Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties

Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties Inleiding Jarenlang werd organisatiecultuur gezien als iets gemeenschappelijks van een organisatie (‘corporate culture’): het ‘wij-gevoel’, gemeenschappelijke normen en waarden of passie. De organisatiecultuur vormde voor veel managers in bedrijven een middel om het collectieve belang te onderstrepen. Inmiddels blijkt uit vele studies dat een organisatiecultuur bestaat uit diverse subculturen en zich manifesteert via de gedragingen van (groepen) van medewerkers. Bovendien dragen veel aspecten van een organisatie bij aan het gedrag van medewerkers, met andere woorden organisatiecultuur is veel complexer. Ook de vanzelfsprekendheid waarmee de relatie tussen de organisatiecultuur en prestaties van een organisatie wordt weergegeven (zie figuur 1) ligt veel genuanceerder en van concreet bewijs tussen beide variabelen was tot voor kort geen sprake. Organisatiecultuur

Prestaties

Figuur 1 Eenvoudige relatie tussen organisatiecultuur en prestaties (‘C – P model’)

Deze inzichten waren de aanleiding om die specifieke relatie tussen organisatiecultuur en prestaties nader te onderzoeken. Achtereenvolgens zullen we nader ingaan op de complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties, de resultaten van een praktijkstudie en de betekenis van dit onderzoek voor HRM-managers en directies van organisaties. Complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties Om de relatie tussen organisatiecultuur en prestaties vast te stellen is het noodzakelijk de begrippen organisatiecultuur en prestaties helder te definiëren. Daarvoor is uitgebreid literatuuronderzoek gedaan. Organisatiecultuur Het begrip organisatiecultuur is een diffuus begrip en het was van belang zorgvuldig stil te staan bij het definiëren van dit begrip. Enige structuur in het ‘oerwoud’ van definities en begrippen is aangebracht aan de hand van diverse typologieën van cultuur, zoals ordeningen van cultuur (Frissen), perspectieven van cultuur (Martin) en stromingen van cultuur (Huczynski en Bachanan), verschillen tussen klimaat en cultuur (Schein) en gebruikte begripsafbakening in de meest recente onderzoeken (Van den Berg, Hofstede en Quinn). Dit heeft geleid tot de volgende definitie van organisatiecultuur: ‘de werkpraktijken of gedragingen van teams en of individuen binnen organisaties’. Vooral omdat cultuur is ingebed in diverse aspecten van elke organisatie (cultuur staat niet alleen), het is sociaal geconstrueerd (men deelt waarnemingen) en het erkent het bestaan van groepen (teams als subcultuur). Prestaties Bij het operationaliseren van het begrip prestaties stuit men op het problemen van complexiteit, meetbaarheid en vergelijkbaarheid. Uiteindelijk is gekozen voor een definitie die aansluit bij het multidimensionale karakter van elke organisatie, de mate waarin prestaties kunnen worden beïnvloed via werkpraktijken en het benaderen van prestaties vanuit zowel de financiële als de niet-financiële invalshoek. Op basis hiervan is gekozen voor de volgende definitie: © Commit People, 2008

1

‘financiële en niet-financiële prestaties die worden geleverd door individuen, het team en de organisatie’ Daarbij gaat het om prestatie indicatoren zoals motivatie en commitment (individu), verloop en ziekteverzuim (team) en omzet, productiviteit en klanttevredenheid (organisatie). Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties Uit de geschiedenis blijkt dat de eenvoudige relatie tussen organisatiecultuur en prestaties (zie figuur 1) niet zo vanzelfsprekend is. In de jaren ’80 spraken auteurs als Peters en Waterman (‘In search of excellence’) en Deal en Kennedy (Coporate cultures) nog van een sterke relatie tussen de gedeelde collectieve normen en waarden en de prestaties van een organisatie, ofschoon het harde wetenschappelijke bewijs daarvoor ontbrak. Toen begin 2000 het cultuurdebat verschoof van ‘collectieve waarden en normen’ naar ‘werkpraktijken’ is het bewijs voor een direct verband tussen organisatiecultuur en prestaties vrijwel nooit geleverd, door het ontbreken van consensus over de begrippen, onvoldoende theoretische onderbouwing en gebrekkige onderzoeksdesigns. Als het ‘C – P model’ niet geldig is, wat is het dan wel? Daarvoor is onderzoek gedaan naar 21 wetenschappelijke studies, waarbij de begrippen organisatiecultuur, prestaties dan wel het verband tussen beide begrippen onderwerp van onderzoek is geweest. In een viertal onderzoeken was er sprake van een sterke correlatie tussen dimensies van organisatiecultuur en prestaties (Wilderom en Van den Berg, Marcoulides en Heck, Xenikou en Simosi, Cooke en Szumal). Op basis van deze 4 onderzoeken is een nieuw complexer model geconstrueerd, het zogenaamde ‘Organization Culture Performance Model’ (OCPM). Het OCPM is weergegeven in figuur 2. Organisatievariabelen (1)

Cultuur (gedrag) (2)

Verwachte prestaties (3)

Feitelijke prestaties (4)

Externe klantoriëntatie Individuele prestaties Organisatieontwerp

Communicatie

Zichtbare gedrag of werkpraktijken van medewerkers

Feitelijke prestaties Groepsprestaties

HRM-oriëntatie Prestaties totale organisatie Leiderschap

Onzichtbare gedrag van werknemers

Figuur 2 Complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties; in de tekst zal verwezen worden naar de cijfers boven elk ‘blok’

In het OCPM wordt de ‘ziel’ (cultuur) van een organisatie bepaald door het feitelijke gedrag van individuele medewerkers of groepen van medewerkers (2). De organisatievariabelen die daarvoor verantwoordelijk zijn hebben betrekking op zowel interne als externe cultuuraspecten van die

© Commit People, 2008

2

organisatie (1). Het externe aspect is klantoriëntatie en de interne aspecten zijn organisatieontwerp, communicatie, HRM-oriëntatie en leiderschap. De organisatievariabelen bepalen dus de gedragingen (2) en daarmee de verwachtingen (3) die medewerkers hebben ten aanzien van de individuele prestaties, groepsprestaties en prestaties van de totale organisatie. Uit eerdere studies blijkt dat er geen direct verband bestaat tussen organisatiecultuur en de feitelijke prestaties van een organisatie, maar wel tussen de organisatiecultuur en de verwachte prestaties. Wanneer we kunnen aantonen dat de ‘trends’ van de verwachte prestaties (3) overeen zullen komen met de feitelijke prestaties (4) is dat verband indirect wel aan te tonen. Praktijkstudie In 2007 zijn drie functionele organisaties (hierna organisatie A, B en C genoemd) onderzocht door middel van een casestudy aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden. Om de bedrijven te kunnen vergelijken is gekozen voor organisaties, die opereren in de dezelfde branche, dezelfde organisatiestructuur hebben, van vergelijkbaar omvang zijn en opereren vanuit dezelfde strategische uitgangspunten. Voor het onderzoek is gebruikt gemaakt van schriftelijke vragenlijsten, emailvragenlijsten, diepte-interviews, intern en extern bronnenonderzoek. Deels zijn die ontleend aan de eerder genoemde kernstudies, deels zijn die opnieuw geconstrueerd. De data zijn verwerkt via SPSS en KWALITAN. Zowel de onderzoeksinstrumenten als data zijn beoordeeld op validiteit en betrouwbaarheid. Aan de hand van de resultaten zullen we achtereenvolgens eerst de vijf aspecten van cultuur bespreken, vervolgens of er sprake is van een positieve of negatieve cultuur (gedrag) en tenslotte de invloed daarvan op de prestaties. Organisatievariabelen (blok 1) Ten aanzien van de vijf aspecten van cultuur blijkt dat: I. De onderzochte organisaties in beperkte mate extern gericht zijn (klantoriëntatie). In het bijzonder het verbeteren van de locale marktpositie en het adequaat reageren op kansen en bedreigingen in de markt scoren laag (zie tabel 1). Variabelen externe oriëntatie

A

B

C

Verbeteren locale marktpositie

1,85

1,80

1,78

Actief werven klanten

2,81

3,01

2,68

Uitwisselen informatie concurrentie

2,83

3,24

2,12

Reageren kansen en bedreigingen

2,06

1,96

1,80

Tabel 1 Gemiddelde scores externe oriëntatie per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)

II. Kijkend naar de wijze waarop de organisaties zijn ingericht (functioneel), men weinig tot geen verantwoordelijkheid heeft om zelf een besluit te kunnen nemen en uit te voeren. De taken en verantwoordelijkheden zijn in het algemeen gericht op het individu en in mindere mate op het ‘team of de organisatie’ (zie tabel 2).


3

Taken

A

B

C

Eigen prestaties kunnen beoordelen

2,60

2,78

2,70

Deel van grotere taak

2,81

2,93

3,00

Tabel 2 Gemiddelde scores taken per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)

III. Communicatie voornamelijk ‘top-down’ plaats vindt, er nauwelijks communicatie is om van te leren (bijvoorbeeld in de vorm van een dialoog zoals weergegeven in tabel 3) en de kwaliteit van de informatieverstrekking te wensen overlaat (niet altijd volledig en samenhangend). Informatie als dialoog

A

B

C

(Deels) mee eens

16

11

10

Deels mee oneens

39

40

36

Mee oneens

27

31

36

Tabel 3 Informatie als dialoog (% respondenten per organisatie)

IV. De inzet van P&O-instrumenten (werving, selectie, introductie en management development) voornamelijk beheersmatig en ‘passen op de winkel’ is (zie tabel 4). P&O-instrumenten

A

B

C

Zorgvuldige selectie

2,16

2,24

2,30

Serieus nemen beoordelingen

1,51

2,26

1,94

Zorgvuldig inwerken

2,23

2,48

2,74

Belang in groei en ontwikkeling

2,15

2,20

2,26

Tabel 4 Gemiddelde scores P&O-instrumenten per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)

V. Het charisma van de leiding kan worden verbeterd door meer aandacht te besteden aan het afdwingen van respect, het oproepen van vertrouwen, een heldere en duidelijke toekomstvisie en individuele ontwikkeling van medewerkers (zie tabel 5). Leiderschap

A

B

C

Dwingt respect af

2,32

2,04

2,06

Roept vertrouwen op

2,22

2,03

2,40

Duidelijke toekomstvisie

2,32

2,41

2,20

Veel tijd aan leren en coachen

2,27

2,56

2,28

Tabel 5 Gemiddelde scores leiderschap (motivatie) per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)


4

Cultuur: gedrag of werkpraktijken (blok 2) Het meten van gedrag of werkpraktijken heeft is gebaseerd op de ‘Organizational Culture Inventory’ (OCI) van Cooke en Lafferty. De OCI bevat 12 gedragsnormen die gebaseerd zijn op aandacht voor mensen en of taken. Uit de 12 gedragsnormen worden 3 vormen van cultuur afgeleid, namelijk constructief, passief/defensief en agressief/defensief. De constructieve cultuur is de ideale cultuur, omdat die de individuele motivatie maximeert en positief bijdraagt aan organisatie performances. Het gedrag van medewerkers of de mate waarin de cultuur van een organisatie constructief bijdraagt aan prestaties wordt bepaald door vier cultuuraspecten, namelijk het kunnen werken met uitdagende en realistische doelen, plezier hebben in het werk, invloed kunnen uitoefenen en tevredenheid van medewerkers. Uit onderzoek van Cooke en Laferty blijkt dat beste organisaties zich kenmerken door een constructieve cultuurstijl (blauwe gedeelte in figuur 3).

Figuur 3 Circumplex ideale cultuurstijl

In het uitgevoerde onderzoek is aan het topmanagent en directie van de drie onderzochte organisaties een vragenlijst voorgelegd, waarbij de 3 cultuurstijlen zijn gemeten. Bij de medewerkers en de leidinggevenden is om praktische redenen gekozen voor het meten van de constructieve cultuurstijl. Tussen de drie onderzochte organisatie zijn grote verschillen aangetroffen.. Organisatie A bijvoorbeeld (zie figuur 4) kenmerkt zich door relatief veel ‘groen’ (passieve – defensieve stijl) en ‘rood’ (agressief – defensieve stijl). Bij ‘groen’ overheerst goedkeuring, wat duidt op veel procedures, regelgeving en centrale besluitvorming en bij ‘rood’ is competitie de kenmerkende factor (voor hand liggen in een branche die in sterke mate concurrerend is). Voor wat betreft de constructieve cultuur stijl springt ‘prestatie en motivatie’ er het meest uit.


5

Figuur 4 Voorbeeld cultuurstijlen organisatie A

Het meest opmerkelijke resultaat uit het onderzoek is het feit dat de directie en topmanagers hun cultuurstijl veel positiever (meer ‘blauw’ inkleuren) vinden dan hun medewerkers. De ‘cultuurkloof’ (datgene wat men denkt dat de gedragingen zijn ten opzichte van het werkelijke gedrag) is enorm! Als voorbeeld is het verschil in de constructieve cultuur (blauw gedeelte) van organisatie B weergegeven (zie figuur 5).

Figuur 5 Cultuurgap medewerkers (links) en topmanagement (rechts) organisatie B

Voor alle organisaties geldt dat ten aanzien van de vier genoemde constructieve cultuuraspecten nog tal van verbeteringen kunnen worden gerealiseerd (zie tabel 6), zoals taken die meer uitdaging bieden, het kunnen nemen van meer risico’s in het werk, creëren van meer betrokkenheid, meer openheid, meer waardering, beter luisteren en het delen van gevoelens.


6

Constructieve cultuur: Prestatie – motivatie

A

B

C

Uitdagende taken op zich nemen

2,33

2,40

2,38

Beperkte risico’s nemen

2,61

2,57

2,62

A

B

C

Betrokken voelen bij ontwikkeling

2,51

2,62

2,70

Open zijn

2,60

2,67

2,70

A

B

C

Goed luisteren

2,47

2,50

2,56

Anderen waarderen

2,39

2,46

2,68

A

B

C

Belangstelling voor mensen

2,58

2,24

2,90

Delen van gevoelens

2,64

2,65

2,72

Constructieve cultuur: Zelfactualisering

Constructieve cultuur: Mensgericht - stimulerend

Constructieve cultuur: Relatiegericht

Tabel 6 Gemiddelde scores constructieve cultuurstijl per organisatie (1= zeer sterke mate tot en met 5 = in het geheel niet)

Verwachte prestaties van individuen, teams en de organisatie (blok 3) Uit de resultaten van de verwachte prestaties (zie tabel 7) blijkt dat:  De individuele medewerker zich in het algemeen verbonden voelt met de organisatie en wil gaan voor de beste kwaliteit.  De teamprestaties negatief worden beïnvloed door de manier van werken en de onderlinge samenwerking.  De organisatie als geheel in prestaties achterblijft als het gaat om de kwaliteit van producten en diensten en klantenservice. Verwachte prestaties individu

A

B

C

Beste kwaliteit leveren

1,58

1,51

1,38

Organisatie aanbevelen als werkgever

1,56

1,34

1,82

Dezelfde boodschappen uitdragen

3,34

3,29

3,26

A

B

C

Geen knelpunten manier van werken

2,34

2,06

2,78

Uitstekende onderlinge samenwerking

2,78

2,01

2,46

A

B

C

Uitstekende klantenservice

2,02

1,59

1,96

Kwaliteit is stabiel

2,55

2,45

2,56

Verwachte prestaties team

Verwachte prestaties organisatie


7

Tabel 7 Gemiddelde scores verwachte prestaties per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens)

Samenhang tussen organisatievariabelen (blok 1), cultuur (blok 2) en verwachte prestatie (blok 3) De cruciale vraag is wat de invloed is van de organisatievariabelen en het gedrag van medewerkers op de verwachte prestaties van individuen, teams en de gehele organisatie. Door middel van een regressieanalyse is in de invloed van alle onafhankelijke variabelen op de totale verwachte prestaties vastgesteld (zie tabel 8). Opmerkelijk zijn de verschillen tussen de drie onderzochte organisaties en de impact van de onafhankelijke variabelen afzonderlijk en in haar geheel op de verwachte prestaties van een organisatie. In rangorde is de invloed bij organisatie B het grootst (0,712), gevolgd door organisatie A (0,661) en op ruime afstand organisatie C (0,531). Onafhankelijke variabelen

A

B

C

Externe oriëntatie

0,066

0,035

0,092

Organisatieontwerp

0,056

0,056

0,036

Communicatieprocessen

0,194

0,070

0,172

HRM- oriëntatie

0,108

0,194

0,208

Leiderschap

0,090

0,144

0,133

Cultuur (gedrag of werkpraktijken)

0,160

0,140

-0,044

Alle onafhankelijke variabelen

0,661

0,712

0,531

Tabel 8 Invloed onafhankelijke variabelen op (afhankelijke variabele) verwachte prestaties van organisatie A, B en C.

Relatie tussen verwachte (blok 3) en feitelijke prestaties (blok 4) De samenhang tussen de verwachte en feitelijke prestaties blijkt bij de drie onderzochte organisaties zeer hoog te zijn. In tabel 9 zijn de feitelijke prestaties tussen de drie organisatie vergeleken. Het aantal ‘+’ in de tabel staat voor betere prestaties ten opzichte van elkaar (hoe meer ‘+’ hoe beter). Hieruit blijkt wederom dat organisatie B het beste scoort, gevolgd door organisatie A en op ruime afstand door organisatie C. Vergelijking prestaties

A

B

C

Omzetontwikkeling per M² verkoopvloeroppervlakte 2006 (index 2002 = 100)

87,7

97,7

71,5

Productiviteitsontwikkeling 2006 (index 2002 = 100)

113,7

108,4

107,4

Flexibiliteit (verhouding vast – flexibel personeel): percentage vaste medewerkers 2006

43,7%

31,9%

44,7%

Verlooppercentage 2006

31,1%

36,1%

37,8%

Verzuimpercentage 2006

4,4%

3,1%

4,4%

7,7

7,5

7,2

Klantenwaardering 2006 in rapportcijfer Tabel 9 Vergelijking feitelijke prestaties organisatie A, B en C


8

Wanneer we tabel 8 (verwachte prestaties) en tabel 9 (feitelijke prestaties met elkaar vergelijken, blijken de ‘trends’ van de organisatievariabelen en cultuurgedragingen en de invloed daarvan op de verwachte prestaties overeen te komen met de feitelijke prestaties (zowel de ‘harde’ als ‘softe’ variabelen). De invloed van organisatiecultuur op de prestaties van een organisatie is daarmee niet alleen aangetoond, maar ook nog eens een dominante factor voor het succes van een onderneming! Betekenis voor HRM-managers en directies Uit dit onderzoek blijkt dat de organisatievariabelen en het gedrag van medewerkers van invloed is op de verwachte en de feitelijke prestaties, waarbij er een aanzienlijke kloof blijkt te bestaan tussen datgene wat de top van de organisatie ‘predikt’ en de medewerkers beleven. Wat kunnen degenen (directies, bestuurders en HRM-managers), die vinden dat ‘mensen’ het onderscheidend vermogen vormen nu leren van het OCPM (zie figuur 1) en de resultaten van de praktijkstudie? Daarvoor wordt op de eerste plaats ingegaan op de integrale aspectbenadering van cultuur en prestaties, vervolgens de functionele organisatiestructuur en tenslotte het instrumentarium waarmee ‘cultuurkloven’ en ‘betere prestaties’ kunnen worden vastgesteld. Integrale benadering Het debat over de functie en rol van de HRM-manager is onlosmakelijk verbonden aan het OCPM. Een HRM-manager die slechts ‘op de winkel past’ en onvoldoende bijdraagt aan het strategisch personeelsbeleid van de organisatie, plaats zichzelf in een ‘hokje’ van uitvoerder en speelbal van de directie. Strategisch wil zeggen dat de HRM-manager een essentiële rol vervult bij de ‘P’ van personeel, door zich bewust te zijn van de aspecten externe oriëntatie (hoe worden klanten benaderd, inspelen op de behoeften en wensen etc.), het organisatieontwerp (decentralisatie, verantwoordelijkheden in de lijn), communicatieprocessen (bottom-down, bottom-up en lerende organisatie), HRM-oriëntatie (management developmentproces van werving tot en met uitdiensttreding) en leiderschap (type en gewenste leiderschap dat past bij de organisatie). Vanuit de integrale benadering vormen de HRM-instrumenten de operationele tools om het HRM-beleid tactisch en strategisch vorm te geven. Zo zal bijvoorbeeld een personeelsfunctionaris die niet exact op de hoogte is van de wensen en behoeften van externe klanten ook onvoldoende kunnen inspelen op de competenties die in een functieprofiel dienen te worden opgenomen of gerichte opleidingsvraagstukken via ‘training on the job’ kunnen beantwoorden. Daarnaast moet iedereen die betrokken is bij HRM-vraagstukken als ‘sparringpartner’ kunnen fungeren en ‘gevoel hebben’ voor zowel ‘financiële’ als niet-financiële’ prestaties. Functionele organisatiestructuur Er gaan veel verliezen gepaard met een functionele organisatiestructuur die sterk hiërarchisch en top-down is georganiseerd. De directie van dergelijke bedrijven houdt zich voornamelijk bezig met besturing en controle, het middenmanagement functioneert als ‘doorgeefluik’ en de vloer voert uit wat men heeft opgedragen. Deze vorm van organiseren leidt tot een enorme verspilling en tot het aanjagen van de bureaucratiseringcirkel (meer regels, meer procedures, meer controle en weer meer regels etc.). Voorbeelden te over van bedrijven die dan nog meer handboeken, spelregels, overzichten en ‘foutenlijsten’ gaan produceren en een netwerk van controleurs het veld insturen. Veel stafdiensten en managers van het ‘servicecentrum’ (hoofdkantoor) in dergelijke organisaties hebben het daar maar druk mee!


9

Op basis van het OCPM en het praktijkonderzoek kunnen directies en HRM gezamenlijk werken aan constructievere organisaties door:  De eenzijdige richting van ‘opleggen’ van boven naar beneden te doorbreken, zodat medewerkers meer initiatieven kunnen ontplooien, zich meer betrokken voelen bij hun organisatie, meer verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen takenpakket en waar nodig zelf beslissingen mogen nemen.  In de basis medewerkers te vertrouwen op hun kwaliteiten en inzet.  Medewerkers voldoende te kwalificeren en uit te dagen met een gevarieerd takenpakket.  Het erkennen van diverse subculturen en die waar nodig vanuit HRM-tools te versterken.  De blik te richten op zowel de interne processen als de externe processen (‘waar doen we het allemaal voor’).  Communicatie van onderop te bevorderen (kennis van de vloer) en te benutten en een dialoog (lerende organisatie) met elkaar aan te gaan.  HRM-tools primair te benutten voor het ontwikkelen van de kwaliteiten van individuele medewerkers en groepen van medewerkers (teams).  Leiders te zien als managers met toegevoegde waarde, die zich bewust zijn dat een ‘lerende en constructieve organisatiecultuur’ een krachtig concurrentiewapen is. Onderzoek naar organisatiecultuur en prestaties Aan de hand van dit onderzoek is de ‘ziel’ van een organisatie bloot gelegd. Een onderzoek met meerdere onderzoeksmethoden (zowel kwantitatief als kwalitatief), waarvoor passende onderzoeksinstrumenten (vragenlijst, interview en bronnenonderzoek) zijn ontwikkeld. Aan de hand van een 0-meting van het OCPM is vastgesteld welke knelpunten zich in de drietal vergelijkbare organisaties zich voordoen. Aan de hand daarvan kan een gericht verandertraject worden ingezet. De onderzochte cases hebben aangetoond, dat dit verandertraject betrekking heeft op alle vijf de aspecten van cultuur, met andere woorden het heeft geen zin om slechts aan één of twee stuurknoppen te gaan draaien! Een verzoek van de directie de HRM-afdeling een cursus ‘leidinggeven’ voor het middenmanagement te laten ontwikkelen, omdat ‘wij’ (directie) vinden dat ‘zij’ (middenmanagement) niet goed leidinggeven, zou elke professional aan het denken moeten zetten. Uiteindelijk zal door middel van longitudinaal onderzoek moeten worden vastgesteld in hoeverre er tussen diverse tijdsperioden verschillen zullen optreden. Daar is verder onderzoek voor nodig. Tenslotte Het is evident dat organisatievariabelen en cultuur (gedragingen en of werkpraktijken van medewerkers) een belangrijke sleutel vormen voor succes en onderscheidend vermogen van elke organisatie. Er kan veel winst worden behaald door meer aandacht te besteden aan de cultuur van uw organisatie! Het zal de stap in uw bedrijf kunnen zijn van ‘good’ naar ‘great’ (Collins). Commit People www.commitpeople.nl 06-23338380 Drs. M.J.H. Hoenen


10

Literatuurlijst Collins, J., Good to Great, Business Contact, Amsterdam, 2006 Cooke, R., J. Lafferty, Organizational Culture Inventory (OCI), Human Synergistics, Plymouth, MI, 1989 Cooke, R., Organizational Effectiveness Inventory (OEI), Human Synergistics, Plymouth, MI, 1997 Cooke, R., J. Szumal, Using the Organizational Culture Inventory (OCI) to understand the operating cultures of organizations, In N. Ashkanasy, C. Wilderom and M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, 147 – 162, 2000 Deal, T., A. Kennedy, Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison – Wesley, 1982 Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, Wiley, New York, 1990 Gordon, G., N. DiTomaso, Predicting corporate performance from organizational culture, Journal of Management Studies, 29 (6), 783 – 798, 1992 Frissen, P., J. van Westerlaak, Organisatiecultuur: van toverwoord tot bruikbaar begrip, Academic Service, Bedrijfskundige signalen, 1990 Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen, Business Contact, Amsterdam, 1995 Hofstede, G., Identifying organizational subcultures: An empirical approach, Journal of Management Studies, 35 (1), 2 – 12, 1998 Hofstede, G., Culture’s consequences, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 2001 Huczynski, A. en D. Buchanan, Organization culture, organizational behaviour, Prentice Hall, 623 – 649, 2001 Kwalitan 5.0®, Release: 5.0.9.0903, V. Peters, Kwalitan Advies, Malden, 2000 Marcoulides, G., R. Heck, Organizational culture and performance: Proposing and testing a model, Organization Science, 4, 209 – 225, 1993 Martin, J., Cultures in three organizations: Three perspectives, Oxford University Press, London, 1992 Peters, T., R. Waterman, In search of excellence: Lessons from America’s best run companies, Random House, New York, 1982 Peters, T., R. Waterman, Excellente ondernemingen: Kenmerken van succesvol management, Contact, Amsterdam, 1995 Quinn, R., Rohrbaugh, Competing Values Framework, 1983 Quinn, R., K. Cameron, Paradox and transformation: A framework for viewing organization and management. In: R. Quinn and K. Cameron (Eds.), Paradox and transformation: Toward a theory of change in organization and management. Ballinger, Cambridge, 1988 Schein, E., Sense and nonsense about culture and climate, In N. Ashkanasy, C. Wilderom, M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, 23 - 30, 2000a Schein, E., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam, 2000b Szumal, J., The reliability and validity of the Organizational Effectiveness Inventory, Human Synergistics, Plymouth, MI, 2001 SPSS® Base 10.0 Users’s Guide, SPSS Inc., Chicago, 1999 Wilderom, C., P. van den Berg, Firm culture and leadership as firm performance indicators: A recource-based perspective, Tilburg University, 1999 Wilderom, C., U. Glunk, R. Maslowski, Organizational culture as a predictor of organizational performance, In N. Ashkanasy, C. Wilderom, M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, 193 – 209, 2000 Wilderom, C., P. van den Berg, Do transformational leadership and organizational culture affect organizational performance?, University of Twente/Tilburg University, 2006 Xenikou A., M. Simosi, Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance, Journal of Managerial Psychology, 21 (6), 2006


11

Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties

Recommend Documents