Organisatiecultuur en corporate entrepreneurship: De balans tussen creativiteit en discipline Bob Walrave en Victor Gilsing
Abstract Dat innovatie van belang is voor een gezonde concurrentiekracht is genoegzaam bekend. Dit heeft geresulteerd in een aanzienlijke toename in onderzoek rondom incrementele en radicale innovatie. Alhoewel incrementele innovatie belangrijk is voor de korte termijn resultaten is radicale innovatie van cruciaal belang voor een duurzaam concurrentievoordeel op de wat langere termijn. Voor de ontwikkeling van radicale innovatie wordt steeds vaker gebruikt gemaakt van ‘corporate entrepreneurship’. Dit houdt in dat een nieuw ‘bedrijf’ binnen een bestaande onderneming gestart wordt. Het centrale idee hierachter is dat er binnen een dergelijk nieuw ‘bedrijf’ ruimte is om een specifieke, afwijkende organisatiecultuur te ontwikkelen die de creatie van radicale innovatie stimuleert (bijv. door een hoge mate van risico-tolerantie). Er is echter nog maar weinig bekend over de kenmerken van een dergelijke voor corporate entrepreneurship geschikte organisatiecultuur. Dit bedrijfskundig onderzoek tracht hier meer duidelijkheid over te verschaffen.
Introductie Het vermogen om radicale innovatie te kunnen ontwikkelen wordt alsmaar belangrijker voor bedrijven – ook ten tijden van een economisch neergang (Romme en Walrave, 2012). Dit type innovatie kenmerkt zich door de creatie van compleet nieuwe producten en markten en kan zodoende het bedrijfsresultaat significant ten goede komen. Belangrijker nog, het kan resulteren in een duurzaam concurrentievoordeel (Burgelman et al., 2004). Echter, het ontwikkelen van radicale innovatie is niet gemakkelijk. Naast de toch al grote druk van de kapitaalmarkt op het behalen van korte termijnresultaten (Walrave et al., 2011), is één van de grootste uitdagingen voor het succesvol ontwikkelen van radicale innovatie dat afgeweken moet worden van bestaande organisatorische routines en cultuur. Veel bedrijven richten hun bedrijfsprocessen namelijk zo in dat werknemers volgens consistente en voorspelbare manieren werken. Dit wordt gedaan om risico’s en onzekerheden in de dagelijkse gang van zaken te vermijden (Burgelman et al., 2004). De resulterende organisatiecultuur kenmerkt zich dus door controle en doelmatigheid, wat zich vertaalt in een 1
focus op incrementele innovatie – relatief kleine veranderingen in bestaande producten en diensten, gekenmerkt door een relatief grote financiële slagingskans. Dit ondermijnt ondernemerschap binnen het bedrijf en werkt daarmee de risico’s betreffende het missen van volledig nieuwe trends en ontwikkelingen in de hand (Levinthal en March, 1993). Denk bijvoorbeeld maar eens aan Polaroid. Dit bedrijf bleef tot het einde toe vasthouden aan hun typische ‘scheermes’ business model (goedkope verkoop van analoge camera’s i.c.m. dure verkoop van film) terwijl de digitale fotografie markt al geruime tijd – en sterk – opkomend was. Dit falen om radicaal te (kunnen) innoveren als gevolg van een sterk risicomijdende en conservatieve organisatiecultuur resulteerde uiteindelijk in de ondergang van Polaroid. Christensen en Overdorf (2000) suggereren daarom dat gevestigde bedrijven een afgescheiden organisatie moeten opzetten om radicale innovatie te ontwikkelen. Dit vormt de essentie van corporate entrepreneurship (hierna CE): Een opstartend ‘bedrijf’ (het ‘CE-team’) welke op een bepaalde organisatorische afstand, doch binnen, de moederorganisatie geplaatst wordt (Bergek en Norrman, 2008). Deze scheiding stelt organisaties in staat om binnen een dergelijk CE-team doelbewust af te laten wijken van de voor radicale innovatie (doorgaans) ongeschikte organisatiecultuur van de moederonderneming. Dit maakt het mogelijk om effectief radicale innovatie te ontwikkelen en te vercommercialiseren (Bessant en Tidd, 2007). Hoewel de literatuur een aantal belangrijke ingrediënten voor de correcte uitvoering van CE beschrijft (bijv. cross-functionele team-samenstelling alsmede een stage-gate benadering) is er nog maar weinig aandacht besteed aan de culturele aspecten die met CEteams gepaard gaan. Dit is opmerkelijk, en wel vanwege twee redenen. In de eerste plaats omdat dergelijke CE-teams, om effectief te zijn, bij voorkeur zo min mogelijk structuur en formalisatie kennen. Onderzoek heeft aangetoond dat teveel structuur en formalisatie averechts werken (ondermijnt creativiteit) in de CE context (Judge et al., 1997; Utterback, 1994). Dit betekent dat de enige manier om CE-teams effectief te managen via de cultuur van dergelijke teams loopt. In de tweede plaats is het centrale idee achter succesvolle CE-teams juist om een culturele scheiding te creëren met de moederorganisatie, teneinde de ontwikkeling van radicale innovatie door dergelijke teams te bevorderen. Dit doet de vraag rijzen hoe een dergelijke afwijkende organisatiecultuur – van CE-teams – er dan idealiter uit zou moeten zien? In andere woorden: Wat zijn de kenmerken van een voor CE-teams optimale organisatiecultuur? Dit vormt dan ook de centrale vraag waarop wij ons in dit artikel zullen richten. 2
Gebaseerd op literatuuronderzoek, geïllustreerd met praktijkvoorbeelden, zullen we theoretisch beargumenteren hoe de ideale organisatiecultuur voor CE-teams eruit ziet. Daarna spiegelen we de opgebouwde theorie aan bevindingen van een bescheiden empirische toetsing binnen zes CE-teams opererend binnen twee succesvolle Nederlandse multinationals. We sluiten dit artikel af met een discussie en enkele conclusies evenals met een aantal praktische aanbevelingen hoe een dergelijke cultuur binnen CE-teams gecreëerd alsmede blijvend verankerd kan worden.
De optimale cultuur voor CE Het uitgangspunt voor een organisatiecultuur binnen CE-teams, gericht op het ontwikkelen van radicale innovaties, is dat het een balans moet zien te vinden tussen twee tegengestelde krachten, namelijk ‘creativiteit’ en ‘discipline’. Creativiteit is van belang om te komen tot echt vernieuwende ideeën die afwijken van wat vooral de core-business is van het moederbedrijf. Dit stelt een CE-team in staat om uiteindelijk te komen tot radicale of zogenaamde doorbraak-innovaties. Tegelijk is discipline noodzakelijk voor de correcte uitvoering van CE activiteiten en om voldoende mate van coherentie met de strategie van de moeder te bewaken en om daarmee ook acceptatie en toekomstige implementatie door de moeder te garanderen. Kortom, het managen van deze twee tegengestelde krachten is duidelijk niet iets triviaals en vormt een delicate ‘balanceer-act’. Om deze balanceer-act beter te begrijpen – en om hem te kunnen managen via de organisatiecultuur – zullen wij onder meer gebruik maken van het toonaangevende werk van Hofstede en collegae (1990). Zij toonden empirisch aan dat een organisatiecultuur voornamelijk gekenmerkt wordt door de gedeelde opvattingen van de dagelijkse praktijken; en minder door normen en waarden welke zo kenmerkend zijn voor nationale culturen. Deze praktijken, die de symbolen, helden en rituelen van een specifieke organisatie reflecteren, kunnen worden gevangen door zes verschillende dimensies. Vier van deze dimensies hebben een directe invloed op het creativiteit-discipline spanningsveld. Deze vier dimensies zullen wij daarom verder behandelen in dit betoog. Aan de hand van deze vier dimensies kan de optimale organisatiecultuur voor een CEteam worden beschreven. Elke dimensie beslaat een continuüm, van 0 tot 100, waarop wij onze theoretische verwachtingen en empirische observaties plaatsen. Bijvoorbeeld, dimensie 1 gaat over een procesgerichte organisatiecultuur (score=0) tegenover een resultaatgerichte
3
organisatiecultuur (score=100). Zie het werk van Hofstede et al. (1990) en Walrave et al. (2010) voor een verdere uiteenzetting van het begrip (organisatie)cultuur.
Dimensie 1: Procesgericht tegenover resultaatgericht Deze eerste dimensie van organisatiecultuur richt zich op een organisatie waar de nadruk ligt op de bedrijfsprocessen versus één waar de nadruk ligt op resultaten. In een resultaatgerichte cultuur ligt de focus op doelen en minder op hoe deze doelen bereikt moeten worden. Voor een procesgerichte cultuur geldt juist het tegenovergestelde (Hofstede et al., 1990). De ontwikkeling van radicale innovatie brengt veel onzekerheden met zich mee en het is daarom lastig om voorspellingen te maken betreffende de financiële succeskansen en technische haalbaarheid. De ‘traditionele’ manier van plannen en analyseren (d.w.z. gericht op het proces) is dus van geringe waarde voor de ontwikkeling van radicale innovatie in een CE setting. Een voor radicale innovatie stimulerende organisatiecultuur wordt daarom gekenmerkt door resultaatgerichtheid. Dit houdt effectief in dat het management de (strategische) doelen definieert, maar werknemers vervolgens veel vrijheid geeft om deze doelen te bereiken (Judge et al., 1997). Zo worden CE-teams van bijvoorbeeld 3M en BMW in staat gesteld om creatief te werk te gaan om oplossingen te bedenken voor nieuwe uitdagingen; iets wat in een procesgeoriënteerde organisatiecultuur zeer lastig is. Toch moet er ook opgepast worden met de hoeveelheid risico welke genomen mag worden. Er moet bijvoorbeeld wel zorg gedragen worden dat werknemers niet zelf de einddoelen bepalen. Er bestaat dan een serieuze kans dat er afgedwaald gaat worden in richtingen die geen prioriteit hebben voor het moederbedrijf (McLean, 2005). Kortom, een zekere mate van normativiteit is ook noodzakelijk om aansluiting met de moeder te bevorderen. Dit faciliteert ook bij het vaststellen in welke radicale innovatie-ideeën verder geïnvesteerd moet worden en welke ideeën beter kunnen worden afgeschoten. Samenvattend: Het feit dat de ontwikkeling van radicale innovatie veel onzekerheid met zich meebrengt wijst erop dat een sterk resultaatgerichte organisatiecultuur het meest geschikt is voor CE-teams. Toch zal er ook aandacht geschonken moeten worden aan een zekere risicobeperking door middel van het uitzetten van duidelijke doelen. Het is om deze redenen dat wij stellen dat: Propositie 1: Een organisatiecultuur gekenmerkt door een vrij sterke resultaatoriëntatie (score = 70) zal de ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CE-
4
team optimaal stimuleren.
Dimensie 2: Normatieve tegenover pragmatische klantoriëntatie Deze tweede dimensie, normatief versus pragmatisch, gaat over de mate van klantoriëntatie. De schaal van deze dimensie maakt een tegenstelling tussen een normatieve cultuur, waar de werknemers overtuigd zijn te weten wat het beste is voor de klant, en een pragmatische cultuur waar klanttevredenheid het belangrijkste is; zelfs als dit mogelijkerwijs niet de beste oplossing biedt voor de klant (Hofstede et al., 1990). Een primair normatieve focus heeft als gevaar dat producten ontwikkeld worden die alleen geschikt zijn voor specifieke (kleine) klantengroepen. Dit zorgt er ook voor dat er minder flexibel (en langzamer) gereageerd kan worden op vernieuwende ontwikkelingen in de markt (vergeleken met een pragmatische organisatiecultuur). Het wordt daarom ook wel gesteld dat, op de lange termijn, normatief gedreven organisatieculturen zullen worden overtroffen door bedrijven met een pragmatisch gedreven organisatiecultuur (Deshpande et al., 1993). Echter, voor radicale innovatie moet een dusdanige pragmatische houding niet worden gezien als een complete vervanging voor een (meer normatieve) technologie-oriëntatie. Dit omdat een te sterke pragmatische houding kan gaan resulteren in incrementele aanpassingen aan bestaande producten (immers, bestaande klanten zelf zullen zelden vragen om radicale innovatie). In extreme gevallen kan dit leiden tot vooral reactief en opportunistisch korte termijn gedrag, wat ten koste gaat van een focus op langere termijn en daarmee ook ten koste van vernieuwing. Concluderend: op grond van bovenstaande kunnen we dus stellen dat het belangrijk is voor CE-teams om een vrij sterke focus te hebben op de toekomstige wens van de klant en/of toekomstige klanten. Dit leidt tot onze tweede propositie: : Propositie 2: Een organisatiecultuur gekenmerkt door een vrij sterke pragmatische oriëntatie (score = 70) zal de ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CEteam optimaal stimuleren.
Dimensie 3: Gesloten systeem tegenover open systeem De derde dimensie richt zich op een organisatie met een open systeem tegenover één met een gesloten systeem. Een belangrijk kenmerk van een gesloten systeem is dat nieuwe 5
werknemers niet snel geaccepteerd zullen worden binnen de organisatie. Bij een open systeem geldt juist het tegenovergestelde (Hofstede et al., 1990). Een open systeem zal de diversiteit binnen een CE-team ten goede komen doordat nieuwkomers gemakkelijk geaccepteerd worden. De resulterende diversiteit aan perspectieven zorgt voor een rijke voedingsbodem voor ideeën en creativiteit (Leavy, 2005). Openheid betekent ook dat een team in staat is om bestaande aannames over de ‘spelregels’ in een industrie, of over huidige markten en klanten, ter discussie te stellen en daarmee echt ‘out-of-the-box’ te denken. Uiteraard bestaat er ook meer kans op conflictsituaties; maar dat betekent ook dat group-think vermeden wordt. Dit in tegenstelling tot een organisatiecultuur die gekenmerkt wordt door een gesloten systeem. Hier zullen dingen eerder blijven zoals ze waren. Een klassiek voorbeeld van een bedrijf met een gesloten systeem (alhoewel niet specifiek in de CE setting) was het IBM van de jaren tachtig. Een toen nog onbekende Bill Gates met zijn team presenteerde bij IBM hun ideeën over de toekomst van software. Een van de redenen dat de ‘Gates-bunch’ (zoals ze toen genoemd werden) weggestuurd werd is omdat ze niet ‘paste’ binnen de organisatie. De IBM cultuur was erg formeel terwijl de ‘Gates-bunch’ leek op een stel hippies. Eén van de IBM medewerkers die met Gates gesproken had destijds, zei onder meer: ‘The clothes of the Gates-bunch will certainly not be appreciated by our board of directors’. Het behoeft geen verdere uitleg dat het wegsturen van de ‘Gates-bunch’ een strategische blunder van formaat was. Xerox, aan de andere kant, is een goed voorbeeld van hoe een open systeem in het voordeel van een CE-team kan werken. Xerox staat in haar CE-teams een grote diversiteit van medewerkers toe. Hier worden werknemers beoordeeld op hun kennis en kunde en niet op hoe ze zichzelf presenteren. Geslotenheid kan ook veroorzaakt worden door vrees voor industriële spionage. Hoewel geheimhouding (kenmerkend voor een gesloten systeem) vroeger inderdaad een effectieve competitieve barrière vormde, is dit grotendeels achterhaald door het groeiend aantal kennismedewerkers en durfkapitalisten (Chesbrough, 2003). Daarom wordt tegenwoordig door veel organisaties, en CE-teams, open innovatie geadopteerd (kenmerkend voor een open systeem). Het stelt ze in staat om, door middel van samenwerkingsverbanden, met zowel externe als interne ideeën en mogelijkheden te werken. Concluderend: Een open systeem stelt CE-teams in staat om diversiteit binnen de werknemersgroep te creëren, met een brede en diepgaande kennisbank en constructief
6
conflict als positief gevolg. Daarnaast resoneert een open systeem sterk met de mogelijkheden van open innovatie. Daarom stellen wij hier dat: Propositie 3: Een organisatiecultuur gekenmerkt door een sterk open systeem (score = 80) zal de ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CE-team optimaal stimuleren.
Dimensie 4: Strakke controle tegenover losse controle De vierde dimensie richt zich op een organisatie met een strakke controle tegenover één met losse controle. Bij een strakke controle ligt de focus op de disciplinaire uitvoering van werkprocessen en zullen werknemers voorspelbaar gedrag vertonen, terwijl in het laatste genoemde dit juist niet het geval is. Decentralisatie en een soepele regelgeving worden vaak aanbevolen om de ontwikkeling van radicale innovatie te stimuleren (Utterback, 1994). Te strikte regelgeving voorkomt immers dat werknemers op een creatieve manier te werk kunnen gaan. In zulke omstandigheden streven managers gebruikelijk naar een feilloze uitvoering van bedrijfsprocessen om door middel van controle een voorspelbare omgeving te creëren (Walrave et al., 2011). Hoewel dit kan resulteren in een besparing van de proceskosten, heeft het een (gevaarlijke!) kortzichtige blik op incrementele verbetering als gevolg. Echter, te veel vrijheid kan ook problemen opleveren, vooral wanneer projecten beginnen te groeien. Dit werd goed zichtbaar tijdens de DOT.com crash. Bijvoorbeeld, Netscape was te laat met het implementeren van ‘business discipline’ in zijn strijd met Microsoft in de browsermarkt. Werknemers waren primair gericht op creatieve productveranderingen en vergaten daardoor de procedures om het product verder (zakelijk) te laten groeien. Hierdoor verloor Netscape gestaag marktaandeel en ging uiteindelijk ten onder. Samenvattend: Een sterke nadruk op vrijheid is van cruciaal belang voor het ontwikkelen van radicale innovatie binnen CE teams. Dit heeft immers een zeer positief effect op het creatieve gedrag van de werknemers. Echter, de scherpe randjes hiervan moeten wel bewaakt blijven worden door een zekere mate van controle niet helemaal uit het oog te verliezen. Hieruit kunnen we concluderen dat: Propositie 4: Een organisatiecultuur gekenmerkt door een sterk losse controle (score= 80) zal de ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CE-team optimaal stimuleren. 7
De organisatiecultuur van een CE team Samenvattend kunnen we stellen dat de uitdaging voor CE-teams ligt in een realiseren van een organisatiecultuur welke de balans weet te vinden tussen enerzijds creativiteit – noodzakelijk voor radicale vernieuwing – en anderzijds discipline – noodzakelijk voor de correcte uitvoering en coherentie met de corporate strategie van de moeder. De eerste twee dimensies – proces vs. resultaatgerichtheid en normatieve vs. pragmatische oriëntatie – zijn meer gericht op de discipline binnen het CE-team. Er moeten bijvoorbeeld duidelijke doelen gesteld worden, de ontwikkeling moet aansluiten bij de strategie van de moeder, en het CEteam moet een sterke focus hebben op de toekomstige wens van de klant. Aan de andere kant, de laatste twee dimensies – open vs. gesloten oriëntatie en losse vs. strakke controle – zijn meer gericht op stimulatie van de creativiteit binnen het CE-team. Creativiteit wordt bereikt door een grote diversiteit binnen de werknemersgroep, met een brede en diepgaande kennisbank, en een sterke nadruk op de vrijheid binnen het CE-team.
Empirische bevindingen We hebben de vier beschreven proposities onderworpen aan een eerste toetsing binnen zes CE-teams van twee vooraanstaande bedrijven op het gebied van CE (drie teams binnen elk bedrijf). De onderzochte CE-teams waren actief in de lifestyle (B2C) en biotechnologie (B2B) sector. De organisatiecultuur werd gemeten door middel van de originele – en dus gevalideerde – enquête van Hofstede et al. (1990); welke aan ons beschikbaar werd gesteld voor dit onderzoek. Deze enquête, verstuurd aan alle 79 personen werkzaam binnen de zes CE-teams, werd compleet ingevuld door 61 werknemers (gemiddeld 77 procent – de response rate van de zes verschillende teams op zich was 67, 100, 80, 53, 80 en 100 procent). De methode meet, zoals boven beschreven, de geselecteerde dimensies op een schaal van 0 tot 100. De resultaten van de cultuurmeting zijn weergegeven in Figuur 1. Figuur 1 geeft de vier dimensies weer als continuüm met een mogelijke score van 0 tot 100. Op deze dimensies zijn met een cirkel de theoretische proposities weergegeven (zoals boven beargumenteerd). De driehoek en het vierkant geven de empirische bevindingen van de zes onderzochte CE-teams weer: gepresenteerd als de gemiddelde score per bedrijf (dus niet per CE-team). Dit is gedaan ten bate van overzichtelijkheid, maar ook omdat de standaard deviaties van de scores per dimensie per bedrijf erg laag waren (gemiddelde standaard deviatie van bedrijf A was 4,4; gemiddelde standaard deviatie van bedrijf B was 7,9). De CE8
teams, binnen elk van de twee bedrijven, waren cultureel-technisch dus erg vergelijkbaar. Zodoende is een analyse en discussie op CE team-niveau niet interessant. Alhoewel de steekproef niet groot genoeg is voor statistische analyses kunnen we constateren dat er een grote overeenkomst bestaat tussen de theoretisch gevormde proposities en de empirische bevindingen. Een interessante afwijking tussen bedrijf A en bedrijf B kan gevonden worden in de dimensie normatief vs. pragmatisch. Hier scoren de CE-teams van bedrijf A veel pragmatischer dan de CE-teams van bedrijf B. Dit kan verklaard worden door het feit dat bedrijf A een B2C bedrijf is terwijl bedrijf B een B2B bedrijf is. De CE-teams van bedrijf A bevindt zich simpelweg dichter bij de eindconsument en zullen zich (automatisch) meer hierop richten.
0
20
40
60
80
100
Proces
Resultaat
Normatief
Pragmatisch
Gesloten
Discipline
Open
Strak
Los
Creativiteit
Legenda: Theoretische propositie. Gemiddelde positie van drie CE-teams (bedrijf A). Gemiddelde positie van drie CE-teams (bedrijf B). Figuur 1: De vier dimensies met de theoretische proposities in vergelijking met de empirische bevindingen.
De in Figuur 1 geschetste organisatiecultuur, optimaal voor CE-teams, wijkt hiermee flink af van een organisatiecultuur die doorgaans binnen een moederorganisatie wordt gevonden. Een dusdanige organisatiecultuur is vaak gericht op de correcte uitvoering van bedrijfsprocessen gecombineerd met een strakke controle – ten bate van exploitatie van de huidige kennis en kunde (d.w.z. incrementele innovatie). Dit illustreert het belang van het scheiden van CE activiteiten van de moederorganisatie – noodzakelijk voor een culturele splitsing – om radicale innovatie mogelijk te maken en een gezonde bedrijfsperformance op de lange termijn veilig te stellen. (N.b. de scope van dit project stond een exacte 9
cultuurmeting binnen de twee moederorganisaties niet toe.) Van cruciaal belang is dat CEteam-leiders erin slagen om door middel van de juiste organisatiecultuur een balans vinden tussen enerzijds voldoende ruimte voor creativiteit (noodzakelijk om tot geheel nieuwe ideeën en innovatie te komen) en anderzijds voldoende discipline (noodzakelijk voor marktsucces en strategische aansluiting bij de moeder). Voor CE-managers betekent dit effectief dat ze een organisatiecultuur moeten handhaven welke deze balans stimuleert. Dit kan worden bereikt door binnen CE-teams een organisatiecultuur te creëren zoals hierboven besproken en samengevat in Figuur 1. Naast de enquête zijn er ook 12 interviews gehouden om de resultaten van de enquête te valideren en verdere inzichten te generen. Elk interview duurde ongeveer anderhalf uur. Naast een interview met de teamleiders van de verschillende CE-teams, werd gesproken met diverse directors verantwoordelijk voor de CE programma’s (bijv. de senior director new business development, de director innovation program, etc.). Uit interviews kwamen een aantal interessante inzichten naar boven. Ten eerste, sommige CE teams bestonden met name uit een selectie mensen afkomstig van de moederorganisatie. Deze mensen dragen ook haar cultuur met zich mee, wat tot uiting komt in het feit dat de discipline-kant van de cultuur soms sterker aanwezig was ten opzichte van de creativiteit-kant. Daarmee neigt de cultuur binnen zo een CE-team toch wat teveel richting die van de moeder, hetgeen het vernieuwingspotentieel niet ten goede komt. Dit bleek ook duidelijk uit het feit dat sommige CE-teams erg gefocust waren op bestaande klant-relaties, doordat een bepaalde pragmatische instelling en geslotenheid was overgenomen van de moederorganisatie. Verder, een belangrijk inzicht betreft een mogelijk gewenste verandering in de organisatiecultuur als het CE-team zich ontwikkeld en groeit over tijd. De gepresenteerde resultaten reflecteren voornamelijk CE-teams in de beginfase van het ontwikkeltraject van radicale innovatie. Uiteraard gaan – mits succesvol – CE-teams gedurende hun projectlevensduur door verschillende fases van ontwikkeling. Zoals bleek uit de interviews zijn voor de verschillende ontwikkelstadia verschillende talenten en daarom verschillende teamcomposities noodzakelijk. Dit kan uiteraard ook betekenen dat geduurde het CE traject, de optimale organisatiecultuur ook mee moet veranderen. Bijvoorbeeld, de geïnterviewde personen gaven unaniem aan dat gedurende het proces de onzekerheid betreffende de radicale ontwikkeling gestaag afneemt. Daarnaast zal het CE-team qua leden groeien over tijd. Dit zorgt er voor dat, voor een goede bedrijfsvoering, meer regelgeving noodzakelijk wordt. Dit betekent effectief voor de organisatiecultuur dat van een initieel dominant resultaatgerichte cultuur richting een 10
(iets meer) procesgeoriënteerde organisatiecultuur bewogen zal worden. Ook zal van een erg losse naar ( wat) strakkere organisatiecultuur gegaan worden. De interviews toonde aan dat het omschakelpunt (i.i.g. betreffende deze twee dimensies) vaak ligt op het moment dat potentiële klanten betrokken worden bij het ontwikkelproces. Dit betekent ook dat de nadruk bij de start van het CE project op de creativiteit zal liggen, waarna de focus verschuift richting discipline als het project zich verder ontvouwt. Uiteraard is, gezien de kleine schaal van het empirische onderzoek, voorzichtigheid geboden betreffende het generaliseren van deze onderzoeksresultaten. Verder onderzoek is noodzakelijk om de bovenstaande beschreven proposities verder (empirisch) te toetsen. Desalniettemin onderschreef onze empirische studie de theoretisch gevormde proposities.
Discussie en conclusie De economische crisis dwingt bedrijven ertoe om de ontwikkeling van radicale innovatie te versnellen (Walrave et al., 2012). Zowel wetenschappelijk onderzoek alsmede de praktijk laat zien dat CE daartoe een uitstekend middel vormt. Het centrale idee achter het succes van CE is dat het bedrijven in staat stelt om een van de moeder-organisatie divergerende organisatiecultuur te creëren binnen CE-teams. Dit is noodzakelijk omdat een organisatiecultuur welke geschikt is voor CE activiteiten (d.w.z. de ontwikkeling van radicale innovatie) wezenlijk afwijkt van een organisatiecultuur die voor stabiliteit en het perfectioneren van de bestaande routines zorg draagt (d.w.z. ontwikkeling van incrementele verbetering). Het is deze scheiding welke het potentieel creëert voor CE-teams om hun eigen ‘entrepreneurial’ organisatiecultuur te hanteren en om daarmee radicaal te kunnen innoveren. Echter, de specifieke kenmerken van een dusdanige organisatiecultuur zijn nooit onderzocht. Dit artikel had daarom als centrale vraagstelling: Wat zijn de kenmerken van een voor CEteams optimale organisatiecultuur? Centraal uitgangspunt voor een dergelijke cultuur moet zijn dat het een balans moet zien te vinden in het spanningsveld tussen creativiteit en discipline. Creativiteit vormt de basis voor de ontwikkeling van radicale innovatie (Amabile, 1998). Omgeven door de juiste organisatiecultuur kunnen werknemers binnen een CE-team aangemoedigd worden om creatief te denken en handelen. Creativiteit kan bijvoorbeeld resulteren in een goed probleemoplossend vermogen; iets wat absoluut noodzakelijk is gedurende het gecompliceerde ontwikkelproces van radicaal vernieuwende producten. Het is daarom dat door wetenschappers al geruime tijd wordt gesteld dat radicale innovatie het resultaat is van 11
een organisatiecultuur welke creativiteit stimuleert (Martins en Terblanche, 2003). Aan de andere kant moet er ook een bepaalde mate van discipline zijn. In de ‘echte’ wereld moeten ideeën uiteindelijk wel toepasbaar en uitvoerbaar zijn. Dit is iets wat ‘business discipline’ genoemd wordt, en houdt feitelijk in dat creativiteit gedirigeerd moet worden in de strategische richting van het CE-team (Amabile, 1998; Burgelman et al., 2004). Hiertoe hebben wij beschreven op welke wijze dit spanningsveld ‘ingevuld’ moet worden voor de optimale ontwikkeling van radicale innovatie binnen een CE-team. Samengevat kunnen we stellen dat een organisatiecultuur gekenmerkt door de volgende elementen de ontwikkeling van radicale doorbraken binnen een CE-team faciliteert: (1) een vrij sterke resultaatoriëntatie, (2) een vrij sterke pragmatische oriëntatie met het oog op het waarborgen van voldoende discipline; tegelijk (3) een sterk open systeem en (4) een sterk losse controle met het oog op voldoende creativiteit. Een belangrijke praktische vraag is hoe een dergelijke cultuur binnen CE-teams te creëren en vervolgens ook vooral te borgen? Een zeer effectieve manier om een dergelijke te creëren is dit te doen middels de personele samenstelling van een CE-team. Vanuit de literatuur is inmiddels voldoende bekend dat dergelijke teams multi-disciplinair moeten zijn samengesteld (Burgelman et al., 2004). Dat is uiteraard van belang maar zal niet de doorslag geven of een dergelijke cultuur gerealiseerd kan worden. Uitgangspunt bij teamsamenstelling is dat het gebaseerd moet zijn op het onderliggende principe van een balanceer-act tussen creativiteit en discipline. Om deze balanceer-act goed te realiseren, moeten een CE-team een evenwicht vormen tussen 2 typen mensen. Het eerste type zijn zogenoemde ‘exploratiegeoriënteerde’ types die gedreven worden passie, creativiteit en visie. Het tweede type zijn zogenoemde ‘exploitatie-georiënteerde’ mensen die meer gedreven worden door nauwkeurigheid, doorzettingsvermogen en het voorkomen van al te grote fouten. De functie van het eerste type binnen het team is om de grote trends aan te voelen, de commerciële waarde van onverwachte nieuwe combinaties scherp te zien en dit te vertalen in vernieuwende ideeën voor radicale innovaties: ‘doing the right things’. De functie van het tweede type binnen het team is om deze innovaties daadwerkelijk te gaan ontwikkelen en testen en de synergie met de strategie van de moeder te bewaken. Alsmede om een planning te maken, en bewaken, betreffende hoe deze innovaties te gaan opschalen en vercommercialiseren: ‘doing things right’. Zoals door Hofstede reeds uiteengezet zijn mensen uiteindelijk de dragers van cultuur en kan dus door deze combinatie van typen mensen de
12
balans tussen creativiteit en discipline gerealiseerd worden, door middel van de effectieve invulling van de vier beschreven dimensies. Blijft over de vraag hoe je als manager van een dergelijk CE-team kan monitoren in hoeverre deze balans na verloop van tijd nog voldoende in tact is? Met andere woorden, hoe kan je deze balans goed borgen? Een effectieve manier hiervoor is om te bepalen of er zich met een zekere regelmaat conflicten voordoen in het team, langs de lijnen zoals hierboven geschetst. Indien dat het geval is, en indien deze constructief worden opgelost (hard op de inhoud, zacht op de persoon), dan heb je een uitstekende basis voor een ‘high-performing’ CE-team dat in staat is om radicale doorbraak-innovaties te ontwikkelen die tegelijk voldoende attractief zijn voor de moeder om te adopteren. Doen zich deze conflicten te weinig of helemaal niet voor in een team, dan weet je dat de balans er ook niet is. Het afschermen van een dergelijk team om het in staat te stellen een afwijkende organisatiecultuur te ontwikkelen is dan een gemiste kans met het risico dat het draagvlak binnen de moeder voor dergelijke teams en voor radicale innovatie meer in het algemeen dreigt te verdwijnen. Kortom, de gouden regel voor een ideale organisatiecultuur binnen CEteams is: ‘never trust a team that never fights’.
13
Referenties Amabile, T.M. (1998). ‘How to kill creativity’. Harvard Business Review, 76, 76–88. Bergek, A. en Norrman, C. (2008). ‘Incubator best practice: a framework’. Technovation, 28, 20–28. Bessant, J. en Tidd, J. (2007). Innovation and Entrepreneurship. Chichester: Wiley. Burgelman, R.A., Christensen, C.M. en Wheelwright, S.C. (2004). Strategic Management of Technology and Innovation. New York: McGraw-Hill. Carayannis, E.G. en Chanaron, J.J. (2007). Leading and managing creators, inventors, and innovators: The art, science, and craft of fostering creativity, triggering invention, and catalyzing innovations. Westport: Praeger Publishing. Chesbrough, H.W. (2003). ‘The era of open innovation’. MIT Sloan Management Review, 44, 35–41. Christensen, C.M. en Overdorf, M. (2000). ‘Meeting the challenge of disruptive change’. Harvard Business Review, 78, 66–76. Davila, T., Epstein, M.J. en Shelton, R. (2007). The creative entreprise: Managing innovative organizations and people. London: Preager Publishing. Deshpande, R., Farley, J.U. en Webster, F.E.J. (1993). ‘Corporate culture, customer orientation, and innovativeness’. Journal of Marketing, 57, 23–38. Haner, U.-E. (2005). ‘Spaces for creativity and innovation in two established organizations’. Creativity and Innovation Management, 14, 288–298. Herstatt, C. (2002). ‘Search fields for radical innovations involving market research’. International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, 2, 473–484. Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D. en Sanders, G. (1990). ‘Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases’. Administrative Science Quarterly, 35, 286–316. Jamrog, J., Vickers, M. en Bear, D. (2006). ‘Building and sustaining a culture that supports innovation’. Human Resource Planning, 29, 9–20. Judge, W.Q., Fryxell, G.E. en Dooley, R.S. (1997). ‘The new task of R&D management: creating goal-directed communities for innovation’. California Management Review, 39, 72–86. Leavy, B. (2005). ‘A leader’s guide to creating an innovation culture’. Strategy & Leadership, 33, 38–46. Levinthal, D.A. en March, J.G. (1993). ‘The myopia of learning’. Strategic Management Journal, 14, 95–112. 14
Martins, E.C. en Terblanche, F. (2003). ‘Building organisational culture that stimulates creativity and innovation’. European Journal of Innovation Management, 6, 64–75. McLean, L.D. (2005). ‘Organizational culture’s influence on creativity and innovation: a review of the literature and implications for human resource development’. Advances in Developing Human Resources, 7, 226–247. Romme, A.G.L. en Walrave, B. (2012). ‘Voorkom blindstaren op beurskoers met andere vennootschapsvorm’. www.mejudice.nl. Tushman, M.L. en O’Reilly, C.A. (1997). Winning through Innovation: A practical guide to leading organizational change and renewal. Boston: Harvard Business School Press. Utterback, J.M. (1994). Mastering the dynamcis of innovation: How companies can seize opportunities in the face of technological change. Boston: Harvard Business School Press. Walrave, B. (2012). Exploitaiton and exploration dynamics in recessionary times. Doctoral Thesis. Eindhoven: Eindhoven University of Technology. Walrave, B., Gilsing, V.A. en Jager, M.F. (2010). ‘Creating a supportive culture for corporate entrepreneurship: balancing creativity and discipline for the development of radical innovation by interfirm cooperation’, in Ulijn, J.M., Duysters, G. en Meijer, E. (Eds), Strategic alliances, mergers and acquisitions: the influence of culture on successful cooperation. Cheltenham: Edward Elgar. Walrave, B., Van Oorschot, K.E. en Romme, A.G.L. (2011). ‘Getting trapped in the suppression of exploration: a simulation model’. Journal of Management Studies, 48, 1727–1751. Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Schiedam: Scriptum.
15
