Schakelen tussen HARDE en zachte kwaliteiten Beter leidinggeven in 6 stappen
Truus Dekkers Leiderschapscoach Dekkers Development Den Haag 06-51618651
[email protected] www.dekkersdevelopment.nl
Inhoud Het ontstaan van mijn leiderschapsmodel De tegenstelling tussen hard en zacht fascineerde me altijd al De 6 stappen van het leiderschapsmodel Verschillende ontwikkelingsfases Online leiderschapstest Stap 1: Balans tussen daadkracht en soepelheid Daadkracht 1.1 Daadkracht is leuk! Daadkracht spettert! 1.2 Wat kan er mis gaan met je daadkracht? 1.3 Wat is er zo spannend aan daadkracht? 1.4 Hoe gebruik je daadkracht effectief en succesvol in je werk? 1.5 Concrete vragen en oefeningen
Soepelheid 1.6 Is soepelheid een illusie? 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11
Soepelheid is nodig om succesvol te zijn in je werk. Soepelheid creëert ruimte! Hoe gebruik je effectief en succesvol je soepelheid? Concrete vragen en oefeningen Resultaat: jouw unieke balans tussen daadkracht en soepelheid
Stap 2: Balans tussen aardig en streng Streng 2.1 Streng zijn valt niet mee…… 2.2 Van je familie moet je het maar hebben! 2.3 Hoe word je strenger? 2.4 Concrete vragen en oefeningen Aardig 2.5 Ben ik wel aardig genoeg? 2.6 Aardige mensen zijn vaak tactisch 2.7 Hoe word je aardiger? 2.8 Concrete vragen en oefeningen 2.8 Resultaat: jouw unieke balans tussen streng en aardig Stap 3: Balans tussen controle en loslaten Controle 3.1 Draait alles om controle? 3.2 Van controlfreak naar beheersing 3.3 Jezelf onder druk zetten 3.4 Aansturen van je medewerkers in een gesprek 3.5 Controle en ambitie 3.6 Concrete vragen en oefeningen
Loslaten 3.7 Loslaten is behoorlijk eng 3.8 Loslaten en overgave 3.9 Loslaten, hoe doe je dat? 3.10 Concrete vragen en oefeningen 3.11 Resultaat: jouw unieke balans tussen controle en loslaten Stap 4: Balans tussen verstand en gevoelens uiten Verstand 4.1 Op je verstand kun je bouwen 4.2 Je verstand kan je bedriegen 4.3 In je hoofd zitten 4.4 Concrete vragen en oefeningen Gevoelens uiten 4.5 Je gevoel maakt je kwetsbaar! 4.6 Hoe ontplooi je je gevoel? 4.7 Hoe dring je door tot het gevoel van je medewerker? 4.8 Scheiden van emotie en inhoud om je emotie te sturen 4.9 Je intuïtie en hart volgen 4.10 Concrete vragen en oefeningen 4.11 Resultaat: jouw unieke balans tussen je verstand en je gevoel Stap 5: Balans tussen zakelijk en persoonlijk zijn Zakelijk 5.1 Op je werk gedraag je je zakelijk! 5.2 6 Manieren om zakelijk te zijn 5.3 Zakelijk is vooral overzicht en genieten 5.4 Concrete vragen en oefeningen Persoonlijk 5.5 Persoonlijk zijn is jezelf laten zijn 5.6 Kwetsbaarheid 5.7 Verbinding maken 5.8 Persoonlijk zijn: hoe doe je dat? 5.9 Concrete vragen en oefeningen 5.10 Resultaat: jouw unieke balans tussen zakelijk en persoonlijk Stap 6: Balans tussen doelgericht en procesgericht Doelgericht 6.1 Ik wil scoren!! 6.2 Scoringsgeil: je doel voorbij schieten 6.3 Hoe wordt je doelgericht? 6.4 Concrete vragen en oefeningen Procesgericht 6.2 Proces, proces……….wat is procesgericht? 6.3 Te procesgericht zijn
6.4 6.5 6.6 6.7
Sturen op het proces; procesopmerkingen Procesgericht zijn: hoe doe je dat? Concrete vragen en opmerkingen Resultaat: jouw unieke balans tussen doelgericht en procesgericht
Het ontstaan van mijn leiderschapsmodel In 1991 ben ik begonnen met mijn bedrijf Dekkers Development. De directe aanleiding was dat ik mijn freelance baantje kwijt was en dat ik helemaal geen zin had om weer te gaan solliciteren. Ook vond ik mezelf eigenlijk even goed als andere bureau ’s; dus ik begon voor mezelf! Na een ziekteperiode waarin ik herstelde van een depressie was het weer tijd om te gaan werken en zorgde dit op deze manier onverwacht voor de geboorte van mijn bedrijf. Als freelancer gaf ik daarna trainingen aan het Gevangeniswezen. Dit was een leuk vervolg op mijn vaste baan als trainer bij het Gevangeniswezen in de jaren tachtig. Ik heb daar een aantal jaren met heel veel plezier gewerkt. In 1993 gaf ik een aantal trainingen aan penitentiaire inrichtingswerkers. Dat is een dure naam voor bewaarders van gedetineerden. Bij het simuleren van werksituaties met gevangenen, bleek dat aardige mensen niet konden schakelen naar een strengere houding wanneer de situatie daar om vroeg en omgekeerd. Mijn model, de balans tussen harde en zachte kwaliteiten, was geboren. Het leren schakelen tussen tegengestelde kwaliteiten als aardig en streng was voor de gevangenisbewaarders de sleutel tot succes. Het maakte hun werk er een stuk makkelijker en leuker op. Stapje voor stapje kwamen er naast aardig en streng andere sets van tegengestelde kwaliteiten bij en begon het model zijn definitieve vorm te krijgen. Zoals daadkracht tegenover soepelheid en controle tegenover loslaten. Het mooie was, dat het organisch ontstond. Vanuit de trainingen aan de gevangenisbewaarders. Na verloop van tijd waren er 6 sets van tegengestelde kwaliteiten ontstaan en was het model af: deze 6 harde en 6 zachte kwaliteiten, omvatten voor mij het totale functioneren van mensen in organisaties. Zijn deze 6 sets van tegengestelde kwaliteiten volledig in balans, dan kun je met recht spreken van evenwichtig leiderschap. Wat was mijn mensbeeld op het moment dat ik het leiderschapsmodel ontwikkelde? Ik ga uit van de kwaliteitenbenadering en ben daarin sterk geïnspireerd door Hans Korteweg bij wie ik een opleiding bij het ITIP (Instituut voor Toegepaste Integrale Psychologie) heb gedaan van 1985 tot 1988. Ieder mens heeft een unieke set aan kwaliteiten. Door het benutten en ontwikkelen van je kwaliteiten komen je talenten nog meer en duidelijker naar boven. Met je talenten kan je in je werk steeds meer laten zien waar je goed in bent, wat je werking is in het leven, wie je echt bent en gelukkiger worden. Ik heb in wezen van jongs af aan anderen willen helpen zich te ontwikkelen in hun werk en daarmee gelukkiger te worden. Dat ik dat als trainer en coach wilde ontdekte ik ook pas na een lange weg van andere opleidingen en mogelijke beroepen! Ik was rond de 26 jaar toen ik na mijn universitaire studie heel bewust koos voor mijn opleiding als trainer bij het ITV (Instituut van Toegepaste Voorlichtingskunde) en vervolgens nog bewuster de stap zette om trainer te worden en geen voorlichtingskundig ingenieur. Begonnen vanuit de technische kant als tuinbouwkundig ingenieur, daarna voorlichtingskundig ingenieur werd ik tenslotte trainer bij het Gevangeniswezen, een mensenvak. Een hele weg in mijn ontwikkeling, hoewel ik op de lagere school al schooljuffrouw wilde worden! Het onderscheid in mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten, wat ik sinds 2000 harde en zachte kwaliteiten noem, heb ik ontdekt
en toegevoegd in 1993. Ik weet niet precies meer hoe ik daartoe ben gekomen. Van het ene kwam het andere, ik volgde mijn interesses en ging erover lezen. Op dat moment las ik in een boek van Chris Griscom, De vrouw in ons, en merkte dat zij en ik op dezelfde lijn zat. Dat ontroerde me heel erg. Ik was in die tijd heel erg bezig met het thema mannelijk en vrouwelijk, vooral mijn eigen mannelijke en vrouwelijke kant. Ik wilde heel graag vrouwelijker worden. De 6 stappen van het leiderschapsmodel Door de jaren heen heeft het model zich ontwikkeld tot het leiderschapsmodel. De ene versie volgde op de andere, telkens met een andere naam. In 2009 kreeg het, waarschijnlijk definitief, de naam leiderschapsmodel. Vanaf dat moment richtte ik me vooral op het coachen en trainen van leidinggevenden. In de acquisitiegesprekken met hoofden P&O/managers HR en directeuren, vind ik het altijd heel boeiend in gesprek te zijn over de balans tussen harde en zachte kwaliteiten van medewerkers en leidinggevenden. Het is altijd herkenbaar en inspirerend voor het gesprek. Het is een visie en benadering die zich onderscheid en weinig voorkomt. De woorden mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten heb ik in 2000 veranderd in harde en zachte kwaliteiten. Het inzicht dat zowel vrouwen en mannen vrouwelijke én mannelijke kwaliteiten en energie hebben, alleen in een andere dosering waren sommige klanten zich niet bewust. Hard en zacht geeft die verwarring niet.
Stap 1 tot en met stap 6 van het model hoeven niet achtereenvolgens doorlopen te worden. Je mag kriskras door de stappen met de verschillende kwaliteiten gaan en die oefenen. Begin met die kwaliteit die je wil ontwikkelen en uitdaagt, bijvoorbeeld persoonlijk. Het is wel handig met stap 1 te beginnen. De balans tussen daadkracht en soepelheid gaat over hoe je met energie en spanning omgaat. Vanuit die basis zijn de andere stappen makkelijker te ontwikkelen. Verschillende ontwikkelingsfases In mijn visie staat de ontwikkeling van kwaliteiten van mensen centraal. Wat vooral opvalt in het model is het onderscheid tussen harde en zachte kwaliteiten. Het zijn tegenovergestelde kwaliteiten, daadkracht tegenover soepelheid, een harde kwaliteit tegenover een zachte kwaliteit. Zo zijn er 6 dimensies van harde en zachte kwaliteiten, die samen het functioneren van mensen in organisaties en bedrijven omvatten. Alle 12 kwaliteiten kunnen doorschieten in hun vervorming. De vervorming van de kwaliteit soepelheid noem ik afwachtend of subassertief. Die van daadkracht noem ik forceren of te actief. Te enthousiast of overweldigend kunnen ook vervormingen daarvan zijn. Heb je een vervorming van de kwaliteit soepelheid dan is de tegenoverliggende kwaliteit, in dit voorbeeld de daadkracht meestal onvoldoende ontwikkeld. Er kan dan meer balans tussen die 2 kwaliteiten ontwikkeld worden. Hoe gaat dit? Dit doe ik achtereenvolgens in een proces van 4 ontwikkelingsfases. Fase 1: je haalt de vervorming afwachtend terug tot in de kwaliteit soepelheid. Fase 2: je ontwikkelt de tegenovergestelde kwaliteit daadkracht. Fase 3: je ontwikkelt nuances tussen de uitersten soepelheid en daadkracht. Nuances worden in het model aangeduid met verticale streepjes, Fase 4: je ontwikkelt de integratie tussen soepelheid en daadkracht. Beide kwaliteiten zijn nu ontwikkeld dus kan je kiezen voor soepelheid of daadkracht en de dosering daarin. Schakelen tussen daadkracht en soepelheid is nu mogelijk en je hebt meer balans tussen deze twee! Balans betekent niet 50% daadkracht en 50% soepelheid inzetten. Het kan ook zijn 70% en 30% op een bepaald moment. Juist het voortdurend bewegen over het hele spectrum van mogelijkheden tussen de tegengestelde polen is je doel. Hierdoor ga je effectiever leiding geven aan je medewerkers. Het terugbrengen van een vervorming van daadkracht, bijvoorbeeld te enthousiast, naar de kwaliteit doe ik door te vragen aan de coachee minder hard of snel te praten en meer geaard te gaan zitten. Zo kunnen eerst kleine veranderingen aan de buitenkant met stem en houding plaatsvinden. Vervolgens stuur ik op veranderingen aan de binnenkant met gevoelens en gedachten. Zo ontwikkelt zich geleidelijk meer balans tussen hard en zacht. Ook tussen buiten en binnen, uiterlijk en innerlijk. Online Leiderschapstest Voor mensen die geen intakegesprek voor een coachingstraject doen is het mogelijk de leiderschapstest in te vullen via de website. Gewoon om eens uit te
proberen of inzicht in je persoonlijkheid en je balans tussen harde en zachte kwaliteiten te krijgen. Je doet de test in enkele minuten door keuzes te maken, in te vullen en te verzenden. Je krijgt de uitslag thuis op je labtop of pc. Zelfs op je mobiele telefoon! Binnen twee werkdagen bel ik degene die de test heeft ingevuld. We bespreken de uitslag van de leiderschapstest en het verband met hun dagelijkse werk. Ik rond het af met een concreet advies. Hieronder zie je een printscreen van de leiderschapstest op de website van www.dekkersdevelopment.nl!
De leiderschapstest is nu 4 jaar online en ongeveer 90 mensen hebben er gebruik van gemaakt. Mijn ervaring met het bespreken van de test met de mensen is dat de betrouwbaarheid heel goed is. Voor meer dan 90% klopt de zelfanalyse met de persoon in kwestie. Het is dus een eenvoudige snelle test met een kwalitatief goede uitslag. Het gaat natuurlijk vooral om de kwaliteit van de interactie tijdens het telefoongesprek. Het resultaat is een kort inspirerend telefonisch gesprek met een resultaatgericht advies. Soms heeft dit een vervolg met een aantal coachingsgesprekken.
De tegenstelling tussen hard en zacht fascineerde me altijd al Mijn fascinatie voor de tegenstelling tussen hard en zacht dateert al van vroeger. Al als 3-jarig tuindersdochtertje wachtte ik bij het hek mijn vader op om hem te vragen of ik mee de tuin in mocht. Huppelend aan zijn hand leerde ik de wereld van kassen, grond en groentes kennen. Voor mij was het een mysterieuze wereld waar ik geen genoeg van kon krijgen. Er viel zóveel te ontdekken………. Erg romantisch vond ik het verspenen van de kleine komkommerplantjes in de donkere decembermaanden. Het voelde voor mij als een zeer zachte energie. Daarentegen ging het sorteren en inpakken van een vracht komkommers voor de veiling altijd gepaard met enorm veel haast en stress. Dat voelde veel meer als een harde energie. Over harde energie gesproken. In de tuin werd altijd hard gewerkt. En aan tafel werd er veel gepraat over het werk in de tuin en wat er nog allemaal moest gebeuren. Er werd niet gevraagd hoe het met mijn broer, zusjes en mij op school ging. En al helemaal niet hoe we ons voelden. Alles draaide om de tuin. Dat vonden wij ook heel normaal. Daar ‘maalden we niet om’ tijdens het eten. Over je gevoelens praatte je niet. We wisten gewoon niet beter. Achteraf gezien was ook dat natuurlijk harde energie. Ik denk dat ik als kind op de tuin onbewust veel harde en zachte energie heb gevoeld. Daarbij had de harde kant toch wel de overhand. Stap 1: Balans tussen daadkracht en soepelheid Daadkracht 1.1 Daadkracht is leuk! Daadkracht spettert! Daadkracht zouden we allemaal wel willen hebben! Het staat voor stoer, sterk en krachtig. Geen woorden maar daden. Ik heb wel eens het omgekeerde te horen gekregen: geen daden maar woorden. Ik was gaan vechten met mijn medecursist toen ze mij de hele dag met opmerkingen op mijn huid zat. Mijn gevoelens uiten was zoveel makkelijker geweest, maar die kwaliteit had ik toen nog te weinig in huis. Daadkracht is hetzelfde als doortastendheid. Er komt energie vrij en het is gericht op een resultaat. Je ziet een kind voor ogen dat met ferme stappen op een ander kind afstapt om een zoen te geven. Geen geaarzel, geen gedraai, gewoon doen! Energie heeft verschillende doseringen, 17 nuances aan de harde kant van daadkracht en 17 nuances aan de zachte kant van soepelheid. Kijk maar naar de strepen van het leiderschapsmodel. Jullie begrijpen dat het totaal van 34 streepjes er ook 60 hadden kunnen zijn. Het is maar een grafische weergave! De essentie is dat als je in het midden van het model begint met elk streepje naar rechts in het gebied van de daadkracht betekent dat je wat meer energie en kracht inzet. Vanuit het midden naar links in het gebied van de soepelheid kan je steeds wat minder energie en kracht gebruiken. In plaats van de nuances kan je ook met 30 kleuren werken. Ontwikkel alle 34 nuances of gedragsmogelijkheden en je kan kiezen welke dosering je gebruikt in een bepaalde situatie. Bovendien kan je schakelen van de ene dosering naar de
andere. Kies je de juiste dosering bij die situatie dan ben je het meest effectief en succesvol. Uiteindelijk gaat het op een hoger energetisch niveau om de balans tussen je harde en zachte energie. De zes harde kwaliteiten samen vormen de harde energie en de zes zachte kwaliteiten de zachte energie. Door als leider je zachte energie in te zetten is je werking dat je je medewerkers veel ruimte geeft en hun gevoelens en emoties los maakt. Je harde energie inzetten is je werking juist dat je je medewerkers stimuleert om doelen en resultaten te halen en hun focus en grenzen geeft. Energie kan je voelen van jezelf en van de ander. Het leren voelen en ontwikkelen van deze kwaliteit kost wel wat tijd en is een proces. Hoe leer je energie te voelen? Hoe kom je zelf in de zachte energie? Je begint met aandacht voor je zithouding. Voeten schouderbreedte op de grond en een open bovenhouding. Je doet de buikademhaling en nu ben je lichamelijk klaar voor het inzetten van je zachte energie. Je gaat langzamer praten en je medewerker voelt de zachtere energie. Zij neemt de energie over en zal gaan praten over haar gevoelens en de kern van de situatie. Voor harde energie geldt hetzelfde maar dan omgekeerd. Zie daarvoor twee hoofdstukken verder; Hoe gebruik je daadkracht effectief en succesvol in je werk. 1.2 Wat kan er mis gaan met je daadkracht? Bij veel coachees – de leidinggevenden die ik coach - zijn de zachte en harde kwaliteiten onvoldoende in balans. Vaak is daadkracht een ontwikkelpunt. Of ze hebben er teveel of ze hebben er te weinig van! Ik had een coachee die teveel daadkracht had en daardoor te strak overkwam in haar gedrag. Haar focus was fantastisch, maar het was teveel van het goede. Teveel spanning en energie. Ook enthousiaste mensen schieten vaak door in hun daadkracht, waardoor ze vaak minder open staan voor andere mensen. Ze zijn teveel zender en te weinig ontvangergericht. Hun energie gaat teveel naar buiten en ze willen leren meer bij zichzelf te zijn, zodat ze energie en input van anderen kunnen ontvangen. Mensen met te weinig daadkracht zijn vaak te soepel en hebben het gevoel dat er over ze heen wordt gelopen. Zij moeten hun daadkracht juist effectief leren neerzetten en meer autoriteit ontwikkelen. Veel coachingsvragen gaan over daadkracht. Wat ik ook vaak zie is dat emotionele mensen die hun gevoelens niet goed kwijt kunnen in hun leven en werk te actief en te daadkrachtig worden. Zij gaan bijvoorbeeld te snel en te veel praten. Emotie en energie samen geven dan vaak een overweldigend en soms dominant gedrag. Door meer je gevoelens te uiten word je rustiger en effectiever in je daadkracht. 1.3 Wat is er zo spannend aan daadkracht? Na er 17 jaar intensief mee te werken als coach, fascineert daadkracht me nog steeds mateloos. Persoonlijk ben ik er al mijn hele leven mee bezig. Soms was mijn daadkracht er wel en soms niet. Maar gelukkig kwam hij altijd terug! Waarom zo spannend? Bijna iedereen wil daadkrachtig zijn in zijn werk. Daadkracht spettert! Daadkracht inzetten lucht op. Het is een van de leukste
onderwerpen om over in gesprek te zijn met een coachee of opdrachtgever. Het is veel minder beladen als praten over het uiten van gevoelens. Het is zo fantastisch om iemand in zijn kracht te zien! Na wat stemoefeningen gericht op de daadkracht tijdens een coachingsgesprek komt er kleur op het gezicht en komt de stem los. Spannend is het om je daadkracht volledig in te zetten. Schiet ik niet door? Vlieg ik niet uit de bocht? Hoe doe ik dat ontspannen? Hoe geef ik gas en hou ik het toch onder controle? En blijf ik ontspannen? Wie herkent niet de parallel met autorijden, tennissen en golfen? Het gaat er om de juiste balans te vinden. Energie en spanning zijn twee wezenlijke onderdelen van daadkracht. Heb je teveel of te weinig spanning? Hoe ga je om met je spanning? Hoe gebruik je je spanning bij het inzetten van je daadkracht? Hoe zet je je energie in? Wat is het verschil tussen spanning en energie? Ik voel het wel maar verwoord het maar eens! In het van Dale handwoordenboek lees ik het volgende;” Energie is de kracht waarmee men iets doet, naar iets streeft.” “Spanning is het strak trekken, zetten of uitzetten, toestand van strak getrokken, gezet of uitgezet te zijn. Toestand of omstandigheid dat iemands zenuwen, zijn aandacht, zijn verwachtingen gespannen zijn.” Bij energie gaat het om de kracht en bij spanning om de focus en het kunnen focussen. Als voorbeeld: je hebt een buis en je brengt de omtrek van de wand onder spanning. Je spant de wand heel sterk of juist met minder spanning. Als je water of lucht door de buis heen laat gaan met dezelfde energie, komt het er toch anders uit. Met de strakke wand zal het met grote snelheid uit de buis gericht spuiten. Met de slappe wand zal het water ongericht uiteenvallen. Met het gebruik van je stem en je lichaamshouding is dat precies hetzelfde. Je hebt bewustzijn nodig met welke spanning en energie je je stem en je houding gebruikt om de juiste daadkracht in te zetten voor een effectieve werking en resultaat. 1.4 Hoe gebruik je daadkracht effectief en succesvol in je werk? Je merkt als leidinggevende dat je teveel daadkracht hebt of juist te weinig. Je bent regelmatig minder effectief hierdoor. Het begint je ook dwars te zitten. Wat kan je dan doen? Hoe ontwikkel je daadkracht als kwaliteit? Door kleine veranderingen in je houding en je stem aan te brengen. Interventies die gericht zijn op je lichaam en die van invloed zijn op je body language: op je buitenkant. Op hoe je overkomt. Maar tegelijk ook invloed hebben op je innerlijk: je binnenkant. Op hoe je je voelt. Je gaat zitten met je voeten op de grond, op je stuitje en je rug tegen de leuning van de stoel. Nu ben je meer geaard en heb je kracht en openheid in je zithouding gecreëerd. Mensen die te daadkrachtig zijn hebben de neiging om te snel en hard te praten of teveel te benadrukken. Ze zetten te veel energie in en doen dit met teveel spanning. Voor hen is het belangrijk gas terug nemen, langzamer en zachter te gaan praten. Mensen met teveel daadkracht hebben vaak teveel focus, dus teveel spanning in het lichaam. Ontspanning is dan heel belangrijk. Ontspan je schouders en armen. Laat je schouders zakken. Breng je energie omlaag door je buikademhaling in te zetten. Ga meer in je bekken zitten en laat je knieën een beetje los. Het is belangrijk dat de energie naar beneden zakt in je lichaam en het lichaam zich zo makkelijker kan ontspannen.
Te weinig daadkracht betekent juist het tegenovergestelde. Je bent dan niet helemaal gefocust op je doel. Of je nu een activiteit doet of een gesprek voert. Soms lijk je dan soepel, maar vaak ben je afwachtend of laat je over je heenlopen. Je bent meer met de ander bezig dan met wat jij wilt. Je vindt het lastig om voldoende energie te richten op je doel. Belangrijk is dat je meer energie en spanning inzet. In je praten en in je lichaam bij het zitten, staan, lopen en bewegen of handelen. Je bent je vaak niet zo bewust van deze daadkrachtige energie. Bij het oefenen kan het in het begin heftig overkomen voor je. Waarom is je lichaam zo belangrijk bij het ontwikkelen van je daadkracht? Door in je zithouding meer kracht te brengen ondersteun je het ontwikkelen van je daadkracht. Vooral in het onderlijf door je voeten schouderbreedte op de grond te zetten. Voor de manier van praten laat ik mijn coachees altijd een stemoefening doen, eerst voor de daadkracht en daarna voor de soepelheid. Om meer daadkrachtig te praten is het belangrijk om ritmisch te praten met gelijke pauzes tussen de woorden en zinnen. Het gebruik van ritme zorgt voor spanning die daadkracht juist nodig heeft. Meer staccato met een goed niveau van spanning. Met daaronder een warme laag. Om soepel en vloeiend te praten is het juist nodig aritmisch te praten met ongelijke pauzes tussen de woorden. Dit geeft je ontspanning en je gevoel krijgt ook meer ruimte om er te zijn. 1.5 Concrete vragen en oefeningen Hoe is het met je daadkracht nu je dit leest? Schiet je wel eens door met je daadkracht? Hoe noem jij dat dan? Ik ben druk, onrustig, actief, hyper, dwingend, dominant of enthousiast? Heb je te weinig daadkracht? Heb je voldoende autoriteit? Waar heb jij je daadkracht voor nodig in je werk? Hoe voelt het als je succesvol meer daadkracht inzet? Gebruik je de tips voor je zithouding? Kan je genieten van je daadkracht? Zet je voeten ook schouderbreedte als je staat om te aarden. Soepelheid 1.6 Is soepelheid een illusie? Ja, de meeste mensen die van de harde pool komen en nogal uitgesproken daadkrachtig zijn zullen nooit echt soepel worden. Wel minder krachtig en daardoor soepeler. Nee, er zijn mensen die van huis uit bijzonder soepel zijn. Daar ondervinden ze zowel de voordelen als de nadelen van. Voor de mensen uit het middengebied van het spectrum van mijn leiderschapsmodel is het toeeigenen van meer soepelheid zeker geen illusie! Wat is soepelheid? Plooibaar, gemakkelijk, flexibel? Ik denk spontaan aan meebewegen en buigzaam. Meebewegen met de ander en meebewegen met de situatie. Je loopt op straat op het troittoir en je komt een vrouw met kinderwagen tegen. Vanzelfsprekend doe je dan een stap opzij en passeert soepel de kinderwagen, want je wilt geen botsing. Deze situaties zijn talrijk op
