Organisatiecultuur en Cultuurbeïnvloeding

Organisatiecultuur en cultuurbeïnvloeding

Organisatiecultuur en Cultuurbeïnvloeding Makkie Metsemakers, Pierre van Amelsvoort, Jos van Jaarsveld ST-GROEP Vlijmen, 2002

Bij dynamisch organiseren zal de formele organisatiestructuur steeds minder voor de binding van medewerkers kunnen zorgen. Een alternatief bindingsmechanisme kan worden gezocht in een collectieve visie, opvattingen en waarden, of te wel de organisatiecultuur. Nadat in dit hoofdstuk uiteengezet wordt wat we nu precies onder organisatiecultuur verstaan, wordt ingegaan op de vraag hoe een organisatiecultuur ontstaat en hoe deze te beïnvloeden is.

6.1 WAT IS CULTUUR? De cultuur van een organisatie is een veel besproken onderwerp in de management literatuur. Uit diverse onderzoeken komt naar voren dat de organisatiecultuur één van de pijlers is waarop goed presterende organisaties zijn gebaseerd. Cultuur is echter voor velen ook een ongrijpbaar fenomeen, waarbij de meningen over de vraag of cultuur te beïnvloeden is, sterk uiteenlopen. Voor sommige organisatiedeskundigen is cultuur een zodanig diep geworteld fenomeen, dat ze stellen dat er vele generaties nodig zijn om tot enige verandering te kunnen komen. Andere deskundigen wijzen erop dat culturen zijn ontstaan, zodat ze dus ook veranderd kunnen worden. Het ongrijpbare karakter komt onder meer tot uiting in een grote diversiteit aan definities. In deze definities komen onder meer de volgende begrippen voor: • • • • • • • • • •

Sociale constructie van gemeenschappelijke waarden en normen; Collectieve mentale programmering; Samenstel van gedragspatronen; Manier van samenwerken; Onzichtbare regels; Collectieve opvattingen; Gedeelde basisveronderstellingen; Gewoontes; Aangeleerd gedrag van een groep; Etc.

ST-GROEP/12-533-Reader-Organisatiecultuur en cultuurbeïnvloeding -april 2002

-1-


In dit boek wordt cultuur gedefinieerd als: Een patroon van aangeleerde, veelal gedeelde, basisveronderstellingen die het gedrag beïnvloeden. Uit de gegeven definitie blijkt dat we er van uitgaan dat een basisveronderstelling geleerd is. In feite worden bij het vormen van een basisveronderstelling dezelfde stappen doorlopen als in een leerproces en kun je dus concluderen dat mensen hun basisveronderstellingen geleerd hebben. Cultuur is hiermee ook het gevolg van een leerproces en dus te beïnvloeden. Natuurlijk praten we over een niet gemakkelijk traject. Basisverondertellingen, opvattingen of overtuigingen, zijn echter ook aangeleerd en dus beïnvloedbaar door volgende leerervaringen. De functie van basisveronderstelling op gedrag kunnen we als volgt uitleggen. Mensen hebben een grote hoeveelheid aan beelden en veronderstellingen over de werkelijkheid en het functioneren van die werkelijkheid: ‘mentale modellen’ van deze werkelijkheid (Senge, 1998). De meeste basisveronderstellingen zijn impliciet of onbewust aanwezig. Ze ontstaan, doordat mensen geneigd zijn om (meestal) onbewust uit bepaalde gebeurtenissen of informatie conclusies te trekken, die dan weer een eigen leven gaan leiden. Stel bijvoorbeeld dat je een domme fout maakt en je chef zet je voor schut. Je vindt dit niet prettig en je denkt: “Mijn chef kan ik ook niet vertrouwen”. Dit voorval kan dan bijdragen tot de veronderstelling dat fouten slecht zijn voor de organisatie, chefs vooral het organisatiebelang dienen en dat je dus fouten moet proberen te verbergen voor leidinggevenden. Als deze veronderstelling regelmatig wordt bevestigd, zal dit leiden tot een risicomijdende cultuur. Basisveronderstellingen vormen het beeld van de ‘waarheid’ of ‘werkelijkheid’ voor mensen. Bij het tot stand komen van het gedrag spelen basisveronderstellingen de volgende rol (zie ook figuur 6.1).

signalen

normen & waarden regels procedures


waarnemen

omgeving

beoordelen

basisveronderstellingen

actie gedrag

actie selectie



Figuur 1.1 De functie van basisveronderstellingen bij het tot standkomen van gedrag. Basisveronderstellingen beïnvloeden gedrag van mensen, omdat ze van invloed zijn op de filter waarmee mensen de werkelijkheid observeren en waarnemen. Vervolgens wordt er betekenis gegeven aan de waarneming, een bepaalde gedachte of veronderstelling of een bepaald gevoel. In dit proces van betekenis geven, spelen opvattingen over wat belangrijk is en wat niet belangrijk is eveneens een rol. Het toekennen


-2-


van een betekenis of waarde aan een signaal is onlosmakelijk verbonden met de eigen opvattingen. Een dergelijk oordeel wordt gekoppeld aan een repertoire van acties (gedragingen) waaruit bewust of onbewust wordt gekozen. Deze keuze is gebaseerd op de ervaring met eerdere succesvolle acties, het beeld over de effecten van de actie en tevens wordt in overweging genomen of de actie past binnen de opvattingen van de directe werkomgeving. Naast de onzichtbare basisveronderstellingen zijn er in een organisatie de formele normen, regels en procedures die bij het doorlopen van de regelkring een rol spelen. In deze formele kaders wordt een gewenste situatie weergegeven en wordt de speelruimte aangeduid. Het gedrag van mensen kan aldus gezien worden als het resultaat van een regelkring: signalen die mensen waarnemen uit hun omgeving, daar vervolgens een waarde aan toekennen die wel of geen prikkel is voor bepaald gedrag. De gehanteerde normen bij deze regelkring zijn een combinatie van de aanwezige basisveronderstellingen en de formele normen van de organisatie. Veelal zoeken mensen gelijk denkende collega’s op of selecteren gelijk denkenden in hun directe werkomgeving, zodat de basisveronderstellingen bevestigd worden of zelfs versterkt worden. Ook ten aanzien van waarnemingen zijn mensen vervolgens selectief. Zo zal een leidinggevende die er van overtuigd is dat mensen de neiging hebben om de kantjes ervan af te lopen, iedere dag een bevestiging vinden van deze basisveronderstelling. Het actierepertoire beperkt zich tot het frequenter controleren van normen werktijden. Wanneer een medewerker dan een keer te laat mocht komen om welke reden dan ook, versterkt dat onmiddellijk de reeds aanwezige opvattingen en leidt dit tot een nog sterkere controle, wat de kans op ‘betrappen’ weer groter maakt. De assistenten van deze leidinggevende zullen genegen zijn dit gedrag te kopiëren. Door een dergelijk kopieergedrag ontstaat immers een goede verstandhouding in de informele structuur en een ‘goede’ teamspirit. De formele systemen zoals functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn daarbij een belangrijke versterker. Om de interventiefactoren voor een gewenste cultuurverandering goed zichtbaar te maken is het zinvol om eerst zicht te krijgen op de wijze waarop opvattingen ontstaan. Inzicht in hoe een organisatiecultuur tot stand komt, is immers van belang om vervolgens zicht te krijgen op hoe cultuur te veranderen is.

6.2 HOE ONTSTAAT ORGANISATIECULTUUR? De eerste basisveronderstellingen ontstaan uiteraard tijdens de opvoeding, socialisatie op school en de interacties die mensen buiten de familie en school met elkaar hebben. Wederzijdse beïnvloeding en uitwisseling van aanwezige basisveronderstellingen zorgen voor het overnemen van veronderstellingen die behoren tot de nationale en regionale cultuur. Gedurende de beroepsopleiding en later via de eerste werkervaringen worden aanvullende opvattingen t.a.v. ‘werken’ aangeleerd en voortdurend bevestigd en worden de basisopvattingen behorende tot de ‘beroepsgroepcultuur’ (bijvoorbeeld artsen, accountants) of branchecultuur (bijvoorbeeld levensmiddelenbedrijven, reclamebureaus, banken) overgenomen. Met andere woorden als een nieuwe medewerker de organisatie instroomt dan bezit deze al bepaalde opvattingen. Het is niet ondenkbaar dat de cultuur die binnen een organisatie ‘heerst’ sterk gevormd is door de persoonlijke opvattingen van de oprichters. Deze opvattingen worden vervolgens, via selectie en zelfselectie, vooral door de leiders overgedragen. Door een filter bij de werving en selectie van medewerkers wordt getracht ‘gelijkgestemden’ aan het personeelsbestand toe te voegen, waardoor een cultuur wordt gehandhaafd of versterkt. Daarbij zullen ‘geestverwanten’ zich aangetrokken voelen tot de organisatie en mensen die de organisatiecultuur als onprettig ervaren, veelal vertrekken. Daarnaast zullen de oprichters of latere


-3-


leidinggevenden een sterke stempel zetten op de aanwezige regels, procedures, systemen en structuur en deze hebben een conserverende werking op het collectieve gedrag. Het ontstaan, behouden en veranderen van opvattingen kan verklaard worden met behulp van het zogenaamde dynamische arbeidsnetwerk. In een dynamisch arbeidsnetwerk interacteren en communiceren de deelnemers met elkaar. Deze interactie en communicatie heeft betrekking op het te bereiken gezamenlijk resultaat en de onderlinge samenwerking: er vindt onderlinge afstemming plaats over wat, wanneer door wie gedaan moet worden. Hierbij worden continu persoonlijke opvattingen uitgewisseld. Er vindt een selectie van de boodschappen plaats, een interpretatie van de boodschappen en er wordt een beeld ontwikkeld ten aanzien van het te bereiken resultaat. Daarbij maken mensen keuzes op grond van de verwachte gevolgen van de mogelijke handelingen en de waardering ervan. Hierbij spelen kennis, ervaring en belangen een belangrijke rol. Naarmate deze waardering extern wordt bevestigd en erkend door de uitwisselingspartners, ontstaan er routines en opvattingen. Eenmaal ontwikkelde gedragspatronen zal men snel geneigd zijn te blijven herhalen, doordat mensen een natuurlijke behoefte hebben aan stabiliteit en voorspelbaarheid, vanwege het daaraan gekoppelde veiligheidsgevoel. Daarnaast zullen door deze ontwikkelde gedragspatronen en gewoontes verwachtingen en normen ontstaan. Cultuur is daarmee mede een gestold product van de historische interacties van mensen. Een simpel voorbeeld ter illustratie. Als ik met mijn dochter brood ga kopen bij de bakker, krijgt zij altijd een koekje. Deze continu zich herhalende gebeurtenis heeft bij haar de verwachting doen ontstaan dat je bij de bakker een koekje krijgt. Nog sterker: het is zelfs een norm voor haar geworden. Wanneer ik een keer naar een andere bakker ga en zij van deze geen koekje krijgt, is ze teleurgesteld en verontwaardigd en vindt ze het een slechte bakker. Bij haar heeft zich klaarblijkelijk de basisveronderstelling ontwikkeld dat een goede bakker een lekker koekje geeft. De optredende interactie en communicatie in het arbeidsnetwerk zijn sterk afhankelijk van de interactie- en communicatiemogelijkheden. Deze worden bepaald door de formele structuur waarin overlegmogelijkheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. De besturingssystemen, een verzameling regels en procedures (bijvoorbeeld het kwaliteitssysteem, het beoordelingssysteem, etc.) geven daarbij de routines aan die in deze interacties wenselijk worden geacht en zijn ook direct van invloed op de interactiemogelijkheden. Ook wordt het gedrag in het interactienetwerk beïnvloed door de hiërarchische relaties waarbij met behulp van sanctiemacht en disciplinering getracht wordt gedrag te beïnvloeden. Dit vindt plaats door feedback en het creëren van bepaalde toekomstverwachtingen. Gewenst gedrag wordt daarmee bevorderd en geconserveerd en ongewenst gedrag wordt afgestraft en belemmerd. Naast de formele beoordelings- en beloningssystemen speelt ook de informele structuur een belangrijke rol. Het krijgen van waardering van collega’s bijvoorbeeld kan een sterke invloed hebben op het gedrag. Daarnaast kunnen naast de reeds genoemde besturingssystemen ook andere systemen onderscheiden worden, zoals de formele werkwijzen en informatiesystemen die bepaalde interactie en bepaald gedrag zullen uitlokken en stimuleren dan wel zullen belemmeren.


-4-


collectieve basisveronderstellingen om ge vin g

g vin ge om

gezamenlijke gezamenlijke inzichten inzichten formeel netwerk, regels en procedures

informeel netwerk, ongeschreven regels en gewoontes

zichtbaar collectief gedrag

Figuur 1.2

De verwevenheid tussen cultuur en structuur

De organisatievariabelen ‘structuur’ en ‘systemen’ bepalen sterk de formele interactiemogelijkheden van de uitwisselingpartners. Eenmaal ontstane interactie- en communicatiepatronen verankeren zich in gewoontes en voeden of conserveren bepaalde basisveronderstellingen. Deze basisveronderstellingen zullen vervolgens weer de aanwezige interactie- en communicatiepatronen verder aanscherpen, wat de cultuur weer versterkt, etc. Op deze wijze zullen de aanwezige basisveronderstellingen of cultuur weer doorwerken in een verdere aanscherping van de formele structuur en systemen, maar ook in de informele. Wanneer bijvoorbeeld leidinggevenden voornamelijk met andere leidinggevenden en stafmedewerkers overleggen, zullen deze ook geneigd zijn om met elkaar te lunchen of eigen feestjes of borrels te organiseren. Daarnaast zijn er diverse andere factoren die de betrekkingen en verhoudingen tussen mensen, de sociale structuur, beïnvloeden. Hierbij kan gedacht worden aan: • Banden die buiten het werk tussen mensen spelen (familie, vetes tussen groeperingen); • Gezamenlijk belang; • Overeenkomende denkbeelden omtrent ambitie, nagestreefde sfeer, ideologieën en dergelijke; • Veronderstelde beelden over de persoonlijkheid van mensen die wel of niet aansprekend zijn; • Elkaar mogen en elkaar iets gunnen, bepaalde sympathie of sentimentele gevoelens; • De harmonie van karakters; • De sociale rang, status door historische prestaties en veronderstelde prestige; • Afhankelijkheid van ‘gezichtsbepalende’ dominante partners, leer- en ontwikkelingsafhankelijkheid; • Etc. Dergelijke factoren zijn evenals de formele structuur bepalend voor welke interacties en welk gedrag in het netwerk tot stand komen. In het formele en informele arbeidsnetwerk zijn onzichtbare mechanismen aanwezig om nieuwe deelnemers te laten conformeren en daarmee te selecteren. Ook wordt daarin bewust en onbewust bepaald of deelnemers eigen basisveronderstellingen (tijdelijk) ondergeschikt maken aan tegengestelde, overheersende opvattingen in een collectief. De informele sociale structuur heeft net als de formele structuur invloed op de boven- onder- en nevenschikking van de partners in het uitwisselings-


-5-


netwerk en daarmee op de ontwikkeling of versterking van basisveronderstellingen. Deze informele structuur is echter lang niet zichtbaar en er zijn onzichtbare regels en gewoontes die in de informele structuur ontwikkeld en onderhouden worden. In figuur 6.3 worden de verschillende factoren die van invloed zijn op de vorming van basisveronderstellingen schematisch weergegeven.

historische historische werkervaringen werkervaringen

missie missie visie visie strategie strategie

doel doel doelstellingen doelstellingen

feedback feedback mechanismen mechanismen

branche branche

scholing scholing

basisveronderstellingen

formele formele structuur structuur

informele informele structuur structuur

lokale lokalecultuur cultuur

opvoeding opvoeding

selectie selectie&& werving werving

privé privé omstandigomstandigheden heden

leiderschap: leiderschap: inspiratie inspiratie vertrouwen vertrouwen

systemen: systemen: regels regels && procedures procedures

Figuur 1.3 De factoren die van invloed zijn op de vorming van basisveronderstellingen

6.3 HET BEÏNVLOEDEN VAN CULTUUR Een eenmaal gevestigde cultuur zorgt voor conserverende krachten. De basisveronderstellingen zullen namelijk doorwerken in de vormgeving van de interactie- en communicatiepatronen, de formele organisatiestructuur en het ontwerp van de besturings- en informatiesystemen. Een gewenste cultuurverandering zal dan ook aandacht moeten besteden aan deze indirecte krachten en deze in de gewenste richting dienen te buigen. Een integrale aanpak is dan ook noodzakelijk waarbij naast aandacht voor de gewenste cultuurverandering aandacht wordt gegeven aan de organisatie-inrichting op de organisatievariabelen structuur, systemen en mensen. Uit het voorgaande kan afgeleid worden dat cultuur zich ‘in de hoofden van mensen’ bevindt en daarmee dus niet direct topdown te veranderen is. Wat ‘tussen de oren zit bij mensen’ is, gelukkig maar, niet direct van buitenaf te veranderen. Om deze reden spreken we dan ook liever van cultuurbeïnvloeding in plaats van cultuurverandering. Hierbij kan onderscheid worden gemaakt tussen directe cultuurbeïnvloeding en indirecte cultuurbeïnvloeding: • We spreken van directe cultuurbeïnvloeding wanneer geprobeerd wordt om met de betrokkenen een bewustwording en betwijfeling van de aanwezige basisveronderstellingen te krijgen en met behulp van nieuwe informatie en gezamenlijke bezinning en reflectie deze te veranderen in nieuwe basisveronderstellingen. Een mogelijke vorm waarin dit bijvoorbeeld kan plaatsvinden, is het voeren van


-6-


•

een gezamenlijke dialoog; We spreken van indirecte cultuurbeïnvloeding wanneer geprobeerd wordt om via de indirecte krachten nieuwe interactie- en communicatiepatronen te laten ontstaan en daardoor nieuwe basisveronderstellingen te laten ‘inslijten’.

In schema 6.1 is een overzicht gegeven van mogelijke directe en indirecte stuurknoppen voor cultuurbeïnvloeding. Om daadwerkelijk tot de gewenste cultuurverandering te komen, zal er sprake moeten zijn van een combinatie van directe en van indirecte cultuurbeïnvloeding. Gezien dit integrale karakter van de verandering en het wezenlijk anders inrichten van de gehele organisatie zal er voor een cultuurverandering altijd sprake moeten zijn van een strategische noodzaak, die dergelijke ingrijpende aanpassingen rechtvaardigt. Persoonlijke overtuiging van het management is hierbij niet alleen een voorwaarde, maar zelfs een vertrekpunt. Allereerst omdat voor een aanpassing van de aanwezige indirecte krachten invloed vereist is. Daarnaast hebben hun gedrag, woorden en werkelijke aandacht en feedback een direct sturende werking op de overige medewerkers van de organisatie. Het gaat hierbij dan ook om tijdsbesteding en aanwezigheid. Daarnaast hebben zij ook de mogelijkheid om niet goed functionerende managers of stafmedewerkers te corrigeren en daadwerkelijk invloed uit te oefenen bij de selectie van nieuwe managers. Verder is het van belang dat zij met medewerkers in gesprek komen over de gewenste cultuurverandering. Zij zullen hun toekomstvisie moeten delen met de overige medewerkers en bespreekbaar maken welk gedrag daarbij gewenst en ongewenst is en wat de gevolgen zijn van bepaalde gedragingen. Deze ‘logica’ van de gewenste verandering is gezien het voorgaande noodzakelijk, omdat deze nieuwe informatie de medewerkers moet helpen om bewust te worden van de aanwezige basisveronderstellingen en de gevolgen daarvan en welke nieuwe opvattingen hiervoor in de plaats zouden moeten komen. Het management speelt dus zowel een belangrijke rol bij de directe cultuurbeïnvloeding als bij de indirecte cultuurbeïnvloeding. Belangrijk hierbij is consistentie en dus het voorkomen van zogenaamd ‘oud gedrag’. Dit brengt met zich mee dat het management moet voorlopen in een persoonlijke transformatie, waarin de eigen basisveronderstellingen als eerste zullen moeten veranderen. Daarnaast zullen ook de overige leidinggevenden een grote invloed hebben op de aanwezige cultuur van een organisatie, omdat zij een belangrijke stempel zetten op de dagelijkse wereld van de medewerkers. Het management kan weliswaar van alles bedenken en roepen, de directe omgeving wordt gekleurd en voornamelijk bepaald door de directe leidinggevenden. Het hoofdkantoor kan bijvoorbeeld wel schilderijtjes laten ophangen met teksten als “fouten maken mag, als je er maar van leert”, wanneer je leidinggevende je belachelijk maakt om je fouten en deze laat meetellen in je beoordeling is de dagelijkse werkelijkheid duidelijk anders. Het is om deze reden dat de opvattingen van de leidinggevenden veel aandacht dienen te krijgen en gevolgd moeten worden. In een zogenaamd leiderschapsversterkend programma kan hieraan invulling worden gegeven.


-7-


Schema 1.1a De mogelijkheden voor indirecte cultuurbeïnvloeding Structuur

Systemen

• takenpakket : - overzichten inzichtin totaalproces - daaruit voortvloeiende ‘ natuurlijke’ doelen en belangen

• regels en procedures

• toegekende bevoegdheden en verantwoordelijkheden • overleg-en besluitvormingsstructuur • formeel & informeel interactie-en communicatie netwerk • microstructuur: - interne taak - en rolverdeling - verdeling positiesmet status invloeden machtsbronnen

• werkelijk toegepastecriteria bij beoordelingen beloning, sanctie, promotieen demotie • invulling functioneringsgesprekken • verwerking in management processen: - vaststellen doelstellingen - toekennen budgettenen middelen - prestatiemeting - evaluatie en rekenschap • verwerking in algemene bijeenkomsten , ve rgaderingen: toets op principes, waardes en overtuiging t.a.v: - vorm , opbouw, werkwijze - inhoud • gebouw , inrichting, privileges en statussymbolen • informatieverspreiding

Schema 1.1b De mogelijkheden voor directe cultuurbeïnvloeding Mensen

Cultuur

• opleiding, trainingbenodigde vaardigheden, ondersteuning coaching

• bespreken toekomstvisiemet aandacht voor gewenste cultuur, gedrag, waarden& principes en overtuigingen

• specifieke feedback en aansprekenop ongewenst gedrag

• toelichtenen benadrukken strategische noodzaak

• personeelswisselingenop sleutelposities / afscheid

• zorgen voor aanwezige voorbeelden, houvastof ‘ankers’

• wervingen selectie

• bespreken huidige bedrijfscultuur: wat is gewenst/ ongewenst

• voorbeeldgedragvan de leiding • aandacht-, tijd-, enenergiebestedingvan deleiding • reacties van deleidingop kritieke gebeurtenissen , crisis,drama’s : eventueel deze creëren

• bespreken mythen ,sterke verhalen, ‘heldendaden’: watis gewenst / ongewenst • bewust makenen besprekenvan aanwezige basisveronderstellingen • opleiding, training,coaching, counseling, etc.voor het bewust maken en eigen makenvan nieuwe inzichtenof opvattingen: individueel of juistin (‘ thuis- ’) groepen


-8-


Het voorgaande maakt duidelijk dat een cultuurverandering een ingrijpend en ook langdurig proces is, aangezien het gaat om basisveronderstellingen die zowel diep in de betrokken personen verankerd zitten (hun ‘waarheid’) als in de organisatie-inrichting (organisatiestructuur, systemen, etc.). Het is daarom van belang om niet alleen veel energie en aandacht te stoppen in de start van een dergelijk traject, maar vooral in de ondersteuning en verankering daarvan. Dit betekent dat er tijd zal moeten worden vrijgemaakt voor bewustwording, bezinning en reflectie en het verder aanscherpen van de aanwezige opvattingen. Een cultuurverandering is dus wel degelijk mogelijk, maar je krijgt het niet voor niets, vandaar de strategische noodzaak en de persoonlijke overtuiging van het topmanagement als vertrekpunt.

6.4 DE AANPAK VAN CULTUURBEÏNVLOEDING Het beïnvloeden van de cultuur vindt plaats door de aanpak van het veranderingsproces. Door gerichte participatie wordt gewerkt aan de ontwikkeling van de gezamenlijke visie en richtinggevende principes (zie volgend hoofdstuk). Cultuurverandering vereist door de beschreven conserverende krachten in een klassieke organisatie, naast participatie bij veranderen ook nog een gericht beïnvloedingsprogramma. Natuurlijk is er in zo’n veranderingsprogramma veel aandacht voor de directe interventiemogelijkheden voor cultuurbeïnvloeding, maar zoals duidelijk is geworden, mag men de indirecte interventiemogelijkheden hierbij niet vergeten. Belangrijk is de vraag waar zo’n beïnvloedingsprogramma zich nu direct op zou moeten richten. Zoals beschreven bevindt cultuur zich ‘in de hoofden van mensen’ en kan dus hiermee in feite zélf weinig kwaad. Echter cultuur werkt door in het gedrag van mensen en dit gedrag kan direct gevolgen hebben voor de resultaten van een organisatie. In veel organisaties wordt dus meteen gesproken over een noodzakelijke cultuurverandering, maar wat men dan in feite bedoelt, is dat het gedrag van mensen zou moeten veranderen. Meestal is het hierbij wel nodig dat ook de '‘achterliggende'’ cultuur verandert (zie ook figuur 6.4). Maar wanneer de focus wordt verlegd van de achterliggende cultuur naar het feitelijke organisatiegedrag heeft dat wel een paar belangrijke voordelen. Allereerst is het organisatiegedrag oftewel “de gewoontes” veel zichtbaarder dan de onzichtbare basisveronderstellingen. Ook praat je veel gemakkelijker met organisatieleden over de gewoontes in de organisatie dan over het veel moeilijker en minder eenduidig begrip ‘basisveronderstellingen’. Daarbij kun je veel gemakkelijker de gevolgen van ongewenste en gewenste gewoontes in verband brengen met de gevolgen voor de resultaten of prestaties en daarmee wordt het eenvoudiger om de wenselijkheid of onwenselijkheid ervan aan te tonen. Tenslotte is er nog een triviaal, maar niet onbelangrijk voordeel: ongewenste gewoontes lijken gemakkelijker te veranderen dan de dieper gelegen en voor velen sterk aan de persoon verbonden basisveronderstellingen. Gekoppeld aan de gewoontes kunnen kernwaarden van gewenst gedrag ontwikkeld worden. Deze kernwaarden vormen de basis voor de consistente feedback, die zowel formeel als informeel kan plaatsvinden.


-9-


organisatiecultuur

organisatiegedrag

organisatieprestaties

Figuur 1.4 Het organisatiegedrag kan via meerdere interventiemogelijkheden beïnvloed worden

Belangrijk is het nu om de aandacht te focussen op die ongewenste gewoontes die daadwerkelijk belangrijk zijn om te veranderen en de gewenste gewoontes met bijhorende kernwaarden die belangrijk zijn om te ontwikkelen. Hierbij is het de kunst om sociale wenselijkheid of persoonlijke irritaties niet de boventoon te laten voeren. Zoals gezegd vraagt een cultuurverandering ingrijpende maatregelen en een lange adem. Deze kunnen gemakkelijker opgebracht worden, wanneer men de verandering niet alleen wilt, maar eenvoudigweg ook moet. Om deze reden zien we dan ook de realisatie van de missie, visie, strategie als daadwerkelijke relevante criteria voor het bepalen of een gewoonte wel of niet de benodigde tijd, energie en aandacht waard is om veranderd dan wel ontwikkeld te worden. Behalve dat ingrijpende maatregelen om een rechtvaardiging zullen vragen, speelt ook nog een ander facet een rol. Van het managementteam wordt verwacht dat zij voorloopt in een persoonlijke transformatie, waarin de eigen basisveronderstellingen als eerste zullen moeten veranderen. Het loslaten van een bepaalde ‘waarheid’ of ‘werkelijkheid’ en deze vervangen door een nieuw mentaal model is een ingrijpend proces. Je waarheid of werkelijkheid is je houvast en deze daadwerkelijk loslaten, brengt altijd verwarring, onzekerheid en een gevoel van onveiligheid en soms zelfs schaamte met zich mee.

organisatieleden

organisatiestructuur

organisatiecultuur

organisatiegedrag

organisatieprestaties

organisatiesystemen

Figuur 1.5 Het organisatiegedrag kan via meerdere interventiemogelijkheden beïnvloed worden

Bij een cultuurbeïnvloeding is het van belang dat het management niet terug gaat krabbelen wanneer de benodigde ingrepen dichtbij gaan komen of ‘pijn’ gaan doen. Wanneer men voor de realisatie van de gekozen missie, visie en strategie en daarmee het voortbestaan van de organisatie de gewoontes wel móet ombuigen, wordt het gemakkelijker om door te bijten. Ook maakt deze ‘strategische noodzaak’ het gehele beïnvloedingsprogramma minder persoonsafhankelijk en daarmee ongevoeliger voor wijzingen in het


- 10 -


managementteam. Het effectief realiseren van een cultuur beïnvloedingsprogramma vereist daarmee dat de vastgestelde missie, visie en strategie van een organisatie daadwerkelijk ‘leven’. Wanneer dit niet geval is, moet bij sommige organisaties op dit vlak een inhaalslag plaatsvinden. Voor het ‘levend’ krijgen van de missie, visie en strategie wordt naar het hoofdstuk over de veranderaanpak verwezen, met name de aanbevelingen t.a.v. visieontwikkeling en -verspreiding. Hierbij worden vaak ook visualisatietechnieken gebruikt, waarbij een voorstelling van de wenselijke toekomst gecreëerd wordt, een beeld hoe het er dan uitziet en hoe mensen acteren, wanneer de visie gerealiseerd is. De koppeling naar te veranderen of te ontwikkelen gewoontes ligt dan voor de hand. Bij het beïnvloedingsprogramma kunnen nu de volgende fasen onderscheiden worden. Fase 0: Vaststellen missie, visie, strategie en doelstellingen van de organisatie en zorgen dat deze gaan ‘leven’ voor de organisatieleden. Vervolgens kan dan het feitelijke cultuurbeïnvloedingsprogramma beginnen. Fase 1: Nagaan welke ongewenste gewoontes daadwerkelijk veranderd moeten worden en welke gewenste ontwikkeld moeten worden, tevens worden de gewenste kernwaarden ontwikkeld. Fase 2: Versterken van de persoonlijke overtuiging bij het managementteam welke gewoontes veranderd dan wel ontwikkeld moeten worden, het door- en naleven van de kernwaarden en het starten van de eigen persoonlijke transitie. Fase 3: Vaststellen welke directe en welke indirecte interventiemogelijkheden het beste gehanteerd kunnen worden. Fase 4: Het opstellen van een actieprogramma en het benoemen van de gewenste resultaten. Fase 5: Het uitvoeren van het actieprogramma en het meten, monitoren, en bewaken van de voortgang en resultaten en waarnodig herijken. Hieronder worden de verschillende fasen toegelicht. Fase 1: Nagaan welke ongewenste gewoontes daadwerkelijk veranderd zullen moeten worden en welke gewenste gewoontes en kernwaarden ontwikkeld moeten worden. Bij het vaststellen welke ongewenste gewoontes veranderd moeten worden en welke gewenste gewoontes en kernwaarden ontwikkeld moeten worden, wordt meestal eerst een inventarisatie gemaakt van de aanwezige gewoontes. Dit kan op verschillende manieren gebeuren. Bij veel organisaties vindt eerst een zogenaamde ‘cultuurmeting’ plaats, waarbij men een beeld krijgt van de huidige gewoontes en attitude van medewerkers. Bekend zijn de meer gesloten cultuur meetinstrumenten, waar met behulp van vragenlijsten en enquêtes een aantal cultuurvariabelen, zoals klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, openheid, etc. in beeld worden gebracht. Ook zijn er meer open instrumenten, waarbij via open vragen en waarnemingen een ‘cultuurmeting’ plaats vindt. Daarnaast zijn er allerlei combinaties. Een meer opener manier van meten met meer mogelijkheden voor directe participatie is om medewerkers in een ronde tafel conferentie direct om de aanwezige gewoontes te vragen, waarbij de verschillende tafelgroepjes verschillende onderwerpen toegewezen krijgen, zoals ‘wijze van beoordelen en waarderen’, ‘wijze van leidinggeven’, ‘omgaan met conflicten’, etc. Op deze wijze kunnen medewerkers met gerichte hulpvragen gemakkelijk zelf een scherpe inventarisatie maken van hun gewoontes, waarbij de uitkomst ook eerder geaccepteerd zal worden, want het is hun eigen diagnose.


- 11 -


Na het in kaart brengen van de gewoontes, kan vervolgens nagegaan worden welke gewoontes en kernwaarden de vastgestelde missie, visie en strategie helpen te realiseren en welke juist belemmerend werken. Bij een ronde tafel conferentie kan dit ook weer door de medewerkers zelf gebeuren, mits, zoals gezegd, de missie, visie en strategie ook daadwerkelijk leven. Op deze wijze kan men binnen de organisatie vrij gemakkelijk een brede dialoog over de aanwezige gewoontes en de wenselijkheid of onwenselijkheid ervan opstarten en sneller een eerste collectieve bewustwording verkrijgen. Belangrijk is het om te focussen op de daadwerkelijke cruciale gewoontes met een grote invloed op de realisatie van de vastgestelde missie, visie en strategie. Focussen betekent ook ‘maat’ houden en de aandacht concentreren op de meest belangrijke zaken. Probeer dus lange waslijsten met wat er allemaal niet deugt te voorkomen! Fase 2: Versterken van de persoonlijke overtuiging bij het managementteam welke gewoontes veranderd dan wel ontwikkeld moeten worden, het door- en naleven van kernwaarden en het starten van de eigen persoonlijke transitie. Slechts wanneer het topmanagement persoonlijk overtuigd is van de visie dat bepaalde gewoontes en kernwaarden veranderd dan wel ontwikkeld moeten worden, zal het hiervoor beschreven gewenste voorbeeldgedrag ontstaan en de benodigde ingrijpende maatregelen daadwerkelijk opgepakt worden. Belangrijk is het om in te zien dat je deze persoonlijke overtuiging meestal eerst verder moet versterken i.p.v. dat deze reeds voldoende aanwezig zou zijn. In feite betekent het oppakken van de voorbeeldfunctie, dat je vaak eerst het voorbeeld moet ‘worden’. Het vormen of modelleren van de organisatie begint met het vormen of modelleren van jezelf (Covey 1990). Anderen zullen je pas volgen wanneer ze je vertrouwen en mensen vertrouwen pas iemand wanneer je betrouwbaar bent. Hoe groter je betrouwbaarheid, hoe groter je invloed. De betrouwbaarheid van mensen hangt af van: • De aanwezige competenties; • De persoonlijke kwaliteiten en karaktertrekken; • De overtuigingen (waar men in gelooft) en; • Hoe integer men hiernaar handelt. Met een zogenaamd leiderschapsversterkend programma kan gericht aan deze zaken gewerkt worden (zie ook hoofdstuk 7). Bij het werken aan de persoonlijke overtuigingen van het management zal vooral ook gebruik worden gemaakt van de directe interventiemogelijkheden (zie ook de volgende fase 3). Bijzondere aandacht gaat dus eerst uit naar de vervlechting in de dagelijkse praktijk en het handelen. Vervolgens kan de ontwikkelde overtuiging ‘uitgedragen’ worden naar de rest van de organisatie. Bij deze visieverspreiding en benodigde daadkracht zal vooral de te investeren aandacht, tijd en energie centraal moeten staan, welke eenvoudigweg ingepland of gereserveerd zullen moeten worden. Commitment blijkt niet uit woorden maar uit offers. De volgende drie eenvoudige vragen kunnen dienen als toetsstenen van de ontwikkeling van de persoonlijke overtuiging, zowel individueel als collectief. In hoeverre: • Doen leidinggevenden wat ze zeggen? • Nemen leidinggevenden hun verantwoordelijkheid? • Zijn de leidinggevenden het vertrouwen waard?


- 12 -


Fase 3: Vaststellen welke directe en welke indirecte stuurknoppen het beste gehanteerd kunnen worden. In paragraaf 6.3. is een overzicht gegeven van mogelijke directe en indirecte stuurknoppen voor cultuurbeïnvloeding. In fase 3 wordt nagegaan op welke wijze iedere stuurknop een bijdrage zou kunnen leveren bij het ombuigen van ongewenste gewoontes dan wel het ontwikkelen van de gewenste gewoontes. Alle bedachte mogelijke interventies of acties kunnen vervolgens beoordeeld worden op de volgende punten: • Het verwachte effect van de bedachte interventie of actie; • De benodigde inspanning om de bedachte interventie of actie uit te voeren; • Verwachte neveneffecten; • Het cultuurbehoudend effect wanneer men de actie of interventie niet uitvoert en de stuurknop daarmee onveranderd laat. Het laatste punt geeft weer dat de directe en indirecte stuurknoppen zorgen voor meewerkende dan wel tegenwerkende krachten bij verandering of ontwikkeling van gewoontes. Sommige interventies of acties zijn dus niet gericht op het creëren dan wel vergroten van een meewerkende kracht, maar op het wegnemen, verminderen of neutraliseren van een tegenwerkende kracht. In onderstaande box wordt nog dieper ingegaan op het hanteren van de directe stuurknoppen voor cultuurbeïnvloeding.

Werken met de interventiemogelijkheden voor directe cultuurbeïnvloeding Bij het overzicht van de directe stuurknoppen in schema 6.1.b kunnen nog de volgende opmerkingen worden gemaakt. Een effectief middel om aanwezige basisveronderstellingen te prikkelen zijn opleidingen of trainingen. Allereerst kan er direct nieuwe kennis of inzichten aangereikt worden, die aanwezige basisveronderstellingen kunnen ‘losweken’. Wanneer er tevens in de opleiding of training projecties plaats vinden op de mogelijke toepassing of invulling van de aangeboden leerstof of concepten in de eigen organisatie, komen vaak de aanwezige basisveronderstellingen naar boven. Aanwezige opvattingen kunnen dan direct besproken worden op hun wenselijkheid of geldigheid. Ook bij leervormen als (peer-)coaching, supervisie, intervisie, etc. komen via het bespreken van het nieuw aan te leren gedrag meestal ook de gevolgen van het huidige gedrag (en de wenselijkheid en onwenselijkheid ervan), als de achterliggende basisveronderstellingen of overtuigingen aan bod. Bij bovenstaande leervormen kan gebruik worden gemaakt van zogenaamde online- (direct tijdens het werk) of offline-varianten (‘uit het werk’, een rustig moment voor reflectie), waarbij combinaties vaak het meest effectief blijken. Daarnaast is er momenteel veel belangstelling voor bepaalde gespreksvormen voor groepen die de deelnemers bewust moeten maken van hun bewust of onbewust gehanteerde overtuigingen en de wenselijkheid of geldigheid daarvan, zoals socratische gesprekken, dialoog, vaardige discussie, etc. Juist de aanwezigheid van de andere deelnemers kan ieder helpen om de ‘eigen blinde vlekken’ of ‘onjuistheid in redeneren’ te ontdekken. Bij alle bovenstaande leer- of werkvormen kan dan ook gericht worden gestuurd met de groepssamenstelling, soms thuisgroepen, dan weer klantleveranciergroepen, maxmixgroepen, etc. Ook kunnen hierbij weer allerlei hulpmiddelen of werkvormen ingezet worden die voor de nodige ‘input’ of gesprekstof kunnen zorgen, zoals werktheater, creatieve expressie, etc. Verder blijkt het aanreiken van voorbeelden of houvast een belangrijk hulpmiddel om continu zelf te kunnen refereren aan het wenselijke gedrag bij nieuwe of lastige situaties. Hierbij kan enerzijds gedacht worden aan zogenaamde ‘ankers’ of ‘bakens’, een soort geheugensteuntje die de kern van het wenselijke gedrag weergeven. Deze ankers kunnen bijvoorbeeld opgesteld worden t.a.v. de rollen van een medewerker (bijvoorbeeld voor de


- 13 -


leidinggevenden: manager – leider – coach) of de waarden (bij Dupont Tynex Landgraaf: wij willen het Amerikaanse enthousiasme, de Duitse discipline, het Japanse kwaliteitsdenken, de Nederlandse creativiteit, etc.). Daarnaast moet natuurlijk ook gedacht worden aan levende voorbeelden, zogenaamde ‘positieve rolmodellen’, medewerkers die al voorlopen in de gewenste cultuurverandering. Vaak worden hiervoor bewust medewerkers gekozen met een grote invloed op de andere medewerkers, denk hierbij aan leidinggevenden, maar ook aan medewerkers met grote invloed of gezag/status bij collega’s. Deze ‘gatekeepers’ staan vaak meer ‘boven’ de groep, dan ‘in’ de groep en kunnen zich hierdoor gemakkelijker losmaken van eventuele groepsnormen. Tevens zullen zij door hun ‘status’ sneller geïmiteerd worden door de overige collega’s. Meestal ondergaan zij dan ook als eerste een intensief cultuurprogramma, waarna de overige medewerkers volgen volgens het principe ‘dat je een trap van boven naar beneden schoonveegt’ (denk hierbij ook aan de voorgaande fase 2: het starten van de verandering bij het topmanagement). Ook externe bedrijven of deskundigen kunnen deze rol tijdelijk oppakken. Zo schakelde een hoofduitvoerder van een bouwbedrijf een huisarts in om zijn medewerkers de zin van gehoorbescherming ‘uit te leggen’, want dat ‘maakt meer indruk’. Tenslotte nog de volgende opmerking. Veel van de ongewenste gewoontes waren vroeger zinvol of zijn in ieder geval verklaarbaar vanuit het verleden. Maar niet alle gewoontes zijn altijd even gemakkelijk te verklaren. Sommige zijn eenvoudig weg minder logisch of zelfs irrationeel. Mogelijk zijn er dan gevoelens in het spel die niet ‘mogen’. Het gaat dan om verdringing van ‘pijn’, ‘onvervulde behoeften’ (zoals te weinig waardering) of ‘lastige gevoelens’ die haaks staan op de beelden over professionaliteit (bijvoorbeeld verpleegkundigen die te maken krijgen met ziekte, dood of ‘vieze’ werkzaamheden, die een ‘normaal’ mens persoonlijk raken, maar vervolgens gedragspatronen ontwikkelen om geen last te hebben van de emoties rondom het verpleegkundige proces zoals bijvoorbeeld het onpersoonlijk en anoniem maken van de contacten, zie Hendriks, 2001). Er ontstaan dan mechanismen of gewoontes die te lastige en niet-getolereerde emoties buiten het bewustzijn houden. Psychoanalytisch spreekt men dan van ‘verdringing’ (Kets de Vries,1993; Hendriks, 2001). De ontwikkelde gewoonte zorgt voor verdringing en vervult dan een onzichtbare functie. Wanneer nu juist zo’n gewoonte ongewenst wordt, zal deze onzichtbare functie die vervuld wordt, zorgen voor een zeer sterke behoudende kracht. Het lastige is nu dat zo’n onzichtbare functie moeilijk opgemerkt wordt. Juist door de bereikte verdringing wordt de pijn vermeden en wordt daarmee vaak een ‘blinde’ of ‘ontkende’ vlek. Zolang er geen directe oplossing of vervanging wordt geboden, zal de gewoonte gehanteerd blijven worden, vanwege haar belangrijke functie. De gedachte dat cultuur ontstaat in een interactienetwerk kan nu ook weer uitkomst bieden. Door na te gaan bij welke interacties met klanten of medewerkers grote gevoelens van onmacht of een groot tekort aan waardering kunnen ontstaan, kunnen deze ‘verdrongen’ pijnpunten weer zichtbaar worden gemaakt. Soms is het erkennen en accepteren van deze pijnpunten voldoende, soms zijn ingrijpender interventies of maatregelen nodig, waarbij zelfs gedacht kan worden aan het inzetten van therapievormen.

Fase 4: Het opstellen van een actieprogramma en het benoemen van de gewenste resultaten. Nadat vastgesteld is welke interventies en acties ten aanzien van de directe en indirecte stuurknoppen ingezet gaan worden om de gewenste gewoontes en kernwaarden te verkrijgen, kan hiervoor een actieprogramma opgesteld worden. Belangrijk is het om bij de bedachte interventies of acties ook na te gaan welke voorwaardenscheppende of ondersteunende activiteiten nodig zijn en deze bewust mee in te plannen. Verder is het van belang, waar mogelijk, concrete resultaten te benoemen van de ingeplande acties of interventies om bewuster de effectiviteit te kunnen bewaken en de behoefte aan eventuele aanvullende maatregelen snel te kunnen signaleren.


- 14 -


Fase 5: Het uitvoeren van het actieprogramma en het meten, monitoren, bewaken van de voortgang en resultaten en waar nodig herijken. Tenslotte moet het actieprogramma uitgevoerd worden, waarbij voortgangsbewaking en het eventueel bijstellen of aanvullen van de bedachte interventies en acties belangrijk zijn. De voortgang kan op verschillende niveaus gemeten worden, zoals bijvoorbeeld: • tegen de vooraf geformuleerde resultaten van iedere interventie of actie; • met de verschillende, bij fase 1 beschreven, ‘cultuur meetinstrumenten’, organisatiebreed en/of per afdeling; • en de bereikte resultaten of prestaties van de organisatie. De boven beschreven fasen moeten niet gezien worden als een stappenplan, dat stap voor stap wordt doorlopen. Cultuurbeïnvloeding is een continu proces waarbij de vermelde fasering wellicht een handvat biedt.


- 15 -

Organisatiecultuur en Cultuurbeïnvloeding

Recommend Documents