De organisatiecultuur en -omgeving

Man_SAB.book Page 55 Wednesday, March 21, 2007 3:44 PM

3 hoofdstuk 3

De organisatiecultuur en -omgeving

Leerdoelen

Nadat je dit hoofdstuk gelezen hebt, kun je het volgende:

3.1

1

de verschillen tussen de symbolische en omnipotente opvatting van management benoemen;

2

uitleggen wat verstaan wordt onder organisatiecultuur;

3

de zeven dimensies die tezamen de cultuur van een organisatie vormen, beschrijven;

4

uitleggen waardoor culturen sterk of zwak kunnen zijn;

5

beschrijven op welke verschillende manieren werknemers een cultuur kunnen aanleren;

6

uitleggen hoe de cultuur managers beperkingen kan opleggen;

7

de verschillende onderdelen van de specifieke en algemene omgevingen van een organisatie benoemen;

8

de verschillen tussen zekere en onzekere omgevingen aangeven;

9

de verschillende stakeholders benoemen waarmee managers te maken kunnen krijgen;

10

uitleggen hoe managers relaties met stakeholders beheren.

De manager: omnipotent of symbolisch?

De heersende opvatting binnen zowel de theorie van het management als binnen de samenleving in brede zin is dat managers direct verantwoordelijk zijn voor het slagen of falen van een organisatie. Wij duiden deze zienswijze aan met de almachtige of omnipotente opvatting van management. Daar tegenover staat de opvatting dat het slagen of falen van een organisatie in hoge mate afhankelijk is van krachten waarop het management geen invloed kan uitoefenen. Met andere woorden, resultaten worden bepaald door externe factoren, niet door het management. Deze zienswijze wordt ook wel de symbolische opvatting van management genoemd. Laten we proberen duidelijk te maken in welke mate de resultaten van een organisatie in positieve dan wel negatieve zin aan managers moeten worden toegeschreven.

3.1.1 De werkelijkheid: een compromis In werkelijkheid zijn managers niet hulpeloos en evenmin almachtig. Er is binnen elke organisatie sprake van beperkte keuzemogelijkheden voor een manager als gevolg van interne beperkingen


56

Deel 2

●

Het werkterrein van de manager

of kaders waarbinnen een manager moet opereren. Deze beperkingen hangen samen met de organisatiecultuur. Daarnaast is er sprake van beperkingen, die voortkomen uit de externe omgeving, waarin de organisatie functioneert. In figuur 3.1 kun je zien hoe managers binnen de door de organisatiecultuur en de omgeving opgelegde beperkingen werken. Ondanks deze restricties zijn managers niet machteloos. Ze kunnen wel degelijk invloed uitoefenen op de resultaten van een organisatie. In dit hoofdstuk behandelen we de organisatiecultuur en de omgeving als beperkingen. Managers hebben soms de mogelijkheid om de organisatiecultuur en omgeving te veranderen en te beïnvloeden. Zo kunnen ze het terrein van hun beslissingsbevoegdheid uitbreiden door te plannen, organiseren, leiding te geven en te controleren.

Omgeving van de organisatie

FIGUUR 3.1

Beslissingsbevoegdheid

Organisatiecultuur

Variabelen in de beslissingsbevoegdheid van managers

3 Testvragen 1 Beschrijf het succes van een ziekenhuis vanuit een omnipotente opvatting en vanuit

de symbolische opvatting van management. 2 Welke opvatting (omnipotent of symbolisch) vind jij het meest realistisch? Licht dit

toe.

3.2

De organisatiecultuur

De organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen en overtuigingen van de leden van een organisatie. Dit geheel is in hoge mate bepalend voor hun manier van handelen. Net zoals er in stamculturen regels en taboes gelden die bepalen hoe leden met elkaar en met buitenstaanders omgaan, hebben organisaties culturen die in hoge mate bepalend zijn voor het handelen binnen een organisatie. Binnen elke organisatie is er sprake van systemen of waardepatronen, symbolen, rituelen, mythes en praktijken die zich in de loop van de tijd hebben ontwikkeld.1 De organisatiecultuur wordt in hoge mate bepaald en gestuurd door de visie en missie van een organisatie. Bij onze definitie van cultuur gaan we uit van een aantal vooronderstellingen. Cultuur is in de eerste plaats een manier van kijken. De waarneming van leden van de organisatiecultuur is gebaseerd op wat men binnen de organisatie ziet, hoort of ervaart. Daarnaast beschrijven personen met verschillende achtergronden of niveaus binnen de organisatie de organisatiecultuur op vergelijkbare wijze. Het gaat hierbij om het gemeenschappelijke aspect van de cultuur. Ten slotte is organisatiecultuur een beschrijvende term. Het beschrijft hoe leden de organisatie waarnemen, niet of ze deze als positief ervaren. Het behelst meer een beschrijving dan een oordeel. Uit onderzoek blijkt dat er zeven dimensies zijn waarmee de essentie van een organisatiecultuur kan worden beschreven.2 In figuur 3.2 vind je een beschrijving van deze dimensies. Zoals je kunt zien, bevinden deze eigenschappen zich op een schaal van hoog tot laag. Door een organi-


Hoofdstuk 3

●


57

De mate waarin van werknemers wordt verwacht dat ze nauwkeurig, analytisch en met aandacht voor detail te werk gaan

De mate waarin werknemers worden aangemoedigd innovatief te zijn en risico's te nemen

De mate waarin managers nadruk leggen op resultaten of uitslagen, meer dan op de manier waarop deze resultaten tot stand zijn gekomen

Aandacht voor detail hoog...............laag Vernieuwing en het nemen van risico’s

Focus op resultaten

hoog...............laag

hoog...............laag Organisatiecultuur

Stabiliteit

Focus op mensen hoog...............laag

hoog...............laag Focus op teams

Agressiviteit De mate waarin beslissingen en acties van de organisatie het behoud van de status-quo benadrukken

FIGUUR 3.2

hoog...............laag

De mate waarin werknemers een meer agressieve houding en onderlinge concurrentie dan samenwerking vertonen

hoog...............laag

De mate waarin het werk in en rond teams is georganiseerd, meer dan rond individuele personen

De mate waarin er bij managementbeslissingen rekening wordt gehouden met de gevolgen voor de mensen binnen de organisatie

De organisatiecultuur – zeven dimensies

satie op basis van deze zeven dimensies te waarderen, ontstaat een zo compleet mogelijk beeld van de cultuur van een organisatie. In vele organisaties wordt er aan een bepaalde culturele dimensie meer belang toegekend dan aan een andere, wat de persoonlijkheid van de organisatie en de manier waarop leden van deze organisatie hun werk doen in grote mate bepaalt. De twee meest belangrijke dimensies zijn resultaatgericht en mensgericht.

3.2.1 Sterke versus zwakke culturen Hoewel alle organisaties een cultuur hebben, verschilt de mate waarin deze van invloed is op de attitude en handelingen van werknemers. Sterke culturen (culturen waarin kernwaarden intensief worden nageleefd en breed worden gedragen) hebben een grotere invloed op werknemers dan zwakke culturen. Hoe groter het aantal werknemers dat de kernwaarden van de organisatie accepteert en hoe meer ze zich voor deze waarden willen inzetten, hoe sterker de cultuur is. Of een organisatie kan worden aangeduid als sterk, zwak of ergens daartussenin, hangt af van factoren als de grootte van de organisatie, hoe lang deze bestaat, de mate van personeelsverloop en de intensiteit waarmee de cultuur is geïmplementeerd. Sommige organisaties maken niet goed duidelijk wat zij belangrijk vinden en wat niet; dit gebrek aan duidelijkheid is een kenmerk van zwakke culturen. In dergelijke organisaties is er maar weinig kans dat managers sterk door de cultuur beïnvloed worden. De cultuur van de meeste organisaties ligt echter tussen gemiddeld en sterk. Er is een verhoudingsgewijs hoge mate van overeenstemming over wat belangrijk is, wat de kenmerken zijn van ‘goed’ werknemersgedrag, wat er nodig is om vooruit te komen, enzovoort.


58

Deel 2

●


Een onderzoek over organisatiecultuur heeft aangetoond dat werknemers van organisaties met een sterke cultuur zich meer inzetten voor hun organisatie dan werknemers van organisaties met een zwakke cultuur. Organisaties met een sterke cultuur gebruiken ook hun wervings- en socialisatiebeleid om de betrokkenheid van werknemers te stimuleren.3 Er komt ook steeds meer bewijs dat organisaties met sterke culturen betere resultaten behalen.4 Wat heeft dit voor gevolgen voor de manier waarop managers leiding geven? Naarmate organisatieculturen sterker worden, is er sprake van meer invloed op het doen en laten van managers.5

3.2.2 Hoe ontstaat een cultuur? De geldende gewoonten, tradities en de gebruikelijke aanpak binnen een organisatie worden in hoge mate bepaald door wat die organisatie in het verleden heeft gedaan en het succes dat deze inspanningen hebben opgeleverd. De oorspronkelijke bron van de cultuur van een organisatie geeft vaak de visie of missie van de oprichters van de organisatie weer. Omdat het oorspronkelijke idee afkomstig was van de oprichters, hebben ze mogelijk ook bepaalde voorkeuren betreffende de uitvoering van dit idee. Ze kunnen daarbij bijvoorbeeld de nadruk op assertiviteit leggen of werknemers als ‘familieleden’ beschouwen. De oprichters projecteren een beeld van wat de organisatie zou moeten zijn en vestigen daarmee de eerste organisatiecultuur. Ze worden niet gehinderd door eerdere gebruiken en werkwijzen. En omdat nieuwe organisaties vaak klein van omvang zijn, is het voor de oprichters eenvoudig om hun visie op alle leden van de organisatie over te brengen.

3 Testvragen 3 Wat wordt er verstaan onder de (organisatie)cultuur van de school waar je studeert? 4 Geef voorbeelden van de organisatiecultuur van je school op de zeven dimensies van

organisatiecultuur. 5 Hebben sterke of zwakke culturen invloed op de managers van de school? Waar merk

je dat aan?

3.2.3 Hoe werknemers zich een cultuur eigen maken Het overbrengen van de cultuur op werknemers vindt op verschillende manieren plaats. De meest belangrijke vormen van overdracht zijn verhalen, rituelen, symbolen en taal. Bij ‘verhalen’ over organisaties gaat het meestal om beschrijvingen van belangrijke gebeurtenissen of mensen: de oprichters van de organisatie, het overtreden van regels, reacties uit het verleden op fouten enzovoort.6

Verhalen.

Rituelen. Bedrijfsrituelen zijn activiteiten die in een vaste volgorde herhaald worden en die

aangeven wat de kernwaarden en hoofddoelen van de organisatie zijn, wie de belangrijkste personen zijn en wie desnoods kan worden gemist.7 Materiële symbolen. Als je bij verschillende bedrijven binnenloopt, voel je dan ook aan om

wat voor bedrijf het gaat: formeel, informeel, serieus, klantvriendelijk, respectvol, afstandelijk, betrokken enzovoort? Deze gevoelens tonen de kracht aan van materiële symbolen bij het creëren van de persoonlijkheid van een organisatie. De indeling van het gebouw, de manier van kleden


Hoofdstuk 3

●


59

van werknemers, het type auto waarin de hoogste managers mogen rijden en de beschikbaarheid van een bedrijfsvliegtuig zijn voorbeelden van materiële symbolen. Dit geldt ook voor de grootte van de kantoren, de kwaliteit van het meubilair, een restaurant in het gebouw en gereserveerde parkeerplaatsen voor bepaalde werknemers. Met behulp van deze materiële symbolen wordt de werknemers duidelijk gemaakt wie er belangrijk zijn, hoe wenselijk het topmanagement gelijkheid vindt en welk soort gedrag (bijvoorbeeld risicovol, voorzichtig, autoritair, participatief, individualistisch enzovoort) verwacht wordt en gewenst is. Taal. Veel organisaties en afdelingen binnen organisaties gebruiken taal als identificatiemiddel

voor leden van een cultuur. Door zich deze taal eigen te maken, geven leden blijk van hun acceptatie van de cultuur en van hun bereidheid om deze in stand te houden. In de loop van de tijd ontwikkelen organisaties vaak unieke termen om apparatuur, belangrijk personeel, leveranciers en klanten of producten die te maken hebben met hun bedrijf, aan te duiden. Nieuwe werknemers worden vaak overspoeld met acroniemen en jargon die ze zich binnen korte tijd eigen moeten maken. Is dit eenmaal gebeurd, dan dient deze taal als een gemeenschappelijke noemer die leden van een bepaalde cultuur met elkaar verbindt.

3.2.4 Hoe cultuur managers beïnvloedt Omdat de cultuur van een organisatie beperkingen oplegt bij wat managers wel en niet kunnen doen, is deze voor hen bijzonder relevant. De beperkingen worden zelden expliciet gemaakt. Ze staan niet zwart op wit. Het is niet waarschijnlijk dat er zelfs maar over gesproken wordt. Maar ze zijn er en alle managers leren snel wat ze binnen hun organisatie wel en niet kunnen doen. Zo zul je bijvoorbeeld nooit de volgende waarden ergens zwart op wit vinden, maar elk is van een bestaande organisatie afkomstig: ● Doe alsof je het druk hebt, ook als is dat niet zo. ● Als je risico’s neemt en het pakt verkeerd uit, zul je ervoor boeten. ● Voordat je een besluit neemt, leg het voor aan je baas zodat hij of zij nooit voor verrassingen komt te staan. ● We maken ons product niet beter dan waar we door de concurrentie toe gedwongen worden. ● We zullen ook in de toekomst succes hebben met wat ons in het verleden succes opleverde. ● Als je hier aan de top wilt komen, moet je een teamspeler zijn. Het verband tussen waarden zoals deze en het gedrag van managers is vrij duidelijk. Als de cultuur van een organisatie de overtuiging ondersteunt dat rust en stabiliteit de hoogste waarden zijn en dat de belangen van de organisatie het best gediend worden door langzame maar gestage toenames van het aantal cliënten, dan is het onwaarschijnlijk dat managers binnen de organisatie programma’s zullen volgen die risico’s met zich meebrengen of gericht zijn op vernieuwing, uitbreiding of de lange termijn. Bij organisaties die veel waarde aan diversiteit binnen het personeelsbestand hechten en dit actief stimuleren, moeten de organisatiecultuur en daarmee de beslissingen en acties van managers de relevante maatregelen ondersteunen. Als in een organisatiecultuur werknemers stelselmatig worden gewantrouwd, zullen managers eerder gebruik maken van een autoritaire stijl van leidinggeven dan een democratische. Hoe komt dat? De cultuur bepaalt voor managers welk gedrag juist is. In alle managementfuncties vormt de cultuur van een organisatie, met name wanneer deze sterk is, een belemmering voor de keuzevrijheid van een manager. Zoals blijkt uit figuur 3.3 worden de meest belangrijke werkterreinen van een manager beïnvloed door de cultuur waarin hij of zij actief is.


60

Deel 2

●


Plannen • De mate waarin het nemen van risico’s deel zou moeten uitmaken van planning • Of het ontwikkelen van plannen door individuen of in teams zou moeten plaatsvinden • De mate waarin het management zich bezighoudt met het verkennen van de omgeving Organiseren • Hoeveel autonomie in het werk van een werknemer moet zijn verwerkt • Of taken door individuen of in teams zouden moeten worden uitgevoerd • De mate waarin managers van afdelingen met elkaar moeten omgaan Leidinggeven • De mate waarin managers zich bezighouden met de voldoening die werknemers uit hun werk halen • Welke leiderschapsstijlen geschikt zijn • Of alle meningsverschillen (zelfs de constructieve) uit de wereld moeten worden geholpen Controleren • Of er externe controle nodig is of dat werknemers zeggenschap hebben over hun eigen handelen • Welke criteria de nadruk bij beoordelingsgesprekken zouden moeten krijgen • Welke sancties er gelden als iemand zijn budget overschrijdt

FIGUUR 3.3

De invloed van de organisatiecultuur op managementbeslissingen

3 Testvragen 6 Wat is de bron van de cultuur van jouw klas? 7 Geef voorbeelden van verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal in jouw klas die

vorm geven aan de cultuur. 8 Wat is de invloed van de cultuur van jouw klas op wat de docenten van de klas doen?

Bespreek de opvattingen met de docenten.

3.3

De omgeving

Uit de bespreking in hoofdstuk 1 van een organisatie als een open systeem werd duidelijk dat een organisatie in wisselwerking met de omgeving staat: er is immers sprake van input en output. De omgeving kan vanuit verschillende perspectieven worden bezien. Wij doelen hierbij op de externe omgeving, de specifieke omgeving en de algemene omgeving.

3.3.1 Beschrijving van de externe omgeving De term externe omgeving verwijst naar krachten en instellingen buiten de organisatie die van invloed kunnen zijn op het resultaat van een organisatie. De externe omgeving bestaat uit twee onderdelen, te weten de specifieke omgeving en de algemene omgeving, zoals je kunt zien in figuur 3.4. De specifieke omgeving. De specifieke omgeving omvat die bestanddelen die van directe

invloed zijn op de besluiten en handelingen van een manager en die van direct belang zijn voor het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie. De specifieke omgeving is uniek


Hoofdstuk 3

●


o Ec

sch mi no

e

Mo nd ial

grafische Demo

e

Leveranciers ekjuridische Politi

Maatschappelijke pressiegroepen

De organisatie

Te c

Klanten

l re

e

Concurrenten

FIGUUR 3.4

61

hn

olo

gis

ch e

Soc

iaa

l lc u

tu

De externe omgeving

voor elke organisatie en verandert met de omstandigheden. Uit welke bestanddelen bestaat de specifieke omgeving? De belangrijkste zijn klanten, leveranciers, concurrenten en pressiegroepen. Klanten. Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het invullen van de behoeften van klanten. Het is de afnemer of klant die de output van een organisatie afneemt. Dit geldt ook voor overheidsinstellingen. Voor organisaties zijn klanten een potentiële onzekerheid. Hun smaak is onderhevig aan verandering; ze kunnen ontevreden raken over het door de organisatie geleverde product of de verleende dienst. Het spreekt voor zich dat bepaalde organisaties, als gevolg van hun klanten, met aanzienlijk meer onzekerheid te maken hebben dan andere. Leveranciers. Wanneer je aan de leveranciers van een organisatie denkt, denk je meestal aan

bedrijven die materialen en apparatuur leveren. Maar ook de leveranciers van financiële diensten en arbeid vallen onder de term leveranciers. Aandeelhouders, banken, verzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen en dergelijke organisaties zijn nodig om ervoor te zorgen dat er een constante aanvoer van geld is. Een instelling voor jeugdhulpverlening is bijvoorbeeld voor de financiering afhankelijk van de provincie. Er worden met de provincie afspraken gemaakt over de te leveren diensten en het beschikbare budget. Uiteindelijk zal de financiering plaatsvinden op basis van de gerealiseerde diensten. Evengoed is deze organisatie afhankelijk van bijvoorbeeld leveranciers van arbeidskrachten. In dat kader vormen vakbonden, middelbare scholen, hogescholen en universiteiten, beroepsverenigingen en plaatselijke arbeidsmarkten de bronnen van nieuwe werknemers. Als deze bronnen opdrogen, kan dit een beperking voor de beslissingen en handelingen van managers vormen. Zo lijdt de zorgsector al jaren onder het probleem dat er te weinig goed opgeleide verplegers zijn – iets wat de zorgverlenende instellingen belemmert bij het voldoen aan de vraag en het behalen van de organisatiedoelen.


62

Deel 2

●


Concurrenten. Elke organisatie heeft een of meerdere concurrenten. Non-profitorganisaties

zoals het Rijksmuseum en de duizenden vrijwilligersorganisaties in Nederland gaan eveneens de strijd aan met de ‘concurrentie’: om geld, mankracht of klanten. In de zorgen welzijnssector wordt momenteel marktwerking ingevoerd. Dat betekent dat de concurrentie zal toenemen. Dit is een bewuste keuze van de overheid, zodat de cliënten van deze instellingen meer keuzemogelijkheid krijgen. Bovendien denkt de overheid dat door de marktwerking de kwaliteit zal verbeteren en de kosten zullen dalen. Pressiegroepen. Het is van essentieel belang dat managers weten welke specifieke pressie-

groepen proberen de handelswijze van organisaties te beïnvloeden. Er gaat geen week voorbij of we lezen dat milieu- of mensenrechtenactivisten bij een bepaalde organisatie posten, deze boycotten of zelfs bedreigen om ervoor te zorgen dat managers een bepaalde beslissing of actie wijzigen. Zoals er sprake is van wijzigende sociale en politieke opvattingen, verandert ook de invloed van pressiegroepen. De algemene omgeving. De algemene omgeving omvat de economische, politiekjuridische,

sociaalculturele, demografische, technologische en wereldomvattende omstandigheden in de ruimste zin, die van invloed kunnen zijn op de organisatie. Veranderingen op een van deze gebieden hebben gewoonlijk een minder grote invloed dan in het geval van de specifieke omgeving, maar managers moeten deze gebieden in hun achterhoofd houden bij het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Economische omstandigheden. Renteschommelingen, inflatie, wijzigingen in het besteed-

baar inkomen, schommelingen op de aandelenmarkt en de fase in de algemene bedrijfscyclus vormen een aantal factoren in de algemene omgeving die gevolgen kunnen hebben voor het management van een organisatie. Ook maatschappelijke instellingen en liefdadigheidsorganisaties ondergaan de invloed van economische factoren. Tijdens een economische teruggang is er niet alleen meer vraag naar hun diensten, maar is tevens sprake van teruglopende diensten. Politiekjuridische omstandigheden. Landelijke, provinciale en gemeentelijke overheden hebben invloed op hetgeen een organisatie wel en niet kan doen. Sommige landelijke en EUwetgeving heeft verregaande implicaties. Zo is bijvoorbeeld de Wet op de (re)integratie arbeidsgehandicapten ontworpen om werk en de werkplek beter toegankelijk te maken voor mensen met een handicap. In figuur 3.5 vind je nog meer belangrijke wetgeving die van toepassing is op bedrijven. Andere aspecten uit de politiekjuridische sfeer zijn de politieke omstandigheden en de algehele stabiliteit van het land waarin een organisatie actief is en de houding van overheidsfunctionarissen ten opzichte van het bedrijf. Zo kunnen organisaties in Nederland bijvoorbeeld in het algemeen in een stabiele politieke omgeving actief zijn – dat is ook een van de belangrijkste redenen dat Nederland een geliefde vestigingsplaats voor buitenlandse ondernemingen is. Sociaalculturele omstandigheden. Managers moeten hun beleid afstemmen op de veranderende verwachtingen vanuit de samenleving waarin ze actief zijn. Als er sprake is van veranderende maatschappelijke waarden, gewoonten en voorkeuren, moeten managers daarin meegaan. Doordat werknemers steeds meer moeite doen om een evenwichtig leven te leiden, hebben organisaties zich moeten aanpassen met speciaal beleid voor gezinsverlof, flexibelere werktijden en


Hoofdstuk 3

●


63

Wet arbeidsomstandigheden Heeft tot doel te zorgen voor acceptabele werkomstandigheden en moet voorkomen dat werknemers ziek worden of gedwongen worden te stoppen met werken ten gevolge van gezondheidsschade die door het werk is veroorzaakt. Warenwet Een raamwet voor een groot aantal Koninklijke Besluiten die betrekking hebben op de doelstellingen van de warenwet – onder andere de ‘bescherming van de veiligheid van de mens’. Arbeidstijdenbesluit Regelt zaken aangaande werktijden voor jongeren, arbeids- en rusttijden en uitzonderingen hierop. Algemene wet gelijke behandeling Verbiedt discriminatie op grond van godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid of burgerlijke staat. Pensioenwet Regelingen aangaande pensioen- en spaarvoorzieningen. Invoeringswet Wet inkomstenbelasting 2001 Regelingen aangaande het nieuwe belastingstelsel. Wet arbeid en zorg Regelt onder andere zaken aangaande betaald en onbetaald verlof voor de geboorte of adoptie van een kind of de verzorging van een echtgenote of echtgenoot, kind of ouder die in slechte gezondheidstoestand verkeert. Verdrag van Maastricht Verdrag waarmee in 1992 de Europese Unie, een Europese handelseenheid van twaalf landen, een feit werd. World Trade Organization Mondiaal verdrag dat de handel, productie, import en export tussen 144 landen regelt. Wet elektronische handtekeningen (voorstel van wet) Wetsontwerp; moet ervoor zorgen dat online aangegane contracten dezelfde rechtsgeldigheid krijgen als schriftelijke contracten. Wet bescherming persoonsgegevens Regelt de geautomatiseerde verwerking en opslag van persoonsgegevens.

FIGUUR 3.5

Nederlandse wetten en regelgeving die gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering


64

Deel 2

●


kinderopvang. Andere sociaalculturele veranderingen betreffen de toenemende angst voor misdaad en geweld, de toenemende spanning tussen autochtonen en allochtonen, een grotere nadruk op religie en spirituele activiteiten, het nastreven van een gezonde levensstijl en de acceptatie van technologie in ons leven. Demografische omstandigheden. Bij demografische omstandigheden gaat het om ontwikkelingen in bevolkingsopbouw naar geslacht, opleidingsniveau, woonplaats, inkomen, gezinssamenstelling, vergrijzing enzovoort – het soort informatie dat in Nederland door het Centraal Bureau voor de Statistiek (www.cbs.nl) wordt verzameld. Technologische omstandigheden. In termen van de algemene omgeving heeft de technologie voor de meest snelle veranderingen in de afgelopen kwart eeuw gezorgd. Wij leven in een tijd van voortdurende technologische vernieuwing. Zo heeft men bijvoorbeeld de menselijke genetische code weten te kraken. Stel je eens voor wat voor gevolgen dit kan hebben! Informatieapparatuur wordt steeds kleiner en krachtiger. Wij beschikken over geautomatiseerde kantoren, productierobots, lasers, geïntegreerde schakelingen en steeds krachtigere microprocessoren, synthetische brandstoffen en geheel nieuwe modellen voor zakendoen in een elektronisch tijdperk. Ondernemingen die munt slaan uit technologie, doen het uitstekend. Mondiale omstandigheden. De globalisering is een van de meest belangrijke omgevingsfac-

toren waar managers en organisaties mee te maken hebben. Managers van zowel grote als kleine organisaties krijgen te maken met een groeiend aantal concurrenten, markten en klanten van over de hele wereld.

3 Testvragen 9 Geef een definitie van de externe omgeving van een organisatie. 10 Beschrijf de vier factoren waaruit de specifieke omgeving van een organisatie is

opgebouwd. 11 Beschrijf de zes factoren waaruit de algemene omgeving van een organisatie is

opgebouwd. 12 Ga naar de site www.bjaa.nl (Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam) en breng

de externe omgeving in beeld van deze organisatie met behulp van figuur 3.4.

3.3.2 Hoe de omgeving invloed heeft op managers Het is belangrijk dat managers weten wat precies de verschillende onderdelen zijn van hun omgeving. De vraag hoe de omgeving managers beïnvloedt, is echter net zo belangrijk. De omgeving beïnvloedt de managers door de mate van onzekerheid die de omgeving biedt en door de verschillende relaties die de organisatie met zijn stakeholders onderhoudt. Het beoordelen van onzekerheid in de omgeving. Niet alle omgevingen zijn gelijk. Omge-

vingen verschillen in wat wij de mate van onzekerheid in de omgeving noemen. Deze onzekerheid wordt door twee dimensies bepaald: de mate waarin de omgeving van een organisatie verandert en de mate van complexiteit in de omgeving. De onzekerheid in de omgeving kan in een matrix worden weergegeven, zoals in figuur 3.6. Laten we de twee dimensies eens nader onder de loep nemen.


Hoofdstuk 3

●


65

De eerste dimensie is de mate waarin verandering plaatsvindt. Als de onderdelen van de omgeving van een organisatie dikwijls veranderen, spreken we van een dynamische omgeving. Is er sprake is van minimale verandering, dan spreken we van een stabiele omgeving. Een stabiele omgeving is bijvoorbeeld een omgeving zonder nieuwe concurrenten, zonder technische doorbraken van bestaande concurrenten, zonder al te veel activiteit van pressiegroepen om de organisatie te beïnvloeden enzovoort.

Mate van verandering

Eenvoudig

Mate van complexiteit

Dynamisch

Cel 1 • Stabiele en voorspelbare omgeving • Weinig omgevingsfactoren • Factoren zijn enigszins vergelijkbaar en blijven in wezen hetzelfde • Minimale behoefte aan diepgaande kennis van factoren

Cel 2 • Dynamische en onvoorspelbare omgeving • Weinig omgevingsfactoren • Factoren zijn enigszins vergelijkbaar, maar maken deel uit van een continu veranderingsproces • Minimale behoefte aan diepgaande kennis van factoren

Complex

Stabiel

Cel 3 • Stabiele en voorspelbare omgeving • Veel omgevingsfactoren • Factoren zijn niet onderling vergelijkbaar en blijven in wezen hetzelfde • Grote behoefte aan diepgaande kennis van factoren

Cel 4 • Dynamische en onvoorspelbare omgeving • Veel omgevingsfactoren • Factoren zijn niet onderling vergelijkbaar en maken deel uit van een voortdurend veranderingsproces • Grote behoefte aan diepgaande kennis van factoren

FIGUUR 3.6

Matrix van onzekerheid in de omgeving

De muziekbranche heeft te maken met een uiterst onzekere en onvoorspelbare omgeving. Digitale bestandsindelingen zoals MP3 en internetdiensten voor het uitwisselen van muziek zetten de muziekbranche op haar kop. Hoewel de muziekondernemingen hun inkomsten lange tijd hebben verdiend met de verkoop van fysieke gebruiksgoederen zoals lp’s, cassettes en cd’s, biedt de digitale toekomst niets anders dan chaos en onzekerheid. Deze omgeving kan beslist dynamisch worden genoemd. Als we spreken over de mate van verandering, dan bedoelen we verandering die niet voorspelbaar is. Als het gaat om een verandering waar nauwkeurig op geanticipeerd kan worden, is dat geen onzekerheid waar managers een oplossing voor moeten vinden. De andere dimensie van onzekerheid behelst complexiteit van de omgeving. De mate van complexiteit verwijst naar het aantal factoren waaruit de omgeving van een organisatie bestaat en de hoeveelheid relevante informatie waarover de organisatie beschikt. Hoe minder concurrenten, klanten, leveranciers en overheidsinstanties waarmee de organisatie te maken heeft, des te lager de complexiteit en des te minder sprake er is van onzekerheid in de omgeving. Complexiteit wordt tevens gemeten in termen van kennis van de omgeving waarover een organisatie moet beschikken. Op welke wijze worden managers door het concept van omgevingsonzekerheid beïnvloed? Als we nog eens naar figuur 3.6 kijken, zie je dat elk van de vier cellen verschillende combinaties van complexiteit en verandering vertegenwoordigt. Cel 1 (een omgeving die stabiel en eenvoudig is) vertegenwoordigt het laagste niveau van omgevingsonzekerheid. Cel 4 (een omgeving die dynamisch en complex is) vertegenwoordigt het hoogste niveau. Het zal


66

Deel 2

●


niet verbazen dat de invloed van managers op de resultaten van een organisatie het grootst is in cel 1 en het laagst in cel 4. Aangezien onzekerheid een bedreiging vormt voor de effectiviteit van een organisatie, trachten managers deze te minimaliseren. Zelden kunnen managers echter volledig invloed uitoefenen op deze keuze. Daarnaast krijgen de meeste branches vandaag de dag met meer dynamische verandering te maken, waardoor hun omgevingen onzekerder worden.

3 Testvragen 13 Ga wederom naar de site www.bjaa.nl (Bureau Jeugdzorg Agglomeratie Amsterdam).

In welke cel van de matrix uit figuur 3.6 plaats je deze organisatie? Motiveer je antwoord.

Stakeholders zijn alle belanghebbenden in de omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van deze organisatie. Deze groepen hebben een belang in of worden in hoge mate beïnvloed door het doen en laten van de organisatie, maar kunnen op hun beurt de organisatie beïnvloeden. Met welke soorten stakeholders kan een organisatie te maken krijgen? In figuur 3.7 worden enkele van de meest voorkomende genoemd. Je ziet dat het bij deze stakeholders om zowel interne als externe groepen gaat. Waarom is dit zo? Omdat beide invloed kunnen hebben op wat een organisatie doet en hoe deze te werk gaat. Wij zijn echter vooral geïnteresseerd in de externe groepen en hun invloed op de vrijheid van handelen van managers bij het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Dit wil niet zeggen dat de interne stakeholders niet belangrijk zijn, maar wij behandelen het onderhouden van deze relaties, met name met leden van de organisatie (werknemers), in de rest van het boek. Wie of wat zijn stakeholders?

Werknemers

Klanten

Sociale en politieke actiegroepen

Vakbonden

Aandeelhouders

Concurrenten Organisatie Vak- en brancheverenigingen

Gemeenschappen

Leveranciers

Overheden

Media

FIGUUR 3.7

Stakeholders


Hoofdstuk 3

●


67

Waarom is het management van stakeholders zo belangrijk? Waarom zouden managers überhaupt moeite doen om de relaties met stakeholders te beheren?8 Een reden daarvoor is dat dit positieve gevolgen voor de resultaten van de organisatie heeft, zoals betere voorspellingen van veranderingen in de omgeving, meer succesvolle innovaties, een hogere mate van vertrouwen bij stakeholders en een hogere mate van flexibiliteit, waardoor de gevolgen van veranderingen in toom kunnen worden gehouden. Maar is dit van invloed op de resultaten van een organisatie? Het antwoord daarop is ja! Managementonderzoekers die dit vraagstuk hebben onderzocht, stellen vast dat managers van goed presterende bedrijven in het algemeen bij het nemen van hun beslissingen rekening houden met de belangen van alle voornaamste stakeholders.9 Een andere reden voor het goed beheren van relaties van externe stakeholders is dat het ‘juist’ is om dat te doen. Wat bedoelen we hiermee? Dit wil zeggen dat een organisatie van deze externe groepen afhankelijk is als bron van input (middelen) en als markt voor output (goederen en diensten), zodat managers bij het nemen van hun beslissingen en het uitvoeren van acties rekening houden met hun belangen.

Als de grootste supermarktketen van Nederland zou je verwachten dat managers bij Albert Heijn bij het nemen van beslissingen geen rekening hoeven te houden met hun stakeholders. Dit is echter geenszins het geval! Welke stakeholders zijn, denk je, belangrijk voor Albert Heijn? Welke van deze stakeholders worden door managers als essentieel beschouwd? (Foto: beschikbaar gesteld door Albert Heijn, Zaandam)

De relatie met stakeholders beheren. Bij het beheren van de relatie met externe stakeholders zijn vier stappen te onderscheiden: ● De eerste stap omvat het vaststellen wie de stakeholders van de organisatie zijn. Welke externe groepen zouden invloed kunnen ondervinden van door managers genomen beslissingen en welke externe groepen zouden invloed kunnen uitoefenen op deze beslissingen? De externe groepen waarvoor dit geldt, vormen de stakeholders van de organisatie. ● De tweede stap bestaat uit het vaststellen van de mogelijke specifieke belangen of zorgen van deze stakeholders: productkwaliteit, financiële kwesties, arbeidsomstandigheden, milieubescherming enzovoort.


68

●

●

Deel 2

●


Vervolgens moeten managers beslissen hoe belangrijk elke stakeholder is voor de beslissingen en acties van de organisatie. Met andere woorden, hoe cruciaal is het voor managers om de belangen van elke stakeholder mee te nemen bij het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren? Uit het woord stakeholder – een groep die een ‘belang’ (een stake) heeft bij wat de organisatie doet – blijkt al dat dit belangrijk is. Sommige stakeholders zijn echter van groter belang voor de beslissingen en acties van de organisatie, dan andere. Zo is bijvoorbeeld de overheid een cruciale stakeholder voor hogescholen en universiteiten, aangezien de overheid de grootte van het budget voor deze onderwijsinstellingen bepaalt. Anderzijds zijn de leveranciers van de computers en software van de universiteit ook belangrijk, maar niet van cruciaal belang. Nadat managers de vorige drie punten hebben vastgesteld, bestaat de laatste stap uit het bepalen welke specifieke benadering ze moeten kiezen om de relaties met externe stakeholders te onderhouden. Deze beslissing is afhankelijk van hoe cruciaal de externe stakeholder voor de organisatie is, maar ook van de mate van onzekerheid in de omgeving.10 Hoe belangrijker de stakeholder en hoe onzekerder de omgeving, hoe meer managers moeten investeren in de totstandbrenging van expliciete relaties met stakeholders. Figuur 3.8 licht de verschillende benaderingen voor het onderhouden van relaties met stakeholders verder toe.

FIGUUR 3.8

Van cruciaal belang

Belangrijk, maar niet cruciaal

Hoge onzekerheid

Partnerships met stakeholders

Overbruggen van grenzen

Lage onzekerheid

Onzekerheid van de omgeving

Belang van de stakeholder

Management van stakeholders

Analyseren en monitoren van de omgeving

De relaties met stakeholders beheren

Als de stakeholder cruciaal en de omgevingsonzekerheid laag is, kunnen managers zich inzetten voor meer directe inspanningen voor het beheren van de relatie. Hierbij kan men denken aan het uitvoeren van marktonderzoek bij klanten, het stimuleren van concurrentie tussen leveranciers, het opzetten van public affairs-afdelingen of lobby’s, het opzetten van pr-relaties met maatschappelijke pressiegroepen enzovoort. Toen bijvoorbeeld Nike het probleem van de arbeidsomstandigheden in zijn overzeese fabrieken wilde aanpakken, is het bedrijf gaan samenwerken met verscheidene stakeholders, waaronder klanten, leveranciers, overheidsinstanties en maatschappelijke pressiegroepen. Ook voor zorginstellingen voor mensen met een beperking is het van belang om samen te werken met stakeholders. Een voorbeeld hiervan is een instelling die de visie op de zorg heeft geformuleerd in een workshop en daarbij een groot aantal stakeholders, zoals verwanten, cliënten, deskundigen, medewerkers en managers heeft uitgenodigd. Gezamenlijk is de visie verwoord. Het voordeel voor de organisatie is dat zij nu beschikt over een visie waarin alle belangrijke stakeholders zich kunnen vinden.


Hoofdstuk 3

●


69

Zoals we reeds zagen, zijn organisaties noch opzichzelfstaand noch autarkisch. Organisaties onderhouden relaties met stakeholders en worden beïnvloed door hun omgeving. Organisaties zijn afhankelijk van hun omgeving als bron van input en als ontvanger van output. Een groot aantal van deze omgevingskrachten (zowel de specifieke als de algemene) zijn dynamisch en zorgen voor een aanzienlijke onzekerheid voor managers. Hoe groter de omgevingsonzekerheid voor een organisatie, des te meer de omgeving de keuzemogelijkheden van managers inperkt. Managers leren echter via verschillende benaderingen om externe relaties beter te beheren en de resticties tot een minimum te beperken.

3 Testvragen 14 Wat zijn de twee onderdelen van omgevingsonzekerheid voor een instelling die zorg

verleent aan mensen met een beperking? 15 Wie zijn voor deze organisatie stakeholders en hoe zouden managers zorg kunnen

besteden aan het beheren van de relaties die ze met hen hebben? 16 Geef voorbeelden van de vier verschillende manieren waarop managers van boven-

genoemde instelling te werk kunnen gaan bij het beheren van de relaties met stakeholders.

Samenvatting van het hoofdstuk Deze samenvatting is gebaseerd op de leerdoelen zoals die aan het begin van dit hoofdstuk zijn geformuleerd. 1

De omnipotente opvatting is zowel in de theorie van het management als in de maatschappij de heersende opvatting. Deze opvatting luidt dat managers direct verantwoordelijk zijn voor successen of mislukkingen van hun organisatie. In tegenstelling daarmee stelt de symbolische opvatting dat als gevolg van een groot aantal externe krachten waarover een manager geen controle heeft, hij slechts een beperkte uitwerking heeft; managers symboliseren echter controle en invloed.

2

De organisatiecultuur is het geheel van gemeenschappelijke opvattingen en overtuigingen van leden van een organisatie die in hoge mate bepalend zijn voor hun handelen.

3

Een organisatiecultuur is opgebouwd uit zeven dimensies: vernieuwing en het nemen van risico’s, aandacht voor detail, resultaatgerichtheid, mensgerichtheid, teamgerichtheid, agressiviteit en stabiliteit.

4

Een sterke cultuur is er een waarin de kernwaarden van die cultuur sterk worden nageleefd en breed worden gedragen. Sterke culturen hebben een grotere invloed op werknemers dan het geval is bij zwakke culturen. In vele organisaties, met name die met een sterke cultuur, is één van de zeven culturele dimensies de belangrijkste. Die bepaalt het karakter van de organisatie en de manier waarop leden van deze organisatie hun werk doen.


70

Deel 2

●


5

Onder de verschillende manieren waarop werknemers een organisatiecultuur leren kennen, vallen verhalen, rituelen, materiële symbolen en taal. Bij verhalen van organisaties gaat het meestal om vertellingen over belangrijke gebeurtenissen of mensen, die het unieke van de cultuur vertegenwoordigen. Bij rituelen gaat het om terugkerende reeksen van activiteiten waarin de kernwaarden, de belangrijke doelen en de belangrijke mensen voor het voetlicht worden gebracht. Onder materiële symbolen vallen de indeling van het gebouw, kledingvoorschriften, logo, exclusiviteit van de kantoorinrichting en andere waarneembare (tastbare) zaken. Bij taal gaat het om speciale en unieke termen, jargon en acroniemen die met de bedrijfsvoering van de organisatie te maken hebben.

6

Managers worden beperkt door de cultuur omdat deze werkt als een automatisch filter waardoor managers waarnemen, denken, voelen en handelen. Met name sterke culturen beperken de keuzemogelijkheden van managers bij besluitvorming door hen duidelijk te maken welke alternatieven wel en niet acceptabel zijn.

7

De specifieke omgeving bestaat uit klanten, leveranciers, concurrenten en pressiegroepen. De algemene omgeving bestaat uit brede economische, politiek/juridische, sociaalculturele, demografische, technologische en mondiale omstandigheden.

8

Omgevingsonzekerheid wordt bepaald door de mate van verandering en de mate van complexiteit van de omgeving. Eenvoudige en stabiele omgevingen zijn relatief zeker. Hoe dynamischer en complexer de omgeving, des te groter de onzekerheid.

9

Managers kunnen zowel met interne als externe stakeholders te maken krijgen. Onder interne stakeholders vallen werknemers en vakbonden. Onder externe stakeholders vallen klanten, leveranciers, plaatselijke gemeenschappen, sociale en politieke actiegroepen, beroeps- en brancheverenigingen en overheden.

10

Afhankelijk van het belang van de stakeholder voor de organisatie kunnen managers de omgeving analyseren en monitoren of kunnen ze grenzen overbruggen, management van stakeholders toepassen of partnerships met stakeholders opzetten.

=

Nadenken over managementvraagstukken (individuele oefening)

1

Welke verschillen bestaan er tussen de functies van een eerstelijnsmanager in deze twee organisaties (zie figuur 3.3)?

2

Beschrijf een effectieve cultuur voor (a) een relatief stabiele omgeving en (b) een dynamische omgeving.

3

In klaslokalen is er sprake van culturen. Beschrijf de cultuur van je klaslokaal door gebruik te maken van de zeven dimensies van een organisatiecultuur. Wordt je docent beperkt door deze cultuur? Op welke manier?

4

‘Bedrijven bestaan bij de gratie van relaties.’ Wat wordt er volgens jou met deze stelling bedoeld? Welke implicaties heeft dit voor het management van de externe omgeving?

5

Wat zouden de nadelen kunnen zijn van de drie verschillende manieren waarop externe stakeholders beheerd kunnen worden?


Hoofdstuk 3

●


71

Groepsoefening Hoewel alle organisaties met beperkingen door de omgeving te maken hebben, is er een verschil tussen de krachten die werkzaam zijn in de specifieke en die in de algemene omgeving. Vorm een groepje met drie of vier klasgenoten en kies twee organisaties uit verschillende branches. Benoem en beschrijf de specifieke en algemene externe factoren voor elke organisatie. In welke opzichten verschillen jullie beschrijvingen? In welke opzichten komen ze overeen? Probeer vervolgens van dezelfde twee organisaties vast te stellen wie de belangrijke stakeholders zijn. Geef daarbij tevens aan of deze stakeholders van cruciaal belang zijn voor de organisatie en waarom dit zo is. Tref met je groep voorbereidingen om je informatie aan de klas door te geven en je keuzes toe te lichten.

i

Casestudy: Wil de echte professional nu opstaan?

Het is ze gelukt. Een paar honderdduizend Nederlanders hebben zichzelf heilig laten verklaren. Het zijn de gezinsvoogden, de verpleegkundigen en de loketbeambten. Het zijn de vakmensen die dagelijks onze boeven vangen en onze jeugd onderwijzen. Het zijn, in goed Nederlands, de ‘professionals’. Na jarenlang te zijn uitgebuit door bezuinigende politici en reorganiserende managers, zijn de professionals in opstand gekomen. Een aantal opinieleiders wist de onvrede ‘op de werkvloer’ te mobiliseren en gaf de professionals weer zelfvertrouwen. De professionals staan eindelijk op de barricades. En wat willen ze? Ze willen af van de manager. Ze willen af van het ‘bedrijfsmatig’ werken. Ze willen af van de administratieve rompslomp. Ze willen meer geld. Ze willen hun beroepseer terug. Ze willen, zoals dat heet: ‘ruimte voor de professional’. Het succes is begrijpelijk. De revolte komt voort uit terechte observaties. Ja, de publieke sector is suf gereorganiseerd. Ja, de administratieve rompslomp maakt het werk van de professional er niet leuker op. En ja, het vertrouwen tussen burger en overheid is zoek. Het is ook terecht dat de professionals respect eisen voor hun vakbekwaamheid. Het is logisch dat de leraren Engels van het stedelijk gymnasium zich niet door Den Haag willen laten voorschrijven welke boeken ze gebruiken. En de neuroloog zit niet twaalf jaar met haar neus in de boeken, om de zorgverzekeraar te laten beslissen welke medicijnen ze moet voorschrijven. ‘Ruimte voor de professional’ zou een goed idee zijn, als alle professionals van Nederland zouden deugen, zowel vakinhoudelijk als qua mentaliteit. Maar anders dan het huidige discours ons wil doen geloven, zijn de meeste professionals geen heiligen. Hoewel er veel wordt geklaagd over het gebrek aan vakinhoudelijke kennis van de moderne professional, schort het in de publieke sector vooral aan vakmensen met de juiste mentaliteit. Professionals met een professionele instelling zijn met een lantaarntje te zoeken. Ze zijn er wel, maar binnen de publieke instellingen worden deze échte vakmensen, meestal liefkozend, ‘de gekken’ genoemd. Het gaat om een kleine minderheid. Als alle professionals de juiste mentaliteit zouden hebben, en stevig, vriendelijk en hulpbereid zouden zijn, dan zou de Nationale Ombudsman toch niet zoveel klachten krijgen over zoiets basaals als bejegening? Toch gaat negentig procent van de klachten hierover: over onbehoorlijke bejegening en de manier waarop de ‘professionals’ omgaan met klachten en kritiek. De professional heeft weinig invoelingsvermogen, is moeilijk te bereiken en komt zijn afspraken niet na. En dat moet de ruimte krijgen? Nee, als we willen dat de publieke dienstverlening verbetert (en dat willen we allemaal al ten minste dertig jaar) dan verdienen de meeste professionals helemaal geen ruimte.


72

Deel 2

●


Niet zolang die ruimte niet eerst wordt gevuld met een professionele mentaliteit. En omdat de honderdduizenden professionals in overheidsdienst niet vanzelfsprekend over het benodigde moreel kompas beschikken, moet die mentaliteit worden vormgegeven met een sterke organisatiecultuur. Als de organisatiecultuur het hoofdprobleem is – en dat is het – dan moeten we die cultuur aanpakken. En dat is de afgelopen dertig jaar onvoldoende gebeurd. De nadruk ligt hierbij – terecht – op de restauratie van de mentaliteit van de professional. Zo moeten ambtenaren sinds maart bij indiensttreding weer een eed of belofte afleggen. Een speciaal opgerichte morele waakhond, het Bureau Integriteitsbevordering Openbare Sector (BIOS), heeft een ontroerende morele gedragscode opgesteld om de ‘esprit de corps’ nieuw leven in te blazen. Daarnaast wordt op ministeries, in gemeentes, scholen en ziekenhuizen in allerlei programma’s gewerkt aan de organisatiecultuur in brede zin. Die moet vooral flexibel, omgevingsgericht, resultaatgericht en samenwerkingsbereid (FORS) worden. Klinkt mooi. Maar gedragscodes hebben we al vele jaren en hoe voorkom je nou dat het blijft bij een papieren organisatiecultuur? Hoe voorkom je dat de dienaren van ‘de autistische staat’ onder het mom van cultuurverandering op de hei weer naar hun eigen navels gaan zitten staren? ‘Cultuur moet je doen’, luidt het eenvoudige antwoord. Gedragscodes moeten worden uitgewerkt tot concrete gedragsregels. Een voorbeeld: ● Stel u voor met naam en functie ● Wees vriendelijk en spreek de klant aan met u ● Praat niet óver mensen maar mét mensen ● Geef eerlijke informatie en vermijd vakjargon ● Geef persoonlijke informatie onder vier ogen ● Geef aandacht en toon begrip ● Luister naar kritiek en ga in op de inhoud ● Doe wat u zegt en houd u aan de afspraken

Nu denkt u natuurlijk: dat spreekt toch verdorie vanzelf! Maar dat is dus helaas niet zo. Als deze eenvoudige regels zouden worden nageleefd, dan zou de Ombudsman het namelijk een stuk rustiger hebben. Het is interessant te zien op hoeveel weerstand expliciete gedragsregels nog stuiten. Kijk nog even naar de regels hierboven. Niemand kan daartegen zijn, zou je denken. Maar toen het Ziekenhuis Walcheren, uit wiens gedragscode ik deze regels heb gepikt, de code onlangs aan haar personeel stuurde, was het huis te klein. De professionals waren woedend. Ze vonden de gedragscode betuttelend en beledigend. Geen wonder. De meeste professionals denken van zichzelf dat ze dit soort basisbeleefdheden altijd al toepassen, ook al bewijst klantenonderzoek dat het niet zo is. Het Zeeuwse ziekenhuis, dat beseft de directie achteraf ook wel, had hier natuurlijk voorzichtiger mee om moeten springen. Gedragsregels zijn onmisbaar voor een sterke organisatiecultuur, maar nog belangrijker is de manier waarop ze tot stand komen. In plaats van de gedragscode zelf op te stellen tijdens een strategiesessie met het management, had het ziekenhuis natuurlijk de professionals, en liefst ook de klanten, bij de totstandkoming van de code moeten betrekken. Dat is precies wat ze in Vlissingen nu alsnog willen gaan doen. Expliciete gedragsregels zijn niet alleen beter voor de professional, ze scheppen ook duidelijkheid voor de burger. Als je op een poster aan de muur kunt lezen aan welke regels een


Hoofdstuk 3

●


73

professional zich heeft te houden, dan is het makkelijker er iets van te zeggen als de betrokkene over de schreef gaat. De échte professional kan hiermee alsnog de barricades op. Niet zozeer in een revolte tegen politiek en management, maar vanuit de notie medeverantwoordelijk te zijn voor de eigen organisatiecultuur. Niet zozeer met de eis om ruimte voor zichzelf, maar vanuit het verlangen eindelijk eens in een professionele organisatie te mogen werken. Wil die echte professional dan nu opstaan? Bron: De Volkskrant, 10 juni 2006.

3

Vragen

1

Gaat dit artikel uit van een symbolische of een omnipotente opvatting over het management (en de politiek)? Motiveer je antwoord.

2

Geef een beschrijving van de huidige cultuur onder de professionals. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de huidige cultuur? Maak gebruik van de zeven dimensies van de organisatiecultuur.

3

Geef een beschrijving van de door de auteur van dit artikel gewenste cultuur van de professional. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de wenselijke cultuur? Maak gebruik van de zeven dimensies van de organisatiecultuur.

4

Is de huidige cultuur, zoals beschreven in bovenstaand artikel, onder professionals een sterke of een zwakke cultuur? Motiveer je antwoord.

5

Welke stakeholders moeten worden betrokken bij het opstellen van de gedragscode voor het ziekenhuis op Walcheren?

6

Wat is het voordeel van het betrekken van de stakeholders bij het formuleren van de gedragscode?

7

Noem minimaal drie factoren die van invloed zijn op de cultuur onder professionals vanuit de algemene omgeving.

X

Kernbegrippen

Algemene omgeving. Omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de organisatie. Complexiteit van de omgeving. Het aantal onderdelen van de omgeving van een organisatie en de hoeveelheid kennis over de omgevingsonderdelen waarover een organisatie beschikt. Externe omgeving. Instellingen of krachten van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de resultaten van een organisatie. Omnipotente opvatting van management. De opvatting dat managers direct verantwoordelijk zijn voor het slagen of falen van hun organisatie. Onzekerheid in de omgeving. De mate waarin de omgeving van een organisatie verandert en complex van aard is.


74

Deel 2

●


Organisatiecultuur. Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe werknemers handelen. Specifieke omgeving. Dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie. Stakeholders. Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van deze organisatie. Sterke culturen. Organisatie waarin de kernwaarden intensief worden nageleefd en breed worden gedragen. Symbolische opvatting van management. De opvatting dat managers een organisatie slechts in beperkte mate kunnen sturen, vanwege het grote aantal factoren dat buiten hun invloedssfeer ligt.

De organisatiecultuur en -omgeving

Recommend Documents