer is een nieuwe entrepreneur. In Schumpeters optiek zijn bestaande bedrijven niet goed in staat tot innovaties (Brouwer & Van der Does de Willebois, 1990: 27). De verklaring hiervoor is gelegen in het radicale karakter van Schumpeters innovaties. Dit wordt aangeduid met ’creatieve destructie’. Oude structuren worden vernietigd en nieuwe komen er voor in de plaats. Een bestaand bedrijf zal niet snel geneigd zijn een echte innovatie in te voeren, omdat bijvoorbeeld het machinepark dan waardeloos wordt. Dat neemt niet weg dat kleine innovaties wel degelijk van belang zijn (Roobeek, 1987: 25). Ook kleine innovaties kunnen een wankele evenwichtssituatie verstoren. Schumpeter wijzigde later zijn visie, waardoor zijn denken wordt gekenmerkt door twee modellen: het concurrentie-kapitalisme van de jonge Schumpeter en het trustkapitalisme van de oudere Schumpeter (Brouwer, 1986: 750). In het model van trustkapitalisme laat Schumpeter het idee van jonge en kleine innoverende bedrijven los. Oude en grote bedrijven met onderzoekers in loondienst introduceren nu ook (kleine) innovaties.

1. 2.

3.

4.

5.

Herstellung eines neuen, d. h. dem Konsumentenkreise noch nicht vertrauten Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes. Einführung einer neuen, d. h. dem betreffenden Industriezweig noch nicht praktisch bekannten Produktionsmethode, die keineswegs auf einer wissenschaftlich neuen Entdeckung zu beruhen braucht und auch in einer neuartigen Weise bestehen kann mit einer Ware kommerziell zu verfahren. Erschließung eines neuen Absatzmarktes, d. h. eines Marktes, auf dem der betreffende Industriezweig des betreffenden Landes bisher noch nicht eingeführt war, mag dieser Markt schon vorher existiert haben oder nicht. Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten, wiederum: gleichgültig, ob diese Bezugsquelle schon vorher existierte - und bloß sei es nicht beachtet wurde sei es für unzugänglich galt - oder ob sie erst geschaffen werden muß. Durchführung einer Neuorganisation, wie Schaffung einer Monopolstellung (z. B. durch Vertrustung) oder Durchbrechen eines Monopols.

Tabel 4.3

De definitie van de "Durchsetzung neuer Kombinationen" van Schumpeter (1926: 100-101).

Schumpeter (1926: 21-25) onderkent drie produktiefaktoren: grondstoffen, arbeid en leiderschap. Kapitaal is geen produktiefaktor. Leiderschap wordt als een derde

Hoofdstuk 4

82

produktiefaktor gezien, voor zover de leidinggevende creatieve handelingen (’etwas Schöpferisches’) verricht. Het is de ondernemer die op een creatieve manier kapitaal aanwendt27. De ondernemer in Schumpeters termen is iemand die op zoek is naar roem en een drang heeft om te vechten. Heilbroner noemt deze heroïsche figuur "een soort dolende ridder van het systeem" (1990: 368). Als het gaat om het economisch leven, deelt Schumpeter de bevolking op in drie categorieën: (a) de mensen die geen specifieke talenten hebben en blijven steken in routinematigheden zoals de klerken, (b) de mensen die een talent hebben waarmee ze redelijk innovatief kunnen zijn en oplossingen kunnen bedenken voor de normale dagelijkse besognes, dit zijn de meeste zakenlieden en (c) de ondernemer die buitengewone, intellectuele kwaliteiten en wilskracht bezit (Heilbroner, 1990: 381). De rol van ’heroïsche entrepreneur’ is terecht bekritiseerd door onder andere Rosenberg (Roobeek, 1987: 28). Een innovatie is namelijk veelal het werk van verschillende mensen. Samenvattend kan gesteld worden dat Schumpeter redeneert vanuit het perspectief van de ondernemer en verklaringen geeft over veranderingen van de markt op grond van produkten procesinnovaties en organisatorische innovaties. De ondernemer streeft naar winst en concurreert daarom. De concurrentie leidt tot kleine en grote innovaties, waardoor de markt zich ontwikkelt en er een wisselwerking en dynamiek ontstaat. De innovaties zijn voluntaristische handelingen die door een creatieve ondernemer worden verricht. Het verrichten van creatieve handelingen houdt in dat er afwegingen gemaakt worden door de ondernemer. Dat speelt ook in deze dissertatie een belangrijke rol en daarom zijn Schumpeters ideeën over de marktontwikkeling en de rol van de ondernemer daarin van groot belang voor de balanceringsproblematiek in deze studie. Ook legt Schumpeter een verband met interne aspecten als produktieproces en organisatiestructuur, alhoewel hij dit niet grondig uitwerkt. De rol van de ’heroïsche ondernemer’ dient overigens met een korreltje zout te worden genomen, veelal is de innovatie het resultaat van meerdere personen. Verder maakt Schumpeter een onderscheid naar ondernemers en managers. Schumpeter ziet managers routinebesluiten nemen en ondernemers structurele veranderingen doorvoeren. In deze studie gaat de aandacht uit naar structurele veranderingen. In dit onderzoek wordt echter geen onderscheid gemaakt tussen de woorden ondernemer en manager. Er wordt hetzelfde onder verstaan. Zowel de ondernemer als de manager kunnen structurele veranderingen

27

De ondernemer is geen risicodrager (Schumpeter, 1926: 217). Het risico wordt gedragen door de geldschieter, ook wanneer beide personen in één individu zijn verenigd. Het financiële risico is dan ook geen element van de ondernemersfunctie, maar de ondernemer moet expliciet risico’s durven te nemen wanneer hij creatieve handelingen verricht.


83

doorvoeren en kunnen de organisatie en de markt gericht beïnvloeden. Verder wordt in het onderzoek niet zozeer uitgegaan van één enkele ondernemer, maar van een groep van medewerkers die de organisatie managen. Veelal is dat de Directie of het Management Team. Porter Porter heeft in verschillende publicaties een belangrijke ideeën bijgedragen aan de wisselwerking tussen organisatie en markt. Hij heeft verdienstelijk onderzoek verricht door een brug te slaan tussen de industrial organization en het strategisch management. Ruwweg kunnen drie delen van zijn denkkader worden onderscheiden: (a) de concurrentiestrategie (1980), waarin aandacht wordt geschonken aan concurrentiekrachten in de bedrijfskolom, concurrentie in de bedrijfstak (strategische groepen) en generieke strategieën (differentiatie, lage kosten en focus), (b) de waardeketen (1985), waarin enerzijds de interne aaneenschakeling van activiteiten centraal staat (value chain) en anderzijds de externe aaneenschakeling tussen de eigen toeleveranciers en afnemers in de bedrijfskolom (value system) en (c) de concurrentie van landen, waarin de relatie tussen bedrijfstakken en landen wordt gelegd (1990). Porter stelt daarin vier determinanten van de internationale concurrentiekracht centraal (economische orde, thuismarkt, produktiefactoren en netwerk van sectoren). Deze determinanten zijn van invloed op de economische ontwikkeling van een land, waarvan hij vier stadia bespreekt. Hier wordt alleen de concurrentiestrategie uit 1980 besproken. Ingegaan wordt op Porters visie op de begrippen omgeving, dynamiek en keuzevrijheid. Met name het eerste punt blijkt problematisch te zijn. Porter heeft als analyseniveau de individuele ondernemer. Hij onderscheidt vijf concurrentiekrachten die alom bekend zijn. Deze krachten zijn concurrenten, mogelijke toetreders, substituten, leveranciers en afnemers (1980: 5). De sterkte van deze vijf krachten kan variëren. De belangrijkste verklaring hiervoor is de bedrijfstaklevenscyclus. Hij is niet de enige die het levenscyclusconcept gebruikt voor een dynamische beschouwing in de industrial organization. Andere auteurs zijn bijvoorbeeld Heuss (1965), De Jong (1972), Wells (1972), Schwartau (1977) en Kaufer (1980). Porter (1980: 156-163) acht het onjuist het levenscyclusconcept te gebruiken in voorspellende zin. Verder is Porter van mening dat een afzonderlijk bedrijf de structuur van de bedrijfstak kan beïnvloeden of dat bedrijven de structuur collectief kunnen veranderen (1980: 187). Hij noemt hiervoor drie strategieën: kostenleiderschap, differentiatie en focus. Porter neemt expliciet afstand van statica en determinisme (1981: 615-616). De uitgangspunten van zijn denkkader zijn interessant voor de onderhavige studie. De vraag is nu hoe hij de omgeving definieert en hoe hij de interactie met de omgeving thematiseert.

84

Hoofdstuk 4

In de industrial organization spelen de begrippen bedrijfstak en markt een centrale rol. Sinds het begin van de jaren zeventig hebben verschillende auteurs, waaronder Porter, geschreven over strategische groepen. Strategische groepen worden gezien als een aggregatieniveau tussen de bedrijfstak en de individuele ondernemer. Voorondersteld wordt dat een bedrijfstak heterogeen is (zie Cayseele & Schreuder, 1989). Bij het onderzoek naar bedrijfstak, strategische groep en markt speelt het bieden van een verklaring voor verschillen in de resultaten van concurrerende ondernemingen telkens een belangrijke rol. Met resultaten worden bijvoorbeeld rentabiliteit, winst of marktaandeel bedoeld. De aandacht voor strategische groepen wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door een onnauwkeurige begripsdefiniëring van bedrijfstak, strategische groep en markt. Porter ziet een bedrijfstak als een groep van producenten die ’close substitutes’ voortbrengen en gebruikt zo de markt als criterium. Het begrip markt definieert Porter niet. De definitie van een bedrijfstak is onnauwkeurig (1980: 5, 32, 157). Het lijkt er op dat Porter zijn vingers er niet aan wil branden. Voor de bepaling van de strategie acht Porter het niet van belang waar de grens van de bedrijfstak precies ligt. Voor de strategie zijn alleen de concurrentiekrachten van belang. Door de bedrijfstak niet precies te definiëren ontstaan er problemen bij zijn beschrijving van strategische groepen, die een aggregatieniveau lager liggen. Het is opmerkelijk dat Porter zoveel aandacht schenkt aan de omschrijving van strategische groepen, terwijl hij de bedrijfstak nauwelijks omschrijft en de strategische groepen wel een lager aggregatieniveau van de bedrijfstak vormen. De strategische groep wordt door Porter gezien als een groep van bedrijven die binnen een bedrijfstak eenzelfde of vergelijkbare strategie volgen op basis van strategische dimensies (1980: 129). Deze strategische dimensies zijn: specialisatie, merkidentificatie, ’push’ versus ’pull’ strategie, kanaalkeuze, produktkwaliteit, technologische voorsprong, verticale integratie, kostenpositie, service, prijsbeleid, ’leverage’, verhouding met het moederbedrijf en verhouding tussen eigen en gast regering (1980: 127-129). Porter maakt niet duidelijk hoe hij aan dit rijtje komt. Dat maakt het methodologisch gezien zwak en roept vragen op. Een zeer belangrijke vraag is waarom veranderingen in de bedrijfstak en markt in deze dimensies een ondergeschikte rol spelen. De definitie leunt nu sterk op aanbodskarakteristieken. Het resultaat van het onderbelichten van de marktkarakteristieken is dat er bedrijven zijn, die niet met elkaar concurreren maar wel bij elkaar in een groep zitten. Hatten & Hatten (1987) wijzen hier ook op. Zij verwijzen naar onderzoek in de biermarkt in de Verenigde Staten. De ondernemingen werden geclusterd op grond van het feit dat ze nationaal of lokaal produkten op de markt brachten. Zo kwamen de lokaal opererende bedrijven in één strategische groep terecht, terwijl deze bedrijven in veel gevallen niet met elkaar concurreerden doordat ze geogra-


85

fisch gezien op een andere markt zaten. Porac, Thomas & Baden-Fuller (1989) stellen dat het ontbreken van een concurrerend element ertoe leidt dat het concept enkel een analytische abstractie vormt voor onderzoekers, zonder enige relevantie voor de strategie. Ook Thomas & Venkatraman (1988) wijzen erop dat de strategische groep volgens Porters omschrijving geen duidelijk verband heeft met concurrerende verhoudingen en de groep alleen maar een statistische homogeniteit vormt. Porac et al. spreken liever over een ’primary competitive group’, "a collection of firms who define each other as rivals" (1989: 414). De afbakening van de concurrenten is zo subjectief bepaald door de betrokkenen zelf. Porters methode is die van de observator die de strategische groep samenstelt. Dat is op zich vreemd omdat Porter met zijn vijf krachtenmodel de individuele ondernemer centraal plaatst. Dan zou men verwachten dat de visie van de ondernemer als uitgangspunt wordt genomen. Grønhaug & Falkenberg (1989) zijn van mening dat de vorming van een strategische groep door een buitenstaander in het geheel niet overeen hoeft te komen met de afbakening van de strategische groep zoals de betrokkenen in de groep dat zelf zien. Wanneer dit het geval is, zullen ook de gedragingen die de ondernemingen zullen vertonen anders zijn dan de buitenstaander verwacht. Hierdoor is het de vraag of de ’objectieve’ methode van Porter niet beter vervangen kan worden door de perceptie van de ondernemers zelf. In deze studie wordt de subjectieve visie van de ondernemer op de marktontwikkeling als uitgangspunt genomen voor de balanceringsproblematiek. Veranderingen in de tijd laat Porter onbesproken in het concept van strategische groepen. Het concept is statisch. Daardoor is Porters uitwerking van strategische groepen in strijd met zijn eigen uitgangspunt van dynamische concurrentie. Zijn methode om strategische groepen te clusteren gaat voorbij aan mogelijke nieuwe concurrerende dimensies. Daarnaast is het niet aannemelijk dat de groep in de toekomst dezelfde samenstelling behoudt (Auerbach, 1988). Tenslotte neemt Porter aan dat de strategie intern consistent is (1980: 129). Dat moet hij ook wel want anders wordt er verkeerd geclusterd. Deze aanname is echter erg discutabel en wordt ook niet onderbouwd. De inconsistentie kan juist een verklaring vormen voor de verschillen in rentabiliteit. Het thema van consistente en inconsistente handelingen speelt bij Porter geen rol, terwijl het in dit onderzoek juist het onderwerp van de studie is. Het concept van strategische groepen levert daarom geen bijdrage aan dit onderzoek. Samenvattend kan gesteld worden dat Porters visie op de markten bedrijfstakontwikkeling dynamisch is en keuzevrijheid vooronderstelt. Porter gaat uit van een wisselwerking tussen organisatie en markt. De bedrijfstak wordt gekenmerkt door marktkarakteristieken. De definiëring van het begrip bedrijfstak laat echter te wensen over. De markt definieert hij niet. De strategische groep

86

Hoofdstuk 4

wordt gekenmerkt door aanbodskarakteristieken. Porter beoogt met het concept van strategische groepen duidelijk te maken waarom sommige bedrijven steeds betere resultaten boeken dan andere bedrijven. Het grootste probleem met het concept van strategische groepen is dat marktkarakteristieken geen prominente rol spelen in het concept. Hierdoor kunnen bedrijven die niet met elkaar concurreren toch geclusterd worden. Een dergelijk concept kan geen verklaring bieden voor de resultaten van bedrijven. Zijn strategische groepen concept is bovendien statisch, neemt de visie van de ondernemer niet als uitgangspunt en vooronderstelt dat alle handelingen intern consistent zijn. Dit laatste punt wordt nu juist expliciet in deze dissertatie ter discussie gesteld. Porters concept van strategische groepen levert geen bijdrage aan het conceptueel model. De reden dat Porter het begrip bedrijfstak niet definieert hangt samen met een reeds langlopende discussie over de definities van de begrippen markt en bedrijfstak en het verband ertussen. Het is daarom van belang daar even bij stil te staan. Het blijkt nogal lastig te zijn voor beide begrippen afbakeningscriteria te formuleren en er is verschil van inzicht over de relatie tussen de twee begrippen (Nightingale, 1978). Zo probeert Scherer het begrip bedrijfstak nauw te laten aansluiten op de concurrentie op een markt. Scherer wil de definitie van een bedrijfstak zodanig formuleren dat "all firms which are competitors, and only those firms, are included. [...] The ideal definition of a market must take into account substitution of possibilities in both consumption and production. [...] But how, exactly, does one draw the line between "good" and "not good enough" substitutes? The essence of the matter is what happens when price relationships change" (Scherer, 1980: 59-60). Scherer schakelt de aanbieders op een markt gelijk aan het begrip bedrijfstak. Daems & Douma zien een bedrijfstak daarentegen als "een verzameling van ondernemingen of filialen van ondernemingen die gelijksoortige produkten produceren op basis van een gelijksoortige technologie" (1984: 38). De bedrijfstak wordt expliciet gezien als een combinatie van produkt en produktietechnologie (1984: 38). De definitie is een mengvorm van aanbodsen marktkarakteristieken. De aanbodskarakteristiek van gelijksoortige technologie laat ruimte voor meersoortige produkten in één bedrijfstak, terwijl deze produkten niet met elkaar hoeven te concurreren. Bovendien houdt deze omschrijving geen rekening met veranderingen in de tijd, want dezelfde produkten die worden voortgebracht door volkomen nieuwe en efficiëntere technologieën blijven buiten beschouwing. Wedijver, interacties en het zoekproces naar nieuwe produktieprocessen worden zo niet gethematiseerd, waardoor deze omschrijving van bedrijfstak als statisch is te betitelen. Het begrip markt definiëren Daems & Douma niet exact, maar zij zien een essentieel verschil tussen een markt en een bedrijfstak. "Een bedrijfstak


87

is meestal betrokken bij verschillende markten." En "bij één markt kunnen verschillende bedrijfstakken betrokken zijn" (1984: 38). Het begrip bedrijfstak speelt in hun optiek een belangrijkere rol dan het begrip markt, zowel bij de concurrentieanalyse als bij de verklaring voor rentabiliteitsverschillen tussen ondernemingen. De definitie die Daems & Douma van het begrip ’bedrijfstak’ geven, is vrijwel identiek aan de opvattingen die bij het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) leven. De CBS-statistieken zijn beperkt toepasbaar voor marktanalyses, zoals in deze studie. De grondslag van de clustering van bedrijven is daar vooral debet aan en in mindere mate zijn er praktische problemen28. Oomens & Knol bespreken de problemen rond de grondslag van de clustering van de CBS-statistieken. Ze zien de Standaard BedrijfsIndeling (SBI) als "een indeling naar de aard van de economische activiteit, waarbij die activiteit gekenmerkt wordt door het voortgebrachte produkt, de in het produktieproces gebruikte grondstoffen en hulpdiensten en de aard van het produktieproces. De SBI is dus geen indeling naar goederen en diensten en evenmin een indeling naar beroepen. Tussen de genoemde indelingen bestaan wel relaties. Zo worden vele activiteiten beschreven aan de hand van de produkten die zij voortbrengen (baksteenfabrieken bijv.). Maar de activiteit is iets anders dan het produkt. De activiteit omvat het samenspel van de produktiefactoren dat leidt tot het produceren van goederen en/of diensten. Het produkt is het resultaat daarvan" (1983: 12). "Er zijn dus verschillende aangrijpingspunten voor de indeling. De eerste en meest voorkomende is de gelijkheid van het vervaardigde produkt (baksteenfabrieken), maar daarnaast zijn er ook gevallen waarbij indeling plaatsvindt op basis van de verwerkte grondstof(fen) (lederwarenindustrie) of op basis van de aard van het produktieproces (aardolieraffinaderijen). Het zal duidelijk zijn dat een indeling die meer dan één classificatieprincipe moet hanteren kan leiden tot gevallen waarbij indeling naar twee principes mogelijk is. Een voorbeeld: fabrieken van lederen kleding, die op basis van het grondstoffenverbruik bij de lederwarenfabrieken zouden kunnen worden ingedeeld en op basis van het produkt bij de kledingindustrie. [...] Omgekeerd is het ook mogelijk dat eenheden die hetzelfde produkt voortbrengen in verschillende groepen ondergebracht moeten worden. Dit is het geval als de inputstructuren in verschillende eenheden sterk verschillen. Een voorbeeld van deze situatie was de produktie van ijskasten, die voor een deel plaatsvond in eenheden die de koelmachines construeerden en de ombouw bij

28

Een voorbeeld van een praktisch probleem is dat van verschillende bedrijfstakken geen gedetailleerde informatie gegeven wordt over subbedrijfstakken. Bijvoorbeeld SBI 23.1 Confectiekledingindustrie geeft alleen op dit niveau informatie en niet op het lagere digit SBI 23.14 Herenbovenkledingfabrikanten.

88

Hoofdstuk 4

anderen lieten maken en voor een deel eenheden die de bouw zelf vervaardigden en de koelmachine kochten. Deze processen hebben, afgezien van het eindprodukt, niet veel gemeen en dienen bij analyse dus ook gescheiden behandeld te worden" (1983: 21). Uit deze citaten blijkt dat bedrijven geclusterd worden op grond van de overeenkomsten in grondstoffen en halffabrikaten, produktieproces of produkten. Deze indeling leidt ertoe dat bedrijven die niet met elkaar concurreren toch geclusterd worden. Het is ook mogelijk dat bedrijven die wel met elkaar concurreren niet geclusterd worden. De statistieken geven te beperkt informatie over concurrerende marktpartijen. Bovendien gaat de indeling voorbij aan de dynamiek op de grondstoffenmarkt en de dynamiek in produktiemethoden. Een illustratie van de dynamiek in produktiemethoden is het hierboven genoemde voorbeeld van de koelkasten. Nieuwe grondstoffen, waarmee het mogelijk wordt concurrerende produkten voort te brengen, leveren ook een probleem op bij de classificatie. Een historisch voorbeeld verduidelijkt dit. Rond 1870 kwam de grondstof cellulose op als vervanging van lompen voor de papierproduktie (De Wit, 1993). Door het gebruik van cellulose vergeelde het papier niet zo snel, net zoals bij papier van lompen. Cellulose was goedkoop en de lompen waren duurder. De kostprijs van papier welke gemaakt werd van lompen viel zo duurder uit. Cellulose verdrong de grondstof van lompen langzaam in een periode van zo’n 15 jaar. Gedurende die tijd was er concurrentie tussen papier dat gemaakt werd van verschillende grondstoffen. De nieuwe standaard bedrijfsindeling van het CBS uit 1993 brengt in essentie geen verandering in de hierboven genoemde kritiek op de criteria voor de classificatie. De criteria voor de nieuwe classificatie blijven "de input, de aard van het produktieproces en [...] output" (CBS, 1993: 11). De nieuwe indeling bracht een vijfde digit met zich mee. Veel bedrijfstakken blijven echter vier digits houden en worden niet met een vijfde verrijkt. Verder betekent het vijfde digit echter niet dat een analyse op marktniveau mogelijk is geworden. Een voorbeeld is code 2112.1 dat de producerende bedrijven van grafisch papier en karton omvat. Onder deze code valt zowel handgeschept papier als machinaal gefabriceerd grafisch karton. Samenvattend blijkt uit bovenstaande discussie dat de begrippen bedrijfstak en markt lastig te definiëren zijn en dat er verschillende opvattingen bestaan over de relatie tussen markt en bedrijfstak. In essentie hebben Daems & Douma en het CBS gelijkluidende opvattingen. Marktpartijen worden geclassificeerd op grond van een gelijksoortig produktieproces, een gelijksoortig produkt en bij het CBS ook op basis van grondstoffen en halffabrikaten. De bedrijfstak hoeft niet de concurrenten op de markt te omvatten. Met deze opvatting wordt het concurrentieproces onvoldoende in de beschouwing betrokken. Het zoekproces naar nieuwe


89

grondstoffen of produktiemethoden om te kunnen concurreren wordt niet geproblematiseerd. De rol van de handelende ondernemer, die afwegingen kan maken en nieuwe oplossingen kan bedenken, is geëlimineerd. Op grond daarvan is de benadering van Daems & Douma en het CBS voor deze studie niet geschikt. De CBS-statistieken vormen voor studies over markten enkel een illustratie, zonder daar al te veel conclusies uit te kunnen trekken. De benadering van Scherer, die alleen bedrijven wil classificeren die elkaars concurrent zijn, is voor deze studie interessanter. Problematisch is in die benadering de vraag hoe de afbakening van gelijksoortige produkten oftewel substituten plaatsvindt. Scherer noemt de reactie op elkaars prijswijzigingen als criterium. De Jong gaat dieper in op het criterium van de afbakening. De Jong De essentie van De Jongs dynamische markttheorie is het patroon in de relatie tussen de produktlevenscyclus en het structuur-gedrag-resultaat-paradigma. De fasen van de produktlevenscyclus worden gezien als marktfasen. Deze marktfasen hebben verschillende karakteristieken en knelpunten. Hierdoor zijn verschillende strategieën nodig, met als gevolg dat het gedrag door de loop der tijd verandert. Er is een wisselwerking tussen structuur en gedrag, waardoor de markt zich ontwikkelt en het resultaat wijzigt. De Jong noemt vier factoren die bepalend zijn voor de marktontwikkeling: "de techniek, de marktverzadiging, de gedragingen van de collectiviteit van ondernemers alsmede de handelingen van individuele, anticiperende ondernemers" (1985: 116)29. De ontwikkeling van de techniek en de marktverzadiging zijn te beïnvloeden door procesinnovaties en door afzetbeleid. Hiermee vooronderstelt De Jong niet alleen een wisselwerking tussen organisatie en markt, maar ook tussen de technologie op microniveau en de technologie op mesoniveau, die van invloed is op de marktontwikkeling. Door de vooronderstelling dat ondernemers collectief en individueel de markt kunnen vormen en omvormen en door de toepassing van de produktlevenscyclus geeft De Jong een verklaring voor dynamiek. Hij erkent de mogelijkheid dat de individuele ondernemer invloed kan uitoefenen op de marktsituatie en het verloop van de produktlevenscyclus. De ondernemers hebben keuzevrijheid. Doordat er ook conditionerende factoren zijn, moeten er afwegingen worden

29

De Jong maakt net als Schumpeter een onderscheid tussen een manager en een ondernemer. De eerste neemt "beslissingen in een gegeven organisatie en/of activiteit waardoor de tactische parameters van het ondernemersgedrag worden bepaald." De tweede neemt "beslissingen die de organisatie of activiteiten van de ondernemers wezenlijk veranderen. Het opzetten van nieuwe ondernemingen, innovaties, fusies, overnames en reorganisaties vallen daar bij voorbeeld onder" (1989a: 265). In dit onderzoek gaat het om structurele veranderingen. Er wordt echter geen onderscheid gemaakt tussen de woorden manager en ondernemer.

Hoofdstuk 4

90

gemaakt door de ondernemer. Daarmee speelt de balanceringsproblematiek een rol in zijn benadering en het maakt zijn dynamische markttheorie interessant voor dit promotieonderzoek. Hieronder wordt de dynamische markttheorie behandeld, tevens wordt ingegaan op de bijdrage die de theorie biedt aan het conceptueel model. De Jong onderkent de marktcoördinatiemechanismen van concurrentie, collusie en concentratie (competition, co-operation en control). Dit zijn de verbindingsschakels tussen structuur en gedrag. Een onderling verschil tussen deze coördinatievormen zit in het gedrag van de partijen in en over een markt. De verschillende coördinatiemechanismen worden aangewend om de resultaten gunstiger te laten zijn. Concurrentie of rivaliteit staat voor het onderling rivaliserende gedrag tussen marktpartijen. Er zal steeds sprake zijn van onzekerheid ten aanzien van de vorm waarin dergelijk gedrag zich zal manifesteren. Collusie of samenwerking staat voor een zekere mate van gedragsregulering. Deze gaat echter niet zover dat de zelfstandigheid van de bedrijfshuishoudingen in het geding komt. In zijn algemeenheid zijn samenwerkingsvormen te onderscheiden als coöperatie, kartel, joint-venture, consortium en franchising. Concentratie of beheersing daarentegen staat tevens voor gedragsregulering, maar in dit geval is regulering gebaseerd op het verloren gaan van de zelfstandigheid van één der partijen. Beheersing manifesteert zich in veel verschillende vormen. Er kan sprake zijn van deelneming van één onderneming in het bezit van een andere onderneming. Wanneer de eerste een absolute, dan wel relatieve meerderheid heeft in het aandelenbezit van de ander, is er sprake van verlies van zelfstandigheid in ondernemingsbestuur. Dit geldt in nog sterkere mate voor volledige overname en fusie. Hier zijn de relaties meer manifest, omdat de ondernemingen dan veelal onder eenzelfde naam verder gaan. De Jong vooronderstelt de afwezigheid van overheidsoptreden30. Dit is een geoorloofde simplificatie. Het overheidsoptreden manifesteert zich namelijk telkens via een marktcoördinatiemechanisme. Zo wordt concurrentie bevorderd door anti-trustpolitiek, minimumprijzen bevorderen samenwerking en octrooiverlening bevordert concentratie en beheersing (De Jong, 1985: 164). Alhoewel de overheid niet expliciet in het model wordt overgenomen, "is het principieel mogelijk zowel kenmerken van de globale sociaal-economische ontwikkeling als kenmerken van het overheidsbeleid in de marktsituatie tot uitdrukking te laten

30

Het model van De Jong is gestoeld op vier veronderstellingen (1985: 101). Er worden éénprodukt ondernemingen verondersteld. Er is geen internationale handel. Er zijn geen conjuctuurgolven of andere externe factoren die ’structuurbreuken’ in de cycli veroorzaken (zie verder voor de discussie over de conjunctuur De Jong, 1972: 258; Webbink, Meyer & Tjioe, 1982; en De Wit, 1994). Er is geen systematische overheidspolitiek, waarmee wordt ingegrepen in de marktverhoudingen.


91

komen" (Van der Werf, 1989: 235). De afzonderlijke ondernemer wordt met de invloed van de overheid geconfronteerd via weten regelgeving, heffingen, subsidies, enz. (De Jong, 1983). In het onderhavige onderzoek zal de invloed van het overheidsbeleid besproken worden wanneer er een direct verband bestaat met de deelgebieden waarop het onderzoek zich richt. In de coördinatiemechanismen doet zich een paradoxaal verschijnsel voor. De paradox ontstaat doordat de factor tijd in de beschouwingen expliciet wordt opgenomen. Zo weten participerende ondernemingen dat samenwerking nodig is om een collectief doel te bereiken, maar dat dit afhankelijk is van hun inbreng en hun wil tot voortzetting van de samenwerking. Samenwerking betekent wederzijdse afhankelijkheid, want het resultaat wordt verkregen door het gezamenlijk optreden. De paradox is nu dat het resultaat zowel moet worden toegeschreven aan de gezamenlijke activiteit als aan de afzonderlijke deelname van de organisaties binnen dat samenwerkingsverband. Er is daardoor voortdurend sprake van een grote mate van instabiliteit. De andere coördinatievormen kennen echter ook hun eigen paradoxale tendensen. Als de concurrentie zijn gang gaat, zal het onder bepaalde voorwaarden ertoe leiden dat de beste concurrent de anderen uit de markt werkt. Dat eindigt dan in een dominante positie of een monopoliepositie. De winsten van de monopolist (concentratie) kunnen op een gegeven moment zo aantrekkelijk zijn dat er toch weer concurrenten de markt betreden. Het paradoxale karakter van de coördinatiemechanismen leidt tot een dynamische beweging van de markt. De mechanismen betreffen in beginsel niet alleen de horizontale relaties tussen bedrijven in een markt, maar ook de verticale en diagonale relaties tussen bedrijven uit opeenvolgende en voorliggende schakels van een bedrijfskolom. De dynamische beweging verbindt De Jong aan de fase van de produktlevenscyclus. Horizontale (de)concentratie in een bedrijfstak en verticale (des)integratie in een bedrijfskolom worden op die manier verklaard. De Jong richt zijn model op de concentratieproblematiek en hij onderscheidt horizontale, verticale en diagonale concentratie. De diagonale verbindingen beschrijft hij als diversificatie en conglomerate concentratie. Bij diversificatie is er verwantschap in activiteiten. "Van diversificatie is dan sprake als de onderneming nieuwe, nog niet door haar verzorgde markten gaat bestreden, waarbij zij evenwel gebruik maakt van produkt-, proces-, materiaal- of klantenverwantschappen" (De Jong, 1985: 231). Bij een conglomeraat ontbreekt deze verwantschap. De Jong hanteert vijf kernbegrippen, te weten marktstructuur, marktsituatie, marktontwikkeling, bedrijfstak en parameter-interdependentie (Van der Werf, 1989 en Groenewegen, 1989). De Jong definieert de term marktstructuur als het geheel van kenmerken die, bij een gegeven marktsituatie, de geleding, opbouw en onderlinge betrekkin-

92

Hoofdstuk 4

gen van marktpartijen aan de aanbod- en vraagzijde van de markt voorstellen. Met andere woorden het verwijst enkel en alleen naar het aantal ondernemingen, de onderlinge grootte, verhoudingen en verbindingen tussen de ondernemingen zoals de mate van concurrentie, beheersing en samenwerking. De marktstructuur wordt gezien als een onderdeel van de marktsituatie. De marktstructuur kan door ondernemers voortdurend worden gevormd en omgevormd, terwijl de marktsituatie conditionerend werkt. De opeenvolgende marktsituaties conditioneren het gedrag van ondernemers zonder dat het gedrag wordt gedetermineerd. De marktsituatie kan beperkingen opleggen aan het effectief gebruik van bepaalde parameters (prijs, kwaliteit, reclame, verpakking, enz.). De marktsituatie wordt nu omschreven als het samenhangend geheel van vraag- en aanbodfactoren dat op een gegeven moment of gedurende een korte periode de kenmerken van de markt van een bepaald produkt kenmerkt. Dit betekent dat kwesties als produktdifferentiatie, schaalvoordelen, toegangsbarrières e.d. als elementen van de marktsituatie worden begrepen. In de statische theorieën spelen de toetredingsbarrières een rol bij de begrenzing van de bedrijfstak. Het feit dat de marktstructuur wordt gekenmerkt door bepaalde barrières kenmerkt het statische karakter. De barrières kunnen namelijk onderhevig zijn aan veranderingen, zonder dat onderlinge verhoudingen zich wijzigen. Beter is het uit te gaan van barrières als onderdeel van de marktsituatie, en de marktstructuur op te vatten als kenmerken die de geleding, opbouw en onderlinge betrekkingen voorstellen. De marktstructuur wordt dan, zoals gezegd, gezien als een onderdeel van de marktsituatie. Op basis van het strakke onderscheid van De Jong tussen marktstructuur en marktsituatie kunnen nu begrippen worden geïntroduceerd die een dynamische beschouwing mogelijk maken. Het dynamische van de dynamische markttheorie uit zich in de marktontwikkeling. Marktontwikkeling definieert De Jong als de opeenvolging van verschillende marktsituaties in de groeicyclus. De marktsituaties zijn dwarsdoorsneden van de marktontwikkeling, zij stellen daarin momenten voor die geen permanent karakter maar wel een zekere eenheid van karakter hebben. En een bepaalde fase kan uiteenlopende marktsituaties bevatten. De Jong definieert een bedrijfstak als het geheel van de ondernemingen die op directe wijze met elkaar in horizontale relatie (concurrentie en anderszins) treden. Met het begrip relatie doelt De Jong op de parameter-interdependentie. Parameter-interdependentie fungeert als criterium voor de afbakening van een ’gelijksoortig’ produkt en van de bedrijfstak. Parameter-interdependentie is het al dan niet optreden van reacties van de kant van de onafhankelijke ondernemingen op wijzigingen in de parameters


93

(prijs, kwaliteit, reclame, verpakking, enz.) van initiërende ondernemingen31. De Jong erkent dat aan deze bepaling een aantal bezwaren kleven. Immers wat moet onder reageren worden verstaan? Kan niet reageren ook een reactie zijn? En op wat voor termijn moet de reactie komen? Deze problemen bij de operationalisatie worden buiten beschouwing gelaten. Een zekere behoedzaamheid is op zijn plaats omdat parameter-interdependentie onmiddellijk verwijst naar de marktstrategie van ondernemingen. Deze ogenschijnlijke zwakte aan het begrip parameter-interdependentie vormt tevens haar kracht. Want nu wordt het mogelijk een koppeling aan de marktstructuur van een bedrijfstak en de marktsituaties tot stand te brengen. Zo is bijvoorbeeld een nieuw produkt een goed zonder enige parameter-interdependentie. Ze is parameter-independent. De bedrijfstak is hier formeel afgebakend tot die van dat nieuwe produkt en de marktvorm is die van het monopolie. Een produktverbetering beoogt bestaande produkten zodanig te vernieuwen dat parameter-independentie bestaat naast parameter-interdependentie. Hoe groter de parameter-independentie wordt des te meer wordt de pure innovatie benaderd. Voorondersteld wordt dat één parameterverandering wel consequenties kan hebben voor de verhoudingen binnen een markt, maar dit betekent nog niet dat de structuur in de markt ook verandert. Het is goed voor te stellen dat een parameterverandering de concurrentie verhevigt, maar de marktposities bevestigt. Daarmee ligt het accent op de dynamiek van de markt en het daarmee verbonden concept van de groeicyclus.

31

De Jong stelt parameter-interdependentie als criterium voor de afbakening van de bedrijfstak. De ondernemingen hoeven niet allemaal op elkaar te reageren. Soms wordt er vanuit strategische overwegingen besloten juist niet te reageren. Het is ook mogelijk dat er eenzijdige reacties zijn, omdat de één de ander bedreigend acht, maar andersom niet. De reactiemogelijkheid kan soms zeer beperkt zijn, doordat de produkten relatief veel van elkaar verschillen. Beide of één van beide aanbieders acht de andere partij echter voldoende bedreigend. Voorbeelden hiervan zijn (a) het stoomschip en het zeilschip, (b) de koets en de auto en (c) de typemachine en de tekstverwerker. Deze aanbieders kunnen gedurende een bepaalde tijd tot dezelfde bedrijfstak horen. Op een gegeven moment zal het zo zijn dat ze niet meer concurreren en zijn ze gaan behoren tot verschillende bedrijfstakken. De concurrentie en concurrentieverhoudingen zijn gebaseerd op produkten. De Jong operationaliseert de bedrijfstak weliswaar zonder de schakel van de afnemers, maar deze vervullen indirect een rol. Concurrenten zullen bijvoorbeeld op elkaar reageren wanneer ze denken dat de concurrent beter verkoopt aan de volgende schakel in de kolom en men het idee heeft dat het ten koste gaat van de eigen onderneming. De afnemers vervullen zo indirect een rol bij de afbakening van de bedrijfstak. Door als criterium de reactie te nemen, kunnen produkten die ondanks dat ze in fysieke zin van elkaar verschillen wel als substituten fungeren. Ook is het zo principieel mogelijk dat produkten die in fysieke zin identiek zijn door concurrenten of afnemers niet als elkaar vervangend worden gezien. In dit onderzoek wordt overigens de systeembenadering gebruikt (zie ook hoofdstuk 6). In de systeembenadering speelt het begrip relatie een belangrijke rol bij de afbakening van het geheel en de delen. De Jong vat het begrip relatie heel specifiek op, terwijl De Leeuw een empirisch leeg concept aanreikt, dat ruimte biedt voor ruimere interpretaties dan De Jong.

Hoofdstuk 4

94

De Jong noemt overigens wel een aantal parameters van produkten, maar werkt het verder niet uit. Leeflang & Berkenkamp (1988: 389) maken een onderscheid naar drie soorten eigenschappen die een produkt heeft. Alle drie de vormen kunnen een rol spelen in de concurrentie en kunnen zodoende als parameters van belang zijn. Het onderscheid van Leeflang & Berkenkamp is gebaseerd op Verdoorn (1964: 345-346). De eigenschappen zijn onderverdeeld in fysieke, toegevoegde en psychologische eigenschappen. De fysieke eigenschappen zijn algemeen geldend en soms specifiek. Voorbeelden van de eerste zijn kleur, afmeting, gewicht, vorm, stijl en afwerking. Voorbeelden van de tweede zijn smaak, geur, snelheid en warmtebestendigheid. De toegevoegde kenmerken zijn bijvoorbeeld verpakking, merknaam32, levertijd, service, garantie, prijs, kwaliteit, verkoopbevordering en distributie. De psychologische of afgeleide eigenschappen zijn bijvoorbeeld gebruiksnut, gemak in gebruik, duurzaamheid, status-symbool en sportiviteit. Samenvattend is de dynamische markttheorie een interessante benadering, omdat de ondernemer centraal staat in de wisselwerking tussen onderneming en markt. De ondernemer heeft keuzevrijheid, hetgeen betekent dat hij afwegingen kan maken. De Jong neemt de positie in dat er ook conditionerende factoren zijn die de afwegingen beïnvloeden. Met deze opvattingen wordt het balanceringsvraagstuk juist geproblematiseerd. De dynamische markttheorie biedt bovendien een verklaring voor veranderingen door de tijd. De handelingen van de ondernemer veranderen doordat de marktfasen verschillende kenmerken en knelpunten hebben. De ondernemer bedenkt daarom steeds (nieuwe) handelingen en strategieën. De handelingen beïnvloeden de marktontwikkeling en het verloop van de S-curve waardoor er nieuwe knelpunten ontstaan en het balanceringsvraagstuk blijft bestaan. De marktontwikkeling wordt met vier fasen omschreven, zoals hieronder wordt toegelicht. De klassieke ontwikkeling van de markt is te schetsen met vier marktfasen. Deze zijn gebaseerd op de produktlevenscyclus. De basisgedachte hiervan is dat in vele groeiprocessen een grondpatroon te onderkennen valt van ’opgaan, blinken en verzinken’33. Het verloop van de produktlevenscyclus wordt veelal tot uitdruk-

32

Merk wordt hier gezien als een parameter die nauw verband houdt met vermeende kwaliteit en status. Doordat het een parameter betreft, wordt een ’merklevenscyclus’ (De Smeth, 1992) als een onbruikbaar construct gezien. 33

Zie voor de herkomst van het begrip produktlevenscyclus De Jong (1972: 68-69). Het paradigma van de levenscyclus wordt op verschillende manieren gehanteerd. Leeflang & Beukenkamp (1981) passen het paradigma toe op een produkt zoals dat het meest gebruikelijk is. Kimberly, Miles e.a. (1980) betrekken het daarentegen op een organisatie. De Jong (1972) ziet een parallel tussen de


95

king gebracht op de manier zoals in figuur 4.1. Op de y-as staat de afzet in stuks of de omzet en op de x-as staat de tijd weergegeven. Het klassieke patroon van de levenscyclus is S-vormig. Er worden vier fasen onderscheiden, te weten de introductie-, expansie-, rijpheids- en teruggangsfase. Elke marktfase wordt gekenmerkt door specifieke knelpunten. Gezien de balanceringsproblematiek is het interessant te weten welke knelpunten dat zijn en welke oplossingen denkbaar zijn. Bij de beschrijving van de marktfasen is gebruik gemaakt van De Jong (1971, 1983, 1985, 1988b), Van Gent, Corver & Broek (1990) en Van der Werf (1989).

Figuur 4.1

Het verloop van de levenscyclus

De introductiefase start met een innovatie. Het kan een commerciële, technische of organisatorische vinding betreffen. De produktie zal in het begin kleinschalig en arbeidsintensief zijn. Know-how speelt een belangrijke rol. Wijzigingen in het produkt en de produktie komen frequent voor en R&D speelt daarin een belangrijke rol. Doordat de afnemers onbekend zijn met het produkt, zal er veel gebeuren om het produkt geaccepteerd te krijgen. De marketinguitgaven per produkt zijn in deze fase het hoogst. Meestal wordt het produkt met een hoge prijs op de markt gebracht. De groei van de markt neemt sterk toe en de vraagzijde is ongevoelig voor prijswijzigingen. Hiermee is de markt af te romen en kunnen de investeringen snel terugverdiend worden. Een mogelijk nadeel is dat de hoge prijs imiterende producenten kan aantrekken. Daarom is het soms verstandig met een lage prijs aan te vangen. Hierdoor zullen afnemers het produkt sneller aanschaffen, bovendien wordt zo snel een groot marktaandeel behaald, hetgeen weer een sterke marktpositie als

levenscyclus van een produkt en de bedrijfstak. Van der Werf (1989) past het concept op weer een andere manier toe. Hij hanteert het paradigma bij de beschrijving van de industriële geschiedenis van de provincie Groningen. Vernon (1960) past het concept toe op internationale handel.

96

Hoofdstuk 4

resultaat heeft. De marktstructuur is monopolistisch en kan zich aan het einde van deze fase tot nauw-oligopolistisch hebben ontwikkeld. De monopolist kan zowel een grote als een kleine onderneming zijn. Er zijn aanloopverliezen doordat de markt nog geschapen moet worden. Verder zijn er problemen te verwachten die van produktietechnische, financierings, commerciële of organisatorische aard zijn. Daarnaast kunnen er problemen zijn in de voorziening van materialen en produktiemiddelen en in de afzet van de eindprodukten. Als oplossing kan een ondernemer verticale integratie toepassen. Door aansluiting te zoeken bij een partner met een beter commercieel penetratievermogen of door aansluiting met een toeleverancier van vitale materialen is de marktpositie veilig te stellen. Horizontale concentratie en samenwerking komt in mindere mate voor, zoals bijvoorbeeld een jointventure voor R&D en know-how. De expansiefase breekt aan met een snelle groei van de afzet. Het produkt blijkt aan te slaan bij de kopers. De Jong onderscheidt een beginnende en gevorderde/aflopende expansiefase. De knelpunten die in de beginnende expansiefase optreden, ontstaan door de imiterende concurrenten die de markt betreden, waardoor er druk op het prijsniveau komt. De imiterende concurrenten worden aangetrokken door een aanzienlijke marktverbreding, omzetvergroting en/of winstmargevergroting. De marktstructuur ontwikkelt zich van nauw- naar wijd oligopolistisch. De winsten stijgen ondanks de prijsdalingen door de toename van de afzet. De produkten procesverbeteringen creëren een sterke produktiegroei. De promotiekosten per eenheid produkt dalen, evenals de produktie- en distributiekosten. De (de)concentratiebewegingen in de ’beginnende’ expansiefase zijn horizontale en verticale desintegratie. De desintegratie vindt plaats omdat ondernemers op eigen kracht betere resultaten verwachten dan bij integratie. Er zullen hooguit vrij losse vormen van verbindingen zijn, zoals joint-ventures. In de gevorderde expansiefase ontstaan er tendensen die overeenkomen met de karakteristieken van de volgende fase: marktverzadiging. Er zijn geen belangrijke vernieuwingen meer bij het produkt en het proces. De mogelijkheden tot standaardisatie en grootschalige produktie nemen snel toe. De afzetkosten (transportkosten, reclame) nemen toe doordat (a) de markt steeds groter wordt, (b) er overlapping met afzetgebieden van concurrenten ontstaat en (c) de laatste groepen potentiële kopers over de streep getrokken moeten worden. Het eigen marktaandeel kan nog slechts worden vergroot ten koste van anderen. Zo ontstaat er een verkleining van de winstmarge en een scherpe prijsconcurrentie. En tenslotte ontstaat er overcapaciteit. Er is sprake van produktdifferentiatie en marktsegmentatie als profilering en bescherming van het eigen produkt ten opzichte van dat van de concurrent. Bij produkten waar geen differentiatie mogelijk is (industriële grondstoffen, halffabrikaten en vele kapitaalgoederen) ontstaat een tendens tot samenwerken (kartels) om zo het hoofd boven water te kunnen houden. Ook


97

concurreren met andere parameters dan de prijs biedt mogelijkheden. Prijsconcurrentie kan weliswaar een enorm effect opleveren, maar is geen reële optie omdat de marges steeds kleiner worden. Ook is het mogelijk dat de prijselasticiteit van de vraag vermindert, waardoor prijsconcurrentie juist weinig effect heeft. De (de)concentratiebewegingen in de gevorderde expansiefase zijn horizontale concentratie en verticale integratie. Dat wordt veroorzaakt door de verzadigde markt en de geringe groei. De winstmarges worden verkleind en de afnemende winst zorgt ervoor dat kleinere bedrijven afsterven of juist groter worden door concentratie. Horizontale concentratie ontstaat er door de behoefte aan aanbodsen prijsregulering, zoals bij kartels. Verticale integratie vindt plaats om zo de kosten te drukken en machtsposities te verwerven. In de rijpheidsfase of verzadigingsfase groeit de markt vrijwel niet meer. De technologie raakt uitgewerkt en is volledig doordacht. Naarmate de rijpheidsof verzadigingsfase vordert ontstaat er een capaciteitsoverschot. De beheersing van de kosten gaat een belangrijke rol spelen. Er wordt gezocht naar verdergaande standaardisatie, terwijl vooral reclame, verpakking, vormgeving en verkoopfaciliteiten worden aangewend voor differentiatie. De kosten hiervan nemen dan ook toe. De winstmarges staan onder druk door de concurrentie, met als gevolg dat de prijs als concurrentiemethode een onderschikte rol speelt. De nadruk komt daardoor meer te liggen op concurrentie met kwaliteit, reclame en profilering. De (de)concentratiebewegingen in de rijpheidsfase zijn vooral horizontale concentratie. Dit komt doordat vele ondernemingen worden overgenomen om zo de kosten te beheersen en/of de produktie te staken als gevolg van de afnemende winsten. Samenwerkingsvormen zijn denkbaar zoals kartels en syndicaten. Verticale integratie wordt toegepast om de toeleveranciers en afzetkanalen te kunnen beheersen gezien de concurrentie. Er ontstaat een hoog oligopolistische of monopolistische marktstructuur. In de stagnatiefase of teruggangsfase is eerst nog geen sprake van een daadwerkelijke teruggang in de afzet. De vervangingsvraag zorgt daarvoor. Later krimpt de markt in en is er negatieve groei doordat de vraag daalt of ophoudt te bestaan. Er is weinig nieuwe produktdifferentiatie en er is een massaproduktie. De winsten zijn laag en de concurrentie is fel. De concurrentie kan dermate fel zijn dat de prijzen dalen beneden de integrale kostprijs, het assortiment wordt ingeperkt, de reserves aangesproken en de financiële posities van de ondernemingen worden uitgehold. Er is verder sprake van onderbezetting en de kosten per eenheid produkt stijgen. Geïntegreerde onderdelen worden verkocht, waarmee men de liquiditeitszorgen wil oplossen. De beheersing van de kosten wordt primair opgelost door horizontale concentratie. Ondernemers zijn bereid samen te werken met een hoge concentratie als gevolg. In de kolom vindt wel samenwerking en

Hoofdstuk 4

98

afstemming plaats, maar de schakels desintegreren veelal gezien de ’risicoparadox’34. De risico-paradox vormt in elke marktfase een belemmering voor verticale integratie, maar in de stagnatiefase speelt de risico-paradox vooral parten. De (de)concentratiebewegingen in de stagnatiefase zijn horizontale concentratie en verticale desintegratie. De bedrijfstak kristalliseert zich namelijk uit tot een hoog-oligopolistische of monopolistische structuur en de groei is negatief. In tabel 4.4 staan kort weergegeven de (de)concentratiebewegingen in relatie tot de fase van de produktlevenscyclus volgens De Jong (Van der Werf, 1989). Hier is alleen de standaardcyclus weergegeven. Door de handelingsvrijheid van de ondernemer(s) wordt het verloop van de cyclus beïnvloed en zijn vele vormen van de cyclus denkbaar.

horizontaal marktfase

concentratie

introductie expansie rijpheid teruggang

+

Tabel 4.4

verticaal

deconcentratie

integratie ++

+ ++ +

desintegratie +

+ +

Bewegingen in de bedrijfstak op basis van de standaardcyclus van de produktlevenscyclus, volgens H.W. de Jong. Een ++ betekent dat daar meer nadruk op ligt dan op +.

Samengevat ziet De Jong een patroon tussen de produktlevenscyclus en het SCPparadigma. Hij verklaart dynamiek met de produktlevenscyclus. Doordat er een wisselwerking bestaat tussen onderneming(en) en markt kan de produktlevenscyclus een ander verloop hebben dan het standaardpatroon met de S-curve. De Jong vooronderstelt, net als Schumpeter, dat ondernemers de markt (en de Scurve) kunnen beïnvloeden door allerlei innovaties. De markt is ook te beïnvloe-

34

De term ’risico-paradox’ betreft de verdeling van het risico van onverkochte voorraden tussen de opeenvolgende geledingen in de bedrijfskolom. Het paradoxale aan de verdeling van de risico’s is gelegen in de verschillende belangen. Alle marktpartijen zijn gebaat met een perfecte aansluiting op elkaar. Hierdoor kunnen de voorraadposities sterk reduceren. Het probleem is echter dat een perfecte aansluiting per definitie ontbreekt, alleen al omdat informatie nooit volledig en zeker is. Dit brengt met zich mee dat de verdeling van het risico van onverkochte voorraden over de marktpartijen een structureel probleem is. Individuele marktpartijen zullen geneigd zijn hun risico af te wentelen. Deze individuele optimalisatie leidt tot suboptimalisatie voor alle marktpartijen, waardoor strikt genomen individuele optimalisatie onmogelijk wordt. Een paradoxale situatie. Theoretisch vormt deze risicoparadox een belangrijke belemmering voor het ontstaan van externe oplossingen voor het kostenbeheersingsvraagstuk. Feitelijk betekent dit dat externe oplossingen pas mogelijk zijn als de risicoverdeling over de partijen is opgelost. Dit vooronderstelt dat die risicoverdeling voor de afzonderlijke partijen acceptabel is (zie ook Rogier et al., 1992).


99

den door handelingen in de vorm van concurrentie, samenwerking of beheersing. Er zijn echter conditionerende factoren. Hierdoor moeten er afwegingen gemaakt worden, waarmee de balanceringskwestie juist geproblematiseerd wordt. De balanceringsproblematiek wordt echter niet uitgewerkt. De Jong geeft een beschouwing op mesoniveau en heeft geen ontwerpbenadering. Hij definieert de markt en de bedrijfstak scherp. Andere helder gedefinieerde begrippen zijn de marktstructuur, marktsituatie, marktontwikkeling en parameter-interdependentie. Een beperking van het concept is de summiere uitwerking van de interne organisatie en de lastige operationalisatie van verschillende begrippen. Desondanks biedt de dynamische markttheorie belangrijke bijdragen aan de vorming van het instrument. Samenvattend valt te stellen dat de dynamische variant van de industrial organization specifiek ingaat op het gedrag van de ondernemer(s) op de markt. Er wordt uitgegaan van een dynamische wisselwerking tussen organisatie(s) en markt. Ondernemers hebben keuzevrijheid, terwijl er ook conditionerende factoren zijn. Hierdoor wordt de balanceringsproblematiek gethematiseerd in deze benadering. De dynamische variant van de industrial organization heeft met het oog op de vorming van het conceptueel model ook belangrijke beperkingen. Deze variant bespreekt niet de gevolgen van het gedrag van een individuele ondernemer voor zijn interne organisatie. Het analyseniveau is de markt. De dynamische variant gaat onvoldoende uit van de interne problematiek waarmee een ondernemer of manager wordt geconfronteerd. Gezien de doelstelling van deze studie is dat een belangrijke beperking. 4.5 Kritiek op de dynamische variant In deze paragraaf wordt kritiek gegeven op de dynamische variant. In de vorige paragraaf is al enige kritiek geuit. Hier wordt alleen de dynamische markttheorie bediscussieerd, omdat het betrokken wordt bij de vorming van het conceptueel model. Om te beginnen worden enkele uitgangspunten bekritiseerd. De kritiek wordt geleverd vanuit de context van het onderhavige onderzoek. Verder zijn er problemen te noemen over de operationalisatie. Het belangrijkste commentaar is echter te geven op de hantering van de produktlevenscyclus. In de literatuur is daar veelvuldig over geschreven. Hier wordt kritiek besproken op de levenscyclus als concept en de empirische problemen bij de hantering van het concept. Er zijn verschillende punten van kritiek aan te voeren op de uitgangspunten van de dynamische markttheorie, waarvan er hier enkele worden besproken. De Jong gaat uitgebreid in op de externe organisatie maar gaat niet diep in op de interne

100

Hoofdstuk 4

organisatie. De interne organisatie wordt in dit onderzoek in het conceptueel model expliciet uitgewerkt. Hij bespreekt verder niet uitgebreid hoe de problemen bestuurd kunnen worden die ontstaan door het leveren aan verschillende geografische markten die zich in verschillende marktfasen bevinden. De beantwoording van deze vraag is uitermate complex. In het onderhavige onderzoek wordt deze vraag eveneens niet beantwoord. In die zin valt ook dit onderzoek te bekritiseren. Echter wanneer de problematiek complex is, wordt het verstandig te overwegen eerst een relatief eenvoudige situatie te bestuderen. In deze studie wordt daardoor, net als De Jong, uitgegaan van een onderneming die actief is op één markt. Deze markt kan regionaal, nationaal of internationaal zijn, provincie- of landgrenzen zijn geen criterium. Verder gaat De Jong uit van een onderneming met één produkt, terwijl dit in de meeste gevallen niet overeenkomt met de realiteit. Welke concentratie- en integratietendensen zijn er denkbaar voor een organisatie met meerdere produkten? Zeker wanneer deze produkten voor verschillende markten geproduceerd worden. En welke uitwerking is er op het concept wanneer het buitenland wel in de studie betrokken zou worden? Dit zijn lastige vragen, die ook voor het onderhavige onderzoek lastig te beantwoorden zijn. In deze dissertatie worden deze vragen eveneens niet beantwoord, en wordt een één-produktonderneming voorondersteld. In die zin valt ook dit proefschrift te bekritiseren. Echter, zoals in paragraaf 2.2 reeds is aangegeven komt het de studie ten goede de balanceringsproblematiek relatief eenvoudig te houden, in een eventueel vervolgonderzoek zou juist een meervoudige produktorganisatie centraal kunnen staan, die actief is op verschillende geografische markten, die zich in verschillende marktfasen bevinden. Verder zijn er operationaliseringsproblemen zowel analytisch als empirisch. Hoe wordt bijvoorbeeld bepaald waar de parameter-interdependentie ophoudt? Hoe wordt de groei bepaald? De Jong gaat in zijn model uit van de groei van de omzet, maar ook van volume (1985: 83). Welke groeipercentages horen bij elke fase? En moet gecorrigeerd worden voor de inflatie en zo ja hoe (algemeen, branche of specifiek segment indexcijfer)? De Jong erkent zelf ook een aantal bezwaren. Hoe kunnen de fasen geïdentificeerd en afgegrensd worden? Hoe zal de vorm van de curve verlopen en hoe lang zullen de levenscycli duren, dan wel de afzonderlijke fasen? De Jong stelt dat dit voor individuele produkten verschilt en dat de afgrenzing principieel niet mogelijk is, omdat het een vloeiende overgang is die uit het concept zelf volgt. In dit proefschrift zijn de genoemde operationaliseringsproblemen niet van belang. In deze studie wordt namelijk uitgegaan van de visie van de ondernemer. De operationalisatie van de marktontwikkeling en de daarmee in verband staande marktfase vindt plaats op grond van de perceptie van de ondernemer. Dit is ingegeven doordat de visie op de markt nauw samenhangt met de strategie en de besturingsdoelstelling. De visie op de


101

strategische positionering, de markt en besturingsdoelstelling vormen het uitgangspunt waarop de balancering van de besturing is gebaseerd. Er is in de loop der jaren veel kritiek gegeven op het paradigma van de levenscyclus. De kritiek bevat drie kernpunten: het aggregatieniveau van het concept levert problemen op, het concept is niet te gebruiken voor planning en voorspelling en het determinisme van het model is onjuist. Over het aggregatieniveau van de levenscyclus bestaan verschillende visies, zoals de produktlevenscyclus met de vormen ’product class’, ’product form’ en ’brand’ (Polli & Cook, 1969: 388). Voorbeelden zijn respectievelijk sigaretten, filter sigaretten en Philip Morris. Uit het onderzoek van Polli & Cook bleek dat afzetcijfers van ’product form’ en ’brands’ zich beter laten beschrijven met een produktlevenscyclus dan een ’product class’ (1969: 398). Een ’product class’ blijft lang voortbestaan en kan gezien worden als een langdurige verzadiging. Het aggregatieniveau ’product form’ sluit aan op het begrip parameterinterdependentie, op het niveau van de ’product form’ is de concurrentie het sterkst. Het produktlevenscyclus-concept wordt daarmee in deze studie op een relevant aggregatieniveau gebruikt. De produktlevenscyclus kan gebruikt worden als een manier om de ontwikkelingen te beschrijven, als een planningsinstrument en als een voorspellingsinstrument (tabel 4.5). In het bedrijfsleven wordt het produktlevenscyclusconcept veelvuldig gebruikt voor planning (Nicolai & Postma, 1990). Nicolai & Postma wijzen er op dat er een onderscheid is tussen planning en voorspelling. Zij zien de produktlevenscyclus net als Cox (1967: 384) als een planningsinstrument. Polli & Cook daarentegen zien het als een voorspellingsinstrument (1969: 400). Nijkamp (1993: 14-15) acht het een bruikbaar concept voor zowel planning als voorspelling. Smallwood (1973) acht het levenscyclus concept waardevol voor het maken van voorspellingen, maar is zich bewust van de beperkingen. Webster (1984: 108) ziet het produktlevenscyclusconcept als een ’forward-looking’ concept voor strategische planning. Hij ziet het expliciet niet als een ’backward looking description’. Hij wijst de voorspellende waarde af en onderstreept de normatieve waarde van het concept. Van Engelen sluit zich hierbij aan (1989: 64). De hantering van het produktlevenscyclusconcept voor planning en strategie is waarschijnlijk het meest bekend in de hoedanigheid van de matrix van de Boston Consulting Group (BCG). In de matrix worden produkten gekarakteriseerd met ’question’, ’star’, ’cash cow’ en ’dog’. Deze staan respectievelijk voor de volgende fasen van de produktlevenscyclus: introductie, expansie, verzadiging en verval. Barksdale & Harris (1982: 76) wijzen de mogelijkheid tot voorspellen af. De waarde van het concept voor strategische planning achten ze beperkt. De tijdsduur van een fase, de omvang en de verkopen en het aanbreken van de

Hoofdstuk 4

102

volgende fase valt allemaal slecht aan te geven. Ook Leeflang & Beukenkamp (1981: 341) achten het levenscyclusmodel van nut, maar leggen daarbij de nadruk op het beschrijvende in plaats van het voorschrijvende karakter. Dhalla & Yuspeh (1976: 105) wijzen het levenscyclusmodel af als plannings- of voorspellingsinstrument. Zij zien de levenscyclus terecht als een afhankelijke variabele in plaats van een onafhankelijke variabele. Zij achten het realistisch dat het verloop van de levenscyclus kan worden beïnvloed door bijvoorbeeld marketing handelingen. Wanneer de levenscyclus als onafhankelijke variabele wordt gezien ontstaat er een ’self fulfilling prophecy’, dat uiteindelijk leidt tot determinisme. In deze studie wordt het produktlevenscyclusconcept alleen gebruikt voor de verklaring van het ontstaan van knelpunten op de markt. Elke marktfase heeft eigen kenmerken en knelpunten. Ondernemers reageren daarop met verscheidene handelingen die zowel intern als extern gericht zijn. De kennis over de kenmerken en de knelpunten is van belang bij de balancering van de besturing. Het verloop van het produktlevenscyclusconcept kan worden beïnvloed en er is geen sprake van determinisme. In de praktijk zijn vele vormen van de produktlevenscyclus denkbaar (De Jong, 1985: 85; Cox, 1967: 382; Tellis & Crawford, 1981: 126). Het belang van de produktlevenscyclus neemt de laatste decennia toe. Qualls et al. (1981) tonen aan dat de produktlevenscyclus steeds korter duurt, met name de introductie- en expansiefase duren kort. Het produkt raakt eerder verzadigd. Het levenscyclusconcept wordt veelal toegepast op produkten en veel minder op diensten. De toepassing op diensten is in de literatuur niet zo systematisch uitgewerkt. In dit proefschrift wordt aangesloten bij de meest voorkomende toepassing. De literatuur hierover is ruimer voorhanden en meer ontwikkeld.

beschrijving Nicolai & Postma Cox Polli & Cook Nijkamp Smallwood Webster Van Engelen BCG Barksdale & Harris Leeflang & Beukenkamp Dhalla & Yuspeh

Tabel 4.5

planning

voorspelling

x x x

x x x

x x x x x x

Overzicht van de visie die de besproken auteurs hebben op de relevantie van de produktlevenscyclus.


103

4.6 Samenvatting In dit hoofdstuk werd allereerst de statische benadering van de industrial organization besproken. De auteurs gaan uit van het Structure-Conduct-Performanceparadigma. De marktstructuur determineert het marktgedrag en de resultaten vanuit het structuralistische gezichtspunt. Alle concurrenten reageren identiek. Er is geen wisselwerking tussen onderneming(en) en markt. Door het ontbreken van een wisselwerking is de benadering deterministisch en statisch. De balanceringsproblematiek, waarin gedragingen en handelingen worden afgewogen, is geen onderwerp van studie, want de ondernemer heeft geen keuzevrijheid. Tenslotte laat de afbakening en operationalisatie van de bedrijfstak te wensen over. De statische benadering van de industrial organization levert daardoor geen bijdrage aan het conceptueel model in deze studie. In de dynamische variant wordt expliciet uitgegaan van een wisselwerking. De benadering vooronderstelt dat ondernemers verschillend kunnen reageren en zelf initiatieven (neue Kombinationen) ontplooien. Ondernemers hebben keuzevrijheid, terwijl er ook conditionerende factoren zijn. Hierdoor moeten er afwegingen worden gemaakt en wordt de balanceringskwestie juist geproblematiseerd. De balanceringsproblematiek wordt echter niet uitgewerkt. De behavioristische variant heeft geen ontwerpbenadering. Een nadeel is de beperkte uitwerking van de interne organisatie in deze benadering. Voor de vorming van het conceptueel model wordt een aantal ideeën en begrippen uit de dynamische markttheorie overgenomen. De interessante achterliggende ideeën hebben betrekking op de wisselwerking en de daarmee vooronderstelde dynamiek en keuzevrijheid. Belangrijke begrippen zijn de markt, marktstructuur, marktsituatie, marktontwikkeling, bedrijfstak, produkt en parameterinterdependentie. Het paradigma van de produktlevenscyclus wordt overgenomen en niet gehanteerd in relatie tot zijn voorspellende waarde, maar in relatie tot de betekenis voor de besturing van de knelpunten die in de verschillende fasen van de produktlevenscyclus naar voren treden. Tenslotte zijn de marktcoördinatievormen concurrentie, beheersing en samenwerking van belang. Deze geven de wisselwerking weer tussen de marktstructuur en het marktgedrag. De factor technologie speelt een rol in de industrial organization. Er bestaat een wisselwerking tussen de technologie op microen mesoniveau, die van invloed is op de marktontwikkeling. De dynamiek op mesoniveau en de effecten op microniveau worden niet uitgebreid besproken in de dynamische variant van de industrial organization. Daarom wordt in hoofdstuk 5 de technologie op beide aggregatieniveaus bediscussieerd.

5

Technologie op meso- en microniveau

5.1 Inleiding Het onderzoeksterrein van de technologie heeft een relatief lange geschiedenis in zowel organisatiestudies als bedrijfstakstudies. In hoofdstuk 3 over de contingentiebenadering werd geconstateerd dat het begrip technologie op microniveau verschillend werd gedefinieerd. Het begrip technologie werd geherdefinieerd op twee aggregatieniveaus. Het eerste niveau is de technologie binnen de organisatie zoals dat wordt aangewend in het produktieproces. Technologie in het produktieproces wordt gezien als het geheel van mensen en machines, waaronder de gebruikte machines, apparatuur, kennis en vaardigheden. Het tweede niveau is de voorhanden zijnde technologie in de bedrijfstak. Hier wordt technologie opgevat als het geheel van machines, apparatuur, kunde en vaardigheden35, dat kan worden aangewend in het produktieproces. Verder werd geconcludeerd dat de invloed van de technologie op de keuzevrijheid van de ondernemer en de dynamiek in de technologie nadere bestudering behoeven. In hoofdstuk 4 over de industrial organization werd geconstateerd dat er concurrentievoordelen zijn te behalen met innovaties in de technologie op microniveau. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking36 tussen de technologie op meso- en microniveau en de marktont-

35

Er bestaat op dit punt een direct verband met de arbeidsmarkt, opleidingen en trainingen. De beschikbare machines op mesoniveau, zijn op microniveau pas aanwendbaar als het produktiepersoneel over de vaardigheden beschikt om er mee te kunnen werken. Wanneer voor nieuwe machines nieuwe vaardigheden nodig zijn, kan het zo zijn dat het personeel eerst een training nodig heeft of dat er nieuw personeel moet worden aangetrokken. Krapte op de arbeidsmarkt kan dan een introduktie van nieuwe technologie vertragen. Het verband met de arbeidsmarkt, opleiding en training wordt hier verder niet uitgewerkt. 36

De ontwikkeling van de technologie wordt beïnvloed door de wisselwerking op verschillende aggregatieniveaus. Er bestaat niet alleen een wisselwerking tussen bedrijf en bedrijfstak, maar ook tussen bedrijfstakken onderling, zoals blijkt uit het volgende historische voorbeeld. De wisselwerking tussen bedrijfstakken wordt overigens niet in het onderzoek betrokken. De opkomst van de katoenindustrie had negatieve gevolgen voor de wol- en linnenindustrie, maar daardoor ook voor de agrarische sector en dan met name voor de schapenhouderijen (Verstegen, 1993: 14). De technische ontwikkeling van de katoenindustrie had invloed op de ontwikkelingen in de linnenindustrie en vooral de wolindustrie. Spin- en weeftechnieken die afkomstig waren uit de katoenindustrie werden later toegepast in de wol- en linnenindustrie (Verstegen, 1993: 16). Naast deze ’horizontale’ beïnvloeding tussen bedrijfstakken was er ook een ’verticale’ beïnvloeding. Verstegen (1993: 21-22) geeft hiervan een voorbeeld zoals dat zich in Engeland afspeelde. "De onderlinge (wan)verhouding tussen de produktiviteit van de spin- en weeftechnieken had grote invloed op de richting en het tempo van de mechanisering [...]. [D]e produktiviteit van het spinnewiel lag lager dan die van het weefgetouw [...] Het opvoeren van de produktiviteit van de spinsektor was daarom een groot struikelblok in de vergroting van de produktie van de katoennijverheid. Toen dit in de tweede helft van de achttiende eeuw gelukte, keerden de rollen

Hoofdstuk 5

106

wikkeling. In dit hoofdstuk wordt de technologie op meso- en microniveau behandeld. De auteurs die de technologie op beide niveaus bespreken kunnen niet expliciet tot de contingentiebenadering of de industrial organization gerekend worden, waardoor er een apart hoofdstuk aan wordt gewijd. Bovendien komt de bespreking van de wisselwerking beter tot z’n recht in een apart hoofdstuk, dan wanneer de technologie op het microen mesoniveau gescheiden van elkaar worden behandeld. Er blijkt door verscheidene auteurs een verband te zijn gelegd tussen de proceslevenscyclus en de produktlevenscyclus op marktniveau (zie voor een overzicht Pearson, Feldman & Brucker, 1991). De proceslevenscyclus is de ontwikkeling van de technologie op mesoniveau. Een belangrijke vraag, gezien het onderwerp van deze studie, is hoe de technologie zich op microniveau ontwikkelt. Moet een ondernemer de proceslevenscyclus volgen of kunnen afwijkende keuzes gemaakt worden? En welke concurrentievoordelen zijn te behalen met de technologie in het produktieproces? Sommige auteurs bespreken de afwijkende positie, die een individuele onderneming kan innemen, ten opzichte van de proceslevenscyclus. Door innovaties uit te voeren of door innovaties van concurrenten juist niet te imiteren kan een afwijkende positie worden genomen en zijn er concurrentievoordelen te behalen. Deze thema’s komen aan de orde in paragraaf 5.2. Er wordt ingegaan op de dynamiek in de technologie op mesoniveau. In paragraaf 5.3 wordt de aandacht gericht op de technologie op microniveau. Het is namelijk de vraag hoe concurrentievoordelen zijn te behalen met het produktieproces op microniveau, waardoor de wisselwerking tussen meso- en microniveau ontstaat. Deze voordelen bieden een bepaalde mate van speelruimte37 in het produktieproces. De speelruimte biedt mogelijkheden te reageren op de marktontwikkeling of biedt mogelijkheden marktontwikkelingen te initiëren. Verder wordt beredeneerd dat de speelruimte van de technologie in het produktieproces ook van invloed is op de organisatiestructuur. In paragraaf 5.4 wordt dit hoofdstuk samengevat. In

om. Rond 1800 bleef juist de produktie van weefsels sterk achter bij het aanbod van garen. Het gevolg was een forse overproduktie van garens die goedkoop werden afgezet in het buitenland [...]. Diezelfde overcapaciteit gaf in Engeland vervolgens weer de stoot tot de ontwikkeling van diverse soorten met stoomkracht aangedreven weefgetouwen. De ’powerlooms’ die, vanwege hun hoge produktie per wever, beter in staat waren de enorme output van de spinnerijen te absorberen." 37

In deze dissertatie worden de begrippen speelruimte en keuzevrijheid gebruikt. Het verschil tussen speelruimte en keuzevrijheid is, dat een handelende actor keuzevrijheid heeft en dat de mate waarin er handelingsopties zijn een bepaalde speelruimte biedt. Keuzevrijheid is gebonden aan de actor en speelruimte aan datgene dat bestuurd wordt. Zo biedt de technologie in het produktieproces de mogelijkheid tot verschillende handelingsopties. Dit wordt de speelruimte genoemd. Binnen deze speelruimte heeft de handelende actor keuzevrijheid (zie paragraaf 2.3).


107

deze laatste paragraaf wordt teruggeblikt op de discussie en de bijdragen die het heeft opgeleverd voor de vorming van het instrument. 5.2 Dynamiek in de technologie op mesoniveau In de dynamische markttheorie van De Jong komt de dynamiek in de technologie in beperkte mate aan de orde. Hij acht de techniek van invloed op de marktontwikkeling. Proces- en organisatorische innovaties zijn daar de oorzaak van. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking tussen de technologie op microen mesoniveau, hetgeen weer een wisselwerking vertoont met de marktontwikkeling. In de omschrijving van de introductiefase heeft De Jong het over ’kleinschalige, arbeidsintensieve produktie’ en ’very diversified products’ (1985, 1988a). In de gevorderde expansiefase heeft hij het over ’verdergaande schaalvergroting’ en ’few competing concepts’ (1985, 1988a). En in de verzadigingsen stagnatiefase gaat het om een verdergaande schaalvergroting met een groot produktie volume. De maximale marktomvang is bereikt in de verzadigingsfase en krimpt in gedurende de stagnatiefase. Er komen substituten op de markt. Er zijn verscheidene auteurs die dieper ingaan op de dynamiek in de technologie en verbindingen met de marktontwikkeling. In deze paragraaf wordt ingegaan op Utterback & Abernathy en Hayes & Wheelwright. Zij zijn belangrijke auteurs op dit terrein. De visie van De Jong komt overeen met de ontwikkeling die deze auteurs schetsen. Utterback & Abernathy Utterback & Abernathy (1975) geven een visie op de ontwikkelingsstadia van het produkt en het produktieproces en ze doen uitspraken over de ontwikkeling van de markt en produkten procesinnovatie. Bij Utterback & Abernathy staan drie aspecten centraal: strategie, produktieproces en innovatie van produkt en proces. Zij zien een coherent patroon tussen (a) de stimuli voor innovatie (markt, produktie of nieuwe technologie), (b) het type innovatie (produkt of proces, zelf ontwikkeld of gecopieerd) en (c) weerstanden om te innoveren. Zij gaan er van uit dat het produktieproces van een produkt zich zodanig ontwikkelt dat de produktiviteit toeneemt. Gezien de ontwikkeling worden de stromen in het produktieproces meer gerationaliseerd, het produkt wordt meer gestandaardiseerd en de omvang van de produktie wordt groter. Verder neemt de produktiviteit toe door een grotere scheiding van werk en specialisatie en neemt de kapitaalintensiteit toe.

Hoofdstuk 5

108

Figuur 5.1

De ontwikkeling van procesen produktinnovatie volgens Utterback & Abernathy (1975: 645).

Het produkt ontwikkelt zich langs drie stadia (figuur 5.1). In het performancemaximizing-stadium zijn er relatief weinig producenten die het unieke produkt op de markt brengen. Het produkt verandert snel en de marges zijn hoog. De meeste innovaties komen voort uit markt-stimuli, terwijl de onzekerheid over de marktontwikkeling groot is. De markt ontwikkelt zich nog. Het produktieproces is nog onontwikkeld. In het sales-maximizing-stadium neemt de onzekerheid op de markt af door ervaringen bij producenten en afnemers. De concurrentie neemt toe en er komen imitaties met gedifferentieerde produkten op de markt. De afname van de marktonzekerheid maakt de toepassing van geavanceerde technologie mogelijk, waardoor produktdifferentiatie en modificatie mogelijk worden evenals procesinnovatie. Tegelijkertijd neemt de drang tot standaardisatie toe. In het cost minimizing-stadium neemt de concurrentie toe en er ontstaat prijsconcurrentie. De marges dalen en de aanbieders vormen een olygopolie. Relocatie van het produktieproces naar lage lonen landen behoort tot de mogelijkheden. De ontwikkeling van het produktieproces kent volgens Utterback & Abernathy drie stadia38. In de uncoordinated-fase expandeert de markt en neemt de concurrentie toe. Wijzigingen in produkt en proces zijn veelvuldig aanwezig en de produktdifferentiatie is hoog. Er worden produkten volgens specifieke klantenwensen gemaakt. Het produktieproces is organisch, arbeidsintensief en niet gestandaardiseerd. Vaardigheden van werknemers zijn onontbeerlijk voor een goede afwerking. In de segmental-fase raakt de markt verzadigd en de prijsconcurrentie

38

Later noemden ze deze fasen respectievelijk ’fluid’, ’transition’ en ’specific pattern’ (Abernathy & Utterback, 1982).


109

wordt intenser. Het aantal produktvariaties neemt af en de produktie wordt efficiënter. Het produktiesysteem wordt mechanisch en rigide door een toename van vereiste efficiëntie. Subprocessen kunnen geautomatiseerd of handmatig zijn, waardoor het produktieproces gesegmenteerd raakt. Taken worden specialistischer waardoor de ’operating control’ formeler wordt. Het produktieproces wordt nauwkeurig gepland en uitgewerkt en geïntegreerd door automatisering en procesbeheersing. In de systemic-fase gaat het veelal om gestandaardiseerde produkten. Het produktieproces is efficiënt en rigide. Het produktieproces raakt meer geïntegreerd en de investeringen nemen toe, waardoor veranderingen erg kostbaar worden. Produkt- en procesinnovaties zijn uitgewerkt. Veranderingen in het proces zijn wel mogelijk door alternatieve technologieën of veranderingen in de markt. Utterback & Abernathy zien een relatie tussen de ontwikkelingsstadia van het produkt en het proces. Zij geven een verband aan tussen de ontwikkeling van de produktlevenscyclus en proceslevenscyclus. Ze spreken over stage 1, 2 en 3 (zie figuur 5.2). Deze worden op de volgende wijze gekenmerkt. Stage 1: uncoordinated process, product performance-maximizing strategy, classified on basis that most innovations are market need stimulated. Stage 2: segmental process, sales-maximizing strategy, classified on basis that most innovations are stimulated by technological opportunities. Stage 3: systemic process, cost-minimizing strategy, classified on the basis that most innovations are stimulated by production related factors. De technologie-ontwikkeling op mesoniveau wordt verklaard met de wisselwerking tussen de produkten proceslevenscyclus. Op deze manier ontstaan er drie posities die als een logische ontwikkeling worden gezien. De drie posities lopen in een diagonaal van linksboven naar rechtsonder (figuur 5.2). De mogelijkheid van een afwijkende positie, die een ondernemer kan innemen van deze diagonaal, wordt niet gethematiseerd. Onduidelijk is welke implicaties de ’stages’ hebben voor de individuele ondernemer en zijn technologie op microniveau. Welke afwegingen er gemaakt kunnen worden door de ondernemer, is geen thema. De balanceringskwestie is daarmee geen onderwerp van discussie. Het model van Utterback & Abernathy heeft meer beperkingen. De afbakening van de verschillende fasen is bijvoorbeeld niet helder. Verder is het verband tussen produkten proceslevenscyclus door deze auteurs niet gedetailleerd beschreven. Zo stelt Abernathy (1978: 77) dat er in de uncoordinated-fase een job-shop produktiewijze is. Over de segmental-fase en de systemic-fase is hij echter minder duidelijk. Er ontstaat na de uncoordinated-fase een proces flow en in de systemic-fase ontstaat er een zekere vorm van continuous flow. De begrippen proces flow en continuous flow liggen dicht bij elkaar en enig onderscheid tussen de fasen is daardoor verdwenen. Het concept is niet erg precies.

110

Hoofdstuk 5

De belangrijkste bijdrage aan het hier te vormen conceptueel model is zodoende de thematisering van produktlevenscyclus in relatie tot procesontwikkeling op mesoniveau.

Figuur 5.2

Het verband tussen de ontwikkeling van het produkt en het proces, weergegeven in drie stadia naar Utterback & Abernathy.

Hayes & Wheelwright Hayes & Wheelwright (1979a, 1979b) doen uitspraken over produktlevenscyclus en proceslevenscyclus in de lijn van Utterback & Abernathy. Hun matrix geeft aan dat een ontwikkeling van het produkt op een bepaalde manier correspondeert met een ontwikkeling van het produktieproces. Hayes & Wheelwright zien het produktievolume als een onafhankelijke en het type produktiesysteem als een afhankelijke variabele (Buffa & Sarin, 1987). In beide artikelen hebben Hayes & Wheelwright de afzonderlijke fasen van zowel produkt- als proceslevenscyclus slecht gedefinieerd. In een latere publikatie (1984) kwam hierin wat verbetering. De proceslevenscyclus werd daarin duidelijk beschreven. Definities van de fasen van de produktlevenscyclus geven ze niet.


Figuur 5.3

111

Het verband tussen de produkten proceslevenscyclus volgens Hayes & Wheelwright (1979a).

Op de verticale as van de matrix van Hayes en Wheelwright zijn de diverse stadia van de proceslevenscyclus aangegeven (figuur 5.3). Te weten enkelstuks produktie, batch- of serie produktie, lijnproduktie en continue produktie39. Op de horizontale as is een representatie gegeven van een aantal kenmerken uit een produktlevenscyclus waarbij in eerste instantie links op de as sprake is van een groot

39

Woodward heeft een gelijkluidende mening over de ontwikkeling van het produktieproces, zie paragraaf 3.2.

Hoofdstuk 5

112

aantal produkten en kleine volumes en uiteindelijk rechts op de as standaard produkten met hoge volumes. Centraal in de matrix staat het feit dat de ontwikkeling van het produkt correspondeert met een ontwikkeling van het produktieproces. Deze ontwikkeling komt overeen met een diagonaal in de matrix van links boven naar rechts onder. Een voorbeeld. Een produktie-organisatie bevindt zich in sector (II,II) in de matrix. Verwacht wordt dat de markt zich verder ontwikkelt en dat de marges krap worden op de markt. Er zal nog slechts plaats zijn voor enkele (gestandaardiseerde) produkten die in redelijk grote volumes worden gemaakt (fase III van de produktlevenscyclus). De matrix kan zo geïnterpreteerd worden dat fabrikanten op de marktontwikkeling inspelen en overstappen op een lijnproduktie, waardoor een grootschalige en goedkope produktie met produktievere machines mogelijk wordt. Deze ontwikkeling kan voor een individueel bedrijf betekenen dat men investeert in nieuwe produktievere machines, waarmee men zich op of onder de diagonaal plaatst. Als innovator plaatst men zich onder diagonaal op t1. De concurrenten die de innovator imiteren plaatsen zich eveneens onder de diagonaal. Op het moment dat de imitatie op grote schaal geschiedt, kan de markt zich zodanig ontwikkelen dat op t2 een nieuwe marktfase intreedt en dat de innovator en de concurrenten zich op de diagonaal plaatsen. De individuele ondernemer kan ook tot de slotsom komen dat een investering onwenselijk of onmogelijk is. De investering kan bijvoorbeeld onmogelijk zijn doordat de financiering van de investering niet rond te krijgen is. Er zullen nu strategische keuzes moeten worden gemaakt door de ondernemer. Mogelijkheden zijn onder andere de produktiviteitsverbetering zoeken buiten de technologie, verlaten van de markt of zich boven de diagonaal positioneren. Positionering boven de diagonaal is mogelijk door met de oude apparatuur de produkten te blijven fabriceren. Het spinnewiel heeft tenslotte ook jarenlang bestaan naast de fabrieksmatige spinnerijen, net zoals handgeschept papier jarenlang naast machinaal papier bestond40. Positionering boven of onder de

40

Concurrentie is met verschillende technologieën mogelijk. Nieuwe technologieën worden niet per definitie door elk bedrijf direct ingevoerd. Gedurende die tijd bestaan verschillende technologieën naast elkaar, terwijl de voortgebrachte produkten concurrerend zijn. Enkele voorbeelden uit de industriële revolutie en de rol van de stoomkracht daarin verduidelijken dit. De industriële revolutie in de Engelse katoenindustrie begon zo rond 1800 (Verstegen, 1993). Engelse spinnerijen werkten in hun meest expansieve fase (rond 1800) grotendeels nog steeds op waterkracht. Spinnerijen met stoomkracht waren er niet op grote schaal en zelfs het spinnen met de hand was in de jaren twintig zeer gebruikelijk (Verstegen, 1993: 15). Een vergelijkbaar patroon geldt voor de verspreiding van het met stoomkracht aangedreven getouw voor de weverijen. Van Hooff (1993: 52) laat zien dat de omslag van hand- naar stoomweefgetouwen zeker dertig jaar duurde. In Nederland waren er in 1861 zo’n 8500 handweefgetouwen en 2000 stoomweefgetouwen. Tien jaar later lag de verhouding ongeveer andersom en in 1891 waren er toch nog 375 handweefgetouwen tegen maar liefst 15472 stoomweefgetouwen.


113

diagonaal is niet bij voorbaat nadelig, sterker nog, het kan voordelen bieden. De suggestie van een deterministisch karakter van de diagonaal wordt daarmee ontkend. Sommige auteurs denken dat de modellen van Hayes & Wheelwright en Utterback & Abernathy in normatieve zin te hanteren zijn (Butler, 1988; Harrison, 1993: 120). Wanneer een andere positie gekozen kan worden dan een positie op de diagonaal, verliest het model echter enige normatieve waarde en kan de matrix zowel de technologie-ontwikkeling op meso- als op microniveau weergeven. Moore & Tushman (1982) bespreken expliciet de positionering die een individuele ondernemer kan innemen ten opzichte van de diagonaal. In de expansie- en verzadigingsfase vinden zij een afwijkende positie boven of onder de diagonaal aantrekkelijk. Positionering boven de diagonaal betekent concurreren op kwaliteit en onder de diagonaal concurreren op kosten en prijs. De positionering op de diagonaal kan een belemmering zijn voor het concurreren met zowel kwaliteit als prijs. Van de andere kant brengt een afwijking van de diagonaal risico’s met zich mee. Wanneer de marktvraag zich wijzigt wat betreft produktkenmerken, kunnen bedrijven die zich beneden de diagonaal hebben gepositioneerd slechts vrij traag reageren door hun starre produktieproces (bijv. assembly lines). Bedrijven van boven de diagonaal (bijv. job shop) kunnen veranderende produktkenmerken makkelijker verwezenlijken doordat hun produktieproces hiervoor flexibeler is. Wanneer de vraag wat betreft volume groter wordt, is op de toename eenvoudiger in te spelen door bedrijven onder de diagonaal. Zij kunnen grootschaliger en efficiënter produceren. Een afname van de vraag daarentegen, is gunstiger op te vangen door bedrijven boven de diagonaal, deze kunnen ook eenvoudiger modificaties op de markt brengen waar wel vraag naar is. De concurrentievoordelen, die met de technologie in het produktieproces te behalen zijn, worden uitgebreid in de volgende paragraaf besproken. De positionering van individuele ondernemers boven, op of onder de diagonaal is ingegeven door eigen strategische keuzes. Het is mogelijk dat (vrijwel) alle aanbieders zich naast de diagonaal positioneren. Zo positioneren confectiekledingbedrijven zich boven de diagonaal. De technologie op mesoniveau biedt geen mogelijkheden voor verdere standaardisatie in de naaizaal, terwijl de

Een ander voorbeeld in de geschiedenis is bij de papierindustrie terug te vinden. Handgeschept papier werd met de opkomst van de stoommachine langzaam verdreven. De twee produktietechnieken bleven lange tijd naast elkaar bestaan. Dit had twee oorzaken. Ten eerste was de kostprijs op een bepaald moment nog vrijwel gelijk (De Wit, 1993: 209). De papiermachine bespaarde weliswaar op arbeidskosten, maar bracht brandstofkosten en hogere kapitaalkosten met zich mee. Ten tweede was de kwaliteit van machinaal papier lange tijd van mindere kwaliteit dan handgeschept papier. "De belangrijkste oorzaak van de ondergang van de handpapiersector was ongetwijfeld gelegen in de lagere prijs van machinaal papier, waardoor de handmatige papierfabricage langzamerhand werd weggeconcurreerd" (De Wit, 1993: 211).

Hoofdstuk 5

114

markt verzadigd is (fase III). Het is echter technisch niet haalbaar zich op de diagonaal te plaatsen. Een tweede voorbeeld betreft de elektrotechnische industrie. Elektronica bedrijven positioneren zich bij de introductie (fase I) van relatief nieuwe produkten (CD, DCC, MD) veelal onder de diagonaal. Deze fabrikanten hebben niet alleen de technologie hiervoor reeds in huis, ze opereren bovendien wereldwijd waardoor ze voldoende schaalgrootte creëren om zich direct onder de diagonaal te positioneren. Een positionering onder de diagonaal is hierdoor technisch en economisch een haalbare handeling die verstandig en zinvol is door de hoge produktiviteit. Hayes & Wheelwright geven niet helder aan wat zij onder de produktlevenscyclus verstaan, ook niet in latere publicaties. Het ontbreken van een goede omschrijving van de verschillende fasen van de produktlevenscyclus levert problemen op. Op voorhand is het duidelijk dat de naamloze vierde fase van Hayes & Wheelwright niet correspondeert met de stagnatiefase, zoals in hoofdstuk 4 gedefinieerd is. De continue produktie zoals in een olieraffinaderij of een ’sugar refinery’ die bij Hayes & Wheelwright in de vierde fase aanwezig zijn, ligt niet alleen voor de hand in de vierde, maar ook in de derde fase, waar het volume de grootste omvang bereikt. Het concept van Hayes & Wheelwright is daardoor beperkt toepasbaar.

Hayes & Wheelwright

I start-up

II rapid growth

III maturation

IV decline or commodity

process organization

job shop

batch

assembly line

continuous flow

product volumes

low

increasing

high

high

Tabel 5.1

De relatie tussen marktfasen en produktieproces en produktievolume, volgens Hayes & Wheelwright (1984).

In een latere publicatie van Hayes & Wheelwright (1984) valt uit twee tabellen het een en ander af te leiden over de omschrijving van de fasen van de produktlevenscyclus (deze twee tabellen zijn gedeeltelijk samengevoegd; zie tabel 5.1). Job shop, batch, assembly lines en continuous flow worden karakteristiek geacht voor respectievelijk de eerste, tweede, derde en vierde fase. De omschrijving van de groei van het produktievolume gedurende de fasen komt overeen met de introductie-, expansie-, verzadigings-, en stagnatiefase. Het produktievolume wordt echter zowel in de derde als vierde fase als hoog omschreven. De reden voor een onderscheid tussen ’assembly lines’ en ’continuous flow’ in die derde en vierde fase wordt zo alleen maar onduidelijker. Vanuit hun eigen visie beredeneerd is het tenslotte vreemd dat in beide fasen het volume hoog is, terwijl de produktiemetho-


115

de verschilt. Bovendien vraagt ’continuous flow’ om forse investeringen, die juist in de stagnatiefase wellicht niet verantwoord of zelfs onmogelijk zijn. Derhalve wordt er hier van uitgegaan dat beide produktievormen in beide fasen kunnen voorkomen. De indeling van de produktiestructuur van Van Donk, De Vries & Van de Water is in dit verband verhelderend. Van Donk, De Vries & Van de Water (1991) onderscheiden drie produktiewijzen. De keuze voor de produktiewijze wordt beïnvloed door het produktievolume en het produktie assortiment (Hill, 1983: 24) De drie produktiewijzen zijn: (1) jobbing, unit, one-off & project. Het verschil tussen project, jobbing, unit of one-off zien zij als gradueel. Het gaat in alle gevallen om vrij specifieke produkten. Met project wordt veelal op een grootschalig en complex produkt gedoeld. (2) batch. Bij de produktiewijze van ’batch’ worden meerdere gelijksoortige produkten tegelijkertijd gemaakt. Karakteristiek is dat de hele batch pas naar het volgende station gaat, wanneer alle produkten het voorgaande station doorlopen hebben. (3) flow structure. Bij een ’flow structure’ wordt, wanneer een produkt klaar is, het produkt doorgezonden naar het volgende station. De batch heeft eigenlijk de omvang van één stuk. Deze produktievorm kan worden toegepast wanneer het assortiment zeer klein is en het volume zeer groot. ’Assembly line’ valt onder ’flow structure’. Processtructuur is een bijzondere vorm van ’flow structure’ met een continue produktie (continuous flow). Deze indeling van Van Donk et al. is erg helder en maakt duidelijk dat ’assembly line’ en ’continuous flow’ beide vormen zijn van ’flow structure’. Ook door deze auteurs wordt gewezen op het grote volume dat in beide situaties kan worden voortgebracht. De hier gepresenteerde driedeling ondersteunt daarmee de stelling dat ’assembly line’ en ’continuous flow’ zowel in de verzadigings- als stagnatiefase kunnen voorkomen in de standaardcyclus (S-curve) van de produktlevenscyclus. De technologieschalen van Hayes & Wheelwright, en Van Donk, De Vries & Van de Water komen in zekere zin overeen met die van Woodward (tabel 5.2). Sommige auteurs zijn van mening dat deze technologieschalen van Woodward en Hayes & Wheelwright, en in wezen ook van Van Donk et al., langzamerhand achterhaald beginnen te raken door de opkomst van Flexible Manufacturing Technology (FMT) (Nemetz & Fry, 1988; Kotha & Orne, 1989, Laseur, 1989). FMT zou verschillende vormen van de structuur van het produktieproces kunnen omvatten. Zowel ’job shop’ als ’assembly line’ zijn tegelijkertijd mogelijk in de produktiestructuur. De vraag is of dit zo is. Dit hangt samen met de definitie van een ’gelijksoortig’ produkt. De definitie hiervan wordt niet bepaald door te redeneren

Hoofdstuk 5

116

vanuit de technologie maar vanuit de markt. De werkelijke flexibiliteit van de produktietechnologie wordt bepaald door de markt. Wanneer bepaalde apparatuur volgens FMT-begrippen verschillende produkten kan voortbrengen, maar de afnemers en concurrenten zien het niet als verschillende produkten, biedt de apparatuur geen flexibiliteit. De apparatuur is relatief star omdat er maar één produkt mee gemaakt kan worden. Alle verschillende uitvoeringen van een bepaald model auto (bijv. VW Golf) kunnen in de FMT-visie gezien worden als een apart produkt. Er wordt dan een ’assembly line’ voor de VW Golf gecombineerd met een ’job shop’ voor elke uitvoering. Dit standpunt wordt hier verworpen. De verschillende uitvoeringen van een bepaald model auto worden gezien als modificaties. De mogelijke uitvoeringen van de auto waaruit de klant kan kiezen zijn bovendien door de fabrikant gedefinieerd. Aan wensen buiten het pakket van mogelijkheden wordt niet voldaan, terwijl dat bij een ’job shop’ juist wel kan. De klant zou technisch gezien elke kleur lak kunnen kiezen, maar de fabrikant heeft reeds een aantal kleuren voorgeselecteerd, omdat een keuze uit alle kleuren van de regenboog economisch niet zinvol is. Vanuit deze optiek is er in het genoemde voorbeeld sprake van een ’assembly line’ waarop modificaties voortgebracht worden41. Wel kan gesteld worden dat FMT veel meer mogelijkheden biedt tot produktdifferentiatie dan de technologie die voorheen voorhanden was. Bovendien kan het de produktiestructuren beïnvloeden en kan er een verschuiving op de schaal van Woodward plaatsvinden. Zo is het denkbaar dat voorheen bepaalde modificaties in grote batches op voorraad werden gemaakt, terwijl er nu kleine batches zijn en de voorraden overbodig zijn geworden. De efficiënte produktie met korte omschakeltijden maakt dit mogelijk. De schaal van Woodward verheldert de invloed van FMT op de organisatie. Vanuit bovenstaande optiek is het derhalve de vraag of FMT de schaal van Woodward op de helling zet. Daarom wordt deze schaal hier wel gehanteerd, zij het volgens de beschrijving die Van Donk et al. geven. Woodwards technologieschaal heeft als nadeel dat de classificatie vrij lastig is. In dit proefschrift is een exacte classificatie voor een individue-

41

Vanuit de marktontwikkeling geredeneerd kan dit betoog worden ondersteund. De apparatuur voor FMT zal pas op z’n vroegst worden ontwikkeld wanneer een nieuw produkt zich heeft waar gemaakt op de markt. De behoefte aan FMT ontstaat bovendien pas echt wanneer de mogelijkheden van FMT ten volle kunnen worden benut. Dat is het geval in een verzadigde markt, wanneer de behoefte aan modificatie van een grootschalig geproduceerd produkt ontstaat. FMT creëert flexibiliteit, terwijl de efficiëntie bewaard blijft door onder andere zeer korte omschakeltijden. Het streven naar efficiëntie en produktdifferentiatie van grootschalig geproduceerde produkten zijn kenmerken van de verzadigingsfase. De produktie blijft grootschalig, terwijl verscheidene modificaties worden gemaakt. FMT stelt zo bezien de technologieschaal van Woodward in het geheel niet ter discussie. FMT kan zogeheten schaal-, breedte- en tijdvoordelen creëren, zie paragraaf 5.3.


117

le ondernemer niet zo informatief. Voor nu is duidelijk dat de technologie zich doorgaans ontwikkelt en produktiever wordt, volgens een ontwikkeling van jobbing, batch naar flow. Belangrijker in deze dissertatie is de handelingsvrijheid die de ondernemer heeft in het produktieproces.

Hayes & Wheelwright

Van Donk e.a

Woodward

job shop

jobbing, unit or one-off & project

(I) production of units to customers’ requirements (II) production of prototypes (III) fabrication of large equipments in stages

batch

batch

(IV) production of small batches to customers’ orders (V) production of large batches

assembly line

flow structure

(VI) production of large batches on assembly lines (VII) mass production (X) production of standardized components in large batches subsequently assembled diversely (VIII) intermittent production of chemicals in multipurpose plant (IX) continuous flow production of liquids, gases, and crystalline substances (XI) process production of crystalline substances, subsequently prepared for sale by standardized production methods

continuous flow

Tabel 5.2

De onderlinge verbanden tussen de schalen van Hayes & Wheelwright, Van Donk, De Vries & Van de Water en Woodward.

Samenvattend is de matrix van Hayes & Wheelwright zo te interpreteren dat er een verband tussen het marktniveau en het organisatieniveau gelegd wordt. De diagonaal geeft de standaardontwikkeling van de technologie op mesoniveau weer. Een individuele organisatie kan zich op of naast de diagonaal positioneren met zijn technologie op microniveau. Het is mogelijk dat alle concurrenten zich naast de diagonaal plaatsen. Hayes & Wheelwright geven de dynamiek op meso- en microniveau weer in de matrix en ze verklaren keuzevrijheid door een positie boven of onder de diagonaal voor mogelijk te houden. In dit proefschrift wordt het standpunt ingenomen dat de technologie op microniveau zich zodanig ontwikkelt dat de produktiviteit toeneemt. De technologie-ontwikkeling op microniveau beïnvloedt daarmee de marktontwikkeling en de technologie-ontwikkeling op mesoniveau. Hierdoor ontstaat er een wisselwerking tussen de technologie op mesoniveau, microniveau en de markt. In de standaard S-curve ontwikkelt de produktiewijze van ’jobbing, unit or one-off & project’ in de introductiefase, naar ’batch’ in de expansiefase en vervolgens naar een ’flow structure’ in de verzadigingsen stagnatiefase. De uiteindelijke technologie op microniveau kan met

118

Hoofdstuk 5

gemak afwijkend zijn van de standaard S-curve. Er zijn verscheidene redenen genoemd om af te wijken van de diagonaal zoals (a) concurreren op prijs of kwaliteit, (b) niet kunnen investeren door te weinig financiële middelen of doordat er geen produktievere produktiemethoden te implementeren zijn en (c) de strategische keuze om in te kunnen spelen op de veranderende marktvraag wat betreft volume of modificaties. In deze paragraaf werd benadrukt dat er een wisselwerking is tussen de technologie op microniveau, mesoniveau en de markt. Voorondersteld wordt dat de technologie op mesoniveau zich zodanig ontwikkeld dat de technologie produktiever wordt. De bijdrage van Hayes & Wheelwright en Van Donk, De Vries & Van de Water aan het conceptueel model is, dat voorondersteld wordt dat de technologie op microniveau, gedurende de standaard S-curve van de produktlevenscyclus, zich ontwikkelt van jobbing, unit of one-off en project in de introductiefase, naar batch in de expansiefase en vervolgens naar een flow structure in de verzadigingsen stagnatiefase. Op microniveau kan de technologie-ontwikkeling overeenkomen met de ontwikkeling op mesoniveau, maar er zijn afwijkingen van het patroon denkbaar. De individuele ondernemer kan een andere positie innemen. De ondernemer kiest bijvoorbeeld een positie op of naast de diagonaal en hoopt daarmee concurrentievoordelen mee te behalen. De vraag welke concurrentievoordelen dat dan zijn wordt in de volgende paragraaf behandeld. 5.3 Speelruimte in het produktieproces op microniveau Mintzberg heeft de technologie op microniveau in zijn denkkader betrokken (zie paragraaf 3.4). Hij ziet een verband met de organisatiestructuur in navolging van Woodward. Hij onderscheidt drie produktiemethoden: ’unit production’, ’small or large batch’ en ’mass production or process production’. De dynamiek in de technologie op microniveau en mesoniveau en de wisselwerking met de markt thematiseert hij echter niet. Daarmee blijft het onduidelijk op welke manier ondernemers de technologie beïnvloeden, welke afwegingen ze kunnen maken en welke concurrentievoordelen te behalen zijn met de technologie. Voorondersteld wordt dat de mogelijkheden tot concurrentievoordelen toenemen naar mate het produktieproces de ondernemer meer keuzevrijheid biedt. Met die speelruimte in de technologie kunnen niet alleen initiatieven worden genomen, maar de speelruimte biedt ook mogelijkheden te reageren op veranderingen in de markt die door andere actoren in gang zijn gezet. Op die manier zijn knelpunten op de markt op te lossen, af te laten nemen of te vermijden. Deze speelruimte is van invloed op de organisatiestructuur. In deze paragraaf wordt ingegaan op het begrip speelruimte in het produktieproces en de relatie tot de organisatiestructuur.


119

Besproken wordt het concept van Van Someren, dat een oplossing biedt voor de geschetste problematiek van concurrentievoordelen. Van Someren acht emulatie van groot belang in de bedrijfsvoering. Emulatie is enerzijds een wisselwerking tussen organisatie en techniek en anderzijds de wil om concurrenten voorbij te streven (Van Someren, 1991: 8). Van Someren gaat uit van het perspectief van de ondernemer. Hij stelt dat het emulatieproces mogelijk wordt gemaakt door het behalen van (een combinatie van) schaal-, breedte- en tijdvoordelen. De voordelen ontstaan door organisatorische en/of technische vernieuwingen en zijn van invloed op het verloop van de produktlevenscyclus. Deze twee vormen van vernieuwing kunnen onafhankelijk voorkomen en van invloed zijn op de andere vorm. Voorbeelden van organisatorische vernieuwingen zijn de supermarkt, een divisiestructuur met decentrale bevoegdheden en Just-In- Time-management. Voorbeelden van technische vernieuwingen zijn de auto en de computer. Van Someren stelt dat de schaal-, breedte- en tijdvoordelen een concurrentievoordeel kunnen bieden en van invloed kunnen zijn op de marktontwikkeling. Schaalvoordelen zijn bedoeld om kostenverlaging te realiseren. De produktiviteit neemt toe door een beter gebruik van de capaciteit en door lagere kosten. Wanneer het produktievolume eenvoudig kan variëren neemt de speelruimte toe. Deze optie is pas zinvol wanneer de kosten van de onbenutte produktiecapaciteit lager liggen dan de voorraadkosten e.d. Een uitbreiding van de gehele technologie met bijvoorbeeld een nieuwe produktielijn is pas zinvol wanneer een bepaald marktaandeel gehaald wordt, waarmee de lijn rendabel wordt. Wanneer de plaatsing van zo’n lijn eenvoudig is neemt de speelruimte verder toe. Over het algemeen zal dit laatste geen reële optie zijn. Van Someren (1991: 98-99) geeft als definitie van schaalvoordelen een citaat van Burgess: "Technical economies of scale are those arising form the actual physical organisation of production activities. They reduce the ratio of inputs to outputs, thereby achieving a genuine increase in economic efficiency and a reduction of costs. [...] Economies of scale are the reductions in average total costs which result from increases in the scale of them." Breedtevoordelen ontstaan door verschillende modificaties en/of produkten te maken met dezelfde grondstoffen en/of dezelfde produktielijnen. Breedtevoordelen maken het mogelijk flexibel te reageren op veranderingen in de vraag wat betreft produktkenmerken. De mogelijkheid tot modificatie vergroot de speelruimte. Wanneer verschillende produkten worden gemaakt met dezelfde of verschillende produktielijnen neemt de speelruimte nog meer toe. Het personeel dient wel voldoende geschoold te zijn om deze omschakeling te kunnen realiseren. De breedtevoordelen hebben als resultaat een betere bezetting van grondstoffen,

120

Hoofdstuk 5

produktielijnen en/of personeel, terwijl er ook een zekere risicospreiding ontstaat. Van Someren geeft als definitie van breedtevoordelen weer een citaat van Burgess: "A firm which produces two goods with joint costs more cheaply than a pair of competitors who produce them seperately is exploiting an economy of scope" (1991: 98-99). Tijdvoordelen bieden de mogelijkheid de produktiekosten te verlagen en sneller op de markt produkten aan te bieden. De tijdvoordelen kunnen zelfstandig voorkomen en hebben een ’vermenigvuldigingseffect’ op de schaal- en breedtevoordelen. Een afname van onproduktieve uren maakt het mogelijk meer te produceren tegen een lagere kostprijs en eventueel meer modificaties te produceren wanneer de (onproduktieve) omsteltijden laag zijn. Van Someren (1991: 81) ziet de tijd als produktiefactor naast arbeid en kapitaal. De tijd "is de verbindende en gemeenschappelijke schakel in de relatie tussen organisatorische en technische vernieuwing. Dit houdt in dat tijd als produktiefactor een onmisbaar onderdeel is van de innovaties en emulaties zonder welke de overige produktiefactoren betekenisloos zijn en de onderlinge samenhang onverklaarbaar is". Zo kan een organisatievorm als Just-In-Time (JIT) niet verklaard worden zonder de produktiefactor tijd. "De produktiefactor tijd is gebaseerd op een aantal bronnen die we groeperen onder het begrip tijdvoordelen. De tijdvoordelen zijn het resultaat van de organisatorische en technische vernieuwingen. [...] Een aantal bronnen voor de reductie van de niet-produktieve uren zijn de verkorting van de reactietijd, de ontwikkelingstijd, de omsteltijd, de overslagtijd en de omzetting van niet-produktieve tijd in produktieve tijd" (Van Someren, 1991: 87-88). De schaal-, breedte- en tijdvoordelen bieden speelruimte om knelpunten in de markt te kunnen oplossen, laten afnemen of vermijden. Zo kan een knelpunt als kostenbeheersing worden verminderd of opgelost door een procesinnovatie. De procesinnovatie kan een schaal-, breedte- en/of tijdvoordeel bieden, waardoor vervolgens de produktiekosten dalen. In het onderhavige onderzoek wordt een ondernemer geconfronteerd met knelpunten in elke marktfase. Deze knelpunten kunnen binnen het produktieproces worden opgelost door technische en/of organisatorische vernieuwingen die leiden tot bepaalde schaal-, breedte- of tijdvoordelen. Bepaalde voordelen zullen realistischer zijn en meer effect hebben dan andere voordelen, gezien de aard van de knelpunten. De voordelen die te behalen zijn kunnen pas als zodanig gekwalificeerd worden wanneer het verstandige en zinvolle handelingen zijn, die zowel technisch als economisch haalbaar zijn. De mogelijkheden worden begrensd door handelingen uit het verleden. De (vernieuwende) handelingen op t1 leiden tot concurrentievoordelen en een bepaalde speelruimte op t2. De speelruimte op t2 wordt beïnvloed door de technische haalbaarheid èn economische zinvolheid. De handelingen op t1 kunnen ook nog


121

van invloed zijn op de speelruimte op t3. Zoals de ondernemer die op t1 kostbare apparatuur heeft aangeschaft en dat niet zo maar af kan schrijven op t2 of t3. Voor hem is het economisch niet zinvol de apparatuur snel te vervangen. De oplossing voor knelpunten en de mogelijkheid tot een concurrentievoordeel zijn van tijdelijke aard. Op een gegeven moment zijn er opnieuw dezelfde knelpunten, andere knelpunten of hebben concurrenten ook hun positie verbeterd, waardoor het voordeel verdwenen is. Dit betekent dat naarmate er meer speelruimte in het produktieproces is, men ook in de toekomst makkelijker kan inspelen op nieuwe knelpunten door vernieuwingen uit te voeren die leiden tot concurrentievoordelen. Zoals al eerder gesteld wordt technologie op microniveau hier opgevat als het geheel van mensen en machines, waaronder kennis, vaardigheden, machines en apparatuur, dat wordt toegepast in het produktieproces. De speelruimte in de technologie kan relatief groot en klein zijn. Wanneer de technologie in het produktieproces weinig speelruimte biedt zullen de oplossingen elders gezocht moeten worden. Wanneer er wel speelruimte is, kunnen die door organisatorische of technische vernieuwingen worden gevonden in schaal-, breedte- en/of tijdvoordelen. Er ontstaat zo de dimensie ’speelruimte in de technologie van het produktieproces’ met de variabelen schaal-, breedte- en tijdvoordelen en met verschillende indicatoren. Afhankelijk van de gestelde criteria over economische en technische haalbaarheid, ontstaan 3 dichotome variabelen, die aangeven of er per variabele al dan niet sprake is van speelruimte (tabel 5.3). Op grond van de dichotome variabelen valt vervolgens een uitspraak te doen over de gehele speelruimte in de technologie van het produktieproces. De variabelen geven zo de mate van keuzevrijheid aan die de ondernemer heeft. De technologie in het produktieproces biedt de meeste speelruimte wanneer het zowel schaal-, breedteals tijdvoordelen biedt (score 1,1,1). De minste speelruimte is er in een situatie waarin noch schaal-, breedte- of tijdvoordelen te behalen zijn (score 0,0,0). De verwachting is dat de gebruikte technologie de keuzevrijheid van handelen juist kan beperken of verruimen. In het eerste geval wordt de technologie ’star’ genoemd, in het tweede geval ’flexibel’.

Schaalvoordelen Breedtevoordelen Tijdvoordelen

ja (1) ja (1) ja (1)

nee (0) nee (0) nee (0)

Technologie

zeer flexibel (1,1,1)

zeer star (0,0,0)

Tabel 5.3

Speelruimte in de technologie van het produktieproces.

Het produktieproces is hier steeds gebracht als één proces, terwijl het natuurlijk verschillende deelprocessen omvat. Al deze deelprocessen maken ieder op zich

Hoofdstuk 5

122

een ontwikkeling door (’process life cycle’). Aan dit punt gaan veel auteurs voorbij. Voor de ondernemer is dit echter een belangrijk aandachtsveld. Hij dient de deelprocessen onderling af te stemmen en zich af te vragen hoe ze ingericht en aangestuurd moeten worden. Bovendien is het de vraag welk(e) deelproces(sen) hij als eerste verder gaat ontwikkelen, erin gaat investeren, en wanneer hij dit gaat doen. Deze thema’s worden hier verder niet uitgediept. Door de dimensie ’speelruimte in de technologie van het produktieproces’ te hanteren, worden de schaal-, breedte- en tijdvoordelen gerelateerd aan de output van het gehele proces. Hierdoor worden schaal-, breedte- en tijdvoordelen op deelprocessen pas relevant als ze van invloed zijn op de schaal-, breedte- en tijdvoordelen van het geheel. De Sitter et al. noemen verschillende vormen van flexibiliteit die overeenkomen met de hiergenoemde schaal, breedte- en tijdvoordelen in de technologie. De definities van De Sitter et al. lijken gebaseerd te zijn op de machines. Nauwkeurige bestudering maakt duidelijk dat ook de flexibiliteit van mensen bedoeld is. Produktiesystemen zijn dan ook opgebouwd uit mensen en machines. In het kader van dit onderzoek zijn de belangrijkste vormen van flexibiliteit hieronder genoemd in tabel 5.4 (De Sitter et al., 1987: 31-33, De Sitter, 1984: 3-4).

Schaalvoordelen

Produktiesystemen

Definitie

- Volumeflexibiliteit

- de mogelijkheid het produktievolume ten aanzien van produktsoorten en -varianten op korte termijn aan te passen aan de vraag binnen de grenzen van een gegeven produktiecapaciteit. - de mogelijkheid de produktiecapaciteit op langere termijn aan te passen aan een inmiddels veranderd vraagpatroon naar hoeveelheden van produktsoorten en varianten.

- Capaciteitsflexibiliteit

Breedtevoordelen

- Soorten- en varianten flexibiliteit - Produktflexibiliteit

Tijdvoordelen

- Omstelflexibiliteit - Ombouwflexibiliteit - Routingflexibiliteit - Shuntflexibiliteit

Tabel 5.4

- de mogelijkheid per fabricageplan periode het fabricage programma te variëren over de produktvarianten. - de mogelijkheid geheel nieuwe produkten binnen hetzelfde produktiesysteem te produceren. - flexibiliteit van individuele machines. - het kunnen ombouwen van een hele produktieketen - de mogelijkheid om de volgorde van de bewerkingen te variëren. - de mogelijkheid de produktie over andere machines te laten lopen, terwijl de volgorde constant blijft.

De speelruimte in het produktieproces, gebaseerd op Van Someren en De Sitter.


123

De speelruimte op microniveau is nu verduidelijkt. Nog niet helder is het verband tussen de speelruimte in de technologie op microniveau en de organisatiestructuur. In hoofdstuk 3 werd aangegeven dat Woodward drie hoofdvormen onderscheidt van het produktieproces: (a) ’unit or small batch production’, (b) ’large batch or mass production’ en (c) ’continuous flow or process production’. Mintzberg brengt de drie produktievormen in verband met de designparameters en coördinatiemechanismen. Hij bespreekt niet alle designparameters. ’Unit or small batch production’ houdt ongestandaardiseerd werk in. De structuur is organisch en bij de produktie zijn er kleine afdelingen. De coördinatiemechanismen wederzijdse aanpassing en directe supervisie zijn belangrijk. ’Large batch or mass production’ houdt massale produktie in met als gevolg standaardisatie en gedragsformalisatie. De routine en formalisatie vragen om coördinatie via standaardisatie. ’Process production’ houdt een massale en geautomatiseerde produktie in. Er is een sterke mate van standaardisatie, terwijl het werk bij de produktie wordt uitgevoerd door vaardige werknemers. Training en socialisatie zijn belangrijk evenals horizontale verbindingen en wederzijdse aanpassingen als coördinatiemechanisme. Mintzberg vooronderstelt dat naar mate de regulering in het produktieproces toeneemt, de organisatiestructuur in de produktie-eenheid geformaliseerder wordt. Hij is van mening dat de mate van regulering toeneemt op de schaal van Woodward, althans voor zover het om het uitvoerend personeel (operating core) gaat (1979: 261). Dat er een verband bestaat tussen technologie en organisatiestructuur is niet onlogisch. Zo heeft ’routing flexibiliteit’ (tabel 5.4) te maken met de organisatiestructuur van afdelingen die de bewerkingen uitvoeren. Technologie en organisatiestructuur zijn dan ook analytisch makkelijker van elkaar te scheiden dan empirisch, er bestaat overlap42. Doordat de technologie beperkt is tot het produktieproces, wordt het verband tussen de speelruimte en de organisatiestructuur hier uitgewerkt binnen de produktieafdeling. In deze dissertatie wordt er vanuit gegaan dat een hoge mate van speelruimte in het produktieproces van invloed is op de decentralisatie van de organisatiestructuur43. Hoe groter de speelruimte des te meer is er sprake van een

42

Een duidelijk voorbeeld is de operationalisatie van Mintzbergs ontwerpparameter ’unit grouping’. Hij gebruikt hier de drie afhankelijkheidsrelaties van Thompson voor. 43

De samenhang tussen de speelruimte in het produktieproces en de organisatiestructuur blijkt onder andere uit het volgende historische voorbeeld. In Nederland waren rond 1800 de Zaanstreek en de Veluwe de belangrijkste locaties waar wit papier gemaakt werd (De Wit, 1993). Op de Veluwe stonden fabrieken met een waterrad. Elke papiermolen had zo’n 4 personeelsleden en zij vervulden verschillende taken. In de Zaanstreek stonden windmolens en er werkten zeker 25 mensen per bedrijf. De produktie was grootschaliger en de taken waren specialistischer. Wanneer de markt zich ongunstig ontwikkelde ondervonden de Zaanse fabrieken grote hinder. Door de grote produktiecapaciteit en de

Hoofdstuk 5

124

relatief autonoom systeem (’loosely coupled system’), want door de speelruimte zijn er voor elke verstoring meerdere stuurmaatregelen denkbaar. De mogelijkheid tot variatie in de produktiecapaciteit, produktmodificaties en omstellingen ontkoppelt de verschillende subsystemen in de produktie. In de kern van de zaak betekenen speelruimte en losgekoppelde systemen, dat er autonome subsystemen ontstaan. Deze relatieve autonomie leidt tot decentralisatie. In die situatie verruimt de ondernemer de taken zowel horizontaal als verticaal. De ondernemer zal minder aansturen op gedragsformalisatie en meer op training. De afdelingsgrootte zal wat kleiner worden doordat de taken omvangrijker worden. De ondernemer zal meer op de resultaten dan op concrete handelingen aansturen. Horizontale verbindingen zijn door de autonomie wenselijker en de horizontale en verticale decentralisatie neemt toe. De decentralisatie brengt een verandering van coördinatiemechanismen met zich mee. De ondernemer zal de nadruk leggen op coördinatiemechanismen die speelruimte bieden, te weten wederzijdse aanpassing, standaardisatie van vaardigheden en standaardisatie van output. organisatiestructuur

autonomie/flexibiliteit

afhankelijkheid/starheid

coördinatiemechanismen 1. direct toezicht 2. wederzijdse aanpassing 3. standaardisatie van vaardigheden 4. standaardisatie van output 5. standaardisatie van werkzaamheden

minder direct toezicht meer wederzijdse aanpassing meer standaardisatie van vaardigheden meer standaardisatie van output minder standaardisatie van werkzaamheden

meer direct toezicht minder wederzijdse aanpassing minder standaardisatie van vaardigheden minder standaardisatie van output meer standaardisatie van werkzaamheden

designparameters 1. functiespecialisatie 2. formalisatie van gedrag 3. training & socialisatie 4. afdelingsvorming 5. afdelingsgrootte 6. planning & beheersing 7. hor. verbindingen 8. vert. (de)centralisatie 9. hor. (de)centralisatie

taakverruiming, -verbreding minder formalisatie meer training meer marktgroepering kleine omvang meer resultatenbeheersing meer hor. verbindingen verticale decentralisatie horizontale decentralisatie

hor/vert. functiespecialisatie meer formalisatie minder training meer functionele groepering grote omvang meer actieplanning minder hor. verbindingen verticale centralisatie horizontale centralisatie

Tabel 5.5

Het verband tussen de speelruimte (autonomie/flexibiliteit) in de technologie en de organisatiestructuur.

afhankelijkheid van de wisselvallige wind was het economisch niet aantrekkelijk de produktie mee te laten variëren aan de marktontwikkelingen. Op de Veluwe lage de zaken anders. Het water voor het waterrad was een regelmatige energiebron. En dankzij een "flexibele produktie-opzet kon men bovendien op het moment dat een verminderende vraag naar een soort papier optrad, overstappen op de vervaardiging van een ander soort. De Zaanse papiermolens [...] kenden deze mogelijkheid niet" (De Wit, 1993: 204).


125

Een situatie waarin er sprake is van een starre technologie, vereist coördinatie en zodoende ontstaat er centralisatie. Een situatie met een flexibele technologie laat meer autonomie toe en decentralisatie, maar in beginsel kan men de organisatiestructuur ook star inrichten. (In principe kan ook de technologie zelf veranderd worden en aangepast worden aan de flexibiliteit of starheid van de organisatiestructuur. Dit is lastiger, doordat de gewenste technologie dan wel op mesoniveau beschikbaar moet zijn.) In geval van een flexibele technologie kan gekozen worden voor centralisatie of decentralisatie (dan wel een mengvorm). Deze situaties leveren equifinaliteit op. Beide handelingsopties zijn verstandig te noemen. (NB. Wanneer er besloten wordt de (de)centralisatie-graad te veranderen, is dit een niet-zinvolle handelingsoptie, doordat de oorspronkelijke situatie equifinaal is aan de nieuwe situatie). Scott (1990) gaat eveneens uit van equifinaliteit. Scott stelt dat de technologie van invloed is op de organisatiestructuur. Maar tussen de eenmaal gekozen technologie en de vorm van de organisatiestructuur hoeft geen één-op-één relatie te bestaan. Er zijn meerdere mogelijkheden denkbaar (Scott, 1990: 129). Hij wijst er bijvoorbeeld op dat een toename van ’onzekerheid’ enerzijds kan leiden tot een toename van decentrale besluitvorming en anderzijds tot een hiërarchie met laterale verbanden om zo de benodigde informatie te verschaffen aan de managers. Wanneer beredeneerd kan worden dat beide handelingsopties de ’onzekerheid’ doen afnemen, zijn het beide verstandige en zinvolle handelingen. De verwachting dat de schaal-, breedte- en tijdvoordelen in de technologie verband houden met een decentralisatie van de organisatiestructuur, blijkt ook uit Child (1987: 115). In het geval van een bedrijf dat een produkt produceert met een lage produktvariëteit verwacht hij een meer gecentraliseerde organisatie. Een bedrijf dat een produkt maakt met een hoge produktvariëteit zal een meer decentrale structuur hebben. Een flexibele technologie in het produktieproces houdt verband met een decentrale organisatie en een starre technologie met een rigide organisatiestructuur. Deze relatie is niet eenzijdig. Naast de invloed van de technologie op de organisatiestructuur, is de organisatiestructuur van invloed op de technologie. Organisatorische innovaties kunnen van toepassing zijn in het produktieproces. Een toename van de verticale decentralisatie in de organisatiestructuur biedt de mogelijkheid tot meer keuzevrijheid en speelruimte in het produktieproces. Samenvattend wordt de speelruimte in het produktieproces in verband gebracht met de schaal-, breedte- en tijdvoordelen. De concurrentievoordelen bieden de mogelijkheid eigen initiatieven te ontplooien, of de mogelijkheid te reageren op nieuwe ontwikkelingen in de markt. De speelruimte in de technologie is van invloed op de organisatiestructuur. Voorondersteld wordt dat een flexibele technologie met relatief veel speelruimte verband houdt met een decentrale

126

Hoofdstuk 5

organisatiestructuur. Een starre technologie met relatief weinig speelruimte houdt verband met een rigide organisatiestructuur. 5.4 Samenvatting In dit hoofdstuk is de technologie op meso- en microniveau besproken. Door innovaties, die een ondernemer verricht, ontstaat er een wisselwerking tussen beide niveaus, waardoor de marktontwikkeling wordt beïnvloed. Er ontstaat een wisselwerking tussen de technologie op microniveau, mesoniveau en de markt. Op mesoniveau blijkt er een verband te zijn tussen de produktlevenscyclus en het produktieproces. Dit verband leidt tot een proceslevenscyclus. Elke fase van de produktlevenscyclus correspondeert op mesoniveau met een stadium van de proceslevenscyclus in de standaard S-curve van de cyclus. Op microniveau zijn er afwijkingen mogelijk van dit patroon. De afwijkingen ontstaan doordat ondernemers innovaties verrichten of de ontwikkeling van de proceslevenscyclus bewust niet volgen en besluiten de innovaties niet te imiteren. Voorondersteld wordt dat de technologie op mesoniveau zich zodanig ontwikkelt dat de technologie produktiever wordt. De bijdrage van Hayes & Wheelwright en Van Donk, De Vries & Van de Water aan het conceptueel model is, dat voorondersteld wordt dat de technologie op microniveau gedurende de standaard S-curve van de produktlevenscyclus, zich ontwikkelt van jobbing, unit of one-off en project in de introductiefase, naar batch in de expansiefase en vervolgens naar een flow structure in de verzadigingsen stagnatiefase. De innovaties beïnvloeden de schaal-, breedte- en tijdvoordelen. Deze voordelen in het produktieproces maken het de ondernemer mogelijk vernieuwingen te ontplooien waarmee een voorsprong behaald kan worden, dan wel dat het mogelijkheden biedt te reageren op de marktontwikkeling. De schaal-, breedte- en tijdvoordelen creëren speelruimte waardoor de ondernemer meer keuzevrijheid heeft in het produktieproces om op de marktontwikkeling in te spelen. De huidige mogelijkheden zijn het resultaat van handelingen uit het verleden en huidige keuzes beïnvloeden weer toekomstige mogelijkheden. De mate waarin er speelruimte in het produktieproces is beïnvloedt de organisatiestructuur. Een star produktieproces beïnvloedt een rigide organisatiestructuur en een flexibel produktieproces houdt verband met een decentrale organisatiestructuur.

6

Het conceptueel model

6.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken is gesteld dat er een wisselwerking is tussen organisatie en markt. Door de wisselwerking verandert op micro-niveau de besturing van de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur en de marktsituatie en op meso-niveau ontwikkelt de markt zich. De besturing van deze elementen wordt hier besproken. In paragraaf 6.2 worden de uitgangspunten en de elementen van het conceptueel model gedefinieerd. In paragraaf 6.3 wordt het integratiekader behandeld. Vervolgens wordt in paragraaf 6.4 het conceptueel model met de besturing van de elementen gepresenteerd. Het conceptueel model dat hier uitgewerkt wordt maakt gebruik van interne en externe organisatiekundige theorieën, zoals besproken in de hoofdstukken 3, 4 en 5. Specifiek gaat het om de neo-contingentiebenadering, de dynamische variant van de industrial organization en de concepten over de technologie. Al eerder is er in de literatuur een verband gelegd tussen de industrial organization en de contingentiebenadering44. Deze literatuur heeft echter geen ontwerpbenadering. De auteurs gaan niet diep in op de dynamiek en de keuzevrijheid die een ondernemer heeft bij de afweging van allerlei handelingsopties, waardoor het balanceringsprobleem geëlimineerd is. Gezien bovenstaande wordt hier het standpunt ingenomen dat een nieuw conceptueel model wenselijk is, waarin de balanceringsproblematiek wordt bezien vanuit de ondernemer. Tenslotte wordt er in paragraaf 6.5 ingegaan op de beproeving van het gevormde conceptueel model. 6.2 De elementen In deze paragraaf worden de elementen voor het conceptueel model kort bediscussieerd. Op grond van de resultaten uit de voorgaande hoofdstukken wordt ingegaan op de begrippen ondernemer, balanceringsprobleem, equifinaal, technologie, organisatiestructuur, bedrijf, markt, bedrijfstak, bedrijfskolom, parameter-interdependentie, produkt, marktsituatie, marktstructuur en marktontwikkeling. Tevens wordt ingegaan op de marktfasen (produktlevenscyclus) en de marktcoördinatiemechanismen. Tenslotte worden de uitgangspunten besproken: dynamica, keuzevrijheid en speelruimte.

44

Zie o.a. Lentz (1980: 210), White & Hamermesh (1981: 213), Caves (1980: 75) en Tushman & Romanelli (1985: 214).

128

Hoofdstuk 6

De ondernemer wordt gezien als de handelende actor die de interne en externe organisatie bestuurt. Onder het woord ondernemer hoeft niet één individu schuil te gaan. In deze studie worden de actoren bedoeld die gezamenlijk de organisatie managen en die keuzes moeten maken over de besturing. Dit zijn veelal de Directieleden of het Management Team. Het gaat om de overwegingen achter die keuzes, zoals die spelen bij de manager(s). Er wordt hier geen onderscheid gemaakt tussen de begrippen ’ondernemer’ en ’manager’. Zowel de ondernemer als de manager worden in staat geacht interne of externe veranderingen door te voeren die structureel zijn. Om die structurele veranderingen gaat het in deze studie. De ondernemer heeft te maken met het balanceringsprobleem. Er is sprake van een balans in handelen, wanneer de ondernemer de interne en externe aandachtsvelden gericht en consistent probeert te beïnvloeden op grond van zijn visie en doelstellingen. Voorondersteld wordt dat de ondernemer in essentie naar waardesurplus streeft. De balanceringsproblematiek impliceert dat de interne en externe handelingen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Verder impliceert de balanceringskwestie dat er keuzevrijheid is in de wijze waarop de balans in de handelingen ontstaat. Een laatste belangrijke vooronderstelling is dat de interne en externe handelingen aan veranderingen onderhevig zijn. Deze veranderingen kunnen ontstaan door zelf geïnitieerde wijzigingen. De wijzigingen kunnen ook geïnitieerd worden door handelingen van andere marktpartijen. De veranderingen maken van het balanceringsprobleem een veranderlijk en dynamisch probleem. Bij de balancering van de besturing worden effectiviteit en efficacy nagestreefd. Dit houdt in dat de beoogde doelstelling wordt nagestreefd en dat knelpunten worden opgelost. Doelrealisatie en een oplossing voor de knelpunten vormen geen voorwaarden om te spreken van een gerealiseerde balancering. De balancering heeft te maken met de vooraf beredeneerde gerichte beïnvloeding op t1. Het gaat hier om de redenatie achter de handelingen. Aangenomen wordt dat effectiviteit beter en eerder bereikt wordt met een gebalanceerde besturing en dat efficacy positief van invloed is op de nagestreefde effectiviteit op t2. Keuzevrijheid wordt in deze studie opgevat als de mogelijkheid te kiezen tussen handelingsopties, die op de interne en/of externe organisatie betrekking hebben. Keuzevrijheid biedt verscheidene handelingsopties waarvoor gekozen kan worden. Verstandige handelingen omvatten een consistente set van handelingen. Onverstandige handelingen betreffen inconsistente handelingen. De verstandige handelingen zijn interessant wanneer het zinvolle handelingsopties zijn. De zinvolle handelingen doen de ondernemer naar verwachting directer zijn doelstellingen bereiken. De niet-zinvolle handelingen hebben geen direct effect, niet negatief en niet positief, op de nagestreefde doelstellingen en zijn vanuit dit gezichtspunt niet effectief en daarom verspilde moeite. De onzinnige handelingen


129

hebben een negatief effect en brengen de ondernemer juist verder van zijn doelstelling af. De zinvolle handelingen zijn pas zinvol, wanneer ze ook haalbaar zijn. De haalbare handelingen zijn zowel uit technologisch als uit economisch oogpunt mogelijk. Het onderscheid in de handelingsopties valt alleen te beredeneren op grond van logica. Verschillende sets van handelingen worden hier opgevat als equifinaal wanneer elke set consistent is. De equifinale set kan zowel, zinvolle als niet-zinvolle handelingen bevatten, maar is in zijn totaliteit verstandig te noemen. In deze dissertatie wordt het begrip speelruimte gebruikt. Het verschil tussen speelruimte en keuzevrijheid is, dat een handelende actor keuzevrijheid heeft en dat de mate waarin er handelingsopties zijn een bepaalde speelruimte bieden. Keuzevrijheid is gebonden aan de actor en speelruimte aan datgene dat bestuurd wordt. Zo biedt de technologie in het produktieproces de mogelijkheid tot verschillende handelingsopties. Dit wordt de speelruimte genoemd. Binnen deze speelruimte bestaat er keuzevrijheid. In deze studie wordt de technologie op twee manieren opgevat. De ene is de ontwikkeling van de produktietechnologie zoals procesinnovaties en de ontwikkeling van procedures, kennis en vaardigheden die aanwendbaar zijn in de bedrijfstak. Dit is de technologie op mesoniveau. Daarnaast gaat het om de produktietechnologie die een onderneming heeft. Deze laatste wordt ook wel ’technical system’ genoemd en wordt in deze studie technologie op microniveau genoemd. De technologie in het produktieproces van een individueel bedrijf wordt gezien als het geheel van mensen en machines, waaronder kennis, vaardigheden, machines en apparatuur. De technologie binnen de organisatie omvat zowel de toegepaste kennis en kunde bij de specifieke combinatie van machines en apparatuur, als wel de potentiële kennis en kunde die niet wordt aangewend. Technologie wordt hier primair in verband gebracht met het uitvoerend personeel en de machines in het produktieproces. Technologie heeft volgens deze visie de meeste invloed op de werkzaamheden van het uitvoerend personeel. Vanzelfsprekend heeft dit ook gevolgen voor de werkzaamheden van anderen in de organisatie en dat betreft vooral het middenkader. Het produktieproces wordt omschreven met de produktievormen jobbing, batch en flow structure. De ontwikkeling van de technologie in een bedrijfstak doorloopt deze cyclus gedurende de standaardcyclus, zo wordt voorondersteld. De technologie in individuele bedrijven kan afwijken van de standaardcyclus. De technologie in het produktieproces biedt een bepaalde mate van speelruimte. Met de speelruimte in het produktieproces kan gereageerd worden op veranderingen in de markt of kunnen veranderingen in de markt geïnitieerd worden. De mate waarin er speelruimte is valt te herleiden op grond van de mogelijkheid tot schaal, breedte- en tijdvoordelen die het produktieproces biedt. Hoe meer voordelen er

130

Hoofdstuk 6

zijn des te meer speelruimte is er. De voordelen zijn het resultaat van organisatorische en technologische innovaties in het produktieproces. De bestaande technologie kan (opnieuw) gewijzigd worden door innovaties met als gevolg dat de innovaties van invloed kunnen zijn op de marktontwikkeling en de technologie ontwikkeling. Tussen beide technologiebegrippen, zoals die hier gehanteerd worden, en de markt bestaat een wisselwerking. De organisatiestructuur wordt gezien als de verdeling van het werk en de coördinatie van de werkzaamheden. Dit wordt beschreven met ontwerpparameters (functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, training en socialisatie, afdelingsvorming, afdelingsgrootte, plannings- en beheersingssystemen, horizontale verbindingen, verticale en horizontale decentralisatie) en coördinatiemechanismen (wederzijdse afstemming, directe supervisie, standaardisatie van werkprocessen, van output en van vaardigheden). Het bedrijf of de organisatie (de individuele onderneming) wordt hier gezien als de één-produkt-onderneming die actief is op één markt. De markt kan gedefinieerd worden door het geheel van afnemers en aanbieders van een produkt, in een bepaald geografisch gebied en op een bepaald moment. De markt kan regionaal, nationaal of internationaal zijn. De aanbieders op die markt worden samengevat onder de term bedrijfstak. De bedrijfskolom bestaat uit de verschillende opeenvolgende bedrijfstakken van grondstof tot eindprodukt. Voorondersteld wordt dat de concurrenten in de bedrijfstak op elkaar reageren en er zo een afbakening ontstaat. Met reageren wordt verwezen naar de parameter-interdependentie. Parameter-interdependentie is het al dan niet optreden van reacties van de kant van de onafhankelijke ondernemingen op wijzigingen in de parameters (prijs, kwaliteit, reclame, verpakking, enz.) van initiërende ondernemingen. Producenten die op elkaar reageren met parameters concurreren met een gelijksoortig produkt. Parameter-interdependentie fungeert als criterium voor de afbakening van een gelijksoortig produkt en van de bedrijfstak. De marktstructuur wordt gezien als het geheel van kenmerken die, bij een gegeven marktsituatie, de geleding, opbouw en onderlinge betrekkingen van marktpartijen aan de aanbod- en vraagzijde van de markt voorstellen. Het begrip verwijst naar het aantal ondernemingen, de onderlinge grootte, verhoudingen en verbindingen tussen de ondernemingen zoals de mate van concurrentie, beheersing en samenwerking. Concurrentie, beheersing en samenwerking zijn de coördinatiemechanismen. De marktstructuur wordt gezien als een onderdeel van de marktsituatie. De marktsituatie wordt omschreven als het samenhangend geheel van vraag- en aanbodfactoren dat op een gegeven moment of gedurende een korte periode de kenmerken van de markt van een bepaald produkt karakteriseert. Hiermee worden kwesties als produktdifferentiatie, schaalvoordelen, toegangsbarrières e.d. onder de marktsituatie begrepen. De markt is dynamisch en dat uit zich in de marktontwikkeling. Marktontwik-


131

keling wordt gedefinieerd als de opeenvolging van verschillende marktsituaties in de groeicyclus. De marktsituaties zijn dwarsdoorsneden van de marktontwikkeling. De marktontwikkeling valt te schetsen met de introductie-, expansie-, verzadigingsen stagnatiefase. Een bepaalde fase kan uiteenlopende marktsituaties bevatten. De marktontwikkeling geeft de dynamiek weer. De dynamiek ontstaat door een wisselwerking tussen organisatie(s) en markt. Door eigen initiatieven of handelingen van andere marktpartijen, gaan de marktpartijen op elkaar reageren. Aangenomen wordt dat de besturing gedurende de marktfase verandert. Elke marktfase heeft verschillende marktkarakteristieken. De besturing verandert door de verschillende knelpunten die elke marktfase karakteriseren. De gebalanceerde besturing van deze knelpunten vormt de kern van het model. Zonder een oplossing van de knelpunten valt de doelstelling van de ondernemer niet goed te realiseren. De besturing verschilt het sterkst tussen de verschillende marktfasen. Op grond van theoretische noties wordt de besturing in elke marktfase beredeneerd, maar niet de besturing bij de overgangen van de ene naar de andere fase. De vraag hoe ondernemers kunnen handelen bij een verschuiving van de marktfasen blijft buiten beschouwing in deze studie. Mogelijk dat dit onderzocht kan worden in een vervolgstudie. In paragraaf 6.4 wordt de balancering van de besturing per marktfase besproken en in paragraaf 6.3 wordt eerst het integratiekader besproken. 6.3 Het integratiekader Uit verscheidene theoretische stromingen en kaders zijn elementen en denkbeelden ’gedestilleerd’ die van belang zijn bij het balanceringsprobleem. De definitie van de elementen en de relatie ertussen zijn deels onveranderd overgenomen en deels zijn de begrippen en relaties geherdefinieerd. De relaties tussen de elementen zijn vrij sterk veranderd in verhouding tot de oorspronkelijke theorieën. De nieuwe relaties komen voort uit de ontwerpbenadering, hetgeen de optiek in deze dissertatie is. Door deze optiek veranderen de relaties tussen de elementen en deels de definities van de elementen. De nieuwe optiek levert een gezichtspunt op die er niet zou zijn wanneer de elementen afzonderlijk bestudeerd werden. De meerwaarde zit in de visie op de relaties tussen de elementen. In de systeemtheorie wordt op vergelijkbare wijze gedacht over de vorming van concepten. Zo stellen Checkland & Scholes (1990: 19, 25) dat het geheel van de elementen ’emergent properties’ oplevert die er niet zijn bij de afzonderlijke elementen. Orton & Weick (1990) benadrukken dat zowel de relaties als de elementen erg belangrijk zijn in organisatiekundig onderzoek. Naar hun mening is er te vaak een eenzijdige aandacht voor alleen elementen of relaties. Het denken in geheel, delen en de relaties daartussen is kenmerkend voor de

132

Hoofdstuk 6

systeemtheorie. De systeemtheorie biedt een integratiekader om een model of instrument te ontwikkelen, hetgeen een hulpmiddel vormt om grip te krijgen op wat er zich in de werkelijkheid afspeelt. De systeemtheorie is een empirisch lege theorie. Deze empirisch lege theorie maakt het mogelijk verschillende theoretische stromingen met elkaar in verband te brengen vanuit een nieuw gezichtspunt. Hierdoor is het mogelijk denkbeelden te integreren in een conceptueel model over de wisselwerking tussen organisatie en markt bezien vanuit de ondernemer. In deze paragraaf wordt ingegaan op de systeemtheorie, die het integratiekader vormt van een conceptueel model. De Leeuws (1974, 1982) systeemtheorie is een empirisch lege theorie en is te beschouwen als methodologie. Een systeem is opgebouwd uit een aantal elementen of entiteiten en daartussen bestaan één of meer relaties. Aan de objecten kunnen relaties, eigenschappen of attributen worden toegekend. Het systeem heeft een grens om zich heen en buiten het systeem bevindt zich de omgeving. In de kern van de zaak gaat het om het geheel en de delen. Een systeem is een relatief autonoom deel van het geheel. De interne relaties zijn sterker dan de externe relaties, waardoor het onderscheid tussen intern en extern ontstaat. De verzameling van relaties tussen de objecten wordt de interne structuur genoemd. Daarnaast zijn er objecten in de omgeving waarmee relaties bestaan. De verzameling van relaties hiermee wordt externe structuur genoemd. De interactie met de omgeving wordt beschreven door input en output. Een systeem valt op meerdere aggregatieniveaus te beschrijven, die onderling met elkaar verband houden. Hiermee wordt het mogelijk de wisselwerking tussen organisatie en markt inzichtelijk te maken. De Leeuw acht systemen opsplitsbaar in deelsystemen (sub-, aspecten fasesysteem). Doordat de systemen omschreven kunnen worden als een fasesysteem, wordt het mogelijk dat veranderingen in de loop der tijd in de systeembenadering tot uitdrukking kunnen worden gebracht. De tijdsinterval, waarin het systeem beschreven wordt, maakt een dynamische beschouwing mogelijk. Het aspectsysteem biedt de mogelijkheid expliciet de relaties of specifieke relaties tussen de elementen te benadrukken. Het subsysteem biedt de mogelijkheid een deel van de elementen verder te belichten op een lager aggregatieniveau. De Leeuw (1982) definieert een systeem (S) als : S = < W, E, Rww, Rew >. Waarin: W een verzameling elementen of objecten : de objectverzameling, E de verzameling elementen die niet tot W behoren, maar er wel mee gerelateerd zijn: de omgeving, Rww de verzameling relaties binnen W : de interne structuur, Rew de verzameling van relaties tussen E en W : de externe structuur.


133

De Leeuws besturingstheorie maakt deel uit van zijn systeembenadering en plaatst de handelende actor centraal. De besturingstheorie maakt het mogelijk de balanceringsproblematiek te bezien vanuit de optiek van de individuele ondernemer. In de besturingstheorie worden elementen met elkaar in verband gebracht en gaat het om het effectueren van besturing. Op grond van vijf voorwaarden voor effectieve besturing kan de besturing geëvalueerd worden. De handelingsmogelijkheden in de besturing worden omschreven met de besturingskarakteristieken. De besturingskarakteristieken omvatten handelingsmogelijkheden waarmee de externe structuur veranderd kan worden evenals de interne structuur. Daarmee heeft de ondernemer keuzevrijheid en determineert de omgeving niet. De besturingstheorie brengt zo handelingsmogelijkheden op verschillende aggregatieniveaus met elkaar in verband. De besturingstheorie houdt de mogelijkheid open te kiezen uit verschillende handelingsopties waaronder de mogelijkheid de omgeving te veranderen door externe stuurmaatregelen. De besturingstheorie is een ontwerpbenadering. De besturingstheorie is evenals de systeemtheorie methodologisch van aard. Besturing wordt gezien als enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding (De Leeuw, 1982: 113). Het besturend orgaan (BO) dat een bestuurd systeem (BS) wil besturen heeft te maken met vijf voorwaarden voor effectieve besturing (VEB). 1. De doelstelling. Deze dient als evaluatiemechanisme, de beïnvloeding zou anders ook niet gericht kunnen zijn. De doelen hoeven overigens niet compleet of expliciet te zijn en ook niet constant. Het is voldoende wanneer er een evaluatiemechanisme is en wanneer de doelen periodiek beoordeeld kunnen worden. 2. Een model van het bestuurde systeem. Hiermee is het effect van een besturingsmaatregel te voorspellen. 3. Informatie omtrent omgeving en toestand van het systeem. De besturing kan niet los gezien worden van de omstandigheden in de omgeving en in het systeem zelf. 4. Voldoende stuurmaatregelen. Hiermee zijn allerlei verstoringen te beheersen. Volgens de ’law of the requisite variety’ van Ashby, zijn er voldoende stuurmaatregelen wanneer er voor elke verstoring een stuurmaatregel voorhanden is. De gekozen combinatie van stuurmaatregelen heet de stuurmix. 5. Voldoende informatieverwerkende capaciteit. Hiermee is het mogelijk informatie te benutten die noodzakelijk is voor het nemen van maatregelen. In dit onderzoek worden drie aggregatieniveaus onderscheiden: de individuele ondernemer, de bedrijfstak en de bedrijfskolom. Zo worden twee systemen gedefinieerd: (1) het bedrijf met als primaire omgeving de bedrijfstak en secundair

Hoofdstuk 6

134

de bedrijfskolom en (2) de bedrijfstak met als primaire omgeving de bedrijfskolom. Het systeem op bedrijfsniveau wordt gedefinieerd als: W bedrijf op business-level E concurrenten, toeleveranciers en afnemers (bedrijfstak en -kolom) Rww coördinatiemechanismen Rew samenwerking, concurrentie en beheersende verhoudingen Het systeem op bedrijfstakniveau wordt gedefinieerd als: W aanbieders op de markt van een produkt (bedrijfstak) E toeleveranciers en afnemers (bedrijfskolom) samenwerking, concurrentie en beheersende verhoudingen Rww Rew samenwerking en beheersende verhoudingen Vanuit de besturingstheorie bezien is de positiekeuze in deze studie een individuele ondernemer. Hij wordt geconfronteerd met een besturingsprobleem. Het besturingsprobleem is een balanceringsprobleem. De problemen spelen op verschillende aggregatieniveaus. De markt en de organisatie worden door de ondernemer bestuurd. Doelstelling is dat er een waardesurplus bereikt wordt. Effectiviteit ontstaat door afstemming tussen de individuele ondernemer, organisatie en markt. Deze afstemming wordt bereikt door een balancering van de stuurmix. BO BS E

individuele ondernemer organisatie (organisatiestructuur en technologie op microniveau) markt (marktstructuur en marktsituatie)

Door de stuurmix ontstaat er een wisselwerking tussen de organisatie en de markt. De markt ontwikkelt zich en er ontstaan telkens nieuwe knelpunten of oude komen terug, waardoor de balanceringsproblematiek een veranderlijk en dynamisch probleem is. De ontwikkeling van de markt wordt weergegeven met marktfasen. Elke marktfase geeft de begrenzing aan van het fasesysteem. De knelpunten veranderen in elk fasesysteem, waardoor het subsysteem en aspectsysteem eveneens veranderen. Als gevolg van de marktontwikkeling veranderen namelijk de onderlinge relaties en de eigenschappen van de elementen. De balancering van de stuurmix wordt in de volgende paragraaf besproken.


135

6.4 Het conceptueel model Het conceptueel model betreft het balanceringsprobleem van de ondernemer die de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur en de marktsituatie bestuurt. De ondernemer heeft keuzevrijheid en er is sprake van dynamiek. Het hier te construeren model zal gebaseerd zijn op de systeem- en besturingstheorie en deels gebruik maken van de contingentiebenadering, de industrial organization en de concepten over de technologie. Om te beginnen wordt het denkkader geschetst en de wisselwerking tussen de elementen. Daarna wordt ingegaan op de handelende actor die een balans in de handelingen nastreeft met verstandige en zinvolle handelingen. De paragraaf besluit met een beschrijving van een gebalanceerde besturing gedurende de S-curve van de marktontwikkeling.

Figuur 6.1

Het denkkader: de elementen en de relaties.

de wisselwerking De individuele ondernemer kan afwegingen maken over allerlei handelingsopties. De ondernemer heeft keuzevrijheid. De handelingen die hij intern en/of extern verricht op t1 kunnen weer van invloed zijn op t2. Vernieuwingen in organisatiestructuur, technologie op microniveau en produkten, evenals verbindingen met concurrenten, toeleveranciers en afnemers, zijn van invloed op het gedrag van andere marktpartijen waardoor er een wisselwerking ontstaat. De markt en de technologie op mesoniveau ontwikkelen zich daardoor. In het denkkader staat de ondernemer centraal, hij bestuurt intern de organisatiestructuur en het produktieproces en extern de marktstructuur en marktsituatie en hij probeert de marktontwikkeling te beïnvloeden (figuur 6.1).

136

Hoofdstuk 6

De ondernemer kan de organisatiestructuur veranderen. De verandering kan van invloed zijn op het produktieproces, de marktstructuur de marktsituatie en/of de marktontwikkeling. Dit is inherent aan de wisselwerking tussen alle elementen van het denkkader. De ondernemer kan bijvoorbeeld de organisatiestructuur zodanig veranderen dat er kwaliteitskringen ontstaan. Deze organisatorische verandering is weer van invloed op het produktieproces, doordat bijvoorbeeld de routing wordt veranderd en het personeel andere vaardigheden gaat toepassen. Hierdoor zijn wellicht ook nieuwe modificaties beter te maken en neemt de produktdifferentiatie toe en verandert als gevolg hiervan de marktsituatie. Een andere organisatorische verandering is JIT-management. Deze verandering is van invloed op de marktstructuur, doordat de samenwerkingsrelaties met de toeleveranciers en afnemers erdoor veranderen. Deze organisatorische verandering kan zo succesvol zijn dat de marktontwikkeling er eveneens door wordt beïnvloed. Wanneer de afnemers bij de producent zeer korte levertijden hebben, kan de producent niet alleen klanten van andere producenten erbij krijgen, maar ook een nieuwe vraag kan erdoor gestimuleerd worden. De markt ontwikkelt zich dan. De nieuwe organisatiestructuur is ook van invloed op de handelingen van de ondernemer. Wanneer de nieuwe structuur bijvoorbeeld leidt tot taakverruiming, horizontale en verticale decentralisatie, heeft dit gevolgen voor de taken en bevoegdheden van de ondernemer. De ondernemer kan ook de technologie in het produktieproces wijzigen. Een verandering van het proces is van invloed op de speelruimte in de technologie en zo van invloed op de keuzevrijheid van de ondernemer. Naast deze wisselwerking heeft de verandering van de technologie op micro-niveau andere gevolgen. De verandering van de technologie in het produktieproces kan bijvoorbeeld van invloed zijn op de organisatiestructuur, doordat de routing verandert of doordat de nieuwe technologie taakverruiming en taakverbreding beïnvloedt. De nieuwe technologie kan ook de marktstructuur wijzigen, doordat er een patent zit op de succesvolle procesverandering of doordat de procesverandering door andere producenten in licentie mag worden gebruikt. Er kunnen toetredingsbarrières ontstaan die van invloed zijn op de marktsituatie. De verandering van de technologie op microniveau kan van invloed zijn op de technologie op mesoniveau, wanneer de nieuwe succesvolle technologie op microniveau bij een andere aanbieder kan worden toegepast. In dat geval zullen concurrenten de procesverandering imiteren en kan de marktontwikkeling er door beïnvloed worden. De marktontwikkeling kan rechtstreeks door de procesinnovatie worden beïnvloed, wanneer er bijvoorbeeld schaalvoordelen optreden en het produkt lagere produktiekosten heeft en voor een lagere prijs wordt verkocht, waardoor er een nieuwe vraag optreedt. De ondernemer kan de marktstructuur veranderen door onder andere fusies en overnames. Deze optie is bijvoorbeeld interessant om schaalvergroting te


137

bereiken en de kosten te beheersen of om zo een concurrent uit te schakelen. De veranderde marktstructuur is weer van invloed op de handelingsopties van de ondernemer. De fusie kan ongunstig uitpakken en de ondernemer kan de fusie niet zomaar ongedaan maken. De gewijzigde marktstructuur kan ook weer invloed hebben op de organisatiestructuur. In geval van een fusie of overname zullen er afspraken gemaakt worden over verticale centralisatie en decentralisatie. De gewijzigde marktstructuur kan eveneens van invloed zijn op de technologie in het produktieproces. Wanneer bijvoorbeeld de marktstructuur is gewijzigd door de toepassing van JIT, zal het effect hiervan het beste tot zijn recht komen wanneer het interne produktieproces volgens de kanbansystematiek verloopt. De kanbansystematiek kan zulke kostenvoordelen opleveren, dat er een ander prijsbeleid gevoerd kan worden, waardoor de marktsituatie wordt beïnvloed. De marktstructuur kan tenslotte de marktontwikkeling beïnvloeden. Door de fusies en overnames kan de ondernemer bijvoorbeeld monopolist worden en de marktontwikkeling eenvoudiger beïnvloeden. De ondernemer kan de marktsituatie beïnvloeden door onder andere prijsbeleid en produktdifferentiatie. De nieuwe marktsituatie beïnvloedt weer het handelen van de ondernemer, want hij kan niet telkens de prijs wijzigen. De marktstructuur kan veranderen wanneer de produktdifferentiatie een submarkt creëert. Als gevolg hiervan kan de markt zich gaan ontwikkelen en treedt er een toename op in de vraag naar de gedifferentieerde produkten. Het is mogelijk dat de gedifferentieerde produkten pas zijn te maken als er een wijziging optreedt in het produktieproces. Waardoor ook daar een wisselwerking optreedt. De ondernemer kan tenslotte de marktontwikkeling rechtstreeks beïnvloeden, door modificaties op de markt te brengen die de parameters en de marktsituatie veranderen. De wisselwerking met de marktontwikkeling komt naar voren in de nieuwe knelpunten die door de ontwikkeling optreden en waarmee de ondernemer wordt geconfronteerd. De knelpunten die door de marktontwikkeling optreden en weer veranderen, zijn van invloed op de organisatiestructuur. Wanneer de markt verzadigd raakt is het mogelijk de kosten te beheersen door standaardisatie van de werkzaamheden en door functiespecialisatie. De marktontwikkeling kan van invloed zijn op het produktieproces, doordat de druk op de kosten leidt tot een streven naar vernieuwingen waarmee weer nieuwe schaal-, breedte- of tijdvoordelen te behalen zin. Een marktontwikkeling kan zodanig verlopen dat de fusies en overnames een oplossing zijn van een knelpunt als kostenbeheersing, waarmee de marktontwikkeling van invloed is op de marktstructuur. balancering van verstandige handelingen De ondernemer beoogt met de balancering van handelingsopties een set handelingen te kiezen, die consistent is en waarmee de knelpunten die op de markt spelen

138

Hoofdstuk 6

worden opgelost, verminderd of vermeden. Zo kan de verkoopprijs onder druk staan. De marges worden kleiner en de ondernemer streeft naar kostenbeheersing. Vooronderstel een ondernemer die op t1 besluit een concurrent over te nemen, hiermee beïnvloedt hij de marktstructuur. Tegelijkertijd besluit hij te investeren in nieuwe technologische toepassingen en hij integreert beide organisaties en verandert daarmee het produktieproces en de organisatiestructuur. Om te beginnen beïnvloeden deze keuzes en handelingen op t1 de keuzevrijheid op t2. De ondernemer kan niet alles opeens weer veranderen, waardoor keuzes uit het verleden de hedendaagse en latere keuzes beïnvloeden. De keuzevrijheid wordt beïnvloed door de technische en economische haalbaarheid. De overgenomen concurrent kan niet op elk gewenst moment weer worden verkocht, de investering kan niet direct worden teruggedraaid. Hetzelfde geldt voor een ontvlechting van de organisatiestructuur. Het terugdraaien kost tijd (ook weerstand) en geld en is daarom soms niet haalbaar. Ten tweede kan beredeneerd worden of de handelingen van de ondernemer op t1 verstandig zijn. Verstandige handelingen zijn zoals eerder gezegd consistent en gebalanceerd. In bovengenoemd voorbeeld kan de overname een verstandige handeling zijn gezien het knelpunt van kostenbeheersing. Wanneer beredeneerd kan worden dat er kostenbesparing op zal treden door bijvoorbeeld een produktiever produktieproces als gevolg van schaalvergroting of als gevolg van een geïntegreerd distributienetwerk, is er sprake van een verstandige handeling. De investering in de nieuwe technologie is pas interessant als het economisch haalbaar is. Wanneer er sterk getwijfeld moet worden aan de mogelijkheden de investering terug te verdienen en als de investering de knelpunten niet oplost, vermindert of vermijdt, is deze investering een onverstandige handeling. De organisatiestructuur valt op verschillende manieren in te richten. Zoals uit tabel 6.1 blijkt treedt er per marktfase een verschuiving op in de aandacht voor bepaalde ontwerpparameters van de organisatie (de tabel 6.1 wordt hieronder toegelicht in het gedeelte ’marktontwikkeling en gebalanceerde besturing’). Bepaalde parameters zullen meer of juist minder invloed ondervinden van de knelpunten op de markt. In die zin wordt de keuzevrijheid in de organisatie beïnvloed door de knelpunten. Bij de parameters die worden beïnvloed door de knelpunten, bestaat er minder vrijheid de organisatie naar eigen denken in te richten. Wanneer er meer op een parameter wordt aangestuurd wordt dit weergegeven met plusjes. Wanneer er een afname in de aansturing optreedt wordt dit aangegeven met minnetjes. In de ontwerpparameters met de minnetjes is de keuzevrijheid vooral terug te vinden. Dit betekent dat op deze parameters meer kan worden aangestuurd naar eigen inzicht. Principieel geldt dat ook voor de parameters met plusjes. Dit is echter onverstandig gezien de knelpunten die dan niet worden opgelost.


139

De ondernemer kan de nieuwe organisatiestructuur bijvoorbeeld gecentraliseerd ontwerpen. Deze handeling is niet-zinvol wanneer de centrale structuur niet leidt tot een oplossing van de knelpunten, onder de voorwaarde dat beredeneerd kan worden dat deze handeling ook geen nieuwe problemen oproept. Wanneer er wel problemen zijn te voorzien is het een onzinnige handeling. Doordat de handeling niet-zinvol is, had de structuur in deze situatie ook decentraal kunnen zijn. De centralisatie is wel zinvol wanneer het uitvoerend personeel aansturing behoeft doordat de werkzaamheden in het primaire proces sterk gespecialiseerd zijn en onderling sterk verbonden zijn. Hierdoor is er afstemming gewenst, die door centrale aansturing kan worden gerealiseerd.

marktfasen

introductiefase

1. hor./vert. functiespecialisatie 1. hor./vert. taakverruiming taakverbreding 2. formalisatie van gedrag 3. training & socialisatie 4. functionele groepering 4. marktgerichte groepering 5. afdelingsgrootte 6. resultatenbeheersing 6. actieplanning 7. horizontale verbindingen 8. verticale decentralisatie 9. horizontale decentralisatie

Tabel 6.1

beginnende/ gevorderde expansiefase

rijpheidsfase

stagnatiefase

++

+/+ +/+

++ +

+ +

++ + + ++ ++ ++

-/+ +/+/-/+ -/+ -/+ +/++ / ++ / ++ / -

++ ++ ++ + -

+ + + + + + +

Samenvatting van de relatie tussen de designparameters en de marktfasen. De plusjes en minnetjes geven de mate aan waarin het belang van een designparameter verschuift in betreffende marktfase.

marktontwikkeling en gebalanceerde besturing Het conceptueel model is gebaseerd op de standaard S-curve van de produktlevenscyclus. Ingegaan wordt op de handelingsopties die de knelpunten kunnen verminderen, oplossen of vermijden gedurende de fasen van een ’normale’ Scurve. Er zijn vele opties te kiezen om de knelpunten op te lossen. Deze worden niet allemaal uitgewerkt, omdat het aantal mogelijkheden enorm is. Daarom wordt de denktrant uitgewerkt en is de beschrijving van de standaard S-curve slechts een voorbeeld van die denktrant. Het instrument kan op basis van deze denktrant een hulpmiddel zijn in andere situaties dan de standaard S-curve. Het model beschrijft het gedrag van een ondernemer die de marktontwikkeling volgt en geen duidelijke afwijkende posities inneemt, zoals de afwijkende posities van de diagonaal in het model van Hayes & Wheelwright. De technologie op microniveau ontwikkelt zich

Hoofdstuk 6

140

van (a) jobbing, unit of one-off en project naar (b) batch en (c) flow structure. Aan het einde van deze paragraaf staat een samenvatting en ook wordt een overzicht gegeven van de Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB) per marktfase (tabel 6.3). In essentie is de introductiefase te omschrijven als een situatie waarin sprake is van innoverende concurrentie. De ondernemer moet de markt nog scheppen en zowel het produkt als het produktieproces zijn nog in ontwikkeling. Doordat het produkt en het proces in ontwikkeling zijn, stuurt de ondernemer aan op een kleinschalig en arbeidsintensief produktieproces: ’jobbing, unit of one-off en project’. Er zijn hoge produktiekosten en het personeel is hoog opgeleid. Bij de besturing is dit van invloed op structuurparameters als horizontale functieverbreding, verticale taakverruiming, training en socialisatie, afdelingsgrootte, functionele groepering45 (op grond van vaardigheden, kennis of werkproces), horizontale verbindingen en decentralisatie. De ondernemer richt de structuur informeel in. Bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn niet duidelijk gedefinieerd en er zijn geen procedures. De ondernemer stuurt aan op de coördinatiemechanismen direct toezicht en wederzijdse afstemming. Vanuit strategisch oogpunt is het in deze omstandigheid verstandig bovenop de ontwikkelingen te zitten en als ondernemer te sturen. Actieplanning ligt dan voor de hand, door de top-down benadering en de gerichte strategische aanwijzingen die gegeven kunnen worden. Operationele taken stuurt hij decentraal aan, zodat er adequaat gereageerd kan worden. Uiteindelijk betekent dit dat de planning en beheersing een mengvorm omvatten van resultatenbeheersing en actieplanning. Kwalitatieve marktinformatie is van groot belang, terwijl vrij ongedetailleerde informatie over de organisatie en de markt snel voor de ondernemer beschikbaar moet zijn, waardoor een snelle reactie mogelijk is. De informatie heeft betrekking op de markt, de marketing en de produktontwikkeling. Doordat de ondernemer de markt nog moet scheppen, zijn

45

De parameter ’afdelingsvorming’ lijkt wellicht enigszins verwarring te scheppen. Hier wordt gesteld dat de ondernemer in de introductiefase aanstuurt op een functionele groepering, een arbeidsintensief en flexibel produktieproces, terwijl in paragraaf 5.3 werd gesteld dat de functionele groepering een star produktieproces beïnvloedt. De verklaring hiervoor is als volgt. In de introductiefase ontwikkelt het produktieproces zich en is er nog geen sprake van een uitgekristalliseerde markt. Dat is wel het geval in de verzadigingsfase. Het produktieproces is grootschalig en uitontwikkeld en de ondernemer stuurt aan op produktdifferentiatie en marktsegmentatie, om zich te onderscheiden. Een flexibele technologie maakt een marktsegmentatie en marktgroepering eenvoudiger. De afdelingsvorming wordt zo enerzijds beïnvloed door de marktontwikkeling en anderzijds door de technologie in het produktieproces. Bovendien moet niet vergeten worden dat de afdelingsvorming, zoals Mintzberg die beschrijft, van toepassing is op meerdere aggregatieniveaus zoals de divisie, de locale fabriek en de afdeling. Bij de beschrijving van de introductiefase is de fabriek als uitgangspunt genomen, terwijl de relatie tussen technologie en structuur hier op het niveau van de produktie afdeling wordt bestudeerd.


141

de afnemers onbekend met het nieuwe produkt. De marketinguitgaven zijn hoog en de afzet wordt gestimuleerd. Voorwaartse verticale integratie in de bedrijfskolom is een andere oplossing voor de stimulering van de afzet. Ook achterwaartse integratie is een mogelijkheid om grip te krijgen op de afzet. Door de achterwaartse integratie wordt de toelevering van grondstoffen en produktiemiddelen gewaarborgd. Een ander aspect is het belang van R&D gezien de ontwikkeling van produkt en proces. Wanneer dit intern onoplosbaar is, is het verstandig dat de ondernemer horizontale samenwerking in de bedrijfstak overweegt. De ondernemer kan overwegen een afromende prijsstrategie hanteren, waarbij de prijzen en marges hoog zijn. De beginnende en gevorderde expansiefase verschillen nogal van karakter. De gevorderde expansiefase heeft al duidelijke kenmerken van de verzadigingsfase. De beginnende expansiefase wordt gekenmerkt door imiterende concurrentie. De produkten van de concurrenten verschillen nogal onderling. De ondernemer probeert de prestaties te verbeteren. De reclame is intensief. De prijzen dalen, maar door een snelle groei kunnen de winsten van de ondernemer enorm stijgen. De marktverbreding en omzetvergroting vereisen een toename van het produktievolume, hetgeen mogelijk wordt door produkten procesverbeteringen op mesoniveau, die de ondernemer kan introduceren of zelf ontwikkelen. Het arbeidsproces is nog intensief en functioneel ingericht op grond van vaardigheden, kennis of werkproces. De produktiecapaciteit neemt toe en het produktieproces wordt als ’(small) batch’ ingericht. De structuur wordt formeler en meer rigide evenals dat er procedures worden ontwikkeld. Structuurparameter verticale functiespecialisatie speelt een grotere rol. Op training en socialisatie blijft de ondernemer aansturen, evenals op actieplanning, horizontale verbindingen en decentralisatie. De ondernemer stuurt verder aan op meer gedetailleerde kwalitatieve en kwantitatieve informatie over de marketing en de produktie. In deze fase vindt eigenlijk een omslag plaats van coördinatiemechanismen. Stuurt de ondernemer in de beginnende expansiefase aan op wederzijdse afstemming en direct toezicht, in de gevorderde expansiefase ligt de nadruk op de coördinatiemechanismen die standaardisatie nastreven. De snelle groei en winststijgingen doen de ondernemer besluiten op eigen kracht verder te gaan. Er ontstaat een beweging van horizontale en verticale desintegratie tussen de bedrijven in de bedrijfstak en bedrijfskolom. In de gevorderde expansiefase neemt de felheid van de concurrentie toe, de groei begint er tenslotte uit te raken. De produkten van de ondernemer en de concurrenten zijn verbeterd en krijgen dezelfde kenmerken. De winstmarge daalt van de individuele ondernemer en de afzetkosten nemen toe. Er worden pogingen ondernomen tot standaardisatie en grootschaligere produktie (’large’ batch),

Hoofdstuk 6

142

waardoor de gemiddelde produktiekosten dalen46. De ondernemer stuurt meer aan op de structuurparameter formalisatie van gedrag en de afdelingsgrootte laat hij toenemen. Hij stuurt minder aan op training en socialisatie, horizontale verbindingen en decentralisatie. De coördinatiemechanismen zijn gericht op standaardisatie. De druk op de winstmarges doen de behoefte tot prijs- en aanbodsregulering toenemen bij de ondernemer, met als gevolg een beweging van horizontale concentratie in de bedrijfstak. Daarnaast is een beweging van verticale integratie in de bedrijfskolom mogelijk om hiermee de kosten te drukken en tegelijkertijd een machtspositie in te nemen. In de rijpheidsfase is de groei van de markt eruit en staan de prijzen en winstmarges onder druk. De druk leidt ertoe dat de ondernemer streeft naar kostenbeheersing, zoals in het produktieproces. Hij kan aansturen op een verdere tendens tot standaardisatie van het produktieproces (’flow structure’: assembly lines, continuous flow), hetgeen mogelijk is gezien het volume dat de markt nu heeft bereikt. De technologie op mesoniveau is volledig doordacht waardoor er geen belangrijke veranderingen in het produktieproces meer zijn te verwachten. Ook hierdoor kan de ondernemer standaardiseren. De grootschaligheid en de standaardisatie leiden tot een sterke aansturing op de structuurparameters functiespecialisatie47, formalisatie van gedrag, afdelingsgrootte en resultatenbeheersing. Aansturing daarop leidt ertoe dat de structuur strakker en formeler wordt, er komen procedures en de

46

Door massaproduktie met verbeterde produktietechnieken daalt de assemblagetijd en neemt de produktiviteit toe. Dit klassieke gegeven laat Heilbroner zien aan de hand van de produktie van Fordautomobielen met het T-model. In 1909 werden er 18.664 auto’s verkocht voor 950 dollar per stuk. In 1916 was de verkoop gestegen tot 730.041 stuks en daalde de prijs tot 360 dollar (1966: 144). 47

In deze fase is het produktievolume toereikend voor een zinvolle specialisatie. Daarnaast maken de verbeteringen in de technologie de specialisatie ook mogelijk. De keuze tussen horizontale functieverruiming of specialisatie wordt bepaald door de situationele kenmerken van de functie. Een hoge produktiviteit wordt namelijk bereikt door een afweging van enerzijds lage omstelkosten door een toename van herhalingen en anderzijds een mogelijke afname van de motivatie. De afweging is afhankelijk van de taken. Een voorwaarde is dat de taakverbreding wel mogelijk moet zijn. Een gebrek aan kennis, kunde en tijd beperken de horizontale taakverbreding. Ook bij de verticale specialisatie en taakverbreding is er sprake van een afweging. De verticale specialisatie kan de produktiviteit doen toenemen terwijl de toename van management-lagen dient ter effectiviteit en efficiëntie van de besturing. Ter bevordering daarvan is het bij ’unskilled jobs’ voor de hand liggend dat er een manager is. Wanneer deze beheersingsvorm echter op weerstanden stuit, of inproduktief werkt, is het ook mogelijk de taken in ’kwaliteitscirkels’ te structureren. Deze ’autonome’ groepen behoeven minder management. De keuze hiervoor hangt samen met het mensbeeld dat de ondernemer heeft (X en Y theorie van McGregor). Een ander voorbeeld is een professionele groep. De door hen verrichte activiteiten zijn dermate specifiek en complex dat beheersing via standaardisatie van werk heel moeilijk wordt. De genoemde voorbeelden maken duidelijk dat er in de rijpheidsfase meer aangestuurd zal worden op functiespecialisatie, maar dat er keuzevrijheid bestaat in de uiteindelijke vorm.


143

bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden scherp afgebakend. Geformaliseerde planning is van groot belang, terwijl de flexibiliteit afneemt. In deze fase is aansturing op de coördinatiemechanismen die standaardisatie nastreven verstandig; standaardisatie van werk, vaardigheden of output. Kwantitatieve en gedetailleerde informatie over met name de produktie en financiële resultaten is belangrijk voor de ondernemer, waarbij het hem gaat om coördinatie en beheersing. Er zijn twee redenen voor het management om resultatenbeheersing toe te passen in de rijpheidsfase. In die fase is er sprake van stabiliteit. Hierdoor hoeft het management niet bovenop de ontwikkelingen te zitten en kan volstaan worden met doelen vooraf en resultatenbeheersing achteraf. Bovendien is resultatenbeheersing juist geschikt voor groepering op basis van submarkten. Deze vorm van groeperen (’output, client, place’) kan in de rijpheidsfase verstandig zijn door de drang naar produktdifferentiatie en marktsegmentering. Er zijn dan slechts enkele kleine produktveranderingen. De druk op de winstmarges en de toename van de kostenbeheersing kunnen ook de aanleiding vormen tot integratiebewegingen in de markt. Er is enige overcapaciteit. De ondernemer staakt de produktie, wordt door anderen overgenomen dan wel neemt zelf over, waardoor horizontale concentratie in de bedrijfstak ontstaat. Door schaalvergroting en reductie van de overhead kan de ondernemer kostenbeheersing nastreven. Een andere manier is voorwaartse en achterwaartse integratie in de bedrijfskolom. Door het beheersen van afzetkanalen is de ondernemer verzekerd van een zekere omzet. Beheersing van de toeleveranciers is van belang voor de besturing van de winstmarges. De belangrijkste kenmerken van de stagnatiefase zijn de inkrimping van de markt, dalende prijzen en marges, lage winsten en felle concurrentie. De ondernemer verricht nauwelijks marketing activiteiten gezien de kosten. Er is nog steeds sprake van massaproduktie (’flow structure’: assembly lines, continuous flow) en de procesontwikkelingen blijven achterwege. Door de massaproduktie is aansturing op structuurparameters als functiespecialisatie, formalisatie van gedrag en een grote afdelingsomvang van belang. De afdelingsomvang kan afnemen. Decentralisatie en actieplanning kunnen ook worden toegepast gezien de moeilijke en turbulente situatie waarin de ondernemer zich bevindt. De produktdifferentiatie en marktsegmentatie zijn van invloed op de afdelingsvorming volgens de markt. De organisatiestructuur wordt minder rigide ingericht, maar blijft formeel. De planning blijft geformaliseerd en er zijn veel procedures. De coördinatiemechanismen van standaardisatie van werk, vaardigheden en output worden hier toegepast door de ondernemer. Gedetailleerde en kwantitatieve gegevens, waarmee de financiën beheerst worden, zijn belangrijke informatie voor de ondernemer. De felle concurrentie en lage winsten blijven de aandacht voor kostenbeheersing opeisen. Een ondernemer kan de markt verlaten door faillissement of door

144

Hoofdstuk 6

betreding van een andere markt. Er is een aanzienlijke overcapaciteit op marktniveau. Er is in de bedrijfstak sprake van horizontale concentratie, sanering en faillissementen. De verticale verbindingen in de bedrijfskolom zullen desintegreren door de ineenkrimping van de markt. De ondernemer zal desintegreren van aanbieders die geen lucratief perspectief hebben. 6.5 De beproeving De vraag is natuurlijk of het hier besproken instrument werkt bij de balancering van verstandige handelingen. In de volgende hoofdstukken wordt de beproeving van het conceptueel model uitgewerkt in een drietal bedrijven. Achtereenvolgens zijn dat bedrijven in de confectiekledingindustrie, papieren kartonindustrie en elektrotechnische industrie. Er vinden interviews plaats met de managers die te maken hebben met de balanceringsproblematiek. Eventuele verschillen in opvattingen komen op die manier naar voren. Verder vindt er observatie plaats en worden er documenten bestudeerd. De markten waarop deze ondernemingen zich begeven zijn verzadigd en de technologie op microniveau is als star of flexibel te kenmerken. Zie voor een uitgebreide bespreking van de methodologie achter de casussen paragraaf 2.4. De beproeving is een manier om na te gaan of het conceptueel model een instrument is om te besturing daadwerkelijk te balanceren. Er wordt ingegaan op de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Nagegaan wordt of de besturing van deze aandachtsvelden onderling consistent en gericht is. Er wordt ingegaan op de redenering achter de besturing en beredeneerd wordt of dit verstandige handelingen te noemen zijn. De beproeving is gericht op de redeneertrant van het instrument en is niet gericht op een toetsing van de uitgewerkte schema’s, zoals in tabel 6.3 weergegeven. Dit schema geeft de redeneertrant in een ideaaltypische situatie van de standaard Scurve weer. Elk bedrijf kan een afwijkende positie innemen, wat verstandig is zolang de besturing maar gebalanceerd is. Daarom is de aandacht tijdens de beproeving gericht op de redeneertrant: knelpunten en balancering van de interne en externe besturing.


145

Hoofdstuk 6

146

marktfasen → VEB ↓

introductiefase markt moet nog worden geschapen (kleinschalige produktie, know-how en R&D van belang, moeilijke afzet, moeilijke toelevering van bijv. materialen)

beginnende en gevorderde expansiefase snelle groei van produktievolume en winsten (marktverbreding, enorme winsten) daarna toename van concurrentie, afzetkosten omhoog, winstmarge omlaag (standaardisatie, kostenbeheersing, machtspositie, prijsregulering)

doelstelling

ondernemer wil nieuwe markt scheppen en de ontwikkeling van produkten en proces vereist flexibiliteit en R&D

ondernemer wil (met emulatie) markt vergroten; er is meer planning en meer aandacht voor marketing en produktie (procesontwikkeling)

model

de kleinschalige en arbeidsintensieve produktie kent geen procedures en de structuur is los en informeel

de omvang van het produktieproces neemt sterk toe en er zijn enkele procedures terwijl de structuur formeler en meer rigide wordt

informatie omgeving en systeem

kwalitatieve informatie over markt, marketing en produktie (produkten procesontwikkeling) is gewenst

kwalitatieve en kwantitatieve informatie over marketing en produktie (produkten procesontwikkeling)

stuurmaatregelen

intern: (ontwerpparameters) taakverruiming, taakverbreding, training & socialisatie, functionele groepering, kleine afdelingsomvang, horizontale verbindingen, actieplanning, decentralisatie; (coördinatiemechanismen) wederzijdse afstemming, direct toezicht; (produktieproces) jobbing, project, one off, unit; procesontwikkeling

beginnend, intern: (ontwerpparameters) training & socialisatie, functionele groepering, actieplanning, horizontale verbindingen, horizontale en verticale decentralisatie; (coördinatiemechanismen) wederzijdse afstemming, direct toezicht; (produktieproces) (small) batch, toename produktiecapaciteit en verdere procesontwikkeling extern: (marktstructuur) horizontale deconcentratie en verticale desintegratie; (marktsituatie) produktverbeteringen, lagere prijzen en marges, intensieve reclame

extern: (marktstructuur) voorwaartse en achterwaartse integratie, horizontale samenwerking; (marktsituatie) produktontwikkeling, afromende prijsstrategie, hoge prijzen en marges, reclame capaciteit informatieverwerking

Tabel 6.3a

snelle reacties moeten mogelijk zijn op de ontwikkelingen in de produktie en in de markt

gevorderd, intern: (ontwerpparameters) formalisatie van gedrag, marktgroepering, toename afdelingsomvang, resultatenbeheersing, horizontale en verticale centralisatie; (coördinatiemechanismen) standaardisatie van werk, vaardigheden en output; (produktieproces) (large) batch, grootschalige produktie en toename produktiecapaciteit extern: (marktstructuur) verticale integratie en horizontale concentratie; (marktsituatie) verdere produktverbeteringen, lagere prijzen en marges op tijd signalen afgeven, vooral voor de planning

Marktfasen en Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB); BO is de individuele ondernemer, BS is de organisatie en E is de markt.


147

verzadigingsfase de groei is eruit (massaproduktie, technologie doordacht, winstmarges onder druk, kostenbeheersing)

stagnatiefase de markt krimpt in (massaproduktie, felle concurrentie, winsten omlaag)

ondernemer wil marktaandeel behouden door kostenbeheersing en probeert door marktsegmentatie en produktdifferentiatie een submarkt te creëren

ondernemer probeert door verdere kostenbeheersing en sanering te overleven

er is een massaproduktie, de flexibiliteit neemt af en de standaardisatie en rigiditeit nemen toe, terwijl er veel procedures zijn

de massaproduktie brengt ook hier veel procedures met zich mee en blijkt formeel, maar de organisatie wordt minder rigide (flow structure)

kwantitatieve en gedetailleerde informatie over produktie en financiële aspecten

kwantitatieve en minder gedetailleerde informatie over financiële aspecten

intern: (ontwerpparameters) functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, marktgroepering, grote afdelingsomvang, resultaten beheersing, horizontale en verticale centralisatie; (coördinatiemechanismen) standaardisatie van werk, vaardigheden of output; (produktieproces) flow structure; grootschalige produktie, standaardisatie, stilstand procesontwikkeling, enige overcapaciteit extern: (marktstructuur) horizontale concentratie en verticale integratie; (marktsituatie) verbreding produktassortiment, kleinere produktveranderingen, produktdifferentiatie, marktsegmentatie, prijsdaling en lagere marges

intern: (ontwerpparameters) functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, marktgroepering, afnemende afdelingsomvang, actieplanning, horizontale verbindingen, horizontale en verticale decentralisatie; (coördinatiemechanismen) standaardisatie van werk, vaardigheden of output; (produktieproces) flow structure; grootschalige produktie, overcapaciteit, geen procesontwikkeling extern: (marktstructuur) horizontale concentratie en verticale desintegratie; (marktsituatie) geen produktvernieuwing meer, dalende prijzen en marges, nauwelijks reclame activiteiten

gericht op coördinatie en beheersing van de kosten

gericht op beheersing van de kosten

Tabel 6.3b

Marktfasen en Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB); BO is de individuele ondernemer, BS is de organisatie en E is de markt.

7

Beproeving: confectiekledingindustrie

7.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de beproeving van het conceptueel model in de confectiekledingindustrie besproken. De beproeving is een manier om na te gaan of het conceptueel model een instrument is om te besturing daadwerkelijk te balanceren. Er wordt ingegaan op de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Nagegaan wordt of de besturing van deze aandachtsvelden onderling consistent en gericht is. Er wordt ingegaan op de redenering achter de besturing en beredeneerd wordt of dit verstandige handelingen te noemen zijn. In paragraaf 7.2 wordt ingegaan op de marktontwikkeling van de confectiekledingindustrie. Aan de orde komen de knelpunten waar deze industrie mee te maken heeft. De technologie op microen mesoniveau en de speelruimte in het produktieproces worden besproken in paragraaf 7.3. Daarna wordt in paragraaf 7.4 de balanceringsproblematiek bij het bedrijf Confex behandeld. Confex is actief op de herenbovenkledingmarkt48. Het onderzoek bij Confex vond eind 1994 plaats. Tenslotte wordt in paragraaf 7.5 een conclusie getrokken over de beproeving bij Confex en de relevantie van het conceptueel model. 7.2 Marktontwikkeling van de confectiekledingindustrie De verplaatsing van de assemblage van kleding naar de lage lonen-landen werd aan het eind van de jaren zeventig praktisch volledig. De problemen waar de overgebleven confectie mee te maken heeft zijn groot. De confectiekledingindustrie heeft te maken gekregen met een geconcentreerde groep van afnemers in het grootwinkelbedrijf en bij de inkoopcombinaties, wat tot uitdrukking komt in een neiging tot overheveling van het voorraadrisico van de detailhandel naar de industrie. Bij het bestellen van de stoffen voor de collectie loopt de confectieindustrie risico’s, omdat de detailhandel op dat moment nog niet of nauwelijks

48

Het onderzochte bedrijf stelde de anonimiteit op prijs vanuit concurrentie overwegingen. Om in deze studie te vermijden dat er gesproken moet worden over abstracte en onleesbare zaken als produkt X van bedrijf Y, is er voor gekozen dezelfde thematiek te beschrijven in een andere markt en bij een ander bedrijf. Het bedrijf heet daarom ’Confex’ terwijl het produkt hier ’herenbovenkleding’ heet. De markt van het eigenlijke produkt verkeert in de verzadigingsfase. Het produkt en het produktieproces hebben sterke overeenkomstige kenmerken.

150

Hoofdstuk 7

bestellingen heeft geplaatst. Detaillisten stellen de bestelling lang uit. Naast voorraden van grondstoffen heeft de confectie voorraden eindprodukt. De voorraden zijn een belangrijk service-instrument. Voor de kleding uit voorraad moet weliswaar een toeslag betaald worden, maar sommige detaillisten wensen niet voor te orderen en hebben de voorraadtoeslag ervoor over om zelf geen risico te lopen. Sommige detaillisten komen wekelijks langs het Amsterdamse ConfectieCentrum om uit voorraad te kopen. Verder bestaat er een plafond in de mogelijkheden van de confectionairs om kostprijsverhogingen in rekening te brengen aan haar afnemers. Dit gegeven wordt veroorzaakt door de goedkopere importen van de buitenlandse confectieindustrie. De goedkope importen drukken loodzwaar op de marges van de Nederlandse confectie. Daarnaast is er achterwaartse integratie ontstaan bij inkoopcombinaties en grootwinkelbedrijven die eigen labels hebben en zelf een collectie samenstellen, waardoor de omzet van de Nederlandse confectie slonk. Temeer daar de produktie van de labels veelal via kop-staarttransacties in het buitenland wordt uitbesteed. Afstemming over kleur, belijning, enz. van de nieuwe collectie tussen de confectie en de inkoopcombinaties wordt daardoor belemmerd. De confectie laat niet te veel in de keuken kijken. Men kan niet te veel openheid van zaken geven door de simpele mogelijkheid van copiëren. Tenslotte is de tijd die de confectie heeft om haar monstercollectie samen te stellen erg krap. De stoffenen kledingbeurzen komen steeds dichter op elkaar te zitten. De confectie-industrie staat hierdoor onder zware druk. Van oudsher speelt het vraagstuk van de loonkosten een belangrijke rol in de bedrijfskolom. Door de relatief geringe technologische vooruitgang is het buitengewoon moeilijk de kosten per eenheid produkt te verlagen. Er zijn weliswaar nieuwe produktietechnologieën op mesoniveau, maar een vermindering van de arbeidsintensieve handelingen in de naaizaal ligt niet in het verschiet, terwijl daar nu juist een belangrijk probleem ligt. Bovendien zal de invoering van technologische innovaties op microniveau in veel gevallen op zich laten wachten. De gemiddelde bedrijfsgrootte van de confectiekledingfabrikanten is klein, wat dergelijke dure investeringen onaantrekkelijk maakt. Het resultaat is dat de concurrentiepositie van de Nederlandse confectie-industrie vooralsnog weinig zal verbeteren.


151

Uit bestudering van de CBS-cijfers49 (zie tabel 7.1) blijkt dat de Nederlandse confectiekledingindustrie bepaald niet floreert. De werkgelegenheid is afgenomen en het aantal bedrijven is gereduceerd. De omzet heeft een wisselvallig patroon. Tevens valt te constateren dat bedrijven die blijven bestaan slechts ten dele een grotere omzet genereren. In de recente jaren 1993 en 1994 is de situatie er niet beter op geworden. Bij de detailhandel in Nederland daalde de omzet. De groei van de waarde en het volume waren licht negatief (respectievelijk -3,3% en -2%). Hoewel de aankopen van kleding sterk gerelateerd zijn aan de conjunctuur, is het de vraag of dit verband nog bestaat. De groei van de kledingafzet blijft achter bij de groei van het BNP. Eén van de factoren die daarbij een rol speelt is dat de Nederlandse consument gewend lijkt te raken aan de prijzen tijdens de uitverkoop (Fenecon, 1995). Bij de Nederlandse confectie-industrie viel de situatie in 1994 mee. De binnenlandse omzet daalde weliswaar met 7% (tot ƒ 650 miljoen), maar de export nam met 20% toe (tot ƒ 550 miljoen). De export ging voor een belangrijk deel naar Duitsland en België (respectievelijk 38 en 34%). Het prijsindexcijfer voor het gebruik van grondstoffen daalde met 1% en het prijsindexcijfer voor leveringen van kleding steeg met zo’n 1,5%. Hierdoor ontstond er voor de confectie-industrie een kleine margeverbetering (Fenecon, 1995).

SBI 23.1

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

Bedrijven

92

89

84

89

85

74

70

Werknemers per eind september

7000

6781

6619

6385

5887

5537

5184

Produktiewaarde (mln gld)

1194.7

1126.3

1038.0

1100.4

1150.0

1142.7

Bruto bedrijfsresultaat (mln gld)

74.7

60.4

59.8

73.0

95.7

89.5

Tabel 7.1

49

1109.3 70.5

De confectiekledingindustrie (SBI 23.1 1974) (CBS Produktiestatistieken).

De hier getoonde CBS-statistieken lopen slechts tot 1992. Over de jaren 1993 en 1994 (het jaar waarin het onderzoek plaatsvond) zijn geen aansluitende gegevens beschikbaar. Vóór de overgang van SBI 1974 naar SBI 1993 (zie ook paragraaf 4.4) werd de confectiekledingindustrie (SBI 23.1 1974) apart gepubliceerd. Bij SBI 1993 wordt de confectiekledingindustrie (nu ingedeeld onder SBI 18.2 1993) niet meer afzonderlijk gepubliceerd.

Hoofdstuk 7

152

Resumerend staat de gehele bedrijfskolom voor kleding onder druk doordat de verkopen niet groeien. Samenwerking tussen de schakels is erg lastig, doordat de risico’s van onverkochte voorraden en demodering hoog zijn. Deze risico’s vormen een struikelblok voor samenwerking tussen de schakels. Het resultaat is dat de schakels de risico’s proberen af te wentelen. De confectiekledingindustrie plukt de wrange vruchten. De detailhandel is sterk geconcentreerd in inkoopcombinaties, die kortingen bedingen. Daarnaast neemt het voororderen af en verkoopt de confectiekledingindustrie meer uit voorraad. 7.3

Speelruimte in het produktieproces van de confectiekledingindustrie

Deze paragraaf gaat over de technologie op meso- en microniveau en de speelruimte in het produktieproces van de confectiekledingindustrie. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het produktieproces. produktieproces Shirts Het produktieproces begint met een intekenlijst om de onderdelen van een shirt zo efficiënt mogelijk te kunnen snijden uit de stof. Nadat de stoffen zijn uitgesneden worden afzonderlijk het voorpand, rugpand, boord, mouwen en manchetten gemaakt. Alles komt bij elkaar bij het afdeelstation en gaat vervolgens naar de naaizaal en tenslotte naar de strijkzaal. In de naaizaal worden bovengenoemde onderdelen aan haken geklemd, deze haken lopen langs een rail. Aan één haak zijn de losse onderdelen geklemd zoals voorpand, mouwen, enz. waarmee één overhemd gemaakt kan worden. Zo passeren de losse onderdelen verschillende stations en worden de onderdelen geassembleerd tot een overhemd. Het rail-systeem betreft de laatste stap van de produktie. Het gaat om een derde van de handelingen in het produktieproces, de voorgaande stappen in het produktieproces vinden op de klassieke wijze plaats. Het rail-systeem heeft drie belangrijke voordelen. Er is slechts een buffer van 20 tot 30 hemden, de doorlooptijd is kort en er wordt tijd bespaard doordat er geen bundels zijn die van elkaar gescheiden zouden moeten worden. Bundels zijn pakketjes die bij elkaar gehouden worden in verband met kleurverschillen. Zelfs op één rol kunnen de kleuren aan het begin verschillen van die aan het einde. (Dit is een beschrijving van het produktieproces bij InterShirts; voorheen een onderdeel van Van Winkel Fashions B.V. te Budel). Colberts De assemblage van colberts geschiedt in kleine groepjes. Zo is er een groep die mouwen maakt; voeringen; voor- en zijpanden; tussenmontage van mouwen aan voor-, zij- en rugpanden; eindmontage van voering aan bovenstof; afwerking door onder andere het maken van knoopsgaten en aanbrengen van knopen; tenslotte de persgroep waar het colbert geperst en de voering gestreken wordt. De machines staan in kringen opgesteld en vormen zo herkenbare groepen. Elke groep levert een bepaald onderdeel kant en klaar af (bijv. mouwen) of doet een bepaald aspect (voeringen afwerken). Fouten die worden gemaakt moet men zelf herstellen. De groepen werken vrij autonoom en de vraag wie welke handelingen verricht bepaalt de groep gezamenlijk. De produktie is minder sequentieel opgebouwd dan


153

voorheen. De werktijden zijn flexibeler en overwerk komt regelmatig voor. Men verwacht een hoger rendement en een lagere kostprijs te behalen. (Dit is een beschrijving van het produktieproces bij Bendien Smits International B.V. (BSI) te Hengelo; het bedrijf stopte de eigen produktie in 1995).

Een strategie in de confectie-industrie die concurrentievoordelen dichterbij lijkt te brengen is die van verbeteringen in het produktieproces (technologie op microniveau) en de interne logistiek. Middel tot verbetering is het invoeren van automatische snijmachines die ’gevoerd’ worden met patronen uit een centraal gestuurde computer, half- en volautomatische naaimachines, oplegmachines, CAD/CAMsystemen50 en daarnaast administratieve automatisering. De bedoeling daarvan is te komen tot verhoging van de arbeidsproduktiviteit en verkorting van doorlooptijden, omsteltijden en bewerkingstijden waarmee de levertijden verkort kunnen worden. Op die manier zijn kleine exclusievere series te produceren. Implementatie van computergestuurde bewerkingen gaat echter nog niet verder dan de snijzaal. De technologie op mesoniveau op het gebied van de naaimachines is vooralsnog uitontwikkeld. Er zijn semi-automaten die één bewerking kunnen uitvoeren, zoals het maken van knoopsgaten of zakken. Systemen die meerdere bewerkingen kunnen uitvoeren bestaan (nog) niet. Doordat de naaizaal als gevolg hiervan nog steeds een bottleneck vormt in het hele produktieproces, wordt aan de inrichting van de naaizaal relatief veel aandacht geschonken bij individuele bedrijven. Er zijn momenteel verscheidene moderne assemblagesystemen beschikbaar, die van invloed zijn op de groepering en koppeling van de bewerkingen (zie voor een overzicht Peeters et al., 1991: 18-22). Het doel van deze systemen is gelijk: een brede inzetbaarheid voor verscheidene kleine orders zonder tussenvoorraden. Op deze manier worden schaal-, breedte- en tijdvoordelen nagestreefd met de technologie op microniveau. Twee van deze assemblagesystemen zijn Quick Response (QR) en JustIn-Time-management (JIT). Hoofddoelstellingen van QR- en JIT-systemen zijn verkorting van de doorlooptijden, voorraadreductie en flexibilisering van het produktieproces. Het doel van JIT is het produktieproces zodanig te organiseren dat de klant niet hoeft te wachten op de bestelling en toch geen voorraden nodig zijn. Flexibiliteit is dan noodzakelijk. QR is een produktiesysteem dat er op gericht is snel aan de marktvraag te kunnen voldoen, zonder het aanhouden van voorraden. QR vereist een flexibel produktieproces, een adequate informatie en een hoge kwaliteit van de gemaakte kleding waardoor de misproduktie zeer laag

50

CAD-systemen maken het mogelijk dat het tekenen van het ontwerp, de belijning en het patroon met behulp van een computer plaatsvindt. Zodra er sprake is van automatisch opleggen en snijden, wordt van een CAD/CAM-systeem gesproken.

154

Hoofdstuk 7

is. Pas dan zijn er geen voorraden noodzakelijk en kunnen zo de risico’s van onverkochte voorraden en demodering worden gereduceerd. In die zin sluit het nauw aan op JIT-management. Een QR- en JIT-strategie vereisen eigenlijk aanpassingen in de gehele bedrijfskolom. Pas wanneer elke schakel in de kolom zo’n strategie volgt is een optimalisatie mogelijk. Doordat de textielindustrie (nog) niet over QR-achtige systemen beschikt, is JIT in de bedrijfskolom niet goed mogelijk. De produktietechnologie bij de wevers is nog niet van dien aard dat het tijdverlies, dat gemoeid is met het opzetten van een nieuwe ketting, sterk gereduceerd is. Korte series, waar in het QR-systeem juist behoefte aan is, zijn (nog) niet rendabel bij de wevers. De confectie-industrie is zodoende op zichzelf aangewezen en kan in relatie tot de detailhandel QR wel goed toepassen en in beperkte mate JIT. De confectiekledingindustrie is niet zozeer kapitaalintensief als wel arbeidsintensief. Het machinepark laat het toe een spoedbestelling van één broek te maken en dit tussen alle bedrijven door te doen. De omstellingen en omsteltijden worden dan voor lief genomen. Variëren in volume is dan ook relatief eenvoudig. Naast de mogelijkheid dat machines de speelruimte bieden in te spelen op veranderende volumes, bestaat die mogelijkheid ook bij het personeel. Een enorme volumestijging van tijdelijke aard, wordt opgelost door bijvoorbeeld de hulp in te roepen van thuiswerkers. In de confectiekledingindustrie is het technisch en economisch haalbaar het volume te variëren, waardoor er schaalvoordelen zijn te behalen met de technologie in het produktieproces. Daarnaast is het mogelijk in de breedte te variëren. Verschillende kledingstukken kunnen met een bepaald machinepark gemaakt worden voor verschillende markten dan wel marktsegmenten: kleding voor dames, heren of kinderen, uiterst modieuze kleding of juist geen modieuze kleding. Op de produktielijnen is het verder technisch en economisch haalbaar modificaties te maken, zoals talrijke modellen shirts en colberts. Hierdoor zijn er breedtevoordelen. Tijdvoordelen zijn eveneens aanwezig, doordat de opstarten omsteltijden relatief kort zijn. De breedte van het assortiment maakt het technisch en economisch haalbaar om te stellen. Schommelingen in de vraag kunnen worden opgevangen. De omsteltijd wordt vooral bepaald door de modellering van de kleding en de bundeling. In mindere mate wordt de omsteltijd bepaald door materiaal (de stof kan wegtrekken zoals bij viscose en tricot), kleur (waardoor ander garen moet worden gebruikt) en maten (zoals het boord van een shirt). Kortom in de confectiekledingindustrie worden doorgaans technologieën in het produktieproces toegepast, die relatief veel speelruimte verschaffen. Er zijn zo schaal-, breedte- en tijdvoordelen te behalen. Resumerend is de kledingmarkt een branche waar demodering een grote risicofactor voor het ondernemingsbeleid vormt. Het is van levensbelang om vooral de


155

begin- en eindvoorraden van het produkt zo minimaal mogelijk te doen zijn. De ontwikkelingen in het modebeeld zijn grillig en moeilijk voorspelbaar. Om op de wensen van de consumenten in te kunnen spelen zijn korte levertijden en een snelle doorvoer gewenst. Toepassingen als QR en JIT zijn verstandige oplossingen. Doordat niet elke schakel in de bedrijfskolom aan de voorwaarden van QR kan voldoen is JIT slechts op beperkte schaal toepasbaar. In de confectie-industrie betreft dat bijvoorbeeld CAD/CAM-systemen bij het ontwerp, plotters, computergestuurde snijmachines. In de naaizaal zijn verbeteringen aangebracht, waardoor de handelingen korter duren terwijl er snel omgeschakeld kan worden. Het resultaat is dan ook dat QR enkel op beperkte schaal tussen de confectie-industrie en de detailhandel plaatsvindt. Het produktievolume varieert, er wordt veel omgesteld en verschillende produktmodificaties worden gemaakt in de confectiekledingindustrie. Daarmee is de technologie op microniveau veelal flexibel. De speelruimte verschaft de ondernemer relatief veel keuzevrijheid. 7.4 Confex en de herenbovenkledingmarkt In deze paragraaf wordt verslag gedaan van het onderzoek bij Confex. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het bedrijf. Tevens worden de knelpunten op de markt besproken, zoals die in het bedrijf worden ervaren. Daarna wordt bekeken hoe het bedrijf de besturing balanceert om de problemen op te lossen. Nagegaan wordt of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de handelingen verstandig te noemen zijn. De besturing wordt in verband gebracht met de elementen uit het conceptueel model: de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Tenslotte wordt de mate van speelruimte in het produktieproces van Confex bepaald en wordt de organisatiestructuur van de produktieafdeling hiermee in verband gebracht. Nagegaan wordt eveneens of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de besturing van het produktieproces in relatie tot de organisatiestructuur van de produktieafdeling verstandig is. introductie van Confex en de knelpunten op de markt Confex maakt voornamelijk jassen, colberts en pantalons voor de herenbovenkledingmarkt en is gevestigd in Winschoten. Men biedt een ’totaalprodukt’ aan. Het ’totaalprodukt’ omvat eigen gemaakte kleding en ingekochte kleding, zoals shirts en stropdassen. Confex produceert zowel in Nederland als in het buitenland. De omzet bestaat voor zo’n 35% uit de Nederlandse produktie, 25% uit de buitenlandse produktie en 40% uit handel van ingekochte kleding. Confex is over

156

Hoofdstuk 7

de afgelopen paar jaar steeds meer uit gaan besteden. De uitbesteding wordt in het bedrijf overigens anders gedefinieerd dan gebruikelijk is. Wanneer er begeleiding en controle vanuit Confex is bij de produktie in het buitenland, heet het uitbesteding en dit loopt via de afdeling Produktie. Kleding waar geen begeleiding is bij de produktie heet handel. Dit wordt ingekocht en loopt via de afdeling Inkoop. Confex zet zo’n 95% van haar omzet af op de Nederlandse markt. In de kern van de zaak is het een krimpende markt en deze markt levert knelpunten op als lage winsten en marges, waarbij kostenbeheersing zeer belangrijk is. Om hieraan te ontsnappen kan service een instrument zijn, waarmee gunstige marges zijn te behalen. Volgens de directie van Confex bestaat er een groeiende behoefte naar service. Onder service worden garantie, betrouwbare levertijden, leveren uit voorraad en het leveren van een ’totaalprodukt’ verstaan. De service streeft men onder andere na door in Nederland produktiecapaciteit aan te houden waarmee spoedleveringen mogelijk zijn. (Dit streven dient enigszins gerelativeerd te worden. Loonconfectionairs nemen namelijk geen orders van een kleine omvang aan, waardoor Confex wel gedwongen is kleine orders zoals spoedleveringen zelf te fabriceren.) Alle overige orders kunnen in het buitenland geproduceerd worden, waardoor de fluctuaties in opdrachten daar ontstaan. Bovendien heeft men door het behoud van produktiecapaciteit in Nederland de mogelijkheid technische know how actueel te houden voor de begeleiding van de buitenlandse produktie en voor de produktontwikkeling. Uit bovenstaande blijken er twee kernwoorden doorslaggevend te zijn op de markt, die van invloed zijn op de balancering van de besturing, te weten service en kostenbeheersing. Deze onderwerpen worden hier besproken. service in relatie tot organisatiestructuur en marktpartijen Het aanbieden van een ’totaalprodukt’ is de Inkoop, Produktie en Logistiek extra gaan belasten. Werd er voorheen alleen zelf geproduceerde kleding verkocht, nu besteedt men uit en koopt men kleding in. Gezien de druk op de marges zijn uitbesteding en inkoop verstandige handelingen te noemen. De kleding komt nu van verschillende toeleveranciers en loonconfectionairs. De complexiteit van de bedrijfsvoering is daarmee echter sterk toegenomen. De logistiek levert grote problemen op. De set van handelingen is nu inconsistent te noemen, omdat de interne organisatie niet tegelijkertijd is aangestuurd en er niet op ingericht is. De externe verandering heeft namelijk intern geen consequenties gehad. De interne organisatie is niet mee veranderd, toen men begon met inkopen en uitbesteden. Beoogd wordt wel, nu de gevolgen worden opgemerkt, dat er een logistiek project wordt opgestart om de logistieke stromen van toeleveranciers, loonconfectionairs en eigen produktie beter te kunnen aansturen. Hier wordt ingegaan op een aantal kenmerken van de organisatiestructuur in relatie tot de nagestreefde service en als


157

gevolg daarvan de toegenomen complexiteit rond de logistiek. De kenmerken zijn: de coördinatiemechanismen, functiespecialisatie, socialisatie, afdelingsvorming, horizontale verbindingen, verticale en horizontale decentralisatie. Uit de bespreking blijkt dat het streven naar service verscheidene consequenties heeft voor deze parameters. De besturing van de service (extern) in relatie tot de organisatiestructuur (intern) is niet consistent. Het Management Team (MT) overlegt weinig (coördinatiemechanisme). Er is tegenwoordig slechts incidenteel overleg binnen het MT. Tussen de laatste bijeenkomst en voorlaatste keer zitten drie maanden. Van de MT-vergaderingen worden geen notulen meer gemaakt. Over de reden dat er minder overleg is verschillen de meningen. Volgens de één komt het doordat voor veel problemen geen oplossing is door een gebrek aan geld. Praten wordt daardoor zinloos en een verandering wordt pas gerealiseerd als het nieuwe logistieke project is opgestart. Volgens een ander komt het met name door de veelvuldige afwezigheid van sommige MT-leden. De indruk bestaat volgens weer een andere visie, dat het MT geen team is. Het achterwege laten van een structureel MT-overleg is onverstandig te noemen. De argumenten om geen structureel overleg te voeren zijn niet erg steekhoudend. Het ontbreken van geld betekent niet dat overleg zinloos wordt. Er kunnen nieuwe ideeën ontstaan die juist weinig geld kosten of geld besparen, het overleg kan fungeren als ’uitlaatklep’ voor ongenoegens en tenslotte kan onderling contact het teamverband versterken. Misverstanden en irritaties kunnen uit de weg geruimd worden. Het teamverband is namelijk belangrijker geworden. Het logistieke proces is, zoals gezegd, complex geworden. In complexe situaties is het verstandig dat er veel horizontale afstemming is om allerlei onzekerheden uit de weg te ruimen, zo wordt op grond van het conceptueel model geredeneerd. De uitvoering van het beoogde logistieke project sluit uitstekend aan op de verbetering van horizontale afstemming en is vanuit dat gezichtspunt verstandig. Een structureel overleg tussen MT-leden, eventueel uitgebreid met andere medewerkers, is daardoor niet minder van belang geworden. Er is overigens wel afstemming tussen de leden van het middel-management. Tussen Inkoop, Produktie, Magazijn, Planning en Verkoop is er dagelijks overleg over lopende en komende orders. Dit overleg volstaat niet om alle logistieke knelpunten uit de weg te helpen. Verder is er op de afdelingen geen structureel overleg (coördinatiemechanisme). Volgens sommige geïnterviewden is daar geen behoefte aan. Het is de vraag of de medewerkers op de afdelingen er werkelijk zo over denken, en men kan zich afvragen waarom ze dat zouden vinden. Hiervan is het management niet op de hoogte. Het achterwege blijven van overleg op de afdelingen is eveneens onverstandig te noemen. Het is belangrijk te beseffen dat de complexi-

158

Hoofdstuk 7

teit van de bedrijfsvoering is toegenomen, waardoor afstemming niet alleen tussen afdelingen maar ook op afdelingen raadzaam is. Functiebeschrijvingen waarin de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (functiespecialisatie) genoemd worden zijn er niet, behalve bij één afdeling. De functiebeschrijvingen zijn er niet doordat er geen tijd is om ze op te stellen en doordat ze soms belemmerend kunnen werken. Voor een goed functioneren ervan moeten ze tot op detail uitgewerkt zijn, luidt de mening. Functiebeschrijvingen zijn er niet en dat is soms maar goed ook, luidt een andere mening. Een afwijzing van een werkopdracht wordt daardoor moeilijk. Wat er eigenlijk ontbreekt is een teamgeest waarin men verantwoordelijkheden durft te nemen voor fouten, aldus deze geïnterviewde. Het argument dat een functiebeschrijving juist een belemmering voor de teamgeest vormt valt echter te betwijfelen. De redenering moet wellicht omgedraaid worden. Verantwoordelijkheden kunnen pas genomen worden wanneer men de bevoegdheid daartoe heeft gekregen. Het vaststellen van functiebeschrijvingen maakt het eenvoudiger iemand bevoegdheden èn verantwoordelijkheden te geven en daarop aan te spreken. Door bevoegdheden te geven wordt delegeren mogelijk en groeit een teamgeest. De motivatie neemt verder toe, wanneer de verantwoordelijkheid wordt beloond. De verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden is van groot belang in een situatie waar onderlinge afstemming cruciaal is voor succes. Door de toegenomen complexiteit is het onverstandig hier geen aandacht aan te schenken. Een introductieprogramma om nieuwe medewerkers bewust te maken van het gevoerde beleid is er niet. Dit is een vorm van socialisatie, die verstandig zou zijn gezien de vrij complexe bedrijfsvoering van Confex en de grotere behoefte aan onderlinge afstemming. De samenwerking en afstemming worden bevorderd door socialisatie. De afdelingsvorming is gebaseerd op de vakdisciplines. De huidige organisatiestructuur roept met name vraagtekens op als het gaat om de positie van Expeditie, Inkoop en Magazijn in relatie tot Logistiek. Deze afdelingen vallen nu niet onder Logistiek, terwijl ze logischerwijze beter onder Logistiek zouden kunnen vallen. De argumentatie voor deze indeling is gebaseerd op een historische ontwikkeling in het bedrijf. Gezien de onderlinge afstemming tussen deze afdelingen is het onverstandig ze separaat te laten opereren. Er is, zoals hierboven gezegd, veelvuldig overleg tussen het middelmanagement (horizontale verbindingen). Deze bestaat uit Inkoop, Verkoop, Magazijn, Produktie en Planning. Besproken worden alleen de wekelijkse beslommeringen van de lopende en de voorliggende week. De communicatie tussen deze afdelingen zal naar verwachting verbeteren door een nieuw aan te leggen computernetwerk. Gezien de toegenomen complexiteit is dit overleg verstandig.


159

Belangrijke beslissingen blijken veelal te worden genomen door de directeur (horizontale en verticale centralisatie). Hij is een zeer centraal figuur in het bedrijf. Strategische besluiten worden niet door het MT genomen, maar door hemzelf. Duidelijk wordt hiermee dat het MT op bepaalde punten inderdaad geen team is. Deze centralisatie is verstandig te noemen, maar niet zinvol. Gezien de toegenomen complexiteit is het te overwegen een zekere mate van eigen bevoegdheid en verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen. Een belangrijk knelpunt voor het bieden van de service vormt de tijdsdruk. Als de order is geplaatst wil de afnemer het zo snel mogelijk hebben. Confex moet het dan veelal nog maken en is daarbij afhankelijk van wevers en loonconfectionairs (marktpartijen). Enkele malen per jaar wordt de tijdsdruk versterkt door problemen met de inkoop van grondstoffen. Deze problemen ontstaan veelal doordat men bij Confex te laat of te weinig bestelt of doordat men betalingsachterstand heeft waardoor de wever (marktpartij) niet wil leveren. Deze problemen, die enkele malen per jaar voorkomen, bestaan vooral door eigen toedoen. Gezien het streven naar service is het onverstandig dat deze problemen nog kunnen voorkomen. Samenvattend wordt met dit laatste punt duidelijk dat de externe tijdsdruk (marktpartijen) deels verzacht kan worden met interne oplossingen (organisatiestructuur). Verder blijkt dat aansturing op de organisatiestructuur, zoals hierboven is beargumenteerd, op verschillende punten onverstandig is. Wat opvalt is dat er inconsistenties zijn, die het streven naar service in de weg staan. Door de aansturing op service en de daarmee toegenomen complexiteit van het primaire proces is het verstandig meer aan te sturen op wederzijdse aanpassing, socialisatie, horizontale verbindingen en decentralisatie. De balancering van de besturing is nu inconsistent op het punt van service in relatie tot de organisatiestructuur. (De invloed van de markt en de daarmee samenhangende kostenbeheersing in de organisatiestructuur wordt verderop besproken.) service in relatie tot informatie over de markt en het produktieproces Er is intern geen adequate informatievoorziening over de markt. Dit staat de nagestreefde service en kostenbeheersing in de weg. Het is verstandig de informatie die er wel is, in het bedrijf uitgebreid te verspreiden. De service kan effectiever zijn wanneer iedereen meer weet over de markt en de afnemers (marktpartij) en het belang van de order kan worden ingeschat. Bij Confex zijn de groeicijfers van de herenbovenkledingmarkt alleen bekend bij de directeur en het hoofd Verkoop. Gezien de bovenstaande optiek is dit onverstandig. Het nut om meer informatie te verspreiden blijkt al uit het feit dat alle geïnterviewden de concur-

160

Hoofdstuk 7

rentie als rustig omschrijven op de directeur van Confex na, die de concurrentie als fel omschrijft. De behoefte aan informatie over concurrenten (marktpartij) en de markt blijkt ook uit de prijsstelling van Confex. De prijzen van de concurrenten worden als bekend voorondersteld op grond van ervaring. De prijzen worden geacht dicht bij elkaar te liggen en over het algemeen enkele procenten te verschillen. Dit is echter de perceptie, want de prijsstelling is feitelijk onbekend en gebaseerd op feeling. De margeverbetering, die men wil realiseren door het aanbieden van een ’totaalprodukt’ en waarmee een hogere prijs te bedingen valt, roept dan ook vragen op. Door meer kennis over de prijsstelling van concurrenten kunnen de prijzen beter vastgesteld worden en de marges wellicht vergroot worden. Het ontbreken van marktinformatie en het centraal houden van beschikbare informatie is dan ook onverstandig. Een adequaat informatiesysteem ontbreekt ook voor de logistieke beheersing in het produktieproces. Er is, naar men zelf oordeelt, te weinig inzicht in de doorlooptijd, de bezetting van de produktiecapaciteit, het combineren van opdrachten en de leveringstijden (produktieproces). Zonder deze kennis zijn potentiële schaal-, breedte- en tijdvoordelen in het produktieproces niet goed te benutten. Men is zich hiervan bewust, al is de ene manager dat meer dan de andere. De planning laat hierdoor te wensen over, evenals informatie over distributie- en produktiekosten op de verschillende locaties bij de loonconfectionairs. Het voorraadbeheerssysteem is in november 1994 al wel veranderd. De administratie werd voorheen niet goed bijgehouden. Ingekochte kleding waarvan men dacht dat het op voorraad lag, was er soms niet. Het nieuwe systeem is een belangrijke vooruitgang, waarbij het opmerkelijk is dat het nu pas plaatsvindt. Het zou verstandiger zijn geweest wanneer dit systeem was ingevoerd vóór de overstap naar inkoop en uitbesteding. Een aantal managers buiten de afdeling Produktie weet niet of de capaciteit van mensen en machines in de lokale produktiezaal toereikend is en in welke mate de capaciteit van machines en mensen benut wordt (schaalvoordelen). Men zegt dit niet nadelig te vinden. Het ontbreken van kennis bij verscheidene medewerkers over het gebruik van de produktiecapaciteit kan echter een optimalisatie van het logistieke proces in de weg staan en daardoor zouden er beloftes kunnen worden gedaan aan klanten, terwijl die niet waargemaakt kunnen worden. De kennis over de speelruimte in het produktieproces is belangrijk voor alle managers, zo wordt beredeneerd op grond van het conceptueel model. Buiten de afdeling Produktie is het ook niet bekend wat de precieze omsteltijden en omstelkosten (tijdvoordelen) zijn. Dat wordt eveneens niet als een probleem ervaren. De totale doorlooptijd is bekend en die kennis volstaat. Het is echter aannemelijk dat meer kennis over de speelruimte in het produktieproces leidt tot een beter produktieproces en een beter logistiek proces. Dat geldt zowel


161

voor lopende opdrachten (service, levertijd, enz.) als voor toekomstige opdrachten (nieuwe modevormen). Het is met name de Verkoop die alert moet blijven op de technische en de economische haalbaarheid om die mogelijkheden van de speelruimte te benutten. Er zijn grenzen, die bij overschrijding behoren te leiden tot een bewust ’nee-verkopen’, omdat de opdracht technisch en/of economisch niet haalbaar is en ook niet gecompenseerd wordt met een andere order. Maar binnen die grenzen is het verstandig de speelruimte optimaal te benutten. Het gebruik van de speelruimte vereist wel kennis en informatie over de grenzen van de speelruimte. Het huidige personeel is in staat allerlei kledingstukken te maken, mede op grond van hun lange ervaring. Er worden verscheidene modificaties gemaakt (breedtevoordelen). Het hoofd Verkoop stelt op grond van ervaring op de hoogte te zijn van allerlei mogelijke modificaties (technische haalbaarheid) die de Produktie kan maken. Het feit dat de kennis op ervaring gebaseerd is, doet vermoeden dat de kennis niet geactualiseerd wordt in het bedrijf. Wanneer dit het geval is, kunnen potentiële nieuwe modificaties, die nog niet eerder op de markt zijn gebracht, slechts worden aangeboden als er om gevraagd wordt door een afnemer en er vervolgens afstemming over de technische (en economische) haalbaarheid is geweest tussen Verkoop en Produktie. Innovatief gedrag en zelf nieuwe modificaties bedenken wordt voor de Verkoop een stuk lastiger wanneer de kennis niet geactualiseerd wordt. De kennis kan verkregen worden door horizontaal overleg. Het is verstandig aan te sturen op informatie over de markt en de speelruimte in het produktieproces, die vervolgens bij veel medewerkers bekend is. Op die manier kan beter worden gestreefd naar service en kostenbeheersing. Bij Confex is er over de markt relatief weinig bekend en wat er bekend is wordt nauwelijks verspreid. Over het eigen produktieproces is erg veel bekend en sinds enige tijd ook over het magazijn. De informatie over de speelruimte in het produktieproces is echter buiten de produktie afdeling weinig bekend. Informatie over de distributiekosten en de produktiekosten bij loonconfectionairs laat te wensen over. Dit heeft een nadelige invloed op de optimalisatie van het produktieproces. Hierdoor is de aansturing op service en kostenbeheersing enerzijds en de beperkte aansturing op informatie over de markt en de speelruimte in het produktieproces anderzijds niet consistent met elkaar. kostenbeheersing en de samenwerking met marktpartijen De interne kostenbeheersing is erg belangrijk op deze markt. De beheersing ervan bereikt Confex onder andere door externe samenwerking met marktpartijen als de loonconfectionairs en de wevers. Samenwerking met concurrenten en afnemers blijkt erg lastig te zijn. Het is eerder zo dat de afnemers in staat zijn problemen

162

Hoofdstuk 7

op Confex af te wentelen. De afstemming met loonconfectionairs, wevers, concurrenten en afnemers, wordt hieronder besproken. Kostenbeheersing is onder andere gerealiseerd door de afgelopen jaren steeds meer uit te besteden naar loonconfectionairs in lage-lonen-landen. De loonkosten vormen een belangrijk deel van de kostprijs. Bij de uitbesteding zijn eigen produktienormen op te leggen, waardoor de kwaliteit beïnvloed kan worden. Bovendien worden door de uitbesteding fluctuaties in de produktie afgewenteld. De besturing is vanuit kostenoverwegingen verstandig en de marktstructuur wordt erdoor beïnvloed. Met de wevers wordt samengewerkt bij de opkomst van een potentiële concurrent van Confex. Een toename van het aantal confectionairs, terwijl de totale afzet gelijk blijft, heeft een felle concurrentie tussen confectionairs als gevolg. Wevers beseffen dat deze felle concurrentie deels zal worden afgewenteld op de prijzen die de confectionairs voor de stoffen van de wevers willen betalen. Vandaar dat wevers het spel meespelen en informatie doorgeven over potentiële concurrenten die bij de wevers bestellingen plaatsen. Hierdoor kunnen de confectionairs proberen de potentiële toetreders van de markt te houden. Confex weert de potentiële concurrenten door een financieel aantrekkelijke offerte uit te brengen aan de afnemers en te wijzen op de ervaring van Confex. De wevers zijn soms bereid de prijs iets te laten zakken waardoor de offerte gunstiger kan zijn. Deze samenwerkingsvorm beïnvloedt de marktstructuur en is verstandig gezien de kostenbeheersingsproblematiek. Er waren vroeger zo’n 20 contracten bij 3 wevers, nu zijn er 5 contracten bij 3 wevers. Op deze manier heeft men meer invloed proberen te krijgen op de wevers. De vier grootste stofleveranciers van Confex leveren nu samen zo’n 7080%. De inkoopprijs bij deze wevers is weliswaar te beïnvloeden, maar de korting bedraagt maximaal 5%. Het blijkt niet goed mogelijk allerlei prijsstijgingen op de wevers af te wentelen en de kortingen zijn moeilijk te realiseren. Overigens heeft het opvoeren van de druk mogelijk als nadeel dat de wevers minder informatie over potentiële concurrenten gaan doorspelen. Doordat afwenteling noch voorwaarts noch achterwaarts mogelijk is, is Confex genoodzaakt problemen intern op te lossen. Zo is de kwaliteit die de wevers leveren soms problematisch. Confex streeft daarom meer naar standaardkwaliteiten die de wevers zelf al maken. Door op standaardstoffen over te gaan krijgt men niet alleen een stabiele kwaliteit, maar zullen de stoffen ook sneller leverbaar zijn en waarschijnlijk tegen een lagere prijs. Dit streven maakt duidelijk dat het niet goed mogelijk is allerlei wensen extern op wevers af te wentelen en dat Confex zich uiteindelijk intern aanpast. De besturing gericht op de wevers is vanuit die optiek verstandig. Samenwerking of concentratie met concurrenten is slechts beperkt mogelijk gebleken. Anonieme informatieverstrekking op brancheniveau over allerlei


163

marktgegevens blijkt niet mogelijk te zijn en concurrenten reageren nogal achterdochtig. Bij Confex weet men dan ook weinig van de concurrenten en spreekt men ze niet of nauwelijks. Samenwerking is niet goed mogelijk. Anderzijds wordt een concentratie als fusie niet uitgesloten. Dit wordt aantrekkelijk geacht voor (a) een aanvulling op het assortiment, (b) een verbreding van de markt en (c) het vergroten van het kapitaal waardoor onder andere eenvoudiger voorraden (service instrument) kunnen worden aangehouden voor de afnemers. Het ontbreken van kapitaal blijkt een belangrijke belemmering te zijn bij het maken van beleidskeuzes en mogelijkheden die de bedrijfsvoering zouden kunnen verbeteren. Voor de toekomst geldt dat met name een kapitaalkrachtige partner lucratief is. De redenering achter de fusie is verstandig. De concurrentiepositie kan verbeterd worden door de marktverbreding en een verbeterde bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering kan verbeteren door investeringen die mogelijk zijn door een toename aan financiële middelen. Confex streeft verder naar een ISO-certificaat. Het ISO-certificaat wil men behalen vanuit concurrentie overwegingen. De verwachting is dat er door het wegvallen van de landsgrenzen in Europa meer concurrenten de Nederlandse markt zullen betreden. De afnemers kunnen door de bomen het bos niet meer zien en kunnen als selectiecriterium een ISO-certificaat nemen. Men verwacht dat er door het streven naar het ISO-certificaat hogere (opleidings)eisen worden gesteld aan het personeel. Er is nu echter geen opleidingsplan (ontwerpparameter opleiding). Gezien de verwachting die men zelf heeft over de consequentie van de invoering van ISO-normen zou dit verstandig zijn. De balancering tussen concurrentie (extern), ISO-certificaat (intern) en opleidingsplan (intern) is niet consistent. De vier grootste afnemers nemen samen zo’n 50% af. Zij stellen eisen aan de distributie en de kwaliteit. De eisen zijn gebruikelijk in deze branche. De grotere afnemers willen snel geleverd hebben en ze verplichten tot het aanhouden van voorraden. De waarde van de kleding die in het magazijn hangt, wordt door sommige medewerkers geschat op 5% van de jaarlijkse omzet, terwijl het maar liefst 15% is. Het feit dat bij sommigen de kennis ontbreekt over de feitelijke omvang, duidt wederom op onvoldoende afstemming en informatieverstrekking. Verder is dit percentage fors te noemen, temeer omdat de voorraden voor zo’n 99% op kosten van Confex liggen. Soms is er een garantie tot afname, veelal niet. Duidelijk wordt dat Confex veel wensen van afnemers moet accepteren. Juist omdat kostenbeheersing zo belangrijk is, zou het verstandig zijn dat er afstemming is over de voorraadkosten en dat managers op de hoogte zijn van de precieze voorraadkosten en voorraadrisico’s. De besturing is op dit punt niet gebalanceerd. Men is zich wel bewust van het spanningsveld tussen enerzijds service en daardoor hogere voorraadkosten en anderzijds de kostenbeheersing, maar heeft hiervoor nog geen oplossing kunnen bedenken.

164

Hoofdstuk 7

De afnemers proberen de prijzen te drukken. Compensatie van lage verkoopprijzen door lage inkoopprijzen van grondstoffen en halffabrikaten is slechts zeer beperkt mogelijk. De confectionairs zijn niet in staat de prijsdruk af te wentelen op de wevers. Ook hoge inkoopprijzen kunnen niet worden afgewenteld op de afnemers. Hoge inkoopprijzen van grondstoffen en halffabrikaten kunnen alleen gecompenseerd worden met hoge verkoopprijzen, wanneer het kledingstuk vrij unieke kenmerken heeft. Ook hieruit blijkt dat de druk op de kosten erg hoog is en dat afwenteling lastig is. Het produkt van Confex is ongeschikt om kostenbeheersing te bereiken door horizontaal of verticaal te integreren of samen te werken. Men levert aan verschillende bedrijven die weinig belang hebben bij een verticale samenwerking, onder andere door de risico’s van voorraadvorming. Daardoor is Confex op zichzelf aangewezen. Het lijkt Confex aardig te lukken een barrière op te werpen door het aanbieden van een ’totaalprodukt’. In de kern van de zaak lukt het Confex echter niet allerlei problemen af te wentelen op de afnemers. Het is eerder andersom het geval. De afnemers bedingen snelle levertijden en verplichten tot het aanhouden van voorraden. De druk van de afnemers zal in de toekomst alleen maar toenemen doordat de afnemers naar verwachting verder fuseren en daarmee groter en machtiger worden. Wel wordt bestudeerd of samenwerking dan wel fusie met een kapitaalkrachtige partner mogelijk is. De besturing van de marktstructuur door Confex is gezien de situatie verstandig beredeneerd. kostenbeheersing in de produktie Gezien de lage marges en de roep om kostenbeheersing stuurt Confex bewust aan op de produktiekosten. Men probeert tijdvoordelen in het produktieproces te behalen. De logistieke beheersing is nog niet optimaal. Zo wenst men meer informatie over de doorlooptijd, produktiecapaciteit, leveringstijden, distributiekosten en produktiekosten op verscheidene locaties. De produktie is batch-gewijs. De produktie wordt hoofdzakelijk gecoördineerd door de toepassing van modelboeken met mallen (standaardisatie van proces). Er worden beperkt andere vormen van standaardisatie toegepast. Zo wordt hetzelfde model in verscheidene kleur combinaties gemaakt (breedtevoordeel). Op deze manier worden kosten bespaard op de modellering. Een nadeel is wel dat er meerdere produktmodificaties ontstaan, waardoor de voorraadkosten ongewijzigd blijven. Verder is planning erg belangrijk. Wanneer het mogelijk is orders te verzamelen van één specifiek kledingstuk, neemt het volume toe. Dit biedt vervolgens de mogelijkheid de produktie uit te besteden, omdat alleen grote orders, zoals eerder gezegd, door een loonconfectionair worden aangenomen (schaalvoordeel). Op de standaardisatie, modellering en planning wordt expliciet aangestuurd, wat verstandig te noemen is.


165

De doorlooptijd vanaf CAD/CAM tot en met de afwerking was voor enkele jaren geleden 6 weken en nu 3 weken (tijdvoordelen). De doorlooptijd is verkort door verschillende factoren. Deze aansturing is verstandig geweest. Zo zijn er geautomatiseerde machines bij failliete bedrijven gekocht, waardoor bewerkingen korter werden. De opstelling in de naaizaal is veranderd waardoor men niet meer achter elkaar, maar tegen over elkaar zit. Dit heeft als voordeel dat het personeel van elkaar ziet hoever men is en dat er gezamenlijk aan hetzelfde kledingstuk wordt gewerkt. Hierdoor kunnen de onderdelen daarna direct geassembleerd worden. Een paar jaar geleden is er een hangtransport gekomen voor de assemblage van de onderdelen op de grootwerk-lijn. Hierdoor hoeft de kleding niet meer in bundels getransporteerd te worden. Het transportsysteem maakt het mogelijk dat er minder kreukels zijn en dat de volgorde beter aan te houden is. Er is nu beter overzicht wat er in de pijplijn zit en waar het zit, hetgeen ten goede komt aan de beheersing van het produktieproces. Men overweegt verder te investeren in een plotter en een snijmachine. Hierdoor ontstaat een vergroting van de produktiecapaciteit, besparing van de personeelskosten en vooral verlaging van de doorloopsnelheid. Deze investeringen leveren tijdvoordelen op en zijn uit dien hoofde het overwegen waard. Bij Confex vindt de coördinatie hoofdzakelijk plaats via standaardisatie van proces. Door het bereiken van tijdvoordelen wordt een verdere kostenbeheersing nagestreefd. Tevens worden voor zover mogelijk opdrachten gebundeld en worden er modificaties gemaakt (schaal- en breedtevoordelen). De besturing van het produktieproces is gebalanceerd en logisch beredeneerd. Er wordt gestreefd naar meer informatie over het produktieproces en naar verdere investeringen waardoor de doorlooptijd nog meer afneemt. kostenbeheersing in de organisatiestructuur Het is vanuit marktoverwegingen logisch dat Confex de werkzaamheden zodanig aanstuurt dat de kosten sterk worden beheerst. Bij de coördinatie van werkzaamheden op een afdeling ligt het daardoor voor de hand dat er vormen van standaardisatie worden nagestreefd. Hier worden enkele kenmerken van de organisatiestructuur besproken: coördinatiemechanismen, functiespecialisatie, formalisatie van gedrag en tenslotte plannings- en beheersingssystemen. Alle afdelingen sturen aan op coördinatie doordat men een bepaalde opleiding heeft genoten of ervaring heeft opgedaan (standaardisatie van vaardigheden). De werkzaamheden worden ook op grond van de output aangestuurd, zoals op de afdeling Verkoop (standaardisatie van output). Op deze afdeling mag elk contract gesloten worden zolang het aan de prijscourant voldoet. Op de afdeling Produktie stuurt men eveneens aan op de output door de leveringsdata goed vast te houden. De werkzaamheden worden op de afdeling Produktie ook

166

Hoofdstuk 7

gecoördineerd doordat duidelijk is wat de volgorde van de bewerkingen is en door een boek met de modellen en de mallen. Standaardisatie door invoering van procedures vindt buiten de Produktie relatief weinig plaats. Alleen voor de handel wordt nu een procedure in acht genomen. Van de mogelijkheid om procedures af te spreken voor één afdeling, of voor de samenwerking tussen afdelingen, wordt relatief weinig gebruik gemaakt, terwijl allerlei taken op die manier wellicht beter gestructureerd en gestandaardiseerd kunnen worden. Het is onverstandig dit niet na te gaan. Bij Confex is over het geheel genomen geen sprake van een sterke functiespecialisatie. De eigen activiteiten kan men beperkt zelf sturen en er is relatief weinig beslissingsbevoegdheid. Op één afdeling wordt juist wel aangestuurd op het ontplooien van eigen initiatieven. Gestreefd wordt dan naar het sturen van eigen activiteiten en het verbeteren en veranderen van procedures. Daarnaast neemt de complexiteit van de taken toe (eigen produktie, uitbesteding en handel), waardoor specialisatie onverstandig kan zijn voor sommige functies. De afdeling Produktie illustreert dit beeld. Het produktiepersoneel bedient veelal drie apparaten. De complexiteit en de verscheidenheid van de produktie gezien allerlei spoedbestellingen vereisen dit. Bovendien kan men elkaar zo beter vervangen bij ziekte en verlof. Er is per saldo sprake van taakverbreding en niet van taakverruiming. Met name taakverbreding is verstandig voor het behalen van concurrentievoordelen, de afwezigheid van taakverruiming kan overigens ongunstig uitpakken gezien de toegenomen complexiteit. De verticale taakspecialisatie is een illustratie van de keuzevrijheid om de organisatie naar eigen inzicht in te richten. Er wordt nu weinig aangestuurd op formalisatie van gedrag. Er zijn, zoals gezegd, geen functiebeschrijvingen. Er zijn weinig regels of procedures die bij de uitvoering van werkzaamheden gehanteerd worden. In het verleden zijn overigens schema’s ontwikkeld die de afstemming tussen afdelingen zouden kunnen bevorderen, maar hier is eigenlijk niets mee gebeurd. Er zal wel meer aangestuurd worden op gedragsformalisatie, mede in het kader van het beoogde ISO-certificaat. Dit is verstandig gezien het streven naar kostenbeheersing. Het duidelijk formuleren van doelstellingen op papier heeft lange tijd niet plaats gehad (planningssysteem). Sinds kort is er een heldere strategie voor het hele bedrijf vastgelegd. Deze planning is verstandig, het kan leiden tot kostenbesparing. De inhoud is bij de meeste medewerkers echter onbekend. Doelstellingen op het niveau van de afdeling zijn er beperkt. Er is ook geen specifiek plan per grote klant of afnemerscategorie. Gezien de nagestreefde service is dit onverstandig. Men calculeert kosten voor, maar er vindt nauwelijks nacalculatie plaats, hetgeen niet goed mogelijk wordt geacht (beheersingssysteem). Een belangrijk probleem is dat de kosten die gemaakt worden bij distributie en produktie, nu niet


167

inzichtelijk zijn naar klantgroep en produktielocatie. Het ontbreken hiervan belemmert het streven naar kostenbeheersing. Men heeft verder sinds een jaar een wekelijkse uitdraai van de achterstand van orders, orders die nog in produktie zijn en gefactureerde orders. Er wordt een vergelijking gemaakt met de budgettering. Maandelijks wordt er een uitgebreid verslag gemaakt, waarin bijvoorbeeld allerlei ratio’s berekend worden. Per kwartaal wordt bekeken of de budgetten bijstelling behoeven. Bijsturingen van de wekelijkse en maandelijkse rapportages vinden veelal bilateraal of in enig overlegverband plaats, maar niet in MT-verband. De aansturing vanuit het MT wordt daardoor beperkt, hetgeen onverstandig te noemen is. Afsluitend kan gesteld worden dat zowel de planning als de beheersing op bepaalde punten onverstandig bestuurd worden. Vanuit het conceptueel model beredeneerd, zijn er enkele inconsistenties aan te treffen in de organisatiestructuur. Er is sprake van standaardisatie, maar het gebruik van procedures komt amper voor. Resultatenbeheersing wordt door het MT nauwelijks aangestuurd. Samenvattend is de besturing op het punt van kostenbesparing in de organisatiestructuur op enkele punten onverstandig. keuzevrijheid in het produktieproces en organisatiestructuur Het eigen produktieproces van Confex in Nederland is sterk flexibel te noemen. Er worden veelal kleine (spoed)orders gemaakt. Het volume varieert sterk, er worden verschillende soorten en modellen kledingstukken gemaakt en de omsteltijden zijn kort. De speelruimte in de technologie behaalt een score van (1,1,1) (zie ook tabel 5.3). De organisatiestructuur biedt niet zoveel speelruimte als de technologie doet. De werkzaamheden in het produktieproces worden gecoördineerd (standaardisatie van werkzaamheden) doordat (a) duidelijk is wat de volgorde van de bewerkingen is, (b) door een boek met alle modellen en mallen en (c) door de datum waarop iets af moet zijn. Verder loopt het afdelingshoofd dagelijks een rondje en lost zo allerlei problemen op. Dit is een verstandige vorm van besturing. De controle op het werk gebeurt op drie manieren (standaardisatie van output): door de volgende medewerkster, door een chef van de produktielijn en door iemand op het eind van het proces. Er zijn verder weinig regels of procedures die bij de uitvoering van werkzaamheden gehanteerd worden. Er zal meer op worden aangestuurd, mede in het kader van het beoogde ISO-certificaat. In het verleden zijn overigens schema’s ontwikkeld die de afstemming tussen afdelingen zouden kunnen bevorderen, maar hier is niets mee gebeurd. Dit is onverstandig te noemen, door de complexiteit in de bedrijfsvoering zou dit juist verstandig zijn, waarbij ook het produktiepersoneel ruimte zou krijgen voor eigen initiatieven (taakverruiming).

168

Hoofdstuk 7

De functies zijn vrij gespecialiseerd (functiespecialisatie). Op de produktieafdeling is er sprake van enige taakverbreding, maar niet van taakverruiming. Men bedient veelal drie apparaten. De complexiteit en de verscheidenheid van de modificaties vereisen dit. Bovendien kan men elkaar zo beter vervangen bij ziekte en verlof. Het werk op de afdeling Produktie vertoont enige variëteit met verschillende handelingen en met dezelfde procedures. De eigen activiteiten worden deels gestuurd door eigen inzicht, zoals de keuze van de kleur van het garen, terwijl over de planning enige vrijheid bestaat. Er zijn zeer kortstondige bewerkingen en langere bewerkingen. Zo duurt het inzetten van 2 mouwen 3 minuten en dit is één van de langste taken. Bij de introductie van nieuwe modellen wordt er getraind (training). Er is geen opleidingsplan en dat is onverstandig gezien het streven naar een ISOcertificaat. Socialisatie wordt op de eigen afdeling wel georganiseerd, maar niet in relatie tot andere afdelingen (socialisatie), waardoor de onderlinge afstemming niet optimaal beïnvloed kan worden. Een ander punt is de afdelingsvorming. De afdelingsvorming is opmerkelijk omdat Expeditie en Orderverwerking onder Produktie vallen en niet onder Logistiek. Het is de vraag of dit verstandig is. De afdeling logistiek kan het hele traject van goederenstromen niet aansturen. Er wordt aangestuurd op resultatenbeheersing. De verantwoording van alle minuten wordt afgezet tegen de geproduceerde kleding en de vastgestelde hoeveelheid minuten dat elk kledingstuk mag kosten. Een diepgaandere nacalculatie is niet goed mogelijk. Een ander belangrijk probleem is dat de kosten die gemaakt worden bij distributie en produktie, niet inzichtelijk zijn naar klantgroep en produktielocatie. Dat is onverstandig gezien de nagestreefde kostenbeheersing. Men heeft sinds een jaar wel een wekelijkse uitdraai van de achterstand van orders, orders die nog niet zijn afgegeven (in produktie) en gefactureerde orders. Er is hiermee een verschuiving opgetreden in de aandacht voor de kostenbeheersing, maar het zou verstandig zijn dit uit te breiden. Ook op horizontale verbindingen wordt aangestuurd binnen de Produktieafdeling. De produktiemedewerkers zitten tegenover elkaar en stemmen zo onderling af. Hierdoor zijn de bepaalde onderdelen van een kledingstuk tegelijkertijd klaar en ontstaat er bij de assemblage geen wachttijd of voorraad. Het is een vorm van wederzijdse aanpassing. Van verticale en horizontale decentralisatie is niet echt sprake. Samenvattend is te constateren dat de organisatiestructuur meer speelruimte heeft gekregen op de punten van: coördinatiemechanisme van output, wederzijdse afstemming en de daarmee samenhangende horizontale verbindingen, taakverbreding en resultatenbeheersing. Op andere punten bestaat er juist minder speelruimte. De taken zijn niet verruimd, standaardisatie via procedures en output wordt nagestreefd, er is geen socialisatie met andere afdelingen, er is geen


169

training, geen horizontale en verticale decentralisatie en de afdelingsvorming roept vragen op gezien de Expeditie en Orderverwerking. De speelruimte in de organisatiestructuur wordt op deze punten niet aangestuurd. De keuzevrijheid van de ondernemer bereikt daardoor niet het optimaal mogelijke. De organisatiestructuur is daardoor wel verstandig aangestuurd, maar zou zinvoller aangestuurd kunnen worden. 7.5 Conclusie De confectiekledingindustrie staat onder strerke druk. De groei is eruit en de prijzen en kosten staan onder druk. Het produktieproces biedt relatief veel speelruimte, waardoor de ondernemer schaal-, breedte- en tijdvoordelen kan boeken. Confex heeft een afwijkende strategie bedacht en biedt een ’totaalprodukt’ aan (service). De bedrijfsvoering en de afstemming met de marktpartijen, is hierdoor complexer geworden, maar de organisatiestructuur is hier niet op ingericht. Dit is een inconsistente besturing, zo is op basis van het conceptueel model beredeneerd. Kostenbeheersing is een ander belangrijk streven. Dit valt niet af te wentelen op de marktpartijen. Er wordt samengewerkt met loonconfectionairs en wevers. Verder wordt er in de produktie sterk op kostenbeheersing aangestuurd en in de organisatiestructuur minder. De beproeving van het conceptueel model in de confectiekledingindustrie heeft duidelijk gemaakt dat het management verstandige en onverstandige handelingen verricht. De redeneertrant achter het conceptueel model leverde relevante uitspraken op voor het management.

8

Beproeving: papieren kartonindustrie

8.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de beproeving van het conceptueel model in de papieren kartonindustrie besproken. De beproeving is een manier om na te gaan of het conceptueel model een instrument is om te besturing daadwerkelijk te balanceren. Er wordt ingegaan op de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Nagegaan wordt of de besturing van deze aandachtsvelden onderling consistent en gericht is. Er wordt ingegaan op de redenering achter de besturing en beredeneerd wordt of dit verstandige handelingen te noemen zijn. In paragraaf 8.2 wordt ingegaan op de marktontwikkeling en de knelpunten waarmee de papieren kartonindustrie wordt geconfronteerd. Vervolgens wordt in paragraaf 8.3 ingegaan op het produktieproces en de speelruimte daarin. Tevens wordt ingegaan op de technologie op microen mesoniveau. Daarna wordt de balanceringsproblematiek van Kappa Eskaboard besproken in paragraaf 8.4. Kappa Eskaboard is actief op de grafische kartonmarkt. Het onderzoek bij Kappa Eskaboard vond eind 1994 plaats. Tenslotte wordt in paragraaf 8.5 een conclusie getrokken over de beproeving en de relevantie van het conceptueel model. 8.2 Marktontwikkeling van de papieren kartonindustrie De papieren kartonmarkten kenmerken zich al decennia lang door een afwisseling van tekorten en overschotten (Kockelkorn, 1993; Sengers, 1995). De markten zijn erg conjunctuur gevoelig. Rond 1991 was er een overschot op allerlei submarkten. In 1994 is de vraag weer aangetrokken. De industrieën opereren wereldwijd en er kan daardoor gesproken worden van een wereldmarkt. De druk op de prijzen en de marges is hoog. De afwisseling van tekorten en overcapaciteit ontstaat op het moment dat meerdere bedrijven de capaciteiten uitbreiden en denken te kunnen profiteren van een opleving. Dan blijkt de totale capaciteit op mondiaal niveau te groot te zijn geworden, waarna het tekort weer verandert in een overschot. Een voorbeeld hiervan is het segment van houtvrij gestreken papier. In de periode van ongeveer 1989 tot 1992 zijn er zes nieuwe fabrieken in Europa geplaatst. De totale produktiecapaciteit nam met 30% toe en er ontstond vervolgens een overcapaciteit (NRC Handelsblad, 29 december 1992). De overcapaciteit ontstaat snel door het gigantische produktievolume van een enkele

Hoofdstuk 8

172

papiermachine (zie tabel 8.1). Sengers stelt dat de papierfabrikanten de varkenscyclus aan zichzelf te danken hebben (1995: 94). (b)

Scale economies

Seller concentration

Bleached kraft pulp

Efficient scale of operations (300-350,000 tons/year) equivalent to 3.5-5% of the market

About 50 suppliers; the top seller has a marketshare of 10-12%

Low concentration (400-500 buyers).

Newsprint

Efficient scale of operations (200,000 tons/ year) equivalent to 3.54% of the market

Top seller holds 20%, about 50% of the market held by half dozen of Scandinavian suppliers

Largest publishers control significant shares of demand (20-25% in national markets; 3-5% at the EEC level).

Printing and writing papers

Efficient scale of operations varies with the grades but in most cases is equivalent to 24% of the market

Low overal concentration with no seller controlling more than 10%. Variable concentration levels in individual markets

Largest publishers control significant shares of the demand for magazine and book papers. Low concentration for other grades, with independent merchants playing an important role.

Industrial papers and paperboards

Efficient scale of operations varies with the grades but below 5% of the market in most cases.

Low overal concentration. Moderate to high concentration in individual markets (e.g. top supplier of folding boxboard holds 15-20% of the market)

Very low concentration, with hundreds of converting firms and of industrial users.

Household and sanitary papers

Most modern machines are in the 50-60,000 tons/year range (2.5-3% of the market).

Top seller holds 20% of the market. A limited number of EC suppliers hold significant shares of their domestic markets

Consumer product sold through supermarket chains and retailers.

Tabel 8.1

Buyer concentration

(b)

Product

Main structural features of EEC pulp and paper markets(a) (Zavatta, 1988: 112-113; 1993: 100).

(a)

All figures shown in this table are estimates (sometimes very crude ones) referred to the mid(-late) 80’s. (b) Estimates of market shares are based on data in physical terms (metric tons). Source: Author’s elaborations based on variety of sources.

Op de verschillende submarkten kan er concurrentie zijn van niet-papier-produkten, zoals houten en metalen verpakkingen, plastic tassen, zakdoeken van textiel enz. (zie ook Zavatta, 1988: 108). Aan de andere kant zijn er markten waar de toevlucht tot andere produkten veel moeilijker is. Het papier voor kranten, tijdschriften en boeken is niet door iets anders te vervangen. Het logisch gevolg is


173

dat de afnemers van deze produkten geneigd zullen zijn tot samenwerking om zo een blok te vormen. Dit is terug te zien in tabel 8.1, waaruit blijkt dat vooral de afnemers van ’newsprint’ en ’printing and writing papers’ geconcentreerd zijn. De varkenscyclus in de papieren kartonindustrie heeft telkens geleid tot enkele knelpunten. De overcapaciteit leidde tot lage prijzen en marges, uitstoot van arbeid en aandacht voor kostenbeheersing zoals een lager verbruik van de grondstoffen water en energie. Er zijn zowel tendensen van voorwaartse en achterwaartse verticale integratie als horizontale concentratie. De verticale integratie blijkt uit de verbindingen met de oud-papierbedrijven, de eigen produktie van grondstoffen en de verbindingen met groothandels. Ook zijn vele papieren kartonbedrijven verticaal geïntegreerd met kartonnage- en golfkartonbedrijven.

SBI 26.1 Bedrijven

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

31

31

29

29

27

28

28

Werknemers per eind september

8473

8830

9057

9194

8858

9193

9135

Produktiewaarde (mln gld)

2917.6

2955.4

3423.5

3745.3

3786.0

3623.2

3346.6

556.5

498.7

649.9

694.4

817.5

822.7

549.8

Bruto bedrijfsresultaat (mln gld)

Tabel 8.2

De papieren kartonindustrie (SBI/1974 26.1) (CBS Produktiestatistieken).

In Europa was er begin 1993 sprake van een economische recessie. De vraag naar papier en karton daalde, de prijzen daalden en de marges kwamen onder druk te staan. In de kartonsector daalde de oud-papier prijs, waardoor de marge relatief gunstig bleef. In de papiersector daalden de grondstofprijzen niet, waardoor de marges sterk onder druk stonden. In de tweede helft van 1993 trok de vraag wat aan en verbeterde de situatie (KNP BT, 1994). In de eerste helft van 1994 verliep de marktontwikkeling nog vrij ongunstig. In het derde en vierde kwartaal ontstond er een lichte verbetering in de economische ontwikkeling in Europa en zodoende ook in de vraag naar papier en karton. De prijzen voor de grondstoffen stegen echter fors en deze prijsverhogingen konden ten dele worden doorberekend. De marges bleven daardoor laag. De prijs voor pulp steeg met zo’n 80% en de prijs van oud-papier steeg van -2 cent naar zo’n +15 cent per kilo (KNP BT, 1995). De prijs steeg later nog verder tot +35 cent in augustus 1995.

Hoofdstuk 8

174

Uit de CBS statistieken51 blijkt dat er sprake is van concentratie bij de Nederlandse papieren kartonproducenten (tabel 8.2). Het aantal bedrijven daalt. Het aantal werknemers fluctueert evenals de produktiewaarde en het brutobedrijfsresultaat. branche voor grafisch karton Als voorbeeld van een submarkt wordt hier de grafische kartonmarkt besproken. Massief karton wordt voor verschillende doeleinden gefabriceerd. De grafische industrie is één van de afnemers. Er zijn in Nederland twee fabrikanten die zogeheten grafisch karton maken: De Halm te Hoogkerk en Kappa Eskaboard te Hoogezand/Sappemeer. De laatste ontstond uit een fusie van de Kappa Karton (ex-KNP) en Beukema (ex-BT), als gevolg van de integratie van KNP, BT en VRG52. Kort daarop fuseerden de dochters Kappa Karton en Beukema. De branchevereniging VNP verzamelt de afzetgegevens van de Nederlandse producenten (tabel 8.3). Deze geven enigszins een beeld van de marktontwikkeling. Een nadeel is dat zo alleen een beeld bestaat over de omzetontwikkeling bij Nederlandse producenten. Marktgegevens zijn niet voorhanden. De VNP is gestopt met de verstrekking van gegevens op de submarkt van grafisch karton, omdat er na de fusie in 1993 nog maar twee concurrenten over zijn, te weten De Halm en Kappa Eskaboard. Hierdoor kunnen de concurrenten onderling nagaan wat de afzet van de ander is. Op Europees niveau worden verder alleen cijfers gepubliceerd over de massief kartonmarkt en niet de grafische kartonmarkt. Desondanks wordt duidelijk dat er na een gestage groei een daling is ontstaan die op de verschillende geografische markten op een ander moment is ingezet. De top voor België lag in 1990, voor Duitsland in 1991 en de andere landen uit tabel 8.3 in 1992. In Engeland lag de top in 1992. De piek in 1992 in Frankrijk is ontstaan

51

Volgens de schakelschema’s van het CBS (1992) komt SBI 26.1 (1974) overeen met SBI 21.1 (1993). Over 1992 geven beide classificaties cijfers, die logischerwijze identiek zouden moeten zijn. Dit is echter niet het geval, mogelijk is er toch het een en ander veranderd met SBI 21.1 1993. De nieuwe gegevens over 1993 en 1994 zijn daardoor waarschijnlijk niet vergelijkbaar en worden hier niet weergegeven. 52

In 1993 fuseerden Koninklijke Nederlandse Papier (KNP), Bührmann-Tetterode (BT) en Van Reekum Groep (VRG) tot KNP BT.


175

doordat Beukema een distributeur overnam, die voorheen in handen van een concurrent (Haupt) was. Duidelijk wordt dat de groei in volume eruit is53.

Grafisch karton

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

Nederland

21.792

24.139

26.440

26.130

23.755

24.242

25.008

23.392

België & Luxemburg

10.588

9.444

9.299

12.697

12.798

12.630

11.012

10.777

Duitsland

24.948

26.087

26.651

34.526

38.577

51.503

49.027

45.355

Engeland

37.398

38.858

44.534

45.588

43.969

42.868

47.218

43.605

Frankrijk

14.498

16.698

18.867

21.145

21.529

24.294

27.948

25.677

Totaal

109.224 115.226

125.791

140.086

140.628

155.537

160.213

148.806

Tabel 8.3

Tonnage van de Nederlandse producenten De Halm, Kappa Karton en Beukema op de markt voor grafisch karton (bron: VNP-afzetstatistiek). Kappa Karton en Beukema zijn in 1993 gefuseerd onder de naam Kappa Eskaboard, waarna deze statistieken niet meer gepubliceerd zijn.

De belangrijkste afnemers van grafisch karton zijn ordner-fabrikanten en boekbinders. Hier wordt alleen kort ingegaan op de boekbindersmarkt. De boekbindersmarkt groeide jaarlijks tot 1991. Met name door de eenwording van Duitsland ontstond er groei. Vervolgens is de markt weer gekrompen. De Westeuropese boekbindersmarkt daalde na 1991 met zo’n 10% omzet, mede door een daling van valutakoersen zoals in Engeland. Er ontstond overcapaciteit op de Westeuropese markt. Kappa Eskaboard streefde bijvoorbeeld naar het afbouwen en vervolgens consolideren van de capaciteit. Tijdens de fusie van Kappa Eskaboard zijn zo’n 300 arbeidsplaatsen verdwenen als gevolg van overcapaciteit. De overcapaciteit op de markt is gedeeltelijk blijven bestaan. De marktgroei is nu als stabiel te kenmerken. De vraag naar boeken met een hard of slap kaft is gekoppeld aan de ontwikkeling van het Bruto Nationaal Produkt (BNP). Kappa Eskaboard verwacht een stabiele ontwikkeling van het BNP in Europa en daarom een stabiele groei op de boekenmarkt. Het aandeel van boeken met een hard kaft is in verschillende landen vrij hoog (van 57% tot 90%) en dit zal naar verwachting zo blijven. De

53

De groei in eenheden is er waarschijnlijk niet uit. Zo wordt er dunner grafisch karton gebruikt voor de harde kaft van boeken. Hierdoor daalt het totale volume, maar niet het aantal vellen karton dat wordt besteld. De prijs van karton wordt echter per gewicht betaald waardoor prijshandhaving lastiger is en de groei onder druk staat.

176

Hoofdstuk 8

verkoop van boeken met een hard kaft is namelijk nog sterker gekoppeld aan de ontwikkeling van het BNP, bovendien heeft de groei van paperbacks waarschijnlijk de top bereikt. In sommige Westeuropese landen is het voor de grafische kartonproducenten lastig het volume stabiel te houden. De boekbinders verliezen hun marktaandeel aan boekbinders in andere Westeuropese landen, die goedkoper kunnen werken. Deze daling is momenteel niet groot, maar wordt wellicht belangrijker. Anderzijds hoeft de matige groei in verschillende landen niet problematisch te zijn. De groei voor geheel Europa blijft tenslotte stabiel. Zo zal de produktie van boekbinders in Engeland dalen en wordt de produktie van dit land en de ons omringende landen overgebracht naar Zuid-Italië, waar de lonen erg laag liggen. De groei van de afzet van grafisch karton in Italië zal het verlies van elders compenseren. De dynamiek op de markt blijkt ook uit allerlei fusieperikelen in andere geledingen. Uitgevers in Nederland hebben te maken met overproduktie en fusies (Bommeljé, 1992). Uitgevers hebben eigen afzetkanalen opgezet en hebben de druk bij de binders verhoogd. Drukkers hebben in verscheidene landen boekbinders overgenomen, waardoor ze sneller kunnen leveren. De doorlooptijd bij de binders is sterk verkort. De boekbinders proberen op hun beurt een deel van de druk af te wentelen op de fabrikanten van grafisch karton door aan te dringen op kleinere leveringen en snellere levertijden. Resumerend is de inkoop van oud-papier fors duurder geworden. Nu de oud-papier prijs omhoog is gegaan zijn de marges krapper geworden. Prijsstijgingen werden onvermijdelijk, maar de prijsstijging van oud-papier kan niet geheel doorberekend worden in de verkoopprijzen. De druk op de marges blijft bestaan. Kostenbeheersing is daardoor wederom belangrijk geworden voor alle aanbieders. De technologie in de kartonbranche blijft zich ontwikkelen en het produktieproces wordt verder gestandaardiseerd. De kwaliteit is stelselmatig verbeterd. Alle concurrenten hebben allerlei investeringen verricht. Samenvattend is de groei eruit in de Westeuropese papieren kartonindustrie. De Westeuropese markten zijn verzadigd, zoals de grafische kartonmarkt. De druk op de prijzen en marges is hoog. In deze industrie is er stelselmatig sprake geweest van horizontale concentratie en achterwaartse verticale integratie. Voorwaartse integratie of samenwerking is lastig. De afnemers concentreren zich en stellen allerlei eisen.


8.3

177

Speelruimte in het produktieproces van de papieren kartonindustrie

Deze paragraaf gaat over de speelruimte in het produktieproces van de papieren kartonindustrie. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het produktieproces. produktieproces De grondstoffen bestaan uit vezelstoffen, hulpstoffen en water. De vezelstoffen bestaan hoofdzakelijk uit cellulose van bomen en vezels van oud-papier. De verhouding tussen pulp van cellulose en oudpapier verschilt per produkt (zie tabel 8.4). Voor sommige papiersoorten is het onmogelijk om oudpapier te verwerken gezien de hoge kwaliteitseisen die aan deze soorten worden gesteld. Ontinkingsen dispergeringsapparatuur maken het mogelijk de kwaliteit van oud-papier te verhogen. Hierdoor kan oud-papier voor sommige produkten - zoals sanitaire produkten - als substituut dienen voor het duurdere houtslijp en/of cellulose. De hulpstoffen bepalen mede de eigenschappen van het papier of karton, zoals kleur, dikte, oppervlakte en optische eigenschappen. Hulpstoffen zijn bijvoorbeeld vulstoffen, lijmstoffen, bindmiddelen, coatingbindmiddelen en kleurstoffen (Regoort, 1992: 7-9).

Papiersoort Grafisch papier Krantenpapier Sanitair en hygiënisch papier Pakpapier Massief- en vouwkarton Papier voor golfkarton

Pulp

Oud-papier

98 30 30 25 15 1

2 70 70 75 85 99

Tabel 8.4 De verhouding van vezelverbruik tussen pulp en oud-papier in relatie tot papieren kartonsoorten in de Nederlandse papieren kartonindustrie in 1991 (Huizinga, Verburgh & Matthijsen, 1992: 1). papierproduktie De eerste stap in het proces impliceert dat de balen celstof in een met water gevulde kuip, de pulper, worden gestopt. Door de snel draaiende rotor worden de opeengeperste vezels uiteengeslagen. De losse vezels zuigen zich vol met water, worden slap en verliezen hun veerkracht. Daarna worden de vezels in een kegelmolen gemalen om ze geschikter te maken voor de vorming tot bladen papier. De vezels worden gekneusd, fijngewreven en verder losgemaakt. Vervolgens wordt de gemalen vezelbrij in grote voorraadkuipen opgeslagen, waarbij deze voortdurend in beweging wordt gehouden ten behoeve van de menging. Voordat het papier daadwerkelijk wordt geproduceerd, wordt de brij in mengkuipen sterk verdund met water. Het mengsel, dat nu voor 98 à 99 procent uit water bestaat, wordt in een centrifugaal reiniger en een zeeftrommel geschoond en naar de verdeelkast van de papiermachine gepompt. In de ’natpartij’, het eerste deel van de machine, wordt op een zeef het eigenlijke papierblad gevormd. De waterachtige massa uit de verdeelkast wordt over de volle breedte van het sneldraaiende zeefdoek verspreid. De snelheid is afhankelijk van de gewenste papierdikte. De aldus gevormde

178

Hoofdstuk 8

papiermat (al een stuk droger, maar nog steeds driekwart water) kan zonder te breken aan het einde van de baan van de zeef worden genomen. Daarna gaat het papier door de perspartij van de machine voor de verdere ontwatering. Om tot het uiteindelijke watergehalte van 5 tot 8 procent te komen gaat het papier de droogpartij in. Daar wordt de papierbaan, aangedrukt door droogvilten, over een groot aantal cilinders geleid die van binnen door stroom worden verhit. Bij het drogen krijgen de vezels hun veerkracht terug en heeft een goede hechting van de vezels tot papier plaatsgevonden. Daarna wordt het papier meestal nog geëgaliseerd; dan is het klaar - tenminste als ongestreken papier, ofwel natuurpapier. Nadat het papier is gestreken, wordt het op een stalen as (de tamboer) gedraaid, waarna het via de omroller wordt omgerold, onder andere om de boorden van de papierrol af te snijden. Eventueel kan het papier nog door de glansmachine worden gehaald, waardoor ’gesatineerd papier’ wordt verkregen. Gestreken papier kan op deze wijze zóveel glans krijgen dat het op kunstdrukpapier gaat lijken. In de afwerkingsafdeling wordt het papier tot kleinere rollen gesneden. Deze rollen, bobines geheten, zijn óf direct bestemd voor rotatiedrukpersen, óf kunnen tot vellen van velerlei formaat worden gesneden. Dit laatste gebeurt op de vellensnijmachines, die het papier tevens tellen, sorteren en op pallets stapelen. De rollen en pallets worden ten slotte in de expeditie opgeslagen. (Van Iterson & Van Witteloostuijn, 1992: 124-125) kartonproduktie Om te beginnen moet het oud-papier worden opgelost tot losse vezels. Daarvoor gaat het in de pulper: een roestvrije stalen kuip met water waarin een rotor ronddraait. Door de kracht van het ronddraaiende water verpulvert het papier en ontstaat er een grijze pap die ’stof’ wordt genoemd. Nietjes, plastics en ander ’vuil’ worden meteen machinaal verwijderd. Vanaf dit stadium verschilt de produktie van karton niet zoveel van die van papier; karton is feitelijk papier, maar dan in een heel dikke en zware vorm. In beide gevallen rust het principe op het onttrekken van water aan de pulpmassa, door zeven, persen en drogen. Van groot belang in de beginfase is de hoeveelheid vezels ten opzichte van het water. Bij karton ligt die verhouding op ongeveer 1% vezels tegen 99% water. Via de stofoploop wordt deze natte stof op een zeef gebracht, een soort lopende band. Hierop vindt de ’bladvorming’ plaats. Het water loopt weg en de papiervezels blijven achter en vervlechten zich met elkaar. Zo vormt zich de kartonlaag. Om de ontwatering te versnellen zijn onder de zeef vacuümbakken aangebracht. Om nog méér water te verwijderen wordt de laag vervolgens geperst door perswalsen. Dit gebeurt in de zgn. perspartij. De vochtigheid na deze etappe bedraag ca. 50%. Het resterende vocht wordt verwijderd door verdamping in de droogpartij. Dat gebeurt met door stoom verhitte droogcilinders waarover het karton wordt geleid. De droogpartij is een afgesloten ruimte. Daardoor kan de hitte binnen gehouden worden om zo efficiënt mogelijk met energie om te gaan. Om het karton mooi en egaal en op voldoende dikte te krijgen, wordt het in de plakkerij beplakt met twee lagen papier. Door het aanbrengen van die papierlagen kunnen in principe alle gangbare diktes worden bereikt. Na het beplakken wordt elke order voor de klant op de gewenste lengte en breedte gesneden door de langs- en dwarssnijders. De losse vellen worden daarna door de stapelaar automatisch op pallets gestapeld. Van de stapelaar gaan de pallets karton naar de inpakstraat waar ze van krimpfolie worden voorzien. Deze folie beschermt het karton op zijn - vaak lange - reis naar de klant. Op die manier worden beschadigingen voorkomen en blijft bovendien de vochtigheid constant. (Brochure Kappa Karton).


179

De papieren kartonindustrie is van oudsher een kapitaalintensieve bedrijfstak. Dat komt bijvoorbeeld tot uiting in het aandeel van de vaste activa in het balanstotaal en het aandeel van vaste kosten in de totale kosten. In de loop der jaren is de capaciteit van een machine sterk toegenomen. De machines zijn veelal uitgerust met computergestuurde procesbesturing. Daarmee zijn voordelen beoogd "op het gebied van kwaliteitsbeheersing, economische grondstofinzet en verlaagde uitvalpercentages" (Bedrijfstakverkenning, 1980: 90). De papieren kartonindustrie is te kenmerken als procesindustrie. In de papieren kartonindustrie wordt voornamelijk in ploegendiensten gewerkt. De technologie is als vrij inflexibel te karakteriseren. In Lanaken (vlak over de grens bij Maastricht in België) staat een vestiging van KNP Leykam. "Ondanks de overproduktie draaien daar twee gigantische papiermachines in Lanaken op volle toeren. [...] In de immense, meer dan tweehonderd meter lange hallen, schieten papierbanen met een snelheid van zo’n zeventig kilometer per uur 24 uur per dag voorbij. [...] Er wordt gewerkt met een vol continue systeem met vijf ploegen" (Kool, 1991). In een dergelijk produktieproces wordt zo min mogelijk omgeschakeld, wordt vrijwel alleen op volle toeren gedraaid en zijn produktmodificaties beperkt. KNP Leykam gaf in juni 1995 aan te willen investeren in een nieuwe machine. Deze krijgt een capaciteit van 470.000 ton en kost ƒ 1,2 miljard (NRC Handelsblad, 21 juni 1995). Een dergelijke uitbreiding heeft direct mondiale consequenties voor de totale produktiecapaciteit op het marktsegment. Een uitbreiding betekent dat, wanneer de markt stabiel is en niet groeit, het marktaandeel met zo’n 3 tot 5% moet worden vergroot (zie tabel 8.1). "Daar komt nog bij dat de periode tussen het definitieve besluit en het opstarten van een nieuwe machine veel tijd vergt (2 tot 3 jaar)" (Bedrijfstakverkenning, 1980: 84). Dit betekent dat een uitbreiding van de totale capaciteit niet eenvoudig is gezien de consequenties op de markt, de kosten en de installatietijd. Ook in die zin is de technologie star. De papieren massiefkartonindustrie kent globaal genomen drie typen bedrijven. In de papierindustrie zijn er (a) bulkproducenten en (b) specialisten en in de massiefkartonindustrie zijn er alleen (c) bulkproducenten. De bulkproducenten van papier hebben enorme machines van 4,5-5 meter breed. De brede machines produceren papier met een snelheid van 1000 meter per minuut en maken lange zeer runs (één run betekent één dikte papier). De machines zijn uiterst modern en hebben een enorme capaciteit. In de papierindustrie heeft capaciteitsuitbreiding mondiale consequenties voor de totale capaciteit op de submarkt. Een nieuwe papiermachine kan afhankelijk van de capaciteit gerealiseerd worden wanneer zo’n kleine 5% van de wereldmarkt wordt veroverd. De fabrikanten concurreren op prijs en de marges zijn krap. De machines draaien

180

Hoofdstuk 8

continue. De producenten richten zich met de machines op een specifieke klasse. Binnen deze klasse worden enkele modificaties gemaakt. De omsteltijden en omstelkosten zijn enorm en het is door de bulkpartijen economisch niet haalbaar veel om te stellen. Het omstellen gaat heel geleidelijk. De produktieruns op de papiermachine zijn opgebouwd uit open aflopende gramgewichten. Grote gewichtsveranderingen zijn pas interessant wanneer de winst op een order groter is dan de kosten voor afval. De machines blijven namelijk doordraaien, waardoor er papierafval optreedt. De bulkproducenten van papier achten het economisch niet haalbaar het produktievolume te variëren, terwijl dit technisch wel kan. Ze produceren liever op voorraad dan dat ze stilstaan. Op de produktielijnen is het economisch niet haalbaar verschillende produkten te maken. De bulkstrategie laat alleen ruimte open voor enkele modificaties in gramsgewicht. Daar worden enkele markten mee bereikt. De specialisten in de papierindustrie zijn over het algemeen kleine bedrijven, die machines hebben met een beperkt vermogen. De breedte van de machines is zo’n 2,5-3 meter. Het zijn machines die eigenlijk verouderd zijn. Weliswaar is de snelheid doorgaans in de loop der tijd op verscheidene punten ’opgevoerd’, maar de capaciteit bleef relatief beperkt. Deze bedrijven hebben jaren geleden de keuze gemaakt niet in enorme machines te investeren, terwijl het aantal medewerkers dat aan een oude of moderne machine staat gelijk bleef. De kleine bedrijven werden zo min of meer gedwongen niches in de markten op te zoeken waar de marges groot genoeg zijn om de machines draaiende te houden. Deze fabrikanten concurreren op kwaliteit en dat heeft zijn prijs. De marges zijn daardoor relatief hoog. Dat moet ook wel omdat deze fabrikanten veel omstellen. Het omstellen duurt lang en is kostbaar. Na de produktie van bijvoorbeeld rood papier is al het water rood en zal nieuw water aangevoerd moeten worden en op temperatuur gebracht moeten worden. De opstarttijden duren 8 tot 16 uur. De papierspecialisten hebben als strategie verscheidene produktmodificaties te kunnen leveren. Het resultaat is dat het produktievolume regelmatig moet veranderen en dat omstellen frequent voorkomt. Gezien de strategie zijn deze handelingen zinvol en haalbaar doordat er een vraag naar die produkten is en men er een meerprijs voor wil betalen. De marges zijn relatief hoog, de capaciteit is niet enorm en de capaciteit wordt ook niet maximaal benut. De specialisten zijn in staat modificaties te maken en de produkten te differentiëren. De bulkproducenten van karton hebben machines die zo’n 2,5-3 meter breed zijn. De produktiesnelheid van het karton ligt op 50 meter per minuut. De snelheid ligt in vergelijking met papier vrij laag en dat komt door de dikte van het karton. De machines kunnen een forse capaciteit hebben, al ligt deze veel lager dan bij de bulkproducenten in de papierindustrie. Ook de aanschafkosten liggen vele malen lager. Het effect van uitbreiding op de markt is echter identiek. Net als


181

in de papierindustrie heeft capaciteitsuitbreiding mondiale consequenties voor de totale capaciteit op de submarkt. Een nieuwe kartonmachine kan afhankelijk van de capaciteit gerealiseerd worden wanneer 5% van de wereldmarkt wordt veroverd. Uitbreiding met een nieuwe machine leidt al snel tot overschotten. De marges zijn krap en de produktie verloopt volcontinue. Het aantal verschillende diktes karton wordt beperkt om er zo efficiëntere en langere runs van te maken. Het karton wordt verder gemodificeerd door het te beplakken met bijvoorbeeld papier, plastic en aluminiumfolie. Samenvattend valt te stellen dat de technologie in het produktieproces bij de specialisten in papier een uitzondering vormt. De technologie van de specialisten biedt relatief meer speelruimte en is te kenmerken als flexibel. Hier wordt het produktievolume gevarieerd, zijn er veel modificaties en wordt er veel omgesteld. Bij de bulkproducenten van papier en karton is het tegengestelde het geval. De technologie in het produktieproces van de bulkproducenten biedt weinig speelruimte en is dan ook star te noemen. Er worden grote partijen geproduceerd in een beperkt aantal modificaties en er wordt weinig omgesteld. De speelruimte verschaft de ondernemer relatief weinig keuzevrijheid. 8.4 Kappa Eskaboard en de grafische kartonmarkt In deze paragraaf wordt verslag gedaan van het onderzoek bij Kappa Eskaboard. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het bedrijf. Tevens worden de knelpunten op de markt besproken, zoals die in het bedrijf worden ervaren. Daarna wordt bekeken hoe het bedrijf de besturing balanceert om de problemen op te lossen. Nagegaan wordt of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de handelingen verstandig te noemen zijn. De besturing wordt in verband gebracht met de elementen uit het conceptueel model: de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Tenslotte wordt de mate van speelruimte in het produktieproces van Kappa Eskaboard bepaald en wordt de organisatiestructuur van de produktieafdeling hiermee in verband gebracht. Nagegaan wordt eveneens of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de besturing van het produktieproces in relatie tot de organisatiestructuur van de produktieafdeling verstandig is. introduktie van Kappa Eskaboard en de knelpunten op de markt Kappa Eskaboard is ontstaan door een integratie van de voormalige concurrenten Kappa Karton (ex-KNP) te Sappemeer en Beukema (ex-BT) te Hoogezand (zie

182

Hoofdstuk 8

paragraaf 8.2). Het jaar 1994, waarin het onderzoek plaatsvond, werd als overgangsjaar beschouwd voor de fusie. Er zijn dan nog gescheiden commerciële contacten met agenten en klanten en er is nog geen integrale planning en logistiek. Kappa Eskaboard maakt karton voor grafische toepassingen. De twee belangrijkste markten voor het bedrijf zijn ordnerfabrikanten en boekbinders. De markt wordt bij Kappa Eskaboard primair ingedeeld in West-Europa, de Verenigde Staten en het Verre Oosten. De grootste bulkpartijen worden afgezet in Europa. Kappa Eskaboard acht betrouwbare snelle leveringen (service) van groot belang. Men ziet zich als een wereldwijde aanbieder van grafisch karton met de laagste kostprijs. Met een volume van 320.000 ton (kort vóór de fusie) tegenover 379.000 ton van alle andere aanbieders in West-Europa, schat Kappa Eskaboard zichzelf in als belangrijkste aanbieder van grafisch karton. De C1-ratio is na de fusie 46% en de C4-ratio is 66%, op grond van de cijfers van vóór de fusie. Tot ongeveer 1990 had men een voorsprong op concurrenten doordat men een betere kwaliteit nastreefde. De kwaliteit is bij de meeste concurrenten ondertussen geoptimaliseerd. Om de voorsprong te behouden is service belangrijker geworden, waarmee men de klanten hoopt te binden en een verbetering van de marge hoopt te realiseren. Zo concurreert Kappa Eskaboard met levertijden. De levertijden zijn kort ten opzichte van concurrenten, doordat Kappa Eskaboard alleen grafisch karton levert en maakt. Andere bedrijven maken over het algemeen ook ander karton voor andere markten. In de produktie wisselen die modificaties zich af. De cyclus van grafisch karton duurt dan langer en doordat men alleen op order produceert neemt de besteltijd toe. Kappa Eskaboard biedt verder technische service wanneer een nieuwe machine door de afnemer wordt opgestart. Men staat klaar voor antwoorden op vragen over problemen met de verwerking van het karton op de machines. Verder bezoekt Kappa Eskaboard de afnemers drie à vier keer per jaar en adviseert over nieuwe materialen en nieuwe technologieën. Gezien het streven naar service zijn de activiteiten die men verricht verstandig en consistent te noemen. Daarnaast wordt door de integratie van de bedrijven Kappa Karton en Beukema de capaciteit beter benut en wordt kostenbeheersing mogelijk. Dit wordt verwezenlijkt door het produktie-optimum per machine te bepalen. Elke machine brengt een bepaalde dikte of dikterange veelal produktiever voort dan andere diktes. Kappa Eskaboard heeft in totaal vier kartonmachines en twee papiermachines. (Het papier wordt gebruikt om het karton te beplakken, waardoor de gewenste dikte wordt bereikt.) Door concentratie van grote runs op de vier kartonmachines hoopt men minder te hoeven omstellen. De produktiviteit kan zo toenemen en de marges worden gunstiger. Verwacht wordt dat de produktiecapaciteit zo met 20.000 ton op jaarbasis toeneemt.


183

Het onderzoek is beperkt tot het karton voor de Westeuropese boekbindersmarkt geproduceerd door Kappa Eskaboard. Deze markt is verzadigd en wordt gekenmerkt door een stabiele groei met kleine marges waardoor kostenbeheersing van groot belang is. Uit bovenstaande blijken er twee kernwoorden doorslaggevend te zijn op de markt, die van invloed zijn op de balancering van de besturing door Kappa Eskaboard, te weten service en kostenbeheersing. Deze onderwerpen worden hier besproken. service en logistiek De afzetkosten zijn toegenomen door de wens tot kleinere leveringen, die vaker en sneller geleverd moeten worden. De boekbinders hebben namelijk te maken gekregen met kleinere oplagen. Ook de behoefte aan gesneden of gestanst karton, gereed voor de verwerking bij de boekbinders is toegenomen. De logistiek wordt daardoor belangrijker. Vanuit logistiek oogpunt is het dan ook belangrijk dat er een systeem komt, waarmee de orders snel gelocaliseerd kunnen worden. Om zo’n systeem te kunnen opzetten, moeten er procedures opgesteld worden. In dat kader is veel overleg tussen Verkoop en Logistiek wenselijk. Uit de interviews bleek dat bij de betrokkenen meer behoefte was aan onderling overleg. Ten aanzien van dit punt kan geconcludeerd worden dat het bieden van service (extern) de logistiek (intern) meer belast en dat meer afstemming tussen Verkoop en Logistiek verstandig is. Het gezamenlijke distributienetwerk wordt nu aangepast aan de perceptie die zij over de afnemers hebben. De markt is tenslotte en verdringingsmarkt, waardoor men zuinig moet zijn op de contacten met afnemers. Sommige afnemers beschouwen het karton van ex-Beukema en ex-Kappa Karton als duidelijk verschillend en een integratie valt bij deze afnemers in slechte aarde. Er zullen hierdoor landen zijn waar de distributie van Kappa Karton en Beukema van elkaar gescheiden zijn. Men dacht althans bij Kappa Eskaboard dat deze afnemers zo over de distributie dachten. Nu blijkt dat de afzet in landen met gescheiden distributiekanalen juist wat achteruitgaat. Het is nog niet precies helder wat de oorzaak is, maar het is in ieder geval opmerkelijk. En natuurlijk beseffen deze klanten op een gegeven moment dat het karton van beide fabrieken identiek is. Op grond van bovenstaande wordt onderzocht hoe afnemers nu werkelijk tegen exKappa Scholten en ex-Beukema aankijken. Vervolgens wordt een besluit over de gescheiden distributie-kanalen genomen. Deze handelingswijze is verstandig gezien de (verdringings)markt. service in relatie tot informatie over de markt en het produktieproces Informatie over de markt werd vóór de fusie niet systematisch vergaard op één centraal punt. Voorheen was de informatie over de markt er wel, maar verspreid

184

Hoofdstuk 8

over het bedrijf en vrijwel niet schriftelijk vastgelegd. Nu gebeurt dat wel. Daar is behoefte aan doordat de marktgroei stabiel is en de aandacht verschuift van concurreren naar beheersen. Er ontstaat zo een verschuiving in de interne besturing door de externe marktontwikkeling. Momenteel worden gegevens verzameld over de geografische markten, omzet bij klanten, prijzen van concurrenten, potentiële concurrenten en potentiële klanten. Er wordt een onderscheid gemaakt naar afname per segment (boekbinders, ordners, puzzels en diversen) en vervolgens naar toepassingsgebieden (studieboeken, kinderboeken, ...). De informatie heeft vooralsnog alleen betrekking op prijzen, tonnage en omzet. Een volgende stap wordt een beschrijving van de machines van concurrenten (zoals breedtemaat), beschrijving van de organisatie, te leveren diktes en breedten, beschrijving van potentiële afnemers, kostprijzen van concurrenten, enz. Op grond van technische informatie zijn de kostprijzen in te schatten, wat weer een basis vormt voor de beoordeling van de bedragen die afnemers noemen over offertes van concurrenten. Het nastreven van bovenstaande informatie is verstandig. Naast het centraal beheren van marktgegevens is het de bedoeling dat een nieuw computerprogramma wordt geïntroduceerd, waarmee het mogelijk wordt dat meerdere medewerkers op de hoogte zullen zijn van actuele ontwikkelingen op de markt. Dit is een verstandige vorm van besturing. Alle geïnterviewden waren behoorlijk goed op de hoogte van de omzetontwikkeling op de grafische kartonmarkt. Waarschijnlijk door het uitgebreide en recente reorganisatieplan. De precieze omzetontwikkeling op het niveau van segmenten zoals de boekbindersmarkt is echter niet bij iedere geïnterviewde bekend, zowel de kennis over de ontwikkeling van alle aanbieders als het eigen marktaandeel. Met dit gegeven wordt de wenselijkheid ondersteund, dat meer medewerkers op de hoogte zijn van de marktontwikkelingen, zoals nu ook beoogd wordt. Kennis van omstelkosten of omsteltijden (tijdvoordelen) in het produktieproces heeft men op de Verkoop afdeling niet. Gezien de aansturing op service en kostenreductie is dit onverstandig. Wanneer die kennis er wel is zijn afwegingen over het belang van spoedorders makkelijker te maken. Er is bij Kappa Eskaboard vrij veel aandacht voor informatie over het produktieproces en de produktiekosten. Bij Beukema was deze aandacht van oudsher er al. Bij Kappa Karton is de aandacht na de fusie sterk gegroeid. Er is per saldo vrij veel informatie over de markt en de informatie wordt verder uitgebreid. De reden hiervan ligt in de veranderde markt. Informatie over de submarkten boekbinders en ordnerfabrikanten wordt echter niet verspreid. Informatie over het produktieproces is uitgebreid aanwezig, maar bij de afdeling Verkoop is men daar niet van op de hoogte. Dat is onverstandig. De besturing is


185

over het geheel genomen wel verstandig en er wordt verder aangestuurd op de informatieverspreiding. kostenbeheersing en samenwerking met marktpartijen De kostenbeheersing is erg belangrijk op deze markt. De kostenbeheersing wordt onder andere bereikt door samenwerking met marktpartijen als de oud-papierhandel en bijvoorbeeld transportbedrijven. Samenwerking met concurrenten en afnemers blijkt erg lastig te zijn. Achtereenvolgens wordt hier ingegaan op uitbesteding, toeleveranciers, concurrenten en afnemers. Bij Attica wordt karton ingekocht (uitbesteding). Attica maakt deel uit van dezelfde divisie als waar Kappa Eskaboard toe behoort. Men betrekt in 1995 nog 20.000 ton aflopend tot 13.000 ton in 1997 op jaarbasis. Hiertoe is men min of meer verplicht. Dit is echter onverstandig te noemen. Daarvoor zijn verschillende argumenten aan te dragen. Ten eerste is er nu nog steeds een overcapaciteit bij Kappa Eskaboard van zo’n 20.000 ton. Ten tweede neemt de overcapaciteit alleen maar toe als gevolg van (a) een spin-off van investeringen, (b) het feit dat, door de herverdeling van orders, de capaciteit met 20.000 ton zal toenemen en (c) de range van allerlei te leveren diktes mogelijk afneemt (zie ’kostenbeheersing in het produktieproces’) waardoor er minder wordt omgeschakeld en de produktiecapaciteit beter benut wordt. De capaciteit voor het snijden en stansen van karton, wordt op beide locaties Hoogezand en Sappemeer hoofdzakelijk aangewend voor het boekbindersegment. De totale capaciteit volstaat niet, er is vaak een tekort. Het stansen wordt vrij geregeld uitbesteed. De uitbesteding is verstandig om zo fluctuaties extern af te wentelen. Het transport wordt uitbesteed aan verschillende bedrijven. Het te transporteren volume is vrij stabiel in totaliteit, maar niet verdeeld over de tijd en naar geografisch gebied. De uitbesteding is vanuit dat oogpunt verstandig, waardoor fluctuaties in de capaciteit worden afgewenteld. Overigens worden van de ene kant de prijzen van de transporteurs enorm gedrukt, terwijl anderzijds een hoge service en leveringsbetrouwbaarheid wordt gevraagd. Voor de transporteurs wordt het door de scherpe prijsstelling niet goed mogelijk altijd klaar te staan voor Kappa. De transportcapaciteit is dan niet aanwezig of de prijzen worden hoger. Principieel moet worden vastgesteld dat het streven naar service door de transportbedrijven niet bereikt kan worden als er tegelijkertijd gestreefd wordt naar belangrijke kostenbeheersing bij die transportbedrijven. Er kunnen zo inconsistente handelingen bestaan. Dit spanningsveld wordt in een project door Kappa Eskaboard onderzocht, wat verstandig is. Men probeert intern al de afstemming tussen logistieke belading en de inkoop van transport te verbeteren, want dan kan men de benodigde externe capaciteit voor transport eerder zien

186

Hoofdstuk 8

aankomen. Ook dit is een verstandige handeling, waarmee transportkosten bespaard kunnen worden. Voor 7 fabrieken van de divisie waartoe Kappa Eskaboard behoort, worden er centraal grondstoffen ingekocht. Door de bundeling staat men krachtiger tegenover de toeleveranciers. De belangrijkste grondstof voor karton bestaat uit oud-papier en alleen deze grondstof wordt hier besproken. De inkoop van oudpapier is in korte tijd stukken duurder geworden. Sinds 1995 wordt al het oudpapier mede daarom van Paper Recycling betrokken. Tot voor kort werd zo’n 6070% van Paper Recycling afgenomen. Paper Recycling is een onderdeel van KNP BT. Door nu al het oud-papier van Paper Recycling te betrekken, zal de stabiliteit van de leveringen naar verwachting toenemen. Het is tenslotte in het belang van heel KNP BT dat de business units voldoende grondstoffen ontvangen. Dit besluit is verstandig om zo sterk te staan op de inkoopmarkt. Een klein nadeel is dat de centrale Inkoop elders gestationeerd is. De inkopers zijn niet bij de MT-vergadering van Kappa Eskaboard vertegenwoordigd en krijgen ook geen notulen. Het gevoel bestaat bij de inkoper dat hij daardoor interessante informatie moet missen. Op dit punt na is de besturing verstandig te noemen. Kappa Eskaboard kent alle concurrenten. Volgens sommige geïnterviewden zal de verwachte stabiele groei ten koste moeten gaan van de concurrenten. Andere geïnterviewden denken dat de groei niet ten koste gaat van concurrenten. Deze verschillende opvattingen kunnen er toe leiden dat concurrenten niet op een gelijke manier worden benaderd zoals de directie dat zou willen. Dat zou onverstandig zijn. Op dit punt bestaat geen consistente visie. Overigens kan groei ten koste van concurrenten gevaarlijk zijn. Tussen concurrenten onderling heerst namelijk een stilzwijgende afspraak om niet op prijs te concurreren en de prijzen verschillen over het algemeen slechts enkele procenten. Groei ten koste van concurrenten kan leiden tot een prijzenoorlog. Dit is funest voor alle aanbieders, gezien het feit dat het een verdringingsmarkt is en de marges krap zijn. Een verdere reductie van de concurrentie intensiteit is lastig te bereiken in de huidige situatie. Een fusie is geen reële optie. De recente horizontale integratie tussen de voormalige concurrenten Kappa Karton en Beukema heeft al een sterkere marktpositie tot resultaat gehad. De concentratie bracht de mogelijkheid met zich mee tot kostenbesparing, de produkt-marktcombinaties overlapten elkaar en er waren overeenkomsten in distributie en afnemers. Deze integratie was vanuit die optiek een verstandige handeling. Op de totale boekbindersmarkt (wereldwijd) namen rond 1993 de vijf grootste afnemers zo’n 30% af van de totale omzet die Kappa Eskaboard op die markt realiseerde. De grootste afnemers oefenen een prijsdruk uit. Daarnaast wensen ze meer service en snellere levertijden. Een belangrijk probleem is dat de afnemers fuseren en internationaler worden. Ze concentreren zich over de lands-


187

grenzen heen. Dan wensen ze niet meer dat ze in verschillende landen andere prijzen betalen. Deze druk van afnemers is niet af te wentelen. De compensatie van lage verkoopprijzen door lage inkoopprijzen is niet mogelijk. Bovendien kunnen hoge inkoopprijzen niet volledig en slechts langzaam worden doorberekend in hogere verkoopprijzen. Stijgingen van loonkosten zijn ook vrij moeilijk door te berekenen. Afnemers accepteren naar verluidt prijsstijgingen erg slecht. Anderzijds zijn er landen waar het wel mogelijk is de prijsstijgingen af te wentelen. De meningen verschillen bij Kappa Eskaboard over de mate waarin de afnemers prijsstijgingen accepteren. Men vindt bovendien dat door de concentratie van grote runs op de vier kartonmachines, de marge voldoende kan verbeteren en een prijsstijging niet nodig is. Deze medewerkers vinden een prijsstijging niet nodig, terwijl het misschien wel mogelijk is. De onderlinge verdeeldheid over de noodzaak en de mogelijkheid tot prijsstijgingen is nadelig voor een consistente besturing. De eventuele mogelijkheid tot afwenteling wordt nu in ieder geval niet benut. Een belangrijk probleem specifiek voor Kappa Eskaboard, dat in verband staat met het voornoemde punt van prijsstijgingen, is de problematiek rond de positionering. Kappa Eskaboard ziet zichzelf als marktleider voor grafisch karton en die positie schept verplichtingen. De positie van marktleider vraagt om acties rond de prijsbepaling. De directie wil de prijzen verder verhogen, want een prijsverhoging is nog steeds gewenst door de enorme prijsstijging van oud-papier. De marges worden nog steeds te krap geacht. Wanneer Kappa de prijs verhoogt zullen concurrenten waarschijnlijk volgen. Maar om de prijs te verhogen moet je durf hebben, terwijl bij het personeel van Kappa Eskaboard het idee heerst dat afnemers een prijsstijging niet of nauwelijks accepteren. Maar er zijn geluiden dat afnemers het niet vreemd vinden als er een prijsstijging is, zolang er een systematiek aan de prijsstijging gegeven wordt en de verhoging wordt gemotiveerd. Het is van belang dat het normaal wordt dat de prijs kan veranderen wanneer de oudpapiermarkt fluctueert, luidt deze mening. Ook hier geldt dat de onderlinge verschillende visies een consistente besturing in de weg staan. Een mogelijke afwenteling wordt nu niet benut, wat onverstandig is gezien de krappe marges. De afnemers streven naar kleinere orders. In de toekomst zal de minimum ordergrootte daardoor naar verwachting onder druk komen te staan. Afnemers zullen streven naar een JIT-systeem. De afnemers willen steeds kleinere voorraden en willen daarom het liefst minder dan de huidige minimum ordergrootte bestellen. Vanuit de gedachte dat de oplage van boeken veelal wat kleiner is geworden, wordt deze behoefte verklaard. De trend om nog kleinere orders af te nemen moet worden tegengegaan vinden de meeste geïnterviewden. Anderzijds is het de vraag hoe de groothandel zich gaat ontwikkelen. Deze schakel is niet erg sterk ontwikkeld in de bedrijfskolom, waardoor afnemers des te sterker op de

188

Hoofdstuk 8

mogelijkheid van kleine orders zullen aandringen. Uit voorgaande blijkt dat het moeilijk zal worden de minimum ordergrootte te handhaven. Het ziet er naar uit dat de boekbinders de druk verder zullen vergroten. Ze zullen het voorraadprobleem proberen af te wentelen door te streven naar JIT. Kappa Eskaboard is in staat de levertijd en de minimumordergrootte te verlagen (zie ’kostenbeheersing in de produktie’). De meningen hierover zijn verdeeld. Het is onverstandig dat hierop niet geanticipeerd wordt. Kappa Eskaboard maakt vrijwel alles op order. De maten van het te lijmen boek en dus de maten van het kaft verschillen elke keer evenals de dikte van het kaft en de oplage. Hierdoor wordt duidelijk dat de kartonproducenten liever niet op voorraad produceren. Verbindingen als integratie of samenwerking met boekbinders worden belemmerd door het feit dat de boekbinders niet weten wanneer welke publicaties in welke oplagen en diktes zullen verschijnen. De risico’s van overcapaciteit of van onverkochte voorraden wil niemand dragen. Bovendien vormt karton maar een klein deel van de kostprijs van een boek, waardoor de boekbinders niet echt geïnteresseerd zijn in verticale integratievormen. Samenvattend probeert Kappa Eskaboard op een verstandige wijze de kosten met verticale en horizontale samenwerkingsvormen te beheersen. Horizontaal zijn de belangrijkste concurrenten juist gefuseerd en geïntegreerd in Kappa Eskaboard. Verdere concentratie en samenwerking zal erg moeilijk worden. Verticaal heeft men een sterkere positie verworven op de inkoopmarkt van oudpapier. Al het oud-papier wordt nu ingekocht via een oud-papierleverancier binnen KNP BT. Verder is samenwerking op de verkoopmarkt met boekbinders erg lastig. Ze hebben geen groot belang bij een hechte samenwerkingsvorm. De boekbinders verhogen wel de druk. Ze oefenen een prijsdruk uit en wensen snelle en kleine leveringen. kostenbeheersing in de produktie Bij Kappa Eskaboard vindt men kostenbesparing erg belangrijk gezien de krappe marges. In het produktieproces stuurt men aan op bijvoorbeeld standaardisatie als coördinatiemechanisme, kostenbesparende investeringen, kwaliteitsverbeteringen,


189

reductie van de dikterange. Daarnaast blijkt de zogeheten ’opdikkenheid’54 een belangrijke rol te spelen. Deze punten worden hier besproken. De standaardisatie en kostenbesparing vinden deels plaats door het coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. De machine wordt namelijk voor een deel op basis van feeling ingesteld. Sommige baanleiders veranderen bij een wisseling van dienst de instellingen van de baanleider uit de vorige ploeg staan en ’zweren’ bij hun eigen instellingen. Wanneer iets verkeerd gaat in het produktieproces, is het soms ook niet goed te achterhalen wat er verkeerd gaat. Hiermee is niet gezegd dat het proces onbeheersbaar is. Er is uitgebreide apparatuur voor de procesbeheersing geïnstalleerd. Wel wordt duidelijk dat vakmanschap een cruciale rol speelt. Het produktieproces is erg gevoelig. Om kosten te kunnen besparen wordt er geïnvesteerd in het produktieproces op beide locaties en wel op een zodanige wijze dat de structuur van het produktiedeel op beide locaties identiek wordt ingericht. Met een identieke structuur wordt het eenvoudiger dezelfde kwaliteitscontroles uit te voeren en dezelfde produktkwaliteit te verkrijgen. Vanuit die optiek zijn de investeringen verstandig. Verder investeert Kappa Eskaboard om kostenverlaging en kwaliteitsverbeteringen te kunnen realiseren. De investeringen moeten leiden tot minder afval en een lager plakpapierverlies55. Anderzijds blijven de run- en formaatomstelverliezen ongewijzigd en kan de breedte niet beter benut worden, dit is technisch niet haalbaar. Zo is de breedste papiermachine 2,85 meter en de smalste kartonmachine 2,48 meter. De kwaliteit krijgt ook de aandacht. Bij ex-Kappa Karton wordt de vlakliggendheid verbeterd en is er nog een te lage opdikkenheid, waardoor de afvalkosten, variabele kosten en retourzendingen relatief te hoog zijn. Bij ex-Beukema is er een lagere stijfheid, waardoor klanten iets dikker karton krijgen en zo minder vellen per ton. Ook hier wordt op aangestuurd. Als spin-off van de investeringen die gericht zijn op verbeteringen, ontstaat er overigens een verhoging van de capaciteit. De capaciteit bedraagt nu 250.000 ton per jaar en zal in 1997 294.000 ton zijn als gevolg van de investeringen. Een belangrijk voordeel

54

In het ’karton-jargon’ heet de inverse van het soortelijk gewicht van het karton bij een bepaalde dikte de opdikkenheid. Het geeft de verhouding aan van de stijfheid van het karton en het soortelijk gewicht. Een gunstige opdikkenheid betekent een hoge mate van stijfheid, terwijl het soortelijk gewicht en dus de hoeveelheid grondstoffen laag is. Dit is althans gunstig wanneer er voor het oud papier betaald moet worden. Wanneer de oud papierprijs negatief is (zoals in 1993) levert de verwerking juist geld op. 55

Kappa Eskaboard maakt als enige producent zelf het grijze ’karton-papier’ waarmee karton wordt beplakt. De dikte van karton ontstaat pas na beplakking. Daarnaast wordt het karton ook beplakt met ingekocht wit papier. Dan ziet het karton er beter uit door de hoogwaardige kwaliteit van papier en neemt de kwaliteit van de oppervlakte toe.

190

Hoofdstuk 8

van de integratie zal zijn dat de machines gespecialiseerd worden in een dikterange, zoals hierboven beschreven. De omsteltijden worden lager en de runs langer, doordat de opdrachten geconcentreerd kunnen worden en verdeeld worden over de vier kartonmachines. De kosten worden verminderd, de produktiviteit verhoogd en de kwaliteit verder gestabiliseerd. Uit de hier genoemde punten blijkt Kappa Eskaboard expliciet aan te sturen op produktiviteitsverbetering. Deze besturing is verstandig gezien de krappe marges en het belang van kostenbeheersing. Momenteel betaalt de klant het karton per gewicht, terwijl men geïnteresseerd is in het aantal vellen karton van een bepaalde dikte. Doordat het soortelijk gewicht van karton kan wisselen tijdens de produktie, terwijl de dikte gelijk blijft, kan de verkoopprijs wisselen. Dit wordt de problematiek van opdikkenheid genoemd. In de toekomst zullen de afnemers waarschijnlijk per vel willen betalen, waardoor de problematiek van opdikken niet afgewenteld kan worden en zo een interne aangelegenheid wordt. Daarmee is de opdikkenheid een concurrentieparameter geworden. Wanneer dezelfde dikte met minder grondstof gemaakt kan worden, daalt de kostprijs en kan men gunstig concurreren. Voor een jaar terug zou deze problematiek van opdikkenheid niet gespeeld hebben. Toen kreeg men nog geld voor het verwerken van oud-papier. Verrekenen per vel was dan alleen maar aantrekkelijk om zo veel mogelijk oud-papier erin te verwerken. De problematiek van opdikkenheid ontstaat door een geheel van drie factoren: de behoefte van afnemers niet meer per gewicht te betalen, de positieve of negatieve prijs van oud-papier en de interne mogelijkheid om een oplossing te ontwikkelen. Dit voorbeeld illustreert de dynamiek op de verkoopmarkt en op de inkoopmarkt met gevolgen voor de interne bedrijfsvoering. De balancering van de besturing kan daardoor in korte tijd sterk veranderen. Voor de opdikkenheid is geen oplossing denkbaar middels een technologische vernieuwing. Het ligt volgens sommigen meer voor de hand dat de prijs per vel omhoog gaat. Elke concurrent zit dan met het probleem van de opdikkenheid, waardoor de prijs veranderd kan worden. Anderen denken dat de opdikkenheid moeilijk in een verhoging van de prijs kan worden afgewenteld. De oplossing voor de opdikkenheid moet volgens hen gezocht worden in de grondstoffen. Afgewogen moet worden wat het voordeel van dure vezels in lage hoeveelheden biedt tegenover goedkope vezels in grote hoeveelheden. Het antwoord op de problematiek van opdikkenheid kan hier niet gegeven worden. Wel blijkt dat men geen gelijkluidend en adequaat antwoord heeft op de behoefte van klanten die per vel willen gaan betalen. De besturing is op dit punt nog niet gebalanceerd. De integratie van Kappa Karton en Beukema maakt het mogelijk de orders te concentreren, waardoor schaalvergroting ontstaat (schaalvoordeel). Door concentratie van grote runs (één run betekent één dikte) hoeven de omstellingen minder


191

vaak plaats te vinden. De capaciteit neemt door de afname van omstellingen met 20.000 ton toe. De concentratie geschiedt op de machines die bij bepaalde diktes de hoogste produktiviteit opleveren. Dat is gezien de krappe marges verstandig. Men kan er nu voor kiezen (a) de huidige besteltijd en minimumordergrootte te handhaven of (b) de besteltijd te verkorten en/of de minimumordergrootte te verlagen. De verschillende diktes kunnen nu vaker worden gemaakt doordat de produktie gealloceerd kan worden over de vier machines. Door de schaalvergroting kunnen ook kleine orders makkelijker geaccepteerd worden, denken sommigen. Anderen vinden dat het niet verstandig is deze service te bieden. Ze stellen juist dat het aantal mogelijke diktes moet worden afgebouwd. Daardoor neemt de efficiëntie toe, dalen de omstellingen en neemt de totale capaciteit nog verder toe. Bovenstaande betekent dat, wanneer er gekozen wordt voor de concentratie van grote runs, een afname van de aan te bieden diktes karton en het vasthouden aan de minimum ordergrootte leidt tot een sterke mate van kostenbeheersing en een ’verstarring’ van het produktieproces. De service, waar nu naar gestreefd wordt kan onder druk komen te staan. Dit levert een spanningsveld op tussen service (externe besturing) en kostenbeheersing (interne besturing). De service vereist een zekere mate van flexibiliteit in het produktieproces, die door de mogelijke ’verstarring’ wellicht niet mee volledig gerealiseerd kan worden. Binnen een werkgroep wordt deze thematiek bekeken. Er zal afstemming moeten komen met de afnemers. Nagegaan wordt in hoeverre het wegvallen van bepaalde diktes en het vasthouden aan een minimum ordergrootte problematisch is. Het is verstandig dat men aanstuurt op deze problematiek. Men moet in wezen een keuze maken tussen twee consistente sets van handelingen, waarbij het eten van twee walltjes (service èn kostenbeheersing) niet ten volle kan worden gerealiseerd. De oorzaak ligt vooral in de technische en economische haalbaarheid binnen het produktieproces. Een star produktieproces laat het streven naar zowel service als kostenbeheersing minder makkelijk toe dan een flexibel produktieproces. Overigens moet Kappa Eskaboard een concurrentievoordeel kunnen behalen, wanneer de afnemers daadwerkelijk alleen maar kleine orders willen plaatsen. Een kortere besteltijd en een kleinere minimum ordergrootte is economisch mogelijk door de concentratie van orders over de vier kartonmachines (tijdvoordeel). Er zijn op de lijnen verscheidene modificaties te maken (breedtevoordeel). Het aantal modificaties bij Beukema was minder dan 20, bij Scholten meer dan 100. Het streven is 25-30 modificaties voor de 4 machines. Daarnaast wordt, zoals hiervoor genoemd, overwogen het aantal mogelijke diktes dat wordt aangeboden te laten afnemen. Met deze besluiten neemt de speelruimte in de breedte af. Er zullen steeds minder modificaties worden gemaakt. Het gedrag is consistent met de positionering als bulkproducent, maar minder consistent met de strategie van service. Wanneer de (potentiële) afnemers echter geen bezwaren

192

Hoofdstuk 8

hebben gaat dit laatste vanzelfsprekend niet op. Bij Kappa Eskaboard wil men de eventuele bezwaren onderzoeken. Het is verstandig hier op aan te sturen gezien het streven naar zowel service als kostenbeheersing. In het geval van overwerk worden er geen uitzendkrachten gebruikt bij de produktie. Men draait al 24 uur met vaste krachten, waardoor er geen extra produktietijd is en de speelruimte op dit punt ontbreekt. In die zin is het produktieproces ’star’ (tijdvoordelen). Anderzijds kunnen de tijdvoordelen toenemen door een samenvoeging van alle orders over de vier kartonmachines, waardoor de bestelde diktes nog vaker gemaakt kunnen worden. Een eventuele afname van de dikterange doet de tijdvoordelen nog verder toenemen. De tijdvoordelen worden echter pas gerealiseerd wanneer men de besteltijd verkort en zo een voordeel creëert tegenover concurrenten. Doet men dit niet dan kunnen de runs erg groot worden, neemt de omsteltijd af en worden de kosten sterker beheerst. Hetgeen weer een ander voordeel oplevert. Op deze manier is er enige keuzevrijheid, waarbij de ene keuze van invloed is op de andere keuze. De breedtevoordelen houden hier verband met de tijdvoordelen. Minder modificaties produceren betekent minder omstellen. Bij de afweging tussen breedte- en tijdvoordelen gaat het om wat men zelf wil bereiken, wat men denkt dat de afnemers wensen en hoe men dat kan realiseren. Dit is bij uitstek een voorbeeld van balanceren. De afname van modificaties leidt enerzijds tot kostenbeheersing, maar kan ook tot een afname van de service leiden. Het is lastig zowel service als kostenbeheersing aan te sturen. Dat is niet het geval in een situatie waarin de afnemers uit veel modificaties willen kiezen en genoegen nemen met een wat langere wachttijd. Wanneer de afnemers de orders snel willen ontvangen en weinig keuze hoeven te hebben, is het verstandiger aan te sturen op tijdvoordelen en niet op breedtevoordelen. Wanneer de afnemers weinig behoefte hebben aan een breed assortiment en liever snel geleverd willen hebben, is het mogelijk zowel de kosten te beheersen als service te bieden. Samenvattend wordt er op kostenbeheersing aangestuurd. Het produktieproces is erg gevoelig en vereist vakmanschap. De coördinatie is gericht op standaardisatie van de vaardigheden. Verder verricht men investeringen om de kosten te beheersen. Niet alles kan echter verbeterd worden. Een duidelijk voorbeeld hiervan is het huidige breedteverlies. De breedte van de papiermachine komt niet overeenkomt met die van de kartonmachine, waardoor er papierafval ontstaat. Dit is het resultaat van handelingen uit het verleden toen de machines werden aangeschaft. Verder werd geconstateerd dat de opdikkenheid een dynamisch probleem is, dat gerelateerd kan worden aan de verkoop- en inkoopmarkt. De balancering van de besturing kan hierdoor in korte tijd veranderen. Tenslotte viel op dat de orders worden geconcentreerd en de dikterange zal afnemen. Hiermee zijn kostenbesparingen te bereiken, die echter op gespannen voet kunnen


193

staan met de nagestreefde service. De problemen worden onderkend en onderzocht. kostenbeheersing en organisatiestructuur Kappa Eskaboard probeert verder kostenbeheersing te bereiken door aansturing in de organisatiestructuur. Hier worden achtereenvolgens besproken: coördinatiemechanismen, functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, opleiding en socialisatie, afdelingsvorming, beheersingssysteem, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. Het Management Team (MT) komt wekelijks bij elkaar en er zijn op verscheidene hiërarchische niveaus vele horizontale overlegverbanden (coördinatiemechanismen). Op alle afdelingen is er structureel overleg. Er wordt al met al op ruime schaal overleg gepleegd. Dat is niet alleen ingegeven door de omvang van het bedrijf of de integratie, ook marktontwikkelingen spelen daarbij een rol. Er is bijvoorbeeld overleg tussen de verkooplanden en de centrale verkoopafdeling, waarmee men de marktontwikkeling beter in de gaten wil houden. Daarnaast is tijdens de interviews verscheidene keren gebleken dat het officiële vergaderschema is aangepast. Het feit dat de veranderende behoeften gehonoreerd zijn, getuigt van verstandig management. Verder stuurt men in toenemende mate aan op standaardisatie van het proces (coördinatiemechanismen). Dit vindt plaats via ISO-procedures (zie verderop in de paragraaf). De MT-functies en staffuncties zijn reeds vastgelegd in functiebeschrijvingen. Voor andere medewerkers wordt hieraan gewerkt. Eerst moeten de afdelingen zijn samengevoegd. De inhoud van de functies wordt dan duidelijk. Trapsgewijs worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (functiespecialisatie) bekeken en worden de functies beschreven. Dit is verstandig gezien de krappe marges waardoor een glasheldere bedrijfsvoering met heldere taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden gewenst is. De prioritering van de invoering roept wel enige vragen op, die aan de orde komen bij de bespreking van de ’afdelingsvorming’. Bij de afdeling Produktie van de vestiging van ex-Kappa Karton is een roulatiesysteem (job rotation) (taakverbreding) in gebruik gesteld. Er zijn voor elke medewerker verscheidene functies te onderscheiden en het is de bedoeling dat men minimaal drie functies kan uitoefenen. Een probleem daarbij is dat sommige medewerkers job rotation niet willen en anderen het niet kunnen. Bepaalde functies hebben een zeker aanzien, terwijl de job rotation ertoe kan leiden dat men functies moet verrichten waar geen enkele status aan te ontlenen valt. Bovendien brengen nieuwe functies onzekerheid met zich mee over de onbekende werkzaamheden. De job rotation wordt desondanks op verscheidene niveaus nagestreefd. Job rotation wordt bewerkstelligd door trainingen tijdens het

Hoofdstuk 8

194

werk, op de werkplaats en door cursussen. Men streeft daarbij naar het lager leggen van beslissingsbevoegdheden. Ploegleiders en papiermakers krijgen meer bevoegdheden. Op het niveau van de papiermakers56 is het de bedoeling ze onderling op de verschillende machines actief kunnen zijn. Als nadeel voor job rotation van papiermakers geldt dat het produktieproces vrij gevoelig is en de machine wordt voor een deel op basis van ’feeling’ ingesteld. Job rotation kan de kwaliteit verstoren, wanneer iemand die feeling op een andere machine (nog) niet heeft. Vanuit dat oogpunt kan job rotation nadelig uitpakken. Onvoldoende feeling kan slecht zijn voor de kwaliteit van karton en zo voor de marktpositie. Job rotation is een vorm van keuzevrijheid in de organisatiestructuur. Kappa Eskaboard wordt niet geconfronteerd met bepaalde knelpunten op de markt, die aanleiding vormen om job rotation te overwegen. Job rotation komt bijvoorbeeld niet bij ex-Beukema voor. Wel streeft men daar naar de mogelijkheid dat iedere produktiemedewerker zijn voorganger in de schakels van het proces kan vervangen. Op de afdeling Produktie bestaan instructies, procedures en handboeken (formalisatie van gedrag). Er zijn echter relatief weinig handelingen vastgelegd en de documentatie die er is, wordt amper geraadpleegd. Dit wordt als een vrij zwak punt ervaren. In het kader van ISO 9002 (zie verderop in deze paragraaf) wordt er nu aandacht geschonken aan de handboeken en procedures. De vast te stellen procedures en werkzaamheden scheppen duidelijkheid voor individuen, afdelingen en de samenwerking tussen afdelingen en voor de localisatie van de orders in het produktieproces. Er wordt nu aandacht aan geschonken wat verstandig te noemen is. De kosten kunnen er beter door beheerst worden. Zoals hierboven besproken is, krijgen de ploegleiders en de baanleiders meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In verband hiermee krijgen zij nu management trainingen (opleiding). Dit is consistent beleid. Verder introduceert Kappa Eskaboard medewerkers binnen het eigen bedrijf met een beperkt programma (socialisatie). Daarnaast brengt men de bedrijfsfilosofie tot uitdrukking in het personeelsblad, open dag voor familie, aandacht voor jubilea, vut enz. en heeft men werkkleding met een logo. Het is echter niet zo dat er nadrukkelijk op socialisatie wordt aangestuurd om een bepaalde bedrijfsfilosofie over te brengen. Het management wil enkel de betrokkenheid met het personeel tot uitdrukking brengen. Dit betekent dat een bewuster aansturen op de socialisatie wellicht nog meer effect kan hebben.

56

Er zijn vijf ploegen per vestiging met elk zo’n 27 medewerkers. Eén ploeg bestaat om te beginnen uit een ploegleider met drie papiermakers ook wel baanleiders geheten. De baanleiders staan aan het hoofd van een ploeg die één van de drie machines (er zijn per vestiging twee kartonmachines en één papiermachine) bedient. Per machine zijn er vijf tot acht medewerkers.


195

Product Managers57 zijn nieuw gecreëerde functies. In het verleden vonden de taken van de Product Managers niet plaats door een gebrek aan tijd. Volgens een andere visie houdt de aanstelling van Product Managers verband met de fusies van afnemers. De afnemers concentreren zich en worden daarmee internationaler. Prijzen die op verscheidene lokale markten heersen worden door hen niet meer geaccepteerd. Deze laatste visie duidt op een veranderende organisatiestructuur (afdelingsvorming) als gevolg van de marktontwikkeling. De organisatiestructuur is nu meer marktgericht gegroepeerd. Gezien de verzadiging van de markt en de prijsdruk van de afnemers is dat een verstandige vorm van besturing. Opvallend is echter wel dat de consequenties van de matrixstructuur, die door de komst van de Product Managers zijn ontstaan, pas laat werden ingezien. De Product Managers hebben taken die betrekking hebben op de werkzaamheden van de Area Coordinators en Country Managers54. De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Product Managers, Area Coordinators en Country Managers zullen door deze afdelingsvorming botsen, wanneer er geen duidelijk afspraken zijn gemaakt. Die afspraken waren er niet en de onenigheid vond dan ook plaats. Terwijl de Product Managers al een hele tijd zijn aangesteld zullen nu pas de functiebeschrijvingen geformuleerd worden. Men is bezig de werkterreinen helder af te bakenen en er wordt erkend dat men dit probleem eerder had kunnen zien aankomen. De besturing is op dit punt onverstandig geweest. Via de Marketing Analist wordt een analyse gemaakt waarmee wordt nagegaan of de doelstellingen en budgetten gehaald zijn (beheersingssysteem). Wekelijks is er een overzicht met de prestaties per land. Maandelijks gaat men om de tafel zitten om deze wekelijkse overzichten te bespreken. De Product Managers kijken specifiek naar de produktsegmenten. Bij ex-Beukema was men altijd al sterk gericht op de bepaling van de kostprijs. Cijfers over het produktieproces waren bij ex-Beukema gedetailleerder aanwezig dan bij ex-Kappa Karton. Bij exKappa Karton richtte men zich vooral op de dekkingsbijdrage en de afzet van tonnen. Men streeft na de fusie naar een nauwkeurige berekening van de integrale kostprijs. Men is nu voornamelijk met voorcalculatie bezig. Nacalculatie per order is erg moeilijk. Daarom probeert men de kosten per produktgroep te berekenen. Vervolgens is een berekening per land mogelijk door het tonnage. Specifieke doelstellingen gericht op de onderzochte produkt-markt combinatie is men bezig te ontwikkelen (planningssysteem). Dit wordt aangestuurd vanuit het Product Management. Gezien de marktontwikkelingen en de aansturing op kostenbeheersing, is de besturing van het beheersings- en planningssysteem verstandig.

57

Product Managers bestuderen de ontwikkeling van karton voor boekbinders òf ordners op verscheidene geografische markten. De Area Coordinators en Country Managers richten zich op specifieke geografische markten en zetten het karton af bij ordnerfabrikanten èn boekbinders.

196

Hoofdstuk 8

In toenemende mate zijn er tijdelijke teams (horizontale verbindingen) met name in het kader van de integratie en ISO-9002. De huidige ISO-projecten zijn primair opgestart in verband met de integratie, secundair spelen de aspecten als efficiëntie en effectiviteit mee. ISO-9002 was opgestart bij ex-Kappa Karton. De projecten worden voortgezet, maar men denkt nog niet aan certificering. Verder is de logistieke beheersing moeilijker geworden, waardoor ook om die reden horizontale verbindingen belangrijk worden. Daarvoor zijn in de kern van de zaak drie punten aan te wijzen. (1) Er zijn nu twee bedrijfsbureaus die de planning aansturen en die worden over een aantal maanden samengevoegd. De scheiding maakt de logistiek in de huidige situatie lastiger. (2) Door de integratie en de daaraan verbonden schaalgrootte is de logistiek complexer geworden. (3) De informatie over de actuele stand van orders is niet optimaal. Na de integratie van de bedrijven is er een aangepast systeem van ex-Beukema geïmplementeerd bij Kappa Eskaboard. De aanpassingen blijken echter meer moeite en tijd te kosten, waardoor de informatie niet de gewenste kwaliteit heeft. De logistiek is door deze drie punten complexer geworden. Om daar grip op te krijgen stuurt men nu vooral aan op de localisatie van orders en heldere procedures. Aansturing op horizontale verbindingen is daarbij onontbeerlijk, zoals ook plaatsvindt. Er zijn verschillende overwegingen gemaakt om bevoegdheden decentraler te leggen (horizontale en verticale decentralisatie). Binnen KNP BT is er een overlegverband waarin aan de orde is gesteld dat als men een continue verbetering wil bereiken, de hiërarchie doorbroken moet worden en de bevoegdheden lager moeten liggen. Alleen door het betrekken van de produktiemedewerkers worden efficiëntere en rendementsverhogende handelingen mogelijk, zo is men van mening. De baanleiders krijgen daarom meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden door de job rotation. Ze volgen hiervoor zoals gezegd cursussen. Samenvattend zijn er verscheidene verstandige handelingen gericht op kostenbeheersing in de organisatiestructuur, zoals de standaardisatie van vaardigheden, functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, marktgerichte groepering en resultatenbeheersing. Verder wordt er gebruik gemaakt van de speelruimte en wordt er aangestuurd op taakverbreding, opleiding en horizontale en verticale decentralisatie. Deze aansturing is te verklaren vanuit het interne streven naar continue verbetering, waarbij men job rotation noodzakelijk acht. keuzevrijheid in het produktieproces en de organisatiestructuur Het produktieproces van Kappa Eskaboard is star te noemen. De machines draaien volcontinue en blijven draaien als er wordt omgesteld naar modificaties. Het aantal modificaties is beperkt en de omsteltijden en kosten naar een volstrekt andere dikte zijn ongunstig. Op de dimensie speelruimte is de score (0,0,0) (zie tabel 5.3). Het produktieproces blijft voorlopig star. De orders worden namelijk


197

over de machines verdeeld en de dikterange zal afnemen. De runs worden langer en omstellen vindt nog minder plaats. Hierdoor nemen de tijdvoordelen toe en de breedtevoordelen af. Hieronder wordt ingegaan op de organisatiestructuur van de produktieafdelingen van ex-Beukema en ex-Kappa Karton. De organisatiestructuur van de produktieafdeling verschilt enigszins tussen beide vestigingen. Het belangrijkste verschil is de job rotation. Op beide locaties wordt er op de afdeling vaak overlegd en afgestemd over operationele en structurele onderwerpen. De afstemming verloopt met name via de ploegleiders. Met andere afdelingen vindt frequent overleg plaats, zowel over technische als commerciële onderwerpen. De standaardisatie en kostenbesparing vinden hoofdzakelijk plaats door het coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. De machine wordt voor een deel op basis van feeling ingesteld. Vakmanschap is erg belangrijk. Er zijn verder relatief weinig handelingen vastgelegd en de documentatie die er is wordt amper geraadpleegd. Het wordt als een vrij zwak punt ervaren. In toenemende mate stuurt men aan op standaardisatie van het proces. In het kader van ISO 9002 wordt er nu aandacht geschonken aan de handboeken en procedures. De aansturing op standaardisatie is verstandig. Job rotation wordt, zoals eerder in deze paragraaf besproken, toegepast bij ex-Kappa Scholten en niet bij ex-Beukema. Met name de baanleiders krijgen meer beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden. De reden ervan is terug te vinden in het idee dat men binnen KNP BT ervan overtuigd is dat een verbetering van de prestaties alleen kan wanneer er meer verticale en horizontale decentralisatie plaatsvindt. De motivatie neemt toe en de efficiëntie en het rendement verbeteren. De baanleiders krijgen daarom meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden en hebben managementcursussen gevolgd. Er ontstaat hierdoor tevens taakverbreding en taakverruiming. Gezien deze zienswijze en handelingen zou het consistent zijn wanneer er bij ex-Beukema ook job rotation wordt toegepast. Job rotation komt bij ex-Beukema niet voor. Wel streeft men daar naar de mogelijkheid dat iedere produktiemedewerker zijn voorganger in de schakels van het proces kan vervangen. Vanuit de knelpunten op de markt bezien, is job rotation en taakverbreding niet strikt noodzakelijk. Het is een vorm van keuzevrijheid in de organisatiestructuur. Momenteel zijn er zoals gezegd weinig handelingen vastgelegd in procedures (formalisatie van gedrag). Dit zal echter toenemen door de projecten die op een ISO-leest zijn geschoeid. Men streeft naar integrale kwaliteitszorg. Het logistieke systeem krijgt in dat kader aandacht. In dat verband zijn er verscheidene commissies (horizontale verbindingen), wat verstandig is. Er vindt uitgebreide voorcalculatie plaats en nacalculatie per produktgroep en per land. Er is verder sprake van een introduktieprogramma waardoor socialisatie plaatsvindt, maar dit

198

Hoofdstuk 8

wordt niet als zodanig nagestreefd. Er wordt niet bewust vanuit marktoverwegingen aangestuurd om een bepaalde bedrijfsfilosofie over te brengen. Samenvattend valt te constateren dat de aansturing consistent is. De aansturing op standaardisatie van de vaardigheden en het proces en formalisatie van gedrag zijn van belang gezien de marktontwikkeling. De aansturing op de taakverbreding en taakverruiming, training, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie zijn ingegeven door het streven naar betrokkenheid en continue verbeteringen, zoals binnen KNP BT leeft. Enerzijds wordt het produktieproces nog meer star door standaardisatie van het proces, formalisatie van het gedrag en anderzijds juist minder star door de job rotation, standaardisatie van vaardigheden, training, horizontale verbindingen, horizontale en verticale decentralisatie. De horizontale en verticale decentralisatie resulteert in een situatie waarin de baanleiders en ploegleiders meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden krijgen. Gezien de starheid van het produktieproces wordt de decentralisatie op het meest toepasselijk aggregatieniveau gelegd. De baanleiders en ploegleiders kunnen het starre produktieproces het beste aansturen. 8.5 Conclusie De papieren kartonindustrie staat onder sterke druk. De groei is eruit, de verkoopprijzen staan onder enorme druk, terwijl de inkoopprijzen zijn gestegen. Het produktieproces biedt relatief weinig speelruimte. Kappa Eskaboard streeft service en kostenbeheersing na en ziet zichzelf als marktleider op de grafische kartonmarkt. De besturing is in essentie consistent, werd op grond van het conceptueel model beredeneerd. De kosten zijn niet af te wentelen op marktpartijen als toeleveranciers of afnemers. Wel heeft Kappa Eskaboard aangestuurd op een sterke positie tegenover de marktpartijen. De kostenbeheersing wordt verder zowel in het produktieproces als in de organisatiestructuur nagestreefd. De service wordt in de organisatie gerealiseerd door aansturing op de logistiek. De afnemers (marktpartijen) krijgen reeds service en met het produktieproces is men in staat de service verder uit te bereiden als de markt op korte levertijden aandringt. De beproeving van het conceptueel model in de papieren kartonindustrie heeft duidelijk gemaakt dat het management verstandige en onverstandige handelingen verricht. De redeneertrant achter het conceptueel model leverde relevante uitspraken op voor het management.

9

Beproeving: elektrotechnische industrie

9.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt de beproeving besproken van het conceptueel model in de elektrotechnische industrie. De beproeving is een manier om na te gaan of het conceptueel model een instrument is om te besturing daadwerkelijk te balanceren. Er wordt ingegaan op de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Nagegaan wordt of de besturing van deze aandachtsvelden onderling consistent en gericht is. Er wordt ingegaan op de redenering achter de besturing en beredeneerd wordt of dit verstandige handelingen te noemen zijn. In paragraaf 9.2 wordt ingegaan op de marktontwikkeling van de elektrotechnische industrie. De knelpunten die in deze industrie spelen worden besproken. In paragraaf 9.3 wordt ingegaan op het produktieproces en de speelruimte daarin. In paragraaf 9.4 wordt de balanceringsproblematiek van Elec behandeld. Elec is actief op de walkmanmarkt58. Het onderzoek bij Elec vond begin 1995 plaats. Tenslotte wordt in paragraaf 9.5 een conclusie getrokken over de beproeving en de relevantie van het conceptueel model. 9.2 Marktontwikkeling van de elektrotechnische industrie In de sector huishoudelijke elektronische apparaten (de ’witgoed’ sector) ontstond er in de jaren ’70 meer export en probeerden sommige Europese producenten hun thuismarkt af te schermen door afspraken te maken met de distributiekanalen. Daarnaast werd er relatief veel geïnvesteerd in capaciteitsuitbreiding. De vraag groeide echter niet en er ontstond een overcapaciteit van zo’n 30-35% (Bianchi & Forlai, 1993: 192). Prijsconcurrentie was het resultaat. Er kwamen vervolgens veel modificaties op de markt die hogere marges moesten rechtvaardigen. In de jaren ’80 zette dit beeld zich voort. Er was een verzadiging in de markt opgetreden, er was overcapaciteit, prijsconcurrentie en produktdifferentiatie om de prijsconcur-

58

’Elec’ is een verzonnen naam. Het bedrijf stelde de anonimiteit op prijs vanuit concurrentie overwegingen. Om in deze studie te vermijden dat er gesproken moet worden over abstracte en onleesbare zaken als produkt X van bedrijf Y, is er voor gekozen dezelfde thematiek te beschrijven in een andere markt en bij een ander bedrijf. Het bedrijf heet daarom ’Elec’, terwijl het produkt hier walkman heet. De markt van het eigenlijke produkt verkeert net als de walkman in de verzadigingsfase. Het produkt en het produktieproces hebben sterke overeenkomstige kenmerken.

200

Hoofdstuk 9

rentie te ontlopen. Er vonden op grote schaal horizontale fusies en overnames plaats. De krappe marges zijn in de jaren ’90 gebleven. Bij Philips bleef de elektronica voor huishoudelijk gebruik onder concurrentie- en prijsdruk staan. De marge op de consumenten elektronica (de ’bruingoed’ sector) bedroeg bij Philips in 1994 slechts 2%. Voor 1995 wordt hetzelfde verwacht. De markt is verzadigd en Philips richt zich dan ook op kostenbesparing en grootschalige fabrieken (NRC Handelsblad, 14 april 1995). Nieuwe produkten als de digitale cassette systemen van Philips en Sony breken nog niet door en kunnen in beginsel een debâcle worden. Er zijn vele samenwerkingsvormen op het terrein van R&D. De achterliggende doelstelling hiervan is niet alleen een reductie van ontwerpkosten en het verkrijgen van know-how, maar vooral een acceptatie als wereldstandaard van het nieuwe produkt. De marktpenetratie wordt hierdoor voor alle partijen eenvoudiger. Momenteel staan er wereldwijd zes Japanse concerns in de top-tien van de grootste bedrijven op de elektronicamarkt. Verder staan er twee Zuidkoreaanse en twee Europese fabrikanten in de top-tien. Philips staat op de derde plaats. Het andere Europese concern is Thompson. Amerikaanse bedrijven komen in de toptien niet voor (Homan, 1991: 57). In Europa schermt de overheid in enkele landen de markt af met kwantitatieve maatregelen, zoals maximale volumes. Verder zijn er in Europa invoertarieven en zijn er voor verschillende produkten anti-dumping maatregelen getroffen door de EG. De invoerheffingen worden soms deels doorberekend aan de consument en deels voor rekening van de producent genomen. De protectionistische besluiten geven weer dat de markt verzadigd is. Ook in de Verenigde Staten is de markt verzadigd, groei is er vooral in Azië. Vele submarkten van bruingoed, witgoed en kleinhuishoudelijke apparaten zijn verzadigd. Binnen de bruingoedsector daalde in Nederland de omzet in 1994 met 4%, in 1993 was dat 6% en in 1992 7% (Houben, 1995). De omzet in de witgoedsector was in 1994 gelijk aan het jaar ervoor. Er werden meer apparaten verkocht en de gemiddelde verkoopprijs daalde. Het lijkt erop dat de producenten van witgoed hun marktaandeel per se willen behouden en de prijzen laten dalen om dat doel te bereiken (Keijsers, 1995). Op de markt van kleinhuishoudelijke apparaten daalde de omzet in 1994 met 1%. Het jaar ervoor was dat 4%. Over het algemeen werden ook op dit segment meer apparaten verkocht tegen een lagere prijs dan in 1993. De marges zijn relatief hoog, maar ook hier staan de prijzen onder druk (Vollaers, 1995). De tendens is daardoor te schetsen met een afnemende omzet, een lagere gemiddelde prijs en een hoger afzetvolume (tabel 9.1).


volume prijs waarde

Tabel 9.1

201

1991

1992

1993

1994

100 100 100

99 98 97

101 97 98

101 94 95

De ontwikkeling van de omzetten aan elektrotechnische artikelen (inclusief geluidsdragers) (1991=100) bij de detailhandel in Nederland (Jaarsma, 1995).

In Nederland geldt de verzadiging bijvoorbeeld voor camcorders, magnetrons, koelkasten, diepvriezers, wasmachines, stofzuigers en strijkijzers (ERM, 19941995). De enkele licht groeiende markten zijn de kleurentelevisie, videorecorders, discmans, digitale compact cassettespelers, wasdrogers, vaatwassers, stoomreinigers, damesscheerapparaten en elektrische barbecues. Alle produkten ondervinden hinder van prijsdruk. Voor de meeste produkten geldt dat de aankopen vervangingsaankopen zijn en voor een aantal produkten is de penetratiegraad vrijwel 100%. Het aantal huishoudens neemt in Nederland nog steeds toe waardoor er nog wel lichte groei mogelijk is. De producenten van elektronische apparaten zijn stelselmatig geconcentreerd en hetzelfde geldt voor de distributiekanalen. In de distributiekanalen zijn ketens en inkoopcombinaties erg sterk geworden. Steeds meer detailhandelaren hebben zich hierbij aangesloten. De ketens en inkoopcombinaties zijn in staat met korting in te kopen en zo de druk op de marges op te voeren. De elektro-detailhandel verkoopt in Nederland 79% van alle bruingoed, 67% van alle witgoed en 43% van de klein huishoudelijke apparaten. In Nederland is de elektro-detailhandel sterk geconcentreerd. De (kleine) zelfstandige realiseerde in 1994 zo’n 20%, de detailhandelaren die aangesloten zijn bij de inkoopcombinaties realiseerden 50% en de ketenbedrijven hadden een aandeel van 30% (Jaarsma, 1995). De concentratie neemt toe en de (kleine) zelfstandige verliest elk jaar terrein. Uit de CBS statistieken59 kan worden afgeleid dat de werkgelegenheid bij de Nederlandse elektro-producenten afneemt en de produktiviteit toeneemt (tabel 9.2). De omzet is vrij stabiel en de winsten kunnen grillig verlopen. Er is geen groei.

59

De SBI 36.9 1974 is drastisch veranderd in SBI 1993. Bovendien worden de gegevens van de nieuw ingedeelde bedrijfstakken in de publicaties geclusterd met andere sectoren en ontbreken afzonderlijke gegevens van de bedrijfstakken. Hierdoor is het onmogelijk is een overzicht te maken dat aansluit op de SBI 36.9 1974.

Hoofdstuk 9

202

SBI 36.9

1986

Bedrijven Werknemers per eind september Produktiewaarde (mln gld) Bruto bedrijfsresultaat (mln gld)

Tabel 9.2

1987

1988

1989

1990

1991

1992

131

147

157

173

178

197

212

93920

99886

94592

93650

90803

80644

74852

22853.8

21459.4

21853.6

22426.4

24100.0

23091.1

22544.5

1736.8

1568.4

1596.4

1548.5

1758.8

1314.3

2111.3

De overige elektrotechnische industrie; exclusief SBI 36.96 en 36.99 (SBI/1974 36.9) (CBS Produktiestatistieken).

Walkman-markt Hier wordt kort ingegaan op één produkt als voorbeeld voor de markt van elektronische apparaten, mede als voorschot op paragraaf 9.4. De bespreking wordt beperkt tot de Westeuropese en Noordamerikaanse markt. De omzet van walkmans in West-Europa en de USA daalt licht (tabel 9.3). De walkmanmarkt staat momenteel onder druk. Door een lage algemene economische groei van het BNP, wordt voor de komende jaren nauwelijks groei verwacht. Op deze markt is er primair concurrentie van andere walkman-fabrikanten. Verder is er concurrentie van de discman (draagbare CD-speler). De concurrentie daarvan neemt toe en er zijn al modellen op de markt gebracht van een discman met radio. Daarnaast is er in veel mindere mate concurrentie van de MiniDisc(MD)-Walkman en de DigitaleCompactCassette(DCC)-Walkman. Het belangrijkste probleem op de walkmanmarkt is dat het marktaandeel van de discman groter is geworden en naar verwachting verder zal toenemen. De groei gaat ten koste van de verkoop van walkmans. De produkten worden door consumenten in zekere zin gezien als substituten. De consumenten schaffen veelal niet beide apparaten aan. Bij vervangingsaankopen blijven ze meestal trouw aan het oorspronkelijke systeem (cassette of CD) dat ze kochten en stappen ze niet over.

Regio’s

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

Europa Noord-Amerika Japan Verre Oosten Latijns Amerika

20,6 14,0 17,1 4,2 1,2

21,5 14,0 17,1 4,2 1,4

21,3 14,7 17,3 4,5 1,4

21,3 16,9 17,6 5,1 1,2

22,0 15,9 18,5 5,4 0,9

22,2 16,2 19,0 5,4 0,9

21,5 16,2 19,4 5,6 1,2

21,5 14,7 18,5 5,9 1,2

20,1 15,2 16,6 6,1 1,4

Tabel 9.3

De afzet van walkmans per regio (aantallen in miljoenen stuks; Verre Oosten is exclusief China).


203

De twee belangrijkste producenten hebben 55% van de walkmanmarkt in handen. Ze hebben beide verbeterde modificaties op de markt gebracht. Tegelijkertijd hebben zij verbeterde produktieprocessen en produktietechnieken toegepast. Kostenbeheersing is erg belangrijk. Er is geen structurele overcapaciteit in de branche. Er worden aantrekkelijke winsten gemaakt door de fabrikanten van walkmans en de winstmarge is hoog. Er is geen agressieve prijsconcurrentie. Voor de komende jaren zullen de winsten mogelijk omlaag gaan evenals de marges. De prijs komt waarschijnlijk onder druk te staan door de kleine aanbieders van walkmans die hun marktaandeel willen vergroten en meer zullen concurreren. De prijsdruk zal verder toenemen als gevolg van een concentratie van afnemers, zowel in Europa als de USA. De elektroketens hebben een vrij grote macht. Ze wensen massa artikelen te verkopen met een grote omloopsnelheid en stellen verschillende eisen aan de verpakking. Op de inkoopmarkten neemt de druk eveneens toe. De schaarste op de inkoopmarkten van metalen en plastics is momenteel merkbaar. Er heerst een cyclus van overschot en tekort. Op de metaalmarkt worden de walkmanproducenten geconfronteerd met een staalquotum dat te laag ligt gezien de marktvraag. Ook op de kunststofmarkt is de verkrijgbaarheid moeilijk geworden. De capaciteit was daar afgebouwd, terwijl de vraag nu weer toeneemt. Resumerend staat de elektrotechnische industrie onder druk. De markten zijn verzadigd en er is weinig groei. De prijzen en marges staan onder druk. Met name de distributiekanalen zijn verder geconcentreerd en machtiger geworden. Voorwaartse integratie is voor de elektrotechnische producenten daardoor lastiger geworden. De elektrotechnische fabrikanten hebben hun positie vooral proberen te verbeteren door horizontale concentratie en achterwaartse integratie. 9.3

Keuzevrijheid in het produktieproces van de elektrotechnische industrie

Deze paragraaf gaat over de keuzevrijheid in het produktieproces van de elektrotechnische industrie. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het produktieproces.

produktieproces Als voorbeeld wordt hier het produktieproces voor walkmans geschetst. Gedurende een achturige werkdag worden zo’n 30.000 walkmans gefabriceerd in 30 verschillende typen en in ruim 100 uitvoeringen. In het produktieproces zijn enkele stappen van cruciaal belang. De belangrijkste

204

Hoofdstuk 9

onderdelen worden in eigen huis gemaakt. Andere onderdelen worden hoofdzakelijk ingekocht. De belangrijkste onderdelen zijn de motor, het loopwerk en de afspeelkop. Voor de dertig typen zijn maar vier motoren. Alle onderdelen voor de motor worden zelf gemaakt. Belangrijke kwaliteitskenmerken van de motor zijn de snelheid en de kracht waarmee gespeeld en gespoeld kan worden. Het loopwerk wordt eveneens in enkele vormen voor de dertig typen gemaakt. De stabiliteit is hier de belangrijkste produkteigenschap. De cassette dient tijdens het afspelen op constante snelheid te kunnen worden afgespeeld, waardoor ’jank’ wordt vermeden. Een nauwkeurige aandrijving wordt verkregen met een goede constructie van de tandwieltjes, een effectief vliegwiel en de motor. De afspeelkop tenslotte wordt van een harde staalsoort gemaakt om zodoende een lange levensduur te garanderen. De kop dient glad en slijtvast te zijn en wordt veelal gemaakt van ferriet. Het spoeltje, dat binnen in de kop zit en waarmee het geluid in een magnetisch veld wordt omgezet, wordt eveneens zelf gemaakt. De motor, het loopwerk en de afspeelkop worden in aparte afdelingen gemaakt, gekenmerkt door een functionele groepering van de machines. Vervolgens worden deze onderdelen samen met de ingekochte onderdelen gesoldeerd en geassembleerd. De ingekochte onderdelen zijn vooral elektronica zoals chips voor de besturing van het apparaat, kant en klare printplaten voor onder andere het radiogedeelte, accu’s, displays, plastic behuizing en plastic tandwieltjes. Per lijn wordt een totaalprodukt in elkaar gezet. De lijn start met de aangeleverde halfprodukten afkomstig uit andere delen van de produktie. De montagewerkzaamheden geschieden voor het merendeel handmatig. Een assemblagelijn bestaat uit werkstations met ieder een eigen werkvoorraad, een lopende band, controle stations, een eindcontrole station en een inpaktafel waar het apparaat wordt ingepakt samen met de ingekochte hoofdtelefoon en het draagtasje. Er is een lijn voor de apparaten met alleen radio-gedeelte en op een andere lijn worden de walkmans gemaakt met cassette en eventueel een radio-voorziening.

Om de vele modificaties voort te kunnen brengen is de elektrotechnische industrie zich gaan richten op flexibele produktiesystemen. Op die manier zijn de omsteltijden kort en wordt het economisch haalbaar verscheidene modificaties op de produktielijnen te maken. Vanuit de markt wordt er bovendien gevraagd om snelle en kleine leveringen, hetgeen met flexibele produktiesystemen mogelijk wordt. De produktie van elektronische apparaten verloopt veelal behoorlijk efficiënt en effectief dankzij een geraffineerd ontwerpproces. Er zijn verscheidene uitvoeringen tegelijkertijd in produktie en dat kan door een flexibele produktiemethode met modules. Zo’n methode met modules is erop gericht (a) het inwendige apparaat van alle uitvoeringen weinig van elkaar te laten verschillen door voor meerdere typen bijvoorbeeld dezelfde motor te gebruiken en (b) de functies van gemodificeerde uitvoeringen als aparte modules eenvoudig aan het inwendige apparaat te kunnen bevestigen en (c) het uiterlijk veel van elkaar te laten verschillen. De verschillen van de modificaties worden dus zoveel mogelijk in losse onderdelen ondergebracht, die vervolgens bij de assemblage aan de standaarduitvoering bevestigd kunnen worden. De voordelen zijn legio. Men is in staat snel te reageren op veranderingen in de vraag naar verscheidene typen, de opstellingen in de fabriek behoeven niet veelvuldig gewijzigd te worden, de omsteltijden en omstelkosten zijn laag, enz. De verscheidene modificaties zijn zo haalbaar en gezien de concurrentie zinvol.


205

Zoals gesteld worden verscheidene uitvoeringen op de markt gebracht. Het doel is margeverbetering door differentiatie en zo steeds iets toe te voegen. De differentiatie is ook wenselijk doordat verscheidene producenten wereldwijd actief zijn op verschillende markten en op die markten soms verschillende eisen worden gesteld aan de apparaten. Het grote aantal verschillende onderdelen zorgt ervoor dat voorraden een noodzakelijk kwaad zijn. Via Just-In-Time-management probeert men de voorraden te laten afnemen. Om zo weinig mogelijk risico’s te lopen, vindt de assemblage zo laat mogelijk plaats en worden de modificaties zo laat mogelijk in het produktieproces aangebracht. Hierdoor kunnen de voorraden afnemen en kan er sneller op veranderingen in de markt gereageerd worden. Verder worden verticale samenwerkingsvormen als co-makership veelvuldig toegepast. Hiermee proberen de producenten een sterke marktpositie op te bouwen. Het variëren van het produktievolume, als gevolg van schommelingen in de vraag, wordt veelal bereikt door te streven naar minder vast personeel en meer tijdelijk personeel om pieken in de produktie op te vangen. Bij een tekort aan capaciteit wordt er bijvoorbeeld met een vijfploegendienst en in het weekend gewerkt of worden tijdelijke krachten ingehuurd. Resumerend worden er in de elektrotechnische industrie veel flexibele produktiesystemen toegepast. De omsteltijden en omstelkosten zijn lager geworden. Hierdoor is het makkelijker geworden gemodificeerde produkten op de markt te brengen en korte levertijden te realiseren. De flexibiliteit neemt verder toe doordat men in drukke tijden overwerkt. Gezien bovenstaande is de technologie op microniveau veelal flexibel en verschaft het de ondernemer relatief veel keuzevrijheid. 9.4 Elec en de walkmanmarkt In deze paragraaf wordt verslag gedaan van het onderzoek bij Elec. Om te beginnen wordt een beeld geschetst van het bedrijf. Tevens worden de knelpunten op de markt besproken, zoals die in het bedrijf worden ervaren. Daarna wordt bekeken hoe het bedrijf de besturing balanceert om de problemen op te lossen. Nagegaan wordt of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de handelingen verstandig te noemen zijn. De besturing wordt in verband gebracht met de elementen uit het conceptueel model: de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Tenslotte wordt de mate van speelruimte in het produktieproces van Elec bepaald en wordt

206

Hoofdstuk 9

de organisatiestructuur van de produktieafdeling hiermee in verband gebracht. Nagegaan wordt eveneens of met het conceptueel model beredeneerd kan worden of de besturing van het produktieproces in relatie tot de organisatiestructuur van de produktieafdeling verstandig is. introductie van Elec en de knelpunten op de markt Elec is een wereldwijd opererend concern. Het moederbedrijf is in Japan gevestigd. In Emmen worden walkmans gemaakt en verkocht. De concurrentie tussen walkman-producenten is in de loop der jaren toegenomen en verbreed. Als concurrenten beschouwt Elec (a) andere aanbieders van walkmans, (b) producenten van discmans en (c) producenten van DCC en MD. De concurrentie van de laatste categorie vormt weliswaar niet de grootste zorg van Elec maar tekent wel de veranderende markt. De groei van walkmans op de Europese, Amerikaanse (USA) en Japanse markt wordt in het strategisch plan van Elec gekenmerkt als "onder druk", de ontwikkelde Aziatische markt en China als "groeiend". De walkmans worden onderscheiden in 30 modellen met zo’n 100 verschillende uitvoeringen. De piek van de verkopen ligt kort voor de Kerst. Het onderzoek wordt vanuit praktische en conceptuele overwegingen beperkt tot alle apparaten die worden gemaakt voor de Westeuropese en Noordamerikaanse markt. De kenmerken die op beide verzadigde markten spelen komen sterk overeen en de aansturing van de onderneming verschilt op die punten niet. Deze regio’s zijn de belangrijkste afzetgebieden voor Elec. Het belangrijkste probleem is dat er geen groei meer is op deze geografische markten. Dat wordt in belangrijke mate veroorzaakt door een verschuiving die is opgetreden tussen het walkman- en discmansegment. Het aandeel discmans is groter geworden. De winstmarge op de walkmans is weliswaar hoog en er is geen agressieve prijsconcurrentie, maar voor de komende jaren zullen de winsten naar verwachting omlaag gaan evenals de marges. Kostenbeheersing is dan ook erg belangrijk. Uit bovenstaande blijkt de kostenbeheersing belangrijk te zijn voor de balancering van de besturing. Dit onderwerp wordt hier besproken. informatie over de markt en de logistiek Via een marktonderzoeksbureau verschaft men zich zeer uitgebreide marktinformatie over heel West-Europa. Het gaat om informatie over merken, afzetkanalen, prijssegmenten, modellen enz. per land. Het bureau verstrekt de informatie tweemaandelijks en voor ’fast-mover’-produkten maandelijks. De gegevens zijn afkomstig van distributiepanels uit verscheidene landen. Belangrijke distributiekanalen verschaffen de informatie. Sinds een jaar of vijf wordt er zo samengewerkt met het marktonderzoeksbureau. Voordien kreeg Elec alleen jaarlijks informatie. Deze uitgebreide informatie is niet beschikbaar over de USA. Daar is het nog in


207

ontwikkeling. De distributiekanalen zijn niet erg bereid gegevens af te staan. De gegevens zijn geld waard en de distributeurs beseffen dat het rechtstreeks leveren van de informatie aan de producent geld of kortingen kan opleveren. Elec beoogt dat dezelfde gedetailleerde informatie die er over Europa is ook over de USA beschikbaar komt. Vanuit het oogpunt van marktverzadiging is het erg verstandig zoveel mogelijk te weten over marges, goed en slecht lopende modellen enz. Niet alle afdelingshoofden van Elec zijn overigens op de hoogte van de marktontwikkelingen van alle aanbieders. Informatie over de ontwikkelingen van het eigen marktaandeel wordt wel frequent verspreid. De behoefte aan marktinformatie is niet erg groot en de huidige informatie acht men toereikend. De afdelingshoofden weten vrij veel over het eigen marktaandeel, maar het is te overwegen informatie te verschaffen over concurrenten. Hierdoor is de relevantie van bepaalde problemen en oplossingen van de eigen bedrijfsvoering af te zetten tegen het gedrag van concurrenten. Er zijn knelpunten op het terrein van de logistiek en voorraden. Vanuit de markt wordt er gevraagd om snelle en kleine leveringen. De walkman is een enigszins seizoensgebonden produkt, waardoor de produktiecapaciteit flexibiliteit behoeft. De walkman wordt veel met de kerst cadeau gegeven. Van belang is daardoor dat goed wordt ingeschat dat de juiste modellen in het juiste volume worden gemaakt. Voorraadrisico’s en voorraadkosten zijn vanzelfsprekend onaantrekkelijk. Om aan deze problematiek het hoofd te bieden heeft Elec enkele projecten opgestart, waardoor de voorraden dalen en de produktiecapaciteit flexibeler wordt. Samengevat valt op dat Elec uitgebreide marktinformatie heeft over de Europese markt en dit ook voor de Amerikaanse markt probeert te realiseren. Intern wordt de informatie verspreid over het eigen marktaandeel. Over concurrenten wordt nauwelijks informatie verspreid. Het is te overwegen dit alsnog te doen. Bij de logistieke besturing probeert men enerzijds informatie te krijgen om zo goed mogelijk een inschatting te maken van de aantallen te produceren walkmans en anderzijds probeert men de produktietijd sterk te verkorten. Hierdoor kan men sneller reageren op de inschattingen van de marktontwikkeling. De schaal-, breedte- en tijdvoordelen in het produktieproces zijn dan beter te benutten. De besturing is op deze punten verstandig.

Hoofdstuk 9

208

kostenbeheersing en samenwerking met marktpartijen Kostenbeheersing bereikt Elec deels door samenwerkingsvormen met marktpartijen. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de uitbesteding60, co-makers, toeleveranciers, concurrenten en afnemers (groothandel en detailhandel). Er worden enkele kernactiviteiten onderscheiden, zoals de verwerking van metalen, kunststoftechnologie, decoratie technieken en toegepaste elektronica. De kernactiviteiten kunnen weliswaar ook uitbesteed worden, maar een deel wil Elec altijd zelf produceren. Door de basiskennis in huis te houden en door het aanhouden van eigen produktie wordt men namelijk niet geheel afhankelijk. De kennis behoudt men door de nieuwe modellen zelf te produceren en de oude modellen uit te besteden. De helft van de produktie van kunststof omhullingen en tandwieltjes wordt uitbesteed. De plastic produktie wordt vooral uitbesteed om de seizoensfluctuatie te kunnen afwentelen. Dit is een verstandige overweging. Elektronica wordt voor het merendeel zelf gefabriceerd. Momenteel wordt bestudeerd of dat minder kan. Overwogen wordt te streven naar de aanlevering van kant-en-klare modules. Daardoor wordt de verwerking in het produktieproces eenvoudiger en levert het mogelijk interessante kostenbesparingen op. Deze afweging is verstandig gezien de mogelijke kostenbesparingen onder de voorwaarde dat kwaliteit en levertijd acceptabel zijn. Er is een beperkt aantal co-makers. Het gaat om langdurige relaties, die voortduren over produktseries heen. De co-makers worden ingeschakeld bij het ontwerpproces van nieuwe modellen. Er zijn geen contracten met de co-makers voor het co-makersdeel. Er zijn wel contracten voor de gewone leveringen. De samenwerking tussen Elec en de co-makers is gezien de marktontwikkeling verstandig. Elec stuurt zo aan op een effectief gebruik van de aanwezige knowhow, waardoor men sneller, beter en goedkoper nieuwe modellen op de markt kan brengen. De afhankelijkheid van co-makers wordt door Elec op vier manieren gereduceerd. De eerste twee manieren zijn dat er een andere co-maker ook levert of dat men de produkten zelf ook maakt. Ten derde wordt een aantal belangrijke halffabrikaten niet in elk model gebruikt. Een eventuele stagnatie heeft daardoor geen algehele stilstand tot gevolg. Ten vierde wordt de afhankelijkheid met de comakers expliciet doorgesproken. Bekeken wordt of de co-makers alternatieven hebben voor hún toeleveranciers. Elec probeert zo de achterwaartse keten aan te sturen. Hier is Elec nog maar kort mee bezig. Zo’n 20-25% van de co-makers moeten nog worden begeleid. Om de twee jaren zal de afhankelijkheid worden

60

Uitbesteding wordt bij Elec gezien als datgene dat men zelf ook had kunnen of willen maken. Anders noemt men het inkopen.


209

herzien. Ook op dit punt is het beleid erg doordacht. Het is namelijk niet mogelijk dergelijke fabrikanten te integreren, waardoor de extra aansturing op betrouwbare leveringen een goede manier is om te proberen de situatie te beheersen. Dit illustreert de mogelijkheid van keuzevrijheid uit verscheidene handelingsopties, terwijl het eindresultaat in essentie identiek is. De afnemers van Elec verwachten snelle leveringen van kleine partijen. Om hieraan te kunnen voldoen heeft men de toeleveranciers gevraagd binnen één week te kunnen leveren. Elec kan dan sneller op de afnemers reageren en hoeft geen voorraden van grondstoffen en halffabrikaten aan te houden. Elec helpt de toeleveranciers bij de realisatie van deze levertijd door te bezien of de doorlooptijd kan worden gereduceerd vanuit de JIT-gedachte61. Deze steun wordt alleen aan de belangrijkste toeleveranciers geboden. De belangrijkheid wordt bepaald door volume en het specifieke van het ingekochte produkt. Bij een aantal leveranciers lukt het niet de doorlooptijd korter te laten duren. Zij leveren uit voorraad. Het project is een lucratieve manier om de efficiëntie en effectiviteit te verhogen bij Elec zelf en bij haar toeleveranciers. Men heeft bij deze belangrijke bedrijven bovendien inzicht in de prijsopbouw. Bij bedrijven waar men geen inzicht heeft in de prijsopbouw maakt men schaduw calculaties. Op die manier kan men invloed uitoefenen op de marge. Elec stelt over het algemeen de contracten op en omschrijft zelf de produktspecificaties. Anderzijds wordt ook een redelijke stellingname van Elec verwacht op het moment dat bepaalde leveringen om investeringen vragen of wanneer er technologische ontwikkelingen zijn op mesoniveau waarmee de leverancier voorop kan blijven lopen, hetgeen ook te goede komt aan Elec. De steun die Elec hierbij verricht door de druk op de marges te verminderen, vindt alleen plaats bij bedrijven die halffabrikaten leveren waarvoor geen alternatief bestaat. Het is vanuit kostenoverwegingen verstandig de marges van de toeleveranciers zoveel mogelijk te drukken en die van belangrijke toeleveranciers wat hoger te laten zijn. Deze afwentelingsmogelijkheid is overigens beperkt, zo zijn lage verkoopprijzen nooit geheel te compenseren met lage inkoopprijzen. Integratie van toeleveranciers wordt niet overwogen. Ze leveren veelal halffabrikaten die buiten de kernactiviteiten vallen. De toeleveranciers die wel halffabrikaten leveren uit de categorie kernactiviteiten zijn vaak erg gediversificeerd en leveren aan verscheidene bedrijfstakken. De leveranciers zijn soms ook

61

JIT is een principe dat erop gericht is produkten te maken op het moment dat het nodig is, waardoor er geen voorraden zijn. De toepassing van JIT op de outputkant (afnemers) leidt tot een afname van de voorraden eindprodukt. Wanneer het ook kan worden toegepast op de inputkant (toeleveranciers) kunnen ook de voorraden van grondstoffen en halfprodukten dalen. De JIT-filosofie is niet zozeer gericht op een afname van de produktietijd, maar meer gericht op een reductie van de nietproduktieve tijd (Van Someren, 1991: 187). Bovendien nemen de risico’s van onverkochte voorraden af.

210

Hoofdstuk 9

erg groot, waardoor niet alleen het overname bedrag enorm zal zijn, maar vooral niet alles afgenomen kan worden door Elec. Dit brengt allerlei specifieke problemen met zich mee, waardoor men eigenlijk gaat diversificeren. Dit wordt ongewenst geacht. Bovendien wordt door integratie de mogelijkheid om de seizoensfluctuatie af te wentelen ontnomen. Kwaliteit is geen knelpunt meer voor Elec en de belangrijkste concurrenten. Onderscheid op andere punten wordt daardoor belangrijk. De nadruk ligt vooral op service, promotie-activiteiten en distributie. Belangrijk is een voorsprong te krijgen op het terrein van de vormgeving. Het design van het apparaat is een sterk herkenbaar aspect, dat daardoor momenteel in belang toeneemt. Deze aansturing van de concurrenten is verstandig. De verhouding tussen de walkman- en discmansegmenten zal zich volgens de meeste geïnterviewden stabiliseren. De groei van walkmans staat echter onder druk en dreigt verder terrein te verliezen ten gunste van de discmans. Daarbij moet geconstateerd worden dat de walkmans en de discmans produktkenmerken hebben die altijd van elkaar zullen blijven verschillen en problematisch kunnen zijn voor de concurrentiepositie van walkmanfabrikanten. Promotionele activiteiten zullen hier dan ook beperkingen van blijven ondervinden. Men is zich hiervan bewust. Uit bovenstaande kan de conclusie getrokken worden dat de concurrentie tussen de walkmanfabrikanten onderling niet zo problematisch is. De concurrentie met discmanfabrikanten is veel problematischer. Hierdoor zou samenwerking of beheersing veel meer gewenst zijn, doch tevens onmogelijk door de verschillende belangen. De meeste producenten maken namelijk op concernniveau zowel walkmans als discmans. Ook de druk van de afnemers zou door een horizontale samenwerkings- of beheersingsvorm met andere walkmanfabrikanten wellicht kunnen verlichten, maar dit is niet waarschijnlijk. De druk van de afnemers verlichten door verticaal samen te werken of voorwaarts te integreren is uitermate lastig. Daarvoor zijn de kanalen te divers en bieden de kanalen te diverse produkten aan. De druk van de afnemers en de concurrentie van de discmans wordt, zoals aangegeven, wel verlicht door achterwaartse samenwerking met de toeleveranciers en co-makers. De besturing is daarmee gebalanceerd. De knelpunten zijn zoveel mogelijk gericht en consistent bestuurd. De afnemers concentreren zich en overschrijden de landsgrenzen met hun concentraties. De groothandel concentreert zich en de elektronische-apparaten-zaken in de detailhandel sluiten zich steeds meer aan bij ketens en inkoopcombinaties. De prijsvorming zal uniformer moeten geschieden door de internationalisatie van de distributeurs. De distributeurs zullen nationale prijsverschillen steeds minder


211

accepteren. Bovendien zal het naar verwachting niet bij een eenvormige prijs per regio blijven, maar wordt de prijs op den duur voor de hele wereld geharmoniseerd. Het doorberekenen van hogere inkoopprijzen, loon- of materiaalkosten in hogere verkoopprijzen is niet goed mogelijk door de concurrentie en de prijsdruk van de afnemers. De oplossing voor de prijsstijging wordt dan intern gezocht door bijvoorbeeld een kleine aanpassing van het apparaat waardoor er op de onderdelen bespaard wordt. Anderzijds worden er ook alternatieven voor de prijsstijging extern onderzocht bij andere leveranciers, waardoor de prijzen gelijk kunnen blijven. De mogelijkheid tot afwentelen wordt echter steeds moeilijker. Uit dit voorbeeld blijkt hoe men de balancering van de externe besturing toepast. De prijsdruk van de afnemers wordt in beginsel afgewenteld op de inkoopkant, door onder meer andere leveranciers te zoeken. Wanneer er geen oplossingen extern haalbaar zijn, wordt de oplossing intern gezocht. Voor de concurrentiepositie is het belangrijk dat Elec ’runners’ heeft. Dit zijn apparaten die veel worden verkocht, waardoor de omloopsnelheid hoog is. De afnemers zijn vooral geïnteresseerd in marges en omloopsnelheid. Warenhuizen in de USA proberen de risico’s van de voorraden af te schuiven op Elec door alleen maar een bepaalde ruimte beschikbaar te stellen op een schap en een bepaalde omzet te eisen. Ook hieruit blijkt de druk die de afnemers uitoefenen. De communicatie met de eindconsument en de ontwikkeling van nieuwe modellen worden door de druk op de markt belangrijker. Om na te gaan of nieuwe modellen goed in de markt zullen liggen wordt er onderzoek verricht bij consumenten en bij de handel. Zo worden er ’face value’-tests gehouden wanneer er een nieuwe serie wordt uitgebracht. Marktonderzoekbureaus leggen dan apparaten voor aan consumenten en handelaren en stellen vragen. Deze tests zijn verstandig, gezien het grote belang en looptijd van de nieuwe modificaties. De aanschaf door consumenten van de walkmans vindt in grote mate plaats als geschenk. Dit is een belangrijke zorg van Elec. Het betekent dat de verkopers de consumenten met argumenten over de streep kunnen trekken om een Elec te kopen. Een probleem hierbij is het kennisniveau van de verkopers, dat naar het oordeel van Elec steeds lager wordt. De verkopers hebben steeds minder specifieke kennis over produkten en hebben een lage algemene opleiding. Het zal daardoor lastiger worden de klanten over de streep te trekken. Voor Elec valt hier relatief weinig aan te doen. Uit bovenstaande blijkt dat de afnemers machtiger worden en in staat zijn de druk te verhogen. Verder blijkt het verkooppersoneel bij de afnemers gemiddeld genomen een lager opleidingsniveau te hebben, hetgeen als nadelig wordt beschouwd voor de verkoop van Elecs walkmans. Aan deze ontwikkelingen kan Elec geen halt toeroepen, Elec is niet goed in staat de distributeurs te beïnvloeden.

Hoofdstuk 9

212

Samenvattend valt op dat de balancering van de externe besturing erop gericht is zoveel mogelijk problemen af te wentelen. Samenwerking met concurrenten en afnemers om de kosten te beheersen is niet mogelijk. Deze samenwerking is wel mogelijk met de co-makers, toeleveranciers en bedrijven waaraan wordt uitbesteed. De afwenteling vindt aan de inkoopkant plaats. Verder worden problemen ook intern opgelost. Gezien de situatie is de besturing gebalanceerd te noemen. Elec past mechanismen toe om de kosten te beheersen en probeert voor zover mogelijk dit af te wentelen en intern op te lossen. kostenbeheersing in het produktieproces De druk op de prijzen is voelbaar. Elec gaat ervan uit dat de prijs van een apparaat elk jaar 2% zal dalen. Voor het produktieproces in de fabriek probeert men dit te vertalen naar een daling van de kostprijs met 3%. De reden van de aanname tot daling komt enerzijds doordat er nieuwe modellen op de markt komen en anderzijds uit een lichte prijsconcurrentie. De concurrentie is niet agressief, maar de concurrenten proberen wel steeds een bepaald volume te realiseren, waardoor ze de prijzen iets laten zakken. Om nu betere resultaten te scoren, waarbij rekening gehouden wordt met de genoemde prijsdaling van 2%, neemt Elec een aantal maatregelen, die gericht zijn op de afdelingen in het produktieproces. Men richt zich hiermee hoofdzakelijk op de produktie, terwijl zowel de directe als indirecte kosten omlaag moeten. Op de indirecte gaat men zich nog richten. Hier wordt daarom alleen de kostenbeheersing in het produktieproces besproken. Er wordt achtereenvolgens ingegaan op het ontwerpproces en in verband daarmee de inkoopmarkt, JIT-management en de Kanban-methode62, het ISO-project, de flexibilisering van de arbeid en tenslotte de layout van het produktieproces. In verband hiermee zijn er enkele organisatorische consequenties zoals een platte organisatie, decentralisatie en mogelijk de invoering van een celstructuur. Deze organisatiekundige aspecten komen verderop in deze paragraaf aan de orde. Vanaf 1987 is het ontwerpproces steeds belangrijker geworden. Voorheen werd een nieuw model ontwikkeld zonder overleg met de afdeling Produktie. Na 1987 werden alle betrokkenen in het ontwerpproces in een vroeg stadium bij elkaar gebracht om over de nieuwe ontwerpen na te denken. Het resultaat is dat het ontwerpproces sterk is verkort. Sinds 1994 probeert men het ontwerpproces nog beter te laten verlopen door een nieuwe structuur. Om sneller, beter en

62

Kanban is het besturingssysteem van JIT. De kanbans (de transportkaart en produktiekaart) zorgen voor het transport van de onderdelen plus de coördinatie en autorisatie van de produktie (Van Someren, 1991: 197). JIT is toepasbaar op individuele organisaties en de keten van toeleveranciers en afnemers. Kanban is toepasbaar in het produktieproces van een organisatie.


213

goedkoper nieuwe modellen op de markt te brengen werd het idee opgevat om een multidisciplinair team vrij te maken, dat parttime de integratie kon verwezenlijken van produkt, produktieproces en produktiemiddelen. Wederzijdse beïnvloeding en intensieve samenwerking verhogen het leervermogen. Het team werkt op grond van elders in de organisatie geformuleerde uitgangspunten betreffende de prijs, bepaalde kenmerken van apparaten en de logistiek. Het team richt zich vooral op de technische aspecten van een nieuw te ontwerpen model. De nieuw te ontwikkelen modellen worden benaderd vanuit de integrale architectuur. De architectuur wil een compleet apparaat ontwerpen, waarbij zoveel mogelijk vormen van standaardisatie tot kostenbesparing kunnen leiden. De maakbaarheid van het produkt kan leiden tot een hogere kwaliteit en daardoor minder controlestappen. Het model wordt zodanig ontworpen dat de produktmodificaties zo laat mogelijk in het produktieproces worden aangebracht. Hierdoor kunnen de voorraden afnemen, dalen de risico’s en kan er sneller op veranderingen in de markt gereageerd worden. Uit de beschrijving van het ontwerpproces wordt duidelijk dat er zeer bewust en verstandig wordt aangestuurd op kostenverlaging. Genoemd zijn de integrale architectuur en de samenwerking tussen verschillende afdelingen in het ontwerpproces. Innovaties die voortkomen uit ontwikkelingen op de inkoopmarkt en die toepasbaar zijn gedurende ontwerpproces, worden echter niet volledig benut, vinden enkele geïnterviewden. Op de inkoopmarkt zou onderzocht kunnen worden welke ontwikkelingen er zijn op het gebied van elektronische halffabrikaten en machinebouw. Dat gebeurt nu vrij weinig. Overleg tussen de afdelingen Inkoop en Ontwerp zou in dat verband ook verstandig zijn. Inkoop zou eerder betrokken kunnen worden bij nieuwe ontwerpen. Door eerder bij het ontwerpproces betrokken te zijn, kan overlegd worden met toeleveranciers of kunnen beurzen bezocht worden. Op die manier zijn er voordelen te behalen. In 1992 is men van start gegaan met Just-In-Time-management (JIT). De gemiddelde doorlooptijd van order tot eindprodukt was vóór 1992 3 maanden. Nu is de doorlooptijd vanaf de plaatsing van de order nog maar 3 weken (tijdvoordeel). JIT is voortgekomen uit marktontwikkelingen. Vanuit de markt nam de druk toe om sneller, betrouwbaarder en goedkoper te leveren. Bestellingen komen steeds later binnen en besteltijden nemen af. Om JIT intern te verwezenlijken werd het Kanban-systeem in gevoerd. Een nevenvoordeel van deze invoering is dat de bestuurslast daalt, wanneer het produktiepersoneel zelf invulling geeft aan de Kanban-methode. Medewerkers kunnen zelf oordelen over tekorten en overschotten van onderdelen voor de produktie. De betrokkenheid van de medewerkers is daarom van groot belang. De onderlinge afstemming betekent een vorm van decentralisatie en een daling van de bestuurslast. Er ontstaat hierdoor een wissel-

214

Hoofdstuk 9

werking tussen de technologie in het produktieproces en de organisatiestructuur. Het resultaat zal zijn dat er kosten bespaard worden. De voorraadkosten zijn gedaald door het JIT-project. De voorraden die bij de verkooporganisaties in de diverse landen liggen wil men ook reduceren. Volgens sommige geïnterviewden wordt de beoogde afzet door de verkooporganisaties in de landen niet goed ingeschat. De planning van de verkoop-organisaties is ontoereikend. De fluctuaties tussen werkelijk verkocht en beoogde verkoop zijn te groot. De verkoop-organisaties zouden de flexibele inzet van de produktiecapaciteit ’misbruiken’ door op het laatste moment de orders te wijzigen. Door de planning van de verkooporganisaties te verbeteren kan de efficiëntie van het produktieproces verder verbeterd worden. Dit punt is een nadere analyse waard, die echter nog niet beoogd is. Het belang van de keten wordt bij Elec juist hoog ingeschat, waardoor het consistent zou zijn een analyse uit te voeren. Wanneer de toeleveranciers begeleiding krijgen bij het streven naar JIT, zou het consistent zijn ook de afnemers te begeleiden bij de planning van de vraag. Tenslotte is het in het voordeel van de hele keten en van elke afzonderlijke onderneming, wanneer de produktie geoptimaliseerd kan worden en de planning nauwkeurig is. Elec standaardiseert het produktieproces op verscheidene manieren. Standaardisatie van het proces vindt met name plaats door ISO-procedures. Het ISO-project had tot doel het installeren van een kwaliteitszorgsysteem waarmee de kwaliteit van de hele organisatie en van het hele bedrijfsproces beheerst kan worden. Er werd een kwaliteitshandboek opgezet waarin procedures, instructies en formulieren werden beschreven. Om de kwaliteit te waarborgen hangen bij de assemblagelijnen mapjes met voorbeelden van af te keuren onderdelen. Bij de andere produktie afdelingen hangen de werkvoorschriften op ooghoogte of in mapjes bij de machine. De aansturing op werkvoorschriften, procedures en handboeken is consistent met het streven naar kostenreductie, de verhoging van de kwaliteit en het streven naar JIT. De ISO-procedures bevestigen de sterke aandacht voor kostenreductie. Verder vindt er standaardisatie van de output plaats. Op verschillende punten worden onderdelen getest, alvorens ze verder verwerkt worden. Sommige onderdelen worden steekproefgewijs getest, van andere onderdelen wordt elk exemplaar getest. Tenslotte wordt er ook aangestuurd op standaardisatie van de vaardigheden. Dit wordt besproken bij de ontwerpparameter opleiding. Met Kerst is er een grote piek in de verkopen. De piek in de produktie wordt opgevangen door het personeel in ploegendiensten over te laten werken in de voorafgaande weken in november en december (schaalvoordeel). Verder worden er uitzendkrachten en medewerkers met een tijdelijk contract ingezet om de seizoenspiek op te vangen. Dat betekent dat één op de vijf medewerkers tot de


215

flexibele personeelscapaciteit hoort. Om de doelstellingen van JIT te realiseren wordt het noodzakelijk om flexibeler te gaan produceren, vindt de directie. Momenteel is er in het laagseizoen een overcapaciteit van vaste medewerkers. In het hoogseizoen moeten elke keer invalkrachten worden ingewerkt, wat geld kost en de kans op een afname van de kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid doet toenemen. Oproepkrachten wil men laten verdwijnen door de produktiecapaciteit van het vaste personeel te laten fluctueren met de marktvraag. De directie streeft daarom naar een flexibele inzet van het vaste personeel (schaalvoordeel). Bij de beoogde flexibilisering van de werktijden komen er extra korte werkweken voor het laagseizoen en extra lange weken voor het hoogseizoen. Dit streven naar flexibilisering is verstandig vanuit kostenoverwegingen, de voorraden nemen af en de kapitaalinvestering daalt. Er worden verder zo’n 100 uitvoeringen gemaakt die zijn terug te voeren tot zo’n 30 modellen (breedtevoordeel). De ontwerpen bevatten mogelijkheden tot modificatie. Daarvan wordt een aantal niet eens in produktie genomen, maar blijft in de kast en kan gebruikt worden bij een bepaalde marktontwikkeling. Uit voorgaande blijkt dat er bewust een mix wordt gezocht van veel modellen tegen lage kosten, hetgeen consistent is met de strategie en de marktontwikkeling. De tussenvoorraden zijn onder andere gedaald door meer afdelingen met elkaar te laten samenwerken en hiermee een ’flow’ te creëren. De cyclustijden dienden hierbij meer op elkaar afgestemd te worden. Een nog snellere flow wil men bereiken door de assemblage en het inpakken in één hal onder te brengen. Hierdoor zal de layout van het proces veranderen en zullen de voorraden afnemen tussen deze schakels. De nieuwe layout zal ertoe leiden dat er een andere volgorde van handelingen in de produktiehallen komt. Bovendien wil men er de ondersteunende afdelingen onderbrengen. Het is de bedoeling dat de nieuwe layout uiteindelijk leidt tot een andere organisatiestructuur. Het doel ervan is een ’planning-gedreven’ deel en een ’order-gedreven’ deel te verkrijgen in de fabriek. De schakels van de assemblage en inpakken worden dan ’order-gedreven’ en de voorgaande schakels ’planning-gedreven’. Hier valt te concluderen dat een verbetering van de flow verdere tijdvoordelen zal bieden. (Er zijn ook bedenkingen te noemen over deze oplossing, die worden besproken in het stukje over ’kostenbeheersing in de organisatiestructuur’). Uit bovenstaande blijkt dat Elec kosten bespaart op de ontwikkeltijd, doorlooptijd en omsteltijd en zo een tijdvoordeel behaalt. Het produktieproces is hierdoor flexibeler geworden. De verscheidene projecten hebben enorme voordelen opgeleverd. Genoemd zijn kostenreductie, snelle leveringen en een daling van de bestuurslast. Elec verwezenlijkt de beheersing van de kosten door aan te sturen op standaardisatie van de vaardigheden, de output en het proces. De besturing van het produktieproces is verstandig en gebalanceerd.

216

Hoofdstuk 9

In tegenstelling tot Kappa Eskaboard, kan Elec wel betrekkelijk eenvoudig het streven naar zowel service als kostenbeheersing realiseren, doordat er sprake is van een flexibel produktieproces. Een voorwaarde is wel dat men op de hoogte is van technische mogelijkheden en economische haalbaarheid, zoals bij Confex niet het geval is. kostenbeheersing in de organisatiestructuur Kostenbeheersing bereikt Elec verder door aansturing in de organisatiestructuur. Achtereenvolgens worden hier besproken: coördinatiemechanismen, functiespecialisatie, formalisatie van gedrag, opleiding en socialisatie, afdelingsvorming, planning en beheersing, horizontale verbindingen, horizontale en verticale decentralisatie. Er zijn veel overlegverbanden, zowel horizontaal als verticaal (coördinatiemechanismen). Dit is mede een gevolg van de omvang van het bedrijf. Het zijn teveel overlegverbanden om allemaal te noemen. Binnen de Verkoopafdeling is de vergaderstructuur vastgelegd in een handleiding die op een ISO-leest is geschoeid. Andere afdelingen zullen volgen. Er wordt steeds meer volgens procedures gewerkt (coördinatie). De vastlegging van de procedures is er om een hoge kwaliteitsstandaard te bereiken. Deze optiek is consistent met het genoemde beleid. Op de afdelingen waar het onderzoek zich op heeft gericht, wordt er wekelijks of tweewekelijks vergaderd (coördinatie). Ter bevordering van de horizontale èn verticale communicatie in het hele bedrijf zijn er in 1993 en 1994 enkele projecten geweest, waar alle medewerkers bij betrokken waren. In de komende twee jaar wordt de gehele communicatiestructuur herzien, zowel op als tussen afdelingen. Er zijn te veel vergaderingen en te veel hiërarchische lagen. De herstructurering gebeurt hoofdzakelijk vanuit de celstructuur-gedachte (zie verderop). Dit streven is consistent met het streven naar flexibiliteit van het produktieproces. Elke medewerker heeft een functiebeschrijving met taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (functiespecialisatie). De directie streeft ernaar het produktiepersoneel breder inzetbaar te maken. Er komt daarmee meer variëteit in de werkzaamheden, terwijl de handelingen en procedures gelijk blijven (taakverbreding). Er wordt verder naar gestreefd dat men de eigen activiteiten stuurt en binnen bepaalde grenzen zelf de planning en de procedures mag bepalen (taakverruiming). Het Kanban-systeem legt de bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager en de onderlinge afstemming die door Kanban optreedt betekent een vorm van decentralisatie. Verder wordt beoogd het primaire proces te veranderen in een celstructuur (afdelingsvorming). De produktieafdelingen worden als het ware kleine bedrijfjes. De directie wil hiermee de motivatie en betrokkenheid vergroten waardoor de toegevoegde waarde toeneemt en de uitval afneemt. Op deze manier


217

streeft men eveneens kostenbeheersing na. Beoogd wordt verder dat er minder afdelingshoofden komen. De hiërarchie moet platter en bevoegdheden moeten lager komen te liggen. Medewerkers krijgen dan eventueel management-opleidingen. Hierdoor ontstaat een bepaalde mate van decentralisatie (taakverruiming), alhoewel sommige geïnterviewden dit niet zo willen noemen. Bij de celstructuur verschuift niet alleen de bevoegdheid maar ook de verantwoordelijkheid, denken sommige geïnterviewden. Anderzijds denkt een enkele geïnterviewde, dat de bevoegdheden wel toenemen, maar niet de verantwoordelijkheden. Maar dat betekent dat de taakverruiming mislukt wanneer de verantwoordelijkheden niet meeschuiven. Dan wordt de ondergeschikte niet afgerekend op de verantwoordelijkheden en zal de leidinggevende in probleemsituaties ingrijpen omdat hij er wel op wordt afgerekend. De taakverruiming wordt dan weer taakspecialisatie. Uit bovenstaande blijkt dat er sterk verschillend wordt gedacht over de verruiming van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. De visies zijn op bepaalde punten tegenstrijdig63. Over de aansturing van de celstructuur wordt nu inconsistent gedacht. De celstructuur is weliswaar nog niet ingevoerd, maar het Kanbansysteem wel. Bij het Kanban-systeem zijn dezelfde problemen te verwachten als het gaat om taakverbreding en taakverruiming. De besturing op dit punt is niet geheel verstandig. Er zijn op vrij grote schaal werkvoorschriften, procedures en handboeken die de kwaliteit nastreven (formalisatie van gedrag). De procedures zijn er voor de afstemming op afdelingen en tussen afdelingen. De basis hiervoor ligt in de eerder genoemde ISO-procedures. Deze aansturing is consistent. Veel medewerkers volgen cursussen (opleiding). Dat wordt vanuit het bedrijf gestimuleerd. De opleidingen worden ook aangemoedigd om zo een ontwikkeling van het bedrijf mogelijk te maken. De meeste cursussen zijn gericht op betere prestaties op technologisch terrein met een verbeterde kwaliteit. De trainingen zijn verstandig gezien allerlei marktontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Een ander punt is dat Loopbaanmanagement en Management

63

Over de consequenties van de celstructuur voor de ontwikkeling van de lonen van het produktiepersoneel wordt eveneens sterk verschillend gedacht. Enerzijds vinden sommige geïnterviewden dat er voor hogere lonen in beginsel wel ruimte moet worden gemaakt. Het personeel krijgt tenslotte meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit is ook mogelijk wanneer de hiërarchie platter wordt en er zo loonkosten vrijkomen. Momenteel richt men de aandacht echter op bonussen en gratificaties. Anderzijds vinden sommige geïnterviewden dat de wens tot minder hiërarchie en meer decentralisatie niet betekent dat de loonkosten omhoog gaan. Het gaat primair om een beter gevoel bij de werknemers. Duidelijk is niet alleen dat er verschillend over wordt gedacht, maar dat er nu niet op wordt aangestuurd. Als men al de ruimte tot loonsverhoging mogelijk wil maken zal het classificatiesysteem nu moeten worden veranderd. Het huidige classificatiesysteem (afkomstig uit de jaren 70) houdt veel te weinig rekening met een toename van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De roep om loonsverhogingen is nog niet gehoord en men lijkt dat eerst maar eens af te wachten.

218

Hoofdstuk 9

Development weinig plaatsvindt. De plannen zijn er wel maar de uitvoering laat te wensen over. Tijd en middelen worden er te weinig voor beschikbaar gesteld, aldus een geïnterviewde. Opmerkelijk is dat het loopbaanmanagement niet optimaal functioneert, terwijl men verwacht dat hoger-opgeleiden steeds belangrijker worden voor het bedrijf. Wanneer men zelf denkt dat hoger-opgeleiden steeds belangrijker worden, zou een verbetering van het loopbaanmanagement te verwachten zijn. Op dit punt is de besturing inconsistent. Voor alle nieuwe medewerkers, dus ook uitzendkrachten is er gedurende een halve dag een introductie. De bedrijfsfilosofie wordt verteld en men leert het produkt kennen (socialisatie). De introductie is opgezet om de betrokkenheid te vergroten. Het heeft overigens moeite gekost om ervoor te zorgen dat ook iedereen die halve dag mag volgen van de chefs. Wanneer de kwaliteit en de betrokkenheid hoog in het vaandel staan, om zo de kosten te beheersen, was het te verwachten dat dit juist een prioriteit was. Ook op dit punt is de besturing niet geheel consistent. De organisatiestructuur wil men veranderen in de zin dat er gestreefd wordt naar optimalisatie van het produktiesysteem. De organisatiestructuur zal meer een matrixstructuur moeten worden (afdelingsvorming) vinden sommige geïnterviewden. Het gaat hier om ondersteunende activiteiten, zoals onderhoud en logistiek, voor de eigenlijke produktieafdelingen. Mogelijk integreren deze afdelingen als onderhoud en logistiek met de produktieafdelingen. Er ontstaat dan de eerder genoemde celstructuur. Er is een groot onderscheid tussen een matrixstructuur en een celstructuur. Bij een matrixstructuur zijn er twee leidinggevenden, te weten de functionele manager en de manager van de afdeling waar men gedetacheerd is. Bij een celstructuur is er één, te weten het afdelingshoofd. Enkele medewerkers zien de ontwikkelingen met zorg tegemoet. Vanuit de Logistiek wordt gevreesd voor een verkeerd effect van de celstructuur-gedachte. Op het moment dat de afdeling Logistiek verknipt wordt over de verschillende schakels in het produktieproces, komt de specifieke functie in het gedrang. Juist bij de logistiek gaat het om de afstemming tussen verschillende schakels. Daarvoor is het verstandig in ieder geval een deel van de logistieke medewerkers naar het gehele proces te laten kijken. De vraag is of het verstandig is een celstructuur na te streven of juist een matrixstructuur. Met inachtneming van de opmerking over de celstructuur is het aansturen van een snellere flow, zowel vanuit concurrentie overwegingen als vanuit kosten overwegingen de moeite waard. De besturing is op dit punt vooruitstrevend en verstandig. Om de afnemende groei op de belangrijkste markten tegen te gaan heeft men strategieën bedacht (planning). De strategieën zijn onder andere gericht op economische vervanging, verandering van merk en nieuwe geografische markten.


219

Bij elke strategie is de doelstelling geformuleerd en zijn de 4 p’s (prijs, produkt, distributie en promotie) uitgewerkt. De strategieën zijn enkele jaren geleden ontwikkeld. Daarvoor had men de indruk dat de markt niet goed om te vormen was en de noodzaak tot andere strategieën bestond minder doordat de markt voldoende groeide. Voorheen was economische vervanging de belangrijkste strategie en werden er verscheidene modificaties op de markt gebracht. De inhoud van de strategieën is nu verschoven door de marktontwikkeling en de marktgroei van de discman. De nieuwe zienswijze getuigt van een andere visie als gevolg van de dynamiek in de balancering van de besturing. Maandelijks wordt er gerapporteerd aan de directie (beheersing). Er vindt daarna maandelijks overleg plaats om de rapportage door te spreken. In het MT worden de resultaten alleen globaal besproken. Binnen de afdelingen vindt er verder afstemming plaats over de budgetten. Daarnaast is er maandelijks een rapportage over de verkoopontwikkelingen per land. De gegevens zijn gedetailleerd en betreffen per type produkt de prijs, volume, gemaakte kosten enz. Voorcalculatie van de kostprijs geschiedt op basis van het budget, tarieven en stuklijsten. De nacalculatie geschiedt per activiteit zoals materiaalverbruik, vrachtkosten, hulpmateriaal, salariskosten enz. Verder wordt per model op grond van verbruik van onderdelen enz. de kostprijs nagecalculeerd. Er vindt geen nacalculatie plaats op basis van orders. Door de massaproduktie zijn de orders onzichtbaar waardoor het zinloos wordt. Elec probeert expliciet de kosten strak in de hand te houden wat verstandig is gezien de marktontwikkeling. Projecten zijn er veel (horizontale verbindingen). Hiermee worden complexere problemen beheerst. Projecten worden naast de gewone werkzaamheden verricht. Voor grote problemen zijn er tijdelijke teams. Deze komen zo’n 4 à 5 keer per jaar voor. Verder is er een matrixstructuur in de vorm van het ontwerpteam. Hier leert men van elkaar en elkaars positie. Problemen worden beter begrepen waardoor een oplossing eenvoudiger, sneller en goedkoper gevonden kan worden. Gezien de complexiteit van de problemen die deze teams proberen op te lossen, is de besturing verstandig. Zoals gezegd wordt beoogd dat er minder afdelingshoofden komen (horizontale en verticale decentralisatie). De hiërarchie moet platter. Bevoegdheden moeten lager komen te liggen. De motivatie en betrokkenheid moeten groter worden. En er dient aangestuurd te worden op beperkte vormen van decentralisatie. Hiermee worden kostenbesparingen nagestreefd. De betrokkenheid hoopt men te vergroten. Decentralisatie is vanuit dat oogpunt verstandig. Samengevat stuurt Elec verstandig aan op de standaardisatie van het proces, formalisatie van het gedrag en marktgerichte groepering. Verder wordt er aangestuurd op taakverbreding en taakverruiming, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. Deze aansturing houdt verband met de

220

Hoofdstuk 9

invoering van Kanban en met het interne streven naar een celstructuur. In verband daarmee is ook de aandacht voor training te verklaren. Op de hoofdpunten is de besturing gebalanceerd. keuzevrijheid in het produktieproces en organisatiestructuur Het produktieproces van Elec is flexibel te noemen. Er wordt een sterk wisselend produktievolume voortgebracht waarvan de piek even voor de Kerst ligt. Er zijn veel modificaties en er wordt veel omgesteld. Door de invoering van JIT en Kanban is het produktieproces stukken flexibeler geworden. De produktiewijze is batch. De speelruimte in het produktieproces heeft een score van (1,1,1) (zie tabel 5.3). Op de onderlinge produktie afdelingen is er veel overleg, mede door de drie hiërarchische lagen. In de komende twee jaar wordt de gehele communicatiestructuur herzien, zowel op als tussen afdelingen. Er zijn te veel vergaderingen en te veel hiërarchische lagen. De herstructurering gebeurt hoofdzakelijk vanuit de celstructuur-gedachte (zie hierboven). Verder wordt er aangestuurd op standaardisatie van het proces middels ISO-procedures. Er zijn op grote schaal werkvoorschriften, handboeken en procedures ingevoerd. De aansturing op werkvoorschriften, procedures en handboeken is consistent met het streven naar kostenreductie en de verhoging van de kwaliteit (tevens gedragsformalisatie). De ISO-procedures bevestigen de sterke aandacht voor kostenreductie. Verder vindt er standaardisatie van de output plaats. Op verschillende punten worden onderdelen getest, alvorens ze verder verwerkt worden. Sommige onderdelen worden steekproefgewijs getest, van andere onderdelen wordt elk exemplaar getest. Tenslotte wordt er ook aangestuurd op standaardisatie van de vaardigheden. Dit wordt besproken bij de ontwerpparameter opleiding. Door de invoering van Kanban is er taakverbreding en taakverruiming ontstaan (job design). De directie streeft ernaar het produktiepersoneel breder inzetbaar te maken. Er komt daarmee meer variëteit in de werkzaamheden, terwijl de handelingen en procedures gelijk blijven (taakverbreding). Verder wordt er naar gestreefd dat men de eigen activiteiten stuurt en binnen bepaalde grenzen zelf de planning en de procedures mag bepalen (taakverruiming). Het Kanbansysteem legt de bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager en de onderlinge afstemming die door Kanban optreedt betekent een vorm van decentralisatie. Beoogd wordt verder dat er minder afdelingshoofden komen. De hiërarchie moet platter en bevoegdheden moeten lager komen te liggen. Hierdoor ontstaat een bepaalde mate van verticale decentralisatie en tevens taakverruiming. De effectiviteit en betrokkenheid moeten vergroot worden waardoor de leveringsbetrouwbaarheid toeneemt en de afvalpercentages dalen. Het resultaat zal zijn dat er kosten bespaard worden. Deze aansturing is verstandig.


221

Op socialisatie wordt aangestuurd. Voor alle nieuwe medewerkers, dus ook uitzendkrachten is er gedurende een halve dag een introductie. De introductie is opgezet om betrokkenheid te vergroten. Het heeft moeite gekost om ervoor te zorgen dat ook iedereen die halve dag mag volgen van de chefs. De nagestreefde socialisatie lijkt niet uit volle overtuiging plaats te vinden. Gezien de onbekendheid van de flexibele krachten en het streven naar betrokkenheid was dit juist te verwachten geweest. Veel medewerkers volgen cursussen (opleiding). Dat wordt vanuit het bedrijf gestimuleerd. De opleidingen worden ook aangemoedigd om zo een ontwikkeling van het bedrijf mogelijk te maken. De meeste cursussen zijn gericht op betere prestaties op technologisch terrein met een verbeterde kwaliteit. De trainingen zijn verstandig gezien allerlei marktontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Er wordt aangestuurd op de afdelingsvorming. Men wil een snellere flow bereiken en mogelijk een celstructuur. Hierdoor zal de layout van het proces veranderen. Verder zijn er verschillende horizontale verbindingen zoals de afstemming tijdens het ontwerpen en de communicatieprojecten. De planning en beheersing vindt plaats door de invoering van ISO-procedures, kostprijscalculatie, Kanban, JIT en een plattere organisatiestructuur. Men verwacht dat de prijzen met 3% zullen dalen en probeert hierop te anticiperen door de kostprijs nu reeds met 2% te laten dalen. De aansturing op de afdelingsvorming, horizontale verbindingen en planning en beheersing is verstandig. Samenvattend valt op dat zowel het produktieproces als de organisatiestructuur op de produktie afdeling flexibel zijn. Er is sprake van taakverruiming, taakverbreding, aansturing op opleiding, marktgerichte groepering, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. De aansturing op standaardisatie van het proces, formalisatie van het gedrag en grote afdelingen (mede door een plattere hiërarchie) is ingegeven door de toepassing van ISO-procedures en kostenbeheersing. Er kan echter geconstateerd worden dat de organisatiestructuur net als het produktieproces speelruimte biedt. 9.5 Conclusie De elektrotechnische industrie staat onder druk. De groei is eruit en de verkoopprijzen en marges staan onder druk. Het produktieproces biedt relatief veel speelruimte, waardoor de ondernemer schaal-, breedte- en tijdvoordelen kan boeken. Elec streeft expliciet naar kostenbeheersing. De kostenbeheersing wordt in het produktieproces onder andere bereikt door JIT, Kanban, verbeterd ontwerpproces, ISO-procedures en een flexibele inzet van produktiepersoneel. De kostenbe-

222

Hoofdstuk 9

heersing wordt ook bereikt door afwenteling op toeleveranciers (marktpartijen) en in de organisatiestructuur door standaardisatie en decentralisatie. De besturing van de marktpartijen, het produktieproces en de organisatiestructuur is in essentie gebalanceerd. De beproeving van het conceptueel model in de elektrotechnische industrie heeft duidelijk gemaakt dat het management verstandige en onverstandige handelingen verricht. De redeneertrant achter het conceptueel model leverde relevante uitspraken op voor het management.

10

Analyse en conclusie

10.1 Inleiding In de voorgaande hoofdstukken werd het conceptueel model ontwikkeld en vond de beproeving plaats. In dit hoofdstuk wordt er teruggekeken op de beproevingen. Besproken wordt de vraag of het conceptueel model een relevant kennisprodukt is. De relevantie wordt gebaseerd op de beproevingen van het conceptueel model. In essentie is het van belang om te achterhalen of er met het conceptueel model zinvolle uitspraken zijn te maken. Wanneer beredeneerd kan worden of de handelingen gericht en consistent zijn, zal de ondernemer zijn doelstellingen beter bereiken. Er moet beredeneerd kunnen worden of de door de ondernemer ervaren knelpunten door de handelingen worden verminderd, opgelost of vermeden. Wanneer dat het geval is, biedt de denktrant achter het conceptueel model een zinvolle bijdrage, waarmee het management de besturing kan balanceren. In de volgende paragrafen wordt ingegaan op de vraag of er met het conceptueel model zinvolle uitspraken zijn te doen. In paragraaf 10.2 wordt de balanceringsproblematiek van elke casus bezien. De redeneertrant gedurende de drie beproevingen wordt besproken. Daarna wordt ingegaan op de relevantie van het conceptueel model als instrument. Vervolgens vindt in paragraaf 10.3 hetzelfde plaats met betrekking tot de speelruimte in het produktieproces en de relatie met de organisatiestructuur. Elke casus wordt geanalyseerd. Bovendien worden in deze paragraaf de gevalstudies onderling vergeleken om te bestuderen hoe deze organisaties zijn omgegaan met de wisselwerking tussen de technologie en de organisatiestructuur. Tenslotte wordt in paragraaf 10.4 een conclusie getrokken. 10.2 De balanceringsproblematiek In deze paragraaf wordt teruggeblikt op de redeneertrant achter de balanceringskwestie. Gedurende de beproeving werd geredeneerd vanuit de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces en de marktstructuur. Nagegaan werd of de organisatiestructuur (met coördinatiemechanismen en ontwerpparameters), het produktieproces (met schaal-, breedte- en tijdvoordelen) en de marktstructuur (coördinatiemechanismen gericht op toeleveranciers, concurrenten en afnemers) gericht bestuurd worden en of de interne en externe besturing consistent is. Allereerst wordt hier ingegaan op de drie beproevingen, waarna de bijdrage van het conceptueel model op het punt van de balancering wordt besproken.

224

Hoofdstuk 10

beproeving in de confectiekledingindustrie In paragraaf 7.4 bleek dat Confex streefde naar service en kostenbeheersing. Beredeneerd werd de besturing van deze knelpunten. Confex neemt een afwijkende positie in tegenover concurrenten, door innovatief service aan te bieden in de vorm van een ’totaalprodukt’. Dit externe streven leidt tot een complexere logistiek en interne bedrijfsvoering. Er wordt niet alleen zelf kleding geproduceerd, het wordt nu ook uitbesteed en ingekocht. De interne organisatie wordt echter onverstandig aangestuurd, zo werd geredeneerd. Juist in complexe situaties is het verstandig dat er aangestuurd wordt op wederzijdse aanpassing, socialisatie, horizontale verbindingen en decentralisatie. Het MT komt echter sporadisch bij elkaar en er is geen structureel overleg op de afdelingen, alleen het middelmanagement overlegt structureel. Functiebeschrijvingen, die bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen vastleggen, zijn er niet. Er wordt niet aangestuurd op socialisatie. En er is sprake van verticale en horizontale centralisatie. Ook de aansturing van de marktpartijen is onverstandig. De complexiteit wordt door eigen toedoen zelfs versterkt. Soms worden namelijk bestellingen bij de wevers te laat geplaatst. Er ontstaat een enorme tijdsdruk om de order op tijd klaar te hebben. Een betere interne en externe afstemming had het probleem kunnen vermijden. Uit bovengenoemde punten blijkt de organisatiestructuur niet in balans te zijn gebracht met de service-strategie. De externe besturing is veranderd, maar de interne besturing is hiermee niet in balans gebracht. De interne aansturing is niet consistent met het streven naar service. Verder bleek er in beperkte mate te worden aangestuurd op de vergaring en verspreiding van informatie over de markt en het produktieproces. Juist wanneer kostenbeheersing in het produktieproces en service op de markt worden nagestreefd, is het verstandig veel informatie te verkrijgen en te verspreiden in de organisatie. Informatie over de groei van de markt is er wel, maar wordt echter amper verspreid. Over de prijsstelling van concurrenten is er weinig met zekerheid te zeggen, men denkt het te weten, maar weet het feitelijk niet. Het is onverstandig dat de informatie over concurrenten niet nagestreefd wordt, wetende dat de service en het ’totaalprodukt’ juist geïntroduceerd is om de concurrentie voor te blijven en zo een betere marge dan de concurrenten te bereiken. Verder laat de kostenbeheersing van uitbesteding en inkoop te wensen over. Men weet onvoldoende over de distributie- en produktiekosten. De beheersing van het eigen produktieproces wordt wel uitgebreid aangestuurd, echter buiten de afdeling is men niet volledig op de hoogte van de speelruimte in de technologie die het produktieproces biedt. Schaal-, breedte- en tijdvoordelen zijn zo moeilijker te behalen, want het streven naar zowel service als kostenbeheersing is principieel mogelijk, maar is pas reëel als men ten eerste weet welke speelruimte er is en ten tweede weet wat de consequenties van het aanbieden van service zijn voor de


225

produktie- en distributiekosten. Nu weet men dit niet en wordt het streven naar zowel service als kostenbeheersing lastig. De aansturing van de informatie over de markt en de produktie is ongebalanceerd in relatie tot het streven naar service en kostenbeheersing. Kostenbeheersing door samenwerking met marktpartijen vindt plaats met loonconfectionairs en wevers. Veel orders worden ondergebracht in lage-lonenlanden. Bij de wevers wordt in toenemende mate overgegaan op de bestelling van standaardstoffen. Met concurrenten wordt niet samengewerkt, men is vrij achterdochtig in de branche. Verder wil Confex een ISO-certificaat behalen. Dit wordt overwogen om onderscheidend te blijven van concurrenten. Verder blijkt dat samenwerking met de afnemers niet mogelijk is. Het produkt van Confex is daarvoor niet geschikt en de afnemers proberen problemen af te wentelen door o.a. druk op de marges, het bedingen van snelle levertijden en verplichten tot voorraden. Uit bovenstaande blijkt dat Confex voor zover mogelijk kostenbeheersing probeert te bereiken door samenwerking met marktpartijen, in dit geval alleen met loonconfectionairs en wevers. De besturing van de marktpartijen is gebalanceerd. Confex stuurt expliciet aan op kostenbeheersing in het produktieproces. Er is sprake van standaardisatie van de werkzaamheden. Veel belangrijker zijn de tijdvoordelen die zijn gerealiseerd. De doorlooptijd is sterk verkort, de layout in de naaizaal is verbeterd en er is een transportsysteem gekomen. Ook op dit punt is de besturing gebalanceerd. Kostenbeheersing in de organisatiestructuur vindt plaats door aansturing op standaardisatievormen. Procedures worden echter nauwelijks benut. De functies zijn niet gespecialiseerd en gedragsformalisatie wordt nauwelijks benut. Met het nastreven van het ISO-certificaat wil men er meer op aansturen. Een intern opleidingsplan dat gericht is op het ISO-certificaat is er echter niet. Op dit punt is de interne besturing niet consistent. Planning in de vorm van een strategie vindt sinds kort plaats. De strategie is echter vrijwel onbekend in het bedrijf. Interne kostenbeheersing buiten de Produktie-afdeling neemt wel steeds meer toe. Er is een systeem gekomen voor de beheersing van de voorraden en er wordt wekelijks een overzicht opgesteld over de lopende orders. Resultatenbeheersing biedt overigens onvoldoende inzicht. Uit bovenstaande blijkt de kostenbeheersing in de organisatiestructuur slechts gedeeltelijk te worden aangestuurd. Er treedt een trage verschuiving op naar meer kostenbeheersing. In die zin wordt de aansturing gebalanceerd. Samenvattend veranderde de interne en externe besturing door de nieuwe strategie van service. De besturing blijkt niet gebalanceerd te zijn. Er bestaat geen consistente aansturing op de interne en externe organisatie. Enerzijds wordt de

226

Hoofdstuk 10

organisatie nu niet zodanig aangestuurd dat de service volledig wordt bereikt en anderzijds wordt in de organisatie de kostenbeheersing beperkt bereikt. beproeving in de papieren kartonindustrie Uit paragraaf 8.4 bleek dat Kappa Eskaboard service en kostenbeheersing nastreeft. De nagestreefde service heeft in de organisatie geleid tot de behoefte aan een goed logistiek systeem. Er is ook een groeiende behoefte aan afstemming tussen de Verkoopafdeling en de Logistieke afdeling. Hier wordt nu op aangestuurd. Men wil de orders sneller kunnen lokaliseren in het systeem. Momenteel volstaat het logistieke proces nog niet, mede door de integratieprocessen. Er wordt gewerkt aan de balancering. Men levert reeds uitgebreidere service aan de afnemers (marktpartij) en is met het huidige produktieproces eventueel in staat de service te vergroten en kleinere orders te leveren. De besturing van de service is verstandig en gebalanceerd. Kostenbeheersing met de marktpartijen vindt plaats door samenwerking met een bedrijf dat het stansen van karton verzorgt en door samenwerking met transportbedrijven. Op de inkoopmarkt van oud-papier heeft men een sterkere positie verkregen door al het oud-papier via één toeleverancier af te nemen. Deze toeleverancier valt onder KNP BT. De uitbesteding aan Attica (ook KNP BT) voor partijen karton zou beter kunnen worden stopgezet, omdat Kappa Eskaboard reeds overcapaciteit heeft. In hoofdzaak is de besturing van de marktpartijen gebalanceerd te noemen. Men stuurt aan op een sterke positie tegenover toeleveranciers, concurrenten en afnemers. De fusie van Kappa Karton en Beukema tot Kappa Eskaboard heeft het bedrijf hiertoe mede in staat gesteld. Informatie over de markt was voor de fusie verspreid aanwezig in het bedrijf. Nu wordt er structureel op aangestuurd. De aandacht hiervoor is ontstaan door de veranderende markt. De informatie wordt verder uitgebreid. De besturing is op dit punt gebalanceerd. Kostenbeheersing in de produktie wordt nagestreefd door standaardisatie van vaardigheden. Vakmanschap is erg belangrijk bij het maken van karton. Verder worden er investeringen verricht om een zelfde produktkwaliteit op beide locaties te bereiken. Dit wil men bereiken door een identieke produktie structuur. Kwaliteitscontroles en kostenbeheersing worden dan eenvoudiger. Een ander punt is de vergroting van de run. Door een betere verdeling van de orders over de kartonmachines worden de runs groter. De omsteltijden dalen, de produktiviteit neemt toe, de kwaliteit en stabiliteit nemen toe, de kosten worden beter beheerst en de marges nemen toe. Men kan nu een keuze maken voor handhaving van de huidige ordergrootte en besteltijd of juist een verlaging en verkorting ervan. Hierdoor ontstaat een afweging tussen kostenbeheersing en service. De balancering van de besturing wordt op dit punt bestudeerd in een werkgroep. Men moet


227

in wezen een keuze maken tussen twee consistente sets van handelingen, waarbij het eten van twee walletjes (service en kostenbeheersing) niet ten volle kan worden gerealiseerd. De oorzaak ligt vooral in de technische en economische haalbaarheid binnen het produktieproces. Een star produktieproces laat het streven naar zowel service als kostenbeheersing minder makkelijk toe dan een flexibel produktieproces. Een star produktieproces maakt omstellingen kostbaar. Het spanningsveld tussen het streven naar zowel service als kostenbeheersing wordt door een werkgroep onderzocht. Een andere werkgroep richt zich op het spanningsveld bij het contracteren van transportbedrijven. Ook hier is het lastig de kosten te drukken en tegelijkertijd de transportbedrijven te vragen bij wijze van spreken dag en nacht klaar te staan. Kostenbeheersing in de organisatiestructuur vindt plaats door bijvoorbeeld nieuwe overlegstructuren. Zo wordt er op de Verkoopafdeling uitgebreid overlegd in nieuwe structuren, waarbij de marktontwikkeling op verschillende geografische markten centraal staat. Verder wordt er ’job rotation’ toegepast. Men is ervan overtuigd dat taakverbreding de betrokkenheid vergroot en de kosten reduceert. Hierdoor kunnen verbeteringen in het produktieproces uit de medewerkers zelf naar voren komen. Verder wordt er aangestuurd op formalisatie van het gedrag via handboeken en ISO-procedures. Er vindt socialisatie plaats, al wordt er niet expliciet op aangestuurd. En onder andere baanleiders krijgen managementopleidingen om de decentralere bevoegdheden en verantwoordelijkheden te kunnen uitvoeren. De komst van de Produkt Managers maakte de afdelingsvorming marktgerichter. Verder wordt er aangestuurd op resultatenbeheersing. Wekelijks zijn er overzichten met de omzet per land. Ook worden de produktiekosten en de produktiviteit stelselmatig geanalyseerd. De besturing van de organisatiestructuur is gebalanceerd. Samenvattend is te constateren dat de marktpartijen, het produktieproces en de organisatiestructuur gericht en consistent worden aangestuurd, gezien de knelpunten van service en kostenbeheersing. beproeving in de elektrotechnische industrie In paragraaf 9.4 bleek dat Elec druk vanuit de markt voelt om snel kleine partijen te leveren. Dit gegeven en het feit dat Elec een seizoensgebonden produkt maakt, leidde ertoe dat men zich steeds meer is gaan toeleggen op een flexibel produktieproces. Bovendien verwacht men dat de prijs jaarlijks met 2% daalt. Er wordt daarom ondubbelzinnig op kostenbeheersing aangestuurd. Op verschillende punten is de kostenbeheersing in het produktieproces sterk verbeterd. Men streeft naar JIT en probeert in de bedrijfskolom de marktpartijen te bewegen hier eveneens naar te streven. Zelf heeft men Kanban geïntroduceerd. Verder heeft Elec het ontwerpproces van nieuwe walkmans sterk geoptima-

228

Hoofdstuk 10

liseerd. Er is ook een ISO-project opgestart en er is een andere layout in de montagehal gekomen. Verder wil men een flexibele inzet van het vaste personeel, dat fluctueert met het seizoen. Door al deze punten ontstaat er enerzijds een geoptimaliseerd en kostenbesparend produktieproces en anderzijds ontstaan er tijdvoordelen waarmee een concurrentievoordeel behaald kan worden. De besturing van het produktieproces is gebalanceerd. In tegenstelling tot Kappa Eskaboard, kan Elec wel betrekkelijk eenvoudig het streven naar zowel service als kostenbeheersing realiseren, doordat er sprake is van een flexibel produktieproces. Een voorwaarde is wel dat men op de hoogte is van technische mogelijkheden en economische haalbaarheid, zoals bij Confex niet het geval is. De kostenbeheersing wordt deels bereikt door aansturing van de marktpartijen. De produktie wordt gedeeltelijk uitbesteed, waarmee seizoensfluctuaties worden afgewenteld. Verder wordt er samengewerkt met co-makers. Nieuwe modellen worden zo sneller, goedkoper en beter ontwikkeld. De afhankelijkheid van co-makers wordt gereduceerd, doordat men nagaat of de co-makers de verbindingen met hun toeleveranciers op orde hebben. Verder heeft Elec inzicht in de prijsopbouw bij verscheidene toeleveranciers. Op die manier is men in staat de inkoopprijs te beheersen. Integratie van toeleveranciers wordt niet overwogen. De integratie maakt de besturing erg lastig en ontneemt de mogelijkheid tot afwentelen. De huidige beheersing volstaat. Bij de toeleveranciers stuurt men aan op leveringen binnen een week. Samenwerking met concurrenten is niet goed mogelijk. De besturing van de marktpartijen is gebalanceerd. Over de marktontwikkeling in Europa heeft Elec de beschikking over zeer gedetailleerde informatie. Dat geldt nog niet voor de USA. Men streeft ernaar ook voor die regio uitstekende informatie te krijgen. Binnen het bedrijf van Elec wordt de marktinformatie gereduceerd verspreid. Alleen de positie van Elec op de markt wordt meegedeeld. Informatie over concurrenten wordt niet of nauwelijks verspreid. Op dit punt zou de besturing verbeterd kunnen worden. De besturing is in essentie in balans. De kostenbeheersing wordt ook bereikt door veranderingen in de organisatiestructuur. De invoering van Kanban bracht veranderingen teweeg als taakverbreding en taakverruiming van de individuele werknemer. Daardoor kunnen vervolgens hiërarchische lagen verdwijnen en ontstaat er decentralisatie. Verder is het inpakken en assembleren in één hal ondergebracht, waardoor er een kostenbesparing optrad en wederom een tijdvoordeel. Men overweegt hierin verder te gaan en in het produktieproces een celstructuur aan te brengen. Er ontstaan dan als het ware kleine bedrijfjes. Ondersteunende afdelingen als onderhoud en logistiek overweegt men ’op te knippen’. Het is de vraag of dat voor alle ondersteunende afdelingen verstandig is. Verder probeert men intern de kosten te beheersen door gedragsformalisatie via handboeken en ISO-procedures. Er wordt aangestuurd op


229

standaardisatie van het proces via de procedures, standaardisatie van vaardigheden door uitgebreid steun te verlenen aan de technische opleidingen en standaardisatie van output door op verschillende punten de halffabrikaten te testen. Alhoewel er gestreefd wordt naar een flexibele inzet van het vaste produktiepersoneel, is dat nu nog niet het geval en worden jaarlijks nog veel uitzendkrachten ingehuurd. Voor deze medewerkers is er een introductie gedurende een halve dag. Afdelingshoofden bleken hun medewerkers niet zo makkelijk daar naar toe te laten gaan. Juist omdat men streeft naar betrokkenheid is dat vreemd. De introductie is namelijk gericht op betrokkenheid. Verder vinden er maandelijks uitgebreide rapportages plaats waarmee de resultaten beheerst worden. De besturing is pp enkele punten niet geheel gebalanceerd. Samengevat valt te constateren dat de besturing van de marktpartijen, het produktieproces en de organisatiestructuur in essentie gebalanceerd is, gezien het streven naar kostenbeheersing. De organisatiestructuur kan op enkele punten verstandiger worden aangestuurd. De redeneertrant tijdens de drie beproevingen heeft uitspraken naar voren gebracht over consistent en gericht handelen van het management. De redeneertrant over knelpunten - die door het management ervaren werden, zoals kostenbeheersing en service - richtte zich vervolgens op de interne en externe besturing van de organisatiestructuur, produktieproces en marktpartijen en op de consistentie in de besturing hiervan. In alle drie de gevallen leverden de beproevingen uitspraken op die van belang zijn voor het management en die de werking van het instrument bevestigen. Beredeneerd kon worden dat de onverstandige handelingen de knelpunten niet zouden oplossen of juist zouden versterken. De doelstelling van de ondernemer wordt daardoor minder goed bereikt. Het instrument is daarmee een relevant kennisprodukt. 10.3 De speelruimte in het produktieproces In deze paragraaf wordt teruggeblikt op de redeneertrant achter de wisselwerking tussen de technologie op microniveau (schaal-, breedte- en tijdvoordelen in het produktieproces) en de organisatiestructuur van de produktieafdeling. De organisatiestructuur van deze afdeling vertoont natuurlijk overeenkomst met de structuur van de hele organisatie. Er komen daardoor verscheidene facetten terug die reeds in paragraaf 10.2 zijn besproken. Ze worden hier voor de volledigheid herhaald. Nagegaan wordt of de besturing ervan verstandig en gebalanceerd is en wat er uit een onderlinge vergelijking van de beproevingen valt te concluderen. Zoals in hoofdstuk 2 werd aangegeven werd er juist gezocht naar bedrijven met een

230

Hoofdstuk 10

flexibele en een starre technologie. In deze paragraaf is de vergelijking gericht op de manier waarop de drie organisaties zijn omgegaan met de wisselwerking. beproeving in de confectiekledingindustrie Het eigen produktieproces van Confex is sterk flexibel te noemen. Er worden veelal kleine spoedorders gemaakt. Het volume varieert sterk, er worden verscheidene modellen kledingstukken gemaakt en de omsteltijden zijn kort. De speelruimte die er is in het produktieproces komt maar gedeeltelijk overeen met de organisatiestructuur. De organisatiestructuur van de produktieafdeling biedt niet zoveel speelruimte als dat de technologie doet. De werkzaamheden worden gecoördineerd door standaardisatie van werkzaamheden en standaardisatie van output. Er treedt hierdoor meer speelruimte op. Er zal meer op procedures worden aangestuurd, mede in het kader van het beoogde ISO-certificaat. Verder maakt het afdelingshoofd dagelijks een ronde en lost zo allerlei problemen op. Er is sprake van enige taakverbreding, maar niet zozeer van taakverruiming. Het werk op de afdeling Produktie vertoont enige variëteit met verschillende handelingen en met dezelfde procedures. Socialisatie komt binnen de afdeling wel voor en in relatie tot andere afdelingen nauwelijks. Verder is het onverstandig dat er geen opleidingsplan is gezien het streven naar een ISOcertificaat. De afdelingsvorming is opmerkelijk omdat Expeditie en Orderverwerking onder Produktie vallen en niet onder Logistiek. Het is de vraag of dit ten goede komt aan de gewenste flexibiliteit en service. Er wordt aangestuurd op resultatenbeheersing. Men heeft sinds een jaar een wekelijkse uitdraai van de achterstand van orders, orders die nog niet zijn afgegeven (in produktie) en gefactureerde orders. Er is hiermee een verschuiving opgetreden in de aandacht voor de kostenbeheersing. Ook op horizontale verbindingen wordt aangestuurd binnen de Produktieafdeling. De produktiemedewerkers zitten tegenover elkaar en stemmen zo onderling af. Het is een vorm van wederzijdse aanpassing. Er treedt hierdoor meer speelruimte op. Van verticale en horizontale decentralisatie is echter geen sprake. Samenvattend is te constateren dat de organisatiestructuur bij de produktieafdeling meer speelruimte heeft gekregen op de punten van: coördinatiemechanisme van output en wederzijdse afstemming en de daarmee samenhangende horizontale verbindingen, taakverbreding en resultatenbeheersing. Op andere punten bestaan er juist verschillen. De taken zijn niet verruimd, standaardisatie via procedures wordt nagestreefd, er is geen training, geen horizontale en verticale decentralisatie en de afdelingsvorming roept vragen op. De speelruimte in het produktieproces wordt door de relatief starre organisatiestructuur op de produktie-


231

afdeling niet optimaal benut. De besturing is wel gebalanceerd, de inrichting is namelijk niet inconsistent. De inrichting benut niet optimaal de mogelijkheden. beproeving in de papieren kartonindustrie Het produktieproces van Kappa Eskaboard is star te noemen. De machines draaien continu en blijven draaien als er wordt omgesteld naar modificaties. Het aantal modificaties is beperkt, omdat de omsteltijden en omstelkosten naar een andere dikte ongunstig zijn. Het produktieproces wordt nog starrer. De orders worden namelijk over de machines verdeeld en de dikterange zal afnemen. De runs worden daardoor langer en omstellen vindt nog minder plaats. De standaardisatie en kostenbesparing vinden hoofdzakelijk plaats door het coördinatiemechanisme standaardisatie van vaardigheden. Vakmanschap is erg belangrijk. In toenemende mate stuurt men aan op standaardisatie van het proces. In het kader van ISO 9002 wordt er nu aandacht geschonken aan de handboeken en procedures. Men streeft naar integrale kwaliteitszorg. Het logistieke systeem krijgt in dat kader aandacht. In dat verband zijn er verscheidene commissies (horizontale verbindingen). Hierdoor wordt de produktieafdeling felxibeler. Job rotation wordt toegepast bij ex-Kappa Scholten en niet bij exBeukema. Met name de baanleiders krijgen meer beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden. De reden ervan is terug te vinden in het idee dat men binnen KNP BT ervan overtuigd is dat een verbetering van de prestaties alleen kan wanneer er meer verticale en horizontale decentralisatie plaatsvindt. Dit maakt de organisatiestructuur op de produktieafdeling felexibeler. Er vindt uitgebreide voorcalculatie plaats en nacalculatie per produktgroep en per land. Er is verder sprake van een introductieprogramma waardoor socialisatie plaatsvindt, maar dit wordt niet bewust als zodanig nagestreefd. Samenvattend valt te constateren dat de organisatiestructuur bij de produktieafdeling star is gezien de aansturing op standaardisatie van de vaardigheden en het proces en formalisatie van gedrag. De aansturing die de organisatie flexibeler maakt betreft de taakverbreding en taakverruiming, training, resultatenbeheersing, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. De aansturing is consistent met het streven naar betrokkenheid en continue verbeteringen, zoals binnen KNP BT leeft. beproeving in de elektrotechnische industrie Het produktieproces van Elec is flexibel te noemen. Er wordt een sterk wisselend produktievolume voortgebracht waarvan de piek even voor de Kerst ligt. Er zijn veel modificaties en er wordt veel omgesteld. Door de invoering van JIT en Kanban is het produktieproces stukken flexibeler geworden.

232

Hoofdstuk 10

Er wordt aangestuurd op standaardisatie van het proces middels ISO-procedures. Verder wordt er aangestuurd op standaardisatie van output en van vaardigheden. Door de invoering van Kanban is er taakverbreding en taakverruiming ontstaan. Het Kanban-systeem legt de bevoegdheden en verantwoordelijkheden lager en de onderlinge afstemming die door Kanban optreedt betekent een vorm van decentralisatie. Beoogd wordt verder dat er minder afdelingshoofden komen. De hiërarchie moet platter en bevoegdheden moeten lager komen te liggen. Hierdoor ontstaat een bepaalde mate van decentralisatie mede door de taakverruiming. Op socialisatie wordt aangestuurd, maar het lijkt niet uit volle overtuiging plaats te vinden. Veel medewerkers volgen cursussen (opleiding). Dat wordt vanuit het bedrijf gestimuleerd. De trainingen zijn verstandig gezien allerlei marktontwikkelingen en technologische ontwikkelingen. Het maakt de organisatiestructuur flexibeler. Er wordt aangestuurd op de afdelingsvorming. Men wil een snellere flow bereiken en mogelijk een celstructuur. Hierdoor zal de layout van het proces veranderen. Verder zijn er verschillende horizontale verbindingen zoals de afstemming tijdens het ontwerpen en de communicatieprojecten. De planning en beheersing vindt plaats door de invoering van ISO-procedures, kostprijscalculatie, Kanban, JIT en een plattere organisatiestructuur. Men verwacht dat de prijzen met 3% zullen dalen en probeert hierop te anticiperen door de kostprijs met 2% te laten dalen. Samenvattend valt op dat zowel het produktieproces als de organisatiestructuur op de produktie afdeling flexibel zijn. Er wordt aangestuurd op standaardisatie van vaardigheden en output. Er is sprake van taakverruiming, taakverbreding, aansturing op opleiding, marktgerichte groepering, resultatenbeheersing, horizontale verbindingen en horizontale en verticale decentralisatie. De aansturing op standaardisatie van werkzaamheden (ISO-project) kan de organisatiestructuur in principe starrer maken, maar daar is nu geen sprake van. Er kan geconstateerd worden dat de organisatiestructuur net als het produktieproces speelruimte biedt, waardoor concurrentievoordelen makkelijker te behalen zijn. De besturing is gebalanceerd. Wanneer de onderzoeksresultaten onderling worden vergeleken dan komt het volgende naar voren. Confex stuurt beperkt aan op een flexibele structuur. De structuur wordt namelijk starrer door de centralisatie. Dit is de keuzevrijheid die de ondernemer heeft om de organisatie zo te ontwerpen. De vraag is echter wel of dit verstandig is, doordat de mogelijke concurrentievoordelen nu niet optimaal benut worden. Kappa Eskaboard heeft in de produktieafdeling van de Beukemavestiging een structuur die gekenmerkt wordt door standaardisatie, functiespecialisatie, gedragsformalisatie, functionele afdelingsvorming en centralisatie. De


233

produktieafdeling van de Kappa Karton-vestiging heeft een structuur met wat meer speelruimte. De decentralisatie neemt daar toe en de taakverbreding en taakverruiming ook. Kappa Eskaboard probeert daarmee de starheid zoveel mogelijk in te dammen en met de herontworpen flexibele structuur concurrentievoordelen te behalen. De speelruimte die er bij Kappa Eskaboard bestaat komt enerzijds voort uit de moeilijk te beheersen produktie en anderzijds uit de visie van KNP BT om verbeteringen en kostenbeheersing tot stand te brengen door decentralisatie. Elec stuurt heel expliciet aan op decentralisatie, taakverbreding, taakverruiming, training, marktgerichte structuur, resultatenbeheersing en horizontale verbindingen. Elec benut de flexibiliteit en de concurrentievoordelen die met de technologie te behalen zijn. Opmerkelijk aan het voorgaande is dat Confex met een flexibel proces juist een relatief starre organisatiestructuur heeft. De starheid laat men niet afnemen. Confex heeft weliswaar de mogelijkheden de organisatiestructuur flexibel in te richten, maar heeft er voor gekozen deze mogelijkheid niet te benutten. Kappa Eskaboard heeft een star proces dat zelfs starrer zal worden, maar men stuurt expliciet aan op een flexibelere organisatiestructuur. Kappa Eskaboard heeft op deze manier binnen de grenzen die de technologie biedt, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk gelegd. De interdependenties in het produktieproces laten een verdere decentralisatie niet goed toe. In beide gevallen is de besturing in essentie verstandig. Gezien de doelstelling van Kappa Eskaboard om meer betrokkenheid te bereiken is de decentralisatie verstandig. In het geval van Confex is de inrichting van de organisatie niet onverstandig, maar worden nu alleen niet alle mogelijkheden benut. Samenvattend biedt de manier waarop vanuit het conceptueel model wordt geredeneerd over de wisselwerking tussen de technologie en de organisatiestructuur, inzicht in de vraag of het verstandig is juist flexibeler of minder flexibel te herontwerpen. Beredeneerd kon worden dat de speelruimte, die de technologie in het produktieproces biedt om allerlei concurrentievoordelen te behalen, al dan niet optimaal benut werd met een afgestemde organisatiestructuur. De doelstelling van de ondernemer wordt daardoor beïnvloed. Daarmee is het conceptueel model een relevant instrument voor het management. 10.4 Conclusie Wanneer wordt teruggeblikt op de drie beproevingen dan blijkt het conceptueel model een zinvolle bijdrage te kunnen leveren aan de balancering van de besturing. Verder biedt het model inzicht in de afstemming van de organisatiestructuur van de produktieafdeling en de technologie op microniveau. Het conceptueel model is daarmee een relevant instrument en kennisprodukt, dat het management

234

Hoofdstuk 10

kan helpen bij het maken van keuzes voor verstandige handelingen. De doelstelling die de ondernemer heeft is daardoor beter te bereiken.

Samenvatting

Voor ondernemers is de relatie tussen organisatie en markt van cruciaal belang. De organisatie ontleent haar bestaansrecht aan de markt. De omzet wordt tenslotte op de markt gerealiseerd. Voor een ondernemer is het van belang voldoende aandacht te schenken aan de interne en externe bedrijfsvoering en de samenhang daartussen. De ondernemer verricht intern en extern verschillende handelingen, die hij voortdurend met elkaar in verband moet brengen. In die visie vallen onder extern gerichte handelingen bijvoorbeeld het beïnvloeden van marktsituaties door prijspolitiek en reclame, maar ook handelingen in de bedrijfstak en bedrijfskolom waarmee ondernemers de marktstructuur beogen te wijzigen, zoals fusies, overnames, netwerkvorming, strategische allianties, octrooïen, licenties, enz. Bij de intern gerichte handelingen gaat het om de inrichting van de organisatie, besluitvormings-, plannings- en controleprocedures, het produktieproces, enz. Twee van de belangrijkste problemen van een ondernemer betreffen de vragen of hij deze interne en externe aandachtsvelden gericht beïnvloedt en of de besturing van de aandachtsvelden consistent met elkaar is. Dit wordt het balanceringsprobleem genoemd. Voor het ondernemerschap is het van groot belang inzicht te hebben in de balanceringsproblematiek. Er is sprake van een balans in de handelingen wanneer de ondernemer de interne en externe aandachtsvelden gericht en consistent probeert te beïnvloeden op grond van zijn visie en doelstellingen. Het woord ’proberen’ wordt gebruikt omdat de vraag of de ondernemer werkelijk zijn doelstellingen bereikt pas achteraf valt te beantwoorden. Vooraf is alleen de balans in de handelingen te beredeneren. De vraag hoe de ondernemer kan beredeneren dat zijn handelingen gebalanceerd zijn, staat centraal in deze studie. Er wordt een instrument ontworpen dat de ondernemer kan helpen bij zijn balanceringsproblematiek. Aan het balanceringsprobleem liggen enkele vooronderstellingen ten grondslag. Ten eerste wordt voorondersteld dat de interne en externe handelingen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Hiermee worden handelingen op verschillende aggregatieniveaus met elkaar in verband gebracht. Verder wordt voorondersteld dat er een zekere keuzevrijheid is in de wijze waarop de balans tot stand wordt gebracht tussen de interne en externe aandachtsvelden die bestuurd worden. De handelingen van de ondernemer zijn niet gedetermineerd. Een andere belangrijke vooronderstelling is dat de interne en externe handelingen aan veranderingen onderhevig zijn. Deze wijzigingen kunnen ontstaan door zelf geïnitieerde wijzigingen zoals produktverbeteringen, procesverbeteringen, organisatorische verbeteringen en het betreden van nieuwe geografische markten. De veranderingen kunnen ook geïnitieerd worden door handelingen van andere marktpartijen. De veranderingen maken van het balanceringsprobleem een

236

Samenvatting

veranderlijk en dynamisch probleem. Door de wisselwerking tussen organisatie en markt ontstaat er dynamiek en ontwikkelt de markt zich. Het thema van deze dissertatie lijkt wellicht vanzelfsprekend, de wisselwerking tussen organisatie en omgeving is echter een thema dat pas na de Tweede Wereldoorlog goed aandacht heeft gekregen. De denkbeelden erover zijn nog lang niet uitgekristalliseerd. Het onderzoek heeft een ontwerpbenadering. Het kennisprodukt is te omschrijven als een instrument dat de handelingen van een individuele ondernemer met elkaar in verband brengt, waarmee de markt, het produktieproces en de organisatiestructuur bestuurd worden. Met behulp van het instrument kunnen ondernemers en organisatie-deskundigen beredeneren of de handelingen gericht en onderling consistent zijn. Wanneer bijsturingen in de handelingen verstandig zijn, kan ook worden beredeneerd in welke richting er bijgestuurd kan worden. Het instrument omvat een methodiek in de vorm van een conceptueel model. In de hier gepresenteerde vorm zal het instrument naar alle waarschijnlijkheid alleen toepasbaar zijn voor organisatie-deskundigen, door de complexiteit en uitgebreidheid van de methodiek. Een praktische versie van het instrument gericht op ondernemers zou in een vervolgstudie aan de orde kunnen komen. Voorondersteld wordt dat gericht en consistent handelen, de door de ondernemer gestelde doelstellingen dichterbij brengen. De gerichte en consistente handelingen zijn echter geen garantie voor succes. Het is mogelijk dat een ondernemer die verstandig handelt, toch verliezen lijdt. Ook is het mogelijk dat een ondernemer die inconsistent handelt, toch een waardesurplus realiseert. Een ondernemer kan meerdere doelstellingen hebben, hier wordt voorondersteld dat de belangrijkste doelstelling het realiseren van een waardesurplus is. Het waardesurplus impliceert dat het bedrijf voldoende afzet op de markt en dat het bedrijf bestaansrecht heeft. Het bestaansrecht hangt sterk samen met de vraag of knelpunten die op de markt spelen kunnen worden opgelost of kunnen worden ontlopen. De balanceringsproblematiek wordt daarom in verband gebracht met de verschillende problemen waarmee een individuele ondernemer gedurende de marktontwikkeling geconfronteerd wordt. De knelpunten kunnen door balancering van de handelingen worden verminderd, opgelost of vermeden. De knelpunten veranderen gedurende de (zelf geïnitieerde) ontwikkeling van de markt, waardoor de balanceringsproblematiek blijft bestaan, want eenmaal opgelost ontstaat er een nieuw probleem. De wisselwerking tussen organisatie en markt zorgt ervoor dat het balanceringsprobleem een dynamisch probleem is. Om het instrument te kunnen construeren worden denkbeelden uit de interne en externe organisatiekunde gebruikt. Deze denkbeelden moeten inzicht verschaffen

Samenvatting

237

over verschillende aggregatieniveaus zoals technologie, organisatie en markt. Verder moeten deze denkbeelden inzicht opleveren over de dynamiek op de markt en de keuzemogelijkheden tot beïnvloeding door de ondernemer. De doelstelling van het onderzoek luidt: Ontwerp een instrument (in de vorm van een conceptueel model) dat een hulpmiddel vormt voor een ondernemer bij de balancering van zijn interne en externe besturing. De vraagstelling luidt: Met welk instrument kan een ondernemer de interne en externe besturing balanceren? De deelvragen zijn: Welke elementen en denkbeelden voor het instrument worden bijgedragen vanuit de interne en externe organisatiekunde? Welke karakteristieke problemen zijn te onderscheiden tijdens de ontwikkeling van de markt? Hoe kunnen deze problemen worden opgelost door besturing van de elementen van het conceptueel model? Doorstaat het instrument een beproeving? Om te bezien welke denkbeelden de interne en externe organisatiekunde kunnen bijdragen aan het instrument werden de contingentiebenadering, de industrial organization benadering en de factor technologie bestudeerd. De contingentiebenadering is bij uitstek de stroming die het verband tussen omgeving en interne organisatie onderzoekt. De contingentiebenadering is interessant voor ondernemers, omdat de manier waarop de organisatiestructuur ontworpen kan worden, bezien wordt vanuit het perspectief van de handelende actor (ondernemer). De belangrijkste contingentiefactoren zijn de omgeving en technologie. De orthodoxe contingentiebenadering is statisch en eigenlijk deterministisch. De balanceringsproblematiek wordt daardoor summier gethematiseerd. De orthodoxe contingentiebenadering is geen ontwerpbenadering. De contingentiefactoren omgeving en technologie zijn niet eenduidig omschreven. Uit het onderzoek valt wel af te leiden dat de markt een belangrijke component van de omgeving vormt. De technologie wordt niet eenduidig omschreven, maar Woodward’s denken over de relatie tussen technologie en organisatiestructuur biedt wel een bijdrage aan de vorming van het instrument. Op grond van de kritiek op de orthodoxe contingentiebenadering zijn de begrippen keuzevrijheid en equifinaliteit geherdefinieerd. Keuzevrijheid biedt verscheidene handelingsopties waaruit gekozen kan worden. Verstandige handelingen omvatten een consistente set van handelingen. Onverstandige handelingen betreffen inconsistente handelingen. De verstandige handelingen zijn interessant wanneer het zinvolle handelingsopties zijn. De zinvolle handelingen doen de ondernemer naar verwachting directer zijn doelstellingen bereiken. De niet-zinvolle handelingen hebben geen direct effect, niet negatief en niet positief, op de nagestreefde doelstellingen en zijn vanuit dit gezichtspunt niet effectief en daarom verspilde moeite. De onzinnige handelingen

238

Samenvatting

hebben een negatief effect en brengen de ondernemer juist verder van zijn doelstelling af. De zinvolle handelingen zijn pas zinvol, wanneer ze ook haalbaar zijn. De haalbare handelingen zijn zowel uit technologisch als uit economisch oogpunt mogelijk. Het onderscheid in de handelingsopties valt alleen te beredeneren op grond van logica. Equifinaliteit is te zien als het resultaat van handelingen. Het is een kwalificatie van een bepaalde situatie. Voorafgaand daaraan is het mogelijk te beredeneren of een bepaalde set van handelingen in beginsel het gewenste resultaat zal hebben. Verschillende sets van handelingen worden hier opgevat als equifinaal wanneer elke set consistent is. De verschillende sets leiden in beginsel (ceteris paribus) tot gelijkwaardige situaties, die allen equifinaal zijn. Onder invloed van kritiek op de orthodoxe contingentiebenadering ontstaat de neo-contingentiebenadering. De neo-contingentiebenadering heeft geprobeerd een beschouwing te geven over de wisselwerking tussen verschillende aggregatieniveaus, waarbij er sprake is van keuzevrijheid en dynamiek. Deze benadering blijkt uiteindelijk te stranden als relatief deterministisch en statisch. De rol van de handelende actor is uiteindelijk geminimaliseerd. Mintzberg kan gezien worden als de belangrijkste representant van de neo-contingentiebenadering. Mintzberg verklaart echter nauwelijks dynamiek en is in de uitwerking van de dynamiek vrij deterministisch. Het begrip omgeving laat te wensen over. Het is erg ruim gedefinieerd en er worden abstracte dimensies gehanteerd. Voor de vorming van het conceptueel model, betekent bovenstaande dat alleen het element organisatiestructuur (ontwerpparameters en coördinatiemechanismen) van Mintzberg hier van belang is. Zijn beschrijving van de organisatiestructuur is consistent en beschrijft zowel individuele posities, de structuur van de afdelingen als de onderlinge verbindingen en besluitvorming. De factor technologie verdient nog verder aandacht om na te gaan welke invloed ervan uit gaat op de keuzevrijheid en hoe de dynamiek van de technologie te verklaren is. De factor omgeving moet eveneens verder onderzocht worden. Het is namelijk na bestudering van de contingentiebenadering duidelijk dat de markt de belangrijkste component van de omgeving vormt en dat de produktlevenscyclus hier een rol in speelt, maar het is nog onduidelijk hoe de markt gedefinieerd moet worden, hoe de concurrenten afgebakend kunnen worden, hoe dynamiek ontstaat en hoe individuele ondernemers de markt kunnen beïnvloeden. De industrial organization is in het veld van de externe organisatiekunde de stroming bij uitstek waar de markt onderzocht wordt. De kerngedachte van deze stroming is dat de marktstructuur, het marktgedrag en de resultaten van de marktpartijen met elkaar samenhangen. In eerste instantie zien de aanhangers van deze stroming het gedrag van ondernemers op de markt als gedeterminineerd door

Samenvatting

239

de marktstructuur en handelen alle concurrenten identiek. De statische variant van de industrial organization onderzoekt het marktgedrag niet. De balanceringsproblematiek, waarin gedragingen en handelingen worden afgewogen, is daarmee geen onderwerp van studie. Een verklaring voor veranderingen wordt nauwelijks gegeven. Daarmee is deze variant deterministisch en statisch. Er is geen wisselwerking tussen onderneming en de markt. De statische benadering van de industrial organization levert daardoor geen bijdrage aan het conceptueel model in deze studie. Later ontstaat de dynamische variant van de industrial organization. De handelingen van ondernemers worden nadrukkelijker onderzocht en er wordt keuzevrijheid voor individuele ondernemers erkend. De benadering vooronderstelt dat ondernemers verschillend kunnen reageren en zelf initiatieven kunnen ontplooien. In de behavioristische variant is het mogelijk dat marktgedrag van de ondernemer de marktstructuur verandert. Door het erkennen van de gedragscomponent wordt een dynamische beschouwing beter en meer uitgewerkt. De toevoeging van de gedragscomponent houdt niet in dat er een volledige keuzevrijheid is. Er zijn ook conditionerende factoren. Hierdoor moeten er afwegingen worden gemaakt en wordt de balanceringskwestie juist geproblematiseerd. De balanceringsproblematiek wordt echter niet uitgewerkt. De behavioristische variant heeft geen ontwerpbenadering. De Jong is een representant van de dynamische variant. Hij ontwikkelde de dynamische markttheorie. De essentie van de dynamische markttheorie is het patroon in de relatie tussen de produktlevenscyclus en het structuur-gedragresultaat-paradigma. De fasen van de produktlevenscyclus worden gezien als marktfasen. Deze marktfasen hebben verschillende karakteristieken en knelpunten. Hierdoor zijn verschillende strategieën nodig, met als gevolg dat het gedrag door de loop der tijd verandert. Er is een wisselwerking tussen structuur en gedrag, waardoor de markt zich ontwikkelt en het resultaat wijzigt. Doordat er een wisselwerking bestaat tussen onderneming en markt, kan de produktlevenscyclus een ander verloop hebben dan het standaardpatroon met de S-curve. De markt is te beïnvloeden door allerlei innovaties en door handelingen in de vorm van concurrentie, samenwerking of beheersing. De Jong definieert de markt en de bedrijfstak scherp met het begrip parameter-interdependentie. Hij geeft een beschouwing op mesoniveau en heeft geen ontwerpbenadering. Voor de vorming van het conceptueel model wordt een aantal ideeën en begrippen uit de dynamische markttheorie overgenomen. De interessante achterliggende ideeën hebben betrekking op de wisselwerking en de daarmee vooronderstelde dynamiek en keuzevrijheid. Belangrijke begrippen zijn de markt, marktstructuur, marktsituatie, marktontwikkeling, bedrijfstak en parameter-interdependentie. Het paradigma van de produktlevenscyclus wordt overgenomen en niet

240

Samenvatting

gehanteerd in relatie tot zijn voorspellende waarde, maar in relatie tot de betekenis voor de besturing van de knelpunten die in de verschillende fasen van de produktlevenscyclus naar voren treden. Tenslotte zijn de marktcoördinatievormen concentratie, beheersing en samenwerking van belang. Deze geven de wisselwerking weer tussen de marktstructuur en het marktgedrag. De factor technologie speelt een rol in de contingentiebenadering en de industrial organization. Door innovaties, die een ondernemer verricht, ontstaat er een wisselwerking tussen de technologie op organisatieniveau, bedrijfstakniveau en de markt, waardoor de marktontwikkeling wordt beïnvloed. Op bedrijfstakniveau blijkt er een verband te zijn tussen de produktlevenscyclus en het produktieproces. Dit verband leidt tot een proceslevenscyclus. Elke fase van de produktlevenscyclus correspondeert op bedrijfstakniveau met een stadium van de proceslevenscyclus in de standaard S-curve van de cyclus. Op organisatieniveau zijn er afwijkingen mogelijk van dit patroon. De afwijkingen ontstaan doordat bedrijven procesinnovaties verrichten of de ontwikkeling van de proceslevenscyclus bewust niet volgen en besluiten de innovaties niet te imiteren. Voorondersteld wordt dat de technologie op mesoniveau zich zodanig ontwikkelt dat de technologie produktiever wordt. De bijdrage van Hayes & Wheelwright en Van Donk, De Vries & Van de Water aan het conceptueel model is, dat voorondersteld wordt dat de technologie op microniveau gedurende de standaard S-curve van de produktlevenscyclus, zich ontwikkelt van jobbing, unit of one-off en project in de introductiefase, naar batch in de expansiefase en vervolgens naar een flow structure in de verzadigingsen stagnatiefase. Door de wisselwerking tussen de technologie op bedrijfstak- en organisatieniveau en allerlei innovaties die daaraan ten grondslag liggen, is het de vraag hoe concurrentievoordelen met het produktieproces te behalen zijn. Voorondersteld wordt dat naar mate de mogelijkheden tot concurrentievoordelen toenemen, de keuzevrijheid in het produktieproces toeneemt. Met die speelruimte in de technologie kunnen niet alleen initiatieven worden genomen, maar de speelruimte biedt ook mogelijkheden te reageren op veranderingen in de markt die door andere actoren in gang zijn gezet. De keuzevrijheid en mogelijkheden tot innovaties blijken samen te hangen met schaal-, breedte- en tijdvoordelen. Deze voordelen in het produktieproces van een individuele ondernemer maken het mogelijk vernieuwingen te ontplooien waarmee een voorsprong behaald kan worden dan wel dat het mogelijkheden biedt te reageren op de marktontwikkeling. De schaal-, breedte- en tijdvoordelen geven aan in welke mate er keuzevrijheid is in het produktieproces om op de marktontwikkeling in te spelen.

Samenvatting

241

Mede op grond van de denkbeelden uit de contingentiebenadering en de industrial organization wordt het conceptueel model gevormd, waarmee een nieuwe theorie ontstaat. Het integratiekader voor het conceptueel model vormt de systeem- en besturingstheorie van De Leeuw. Het conceptueel model vormt een denkkader over balancering en geeft het verband weer tussen ondernemer, organisatiestructuur, produktieproces, marktstructuur, marktsituatie en marktontwikkeling. Tussen deze variabelen bestaat een onderlinge wisselwerking. Door de wisselwerking verandert op organisatieniveau de besturing van de organisatiestructuur, het produktieproces, en de markt en op bedrijfstakniveau ontwikkelen de markt en de technologie zich. In de beschrijving van het conceptueel model wordt ingegaan op de wisselwerking en de balancering van de interne en externe besturing gedurende de marktontwikkeling. Vervolgens vindt de beproeving van het model plaats. De vraag is namelijk of het ontwikkelde instrument ook werkt. De beproeving is een manier om na te gaan of het conceptueel model een instrument is om te besturing daadwerkelijk te balanceren. Er wordt ingegaan op de visie van de ondernemer op de markt, de ervaren knelpunten, de gekozen strategische positionering, de doelstellingen en de handelingen die gericht zijn op de organisatiestructuur, het produktieproces, de marktstructuur, de marktsituatie en de marktontwikkeling. Nagegaan wordt of de besturing van deze aandachtsvelden onderling consistent en gericht is. Er wordt ingegaan op de redenering achter de besturing en beredeneerd wordt of dit verstandige handelingen te noemen zijn. De aandacht tijdens de beproeving is gericht op de redeneertrant: knelpunten en balancering van de interne en externe besturing. De beproeving is verricht bij een drietal bedrijven in respectievelijk de confectiekledingindustrie, papieren kartonindustrie en elektrotechnische industrie. De keuze hiervan is bepaald op grond van de marktontwikkeling en technologie in die bedrijfstakken. De markten waarop deze ondernemingen zich begeven zijn verzadigd en de technologie op microniveau is als star of flexibel te kenmerken. Uit de beproevingen bleek, dat de redeneertrant achter het conceptueel model relevante uitspraken oplevert, die van belang zijn voor het management en die de relevantie van het instrument bevestigen. Beredeneerd kon worden dat de onverstandige handelingen de knelpunten niet zouden oplossen of juist zouden versterken. Het conceptueel model is daarmee een relevant instrument en kennisprodukt, dat het management kan helpen bij het maken van keuzes voor verstandige handelingen. De doelstellingen die de ondernemer heeft zijn daardoor beter te bereiken.

Nawoord

Het oorspronkelijke voorstel voor het promotieproject van Jos van der Werf, bood mij de gelegenheid het onderzoek in ruime mate zelf in te vullen. Terugblikkend op het onderzoek was dit erg plezierig. Juist door zelf afwegingen te maken leer je onderzoek doen. Helaas is menig promotieproject tegenwoordig sterk ingekapseld en zijn fundamentele keuzes al door anderen dan de promovendus gedaan. Verder moet gesteld worden dat empirisch onderzoek in deze discipline een belangrijke factor is waardoor een project uitloopt. Het benaderen van bedrijven om aan het onderzoek deel te nemen, kan niet simultaan plaatsvinden met het ontwikkelen van het conceptueel model en de operationalisatie ervan. Er zijn namelijk bedrijven die pas hun medewerking willen verlenen als duidelijk is welke vragen gesteld gaan worden. Hierdoor dienen deze fasen sequentieel doorlopen te worden en treedt er tijdverlies op. Het zou verstandig zijn als er voor dergelijke projecten meer tijd mogelijk is. Vervolgens zijn er terugziend op dit onderzoek enkele suggesties voor verder onderzoek te doen. In een vervolgonderzoek zou bijvoorbeeld nagegaan kunnen worden of de vragenlijst minder uitgebreid en eenvoudiger kan. Hierdoor is er sneller een onderzoek te verrichten door een deskundige of kan een ondernemer zelf onderzoek doen. Een andere suggestie voor verder onderzoek is nagaan wat de relevantie van het model is voor de dienstensector en non-profitsector. Ook zou het interessant zijn onderzoek te doen naar meervoudige produktorganisaties, die actief zijn op verschillende geografische markten en waar verschillende marktontwikkelingen plaatsvinden. Dit onderzoek had niet plaats kunnen vinden zonder de stimulans van mijn familie, vrienden en collega’s. Natuurlijk moet je zelf ook iets inbrengen, zoals een dosis gezond verstand. Maar ook daarvoor heb je anderen nodig. Uit onderzoek blijkt namelijk dat mannen hun intelligentie meekrijgen van hun moeder (NRC/Handelsblad, 28 juni 1996). De bijdrage van mijn moeder aan dit proefschrift is hiermee duidelijk geworden. Om dit onderzoek af te ronden heb je ook ’zit-vlees’ nodig. Dit doorzettingsvermogen heb ik ongetwijfeld van mijn vader meegekregen. Het boek is dan ook aan hem opgedragen. Hij mag de verdediging helaas niet meer meemaken. Verder was er vanzelfsprekend een onmisbare stimulans van Yvonne, die aan de andere kant van het land een rustpunt bood en het hele manuscript doorlas. De belangstelling en medewerking van familie en vrienden vormde eveneens een stimulans. Sommigen werkten bovendien mee aan het onderzoek tijdens de pilotfase van de vragenlijst of op het eind met de summary.

244


Het is ook erg gunstig enkele promotores te hebben die stimulerend zijn. Jos van der Werf en Ton de Leeuw waren zo’n duo. Een methodologische verademing. Dit gold ook voor de leden van de leescommissie, die op het eind van de rit door mij bezocht werden en zonder enige verplichting nog verscheidene interessante kwesties aanstipten. Uitnodigend om over na te denken. Het werkt ook in je voordeel om collega’s te hebben met wie je diepgaand over je onderzoek kunt praten. Dat waren in mijn geval de leden van de ’Sector Studies’ en in het bijzonder Dirk Akkermans, Mark Mobach, Rik van Reekum en Robert Rozier. Heel belangrijk is de ondersteuning van het secretariaat geweest. Fieneke Linstra ontwierp de lay-out en verzette veel werk waaronder het maken van allerlei figuren, Jeannette Middelbos-Jager hielp haar daar bij. Vervolgens was het stimulerend onderzoek te doen bij de bedrijven die hun volledige medewerking verleenden: Kappa Eskaboard en twee anonieme bedrijven. Dat geldt zeker ook voor mijn collega’s van het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg (BMG), die twee jaar lang moesten wachten op een feestje. Allen bedankt!

Summary

The relationship between an organization and its market is of crucial importance to the entrepreneur as the organization derives its rights to exist from its market as sales are generated there. It is therefore important for an entrepreneur to pay sufficient attention to both the internal and external management activities as well as to the interrelationship between these two sets of activities. Both internally and externally, the entrepreneur undertakes different actions and there is a continuous necessity to link these actions. Influencing the market situation by a price policy, and marketing are just two examples of external actions. But also actions aiming at influencing the market players as well as the entire range of sequential production and distribution stages, are external actions. The entrepreneur can influence the market players and change the structure of the market by initiating or participating in mergers, takeovers, networks, strategic alliances and obtaining patents, licenses etc. Internal actions on the other hand are meant to change the design of the organization, the decision making process, the planning and control, the production processes, and the like. Whether or not to influence the internal and external aspects directly and whether or not there is a coherence between them, are two important issues an entrepreneur has to deal with. This is the so called problem of balance. It is most important to gain insight in this problem of balance. Balance between the actions exists when the entrepreneur tries to influence the internal and external actions directly based on his vision and goals. The word ’tries’ is used as one can only answer the question of whether or not the entrepreneur has met his targets in retrospect. Before, one can only guess whether or not there is balance in the actions. The question on how the entrepreneur can debate whether his/her actions are balanced, is the central subject of this study. An instrument that can be used to solve the problem of balance will be designed. A number of assumptions are underlying the problem of balance. First it is assumed that the internal and external actions are closely interrelated. Second there is a certain discretion in the way a balance between internal and external actions can be achieved. The actions the entrepreneur undertakes are not predetermined. A third important assumption is that the internal and external actions are subject to change. These changes can occur through self initiated changes e.g. product and process improvements, organizational changes as well as entering new (geographic) markets. Changes can also be initiated by other market players. These changes turn the problem of balance into a changeable and dynamic one. Due to the interaction between the organization and its market a certain dynamism is created which in turn initiates and enhances market developments.

246


The subject of this dissertation is probably evident. However, the interaction between an organization and its environment has been attracting attention as a subject only since the end of the second world war and the thoughts and ideas on the subject are not even close to being crystallized. The research presented here has got a design approach. The product of knowledge can be described as an instrument relating the actions, through which the market, the production process, and the organization structure are being controlled, to one another. The instrument enables entrepreneurs and organization experts to determine whether or not actions are focused and consistent. If corrective actions are sensible, one can debate in which direction these actions should be pointed. The instrument contains a methodology in the format of a conceptual model. It is presumed that focused and consistent actions enhance the process of meeting the set objectives and targets. Focused and consistent actions are however no guarantee for success. There is a possibility that an entrepreneur who undertakes consistent and focused action does not generate any profits. An entrepreneur whose actions are inconsistent and not well focused can still generate profits. The entrepreneur on the other hand whose actions are focused and consistent can still generate losses. An entrepreneur can have several objectives. Here it is assumed that the ultimate objective is making a surplus. The right to exist is strongly influenced by the ability of overcoming and reducing or avoiding problems related to bottlenecks present in the market. The problem of balance is therefore related to an array of problems an individual entrepreneur can be confronted with during the development of the market. Through balanced actions, problems related to bottlenecks can be avoided, reduced or overcome. As problems related to bottlenecks change during the (self initiated) development of the market, the problem of balance will remain because once solved, a new problem will arise. The interaction between the organization and its market turns the problem of balance into a dynamic one. In order to develop the instrument, ideas were derived from theories in internal and external organization literature. The ideas have to provide an insight into the different levels of aggregation e.g. technology, organization, and market. Insight into the dynamics of the market and the options available to influence should also be provided. The objective of this research is to develop an instrument (in the format of a conceptual model) that assists an entrepreneur in balancing internal and external actions. The core question is: ’Which instrument can assist the entrepreneur in balancing the internal and external actions?’ Sub-questions are: ’Which concepts and thoughts can be derived from external and internal organization literature? Which characteristic bottlenecks can be identified in the develop-

Hoofdstuk 2

247

ment of the market? How can these be avoided, overcome or reduced through the elements of the conceptual model? and ’Is the instrument going to pass the test?’ The contingency approach is the ultimate course looking into the relationship between the environment and the internal organization. The main contingency factors are the environment and technology. Technology is an ambiguously described concept however Woodward’s way of thinking about the relationship between technology and the organization structure contributes to the development of the instrument. The definition of environment is not specific either. The definition is often too broad and rather abstract dimensions are being used. The contingency approach appears to be rather deterministic and static. The role of the handling actor is eventually minimized. Because of these critical remarks on the contingency approach, the concepts of choice and equifinality are redefined. Choice offers several options for action. Reasonable actions are consistent actions. Unreasonable actions are inconsistent actions. Reasonable actions can be divided into meaningful and non-meaningful actions. As can be expected, meaningful actions make the entrepreneur reach his goals more directly, while the non-meaningful actions have no direct effect, negative or positive, on the pursued goals. The senseless actions have a negative effect on reaching the pursued goals. From this point of view these actions are not effective and therefore considered wasted efforts. The meaningful actions are only meaningful if they are achievable both from a technological as well as an economical point of view. The distinction between the actions can only be made by debating and using logic. Equifinality can be seen as the result of actions. It is a qualification of a situation. Prior to that it is possible to debate whether or not a specific set of actions will deliver the required results. Different sets of actions are seen as equifinal if each set is consistent. The set can contain achievable as well as non-achievable actions but can still be qualified as reasonable as a whole. For the development of the conceptual model only the element of organization structure (design parameters and coordination mechanism) of Mintzberg is important to this thesis. His description of the organization structure is consistent and describes individual positions and the structure of departments as well as the mutual connections and the decision-making process. The factor technology requires some further research in order to clarify its influence on freedom to chose and how the dynamics of technology can be explained. The factor environment requires further research as well. The discussion about the contingency approach indicates that the most important component of the environment is the market and that the product life-cycle is an important factor as well. But it is still unclear how the market can be defined, how the competitors can be

248


distinguished, how the dynamics arise and how individual entrepreneurs can influence the market. The industrial organization is the mainstream where the market is the central theme. The central idea is that market structure, market conduct and performance of the participants in the market are interconnected. This is called the Structure-Conduct-Performance paradigm. In the behaviouristic approach of the industrial organization, it is possible that conduct changes the structure. The approach assumes that entrepreneurs react differently and that they can generate initiatives themselves. The addition of the behavioural component does not imply full freedom of choice. There are also some conditional factors. Therefore choices must be made and the problem of balance becomes an issue. The problem of balance is, however, not solved. The behavioural approach doesn’t have a design approach. De Jong belongs to the dynamic approach. He developed the dynamic market theory. The essence of the dynamic market theory is the pattern in the relationship between the product life cycle and the Structure-Conduct-Performance paradigm. The phases of the product life cycle are regarded as market phases. These market phases have different characteristics and bottlenecks requiring different strategies and consequently behaviour changes over time. An interaction between the structure and behaviour exists resulting in market developments and changes in results. Because of the interaction between the organization and its market, the product life cycle can have a different course than the standard S-curve. The market can be influenced by innovations and actions such as competition, cooperation, and control. De Jong gives a clear definition of the market and the industry by using the concept of parameter-interdependence. His perspective does not have a design-approach. For the development of the conceptual model several ideas and concepts were borrowed from the dynamic market theory. The interesting ideas behind the market theory are related to the interaction which assumes dynamism and freedom of choice. Important concepts are the market, the market structure, the market situation, the development of the market, the industry and parameter-interdependence. The paradigm of the product life cycle is not used for its capacity to forecast but as a concept for thinking about the control of the potential bottlenecks in various phases of the product life cycle. The technology factor plays a part in the contingency approach and the industrial organization. Through innovations initiated by the entrepreneur, interaction occurs between technology at the level of the organization, the industry and the market influencing the development of the market. At industry level there appears to be a

Hoofdstuk 2

249

relationship between the product life cycle and the production process leading into a process life cycle. Each phase of the product life cycle corresponds at industry level with a stage of the process life cycle in the standard S-curve of the cycle. At organization level, deviations are conceivable. The deviations occur either because organizations initiate process innovations or through decisions made by entrepreneurs not to copy competitors’ inventions. In this research it is assumed that the technology at meso-level develops in such a way that technology becomes more productive. The contribution of Hayes & Wheelwright and Van Donk, De Vries and Van de Water to the conceptual model is, the assumption of the dynamics of technology at micro-level. These authors assume a development of technology during the standard S-curve of the product life cycle from jobbing, unit or one-off and project during the introduction phase, to batch in the expansion phase and then to a flow structure in the maturity and declining phase. Looking at the interaction between technology at industry and organization levels and several innovations which influence the interaction, it is important to know how competitive edges can be achieved through the production process. It is assumed that when the prospects of competitive edges increase, the freedom to choose in the production process increases. With that much room for move about in technology not only initiatives can be generated and implemented, it also creates opportunities for innovations related to scale, breadth, and time advantages. These advantages in the production process of an individual entrepreneur make it possible to introduce innovations. These innovations can lead to a competitive edge or possibility to react in an comfortable way to the market development. The scale, breadth and time advantages indicate to what extent there is a certain number of choices in the production process in order to face developments in the market. Partially based on ideas from the contingency approach and the industrial organization, the conceptual model is developed, resulting in a new theory. The framework for the integration of ideas is De Leeuw’s Systems and Control Theory. The conceptual model is a framework for balancing and integrating the relationships between entrepreneur, organization structure, production process, the market structure, the market situation, and the development of the market. There’s an interaction between these variables. Because of this interaction there are changes at the level of the organization in the control of the organization structure, the production process, and the market. As a conceptual model should prove its relevance, the model was tried and tested. The trial is a way to check whether the conceptual model truly is an instrument to balance. The trial was conducted in three companies in three different industries: the clothing industry, paper and board industry, and the

250


electro technical industry. The entrepreneur’s vision as well as the actions aimed at controlling the organization structure, the production process, the market structure, the market situation, and the development of the market were discussed. The actions are checked on consistency and whether or not they are focused. The reasoning behind the actions is discussed and. The trial focuses on the bottlenecks as well as on the balance between internal and external actions. The conclusion of the trial is that the conceptual model works. Unreasonable actions can not solve problems related to bottlenecks, in fact they deteriorate the situation in some cases. The conceptual model is therefore a relevant instrument and knowledge product that can assist management in the choosing between potential options and as such enhances the achievement of the set objectives and targets.

Literatuurlijst

Aaker, D.A., Developing business strategies, John Wiley & Sons, New York, 1984. Abernathy, W.J., The productive dilemma; roadblock to innovation in the automobile industry, The Johns Hopkins university press, Baltimore, 1978. Abernathy, W.J. & J. Utterback, Dynamic model of process and product innovation, Omega, jg. 3, nr. 6, p. 639-657, 1975. Abernathy, W.J. & J. Utterback, Patterns of industrial innovation; in: Tushman & Moore, 1982. Akkermans, D., Marktmacht en beheersing, Groningen, 1992, ongepubliceerd. Anderson, C.R. & C.P. Zeithaml, Stage of the product life cycle, business strategy, and business performance, Academy of Management Journal, jg. 27, nr. 1, p. 5-24, 1984. Andriessen, J.E., De ontwikkeling van de moderne prijstheorie, Stenfert Kroese, Leiden, 1961. Astley, W.G. & A.H. van de Ven, Central perspectives and debates in organization theory, Administrative Science Quarterly, jg. 28, p. 245-273, juni 1983. Auerbach, P., Competition; the economics of industrial change, Basil Blackwell Ltd, Oxford, 1988. Bain, J.S., Industrial organization, John Wiley & Sons, New York, 1959. Balkin, D.B. & L.R. Gomez-Mejia, Toward a contingency theory of compensation strategy, Strategic Management Journal, jg. 8, p. 169-182, 1987. Barksdale, H.C. & C.E. Harris, Jr., Portfolio analysis and the product life cycle, Long Range Planning, jg. 15, nr. 6, p. 74-83, 1982. Belt, H. van den & A. Rip, Technologie-ontwikkeling: het Nelson-Winter-Dosimodel, Leids Instituut voor Sociaal Beleidsonderzoek, Rijksuniversiteit Leiden, 1984. Berg, F. van den, Mintzberg’s oplossing van het prescriptie/descriptieprobleem vna organisatiestructuren en de methodologie van de organisatiekunde, Bedrijfskunde, jg. 62, nr. 1, p. 91-102, 1990. Bianchi, P. & L. Forlai, The domestic appliance industry 1945-1991, in: H.W. de Jong (ed.), 1993. Blau, P.M., C. Mc Hugh Falbe, W. McKinley & P.K. Tracy, Technology and Organization in Manufacturing, Administrative Science Quarterly, jg. 21, p. 20-40, maart 1976. Bommeljé, B., Overproduktie, fusies, boekenbijlages en ander ongerief voor het goede boek, NRC/Handelsblad, 7 november 1992.

286

Literatuurlijst

Broekman, F., Geschiedenis van het economisch denken, Aula Paperback, Het Spectrum, Utrecht, 1991. Broekstra, G., Management by matching, a consistency model for organizational assessment and change; in: Trappl, R. (ed.), Cybernetics and Systems Research 2, Elsevier Science Publishers, 1984. Brouwer, M., Nieuwe ontwikkelingen in de theorie van de marktstructuur, Economische Statistische Berichten, p. 805-808, 4 augustus 1982. Brouwer, M., Ontwikkelingen in de theorie van de industriële organisatie (I), Economische Statistische Berichten, p. 851-856, 28 augustus 1985. Brouwer, M., Ontwikkelingen in de theorie van de industriële organisatie (II), Economische Statistische Berichten, p. 749-756, 30 juli 1986. Brouwer, M. & L. van der Does de Willebois, Innoveren en concurreren; technologie als motor van de economische groei, Academic Service, Schoonhoven, 1990. Buffa, E.S. & R.K. Sarin, Modern production/operations management, John Wiley & Sons, New York, 1987. Burns, T. & G.M. Stalker, The management of innovation, Tavistock Publications, London, 1961. Burrell, G. & G. Morgan, Sociological paradigms and organisational analysis, Heinemann, London, 1979. Butler, J.E., Theories of technological innovation as useful tools for corporate strategy, Strategic Management Journal, jg. 9, P. 15-29, 1988. Campbell, J.P., On the nature of organizational effectiveness; in: Goodman, P.S. & J.M. Pennings (ed.), New perspectives on organization effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, 1977. Carlsson, B., Industrial Dynamics: an overview; in: B. Carlsson (ed.), Industrial dynamics, Studies in Industrial Organization Volume 10, Kluwer Academic Publishers, Boston, 1989. Caves, R., American industry: structure, conduct, performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1964. Caves, R.E., Industrial organization, corporate strategy and structure, Journal of Economic Literature, jg. 18, p. 64-92, 1980. Cayseele, P. van & H. Schreuder, Strategische groepen; een overzicht van het onderzoek, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, p. 497-506, november 1989. CBS, Standaardbedrijfsindeling (sbi 1993); overzicht en schakelschema’s, CBS Voorburg/Heerlen, 1992. CBS, Standaardbedrijfsindeling (sbi 1993); overzicht en schakelschema’s, CBS Voorburg/Heerlen, 1993. CBS, Produktiestatistieken kledingindustrie, CBS Voorburg/Heerlen, 1988-1994.

Literatuurlijst

287

CBS, Produktiestatistieken papieren kartonindustrie, CBS Voorburg/Heerlen, 1988-1994. CBS, Produktiestatistieken elektrotechnische industrie, CBS Voorburg/Heerlen, 1988-1994. Chamberlin, E.H., The theory of monopolistic competition; a re-orientation of the theory of value, Harvard University Press, Cambridge, 1946. Checkland, P., Soft systems methodologie: een structureel overzicht, M&O, nr. 5, p. 366-375, 1988. Checkland, P., Systems theory and management thinking, American Behavioral Scientist, jg. 38, nr. 1, p. 75-91, september 1994. Checkland, P. & J. Scholes, Soft Systems methodology in action, John Wiley & Sons, Chichester, 1990. Child, J., Organizational structure, environment and performance; the role of strategic choice, Sociology, jg. 6, p. 1-22, 1972. Child, J., Organizational design for advanced manufacturing technology; in: T.D. Wall, C.W. Clegg & N.J. Kemp (ed.), The human side of advanced manufacturing technology, John Wiley & Sons Ltd, 1987. Cox, W.,E. Jr, Product life cycles as marketing models, Journal of Business, jg. 40, nr. 4, p. 375-384, oktober 1967. Daems, H. & S.W. Douma, Concurrentie: analyse en strategie, Kluwer, Deventer/Antwerpen, 1984. Dessler, G., Organization theory; integrating structure and behavior, PrenticeHall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1986. Dhalla, N.K. & S. Yuspeh, Forget the product life cycle concept!, Harvard Business Review, januari/februari, 1976. Dill, W.R., Environment as an influence on managerial autonomy, Administrative Science Quarterly, jg. 2, p. 409-443, maart 1958. Donaldson, L., Comments on ’Contingency and choice in organization theory’, Organization Studies, jg. 3, nr. 1, p. 65-72, 1982. Donaldson, L., In defence of organization theory; a reply to the critics, Cambridge University Press, Cambridge, 1985a. Donaldson, L., Organization design and the life cycle of products, Journal of Management Studies, jg. 22, nr. 1, p. 25-37, 1985b. Donaldson, L., Strategy and structural adjustment to regain fit and performance: in defence of contingency theory, Journal of Management Studies, jg. 24, nr. 1, p. 1-24, januari 1987. Donk, D.P., J. de Vries & H. van de Water, Towards a conceptual framework of the production function, International Journal of Operations & Production Management, jg. 11, nr. 1, p. 32-40, 1991.

288

Literatuurlijst

Douma, S. & H. Schreuder, Economic approaches to organizations, Prentice Hall, London, 1991. Downey, H.K., D. Hellriegel & J.W. Slocum, Jr., Environmental uncertainty: the construct and its application, Administrative Science Quarterly, jg. 20, p. 613-628, december 1975. Duncan, R.B., Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty, Administrative Science Quarterly, jg. 17, p. 313-327, september 1972. Emery, F.E. & E.L. Trist, The caual texture of organizational environments, Human Relations, jg. 18, p. 21-32, februari 1965. Engelen, J.M.L. van, De afstemming van informatiesystemen op marketingstrategieën; een systematisch perspectief, Keikes, Diepenheim, 1989. Eppink, D.J., Sturen voorbij het onvoorziene; een studie over flexibiliteit, H.E. Stenfert Kroese B.V., Leiden, 1979. ERM, Vaktijdschrift voor de elektrodetailhandel, jaargangen 1994-1995. Fenecon, Jaarverslag 1994, Fenecon, Amsterdam, 1995. Fry, L.W., Technology-Structure Research: three critical issues, Academy of Management Journal, jg. 25, nr. 3, p. 532-552, september 1982. Galbraith, J.R., Designing complex organizations, Addisson-Wesley Publishing Company, 1973. Galbraith, J.R., Organization design, Addisson-Wesley Publishing Company, 1977. Geeraerts, G., K. ten Have & S. Romme, Determinanten van ondernemerschap, IVA Instituut voor Sociaal Wetenschappelijk Onderzoek, KUB, Tilburg, 1986. Gent, C. van, P.H. Admiraal, M.T. Brouwer, J. Groenewegen, H.W. de Jong, H.J. van den Brink & R.M. van Meel, Economische orde en markt; Markttheorie: de organisatie en werking van markten, blok 2, cursusdeel 4, Open Universiteit, Heerlen, 1988. Gent, C. van, H.J.M. Corver en R.F. Broek, Basisboek Markt- en Micro-economie, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1990. Gerwin, D., Relationships between structure and technology, in: Nystrom, P.C. & W.H. Starbuck, Handbook of organizational design, jg. 2 Remodeling organizations and their environments, Oxford University Press, p. 3-38, 1981. Goessens, E.H.M., J. de Vries & H. van de Water, Over productiestructuur en kwaliteit van de arbeid; in: Fisscher, O.A.M. (red.), Sociaal beleid, een bedrijfskundige benadering, OFIR, Groningen, 1986.

Literatuurlijst

289

Graaff, L.E. de, P.F.M. Japsers & H. Schreuder, Overwinnen bij brancheproblemen, Economische Statistische Berichten, jg. 74, nr. 3712, p. 592-600, 1989. Greenwood, R. & C.R. Hinings, Organizational design types, tracks and the dynamics of strategic change, Organization Studies, jg. 9, nr. 3, p. 293316, 1988. Groenewegen, J.P.M., Planning in een markteconomie; indicatieve planning, industriebeleid en de rol van de publieke onderneming in Frankrijk in de periode 1981-1986, Eburon, Delft, 1989. Groenewegen, J., De transaktiekostentheorie nader bezien; een toelichting aan de hand van het vraagstuk van de organisatie van de arbeid, Tijdschrift voor Politieke Economie, jg. 12, nr. 4, februari 1990. Groenewegen, J. (ed.), Dynamics of the firm; strategies of pricing and organisation, Edward Elgar, Hampshire, 1993. Grønhaug, K. & J.S. Falkenberg, Exploring strategy perceptions in changing environments, Journal of Management Studies, jg. 26, nr. 4, p. 349-359, juli 1989. Hackman, J.R., & E.E. Lawler III, Employee reactions to job chracteristics, Journal of applied psychological monograph, jg. 55, nr. 3, p. 259-286, 1971. Hackman, J.R., & G.R Oldman, Motivation through the design of work; test of theory, Organizational behavior and humen performance, jg. 16, p. 250279, 1976. Hall, R.H., Organizations; structure and process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1972. Hambrick, D.C. & D. Lei, Toward an empirical prioritization of contingency variables for business strategy, Academy of Management Journal, jg. 28, p. 763-788, 1985. Hansen, G.S. & B. Wernerfelt, Determinants of firm performance: the relative importance of economic and organizational factors, Strategic Management Journal, jg. 10, p. 399-411, 1989. Harrison, M., Operations management strategy, Pitman Publishing, London, 1993. Haselhoff, F., Verbeeldingskracht en macht; hoe ver reikt strategisch management?, Kluwer, Deventer, 1987. Hatten, K.J. & M.L. Hatten, Strategic groups, asymmetrical mobility barriers and contestability, Strategic Management Journal, jg. 8, p. 329-342, 1987. Hayes, R.H. en S.C. Wheelwright, Link manufacturing process and product lifecycles, Harvard Business Review, jg. 57, nr. 1, 1979a. Hayes, R.H. en S.C. Wheelwright, The dynamics of process-product lifecycles, Harvard Business Review, jg. 57, nr. 2, 1979b.

290

Literatuurlijst

Hayes, R.H. en S.C. Wheelwright, Restoring our competitive edge; competing trough manufacturing, John Wiley & Sons, New York, 1984. Heilbroner, R.L., De wording van de economische samenleving, (Aula-boeken 255), Het Spectrum, Utrecht, 1966. Heilbroner, R.L., De filosofen van het dagelijkse brood, Management Pocketboeken, Maarten Muntinga B.V., Amsterdam, 1990. Heuss, E., Allgemeine Markttheorie, Tübingen, 1965. Hill, T., Production/operations management, Prentice/Hall, London, 1983. Hill, W., R. Fehlbaum & P. Ulrich, Konzeption einer modernen Organizationslehre, Zeitschrift für Organisation, nr. 1, p. 4-16, 1974. Hofer, C.N., Toward a contingency theory of business strategy, Academy of Management Journal, jg. 18, nr. 4, 1975. Homan, M.E., 1992: Europese eenwording, handelsoptiek en consumentenelectronica, SWOKA, Den Haag, 1991. Hooff, G. van, Katoenweven; in: H.W. Lintsen, 1993b. Houben, M., Bruingoed 1994, ERM, Vaktijdschrift voor de elektrodetailhandel, maart 1995. Hrebiniak, L.G. & W.F. Joyce, Organizational adaptation: strategic choice and environmental determinism, Administrative Science Quarterly, jg. 30, p. 336-349, september 1985. Huizinga, K., J.J. Verburgh & A.J.C.M. Matthijsen, Papier- en kartonindustrie, Samenwerkingsproject Procesbeschrijvingen Industrie Nederland, RIVM, RIZA & VROM, 1992. Hunt, R.G., Technology and organization, Academy of Management Journal, jg. 13, p. 235-252, september 1970. Hutjes, J.M. & J.A. van Buuren, De gevalsstudie: strategie van kwalitatief onderzoek, Boom, Meppel, 1992. Inkson, J.H.K., D.S. Pugh & D. J. Hickson, Organization Context and Structure: An Abbreviated Replication, Administrative Science Quarterly, jg. 15, nr. 3, sept. 1970. Iterson, A.Th.M. van & A. van Witteloostuyn, Casusboek interne organisatie; structuur, cultuur & beheersing, Academic Service, Schoonhoven, 1994. IVA (Instituut voor Sociaal-wetenschappelijk onderzoek), Schriftelijke en mondelinge vragenlijst OSA-Organisatie-panel, O 266 IVA, Tilburg, maart/april 1989. Jaarsma, K., De elektrotechnische detailhandel, Brancheschets 1995, EIM, Zoetermeer, 1995. Jacquemin, A., The new industrial organization: market forces and strategic behaviour, Clarendon Press, Oxford, 1987.

Literatuurlijst

291

Jacquemin, A.P. & H.W. de Jong, European Industrial Organization, MacMillan Press, London, 1977. Jansen, W., Henry Mintzberg; The structuring of organizations, in: P.M. Storm, et al., Organisatie-ontwerp, Cursusdeel 3, Open Universiteit, Heerlen, 1991. Jelinek, M., Technology, organizations, and contingencies, Academy of Management Review, p. 17-26, January 1977. Jelinek, M. & M.C. Burstein, The production administrative structure: a paradigm for strategic fit, Academy of Management Review, jg. 7, nr. 2, p. 242252, 1982. Jong, H.W. de, Marktanalyse en markttheorie, Stenfert/Kroese, Leiden, 1971. Jong, H.W. de, Dynamische concentratietheorie, Stenfert Kroese, Leiden, 1972. Jong, H.W. de, Marktorganisatie, medewerking en prijsvorming, Economische Statistische Berichten, p. 1268-1280, 23/30 december 1981. Jong, H.W. de, De dynamische markttheorie en de overheid, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, nr. 7/8, p. 343-358, 1983. Jong, H.W. de, Dynamische Markttheorie, tweede druk, Stenfert/Kroese, Leiden, 1985. Jong, H.W. de (ed.), The structure of European industry, second edition, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, 1988a. Jong, H.W. de, De concentratiebeweging: verklaring en resultaat, Economische Statistische Berichten, p. 248-253, 9 maart 1988b. Jong, H.W. de, Dynamische markttheorie, vierde druk, Stenfert Kroese, Leiden, 1989. Jong, H.W. de, On market theory; in: B. Dankbaar, J. Groenewegen & H. Schenk (ed.), Perspectives in Industrial Organization, Studies in Industrial Organization Volume 13, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, 1990. Jong, H.W. de (ed.), The structure of European industry, third edition, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, 1993. Jong, H.W. de, Algemene en industrieel-economische beschouwingen; In: A. Nentjes (red.), Marktwerking versus coördinatie, Preadviezen 1996, Koninklijke Vereniging voor de Staatshuishoudkunde, Uitgeverij Lemma, Utrecht, 1996. Kappa Karton, Van oud papier tot Mens-erger-je-niet, brochure, Sappemeer, ongedateerd. Kaufer, E., Industrieökonomik; Eine Einführung in die Wettbewerbstheorie, Verlag Franz Vahlen, München, 1980. Kee, B., Strategisch management: scheppen of overleven, M&O, mei 1988. Keijsers, G., Witgoed 1994, ERM, Vaktijdschrift voor de elektrodetailhandel, maart 1995.

292

Literatuurlijst

Keuning, D. & D.J. Eppink, Management en organisatie, derde druk, Stenfert Kroese, Leiden, 1986. Kimberly, J.R. & R.H. Miles & Associates, The organizatonal life cycle; issues in the creation, transformation and decline of organizations, Jossey-Bass Publishers, San Fransisco, 1980. Kockelkorn, H., Papier-, papierwaren-, grafische industrie en uitgeverijen: een geschiedenis en bronnenoverzicht, NEHA, Amsterdam, 1993. Kok, J.A.A.M., Vragenlijst over uitbestedingsrelaties, Geografisch Instituut, RUG Konijnendijk, P.A., Coordination of production and sales, 1992. Kool, H., Papierfabrikant KNP spreidt belangen, NRC/Handelsblad, 29 augustus 1991. Koot, W.T.M., Analyse van organisatiestructuren; de geldigheid en bruikbaarheid van de Astonstudies, Samson Uitgeverij, Alphen aan den Rijn, 1980. Krogt, W.P.M. van der & C.W. Vroom, Organisatie is beweging, Lemma B.V., Culemborg, 1988. Krogt, Th. van der, De toepasselijkheid en toepasbaarheid van organisatietypologieën, M&O, nr. 3, p. 231-240, 1996. Kynaston Reeves, T., B.A. Turner & J. Woodward, Technology and organizational behaviour; in: Woodward (ed.), 1970. Kynaston Reeves, T. & J. Woodward, The study of managerial control; in: Woodward (ed.), 1970. Lambers, H.W., Concurrentie, Sociologisch Jaarboek, Deel 4, E.J. Brill, Leiden, 1950. Lammers, C.J., Balans van het sociologisch denken over organisaties, M&O, nr. 3, p. 362-386, 1996. Laseur, W.J.J., Technologie investeren overzee, Rijksuniversiteit Groningen, 1989. Lawrence, P.R. & J.W. Lorsch, Organization and Environment; managing differentiation and integration, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston, 1967a. Lawrence, P.R. & J.W. Lorsch, Differentiation and integration in complex organizations, Administrative Science Quarterly, jg. 12, p. 1-47, 1967b. Leeflang, P.S.H. en P.A. Beukenkamp, Probleemgebied marketing, een management benadering, H.E. Stenfert Kroese, Leiden, 1981. Leeuw, A.C.J. de, Systeemleer en organisatiekunde: een onderzoek naar mogelijke bijdragen van de systeemleer tot een integrale organisatiekunde, Stenfert Kroese, Leiden, 1974. Leeuw, A.C.J. de, Organisaties: management, analyse, ontwerp en verandering, Van Gorcum, Assen, 1982.

Literatuurlijst

293

Lenz, R.T., Environment, strategy, organization, structure and performance: patterns in one industry, Strategic Management Journal, jg. 1, p. 209226, 1980. Lewin, A.Y. & J.W. Minton, Determining organizational effectiveness: another look, and an agenda for research, Management Science, jg. 32, nr. 5, p. 514-539, mei 1986. Lintsen, H.W. (red.), Geschiedenis van de techniek in Nederland; de wording van een moderne samenleving 1800-1890, deel II, Walburg Pers, Zutphen, 1993a. Lintsen, H.W. (red.), Geschiedenis van de techniek in Nederland; de wording van een moderne samenleving 1800-1890, deel III, Walburg Pers, Zutphen, 1993b. Lotha, S. & D. Orne, Generic manufacturing strategies; a conceptual synthesis, Strategic Management Journal, jg. 10, p. 211-231, 1989. Mahoney, T.A. & W. Writzel, Managerial models of organizational effectiveness, Administrative Science Quarterly, p. 357-365, 1969. Mason, E.S., Monopoly in law and economics, Yale Law Journal, november 1937. Mason, E.S., Price and production policies of large scale enterprise, The American Economic Review, p. 61-74, maart 1939. Mason, E.S., Economic concentration and the monopoly problem, Harvard University Press, Cambridge, 1957. McKie, J.W., Market structure and function: performance versus behavior; in: Markham, J.W. & G.F. Papanek, Industrial organization and economic development; in honour of E.S. Mason, Hughton Mifflin Company, Boston, 1970. Meer-Kooistra, J. van der, Coördineren, motiveren en verrekenen: wisselwerking tussen omgeving, onderneming en mensen, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1993. Miles, R.H., Macro organizational behaviour, Goodyear publising company, Santa Monica, 1980. Miles, R.E. & C.C. Snow, Organizational strategy, structure and proces, McGraw-Hill Kogakush. Ltd., Tokyo, 1978. Miller, D., Toward a new contingency approach: the search for organizational gestalts, Journal of Management Studies, jg. 18, nr. 1, p. 1-26, 1981. Miller, D., Evolution and revolution: a quantum view of structural change in organizations, Journal of Management Studies, jg. 19, nr. 2, p. 131-151, 1982. Miller, D., Configurations of strategy and structure: towards a synthesis, Strategic Management Journal, jg. 7, p. 233-249, 1986.

294

Literatuurlijst

Miller, D., The genesis of configuration, Academy of Management Review, jg. 12, nr. 4, p. 686-701, 1987. Miller, D. & C. Dröge, Psychological and traditional determinants of structure, Administrative Science Quarterly, jg. 31, p. 539-560, 1986. Miller, D. & P. Friesen, Archetypes of organization transition, Administrative Science Quarterly, jg. 25, p. 268-299, juni 1980a. Miller, D. & P. Friesen, Momentum and revolution in organizational adaptation, Academy of Management Journal, jg. 23, nr. 4, p. 591-614, 1980b. Miller, D. & P.H. Friesen, Successful and unsuccessful phases of the corporate life cycle, Organization Studies, jg. 4, nr. 4, p. 339-356, 1983. Miller, D. & P. Friesen, Organizations: a quantum view, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984. Milliken, F.J., Three types of perceived uncertainty about the environment: state, effect and response uncertainty, Academy of Management Review, jg. 12, nr. 1, p. 133-143, 1987. Ministerie van Economische Zaken, Bedrijfstakverkenning Papier-, karton- en andere papierwarenindustrie, Staatsuitgeverij, ’s-Gravenhage, december 1980. Mintzberg, H., The stucturing of organizations, Prentices Hall, Englewood Cliffs, 1979. Mintzberg, H., Structure in 5’s: a synthesis of the research on organization design, Management Science, jg. 26, nr. 3, maart 1980. Mintzberg, H., Power in and around organizations, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1983. Mintzberg, H., Power and organization life cycles, Academy of Management Review, jg. 9, nr. 2, p. 207-224, 1984. Mintzberg, H., Mintzberg on Management; inside our strange world of organizations, The Free Press, New York, 1989. Mintzberg, H., The effective organization: forces and forms, Sloan Management Review, p. 54-67, winter 1991. Mintzberg, H. & J.B. Quinn, The strategy process; concepts, contexts, cases, Prentice-Hall, London, 1991. Montanari, J.R., Managerial discretion; an expanded model of organization choice, Academy of Management Review, p. 231-241, april 1978. Montanari, J.R., Strategic Choice: a theoretical analysis, Journal of Management Studies, jg. 16, p. 201-221, mei 1979. Moore, W.L. & M.L. Tushman, in: Tushman & Moore, 1982. Nemetz, P.L. & L.W. Fry, Flexible manufacturing organizations: implications for strategy formulation and organization design, Academy of Management Review, jg. 13, nr. 4, p. 627-638, 1988.

Literatuurlijst

295

Nicolai, D.J. & Th.J.B.M. Postma, Strategische planning- en voorspellingsmethoden in het Nederlandse bedrijfsleven, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, januari/februari 1990. Nijkamp, W.G., New product macroflow models, Groningen, 1993. Nightingale, J., On the definition of ’industry’ and ’market’, The Journal of Industrial Economics, p. 31-40, september 1978. NRC/Handelsblad, De schade van een papierlawine, NRC/Handelsblad, 29 december 1992. NRC/Handelsblad, Kern zonder pit, NRC/Handelsblad, 14 april 1995. NRC/Handelsblad, KNP Leykam investeert in nieuwe papiermachines, NRC/ Handelsblad, 21 juni 1995. Oomens, C.A. & E.P. Knol, De standaard-bedrijfsindeling, CBS Select, statistische opstellen, deel 2, CBS, Staatsuitgeverij, ’s-Gravenhage, 1983. Orton, J.D. & K.E. Weick, Loosely Coupled Systems: a reconceptualization, Academy of Management Review, jg. 15, nr. 2, p. 203-223, 1990. Peeters, M.H.M., F.D. Pot & N.J. Delleman, Nieuwe produktiemethoden voor de kledingindustrie, TNO-gezondheidheidsonderzoek, Leiden, maart 1991. Pearson, J.N., H.D. Feldman & J.S. Brucher, The impact of the product/production process interaction on the evolution of strategic response, Journal of Management Studies, p. 161-172, maart 1991. Péli, G., J. Bruggeman, M. Masuch & B.O. Nualláin, Logische formalisering in de sociale wetenschappen: een case study, Mens en Maatschappij, jg. 68, nr. 4, p. 406-428, november 1993. Pennings, J.M., Structurele contingentietheorie; in: Drenth, P.J.D., Hk. Thierry, Ch.J. de Wolff (red.), Nieuw Handboek A & O-psychologie, aflevering 3, Van Loghum Slaterus, Deventer, 1989. Perrow, C., Book Review; Industrial Organization: theory and practice by Joan Woodward, American Socialogical Review, jg. 30, nr. 3, 1967. Perrow, C., Complex organizations; a critical essay, third edition, McGraw-Hill, 1986. Pfeffer, J. & G.R. Salancik, The external control of organizations; a resource dependence perspective, Harper & Row Publishers, New York, 1978. Piëst, E., Zoeken, Wegen en kiezen; relaties tussen planning, strategie en ondernemingsprestaties, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1990. Polli, R. & V. Cook, Validity of the product life cycle, Journal of Business, jg. 42, nr. 4, p. 385-400, oktober 1969. Porac, J.F., H. Thomas & Ch. Baden-Fuller, Competitive groups as cognitive communities: the case of Scottish knitwear and manufacturers, Journal of Management Studies, jg. 26, nr. 4, p. 397-415, juli 1989.

296

Literatuurlijst

Porter, M., Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, New York, 1980. Porter, M.E., The contributions of industrial organization to strategic management, Academy of Management Review, jg. 6, nr. 4, p. 609-620, 1981. Porter, M.E., Competitive advantage; creating and sustaining superior performance, The Free Press, New York, 1985. Porter, M.E., The competitive advantage of nations, The Free Press, New York, 1990. Pugh, D.S., D.J. Hickson, C.R. Hinings & C. Turner, Dimensions of organizaton structure, Administrative Science Quarterly, jg. 13, nr. 1, p. 65-105, juni 1968. Qualls, W., R.W. Olshavsky & R.E. Michaels, Shortening of the PLC; an empirical test, Journal of Marketing, jg. 45, p. 76-80, herfst 1981. Rackham, J. & J. Woodward, The measurement of technical variables; in: Woodward (ed.), 1970. Regoort, P., Afvalwaterproblematiek in de papieren kartonindustrie, Ministerie van Verkeer & Waterstaat & RIVM, Lelystad, augustus 1992. Reimann, B.C., Organization structure and technology in manufacturing: system versus work flow perspectives, Academy of Management Journal, jg. 23, nr. 1, p. 61-77, maart 1980. Robbins, S.P., Organization theory; structure, design and applications, Prentice Hall International, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1990. Rogier, J.J.H., A.H. van Reekum, F. Pleijster en J.J. van der Werf, Het modevormingsproces in de bedrijfskolom voor kleding, Researchpublikatie Nr.43, Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen & Economisch Instituut voor het Midden- en kleinbedrijf te Zoetermeer, 1992. Roobeek, A.J.H., De rol van de technologie in de economische theorievorming, Economische monografieën, nr. 4, Universiteit van Amsterdam, Scheltema, Holkema & Vermeulen, Amsterdam, 1987. Scherer, F.M., Industrial market structure and economic performance, Houghton Mifflin, Boston, 1980. Schoonhoven, C.B. Problems with contingency theory: testing assumpsions hidden within the language of contingency "theory", Administrative Science Quarterly, jg. 26, p. 349-377, 1981. Schotman, H.G., Toe- en uittredingsbarrières, Economische Statistische Berichten, 9 februari 1983. Scott, W.R., Organizations, rational, natural and open systems, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, (second edition), 1987. Schrama, G.J.I., Keuzevrijheid in organisatievormen, Universiteit Twente, Enschede, 1991.

Literatuurlijst

297

Schreuder, H., J. Spangenberg, P. Kunst & S. Romme, The structure of organizations: a conceptual and emperical assessment of Mintzberg’s typologie, Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht, maart 1989. Schreyögg, G., Umwelt, Technologie und Organizations-struktur, Haupt, Bern/Stuttgart, 1978. Schreyögg, G., Contingency and choice in organization theory, Organization Studies, jg. 1, nr. 4, p. 305-326, 1980. Schumpeter, J., Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung; eine Untersuchung über Unternehmergewinn, Kapital, Kredit, Zins und den Konjunkturzyklus, München und Leipzig, Verlag von Duncker & Humblof, Zweite neubearbeitete Auflage, 1926. Schumpeter, J.A., History of economic analysis, Oxford University Press, New York, 1954. Schwartau, C., Phasenkonzepte, Unternehmensverhalten, Wettbewerb, Die Klassifizierung von Phasenkonzepten zur Entwicklung einer Marktprozesstheorie, Nicolaische Verlagsbuchhandlung, Berlin, 1977. Scott, W.R., Technology and structure: an organizational level perspective; in: P.S. Goodman, L.S. Sproull and Associates, Technology and organizations, Jossey-Bass Publishers, San Fransisco, 1990. Seashore, S.E. & E. Yuchtman, Factor analysis of organizational performance, Administrative Science Quarterly, p. 377-395, 1967. Sengers, L., Papier hier!, Quote, p. 88-94, maart 1995. Sitter, L.U. de, Flexibele automatisering, lezing gehouden tijdens congres ’Flexibele automatisering’ georganiseerd door Interfaculteitsvereniging Bedrijfskunde Groningen, 1984. Sitter, L.U. de, A.A.M. Vermeulen, P. van Amelsvoort, L. van Geffen, P. van Troost & F.O. Verschuur, Het flexibele bedrijf, Groep Sociotechniek, Kluwer Bedrijfswetenschappen, 1987. Smallwood, J.E., The product life cycle: a key to strategic marketing planning, MSU Business Topics, p. 29-35, winter 1973. Smeth, F.F. de, Heeft elk merk het eeuwige leven?, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfshuishoudkunde, januari/februari 1992. Smircich, L. & C. Stubbart, Strategic management in an enacted world, Academy of Management Review, jg. 10, nr. 4, p. 724-736, 1985. Someren, T.C.R. van, Innovatie, emulatie en tijd; de rol van de organisatorische vernieuwingen in het economisch proces, Thesis/Tinbergen Instituut, Amsterdam, 1991 Swanborn, P.G., Methoden van sociaaal-wetenschappelijk onderzoek, derde druk, Boom, Meppel, 1984.

298

Literatuurlijst

Tellis, G.J. & C.M. Crawford, An evolutionary approach to product growth theory, Journal of Marketing, jg. 45, p. 125-132, herfst, 1981. Thomas, H. & N. Venkatraman, Research on strategic groups: progress and prognosis, Journal of Management Studies, jg. 25, nr. 6, p. 537-555, november 1988. Thompson, J.D., Organization in action; social science bases of administrative theory, McGraw-Hill, New York, 1967. Thorelli, H.B. & S.C. Burnett, The nature of product life cycles for industrial goods business, Journal of Marketing, jg. 45, p. 97-108, 1981. Turner, A.N. & P.R. Lawrence, Industrial jobs and the worker; an investigation of responce to task attributes, Harvard University, Division of research, Graduate school of business administration, Boston, 1965. Tushman M.L. & W.L. Moore (ed.), Readings in the management of innovation, Pitman Publishing Inc., Boston, 1982. Tushman, M.L. & E. Romanelli, Organization evolution: a metamorphosis model of convergence and reorientation, in: B.M. Staw & L.L. Cummings, Research in Organizational Behavior, jg. 7, p. 171-222, JAI Press Inc., Greenwich, 1985. Uitermark, P.J., Economische mededinging en algemeen belang; een onderzoek naar de economisch theoretische fundering van de mededingingspolitiek, Wolters Noordhoff, Groningen, 1990. Ven, A.H. van de, A framework for organization assessment, Academy of Management Review, p. 64-78, januari 1976. Ven, A.H. van de, Review of Howard Aldrich’s, ’Organizations and Environments, Administrative Science Quarterly, jg. 24, p. 320-326, 1979. Ven, A.H. van de & W.G. Astley, Mapping the field to create a dynamic perspective on organization design and behavior, in: A.H. van de Ven & W.F. Joyce, Perspectives on organization design and behavior, John Wiley & Sons, New York, 1981. Ven, A.H. van de, A.L. Delbecq & R. Koening jr., Determinants of coordination modes within organizations, American Sociological Review, jg. 41, p. 322-338, 1976. Ven, A.H. van de & R. Drazin, The concept of fit in contingency theory; in: B.M. Staw & L.L. Cummings, Research in organizational behaviour, jg. 7, JAI Press, Greenwich, 1985. Venkatraman, N. & J.C. Camillus, Exploring the concept of ’fit’ in strategic management, Academy of Management Review, jg. 9, nr. 3, p. 513-525, 1984.

Literatuurlijst

299

Venkatraman, N., The concept of fit in strategy research: toward verbal and statistical correspondence, Academy of Management Review, jg. 14, nr. 3, p. 423-444, 1989. Verdoorn, P.J., Het commercieel beleid bij verkoop en inkoop, H.E. Stenfert Kroese N.V. Leiden, 1964. Vernon, R., International investment and international trade in the product cycle, Quarterly Journal of Economics, jg. 80, p. 190-207, 1966. Verstegen, S.W., Textiel en industrialisatie, in: Lintsen (red.), 1993b. VNP, VNP-afzetstatistiek, Haarlem, 1992-1994. Volberda, H.W., Organizational flexibility, change and preservation, WoltersNoordhoff, Groningen, 1992. Vollaers, B., Klein huishoudelijk 1994, ERM, Vaktijdschrift voor de elektrodetailhandel, maart 1995. Vos, J.F.J., Organisatie van privatisering; een systeembenadering, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1993. Webbink, A.H., J.W. Meijer & B.K. Tjioe, Fusies, produktlevenscyclus en conjuctuur; in: L. van der Geest, L.H. Klaassen & J.H.P. Paelinck (red.), Markten en instituties, NEI, Rotterdam, 1982. Webster, F.E., Industrial marketing strategy, second edition, Hohn Wiley & Sons, New York, 1984. Weick, K.E., The social psychology of organizing, Addison-Wesley, 1979. Wells, L.T. jr., International trade: the product/life cycle approach; in: L.T. Wells jr. (ed.), The product life cycle and international trade, Harvard University, Boston, 1972. Werf, J.J. van der, Industrie en regio, Wolters-Noordhoff, Groningen, 1989. White, R.E. & R.G. Hamermesh, Toward a model of business unit performance: an integrative approach, Academy of Management Review, jg. 6, nr. 2, p. 213-223, 1981. Wit, B. de, Strategie bouwen op golven, Eburon, Delft, 1994. Wit, O. de, Papier; in: H.W. Lintsen (red.), 1993a. Womack, J.P. & D.T. Jones, Lean thinking; banish waste and create wealth in your corporation, Simon & Schuster, New York, 1996. Woodward, J., Management and technology, Department of scientific and industrial research, London, 1958. Woodward, J., Industrial organization: theory and practice, Oxford University Press, eerste druk 1965, herdruk 1980. Woodward, J. (ed.), Industrial organization: behaviour and control, Oxford University Press, 1970.

300

Literatuurlijst

Woodward, J., Technology, material control, and organizational behavior; in: A.R. Negandhi (ed.), Modern organizational theory, Kent State University, 1973. Yin, R.K., Case study research; designs and methods, Sage, Newbury Park, 1989. Young, R.C., Is population ecology a useful paradigm for the study of organizations, American Journal of Sociology, jg. 94, nr. 1, p. 1-24, juli 1988. Zavatta, R., The paper industry in the European Economic Community; in: De Jong (ed.), 1988b. Zavatta, R., The pulp and paper industry; in: De Jong (ed.) 1993. Zwaan, A.H., Organisatie-onderzoek, Van Gorcum, Assen, 1990.

Curriculum vitae

Jaco J.H. Rogier volgde de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij deed bij het Economisch Instituut voor Midden- en kleinbedrijf (EIM) te Zoetermeer een onderzoek naar de strategische positionering van de confectiekledingbedrijven in relatie tot de interne en externe organisatie. Op basis van dit onderzoek, nodige prof.dr. Jos J. van der Werf hem uit voor een promotieonderzoek, waarvan dit proefschrift het resultaat is. Sinds 1995 werkt hij aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Bij het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg (BMG) richt hij zich op onderwijs en onderzoek op het terrein van management, strategie en organisatiekunde. Tevens is hij betrokken bij de ’Masterclass’ voor directeuren van gezondheidszorginstellingen (een post-graduate cursus in samenwerking met de vereniging van directeuren van instellingen in de gezondheidszorg, NVZD).

De Wisselwerking tussen Organisatie en Markt

Recommend Documents