De relatie tussen het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten. Vergelijkende casusstudies

De relatie tussen het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten Vergelijkende casusstudies

Naam

: Annemiek Cecile Verkamman

Studentnummer

: 838239336

Emailadres

: [email protected]

Studie

: Master of Sciences in Accounting and Finance

Begeleider

: Prof. Dr. A.C.N. van de Ven, RA

Versie

: Definitief

Datum

: 27 Augustus 2010

Voorwoord Het is af. Eindelijk af. Als ik van te voren had bedacht dat het scriptietraject net zoveel tijd in beslag zou nemen als het hele studiecurriculum had ik direct besloten een longitudinaal onderzoek te doen. Dit stuk werk was niet tot stand gekomen als ik niet gesteund zou zijn door een groot aantal mensen, waarvan ik er een aantal hier speciaal wil bedanken: Allereerst Prof.van der Ven die me keer op keer met een paar rake opmerkingen weer op het goede spoor zette, zodat ik de rode draad niet uit het oog verloor. Daarnaast bleken de belangrijke tips van Prof. Verstegen om het onderwerp in te kaderen essentieel. Het onderzoek was niet mogelijk geweest zonder de medewerking van de medewerkers van Agentschap NL, managers en adviseurs, bedankt! Jens, zonder jou was het niet gelukt. Koffie, thee, koekjes, maar belangrijker natuurlijk je onvoorwaardelijke steun. En natuurlijk ook mijn vader en schoonmoeder voor het opvangen en entertainen van de kinderen. Ja, kleintjes van me, jullie weten het niet, maar jullie waren eigenlijk de grootste motivatie om door te werken op het einde.

-2-

Samenvatting

Samenvatting Elke organisatie heeft een management control systeem en de variëteit tussen deze systemen is groot. Het vakgebied management control probeert deze verschillen tussen organisaties te verklaren. Er zijn vele factoren die samenhangen met de inrichting van management control systemen. In deze studie wordt de relatie tussen het gebruik, de organisatiecultuur en de activiteiten van de organisatie onderzocht. Aan de studie liggen drie theoretische modellen ten grondslag. Het eerste model bekijkt de management control sytemen door de bril waarvoor deze systemen gebruikt worden. Dit levers of control framework onderscheidt vier verschillende domeinen. Twee daarvan hebben betrekking op het gebruik van managementinformatie. Wordt dit bijvoorbeeld gebruikt voor het monitoren (gericht op verleden) of om bijvoorbeeld strategisch keuzes te maken (gericht op de toekomst)? Het tweede model is gericht op de organisatiecultuur en beschrijft 4 modellen voor een organisatie. De bepalende variabelen zijn flexibiliteit vs. beheersing en interne dan wel externe gerichtheid. Het derde model is een classificatie van archetypes van management control systemen op basis van de activiteiten die een organisatie uitvoert. De variabelen zijn (1) onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de werkzaamheden, (2) de mate van specificiteit van de in te zetten middelen en (3) de mate waarin achteraf vastgesteld kan worden wat de geleverde bijdrage van de betrokken is. Op basis van de theorie zijn twee verwachtingspatronen opgesteld op basis van de samenhang tussen deze modellen. Hierbij zijn een aantal vereenvoudigingen aangebracht om het onderzoek uitvoerbaar te houden. Het eerste patroon wordt gekenmerkt door diagnostisch gebruik van managementinformatie, een op stabiliteit gerichte organisatiecultuur en een lage onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van activiteiten. Het tweede patroon wordt gekenmerkt door een interactief gebruik van managementinformatie, een flexibele organisatiecultuur en een hoge onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de werkzaamheden. Omdat nog niet duidelijk was hoe de onderlinge relaties van de modellen er uit zien is gekozen voor een vergelijkende casusstudie. De drie onderzochte casussen zijn allen onderdeel van dezelfde overheidsorganisatie. Van te voren was al duidelijk dat de activiteiten van de casussen verschilden op het aantal te leveren producten en de specificiteit hiervan. Voor elke casus is het gebruik van managementinformatie vastgesteld door middel van interviews en de organisatiekenmerken zijn in kaart gebracht door middel van een vragenlijst onder medewerkers. Na analyse van de resultaten was het mogelijk om bij alle drie de casussen een van beide patronen te herkennen. Hierbij moet worden opgemerkt dat de

-3-

Samenvatting

generaliseerbaarheid laag is omdat het onderzoek bij één organisatie is uitgevoerd. Desalniettemin is dit onderzoek een eerste indicatie dat interactief gebruik van managementinformatie inderdaad samenhangt met een flexibele organisatiecultuur en een hoge onzekerheid t.a.v. activiteiten. Daarnaast lijkt het diagnostisch gebruik van managementinformatie de overhand te hebben bij de afdeling met een op control gericht organisatiecultuur en een lage onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de activiteiten. Er zijn legio mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Dit kan bijvoorbeeld gericht zijn op het verzamelen van meer data om het samengestelde model te kunnen onderbouwen dan wel verwerpen. Anderzijds zijn er onderzoeksrichtingen denkbaar die juist de relatie tussen de theoretische modellen verder uitdiepen door meer variabelen te bestuderen. Ten slotte is het ook mogelijk om nieuwe relaties toe te voegen zoals bijvoorbeeld de samenhang met de effectiviteit van een organisatie.

-4-

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. Hoofdstuk 2. 2.1. 2.2. 2.3.

Inleiding Management control systemen Variëteit van management control systemen Probleemstelling en doelstelling van het onderzoek Onderzoek naar het gebruik van managementinformatie Doelstelling Het theoretische kader Het gebruik van managementinformatie Organisatiecultuur: Het Concurrerende Waardenmodel Activiteiten en management control systemen, een indeling vanuit het perspectief van de transactiekostentheorie 2.3.1. De transactiekostentheorie 2.3.2. Transaction Cost theory of Management Control 2.4. Constructie van het theoretische model 2.4.1. Twee patronen voor het gebruik van managementinformatie 2.4.2. Cultuur en het gebruik van managementinformatie 2.4.3. Activiteiten en het gebruik van managementinformatie 2.4.4. Patronen en de te onderzoeken relaties Hoofdstuk 3. Methodologie en operationalisering van het theoretische model 3.1. Keuze van de onderzoeksmethodologie 3.2. Ontwerp van de casusstudie 3.2.1. Selectie van de casussen 3.2.2. Aanpak van het onderzoek 3.3. Operationalisering van het theoretisch model 3.3.1. Het gebruik van managementinformatie 3.3.2. Karakterisering van de organisatiecultuur 3.3.3. Karakterisering van de activiteiten Hoofdstuk 4. Resultaten en analyse 4.1. Beschrijving van het MCS systeem van NL Innovatie 4.2. Beschrijving van de drie casussen 4.2.1. Casus 1: Innovatieprogramma’s 4.2.2. Casus 2: EG Liaison; het kenniscentrum in Nederland voor het Europese kaderprogramma 4.2.3. Casus 3: Innovatievouchers: 4.3. Resultaten praktijkonderzoek 4.3.1. Casus 1 4.3.2. Casus 2 4.3.3. Casus 3 Hoofdstuk 5. Discussie en conclusie 5.1. Conclusie 5.2. Het gebruik van managementinformatie 5.3. Organisatiecultuur 5.4. Activiteiten en archetypes 5.5. Beperkingen van het onderzoek 5.6. Aanbevelingen

-5-

6 6 7 8 8 9 11 11 13 15 15 16 20 21 21 22 23 25 25 25 25 26 27 27 29 29 33 33 34 34 34 35 35 35 39 43 47 47 49 49 50 50 51

Hoofdstuk 1. Inleiding

Hoofdstuk 1. Inleiding 1.1.

Management control systemen

Een breed gedragen visie op Management control is dat het een middel is dat bijdraagt om de doelen van een organisatie te verwezenlijken. De traditionele rol van een management control systeem is het monitoren van organisatie output en het geven van feedback. Deze rol sluit aan bij de neoklassieke ‘theory of the firm’. Deze theorie gaat uit van rationaliteit van de beslisser en marktevenwicht. Hieruit volgt dat een bedrijf zich zal richten op de maximalisering van winst. Er is veel kritiek op deze ééndimensionale benadering van het bedrijfsdoel en ook de rationaliteit van de individuele beslisser wordt bestreden. Deze theorie biedt onvoldoende verklaring voor fenomenen als onzekerheid, beperkte rationaliteit, de aanwezigheid van zeer grote bedrijven en de dynamiek van aanpassingsprocessen (Scapens, 1994, Williamson, 1981). De oude institutionele benadering beschouwt organisaties als een organisch en dynamisch geheel. Het gedrag is voorspelbaar door het bestaan van routines, bedrijfsregels, sociale regels, gedragsregels en juridische regels, oftewel instituties. De ontwikkeling is ‘pad afhankelijk’, eerdere ervaringen, historische factoren, specifieke geschiedenis en specifieke bedrijfskenmerken kleuren het pad in de toekomst . In deze benadering is de institutie het onderwerp van analyse in plaats van rationele winstmaximalisering. Een ander verschil is dat de nadruk ligt op verandering in plaats van economisch evenwicht. Management accounting practices worden in deze theorie gezien als geïnstitutionaliseerde routines. Het is een set van regels, routines en gebruiken en een manier om naar een organisatie te kijken. Als dit systeem anders is ingericht wordt het beeld van de organisatie anders. Deze benadering is niet gericht op maximalisering en rationaliteit van een individuele beslisser. De instituties spelen in deze benadering de hoofdrol en zijn het voorwerp van onderzoek. Instituties bepalen de (in)formele spelregels van een organisatie en maken het gedrag voorspelbaar. In de oude institutionele visie op organisaties staat het veranderingsproces centraal, dit vraagt ook om andere instrumenten binnen het management control systeem. Dit was traditioneel gericht op waarden als voorspelbaarheid en stabiliteit met formele, solide en rigide procedures, gericht op control. In de nieuwe benadering moet het MSC flexibiliteit kunnen versterken en organisatorische veranderingen en innovatie en leerprocessen ondersteunen. Dit refereert aan waarden zoals spontaniteit, verandering, openheid, aanpassingsvermogen en responsiviteit. Bij het ontwerp van management control systemen is het vinden van de balans

-6-


tussen stabiliteit versus flexibiliteit één van de basisdilemma’s. Deze balans weerspiegelt het evenwicht tussen de realisatie van voorspelbare doelen en creatieve innovatie. (Simons 1995a) De nieuw institutionele benadering gaat minder ver, het betreft een uitbreiding van de neoklassieke ‘theory of the firm’. In deze benadering staat maximalisering nog steeds centraal, het terrein waar dit zich op richt is echter breder. Maximalisering kan ook betrekking hebben op welvaart of duurzaamheid.

1.2.

Variëteit van management control systemen

De inrichting van management control systemen kunnen dus deels verklaard of voorspeld worden aan de hand van de theoretische visie op een organisatie. Dit verklaart echter niet de variatie van management control systemen van verschillende organisaties. Een van de belangrijkste vraagstukken binnen het onderzoeksgebied ‘Management Control’ is het verklaren van de variëteit van de wijze waarop de governance van organisaties is vormgegeven. Sommige organisaties hebben een set van procedures en regels om de gestelde doelen te bereiken, anderen vertrouwen op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Merchant en Simons (1986) stellen dat de definitie van control twee belangrijke aspecten omvat: Beïnvloeding van het gedrag van deelnemers binnen de organisatie en een mechanisme dat nagaat welke effecten dit heeft op de resultaten van de organisatie. Het eerste aspect, het beïnvloeden van het gedrag, impliceert dat binnen een management control systeem (MCS) aandacht moet zijn voor het menselijk gedrag. Uit het tweede aspect volgt dat het succes van een management control systeem geëvalueerd kan worden door na te gaan of management control systemen inderdaad bijdragen aan het behalen van de doelstellingen. Management control systemen bevatten zowel formele als informele, persoonlijke en sociale control mechanismen (Otley, 1980; Ouchi, 1977). In diverse studies is aangetoond dat de keuze van een MCS aan moet sluiten bij de organisatie en de manier waarop de informatie gebruikt zal worden. In dit onderzoek wordt één facet van het MSC onder de loep genomen; het gebruik van management informatie. Dit wordt gerelateerd aan de organisatiecultuur en het soort activiteiten dat wordt uitgevoerd. Binnen het onderzoeksgebied zijn een aantal invalshoeken beschreven die de verschillen gedeeltelijk verklaren. Een aantal benaderingen stelt de omgeving van de organisatie centraal, andere hebben bijvoorbeeld deelaspecten van management control mathematisch uitgewerkt.

-7-


1.3.

Probleemstelling en doelstelling van het onderzoek

1.3.1. Onderzoek naar het gebruik van managementinformatie De contingentietheorie is een van de meest gebruikte uitgangspunten voor theorievorming op het gebied van Management Accounting. (Fischer, 1995). De contingentie theorie stelt dat de structuur van management control systemen beïnvloed wordt door omgevingsfactoren. Een voorbeeld hiervan zijn de uiteenlopende invalshoeken van waaruit Simons ‘ Levers of Control framework’ (Simons, 1995) is onderzocht. Het framework beschrijft vier domeinen waarvoor managementinformatie gebruikt kan worden. De aard van de informatie zelf is hierbij van ondergeschikt belang. Widener (2007) toonde aan dat de mate van strategische onzekerheid en strategische risico’s die door een organisatie worden ervaren samenhangen met de mate waarin de vier domeinen van Simons van het management control systeem het management ondersteunen. Strategische onzekerheid en strategisch risico zijn de drivers voor het gebruik van het management control systeem. Strategische onzekerheid wordt in dit onderzoek gedefinieerd door technologische onzekerheid, competitieve onzekerheden en operationele onzekerheden. Onder risico wordt het operationele, competitieve en product risico verstaan. De concepten strategische onzekerheid en risico zijn dus opgebouwd uit interne en externe factoren. Naast de studie van Widener is het gebruik van managementinformatie en dan met name het interactieve en diagnostisch gebruik vanuit verschillende andere invalshoeken onderzocht. Tuomela (2005) voerde een longitudinale veldstudie uit naar de implementatie van een performance measurement systeem bij één organisatie waarbij het Levers of Control framework het theoretisch kader vormde. Uit deze studie bleek dat een PMS zowel diagnostisch als interactief gebruikt kan worden. Maar dat interactief gebruik van informatie bijdraagt aan de kwaliteit van het strategisch management. Relevant voor dit onderzoek is ook het onderzoek naar de relatie tussen cultuur en het gebruik van performance managementsystemen (Henri 2006). Het doel van deze studie was het testen van de relatie tussen organisatiecultuur en de diversiteit van performance measures en de aard van het gebruik. Uit deze survey onder 400 bedrijven volgt dat managers van organisaties waar de dominantie cultuur als flexibel gekenmerkt kan worden het PMS vaker op interactieve wijze gebruiken. In deze hierboven genoemde studies is het begrip managementinformatie steeds beperkt tot het gebruik van performance measurement systemen (PMS). Andere elementen zoals bijvoorbeeld een winst plan, een “brand’ management system of een budget systeem blijven hier buiten beschouwing. In dit onderzoek wordt managementinformatie breder gezien

-8-


dan alleen het performance measurement systeem. Er is geen gepubliceerd onderzoek gevonden over de relatie tussen de activiteiten en het gebruik van management informatie.

1.3.2. Doelstelling In dit onderzoek wordt de relatie tussen organisatiekenmerken en het gebruik van managementinformatie onderzocht. De twee te onderzoeken organisatiekenmerken zijn de organisatiecultuur en de aard van de activiteiten. Aan elk aspect, organisatiecultuur, activiteiten en het gebruik van managementinformatie ligt een theoretisch model ten grondslag. In hoofdstuk 3 worden deze modellen uiteengezet. Vervolgens wordt het theoretisch model voor dit onderzoek geconstrueerd. Door de theoretische modellen te koppelen ontstaan patronen voor het gebruik van managementinformatie, bepaalde cultuuraspecten en de activiteiten van een organisatie. Deze patronen weerspiegelen de verwachtingen op basis van de theorie. De onderzoekvragen die centraal staan in deze studie zijn: Patroon I -

Is er een relatie tussen diagnostische gebruik van managementinformatie en een hoge score op control in het concurrerende waardenmodel?

-

Is er een relatie tussen diagnostische gebruik van managementinformatie en een lage onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten?

-

Is er een relatie tussen een hoge score op control in het concurrerende waardenmodel hangt samen een lage onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten?

Patroon II -

Is er een relatie tussen interactief gebruik van managementinformatie en een hoge score op flexibiliteit in het concurrerende waardenmodel

-

IS er een relatie tussen interactief gebruik van managementinformatie en een hoge score op hoge onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten?

-

Is er een relatie tussen een hoge score op flexibiliteit in het concurrerende waardenmodel en een hoge score op hoge onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten

Om de vragen te beantwoorden wordt het model onderzocht aan de hand van een casusstudie. Hierin wordt de organisatiecultuur, de aard van de werkzaamheden en het

-9-


gebruik van managementinformatie in kaart gebracht. Vervolgens wordt bekeken of er een match is met de opgestelde patronen. Matches en mismatches worden vervolgens verder geanalyseerd. Dit onderzoek is verkennend van aard waarbij het verder uitdiepen van de onderlinge relaties van variabelen centraal staat. De verwachtingen die voortkomen op basis van theoretische concepten worden vergeleken met de praktijk.

-10-

Hoofdstuk 2. Het theoretische kader

Hoofdstuk 2. Het theoretische kader 2.1.

Het gebruik van managementinformatie

Het model van Simons (1995a) beschrijft vier verschillende systemen voor het gebruik van managementinformatie in het ‘Levers of Control Framework’. Simons definieert management control systemen als formele, op informatie gebaseerde routines en procedures die worden gebruikt door het management om patronen in organisatorisch gedrag te handhaven of te veranderen. Het model geeft niet aan welke karakteristieken een management control systeem heeft maar alleen waarvoor de verzamelde informatie wordt gebruikt. Simons richt zich hierbij op de formele informatiesystemen. Simons beschrijft vier domeinen: Beliefs systems, Boundary systems, Diagnostic control systems en Interactive control systems. Beliefs systems worden gebruikt om de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie en haar doelen te vergroten. Het communiceren van een missie en een visie maken hier deel van uit. Het gebruik van een Boundary system verkleint het risico op ongewenst gedrag, een integriteitsbeleid kan hier onderdeel van uitmaken. Deze vier domeinen hangen met elkaar samen, maar dienen elk een ander doel. Beliefs systems en interactive control systems zijn gericht op het aanmoedigen van innovatief gedrag. Boundary systems en diagnostische control systemen richten zich op gedrag volgens planning en regels (Tuomela, 2005). Widener merkt op dat control systemen zoals bijvoorbeeld een performance measurement systeem verschillende rollen kan hebben. Zo’n systeem kan zowel als een diagnostisch systeem fungeren als een interactief systeem.

-11-


Figuur 2. 1 Levers of Control van Simons

De twee control systemen spelen een belangrijke rol in dit onderzoek en worden daarom hieronder apart beschreven. Hierbij is ook gebruik gemaakt van de beschrijving van Berland Berland, Ponssard en Saulpic (2006).

2.1.1.1. Diagnostische control systemen

Diagnostische control worden gekenmerkt door het gebruik van een set van indicatoren die representatief zijn voor prestaties van verschillende aspecten van de organisatie. Deze datasets zijn vaak zeer uitgebreid, geautomatiseerde geautomatiseerde analyse is dan ook vaak een kenmerk. De gegenereerde informatie wordt door het management gebruikt voor het vergelijken van de prestaties met de prognose, het vaststellen of gestelde doelen gehaald zijn of monitoring van de belangrijkste prestatie-indicatoren. indicatoren. Op basis van deze gegevens kan bijvoorbeeld de organisatie bijgestuurd worden.

2.1.1.2. Interactieve control systemen

Interactieve control systemen zijn formele control systemen die door managers gebruikt worden om persoonlijk en regelmatig betrokken betrokken te worden bij de besluitvorming van lagere


managementniveaus. Interactieve control systemen geven input voor strategische discussies, de control instrumenten zelf zijn neutraal. Deze control systemen vormen de basis voor continue uitwisseling tussen top managers en het lager management en medewerkers. Ze vormen de mogelijkheid voor het topmanagement om de onderliggende aannames en actieplannen te bespreken en te toetsen, om richting te geven aan de organisatie, de focus te verbeteren en om het lerend vermogen van de organisatie en het opstellen strategieën te faciliteren (Simons, 1995a, 2000). Dit controltype impliceert dus een hoge graad van interactie door de manager met zijn ondergeschikten en vereist een sterke persoonlijke betrokkenheid bij het besluitvormingsproces van medewerkers. In een situatie waarin een manager interactieve control gebruikt is de manager gefocust op één control tool. De data die gegenereerd worden door de control tool maken het mogelijk om verschillende aspecten van de organisatie te evalueren. Er moeten niet te veel data gevraagd worden, want elke manager moet deze kunnen absorberen en daarnaast zijn andere taken nog uit kunnen voeren. Potentieel bewijs dat interactief gebruik van de control mechanismen werkt is gerapporteerd in de literatuur. (bijv. Abernethy & Brownell, 1999, Tuomela, 2005 en Davila, 2000).

2.2.

Organisatiecultuur: Het Concurrerende Waardenmodel

Vanuit de organisatietheorie is veel aandacht besteed aan de effectiviteit van organisaties. Waardoor wordt de effectiviteit bepaald? Quinn en Rohrbaugh (1983) hebben hiervoor het concurrerende waardenmodel ontwikkeld. Het model is tot stand gekomen door een lijst met dertig indicatoren voor effectiviteit van organisaties, die werd verzameld door middel van een literatuurstudie (Campbell, 1977) door verschillende deskundigen te laten beoordelen op vooraf gestelde criteria. Van de zeventien overblijvende criteria is vervolgens voor elk mogelijk paar van criteria door deskundigen aangegeven in welke mate de begrippen overeenkomst vertoonden. Na statistische analyse leverde dit een driedimensionaal model op. Dit resulteert in een beschrijving van organisaties aan de hand van drie sets concurrerende waarden op de dimensies focus (intern-extern), structuur (flexibiliteit- stabiliteit) en kwaliteit van de output (procesresultaat). Hieronder is dit resultaat weergegeven.

-13-


Figuur 2. 2 De onderliggende indicatoren van het concurrerende waardenmodel (Quinn en Rohrbaugh 1983)

De horizontale as is gerelateerd aan de dimensie focus van de organisatie, van een intern perspectief gericht op het welbevinden van medewerkers tot een extern perspectief, gericht op de ontwikkeling van de organisatie zelf. De verticale as geeft de dimensie structuur in de organisatie aan en varieert van een flexibele structuur tot een op stabiliteit gerichte structuur. De derde as maakt onderscheid in middelen en doel van de organisatie. Quinn betoogt dat de uitersten op de assen, de concurrerende waarden, dilemma’s weergeven die frequent zijn beschreven in de literatuur over organisaties. De set stabiliteit - flexibiliteit geeft het spanningsveld weer tussen stabiliteit versus verandering. Bij stabiliteit horen waarden als structuur en autoriteit, bij flexibiliteit horen aanpassingsvermogen, innovatie en diversiteit. Lawrence en Lorsch (1967) concludeerden aan de hand van hun landmark studie dat integratie & differentiatie het kernthema is in het ontwerp van organisaties. Uit hun studie volgde dat organisaties met een goede balans tussen deze uitersten het meest effectief zijn.

-14-


Figuur 2. 3 De vier organisatiemodellen van het concurrerende waardenmodel (www.123management.nl)

2.3.

Activiteiten en management control systemen, een indeling vanuit het

perspectief van de transactiekostentheorie

2.3.1. De transactiekostentheorie De transactiekosten theorie probeert het bestaan en de structuur van economische organisaties te verklaren vanuit de basiseenheid in het economische verkeer, de transactie. De transactiekostentheorie legt een verband tussen de aard van transacties of economische activiteiten en de meest effectieve wijze om deze te beheersen. De activiteiten -of transactiesworden beschreven aan de hand van drie variabelen: (1) de onzekerheid waarmee de activiteit is omgeven, (2) de mate van specificiteit van de voor de activiteit in te zetten middelen en (3) de frequentie waarmee de transactie wordt herhaald. Deze variabelen voorspellen in combinatie met het menselijk gedrag dat mede wordt bepaald door opportunisme en beperkte rationaliteit op welke wijze de activiteiten het meest effectief beheerst kunnen worden. De transactiekostentheorie onderscheidt drie typen beheersingsstructuren: op basis van marktwerking, op basis van hiërarchie en een hybride variant waarbij het aangaan van contracten centraal staat. Het onderzoek naar de transactiekostentheorie is over het algemeen van een hoog aggregatieniveau.

-15-


Ouchi (1977) paste de drie vormen voor het eerst toe op organisaties en ontwierp een conceptual framework voor control mechanismen binnen organisaties. De drie vormen noemt hij (1) markt, (2) bureaucratie en (3) clan. Voor elke organisatievorm heeft Ouchi karakteristieken opgesteld voor de verschillende aspecten van control, dit varieert van commitment van medewerkers, tot het detailniveau van verzamelde informatie en de kosten hiervan. Een nadeel van deze studie is dat het niet duidelijk is hoe de verhouding tussen de verschillende elementen zou moeten liggen zodat het meest effectieve controlsysteem kan worden geconstrueerd (Kruis, 2008). Speklé (2001) realiseerde zich dat het probleem van het kiezen van de meest effectieve beheersingsstructuur ook op organisatieniveau speelt en heeft hiervoor de ‘Transaction Cost theory of Management Control ontwikkeld om de governance van organisaties nader te verklaren. Speklé maakt ook gebruik van drie variabelen, hetzij in iets andere vorm dan hierboven genoemd beschreven. Op basis van deze variabelen heeft Speklé (2001) de “Transaction Cost Theory of Management Control” ontwikkeld.

2.3.2. Transaction Cost theory of Management Control De Transaction Cost theory of Management Control (TCE-MC) wordt in dit onderzoek gebruikt voor de karakterisering en de classificatie van management control systemen (MCS). In deze theorie staat net als in het model van Quinn ook het concept effectiviteit centraal, hoewel hier eerder de effectiviteit van het MCS benadrukt wordt dan dat van de organisatie. In de TCE-MC , die voortbouwt op de transactiekostentheorie, worden vijf archetypen van MCS voor organisaties beschreven. Het MCS is effectiever dat wil zeggen dat het beter in staat is het meest acute controlprobleem op te lossen naarmate de variabelen aansluiten bij de werkelijkheid.

-16-


Beperkte rationaliteit

Activiteit van

Control

Control

problemen

oplossingen

MCS van organisatie onderdeel

organisatie onderdeel (ONZ, SvM, II*)

Archetypes representeren een effectieve match

* ONZ = Onzekerheid, SvM= specificiteit van middelen en II = informatie impactedness

Figuur 2. 4 Control problemen en control oplossingen (Kruis, 2008)

Bepalende variabelen voor deze indeling zijn onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van werkzaamheden, idiosyncrasie idiosyncrasie (de specificiteit van de in te zetten middelen) en de mate van information impactedness.

De TCE-MC theorie beschrijft binnen vijf hoofdcategorieën een aantal archetypes van control systemen op basis van drie variabelen. Deze variabelen beschrijven de activiteiten van een organisatie.. Deze variabelen zijn: 1) onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van werkzaamheden, 2) idiosyncrasie (de specificiteit van de in te zetten middelen) en 3) de mate van information impactedness of ex post informatie asymmetrie.

Figuur 2. 5 De archetypes van TCE-MC MC en de variabelen


2.3.2.1. Onzekerheid

Speklé (2001) definieert onzekerheid als ‘the extent to which the desired contributions are amenable to ex-ante programming’ oftewel de mate waarin de gewenste bijdrage van te voren gepland kan worden. Vervolgens deelt hij activiteiten binnen een organisaties in twee categorieën. De eerste categorie zijn programmeerbare activiteiten, van deze activiteiten is het van te voren duidelijk welke inzet nodig is, de onzekerheid is laag. Ook is het helder hoe de activiteiten dienen te worden uitgevoerd om succes te bereiken en/ of het betreft activiteiten waarvan van te voren duidelijk is welke resultaten ze opleveren. De beschikbaarheid van normen en standaarden kunnen een kenmerk zijn van activiteiten in deze categorie. De tweede categorie zijn de niet-programmeerbare activiteiten, waarbij de onzekerheid als hoog geclassificeerd wordt. Dit zijn bijvoorbeeld activiteiten waarvoor de organisatie de ervaring en kunde mist om de link te leggen tussen actie en effect (outcome). Hierdoor is het niet mogelijk om van te voren vast te stellen welke bijdrage precies verwacht wordt. Vertrouwen in en betrokkenheid van medewerkers spelen een grote rol, de prestaties moeten voldoen aan globaal geschetste verwachtingen. Het begrip onzekerheid heeft dus betrekking op de activiteiten van de onderneming en niet op de omgeving, de technologie of de onzekerheid rondom het gewenste gedrag van medewerkers.

2.3.2.2. Specificiteit van middelen

Specificiteit van in te zetten middelen heeft betrekking op de mate van het unieke karakter van middelen zoals machines, computersystemen, kennis of menselijk kapitaal. Een lage specificiteit impliceert de inzet van generieke middelen die niet speciaal ontwikkeld of ontworpen zijn voor de organisatie. Bij een hoge specificiteit is dit wel het geval. Middelen met een hoge specificiteit hebben een uniek karakter en zijn niet direct inzetbaar voor andere activiteiten.

2.3.2.3. Ex-post informatie asymmetrie

De term Information impactedness is geïntroduceerd door Williamson (1975). Deze variabele speelt alleen een rol indien de activiteiten hoog scoren op onzekerheid en gemiddeld tot hoog op specificiteit van middelen. Bij een hoge onzekerheid over de uit te voeren activiteiten en een gemiddelde tot hoge specificiteit van te in te zetten middelen ontstaat het probleem dat het moeilijk is om van te voren de gewenste bijdrage vast te stellen en deze tijdens de

-18-


activiteiten nauwkeurig te monitoren. Op dit moment gaan aspecten die beschreven zijn in de agency theorie een rol spelen: het spanningsveld tussen de gemaakte afspraken enerzijds en de beperkte mogelijkheden van de principaal om het gedrag van de agent te controleren en opportunistische gedrag te herkennen en tegen te gaan anderzijds. Widener (1999) omschreef de onmogelijkheid om activiteiten te monitoren als “behavioral uncertainty”. Er is sprake van een lage score op deze variabele wanneer het, ondanks de geschetste omstandigheden toch mogelijk blijkt om hiervan te leren en zodoende door voortschrijdend inzicht de prestaties te verbeteren. Blijkt het echter niet, of alleen tegen hoge kosten, mogelijk om de informatie te verkrijgen dan spreekt men van een hoge information imactedness. In deze gevallen is het niet vast te stellen wat de precieze bijdrage is geweest van medewerkers. Er is in dat geval sprake van informatie asymmetrie

-19-


2.3.2.4. Beschrijving van de archetypen

Op basis van de variabelen heeft Speklé een indeling gemaakt van MCS in archetypes. De relatie tussen de archetypes en variabelen is weergegeven in figuur 2.5, tabel 2.1 geeft een beschrijving van de kenmerken per archetype.

Tabel 2. 1 Characteristics of the control archetypes (Speklé 2004)

Structure

Arm’s Length Control

Standardization

Monitoring and

Reward &

performance

incentive

evaluation

structure

Relative autonomy;

Market-related

Performance

Performance

involvement higher

outcome requirements;

assessment relative to

dependent bonuses

level management

external performance

‘the market’

limited as long as

benchmarks

performance is satisfactory

Machine control (result oriented)

Decentralized with

Predefined

Monitoring focused on

Performance

clearly defined areas

performance targets of

target achievement

dependent bonuses

of responsibility and

administrative origins

performance

accountability

assessment relative to targets

Machine control (action oriented)

Well-defined tasks;

Standardization of

Monitoring and

No direct link between

strict hierarchy;

behavior; detailed rules,

supervision to ensure

performance and

limited room for

norms and instructions

compliance to norms

reward

discretionary behavior

Exploratory control

and standards

Relatively flat

No ex ante standards

Based on emerging

Career prospects

hierarchy; fluid and

and targets; ‘do your

standards; subjectively

dependent on long

permeable matrix like

best’ emerging

assessed contributions

term past

project structures;

standards

to long term

performance; peer

organizational

pressure

vague responsibilities

performance

Boundary control

2.4.

Relative autonomy

Proscriptive codes of

Focus on compliance;

Emphasis on threat if

within defined

conduct; boundary

observance of

punishment of rule

boundaries

systems; emphasis on

interdictions; external

breaking behaviour;

behavior to be avoided

audits

tie-in through hostages

Constructie van het theoretische model

De centrale vraag in dit onderzoek is: “Is er een relatie tussen organisatiekenmerken en het gebruik van managementinformatie?”. De te onderzoeken organisatiekenmerken zijn de organisatiecultuur en het activiteiten. Leiden verschillen in activiteiten en cultuur tot een

-20-


ander gebruik van managementinformatie? En is er sprake van een relatie tussen de cultuur en de karakterisering van de activiteiten? In deze paragraaf wordt onderzocht welke verwachtingen ten aanzien van onderlinge relaties er zijn op basis van de theorie.

2.4.1.

Twee patronen voor het gebruik van managementinformatie

Het model van Simons onderscheid verschillende domeinen waarvoor management control systemen kunnen worden ingezet. Simons gaat hierbij niet uit van control instrumenten zelf, deze zijn op zichzelf neutraal, maar stelt dat het gebruik van de vier domeinen in balans moet zijn. Simons beschrijft twee levers voor management control; diagnostisch en interactief gebruik. Deze twee categorieën vormen de basis voor twee patronen. De modellen van Speklé en Quinn worden aan deze patronen verbonden door de onderliggende variabelen te analyseren en gebruik te maken van gegevens uit eerder onderzoek.

2.4.2. Cultuur en het gebruik van managementinformatie Het concurrerende waardenmodel van Quinn voorspelt aan de hand van variabelen de meest effectieve organisatiestructuur. Zoals al aangegeven werd door Henri een positief verband gevonden tussen een flexibele organisatiecultuur en het interactieve gebruik van managementinformatie. De koppeling zoals voorgesteld door Henri wordt hier ook gebruikt.

Tabel 2. 2 Relatie gebruik van managementinformatie en organisatiecultuur

Patroon I

Gebruik van management informatie Diagnostisch

Dominante organisatiecultuur kenmerken Stabiliteit, control

II

Interactief

Flexibiliteit/ aanpassingsvermogen

Dit wordt ondersteund door de indeling van de onderliggende variabelen van het model van Quinn. Bij interactief gebruik is de betrokkenheid van medewerkers bij het beslissingtraject groot, dit sluit aan bij de organisatieculturen adhocratie en familie van het concurrerende waardenmodel. Nu is de structuurdimensie van het concurrerende waardenmodel van Quinn gelinkt aan het gebruik van managementinformatie. In de volgende stap wordt het model van Speklé aangesloten op de twee patronen.

-21-


2.4.3. Activiteiten en het gebruik van managementinformatie De TCE- MCS theorie van Speklé voorspelt het meest effectieve archetype voor control management systemen op basis van activiteiten. Elk archetype levert oplossingen voor specifieke control problemen. Hoe beter het MCS pas bij de activiteiten hoe effectiever het systeem. In tabel 3.1 staat een uitgebreide beschrijving van de kenmerken van elk archetype. Voor elk archetype worden de structuur, de standaardisatie, monitoring en prestatiemeting en het beloningssysteem beschreven. De beschrijving van de archetypes op de onderdelen structuur en de monitoring & prestatiemeting bevatten de elementen om deze archetypes te verbinden met de hierboven geïntroduceerde patronen. Voor elk archetype wordt de koppeling hieronder uiteen gezet.

Arm’s lenght control (ALC) Het structuur kenmerk van Arm’s lenght controleer voorspelt autonomie binnen grenzen. Hieruit blijkt geen duidelijke voorkeur voor flexibiliteit of een vaste structuur. De variabele onzekerheid scoort echter laag en er zijn door de markt opgelegde benchmarks of van te voren vastgelegde provisies. Hieruit kan geconcludeerd worden dat dit archetype geassocieerd kan worden met een vaste structuur en diagnostisch gebruik van managementinformatie.

Machine control, action en result oriented (MC) Uit de beschrijving van Speklé op het structuurkenmerk is duidelijk sprake van een hiërarchische structuur. Dit type kan daarom geassocieerd worden met een stabiele cultuur en diagnostisch gebruik van managementinformatie.

Exploratory control (EC) Speklé beschrijft deze structuur als “Relatively flat hierarchy; fluid and permeable matrix like project structures; vague responsibilities”. Hierbij pas een flexibele cultuur met een interactief gebruik van managementinformatie.

Boundary control (BC) Boundary control wordt toegepast in situaties waarbij door de hoge informatie asymmetrie slechts zeer beperkt vastgesteld kan worden welke bijdrage is geleverd. Hierbij past een

-22-


interactief gebruik van managementinformatie. Een ander kenmerk van boundary control is de lage programmeerbaarheid van werkzaamheden, dit sluit aan bij een flexibele cultuur.

De ontstane tweedeling op basis van de structuurkenmerken en de eigenschappen op het gebied van monitoring en prestatiemeting sluit aan bij de score op de variabele onzekerheid t.a.v. programmeerbaarheid van de werkzaamheden. De archetypes die aansluiten bij het eerste patroon worden gekenmerkt door een lage onzekerheid. De archetypes die gekarakteriseerd worden door een hoge onzekerheid, sluiten aan bij het tweede patroon waar interactief gebruik van managementinformatie de boventoon voert.

2.4.4. Patronen en de te onderzoeken relaties Bovenstaande analyse resulteert in de volgende twee patronen: Tabel 2. 3 De kenmerken van de patronen

Patroon

Gebruik management informatie

Dominante organisatiecultuur kenmerken

Onzekerheid

Archetype volgens TCE-MC ALC

I

Diagnostisch

II

Interactief

Stabiliteit /

Laag

MC RO

control

MC AO

Flexibiliteit/

EC

aanpassings-

Hoog

BC

vermogen

De te onderzoeken relaties die hier uit volgen zijn: Patroon I

-

diagnostische gebruik van managementinformatie hangt samen met een hoge score op control in het concurrerende waardenmodel

-

diagnostische gebruik van managementinformatie hangt samen met een lage onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten

-

een hoge score op control in het concurrerende waardenmodel hangt samen met een lage onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten

Patroon II

-23-


-

Interactief gebruik van managementinformatie hangt samen met een hoge score op flexibiliteit in het concurrerende waardenmodel

-

Interactief gebruik van managementinformatie hangt samen met een hoge score op hoge onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten

-

Een hoge score op flexibiliteit in het concurrerende waardenmodel hangt samen met een hoge score op hoge onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten

-24-

Hoofdstuk 3. Methodologie

Hoofdstuk 3. Methodologie en operationalisering van het theoretische model 3.1.

Keuze van de onderzoeksmethodologie

De eenheid van analyse (Yin, 1994) in dit onderzoek is de relatie tussen het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten. Aan elk van deze drie aspecten ligt een theoretisch model ten grondslag. Alle drie de modellen zijn complex met verschillende variabelen en doelen. Algemeen kan worden gesteld dat alle drie de theoretische modellen elk binnen hun eigen grenzen onderzoeken hoe een MCS kan bijdragen aan de effectiviteit van een organisatie. Elk van deze drie modellen benadert effectiviteit echter vanuit een andere invalshoek, met andere variabelen en ook de totstandkoming van de modellen verschilt aanmerkelijk. De complexiteit van het samengestelde theoretische model leidt tot de conclusie dat de eerste empirische stappen om dit model te valideren slechts exploratief van aard kunnen zijn. Hiervoor is een casus studie het meest geschikt. Omdat het samengestelde model bestaat uit twee verwachtingspatronen is gekozen voor vergelijkende casusstudies. Deze keuze is mogelijk omdat de casus niet beïnvloed kan worden door de onderzoeker en dat de geselecteerde casus nu aanwezig zijn waardoor zij tegelijkertijd op dezelfde wijze bestudeerd kunnen worden.

3.2.

Ontwerp van de casusstudie

3.2.1.

Selectie van de casussen

Bij de selectie van de casus is rekening gehouden met een aantal overwegingen. Ten eerste is ervoor gekozen om casussen te analyseren waarbij het aanbod van managementinformatie gelijk is. Omdat het doel van dit onderzoek zich richt op het gebruik van managementinformatie wordt op deze wijze verschillend gebruik vanwege een ander aanbod van managementinformatie uitgesloten. Een gelijk aanbod voor verschillende casussen kan alleen indien de casussen deel uitmaken van dezelfde organisatie. Zo kunnen bij een gelijk aanbod van informatie eventuele verschillen vastgesteld worden. Ten tweede is bij de selectie rekening gehouden met verschillen in activiteiten bij de verschillende casussen. De selectiecriteria zijn de specificiteit van de te leveren producten of diensten en het aantal te leveren producten per jaar. Dit verhoogt de kans op het vinden van verschillende relevante archetypes waardoor het mogelijk is om op kwalitatieve wijze de casussen te vergelijken. Het is

-25-


niet mogelijk om ex ante in te schatten of er verschillen in cultuur tussen de geselecteerde casussen te verwachten zijn. De casussen zijn allen onderdeel van dezelfde organisatie, daarom is het denkbaar dat er geen onderlinge verschillen tussen de casussen waarneembaar zullen zijn.

3.2.2.

Aanpak van het onderzoek

In deze paragraaf wordt vastgelegd welke stappen doorlopen moeten worden om de juiste gegevens bijeen te krijgen om de vraagstelling van dit onderzoek te kunnen beantwoorden.

3.2.2.1. Beschrijving van het MCS systeem

In deze stap wordt informatie verzameld over het management control systeem bij de organisatie waar het casusonderzoek zal plaatsvinden. Onderdeel van deze stap is de analyse van jaarverslagen, rapporten, de website en een gesprek met de controler. Deze informatie is het uitgangspunt voor de te houden interviews. 3.2.2.2. Beschrijving van de casussen

In deze stap worden de geselecteerde casussen verder beschreven ter voorbereiding op de dataverzameling zelf. Aspecten die hierbij aan de orde moeten komen zijn de beleidsdoelstellingen van de afdeling, de werkwijze, informatie over het beleidsbudget, de opdrachtgever en de aanpak. Hiervoor wordt de website geraadpleegd, rapporten over de beleidseffecten en algemene informatie over het innovatiebeleid. Daarnaast wordt het ontstane beeld getoetst in de interviews met de manager van de afdeling. Uit dit onderdeel moet ook blijken of de geselecteerde casussen inderdaad in lijn zijn met de vooraf opgestelde selectiecriteria.

3.2.2.3. Praktijkonderzoek: verzamelen van data die input geven voor de variabelen van het

model Het onderzoek bestaat uit twee delen, interviews met managers en enquêtes onder adviseurs. Tijdens de interviews wordt het resultaat van de desk studie over de casussen geverifieerd en worden gegevens verzameld over het gebruik van managementinformatie, zie ook 3.3.1. Door middel van een enquête worden de organisatiekenmerken in kaart gebracht, zie ook 3.3.2 en 3.3.3.

-26-


Figuur 3. 1 Aanpak van het onderzoek

3.2.2.4. Analysemethode

Aan de hand van de resultaten kan per casus het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en het theoretisch worden beschreven. De gevonden patronen worden vergeleken met de verwachtee profielen die zijn beschreven in de constructie van het theoretische model.

3.3.

Operationalisering perationalisering van het theoretisch model

In deze paragraaf wordt toegelicht hoe de variabelen die ten grondslag liggen aan het theoretisch model onderzocht kunnen worden. Per theoretisch model wordt nagegaan welke constructen relevant zijn en hoe deze de constructen gemeten kunnen worden. Om de validiteit in dit onderzoek te maximaliseren wordt waar mogelijk gebruik gemaakt van eerder gebruikte vragen om een construct struct te meten .

3.3.1. Het gebruik van managementinformatie Voor het in kaart brengen van het gebruik van managementinformatie is het Levers of Contro Control framework van Simons leidend. In dit model worden vier verschillende systemen van management control beschreven. even. Het diagnostisch respectievelijk interactief gebruik van management informatie worden in deze studie specifiek onderzocht. Om het gebruik van managementinformatie mentinformatie in kaart te brengen worden de managers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de activiteiten die binnen een casus vallen geïnterviewd. Voor deze vragen wordt gebruik gemaakt voor de vragen die ontwikkeld zijn door Widener (2007) en de bijbehorende definities:


•

Het diagnostische control systeem levert ex post informatie over de resultaten van de ondernomen acties. Het doel van dit systeem is om medewerkers aan te zetten tot prestaties, te stimuleren zich te gedragen in lijn is met de organisatiedoelstellingen en het dient als monitoringsysteem. De kritische succesfactoren van een organisatie zijn een wezenlijk onderdeel van dit systeem> Het bestaan van dit systeem maakt het mogelijk dat managers zicht kunnen richten op ‘het kloppend hart van de organisatie.

•

Het interactieve managementsysteem creëert een dialoog tussen het top management. Het management kiest een control systeem (bijvoorbeeld een pms, budget systeem, winstplan om interactief te gebruiken. Dit systeem wordt interactief door de manier waarop managers hier dagelijks aandacht aan besteden en door het uitwisselen van informatie.

Berland et al. (2006) stelt drie vragen centraal om kenmerken van een diagnostisch of interactief control systeem te achterhalen. Deze zijn:

-

Hoe zijn de control tools gestructureerd?

-

Hoe gebruiken managers het systeem?

-

Wat is de relatie met het beloningsbeleid?

Daarnaast heeft Berland ook – in relatie tot bovenstaande vragen- beschreven welke aspecten kenmerkend zijn voor diagnostisch of interactief gebruik. Dit overzicht wordt gebruikt voor het interpreteren van de antwoorden tijdens de interviews.

Het interview bestaat uit een aantal onderdelen met de volgende doelen: I.

In kaart brengen welke managementinformatie aanwezig is. De onderzoeker geeft aan welke systemen beschikbaar zijn vanuit planning en control en doet navraag of er nog andere systemen of informatiebronnen in gebruik zijn. Een tweede doel van deze stap is om bij de manager het kader aan te geven waarop de vragen in de volgende stap betrekking hebben.

II.

In kaart brengen welke managementinformatie veel wordt gebruikt en welke in mindere mate.

III.

Vaststellen hoe en door wie deze informatie wordt aangeleverd, verwerkt en geïnterpreteerd.

IV.

Vaststellen waar de informatie voor wordt gebruikt. Met wie worden de conclusies gedeeld, welke acties worden genomen. Het is belangrijk hier een onderscheid te maken tussen verantwoording achteraf en bijsturing vs. input voor strategische beslissingen .

-28-


V.

Checklist

De vragenlijst is tot stand gekomen door gebruik te maken van vragenlijsten van Widener, Berland (2006 ) en Henri (2006), die weer is gebaseerd op de vragenlijst van Hoque en James (2000). Het interview wordt afgesloten met het doorlopen van de checklist van Widener. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 5.

3.3.2. Karakterisering van de organisatiecultuur Door de organisatiecultuur van de verschillende subunits te karakteriseren wordt in kaart gebracht welke cultuur dominant is. Hiervoor wordt een gevalideerde vragenlijst voor het concurrerende waardenmodel gebruikt (Cameron en Quinn, 2006). Deze vragenlijst is opgenomen in bijlage 4. Bij deze vragenlijst hoort ook een model om de antwoorden te interpreteren. Naast de huidige cultuur wordt met dit instrument ook de door medewerkers gewenste cultuur in kaart gebracht.

3.3.3. Karakterisering van de activiteiten Om een goed beeld te krijgen van de activiteiten wordt een enquête gehouden onder adviseurs, omdat zij degenen zijn die de activiteiten daadwerkelijk uitvoeren. De resultaten van de enquête worden geïnterpreteerd door de scores te vergelijken en ook door kwalitatieve informatie uit de deskstudie te vergelijken met de kenmerken van de archetypes in tabel 2.1. Omdat er geen meetinstrument bestaat worden er voor elke variabele een aantal relevante constructen gemeten.

3.3.3.1. Onzekerheid t.a.v. werkzaamheden

Voor het meten van programmeerbaarheid of taakonzekerheid wordt in deze studie gebruik gemaakt van de dimensies taakvariatie en taakmoeilijkheid. Het begrip taakvariatie is voor het eerst gebruikt door Perrow (1967, 1970) en werd later aangeduid als “number of exceptions door Williams (2002) of complexiteit door Pugh, Hickson, Hinings, en Turner (1969). Ook het begrip taakmoeilijkheid of “analyzability” is geïntroduceerd door Perrow, dit refereert aan “gedrag dat voortdurend zoekt naar oorzaak-gevolg verbanden”. Taakmoeilijkheid is ook door March en Simons (1958) gebruikt als ‘programmed and unprogrammed responses”. In de meer recente literatuur wordt task difficulty gehanteerd door onder andere Van de Ven en Delbecq (1974) en Brownell en Dunk (1991). Voor het meten van beide dimensies wordt gebruik gemaakt van de vragen die ook Williams en Seaman (2002)

-29-


hanteerden in hun onderzoek naar de relatie tussen managementinformatie en taakonzekerheid. Oorspronkelijk zijn deze vragen ontwikkeld door Van de Ven en Delbecq (1974). Voor dit onderzoek zijn de vragen aangepast, niet de operationele manager staat centraal, maar de adviseurs van de desbetreffende teams. Dit is nodig omdat met de resultaten van dit onderzoek afdelingen vergeleken worden.

Taakvariatie (schaal 1 tot 5) 1. In welke mate zijn de taken van adviseurs van dag tot dag hetzelfde? 2. In welke mate kunnen adviseurs steeds op dezelfde manier te werk gaan? 3. In welke mate is het uitvoerende werk routinematig te noemen? 4. In welke mate voeren de adviseur repeterende activiteiten uit?

Taakmoeilijkheid (schaal 1 tot 5) 5. In welke mate is er een duidelijke manier om het overgrote deel van het werk uit te voeren 6. In welke mate is er een begrijpelijke volgorde voor het uitvoeren van het werk? 7. In welke mate is er een duidelijk omschreven “body of knowledge” kennisdatabase? die als richtlijn gebruikt wordt door de adviseurs? 8. In welke mate kunnen adviseurs gebruik maken van standaard procedures en richtlijnen bij het doen van hun werk?

Additioneel worden nog twee onzekerheidsconstructen van Coles (1998) toegevoegd: Complexiteit (schaal 1 tot 5) 9. In welke mate is de uitvoering van de activiteit eenvoudig, dus met duidelijk omschreven instructies of complex (beoordeling per geval) zeer eenvoudig - eenvoudig - gemiddeld – complex - zeer complex Verandering (schaal 1 tot 4) 10. Wat is de frequentie waarmee nieuwe werkwijzen, methodes of technologieën worden geïntroduceerd? Zelden – gemiddeld – vaak - zeer vaak

3.3.3.2. Specificiteit van middelen

Williamson (1981) beschrijft human assets als de mate waarin deze bedrijfsspecifiek zijn en het gemak waarmee de productiviteit kan worden gemeten. Williamson ziet asset specificity als de meest invloedrijke factor op de hoogte van de governance kosten Dus bij een hoge specificiteit

-30-


van middelen zullen de interne governance kosten lager zijn dan de kosten van de markt. In dat geval kan zal een onderneming ervoor kiezen de activiteiten zelf uit te voeren en niet uit te besteden. Coles en Hesterly (1998) hebben empirisch onderzoek gedaan waarbij de specificiteit van middelen is onderzocht in relatie met de transactiekostentheorie. De onderstaande constructen training time en coördinatie / afstemming voor het meten van de variabele human asset zijn hieraan ontleend.

Training time (schaal 1 tot 5) 1. Hoe lang duurt het voor een nieuwe medewerker de activiteiten zelfstandig kan uitvoeren? Heel kort – kort – gemiddeld – lang – heel lang < 3 maanden - 3 maanden – 9 maanden – 1 jaar - > 1 jaar

De originele schaal loopt van heel kort tot heel lang. Om de onderlinge vergelijkbaarheid te verhogen is de schaal aangepast naar vaste periodes.

Coördinatie / afstemming 2. Hoeveel overleg met collega’s is nodig voor het uitvoeren van deze taak? 3. Hoeveel overleg is nodig met externen voor het uitvoeren van deze taak? Heel weinig- weinig – gemiddeld- veel – heel veel

Opleidingsniveau 4. Wat is je hoogst voltooide opleiding? < MBO - MBO - HBO - WO - WO+

3.3.3.3. Ex-post informatie asymmetrie

Ex-post informatie asymmetrie speelt alleen een rol bij activiteiten die gekenmerkt worden door een hoge mate van onzekerheid en dus niet of minimaal programmeerbaar zijn. Het kenmerk van deze activiteiten is dat er vooraf geen duidelijkheid is over de uit te voeren activiteiten en welke bijdrage deze leveren aan het resultaat. Het onderscheid tussen een hoge of lage mate van informatie asymmetrie is de beschikbaarheid van deze informatie achteraf. Indien sprake is van een lage mate van ex-post informatie asymmetrie is achteraf vast te stellen wat de individuele bijdrage is geweest en is er tijdens de uitvoering een voortschrijdend inzicht ontstaan waarmee de organisatie in de toekomst haar voordeel kan doen. In dat geval

-31-


is er sprake van de hiërarchische vorm van explorative control. Indien dit niet het geval is, dan is er sprake van boundary control. In deze vorm is de control er vooral op gericht om ongewenst gedrag te minimaliseren. In diverse onderzoeken is het aspect informatie asymmetrie beschreven. Bijvoorbeeld in onderzoeken naar verticale integratie of de aanwezigheid van informatie asymmetrie bij aandeelhouders. Jaworski en Macinnis (1989) deed onderzoek naar het effect van informatie asymmetrie tussen leidinggevenden en marketing personeel. Deze vragenlijst werd later aangepast door Ramaswami, Srinivasan en Gorton (1997).

Informatie asymmetrie (5 punts schaal) Vergeleken met mijn manager... 1. ...weet ik beter hoe mijn dagelijkse werk het beste uitgevoerd kan worden 2. ... is mijn kennis over dagelijks te nemen beslissingen veel grondiger 3. ... heb ik meer inhoudelijke kennis om het werk uit te voeren 4. ... kan ik achteraf adequater mijn prestaties inschatten (dus nadat het werk gedaan is) 5. ...kan ik beter aangeven wat de belangrijkste variabelen zijn om mijn werk te monitoren 6. ...kan ik beter specificeren wat de belangrijkste doelen zijn van het werk dat ik uitvoer

Het wel of niet optreden van informatie asymmetrie is de discriminerende factor tussen het archetype exploratory control en boundary control. De vragenlijst is opgenomen in bijlage 4.

-32-

Hoofdstuk 4. Resultaten en analyse

Hoofdstuk 4. Resultaten en analyse Het onderzoek is uitgevoerd volgens de aanpak die beschreven is in paragraaf 4.2.2. De geselecteerde casussen zijn allen afdelingen binnen NL Innovatie, één van de vijf divisies van Agentschap NL. Agentschap NL is per 1 januari 2010 ontstaan uit SenterNovem, de EVD en het Octrooicentrum. NL Innovatie is de voortzetting van de vroegere directie innovatie van SenterNovem. Agentschap NL is onderdeel van het ministerie van Economische Zaken. Agentschap NL voert programma’s, regelingen en wetten uit voor elf ministeries en zeventien opdrachtgevers buiten de Rijksoverheid. Agentschap NL fungeert als het aanspreekpunt voor bedrijven, kennisinstellingen en overheden op het gebied van duurzaamheid, innovatie, internationaal ondernemen en samenwerken. De organisatie verstrekt informatie en advies, financiering en kennis over netwerken en uitvoering van weten regelgeving. De doelstelling van Agentschap NL is het snel, goed en effectief realiseren van overheidsbeleid door middel van heldere aanspreekpunten, hoogwaardige dienstverlening, gedegen advies en ondersteuning. Agentschap NL houdt zich ook bezig met monitoring en effectmeting van de beleidsuitvoering. De missie van Agentschap NL is: Excellent uitvoeren van internationaal, innovatie- en duurzaamheidsbeleid. Bij het uitvoeren van de missie gaat Agentschap NL uit van de kernwaarden: betrokken, betrouwbaar en ambitieus. (http://www.agentschapnl.nl/organisatie) NL innovatie stimuleert innovatie bij bedrijven en kennisinstellingen om zo de concurrentiepositie van Nederland te versterken, waardoor economische groei door innovatie mogelijk wordt. NL Innovatie biedt bedrijven en instellingen in Nederland hulp bij het verwezenlijken van ambities dankzij kennis, contacten en financiële regelingen.

4.1.

Beschrijving van het MCS systeem van NL Innovatie

De kern van het managementinformatie systeem is de Integrale Rapportage en Informatie – omgeving (IRIS). Dit automatiseringssysteem is ingevoerd met als doel om te komen tot één werkwijze en daarnaast het vele handwerk te verminderen. Hiermee is het de bedoeling dat dit systeem veel tijd bespaart en dat de gegevens altijd actueel zijn. IRIS maakt gebruik van verschillende bronnen zoals SAP en BAS. In SAP staan gegevens die betrekking hebben op het ‘apparaat’, de organisatie zelf. Hieronder valt de urenverantwoording die ingevuld wordt door de medewerkers, de verlofadministratie en E-inkoop, waarmee uitgaven uit het out of pocket budget worden geregistreerd en goedgekeurd. BAS is het administratiesysteem voor

-33-


aanvragen, toekenningen en het monitoren van projecten die door middel van beleidsgelden gefinancierd worden. Managers kunnen door middel van het dashboard in IRIS in één opslag de belangrijkste indicatoren zien. Daarnaast genereert IRIS standaardrapportages op verschillende organisatieniveaus en biedt het ook de mogelijkheid om maatwerk rapportages te genereren. (Managementinformatie bij SenterNovem, intern rapport, 27-08-2008) . Doordat ook BAS aan IRIS is gekoppeld is het mogelijk om (beperkt) verantwoordingsrapportages die betrekking hebben op het beleid te maken. In bijlage 3 is een overzicht gemaakt van de management control instrumenten bij Agentschap NL. Dit overzicht is gebruikt bij de interviews.

4.2.

Beschrijving van de drie casussen

4.2.1. Casus 1: Innovatieprogramma’s Beleidsdoelstelling: Versterken van de Nederlandse economie door het stimuleren van innovatie. Beleidsbudget 2009: 274 miljoen; 2010 211 miljoen Aanpak: In dialoog met netwerken van bedrijven en kennisinstellingen binnen de sleutelgebieden innovatiekansen identificeren, benoemen en verzilveren. Het resultaat van deze samenwerking heeft geleid tot de opzet van tien innovatieprogramma sinds 2005. De afdeling innovatieprogramma’s ondersteunt deze innovatieprogramma’s financieel maar ook inhoudelijk en draagt zorg voor de onderlinge afstemming tussen de innovatieprogramma’s op doorsnijdende thema’s, bijvoorbeeld internationalisering. Er is momenteel één nieuwe thema in ontwikkeling. Daarnaast wordt bekeken hoe de innovatieprogramma’s beter kunnen aansluiten bij maatschappelijke thema’s zoals gezondheid en veiligheid.

4.2.2. Casus 2: EG Liaison; het kenniscentrum in Nederland voor het Europese kaderprogramma Beleidsdoelstelling: Stimuleren van deelname van Nederlandse bedrijven en kennisinstellingen aan de Europese onderzoeksprogramma’s . Beleidsbudget: geen, subsidies worden door de EC verstrekt Aanpak: Begeleiding bij tot stand komen van aanvraag voor Europese innovatiesubsidies door middel van advies, voorlichting en workshops. In de eerste twee jaar van het huidige Europese onderzoeksprogramma (KP7) zijn er 6.018 projectvoorstellen ingediend waarbij een Nederlandse partij betrokken was. Voor geheel KP7 zijn vanuit alle landen in totaal 37.672

-34-


projectvoorstellen ingediend. Dit houdt in dat Nederland in 16 procent van alle initiatieven vertegenwoordigd was. Uiteindelijk zijn 5.528 projectvoorstellen goedgekeurd. Nederlandse organisaties waren bij 1.272 van deze goedgekeurde projecten betrokken. Nederland is dus vertegenwoordigd in 23 procent van alle goedgekeurde projecten. Dit komt overeen met een subsidiebedrag van 645 miljoen euro

4.2.3. Casus 3: Innovatievouchers: Beleidsdoelstelling: Een innovatievoucher is een tegoedbon die de MKB ondernemer kan gebruiken om onderzoek te laten uitvoeren bij een publieke kennisinstelling. De voucher moet de drempel verlagen voor het MKB om gebruik te maken van beschikbare kennis bij publieke kennisinstellingen Beleidsbudget: ruim 31 miljoen verdeeld over 3143 grote vouchers en 3142 kleine vouchers Aantal te leveren producten per jaar: verweken van aanvragen en uitgifte van 6285 vouchers, daarna het uitbetalen van de vouchers aan de kennisinstellingen.

4.3.

Resultaten praktijkonderzoek

Voor alle casussen geldt dat het onderzoek is uitgevoerd zoals beschreven in paragraaf 3.2.2. Voor elke casus is de verantwoordelijk manager geïnterviewd. Nadat het beeld dat voort kwam uit de deskstudie was gecheckt (zie 5.1) is met de manager een lijst met managementinformatie doorgelopen. Het informatie aanbod werd in alle gevallen herkend, maar er werd ook aangegeven dat een aantal elementen niet van toepassing zijn voor de betreffende afdeling en dat er een aantal zaken zijn, die helemaal niet gebruikt worden. In de indeling bij het gebruik zijn daarom naast interactief en diagnostisch gebruik nog de categorieën “niet in gebruik”en “niet van toepassing” opgenomen. Uitgebreide resultaten van het onderzoek zijn opgenomen in de bijlagen. Het afnemen van de enquêtes leverde geen bijzonderheden op. In totaal zijn er 24 ingevuld, wat lager is dan verwacht. Daarnaast is de verdeling van het aantal enquête niet evenredig verdeeld over de casussen. Per casus worden achtereenvolgens het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten besproken.

4.3.1. Casus 1 4.3.1.1. Gebruik van managementinformatie

Tijdens het interview is een lijst doorlopen met managementinformatie items die beschikbaar zijn, het overzicht hiervan en het type gebruik is weergegeven in de bijlage. Tijdens het

-35-


interview is er nog een item toegevoegd, namelijk informatie over de voorgang van maatwerkcommitteringen. Dit zijn de financiële toezeggingen voor de innovatieprogramma’s.

Tabel 4. 1 Managementinformatie die veel of weinig wordt gebruikt, casus 1

Ref.

Vraag

Dagelijks

Vrijwel nooit

II

Welke informatie wordt gebruikt

Uren verantwoording Maatwerkcommittering OOP uitputting

Productiviteit Declarabiliteit Klanttevredenheid

De meeste aandacht van de manager gaat uit naar de urenverantwoording van medewerkers, maatwerkcommitteringen en de aangegane verplichtingen van de out- of- pocket costs. De manager geeft aan dat de urenverantwoording het enige instrument wat een direct verband heeft met de operationele zaken. Door middel van deze informatie kan inzicht worden gekregen hoeveel tijd medewerkers besteden aan welke bepaalde projecten. De informatie wordt gebruikt om knelpunten te signaleren, maar ook als input voor toekomstige plannen. Daarnaast krijgt de manager op deze manier inzicht in de verhouding tussen het geleverde werk en de benodigde tijdsinzet. Ook dit is nodig voor het maken van nieuwe plannen. Een ander aspect is dat de manager de inzet op projecten die strategisch belangrijk worden geacht, maar die misschien niet altijd het meest urgent zijn goed kan volgen. Deze informatie wordt gebruikt om met medewerkers te overleggen en eventueel bij te sturen. Het tweede punt, de maatwerkcommittering is de financiële toezegging die gedaan wordt aan de extern uitgevoerde innovatieprogramma’s. Hierbij heeft vooral de voortgang en de te maken financiële afspraken de voortdurende aandacht. Ten derde de uitputting van het out-of-pocket budget. Dat is het budget van de afdeling zelf, niet het beleidsbudget. Uit het interview kwam naar voren dat IRIS door de manager niet wordt gebruikt. De voornaamste reden hiervoor is dat de cijfers in IRIS te weinig betrekking hebben op dagelijkse gang van zaken en dat hiermee niet de inhoudelijke kwaliteit van het werk getoetst kan worden en hierom de cijfers voor de manager weinig toegevoegde waarde opleveren.

-36-


Tabel 4. 2 Interactief of diagnostisch gebruik, Casus 1

Ref. vraag

antwoord

Conclusie

III

Interpretatie door manager Doorlopende aandacht, toekomstplannen, geen relatie met beloningsbeleid Zie bijlage

Interactief

IV

V

Aanleveren, verwerking en interpretatie W=Waar de informatie voor wordt gebruikt.

Checklist

Interactief

Interactief

De voorbereiding en interpretatie van de informatie De voorbereiding van de informatie over de top 3 onderwerpen wordt gedaan door een stafmedewerker, de interpretatie door de manager.

Waar de informatie voor wordt gebruikt De informatie die voortkomt uit de urenverantwoording wordt gebruikt om de inzet voor komende periode te bepalen. Daarnaast maakt de manager veel gebruik van andere externe bronnen voor het vormgeven van het strategisch beleid. Hiervoor zijn onder meer relevant, beleidsnotities, onderzoeken, maar ook bijvoorbeeld een rapportage van het innovatieplatform. Daarnaast zijn er nog een aantal bronnen van managementinformatie die nauwelijks worden gebruikt, maar waarop wel actie ondernomen zal worden in het geval van afwijkingen (management by exception).

Checklist Uit de doorgenomen checklist blijkt duidelijk dat het gebruik van managementinformatie interactief is. Er is slechts aandacht voor een enkele indicator (urenverantwoording) en deze wordt intensief gebuikt. De conclusie voor deze casus is dat het gebruik van managementinformatie overwegend interactief is.

4.3.1.2. Karakterisering van de organisatiecultuur

Twaalf adviseurs hebben de enquête ingevuld. De resultaten van het cultuuronderzoek zijn weergegeven in figuur 4.1.

-37-


Casus 1 Familie

huidig gewenst

intern

200

flexibiliteit

100 Hierarchie

Adhocratie

0

control

extern Markt

Figuur 4. 1 Organisatiecultuur casus 1

Hierbij moet worden opgemerkt dat de assen ten opzichte van het eerder gepresenteerde model van Quinn 45 0 naar rechts gedraaid zijn. De control- en flexibiliteitswaarden worden berekend door de score van markt en hiërarchie respectievelijk familie en adhocratie op te tellen, zie tabel 4.3

Tabel 4. 3 Overheersende structuurkenmerk

Casus 1

Huidige cultuur (%)

Gewenste cultuur (%)

Control waarde

264

44%

240

40%

Flexibiliteit waarde

336

56%

360

60%

Hieruit volgt dat op de structuuras van het model van Quinn flexibiliteit het dominante kenmerk is. Dit is zowel het geval in de huidige cultuur als in de gewenste cultuur. In de huidige cultuur is de dominantie van de flexibele cultuur niet zo groot. De medewerkers zouden het liefst een cultuur hebben die meer flexibel is. In de bijlage zijn bovenstaande resultaten uitgesplitst naar de verschillende aspecten, zoals de succescriteria, de leiding, de vorm van personeelsmanagement, het bindmiddel en de strategische accenten van de organisatie.

-38-


4.3.1.3. Karakterisering van de activiteiten

Twaalf adviseurs hebben de enquête ingevuld. De complete data staan in de bijlage. Van de antwoorden is het gewogen gemiddelde, de mediaan en de modus bepaald.

Tabel 4. 4 Resultaat karakterisering activiteiten

Casus 1

gemiddeld

mediaan

modus

totaal

Specificiteit van de middelen

3,6

4

4

hoog

Onzekerheid t.a.v. de werkzaamheden

3,5

4

4

hoog

Ex post informatie asymmetrie

3,4

3

4

hoog

Op de variabelen specificiteit van middelen en onzekerheid van werkzaamheden scoort deze afdeling hoog. Op de variabele ex-post informatie asymmetrie is de score ook bovengemiddeld. Dit zou betekenen dat boundary control het meest effectieve management control systeem is. Een vergelijking met de structuurkenmerken van dit archetype overtuigt op bijna alle punten. De structuur van dit archetype wordt getypeerd door relatieve autonomie binnen grenzen. Tijdens het interview kwam naar voren dat er doorlopend aandacht wordt besteed aan verwachtingenmanagement naar buiten toe en integriteit van medewerkers. Dit sluit aan bij de wijze van standaardisering voor dit archetype (zie ook tabel 2.1). Er is bij deze afdeling ook sprake van een externe audit, dit sluit ook aan bij het kenmerk monitoring en performance evaluation. Het kenmerk voor de beloningssstructuur dat bij boundary control hoort, een nadruk op sancties bij ‘fout gedrag ’wordt niet herkend.

4.3.1.4. Samenvatting resultaat Casus 1

De resultaten van casus 1 zijn samengevat in tabel 5.5. Hieruit blijkt dat de gevonden typeringen aansluiten bij patroon II.

Tabel 4. 5 Resultaat casus 1

Casus Management informatie

Cultuur

Archetype

1

Flexibel

Boundary control

Interactief

4.3.2. Casus 2

-39-

Patroon II


4.3.2.1. Gebruik van managementinformatie

Bij het doornemen van de lijst met beschikbare managementinformatie bleken heel wat items niet van toepassing. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt doordat deze afdeling geen beleidsgeld ‘wegzet’. Hierdoor vallen alle enigszins inhoudelijke indicatoren direct af. Eén onderdeel is nog toegevoegd, de financiële retour. Dit is het percentage van het totale Europese onderzoeksbudget dat in Nederland terecht komt afgezet tegen de bijdrage van Nederland aan het Europese kaderprogramma. Een kanttekening die bij deze parameter werd gemaakt, is dat het niet direct duidelijk is wat de bijdrage van EG Liaison is aan dit resultaat. Krijgen Nederlandse partijen de subsidie omdat ze tot de top behoren, door de begeleiding van EG Liaison, een combinatie van beiden of nog andere factoren? Om deze reden wordt nu ook in kaart gebracht wat de rol van EG Liaison is geweest bij succesvolle subsidieaanvragen.

Tabel 4. 6 Managementinformatie die veel of weinig wordt gebruikt

Ref.

item

Dagelijks

Vrijwel nooit

II

Welke informatie wordt gebruikt

Urenverantwoording OOP uitputting

Productiviteit Declarabiliteit

De manager besteedt dagelijks aandacht aan de urenverantwoording en ook zeer regelmatig aan de aangegane verplichtingen van de afdeling. Dit laatste wordt met namen ingegeven doordat verplichtingenbeheer een ‘hot item’ is bij de directie. De overheid staat niet bekend als vlotte betaler en dit wil men verbeteren. Daarnaast heeft de directie ook in het algemeen veel aandacht voor het afhandelen van dossiers binnen de wettelijk gestelde domeinen. Dit heeft echter weinig consequenties voor deze afdeling omdat voor het verlenen van advies en het verstrekken van informatie geen wettelijk vastgestelde termijnen van toepassing zijn. Deze afdeling heeft een eigen systeem voor het evalueren van haar eigen voorlichtings- en adviestaak. Bij elke workshop of training wordt bij de doelgroep een korte evaluatie afgenomen. De gegevens hierover worden over de tijd gemonitord.

-40-



Ref.

item

Conclusie

III

Aanleveren, verwerking en interpretatie

Stafmedewerker doet aanlevering en bewerking, manager interpretatie

Interactief

IV

Waar de informatie voor wordt gebruikt

Interactief , maar ook andere bronnen

V

Checklist

Urenverantwoording voor toekomstige inzet , maar strategisch gebruik is beperkt Geen diagnostische gebruik, wel interactief

Interactief

Aan de urenverantwoording wordt veel aandacht besteed en deze wordt ook gebruikt voor het bepalen van de toekomstige inzet. Daarnaast wordt er veel informatie gebruikt uit andere bronnen als input voor strategische beslissingen . Een voorbeeld hiervan is de rapportage van de Europese Unie over de resultaten van de Nederlandse deelname in Europese onderzoeksprogramma’s. Er is sprake van interactief gebruik van managementinformatie, maar het overgrote deel van informatie die gebruikt wordt als input voor strategische beslissingen komt uit andere bronnen. De inhoudelijke kwaliteit van het werk is het belangrijkste op deze afdeling, deze kan niet worden gevolgd door gebruik te maken van de aangeboden managementinformatie. Uit de checklist blijkt dat managementinformatie nauwelijks diagnostisch gebruikt wordt. Hier is management by exception van toepassing. Zij het dat de exceptions zelden voorkomen. Het beloningssysteem wordt wel ingezet maar niet voor control doeleinden. Samenvattend is het gebruik van managemeninformatie op deze afdeling beperkt, hetgeen dat gebruikt wordt, wordt op een interactieve wijze ingezet.

-41-



Zeven adviseurs hebben de enquête ingevuld. De resultaten van het cultuuronderzoek zijn weergegeven in figuur 4.1.

Casus 2 Familie 300

huidig gewenst

intern

flexibiliteit

200 100

Hierarchie

Adhocratie

0

control

extern Markt

Figuur 4. 2 Organisatiecultuur casus 2 Tabel 4. 8 Overheersende structuurkenmerk

Casus 2

Huidige cultuur (%)


Controlwaarde

174

29%

203

34%


426

71%

397

66%

De organisatiecultuur van EGL kan gekenmerkt worden als flexibel.

4.3.2.3. Karakterisering van de activiteiten

Zeven adviseurs hebben de enquête ingevuld. De complete data staan in de bijlage. Van de antwoorden is het gewogen gemiddeld, de mediaan en de modus bepaald.

Tabel 4. 9 Resultaat karakterisering activiteiten

Casus 2

gemiddeld 3,7

mediaan 4

modus 4

totaal hoog


3,5

4

4

hoog


3,1

3

2

laag

Specificteit van de middelen

-42-


Op basis van deze gegevens zou het meest passende archetype exploratory control zijn, de kenmerken uit tabel 2.1 komen ook overeen met de kenmerken van de afdeling. Het structuurkenmerk is inderdaad een relatief platte organisatie en er is geen vooraf vastgestelde standaard. De prestaties van de afdeling worden verbeterd door de eigen activiteiten te monitoren. De carrièreperspectieven worden gekenmerkt door prestaties van individuele medewerkers over langere tijd.





Cultuur

Archetype

2

Flexibel

Exploratory control

Interactief

Patroon II

4.3.3. Casus 3 4.3.3.1. Gebruik van managementinformatie

Deze afdeling heeft een eigen systeem, Digitale Innovatievoucher Applicatie (DIVA) waarmee het werkproces voor een groot deel geautomatiseerd verloopt en ook de monitoring is geautomatiseerd. In DIVA worden alle aanvragen van bedrijven voor vouchers geregistreerd en toegekend. Ook het overdragen van de voucher door het bedrijf aan een kennisinstelling (verzilveren) gaat via DIVA. De kennisinstelling kunnen de inning van het bijbehorende bedrag ook via DIVA doen. DIVA is gekoppeld aan BAS, waar alle gegevens van aanvragers bewaard worden. In DIVA worden gegevens zoals de omvang van het bedrijf, de sector en het aantal aanvragen geregistreerd. Ook wordt bijgehouden welke kennisinstellingen actief zijn en kan onderscheid gemaakt worden tussen het land van herkomst. De innovatievoucher regeling is een high trust regeling. Grote volumes worden via een gestandaardiseerde procedure uitgegeven en uitgekeerd. Controle gebeurt steekproefsgewijs. DIVA speelt samen met BAS en IRIS een hoofdrol bij de beheersing van de activiteiten van deze afdeling.

-43-


Tabel 4. 11 Managementinformatie die veel of weinig wordt gebruikt

Ref. II

item Welke informatie wordt gebruikt

Dagelijks Verzilveringspercentage Uitputting beleidsbudget Probleemgevallen afwijkingen

Vrijwel nooit Urenverantwoording (eens per maand) Declarabiliteit Cumulatief ziekteverzuim


Ref. III

item Aanleveren, verwerking en interpretatie

resultaat DIVA projectleider BAS financieel medewerker IRIS manager

Conclusie Diagnostisch

IV

Waar de informatie voor wordt gebruikt

Resultaten tov gestelde doelen

Diagnostisch

V

Checklist

Diagnostisch

De aanlevering, verwerking en interpretatie van gegevens is duidelijk gestructureerd. De parameters uit DIVA worden geïnterpreteerd door de inhoudelijke projectleider, de gegevens uit BAS door de financieel stafspecialist en de gegevens uit IRIS, vanwege de toegang tot HRM gegevens door de manager. Het gebruik van managementinformatie is grotendeels diagnostisch. Daarnaast heeft het gebruik van de parameter “verzilveringspercentage” gezien de grote betrokkenheid van de manager en opdrachtgever interactieve kenmerken. Zoals de manager aangaf “ik besteed daar veel tijd aan, maar het is de enige indicator die iets zegt over het succes van het beleid. Daarom is ook de opdrachtgever doorlopend geïnteresseerd in deze parameter”. Omdat de gevolgen voor het maken van nieuwe plannen voor de uitvoering van het uitgifte en toekenningsproces van de innovatievouchers beperkt is, kan vastgesteld worden dat het zwaartepunt van het gebruik van managementinformatie ligt bij diagnostisch gebruik.

-44-



Er bleken slechts vijf adviseurs op deze afdeling te werken, vier hiervan hebben de vragenlijst ingevuld.

Casus 3 Familie

huidig

intern

200

flexibiliteit

100 Hierarchie

Adhocratie

0

control

extern Markt

Figuur 4. 3 Organisatiecultuur casus 3

De bijbehorende control en flexibiliteits waarden staan in tabel 4.13 Tabel 4. 13 Overheersende structuurkenmerk

Casus 3

Huidige cultuur (%)


Control waarde

333

55%

283

47%


268

45%

318

53%

De dominantie cultuur is control gericht. Dit wordt onderstreept door de analyse van de onderliggende vragen. Vraag 1 over de dominante kenmerk van de organisatie is de verhouding control/ flex zelfs 60-40%. Zie ook bijlage 10,

-45-


4.3.3.3. Karakterisering van de activiteiten Tabel 4. 14 Resultaat karakterisering activiteiten

Casus 3

gemiddeld

mediaan

modus

totaal

Specificiteit van de middelen

3,1

3

3

gemiddeld


2,9

3

2

laag


4,0

4

4

hoog

De onzekerheid van de programmeerbaarheid van de activiteiten is laag. Dit komt overeen met het beeld dat het van te voren duidelijk is welke stappen doorlopen moeten worden om de uitgifte van de vouchers te realiseren. De specificiteit van de middelen is gemiddeld. Bij deze twee scores past het type Arm’s lenght control . De score op de variabele ex post informatie asymmetrie is echter hoog, deze variabele speelt geen rol bij dit archetype. Op basis van de gebruikte modellen kan deze afwijking niet verklaard worden.





Cultuur

Archetype

Patroon

3

Control

Arm’s length control

I

Diagnostisch

-46-

Hoofdstuk 5 Conclusie, discussie en aanbevelingen

Hoofdstuk 5. Discussie en conclusie 5.1.

Conclusie

In deze studie wordt de relatie tussen het gebruik, de organisatiecultuur en de activiteiten van de organisatie onderzocht. Aan de studie liggen drie theoretische modellen ten grondslag. Het eerste model bekijkt de management control sytemen door de bril waarvoor deze systemen gebruikt worden. Dit levers of control framework onderscheidt vier verschillende domeinen. Twee daarvan hebben betrekking op het gebruik van managementinformatie. Wordt dit bijvoorbeeld gebruikt voor het monitoren (gericht op verleden) of om bijvoorbeeld strategisch keuzes te maken (gericht op de toekomst)? Het tweede model is gericht op de organisatiecultuur en beschrijft vier modellen voor een organisatie. De bepalende variabelen zijn flexibiliteit vs. beheersing en interne dan wel externe gerichtheid. Het derde model is een classificatie van archetypes van management control systemen op basis van de activiteiten die een organisatie uitvoert. De variabelen zijn (1) onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de werkzaamheden, (2) de mate van specificiteit van de in te zetten middelen en (3) de mate waarin achteraf vastgesteld kan worden wat de geleverde bijdrage van de betrokken is. Op basis van de theorie zijn twee verwachtingspatronen opgesteld op basis van de samenhang tussen deze modellen. Hierbij zijn een aantal vereenvoudigingen aangebracht om het onderzoek uitvoerbaar te houden. Het eerste patroon wordt gekenmerkt door diagnostisch gebruik van managementinformatie, een op stabiliteit gerichte organisatiecultuur en een lage onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van activiteiten. Het tweede patroon wordt gekenmerkt door een interactief gebruik van managementinformatie, een flexibele organisatiecultuur en een hoge onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de werkzaamheden. Omdat nog niet duidelijk was hoe de onderlinge relaties van de modellen er uit zien is gekozen voor een vergelijkende casusstudie. De drie onderzochte casussen zijn allen onderdeel van dezelfde overheidsorganisatie. Van te voren was al duidelijk dat de activiteiten van de casussen verschilden op het aantal te leveren producten en de specificiteit hiervan. Voor elke casus is het gebruik van managementinformatie vastgesteld door middel van interviews en de organisatiekenmerken zijn in kaart gebracht door middel van een vragenlijst onder medewerkers. Na analyse van de resultaten was het mogelijk om bij alle drie de casussen een van beide patronen te herkennen (zie tabel 5.1). Dit kan echter nog niet opgevat worden als een bewijs voor het bestaan van een relatie tussen het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten vanwege de vele beperkingen die met dit onderzoek samenhangen.

-47-


Tabel 5. 1 Resultaten van het onderzoek


Cultuur

Archetype

Patroon

1

Interactief

Flexibel

Boundary control

II

2

Interactief

Flexibel

Exploratory control

II

3

Diagnostisch

Control

Arm’s lenght control

I

Ook de onderlinge relaties die zijn onderzocht worden ondersteunt door de resultaten: Patroon I

-

diagnostische gebruik van managementinformatie hangt samen met een hoge score op control in het concurrerende waardenmodel

-

diagnostische gebruik van managementinformatie hangt samen met een lage onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten

-

een hoge score op control in het concurrerende waardenmodel hangt samen met een lage onzekerheid t.a.v.. de programmeerbaarheid van de activiteiten

Slechts één casus is onderzocht waar dit patroon zichtbaar is. Op basis van de organisatiecultuurdiagnose is de cultuur van deze casus als control aangemerkt. Het verschil tussen de control en flexibiliteitsscore is echter relatief klein (55 vs 45%) en het aantal metingen laag. Voor een definitieve conclusies zijn meer gegevens nodig. De tweede relatie, tussen een lage onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van activiteiten en diagnostisch gebruik is duidelijk waarneembaar in deze casus. Maar ook hier moet worden opgemerkt dat deze conclusie niet generaliseerbaar is.

Patroon II

-

Interactief gebruik van managementinformatie hangt samen met een hoge score op flexibiliteit in het concurrerende waardenmodel

-

Interactief gebruik van managementinformatie hangt samen met een hoge score op hoge onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten

-

Een hoge score op flexibiliteit in het concurrerende waardenmodel hangt samen met een hoge score op hoge onzekerheid t.a.v. de programmeerbaarheid van de activiteiten

-48-


De eerste relatie wordt ondersteund door de gevonden resultaten in zowel casus 1 als 3. Dit sluit aan bij de resultaten van Henri (2006). Hierbij moet worden opgemerkt dat generaliseerbaarheid laag is, door het lage aantal metingen op de organisatiekenmerken. Ook is het verschil tussen de flexibiliteits- en controlscore niet significant. Een ander punt is dat bij een van de casussen de beschrijving van het archetype dat volgde uit de analyse niet goed aansluit bij de praktijk. Desalniettemin is dit onderzoek een eerste indicatie dat interactief gebruik van managementinformatie inderdaad samenhangt met een flexibele organisatiecultuur en een hoge onzekerheid t.a.v. activiteiten. Daarnaast lijkt het diagnostisch gebruik van managementinformatie de overhand te hebben bij de afdeling met een op control gericht organisatiecultuur en een lage onzekerheid ten aanzien van de programmeerbaarheid van de activiteiten.

5.2.

Het gebruik van managementinformatie

In casus 1 en 2 wordt er voor het nemen van strategische beslissingen vaak gebruik gemaakt van informatie die geen onderdeel uitmaakt van het formele control systeem. Dit hangt samen met het feit dat het control systeem niet of slechts beperkt voorzien is van instrumenten die de kwaliteit van het geleverde werk meten. Door de managers van casus 1 en 2 wordt de kwaliteit van het werk als zeer belangrijk beschouwd. Gezien de activiteiten en de meest geschikte archetypes, respectievelijk boundary en exploratory control is het ook de vraag of het opnemen van geschikte parameters voor de output überhaupt mogelijk is. Simons stelt dat een goede balans tussen de levers essentieel is. De levers beliefssystems en boundary systems zijn niet verder onderzocht, er kan dus geen uitspraak worden gedaan over de balans. Voor alle drie de casussen geldt dat het zwaartepunt bij diagnostisch dan wel interactief gebruik ligt, maar dat er ook in beperkte mate sprake is van gebruik volgens het andere type.

5.3.

Organisatiecultuur

De flexibiliteits en controlscores van casus 1 en 3 schommelen beide rond de 50%, gezien het aantal waarnemingen kunnen deze percentages niet als significant worden beschouwd. Dat maakt de de interne validiteit van de indeling naar control/ flex laag. De gewenste cultuur bij casus 1, meer flexibiliteit sluit wel beter aan bij het werkelijke gebruik van managementinformatie en ook bij een boundary control archetype. Dit is echter de gewenste cultuur van de medewerkers en niet van het management. Bij casus 3 is de

-49-


gewenste cultuur meer flexibel dan nu het geval . Er zijn echter meer gegevens nodig om hier uitspraken over te doen.

Casus 1

Casus 2

Casus 3

Huidige cultuur (%)


Control waarde

44%

40%


56%

60%

Controlwaarde

29%

34%


71%

66%

Control waarde

55%

47%


45%

53%

Het organisatiecultuurmodel biedt aanknopingspunten voor een nadere analyse. De nadruk op personele zaken bij casus 1 en 2 zouden aanleiding kunnen geven tot het verder uitdiepen van de relatie tussen de archetypes en het cultuurmodel. De hier gebruikte generalisatie van het concurrerende waardenmodel, naar slechts 2 soorten doet geen recht aan de onderzoeksmogelijkheden die het model biedt.

5.4.

Activiteiten en archetypes

De uitkomst van Casus 1 is boundary control . Dit sluit aan bij het karakter bij het eenmalige karakter van de werkzaamheden van de organisatie. Het opzetten van een innovatieprogramma is maatwerk en voor elk programma wordt samengewerkt met een ander netwerk . Het resultaat is in sterke mate afhankelijk van derden, waardoor het achteraf moeilijk is vast te stellen wat de bijdrage van de medewerkers is geweest. Bij casus 2 wordt het archetype exploratory control gevonden. Ook dit sluit aan bij de praktijksituatie, er wordt weinig nadruk gelegd op formele controlsystemen en het is mogelijk de eigen prestaties te verbeteren op basis van voortschrijdend inzicht. Bij casus 3 sluit de beschrijving van het archetype, Arm’s length control niet naadloos aan bij de praktijk. Het is opmerkelijk dat de variabele ex-post information impactedness een hoge score heeft. Volgens het TCE-MC model zou dit bij een lage onzekerheid geen rol spelen. Nader onderzoek zou uit kunnen wijzen of hier sprake is van een nieuw archetype.

5.5.

Beperkingen van het onderzoek

Het doel van dit onderzoek is kaart te brengen of er een relatie is tussen organisatiekenmerken en het gebruik van managementinformatie. De organisatiekenmerken zijn hierbij beperkt tot

-50-


een beschrijving van de activiteiten en de cultuur. In het theoretische model zijn drie theoretische uitgangspunten verwerkt tot twee patronen. Dit is een sterke vereenvoudiging van de onderliggende modellen. Het is daardoor waarschijnlijk dat de twee patronen niet algemeen voorkomen. Ondanks deze inherente beperkingen biedt het theoretisch model aanknopingspunten om vast te stellen of er spraken is van een relatie tussen het gebruik van managementinformatie, activiteiten en cultuur. Voor een goed beeld van de casussen is op verschillende wijze informatie verzameld, zowel deskresearch, informatieve gesprekken, interviews en enquêtes. Daarnaast is het model getoetst in drie casussen, maar allen binnen één organisatie. Hierdoor moet er rekening gehouden worden met het feit dat de casussen niet representatief zijn voor andere organisaties en dat de reikwijdte van het onderzoek daarmee beperkt is. Van de geselecteerde casussen was er vooraf alleen vast te stellen dat het resultaat van de afdelingen verschilt. Dit was het selectiecriterium van de casussen. Binnen de drie casussen is het aanbod van formele managementsystemen vergelijkbaar. In deze studie worden twee benaderingen gevolgd die elementen binnen de organisatie onderzoeken, het organisatiecultuur model van Quinn en de MC-TCE benadering van Speklé. In dit onderzoek wordt ervan uitgegaan dat de variabelen die ten grondslag liggen aan het onderzoek onafhankelijk zijn. Door het kleine aantal samples is dit echter niet onomstotelijk vast te stellen. Hierdoor is het niet uitgesloten dat de organisatiecultuur binnen de organisatie een gevolg is van het type werkzaamheden dat wordt verricht of vice- versa. Daardoor zij het concurrerende waardenmodel en het MC-TCE model mogelijk niet onafhankelijk van elkaar. Hoewel de onderzoeksopzet een indicatie kan geven van het bestaan van relaties is het onderzoek te beperkt om algemeen generaliseerbare conclusies aan te verbinden. Het aantal waarnemingen is ook te klein en bovendien grotendeels kwalitatief van aard, waardoor het onmogelijk is om hier statistisch onderbouwde conclusies aan te verbinden. De externe validiteit van dit onderzoek is beperkt. Tenslotte is het ook zo dat niet elke variabele heel diep is geanalyseerd. De onderzoeksopzet liet slecht een oppervlakkige verkenning toe. Ondanks de geschetste beperkingen kan dit model wel een aanzet zijn tot verder onderzoek. Nader onderzoek zou kunnen uitwijzen dat bij het inrichten van een MCS niet alleen rekening gehouden zou moeten worden met strategische aspecten maar ook met organisatorische aspecten .

5.6.

Aanbevelingen

Om de relatie tussen het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten verder te onderzoeken zijn er een groot aantal mogelijke onderzoeksrichtingen

-51-


denkbaar. Ten eerste zijn er bijvoorbeeld meer onderzoeksgegevens nodig om het model uit deze studie grondig te onderzoek te onderzoeken. Met meer gegevens zou de vragenlijst die gebruikt is voor de karakterisering van de activiteiten gevalideerd kunnen worden en zouden ook de relaties betrouwbaarder onderzocht kunnen worden. Ten tweede zou het aantal onderlinge relaties dat wordt onderzocht ook uitgebreid kunnen worden. Het model dat in deze studie is bekeken heeft een aantal forse simplificaties ondergaan. Alle onderliggende modellen proberen bij te dragen aan het vraagstuk wat de meest effectieve control structuur van een organisatie bepaald. Het zou daarom interessant zijn om vast te stellen of organisaties die passen in de profielen ook effectiever zijn. Het onderzoek van Widener biedt hiervoor interessante aanknopingspunten. Daarnaast biedt ook het concurrerende waardenmodel aanknopingspunten voor verder onderzoek. Aan het model liggen dertig parameters ten grondslag. Het zou interessant zijn om te onderzoeken of er relaties zijn tussen deze individuele parameters en het gebruik van managementinformatie en/of de variabelen die ten grondslag liggen aan de transactiekostentheorie voor management control.

-52-

De relatie tussen het gebruik van managementinformatie, de organisatiecultuur en de activiteiten. Vergelijkende casusstudies

Recommend Documents