De relatie tussen de CEO en het bedrijfsimago

De relatie tussen de CEO en het bedrijfsimago Een onderzoek naar de relatie tussen de bekendheid en het imago van CEO’s en de bekendheid en het imago van hun bedrijven.

Bachelorproef Opleiding Bachelor in Communicatiemanagement Afstudeerrichting Public relations en voorlichting Academiejaar 2013-2014 Promotor Docent Frank Despriet Student Nick Vinckier

Howest – departement Professionele Bachelors Kortrijk, Campus RDR, Renaat de Rudderlaan 6, 8500 Kortrijk

Voorwoord Deze bachelorproef vormt het sluitstuk van mijn driejarige opleiding communicatiemanagement aan de Howest te Kortrijk. Dit werk aanzie ik dan ook als het hoogtepunt van mijn studies waarbij ik alle vergaarde kennis combineer om een interessant en relevant communicatievraagstuk van een gepast antwoord te dienen. Uiteraard zou ik deze opleiding en de daarbij horende bachelorproef niet alleen afgerond kunnen hebben op deze wijze. Daarom wil ik van de gelegenheid gebruik maken om mijn oprechte dank te betuigen. Allereerst dien ik docent Frank Despriet, mijn promotor, te bedanken voor de uitstekende begeleiding tijdens het realiseren van dit onderzoek en voor de deskundigheid die hij telkens aan de dag stelt. Ook wil ik docenten Pieter Soete en Jan Dauwe bedanken voor hun inspirerende colleges. Het is vooral door hen dat ik de communicatiemicrobe stevig te pakken kreeg en nu meer dan ooit goesting heb om in het werkveld te stappen. Daarnaast bedank ik mijn vrienden en in het bijzonder mijn vriendin, Liselotte, voor de morele steun tijdens mijn opleiding en deze bachelorproef. Als laatste wil ik mijn moeder bedanken. Het waren zeker niet de makkelijkste tijden om mij op te voeden maar ik zal je altijd dankbaar blijven voor de kansen die je me gaf. Zonder jou stond ik vandaag niet waar ik nu sta en ik hoop dat ik je in de toekomst nog mag blijven verbazen. Zoals je altijd zei: ‘Samen staan we sterk.’ Deze bachelorproef draag ik dan graag op aan de belangrijkste persoon in mijn leven, mijn moeder. Tenslotte bedank ik mijn medestudenten voor zowel de mooie als de moeilijke tijden die we samen hebben meegemaakt. Hartelijk dank! Nick Vinckier

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

2

HOWEST KORTRIJK Bachelor in communications management Nick Vinckier ABSTRACT Bachelor Thesis June, 2014 The Relation between the CEO and the Corporate Image Problem Definition Every organization’s goal is to ensure the continuity of the business. The Chief Executive Officer, as highest executive, is main responsible for this. The company thrives or tumbles under his charge. As the most important decision maker of the company, it’s he who sets the standards and establishes the corporate culture as well as the corporate identity, which will eventually form the image and reputation of the organization. Besides the corporate image, the CEO has his own personality and an image of it’s own. The main objective of my bachelor thesis study was to investigate in which ways the corporate image of an organization is being influenced by the image of that organization’s CEO. In addition, I wanted to put forward and confirm the importance of public relations with this study. In my opinion, there’s still a lack of consciousness in Flanders regarding the strength of public relations and the positive impact it has on one’s organization. The results of the study had to expose a connection between the name of the CEO and the name of his organization as well as a link between the corporate image and the image of the chief executive. The research and sub-questions were: 1. Is there a relation between the name of the CEO and the name of his organization? a. Through which media achieves the CEO his name? b. What are the consequences of the CEO’s name on the image of the CEO? c. What are the consequences of his name on the corporate image? d. Through which media achieves the organization it’s name? e. What are the consequences of the organization’s name on the corporate image? 2. Is there a relation between the CEO’s image and the corporate image? 3. Is the corporate image being influenced by the image of the CEO? 4. Can we consider the CEO as an element of the organization-identity mix, which influences the image of the business?

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

3

Methodology To answer the questions above, a survey was worked out and distributed online to measure the name and the image of five big Flemish organizations and their CEO’s. The respondents had to complete three different parts. By doing so I could retrieve their demographic data, the level of familiarity with the CEO and the organization and their perception regarding the CEO and the organization. The Likert scale was being used to measure the perceptions regarding the CEO’s and the companies. In mutual understanding with my thesis coach, Frank Despriet, I decided to pick 10 characteristics of ‘the Big Five’. Afterwards I compared both images to analyse whether there was a relation or not between the perceptions. The analysis was executed with the software program SPSS to assure the statistic significant relation between the different images. Results The research indicated that all chief executives with a big name run an organization with a big name as well. The other way around the survey indicated the less known companies are guided by less famous CEO’s. Which shows us the relation between the name of the CEO and the name of the organization. The popular CEO’s gather their fame mostly through traditional media (television, radio and print) while the companies amass their name by advertising on television and public relations. The most important consequence of the high popularity of CEO’s is the relation with the CEO’s image. The results showed that the 310 respondents perceived the betterknown CEO more positively than the less known ones. The less familiar they were with the CEO, the more neutral (less positive) the CEO was being perceived. The survey also indicated that better-known chief executives run better-perceived companies. At last, the research indicated that there’s almost a perfect match between the name of one’s organization and it’s corporate image. The answer to main research question was satisfying and what was being expected. The results indicated a match of 68% between the image of the CEO and the perception of the company. The relation became more significant when the results were being analysed within the same gender. The male perceptions showed a similarity of 76% and the perceptions of the female respondents showed a match of 94%. Apart from the proven relation between the image of the CEO and the corporate image, it’s rather hard to prove that the image of the chief executive is decisive for the corporate image. We can, however, state that the CEO can be considered as an element of the organization-identity mix. Now that the study determined that the image of (and the level of familiarity with) the CEO is an element in the way that organizations are being perceived, I hope the results will offer new insights to all Flemish organizations and CEO’s and prove the importance of public relations for every organization so the industry can keep getting bigger and more professional.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

4

HOWEST KORTRIJK Bachelor en communication Nick Vinckier ABSTRACT Thèse de Bachelor Juin, 2014 La Relation entre le CEO et l’Image de l’Entreprise L’énoncé du problème L’objectif de chaque entreprise est assurer la continuité de son firme. Le dirigeant d’entreprise est le responsable principal en garantissant la survie de son entreprise. L’organisation prospère ou s’effondre sous sa direction. Car il doit prendre les décisions les plus importantes, c’est lui qu’il donne le ton et détermine la culture de l’entreprise ainsi que l’identité de l’entreprise. Par lequel l’image et la réputation de l’organisation se sont créées. Outre l’image de l’entreprise, le CEO a son propre identité et une propre image. L’objectif principal de cette étude de ma thèse était d’examiner quelle influence l’image du dirigeant d’entreprise exerce sur l’image de l’entreprise. En plus, avec cette étude, je voudrais accentuer et confirmer l’importance des relations publiques. A mon avis, il y a encore de l’inconscience concernant le pouvoirs des relations publiques et l’impact positif ce qu’ils ont sur des organisations en Flandres. Les résultats de l’étude doivent démontrer une connexion entre la célébrité du CEO et la célébrité de son organisation et aussi la relation entre l’image de l’entreprise et l’image du dirigeant d’entreprise. Les questions d’études étaient : 1. Est-ce qu’il existe une relation entre la célébrité du dirigeant d’entreprise et la célébrité de son organisation ? a. Quelles sont les médias les plus importantes pour la célébrité du CEO ? b. Quelles sont les conséquences de la célébrité du CEO pour l’image du CEO ? c. Quelles sont les conséquences de sa célébrité pour l’image d’entreprise ? d. Quelles sont les médias les plus importantes pour la célébrité de l’entreprise ? e. Quelles sont les conséquences de la célébrité d’entreprise pour l’image d’entreprise ? 2. Est-ce qu’il existe une connexion entre l’image du CEO et l’image d’entreprise ? 3. Est-ce que l’image d’entreprise est influencée par l’image du CEO ?

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

5

4. Est-ce qu’on peut considérer le dirigeant d’entreprise comme un élément du mix organisation-identité, ce qu’influence l’image d’entreprise ? Méthodologie Pour répondre les questions susmentionnées et mesurer la célébrité et l’image de cinq grandes entreprises et dirigeants d’entreprise flamands , une enquête a été rédigée et distribuée en ligne. Les répondants ont été obligés de compléter trois parties différentes. De ce fait, je pouvais récupérer les dates démographiques, la célébrité du CEO et l’entreprise et les perceptions perçues concernant le CEO et l’entreprise. La échelle de Likert a été utilisée en mesurant les perceptions. Après une délibération mutuelle avec mon coach de thèse, Frank Despriet, j’ai choisi dix caractéristiques de ‘The Big Five’. Ensuite j’ai comparé l’image du CEO à l’image de l’entreprise pour analyser la probabilité d’une relation entre les deux perceptions. L’analyse a été réalisée avec le software SPSS pour assurer la relation statistique signifiante. Résultats L’étude a montré que tous les dirigeants d’entreprise plus célèbres dirigent un firme qui a aussi de la célébrité dans une grande mesure. Vice versa, l’étude a indiqué que les entreprises moins célèbres sont dirigées par des dirigeants moins célèbres. Ceci nous démontre la relation entre la célébrité du CEO et la célébrité d’entreprise. Les dirigeants plus populaires rassemble la célébrité surtout à cause des médias traditionnelles (télévision, radio et impression) tandis que les entreprise amassent la célébrité grâce à l’annonce sur la télé et les relations publiques. La conséquence la plus importante de la célébrité du CEO est la relation avec l’image d’entreprise. Les résultats démontrent que les 310 répondants percevaient les dirigeants plus célèbres mieux que les dirigeants moins célèbres. Si le CEO était moins connu, les répondants lui perçoivent moins positif (presque neutre) Le rapport a aussi montré que l’image de l’entreprise avait mieux perçu quand son CEO avait perçu positivement. En fin, l’étude a démontré qu’on peut parler d’une relation (presque) parfaite entre la célébrité de l’entreprise et l’image d’entreprise. La réponse sur la question principale était satisfaisante et qu’on avait espéré. Les résultats ont démontré un lien de 68% entre l’image de dirigeant d’entreprise et la perception de l’entreprise. La relation se confirmait plus signifiante quand les résultats avaient été analysées dans les groupes de sexe. Les perceptions masculines démontraient un lien de 76% et les perceptions féminines un lien de 94%. Prouver que l’image du CEO est l’élément décisif pour l’image d’entreprise était bien difficile à part de la relation prouvée entre l’image du CEO et l’image d’entreprise. On peut cependant considérer le CEO comme un élément du mix organisationidentité. Grâce à cette étude, qui a démontré que l’image et la célébrité du dirigeant d’entreprise influence la perception de l’entreprise, j’espère que les résultats offrent les entreprises et dirigeants flamands des nouvelles perspectives et prouvent l’importance des relations publiques pour chaque entreprise.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

6

Inhoudstafel Voorwoord .......................................................................................................................... 2 1. Inleiding ........................................................................................................................... 9 2. Probleemstelling ........................................................................................................ 10 2.1 Achtergrond ................................................................................................................................................ 10 2.2 Doelstelling ................................................................................................................................................. 12 2.3 Relevantie en context .............................................................................................................................. 12 2.4 Randvoorwaarden ................................................................................................................................... 13 3. Literatuuronderzoek ................................................................................................. 14 3.1 De CEO ........................................................................................................................................................... 14 3.2 Bedrijfscultuur ........................................................................................................................................... 17 3.3 Organisatie-‐identiteit ............................................................................................................................. 19 3.4 Imago ............................................................................................................................................................. 23 3.5 Reputatie ...................................................................................................................................................... 25 4. Onderzoeksvragen ..................................................................................................... 27 5. Onderzoeksmethode ................................................................................................. 28 5.1 Kwantitatief onderzoek ......................................................................................................................... 28 5.2 Survey-‐onderzoek ..................................................................................................................................... 29 5.2.1 Onderzoekseenheden .............................................................................................................. 29 5.2.2 Data-‐generering ......................................................................................................................... 30 5.2.3 Populatie en steekproef .......................................................................................................... 32 5.2.3 Analyse ........................................................................................................................................... 33 6. Resultaten ..................................................................................................................... 34 6.1 Demografie .................................................................................................................................................. 34 6.1.1 Leeftijd ........................................................................................................................................... 34 6.1.2 Geslacht .......................................................................................................................................... 35 6.1.3 Woonplaats .................................................................................................................................. 35 6.2 Bekendheid .................................................................................................................................................. 36 6.2.1 Bekendheid van de onderneming ....................................................................................... 36 6.2.2 Bekendheid van de CEO .......................................................................................................... 38 6.2.3 Verband tussen de bekendheid van de onderneming en de CEO ......................... 39 6.3 Imago ............................................................................................................................................................. 40 6.3.1 Imago van de onderneming .................................................................................................. 40 6.3.2 Imago van de CEO ...................................................................................................................... 41 6.3.3 Verband tussen het imago van de onderneming en de CEO ................................... 42 6.4 Verbanden tussen demografie, bekendheid en imago .............................................................. 48 6.4.1 Imago volgens geslacht ........................................................................................................... 48 6.4.2 Imago volgens bekendheid .................................................................................................... 50 Howest Kortrijk

Nick Vinckier

7

6.5 Conclusie ...................................................................................................................................................... 51 6.5.1 Onderzoeksvragen .................................................................................................................... 51 6.5.2 Evaluatie van het onderzoek ................................................................................................ 54

7. Communicatieproduct op basis van de bekomen resultaten ...................... 56 De CEO als Communicatietool .................................................................................................................... 57 Uw imago als bedrijfsimago ............................................................................................................. 58 De gids vanuit vier standpunten .................................................................................................... 58 1. De onbekende organisatie ....................................................................................................... 59 2. De onbekende CEO ....................................................................................................................... 61 3. De bekende organisatie ............................................................................................................ 63 4. De bekende CEO ............................................................................................................................. 65 Samenvatting .......................................................................................................................................... 67 8. Bibliografie ................................................................................................................... 68 Bijlagen ............................................................................................................................... 69

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

8

1. Inleiding “Oerdegelijk en aan de scherpste prijzen” - Donald Muylle Bovenstaande quote vormde de aanleiding van het onderzoek die ik wilde verrichten in het kader van mijn bachelorproef. Wanneer Dovy Keukens een reclamecampagne met bedrijfsleider Muylle in de hoofdrol lanceerde, volgde een ware explosie aan bekendheid voor het bedrijf en de CEO. Het lijkt vanzelfsprekend dat de bedrijfsleider en onderneming in kwestie hierdoor hetzelfde imago aangemeten krijgen en de zelfde mate van bekendheid genieten. Na wat opzoekwerk werd echter duidelijk dat er nog geen onderzoek werd verricht naar de relatie tussen de bekendheid en het imago van de CEO en de bekendheid en het imago van de onderneming. Bovendien zijn er in Vlaanderen nog enkele charismatische bedrijfsleiders en tal van multinationals die zich gevestigd hebben op wereldniveau. Maar welke rol speelt de bekendheid en het imago van de CEO in het proces van positionering van een onderneming? Dit onderzoek hoopt een antwoord te bieden op deze en nog enkele andere, gelijkaardige vragen. De volledige probleemstelling wordt besproken in hoofdstuk 2. Het derde hoofdstuk biedt plaats aan het theoretische kader en verleent inzicht in de rol van de CEO en de vorming van het bedrijfsimago waarna het tijd wordt voor het onderzoek. Hoofdstuk 4 geeft de onderzoeks- en deelvragen weer terwijl er in het vijfde hoofdstuk aandacht wordt geschonken aan de onderzoeksmethode. In hoofdstuk 6 bekijken en analyseren we de resultaten van het onderzoek waarbij we conclusies proberen te formuleren met de onderzoeksvragen in ons achterhoofd. Ter afsluiting wordt er aan de hand van de resultaten en de besluiten in hoofdstuk 7 een communicatieproduct uitgeschreven in de vorm van een vierledig advies voor organisaties en CEO’s. Tenslotte vindt u de bibliografie in hoofdstuk 8 en de relevante data in de bijlagen terug.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

9

2. Probleemstelling 2.1 Achtergrond Het doel van elke onderneming is het verzekeren van de continuïteit van de organisatie. Onder leiding van één of meerdere managers zetten alle medewerkers zich in om het voortbestaan van hun onderneming veilig te stellen. De persoon die alles in goede banen dient te leiden is de bedrijfsleider. In elke organisatie, van eenmanszaak tot multinational, is de bedrijfsleider diegene die het meeste verantwoordelijkheid draagt. De vaardigheid om correcte beslissingen te nemen is de voornaamste reden waarom de positie van Chief Executive Officer zo belangrijk is. Het is hij, zij, die de koers uitstippelt waarlangs de organisatie vaart op korte, middellange en lange termijn. Als eindverantwoordelijke is de CEO de doorslaggevende decision maker, die het behoud en de continuïteit van het bedrijf dient te verzekeren. Daarom sparen ondernemingen kosten noch moeite om de meest geschikte persoon te vinden om de betrekking van CEO in te vullen. Het succes van een organisatie staat of valt immers met de bekwaamheid van de kapitein die aan het roer ervan staat. Bovendien bepaalt de bedrijfsleider welke cultuur er heerst in de organisatie en welke corporate identity, of organisatie-identiteit, de onderneming zich aanmeet. Volgens de organisatie-identiteitsmix van Birkigt en Stadler1 (2002) is deze identiteit verantwoordelijk voor het imago dat gepercipieerd wordt en zo de publieke opinie over de organisatie vormt. Daarnaast heeft de CEO een eigen persoonlijkheid en imago. In sommige gevallen zien we zelfs dat de identiteit van de oprichter of de eigenaar zich afspiegelt op de identiteit van het bedrijf. In die gevallen wordt de stichtende vader of de eigenaar de verpersoonlijking van de organisatie. Van Den Bergh en Behrer (2010) stellen dat “de bevolkingsgroep tussen 13 jaar en 29 jaar, oftewel Gen Y, loyaler staat tegenover mensen dan tegenover bedrijven.”2 Dit betekent dat deze generatie een sterkere aantrekking voelt tot organisaties waarbij

1

Birkigt, K., & Stadler, M.M. Corporate identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, Verlag

Moderne Inustrie. 2

Van Den Bergh, J., & Behrer, M. http://www.howcoolbrandsstayhot.com/wp-hcbsh/wp-

content/uploads/2011/02/Chapter-1-Defining-Generation-Y.pdf. p. 30

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

10

enige vorm van verpersoonlijking optreedt. Die verpersoonlijking treedt op wanneer de publieksgroepen de organisatie associëren met een persoon. Diezelfde associatie houdt echter een reëel gevaar in. Wanneer men vanuit de publieksgroep een negatief beeld vormt van de bedrijfsleider, dreigt deze negatieve beeldvorming zich af te spiegelen op het imago van het bedrijf. Hierbij koppelt men, onterecht, de persoonlijkheidskenmerken van de CEO aan de organisatie. De aanleiding voor het toenemend personifiëren van bedrijven kan verklaard worden door de vervaging van de grenzen tussen het publiek en de bedrijfsleider. Vandaag zien we immers dat publieksgroepen en CEO’s van bedrijven dichter bij elkaar staan dan honderd jaar geleden. We zien verschillende relevante beweegredenen die hiervoor verantwoordelijk zijn. Een eerste reden wordt toegeschreven aan de rol van het internet in onze moderne samenleving. Sinds de 21e eeuw verloopt het zoeken en vinden van informatie sneller en toegankelijker dan ooit tevoren. Hierdoor lijkt een vicieuze cirkel zich te voltrekken: Hoe meer men weet, hoe meer men wil weten. Enerzijds is het dus gemakkelijker voor de publieksgroepen om informatie over een bedrijf, en zijn bedrijfsleider, op te zoeken. Anderzijds zien we de groeiende informatiebehoefte. Dat de mens kritischer is geworden sinds het nieuwe, elektronische, tijdperk is trouwens een bijkomstig fenomeen, die alsook de perceptie van het imago sterk beïnvloedt. Als gevolg van de inbedding van het internet in ons dagelijks leven, zagen tal van nieuwe media het levenslicht. Deze zorgen onder andere voor een vervaging van de grenzen van de privacy waardoor de private levens van bedrijfsleiders meer dan ooit onder publiekelijk toezicht komen te staan. Publiekelijk toezicht die trouwens veel vlotter verloopt sinds de intrede van de nieuwe media. Bovendien is de mens zoals wij hem kennen evolutionair geprogrammeerd om nieuwsgierig te zijn in andere personen. Publieksgroepen zullen altijd opnieuw interesse blijven tonen in ‘de mens achter de onderneming’. Dit verschijnsel verklaart trouwens waarom reality-tv zo’n grote aandacht geniet. Het proces van personificatie is echter geen eenzijdig verhaal. We zien meer en meer bedrijfsleiders die bewust de interactie aangaan met de publieksgroepen. De hedendaagse CEO wordt in sommige bedrijven als communicatie-onderdeel ingezet, in die mate dat men eerder denkt aan die persoon dan aan het bedrijf dat men

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

11

vertegenwoordigt. We kunnen in dat geval spreken van een totale verpersoonlijking; De onderneming en de CEO zijn één en dezelfde persoon geworden.

2.2 Doelstelling De bovenstaande achtergrondschets vormt de basis van dit onderzoek. De doelstelling van deze studie is nagaan in welke mate het imago van de CEO wordt overgedragen aan het imago van het bedrijf. Met andere woorden, is de samensmelting zo ver gevorderd dat men geen onderscheid meer maakt tussen onderneming en CEO? Waardoor we kunnen spreken van een sterke relatie tussen het imago van de bedrijfsleider en het imago van de onderneming. De volledige lijst met onderzoeksvragen volgt in hoofdstuk 4. We spreken in dit onderzoek dus van een waarderende probleemstelling waarbij beoordeeld wordt of de bekendheid en het imago van de CEO een positieve invloed heeft op de bekendheid en het imago van het bedrijf. Daarnaast kan de probleemstelling aanzien worden als adviserend wanneer het communicatieproduct een advies vormt voor bedrijven om al dan niet in te zetten op een strategie waarbij men de CEO inzet als hefboom voor het imago van de onderneming. Naast bovenstaande doelstellingen wil ik, met dit onderzoek, het belang van public relations aankaarten en bevestigen. “Het belang van PR wordt ondergewaardeerd” stelde Tirzah Waasdorp3 reeds in 2002. In de twaalf jaar die daarop volgden zijn veel bedrijven gaan inzien dat de expertise in public relations bevorderlijk is voor het voortbestaan van een organisatie en dat het ontbreken ervan in sommige gevallen zelfs nefast kan zijn. Toch lijkt het me, persoonlijk, dat er in Vlaanderen nog te weinig besef is over de kracht van PR en om dat besef te vergroten moet de hele industrie zich elke dag inzetten. Met mijn onderzoek, die het belang aantoont van een positief imago van de CEO, wil ik persoonlijk mijn steentje bijdragen om als prindustrie blijvend te kunnen groeien.

2.3 Relevantie en context Het onderzoek van Noora Wuolanne4 (2010) toont aan dat bedrijfsleiders zich bewust zijn van de belangen van een geïntegreerd communicatiebeleid. Bovendien zien we in datzelfde onderzoek dat bedrijven erkennen dat de CEO als de belangrijkste en meest geloofwaardige woordvoerder wordt aanzien. Maar houden de CEO’s en de bedrijven zich ook daadwerkelijk, consequent, aan de strategie waarbij de bedrijfsleider

3

Waasdorp, T. http://www.communicatiecoach.com/public-relations/public-relations/

4

Wuolanne, N. CEO Perceptions of the Strategic Importance of Communication. p. 66-67

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

12

geïntegreerd wordt? Wanneer blijkt van niet en men dus een andere koers vaart dan de uitgestippelde route, kan de organisatie wel eens voor verrassingen komen te staan. We zien trouwens bedrijfsleiders die heel bewust inzetten op een strategie waarbij de ze zelf een centrale rol vervullen bij de externe communicatie. Richard Branson van Virgin Group is maar één van die voorbeelden. Dit onderzoek zal ook voor de bedrijven achter de CEO uitwijzen welke gevolgen dit heeft op de publieke opinie van het bedrijf. Wanneer blijkt dat het imago (en de bekendheid) van de CEO een doorslaggevende rol speelt bij de beeldvorming van een organisatie kan dit onderzoek voor nieuwe inzichten zorgen bij alle Vlaamse ondernemingen en hun bedrijfsleiders. Idealiter zullen de resultaten van het onderzoek de ogen van CEO’s openen en hen aanzetten om open te staan voor een geïntegreerde communicatiestrategie waar ze zelf een grote rol in spelen. Daarnaast vormt het bijhorende communicatieproduct een gids voor de bedrijven om hun CEO al dan niet in te zetten als instrument bij communicatie met externe publieksgroepen.

2.4 Randvoorwaarden De resultaten van het onderzoek zullen aantonen of we al dan niet kunnen spreken van een verband tussen de bekendheid van de CEO en de bekendheid van het bedrijf. Daarnaast moeten de uitkomsten aantonen of er sprake is van een automatische afspiegeling van het imago van de CEO op het imago van de onderneming. Wanneer blijkt dat het imago van de bedrijfsleider zich daadwerkelijk afspiegelt op de onderneming, kan de organisatie zijn kopstuk inzetten als hefboom om de negatieve percepties om te buigen. De resultaten zouden dus inzichten moeten schenken in de wisselwerking tussen het imago van de CEO en het imago van de organisatie. Daarnaast zullen de verschillende uitkomsten vergeleken worden om antwoord te geven op de vraag: ‘Bestaat er een invloed van het imago van de CEO op het imago van de onderneming?’ Een interessante uitkomst naast de bekomen resultaten zou ons bovendien uitleggen waarom de publieksgroepen Bedrijfsleider A positiever percipiëren dan Bedrijfsleider B. Desalniettemin behandelt het onderzoek de motieven voor die onderliggende beeldvorming niet omdat een uitgebreide psychologische kennis hiervoor noodzakelijk is.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

13

Er wordt enkel onderzocht of er überhaupt sprake is van een invloed van het imago van de CEO op die van het bedrijf. Op basis van de bekomen resultaten en het literatuuronderzoek worden redenen voor het eventuele bestaan van deze afspiegeling aangehaald om zo het communicatieproduct samen te stellen.

3. Literatuuronderzoek Het literatuuronderzoek tracht een theoretisch kader te schetsen waarin enerzijds de rol van de CEO wordt verklaard en anderzijds aantoont hoe een onderneming zijn imago bekomt.

3.1 De CEO CEO, of C.E.O., is de afkorting voor Chief Executive Officer en de titel die de hoogste rang aanduidt in een organisatie. Het begrip kent vele synoniemen en omschrijvingen en de invulling van de betrekking is afhankelijk van organisatie tot organisatie. De CEO wordt in het Nederlands ook wel de algemeen directeur, bedrijfsleider of bestuursvoorzitter genoemd. Bovendien zijn er, naast de CEO, ook nog andere hooggeplaatste functies en organen in een organisatie. Deze hoeveelheid aan hoedanigheden en organismen kunnen voor verwarring zorgen en worden voor de duidelijkheid uitgelegd. “De CEO wordt verondersteld de hoogste functie te bekleden van een organisatie, terwijl de president de tweede in rang is. Er kunnen echter vele verschillende organisatiestructuren voorkomen waardoor de rollen van beide functies verschillen van bedrijf tot bedrijf. Zo is bij corporaties met verscheidene dochterbedrijven (conglomeraten) dikwijls te zien dat de president (vaak in de hoedanigheid van Chief Operating Officer) verantwoordelijk is voor de dagelijkse handelingen van het dochterbedrijf en rechtstreeks rapporteert aan de CEO van de conglomeraat” stelt men bij Investopedia5 (2009). In kleinere bedrijven kan de rol van een president echter overbodig zijn. Wanneer een organisatie aandelen uitgeeft (of bij een non-profitorganisatie) moet de CEO tevens verantwoording afleggen aan de Raad van Bestuur. Volgens Investopedia6 (2009) is de Raad van Bestuur vrijwel evenwichtig samengesteld uit zowel interne bestuurders (hooggeplaatsten van de organisatie) als externe bestuurders (individuen die onafhankelijk staan tegenover de vennootschap). Deze bestuurders worden verkozen door en behartigen de belangen van de aandeelhouders. 5

Investopedia. http://www.investopedia.com/ask/answers/04/062504.asp

6

Idem

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

14

Bovendien is de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor de belangrijkste beleidsbepalingen van de organisatie. Omdat het implementeren van deze bepalingen een grote verantwoordelijkheid is van de CEO, zien we vaak dat hij/zij, al dan niet als voorzitter, zetelt in de Raad van Bestuur. Wat in geen enkel geval betekent dat de Raad de CEO niet kan ontslaan wegens gegronde redenen. Wanneer de CEO ook de eigenaar van het bedrijf blijkt, is het vanzelfsprekend dat hij/zij zich ten allen tijde zal inzetten voor de toekomst van de onderneming. De Raad van Bestuur is in dat geval slechts een nominale en adviserende autoriteit. De Raad van Bestuur moet op zijn beurt verantwoording afleggen aan de aandeelhouders van de onderneming, tijdens de algemene vergadering van aandeelhouders.7 (Investopedia, 2009) “Op grond van de statuten is de Raad van Bestuur ten minste eenmaal per jaar verplicht om verantwoording en rekenschap af te leggen aan de aandeelhouders tijdens de jaarlijks terugkerende algemene vergadering van aandeelhouders. Daartoe roept de directie, op de wijze zoals dat in de statuten is voorgeschreven, de aandeelhouders in vergadering tezamen. In deze vergadering doet de directie verslag van de gang van zaken en doet voorstel over de bestemming van een eventuele winst. In deze algemene vergadering van aandeelhouders worden ook de directieleden benoemd dan wel ontslagen. Naast de gewone algemene vergadering van aandeelhouders kan ook sprake zijn van een bijzondere aandeelhoudersvergadering. Deze bijzondere vergadering kan tussentijds plaatsvinden op verzoek van zowel aandeelhouders als directie.”8 (Wikipedia, 2013) We kunnen dus vaststellen dat de CEO, zoals te zien is in afbeelding 1, als doorgeefluik fungeert. Waarbij hij/zij het van bovenaf bepaalde beleid dient te implementeren in een organisatiestructuur die onder hem bestaat. Daarnaast dient de CEO de operationele evoluties op te volgen, te coördineren en te rapporteren aan de organen die boven hem staan.

7

Investopedia. http://www.investopedia.com/ask/answers/04/062504.asp

8

Wikipedia. http://nl.wikipedia.org/wiki/Algemene_vergadering_van_aandeelhouders

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

15

Algemene Vergadering van Aandeelhouders Raad van Bestuur CEO President Vice-‐ president

President

Directie

Directie

Directie

Mede-‐ werkers

Medewerkers

Medewerkers

Afbeelding 1. De plaats van de CEO in de organisatie. Susan M. Heathfield (z.j.)9 (probeert de talrijke verantwoordelijkheden van de CEO als volgt samen te vatten: •

Creëren, communiceren en implementeren van de visie, missie en uiteindelijke koers van de onderneming.

•

Leiden van de ontwikkeling en implementatie van de algemene strategie

•

Leiden, sturen en evalueren van de andere leidinggevenden

•

Advies en begeleiding vragen aan de Raad van Bestuur wanneer nodig

•

Formuleren en implementeren van het strategische plan dat de richting aangeeft van de onderneming

•

De ontwikkelingen overzien met het oog op de vooropgestelde strategische koers van de organisatie

•

Evalueren van het succes van de organisatie

•

Waarnemen van zowel externe als interne opportuniteiten inzake uitbreidingen, klanten, nieuwe ontwikkelingen en het marktlandschap

•

Vertegenwoordigen van de organisatie tijdens maatschappelijk verantwoorde acties

•

Demonstreren van leiderschap die nodig is om de missie van de organisatie te behalen

Bovenstaande opsomming is echter een schets van de talloze taken van elke Chief Executive Officer. Het spreekt voor zich dat de specifieke verantwoordelijkheden 9

Heathfield, S.M. http://humanresources.about.com/od/job-titles/f/Chief-Executive-Officer-Ceo-

Do.htm

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

16

verschillen van CEO tot CEO en afhankelijk zijn van het type organisatie. Doch kunnen we vaststellen dat elke bedrijfsleider, al dan niet samen met hogere besturende instanties, de grote lijnen uitzet om de continuïteit van de organisatie te garanderen. Tijdens dat proces speelt de CEO een grote rol in het bepalen van de bedrijfscultuur.

3.2 Bedrijfscultuur Sanders en Neuijen10 (2005) stellen dat ‘de bedrijfscultuur de gemeenschappelijke verstandhouding is tussen de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf. Het betreft hier dus het geheel van geschreven en ongeschreven regels dat enerzijds de sociale omgang tussen de medewerkers van de organisatie onderling vorm geeft en anderzijds de manier van omgaan met derden bepaalt.’ Edgar Schein11 (2000) omschrijft organisatiecultuur dan weer als ‘een patroon van de gedeelde basisaannames die de medewerkers van een organisatie heeft geleerd bij het oplossen van problemen’. Het begrip bedrijfscultuur is echter het eenvoudigst samen te vatten als de wijze waarop de medewerkers van een organisatie intern met elkaar omgaan en extern met stakeholders van de organisatie interageren. Interessanter dan het beschrijven van de term organisatiecultuur, is het bekijken van de manier waarop deze wordt gevormd. Ook hier zien we verschillende inzichten. Volgens Tench en Yeomans12 (2006) zijn de doelstellingen van een organisatie, de mission statement en de strategie die een bedrijf hanteert belangrijke elementen die een impact hebben op de bedrijfscultuur. Bij de verschillende verantwoordelijkheden van de bedrijfsleider op pagina 13, zagen we dat deze drie elementen, mede, door de CEO worden bepaald en geïmplementeerd waardoor de bedrijfsleider ontegensprekelijk een grote rol speelt in het bepalen van de bedrijfs- of organisatiecultuur. Op basis van die verklaring kunnen we stellen dat de CEO grotendeels aansprakelijk is voor de manier waarop de organisatie zowel intern als extern handelt en communiceert. “Bovendien zien we, in sommige gevallen, dat de persoonlijkheid van de oprichter of de eigenaar wordt afgespiegeld op de bedrijfscultuur. Dit fenomeen is typisch voor kleine organisaties maar het kan zich ook afspelen in grotere bedrijven – Virgin Group en de invloed van z’n oprichter, Richard Branson, is een treffend voorbeeld

10

Sanders, G., Neuijen B. Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding. pp. 9-45

11

Schein, E. De bedrijfscultuur als ziel van een onderneming. pp. 4-90

12

Tench, R., Yeomans, L. Exploring Public Relations. p. 256

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

17

van de link tussen de persoonlijkheid van de stichtende vader en de cultuur van een organisatie.” 13 (Tench & Yeomans, 2006) Desalniettemin kunnen we niet met zekerheid stellen dat de CEO de bepalende factor is voor de bedrijfscultuur. Vaak is de cultuur het resultaat van de jarenlange traditie in een organisatie en lijkt deze vastgeroest. Amerikaans professor Schein14 (2000) ontwikkelde in 1980 een model om inzicht te scheppen in de cultuur van een organisatie. In tegenstelling tot Tench en Yeomans, die spreken van doelstellingen, de mission statement en de strategie, spreekt Edgar Schein van direct en indirect werkende mechanismen. Met direct werkende mechanismen worden onder meer voorbeeldgedrag, status en opvattingen bedoeld. Volgens Schein beïnvloeden deze de cultuur van de organisatie rechtstreeks. De indirect werkende mechanismen beïnvloeden de cultuur onrechtstreeks maar zijn wel bepalend. De missie van het bedrijf, de huisstijl en rituelen zijn daar enkele voorbeelden van. Binnen de cultuur van een organisatie onderscheidt Schein15 (2000) vier verschillende niveaus. Deze worden, zoals op afbeelding 2, vaak voorgesteld als de Ui van Schein waarbij elke ring van de ui een niveau of cultuurlaag voorstelt.

Huisstijl, logo, kleding, taalgebruik, architectuur etc.

1. symbolen & gedrag

Voorbeeldfiguren, anekdotes, pauzes, nieuwjaarsreceptie, overwerk etc.

2. helden, mythen & rituelen

Bijv. betrouwbaarheid, openheid

3. waarden & normen

Mentale modellen: mening waarom iets wel of niet kan

4. overtuigingen

werken/moet

Afbeelding 2. De Ui van Schein. Aangepast van [De ui van Schein] (n.d.) door Kennis in het Groot. Copyright door Kennis in het Groot. Geraadpleegd via 13


14


15


Howest Kortrijk

Nick Vinckier

18

http://www.kennisinhetgroot.nl/upload/documents/downloads_domeinen/cultuur/uiva nSchein.doc 1. Artefacten of uiterlijkheden van de organisatie – Dit zijn de meest zichtbare elementen van een organisatie. Fysieke kenmerken of symbolen zoals logo’s, kledij en architectuur. Maar ook gedrag zoals het gebruik van jargon en de gevoerde managementstijl. De artefacten zijn niet enkel zichtbaar voor medewerkers maar vooral herkenbaar voor externe publieksgroepen. 2. Helden, mythen & rituelen – De tweede, meer interne, schil houdt het voorbeeldgedrag (helden) en het gedrag dat afgekeurd wordt (antihelden) in. Naar wie wordt er op- of neergekeken en welke waarden draagt deze persoon uit? Daarnaast behoren de verhalen (of mythes) over belangrijke gebeurtenissen tot deze laag. Tenslotte zijn de rituelen te vinden in de tweede laag. Dit zijn handelingen die voor buitenstaanders weinig nut lijken te hebben, maar die door de medewerkers van de organisatie essentieel worden bevonden en daarom levend worden gehouden. 3. Normen, waarden en gedragsregels – De derde schil houdt de manier in waarop de organisatie de bepaalde bedrijfsfilosofie, strategie en doelstellingen in de openbaarheid brengt. De normen en waarden die men in de organisatie nastreeft en naleeft. 4. Overtuigingen en veronderstellingen – In de binnenste schil zitten de gedeelde overtuigingen van de interne medewerkers over ‘hoe de wereld in elkaar zit’ en de veronderstellingen. Deze, deels onbewust geworden, overtuigingen (vaak het mentale model genoemd) zijn het moeilijkst te herkennen omdat ze het diepst in de kern van de bedrijfscultuur zitten. Veronderstellingen worden zo vanzelfsprekend ervaren dat er niet over gesproken moet worden. (Schein, 2000)16 De heersende cultuur binnen een organisatie heeft dus zowel intern als extern belangrijke gevolgen. Intern bepaalt het onder andere de werking van het bedrijf, de omgang tussen werknemers, de werkethiek en de manier waarop het bedrijf omgaat met uitdagingen en mogelijke tegenslagen. Extern bepaalt de corporate culture voor een groot deel de corporate identity of de identiteit van de organisatie.

3.3 Organisatie-identiteit Toen men de term identiteit voor de eerste maal gebruikte in het kader van businesscommunicatie, verwezen auteurs vaak specifiek naar die visuele elementen waarmee organisaties naar buiten kwamen om zichzelf te portretteren. Doch is er weinig 16


Howest Kortrijk

Nick Vinckier

19

eenduidigheid over de term. Hatch en Schultz17 (zoals geciteerd in van Riel, 2006) spreken zelfs over de “Toren van Babel” als metafoor voor de spraakverwarring die er bestaat door de diversiteit aan visies over de term identiteit. Tench et al18 (2006) behoren tot de groep auteurs die identiteit bekijken vanuit het visuele, design, perspectief. Ze noemden het belangrijkste element voor de identiteit van een organisatie het logo. Een visueel embleem ontworpen door de organisatie met als doel de eigenschappen van de onderneming overbrengen naar de publieksgroepen en deze karakteristieken linken aan de organisatie. Logos bevorderden bovendien de herkenbaarheid van en het onderscheid tussen de verschillende organisaties. Dit is slechts de visie van één bepaalde groep auteurs. In werkelijkheid bestaan er talloze definities en omschrijvingen voor het begrip identiteit. In de praktijk lopen de verschillende benaderingswijzen dan ook over in elkaar. Birkigt en Stadler19 (zoals geciteerd in van Riel, 2006) stellen dat identiteit de verzameling kenmerken is die door de leden van een organisatie als typerend worden beschouwd voor het eigen bedrijf. Om die kenmerken intern en extern geaccepteerd te krijgen, moet een organisatie actief via drie elementen een beleid voeren, zodat interne en externe stakeholders dit te weten komen en er erdoor worden gecharmeerd. Volgens Birkigt en Stadler zijn de drie elementen van identiteit: gedragingen van de leden van de organisatie, communicatie en symboliek. 1. Gedrag – Volgens de Duitse auteurs is gedrag verreweg het belangrijkste en meest werkzame identiteitsinstrument van de onderneming. Uiteindelijk zijn het de handelingen van de onderneming, waarop de doelgroepen haar zullen beoordelen. Het is wel mogelijk om bepaalde aspecten van het gedrag te onderstrepen door middel van communicatie en/of symboliek. 2. Communicatie – Birkigt en Stadler beschouwen communicatie als de optelsom van zowel verbale als visuele boodschappen. Het is volgens hen het meest flexibele instrument, dat tevens ook snel tactisch inzetbaar is. “De flexibiliteit van communicatie berust met name hierop, dat abstractere signalen door middel van communicatie rechtstreeks aan doelgroepen overgebracht kunnen worden.”20 (Birkigt en Stadler, zoals geciteerd in van Riel, 2006). Een organisatie kan

17

van Riel, C. Identiteit en imago. p. 34

18


19


20


Howest Kortrijk

Nick Vinckier

20

bijvoorbeeld rechtstreeks aan haar doelgroepen communiceren dat ze vernieuwend is. Als zij dat alleen aan de hand van haar gedrag zou naar buiten brengen, dan verloopt dat proces niet enkel langzamer maar ook moeizamer. Daarnaast heeft het geen zin om de doelgroepen iets dergelijks te vertellen, wanneer het gecommuniceerde niet in het gedrag van de organisatie tot uiting komt. 3. Symboliek – Dit element zou volgens Birkigt en Stadler21 (zoals geciteerd in van Riel, 2006) de rest van de identiteitsuitingen samenvatten. Het zijn de impliciete, ongeschreven, regels die aangeven waar de organisatie voor staat of voor zou willen staan. Deze verzameling van elementen en de onderlinge dynamiek tussen deze elementen heet de organisatie-identiteitsmix. Bovendien vormen deze drie instrumenten de persoonlijkheid van een onderneming, het vierde element dat door Birkigt en Stadler als onderdeel van de organisatie-identiteitsmix wordt behandeld.

Afbeelding 3. Organisatie-identiteitsmix van Birkigt en Stadler. Aangepast van [Corporate Identity] (n.d.) door Koenders. Copyright door Koenders. Geraadpleegd via http://www.koenders.com/OverOns/corporateidentity.aspx “Het gedrag, de communicatie en de symboliek van de onderneming zijn als het ware de vormen waarin de persoonlijkheid van een onderneming zich in concreto uit kristalliseert.”22 (van Riel, 2006). De elementen die zich aan de buitenkant bevinden van de organisatie-identiteitsmix (afbeelding 3) kunnen we beschouwen als de uitingsvormen aan de oppervlakte, en de persoonlijkheid als het diepere, achterliggende element. Van Riel23 (2006) geeft tot slot nog zijn vier verschillende variaties op identiteit: 21

Idem

22


Howest Kortrijk

Nick Vinckier

21

Ten eerste is er de gepercipieerde of waargenomen identiteit. Van Riel noemt dit de verzameling van kenmerken die volgens de leden van een organisatie typerend zijn voor de ‘continuïteit, onderscheidenheid en centraliteit’ van de eigen organisatie. Als tweede soort benoemt van Riel de gewenste identiteit (of ideale identiteit) als het droombeeld van het topmanagement. Ten derde zijn er de signalen die een organisatie vaak onbewust uitstraalt door middel van het gedrag van medewerkers op elk niveau van de onderneming. Deze vorm noemt van Riel de toegepaste identiteit. Tenslotte omschrijft de auteur de geprojecteerde identiteit als de zelfpresentatie van de organisatie: de optelsom van zowel impliciete als expliciete signalen, waarmee een organisatie haar kenbaar maakt aan de interne en externe stakeholders door communicatie en symbolen. Schematisch geeft van Riel de samenhang tussen de vier visies op identiteit als volgt weer (zie afbeelding 4): Gewenste identiteit Gepercipieerde identiteit

Toegepaste identiteit

Geprojecteerde identiteit

Afbeelding 4. Verschillende vormen van identiteit en hun relatie volgens van Riel. (2006) Waar we bij de organisatiecultuur (zie paragraaf 3.2.) niet met zekerheid konden besluiten dat de CEO de cultuur bepaalt van een organisatie, kunnen we hier al zekerder zijn van zijn/haar rol bij het vormen van de identiteit. We kunnen samenvatten dat de bedrijfscultuur het kader vormt waarin de organisatie zijn identiteit kan manifesteren door de inzet van enkele instrumenten. De invulling van deze instrumenten, en dus ook de vorming van de identiteit, kunnen we met recht toevoegen aan de lijst van verantwoordelijkheden van de CEO. Het is immers hij die beslist over de manier waarop de organisatie handelt, communiceert en naar buiten treedt waardoor hij aansprakelijk is voor de persoonlijkheid (en dus de identiteit) van de onderneming. Daarnaast kunnen we zonder twijfel stellen dat de bedrijfsleider een hand heeft in elke van de verschillende visies van van Riel op identiteit.

23

Van Riel, C. Identiteit en imago. p. 48

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

22

Na het bespreken van de samenstelling van de identiteit van een organisatie kunnen we dus vaststellen dat de CEO een prominente rol aanneemt in dit proces.

3.4 Imago Het begrip imago (of image) wordt in Van Dale (z.j.) omschreven als ‘de indruk die de buitenwereld heeft van iemand of iets’24. Henk-Jan Guchelaar25 (2005) schrijft dat er in elk menselijk contact min of meer onbewuste beoordelingen (en veroordelingen) plaatsvinden. Als we de omschrijving van Van Dale en de stelling van auteur Guchelaar samenvoegen dan kunnen we stellen dat we bij elk contact (vaak onbewust) een imago vormen en waarnemen van iets of iemand. Belangrijk in de omschrijving van Van Dale is het woord ‘iets’, wat aangeeft dat het woord imago niet enkel betrekking heeft tot (individuele) personen maar ook betrekking kan hebben op ‘dingen’. Zo hebben merken en bedrijven ook een image. Tench en Yeomans (2006) beschrijven de term bedrijfsimago als volgt: “Het bedrijfsimago is de indruk die een individu percipieert van een organisatie op één gegeven moment. Het imago kan verschillen in tijd en van individu tot individu.”26 Dat het bedrijfsimago belangrijk is voor een organisatie is een understatement. Guchelaar27 (2005) stelt dat de beoordelingen vaak grote gevolgen kunnen hebben zonder dat wij ons dat bewust realiseren. Tench en Yeomans (2006) gaan zelfs een stap verder en stellen dat het imago een referentie is voor de waarheid die elk individu percipieert over de organisatie. Wat er op neer komt dat een individu zijn eigen veronderstelling als de ware identiteit van de organisatie beschouwt. Het is dus belangrijk voor organisaties om te begrijpen hoe en op basis van welke elementen individuen hun onderneming waarnemen. Guchelaar28 (2005) stelt dat mensen vaak geneigd zijn iemand te beoordelen op basis van uiterlijk (een foto, de eerste ontmoeting) of andere kenmerken (het handschrift). Hij vermeldt daarbij dat beoordelingen op grond van deze kenmerken meestal niet betrouwbaar zijn en vaak niet stroken met de identiteit van de persoon in realiteit. We leerden echter eerder dat we als individu weinig rekening houden met de ‘echte’ realiteit maar eerder vertrouwen op onze eigen perceptie. Ondernemingen zullen dan ook hun best doen om een gunstig imago te bekomen bij hun stakeholders. 24

Van Dale, http://www.vandale.be/opzoeken?pattern=image&lang=nn#.U4yoxVh_vcU

25

Guchelaar, H.-J. Zuiver Oordelen. p. 35

26


27

Guchelaar, H.-J. Zuiver Oordelen. p. 35

28

Idem

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

23

We kunnen, met enige voorzichtigheid en zin voor relativering, aannemen dat het proces van beeldvorming van individuen niet zo veel verschilt met de beeldvorming van organisaties. Wat niet eens vreemd hoeft te lijken “omdat ondernemingen hun organisatie en producten zodanig ‘branden’ zodat het merk (hier: de organisatie als merk) doordrongen is van persoonlijkheidskenmerken. Waardoor het individu het merk eerder bekijkt als een persoon.” (Van Den Bergh et al, 2010)29 We zagen in paragraaf 3.3 dat Birkigt en Stadler30 (zoals geciteerd in van Riel, 2006) de elementen omschreven die de identiteit vormen van een organisatie en hun onderlinge relatie. De Duitse auteurs noemden dit de organisatie-identiteitsmix en bestonden uit het gedrag, de symbolen en de communicatie van de onderneming. Deze vormen de persoonlijkheid van de organisatie. Wanneer we de identiteitsmix toepassen op individuen, dan kunnen we volgens Guchelaar (2005) stellen dat deze mix van uiterlijke kenmerken verantwoordelijk is voor het beeld die we vormen van een ander individu. Het imago van een onderneming is volgens Birkigt en Stadler (zoals geciteerd in van Riel, 2006) dan ook de waarneming van de organisatie-identiteit. Ze illustreren dit zoals in afbeelding 5 is weergegeven.

Afbeelding 5. Relatie organisatie-identiteit – imago volgens Birkigt en Stadler (1986). Bovenstaande afbeelding toont ons dus dat het imago de afspiegeling is van het geheel van symboliek, gedrag en communicatie van een organisatie.

29


content/uploads/2011/02/Chapter-1-Defining-Generation-Y.pdf. pp. 23-26 30

Van Riel, C. Identiteit en imago. p. 43

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

24

Volgens Tench & Yeomans31 (2006) proberen ondernemingen hun imago te beïnvloeden via onder andere reclame, community management, kleuren en design, direct marketing, events, financiële communicatie, lobbyen, media relaties, nieuwsbrieven, persoonlijke verkoop, relatiemarketing, sales promotie, personeelsopleidingen, het gebruik van uniformen, public relations, etc. We mogen aannemen dat het merendeel van deze beslissingen, aangaande het imago van de onderneming, genomen worden door het topmanagement en dus de goedkeuring krijgen van de CEO. Daarnaast stelden we eerder al dat de CEO medeverantwoordelijk is voor het bepalen van de cultuur en de identiteit. Aangezien deze elementen onlosmakelijk verbonden zijn met het imago van de organisatie kunnen we met enige zekerheid aannemen dat de CEO medeverantwoordelijk is voor het imago van het bedrijf. In dit onderzoek gaan we echter nog een stap verder en bekijken we de CEO niet enkel als decision maker bij het bepalen van een beleid die het imago beïnvloedt maar kijken we naar de CEO al was hij zelf een symbool en communicatieluik van het bedrijf. Het is tenslotte belangrijk om weten dat een imago slechts een momentopname bevat en dat ze verschilt van persoon tot persoon. Om het bedrijfsimago te meten, voeren organisaties imago-onderzoeken uit. Daarbij toetsen ondernemingen de gewenste, ideale identiteit af tegenover de werkelijke perceptie van de doelgroepen. De methode waarop de imago’s onderzocht worden in dit werk volgt in hoofdstuk 5.

3.5 Reputatie Vaak ontstaat er verwarring wanneer men de begrippen imago en reputatie door elkaar gebruikt. We kunnen het verschil tussen bedrijfsreputatie en bedrijfsimago best metaforisch duiden. Tench et al32 (2006) schrijven dat het imago van een organisatie het best te vergelijken is met een foto van die organisatie genomen door één individu, op een welbepaald tijdstip. De reputatie van de onderneming is dan wanneer men alle foto’s van alle individuen over een lange tijd bekijkt in een groter geheel. Anthonissen33 (2002) omschrijft corporate reputatie als “de perceptie, de beoordeling en de waardering van een onderneming door al haar stakeholders. Het is met andere woorden een multistakeholders-perceptie.” We kunnen deze definities toepassen op

31


32


33

Anthonissen, P.F. In de naam van de faam. p. 21

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

25

de relatie tussen de organisatie-identiteitsmix en het bedrijfsimago volgens Birkigt en Stadler zoals in afbeelding 6 is weergegeven.

Afbeelding 6. Relatie imago – reputatie toegepast op het model van Birkigt en Stadler. Ook het belang van bedrijfsreputatie wordt metaforisch beschreven door Anthonissen34 (2002): “Elk bedrijf is als een spin in het web. De spin weeft haar web en daarin vindt iedereen die met dat bedrijf te maken heeft een plek. Die stakeholders zijn geen weerloze vliegen die gevangenzitten in het web van de bedrijfsspin. Als zij bewegen, dan trilt het hele web. Hoe groter de trillingen, hoe meer de onderneming door elkaar wordt geschud. Organisaties met een sterke reputatie zijn beter bestand tegen grote schokken en hebben een geweldig voordeel.” We kunnen hieruit besluiten dat ondernemingen moeten zorgen dat stakeholders een positieve optelsom maken van verschillende percepties van de organisatie waardoor er een sterke reputatie wordt opgebouwd die de continuïteit van de onderneming garandeert. Nu we een beeld van de CEO hebben geschetst en weten hoe (bedrijfs)imago’s tot stand komen, kunnen we de relatie tussen de twee onderzoeken in de volgende hoofdstukken.

34

Anthonissen, P.F. In de naam van de faam. p. 20

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

26

4. Onderzoeksvragen Vanuit de eerder beschreven probleemstelling en na het literatuuronderzoek stellen we volgende onderzoeks- en deelvragen op: 1. Bestaat er een relatie tussen de bekendheid van de CEO en de bekendheid van zijn/haar onderneming? a. Uit welke communicatieacties vloeit de grootste mate van bekendheid voor de CEO? b. Wat zijn de gevolgen van de bekendheid van de CEO voor het imago van de CEO? c. Wat zijn de gevolgen van de bekendheid van de CEO voor het imago van de organisatie? d. Uit welke communicatieacties vloeit de grootste mate van bekendheid voor de ondernemingen? e. Wat zijn de gevolgen van de bekendheid van de onderneming voor het imago van de onderneming? 2. Bestaat er een relatie tussen het imago van de CEO en het imago van zijn/haar bedrijf? 3. Kunnen we spreken van een invloed van het imago van de CEO op het imago van het bedrijf? 4. Mogen we de CEO als element van de organisatie-identiteitsmix beschouwen, die op zich de persoonlijkheid en, dus ook, het imago van de onderneming beïnvloedt?

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

27

5. Onderzoeksmethode 5.1 Kwantitatief onderzoek Om een antwoord te geven op de eerder gestelde onderzoeksvragen werd er gekozen voor een kwantitatief onderzoek. Het doel van dit onderzoek is de mate van de bekendheid en het imago meten van verschillende ondernemingen en hun CEO’s. Daarnaast zullen de antwoorden inzichten scheppen rond de oorzaken van de bekendheid en het imago. Tenslotte worden onderlinge relaties tussen de variabelen onderzocht. De organisaties en CEO’s waarvan de bekendheid en het imago worden gemeten, werden gekozen in samenspraak met promotor Frank Despriet en zijn de volgende: 1. Barco NV – Eric Van Zele Volgens Trends Top35 bekleedt de naamloze vennootschap de eerste plaats in België wanneer het gaat om de toegevoegde waarde (2012) in de sector ‘elektrische en elektronische apparaten’. De 65-jarige CEO, Eric Van Zele, werd door Trends36 uitgeroepen tot Manager van het Jaar 2012. 2. Bekaert NV – Bert De Graeve Qua omzet en toegevoegde waarde vonden we Bekaert terug op de tweede plaats in België in de sector metaalverwerking (Trends Top)37. CEO Bert De Graeve werd net zoals Eric Van Zele benoemd tot Manager van het Jaar in 2010. 3. Keukens Dovy NV – Donald Muylle Het grootste keukenmeubelbedrijf38 (2012) van België genoot massale aandacht toen men de CEO, Donald Muylle, centraal stelde tijdens een recente reclamecampagne. 4. Omega Pharma NV – Marc Coucke Het bedrijf uit Nazareth werd als snelgroeiend bedrijf al vijfmaal tot Trends Gazelle39 bekroond. Daarnaast is de bedrijfsleider, Marc Coucke, met meer dan 29.000 followers de meest gevolgde CEO van België op Twitter. 5. Torfs L. NV – Wouter Torfs Torfs werd als snelgroeiend bedrijf al 9 keer benoemd tot Trends Gazelle40 en 35

Trends Top. http://trendstop.knack.be/nl/detail/473191041/barco.aspx

36

Belga. http://www.demorgen.be/dm/nl/996/Economie/article/detail/1560097/2013/01/09/Barco-

topman-Eric-Van-Zele-Manager-van-het-Jaar.dhtml 37

Trends Top. http://trendstop.knack.be/nl/detail/405388536/bekaert.aspx

38

Trends Top. http://trendstop.knack.be/nl/detail/428003392/dovy-keukens.aspx

39

Trends Top. http://trendstop.knack.be/nl/detail/431676229/omega-pharma.aspx

40

Trends Top. http://trendstop.knack.be/nl/detail/404054092/torfs-l.aspx

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

28

heeft een stevige plaats in de Belgische top drie in de sector schoenen en lederwaren. De onderneming van en Wouter Torfs zelf kregen bovendien 4 keer de titel van Beste Werkgever van het Jaar41. De verzameling van bovenstaande bedrijven getuigt van grote deskundigheid en de CEO’s hebben meermaals bewezen dat ze de kwaliteiten bezitten om hen topbedrijfsleiders te mogen noemen. Er werd bewust gekozen om de bekendheid en het imago te onderzoeken van Vlaamse CEO’s en hun desbetreffende organisaties waarvan de hoofdzetel in Vlaanderen is gelegen. Een onderzoek die het hele grondgebied van België omtrekt is in dit onderzoek niet haalbaar wegens praktische redenen.

5.2 Survey-onderzoek Om eerder vernoemde vragen te beantwoorden werd er voor het survey-onderzoek gekozen als empirisch, kwantitatief onderzoek. Verschuren en Doorewaard42 (1998) omschrijven het survey als een type onderzoek waarbij de onderzoeker probeert een breed beeld te krijgen van een tijdruimtelijk uitgebreid fenomeen. Een survey is volgens Verschuren et al (1998)43 te herkennen aan de volgende zaken: 1. een groot aantal onderzoekseenheden; 2. een arbeidsextensieve datagenerering; 3. meer breedte dan diepte; 4. een aselecte steekproef; 5. kwantitatieve gegeven en analyse; 6. een gesloten datagenerering liefst op afstand. 5.2.1 Onderzoekseenheden Het meest bepalende kenmerk van het survey-onderzoek is dat de gegevens worden verzameld over een relatief groot aantal statistische of onderzoekseenheden. Verschuren et al44 (1998) stellen dat bij een ‘groot aantal’ gedacht moet worden aan een aantal van minimaal 40 à 50 eenheden. Beneden deze hoeveelheid krijgen de resultaten van een kwantitatieve analyse, die eigen is aan het survey-onderzoek, een te lage betrouwbaarheid. In overleg met promotor Frank Despriet bepaalden we immers een minimum van 200 statistische eenheden.

41

Great Place To Work. http://www.greatplacetowork.be/best-workplaces

42

Verschuren, P., Doorewaard, H. Het ontwerpen van een onderzoek. p.153-160

43


44


Howest Kortrijk

Nick Vinckier

29

5.2.2 Data-generering Het tweede hoofdkenmerk van de survey is dat de onderzoeker zich bedient van minder tijdrovende manieren van data-generering gelet op het grote aantal onderzoekseenheden dat moet worden benaderd. “Meestal hanteert de onderzoeker slechts één methode, die bovendien snel kan worden uitgevoerd. Bepaald populair is de enquête.”45 (Verschuren et al, 1998) Om te beginnen wordt de steekproef gevraagd enkele demografische gegevens op te geven. Deze zijn leeftijd in jaar, geslacht (mannelijk-vrouwelijk) en woonplaats per provincie. Na het verwerken van de antwoorden kunnen we aan de hand van deze gegevens aantonen of er opmerkelijke verschillen zijn tussen bepaalde groepen op basis van leeftijd, geslacht of woonplaats. Bovendien dienen ze ter controle van de representativiteit van de steekproef tegenover de populatie. Het tweede deel van de enquête onderzoekt de bekendheid van enerzijds de bedrijven en anderzijds de CEO’s aan de hand van de vraag: ‘Ik heb al gehoord van volgende bedrijven/bedrijfsleiders via’. Voor de bekendheid van de organisaties kan de geënquêteerde meerdere antwoorden aanstippen uit volgende lijst: Reclame tv, reclame radio, reclame online, reclame krant, social media, kennis die erover heeft verteld, sponsoring, andere (niet-reclame gebonden). Wanneer de bevraagde de onderneming niet kent, kiest hij ‘Ik ken het bedrijf niet.’ Om de (oorzaken van) bekendheid van de CEO te onderzoeken kan de steekproef, uit een gelijkaardige lijst als die van de ondernemingen, meerdere antwoorden kiezen: tv, radio, website, krant, social media, kennis die erover heeft verteld, sponsoring, andere (niet-reclame gebonden). Analoog met de organisaties vinkt de bevraagde ‘Ik ken deze persoon niet.’ aan wanneer dit het geval blijkt te zijn. Uit de resultaten zullen we de mate van bekendheid kunnen afleiden, de voornaamste redenen hiervoor en het eventuele verband tussen de CEO en het bedrijf. Het derde en laatste deel van de enquête dient het imago te meten van de ondernemingen en de CEO’s. Ten Klooster et al46 (zoals geciteerd in Eikenaar, 2008) stellen dat de Likert-schaal de meest gebruikte onderzoeksmethode is binnen marketing- en opinieonderzoek. De meest bekende is de schaal met 5 niveaus, ontwikkeld door Likert (1932). Daarom maken we in dit onderzoek gebruik van een Likert-schaal met 5 niveaus waarbij 0 heel negatief is en 5 heel positief. 45


46

Eikenaar C. Samenvatting Communicatie Onderzoek. p. 2

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

30

Om de verschillende imago’s van de bedrijven en de CEO’s te kunnen vergelijken, zijn er op voorhand vastgelegde meetwaarden nodig. In de literatuurstudie zagen we eerder al dat ondernemingen meer en meer gezien worden als personen omdat ze zich door middel van brand marketing positioneren als een persoonlijkheid met de daarbij horende persoonlijkheidskenmerken. Daarnaast stelden we reeds vast dat elke organisatie een eigen persoonlijkheid heeft die gevormd wordt door het gedrag, de communicatie en de symboliek van de onderneming. Wanneer we de twee bovenstaande stellingen samenvoegen, kunnen we besluiten dat we de persoonlijkheid van een onderneming kunnen meten aan de hand van dezelfde waarden als de persoonlijkheid van individuen. Na overleg met promotor Frank Despriet opteerden we voor de Grote Vijf (Big Five) als kader voor het meten van het imago van de bedrijven en de CEO’s. Brysbaert47 (2008) stelt dat naarmate er meer factoranalyses op persoonlijkheidstests en persoonlijkheidsbeschrijvingen werden uitgevoerd, onderzoekers tot het besluit kwamen dat er 5 persoonlijkheidstrekken zijn, de Grote Vijf genaamd. Volgens Goldberg48 (zoals geciteerd in Brysbaert, 2008) representeren de Grote Vijf de kritische vragen die mensen over elkaar stellen. De Grote Vijf bestaan uit de volgende vijf trekken: 1. Extraversie: ‘zal deze persoon mij domineren?’ 2. Altruïsme: ‘zal ik deze persoon graag mogen?’ 3. Consciëntieusheid: ‘kan ik het werk van deze persoon vertrouwen?’ 4. Emotionele stabiliteit: ‘is deze persoon gek?’ 5. Openheid voor ervaringen: ‘is deze persoon bijdehand?’ De Big Five worden meestal gemeten aan de hand van vragenlijsten en elk van de vijf persoonlijkheidstrekken worden telkens verder onderverdeeld in vijf kenmerken. De volledige onderverdeling van de Grote Vijf is in bijlage 1 toegevoegd. Uit die kenmerken werden, in overleg met promotor Frank Despriet, 2 kenmerken per persoonlijkheidstrek gekozen om het imago-onderzoek te verrichten. De tien variabelen worden bevraagd op basis van de Likert-schaal met vijf niveaus waarbij de laagste waarde de meest negatieve score voor de persoonlijkheid vertegenwoordigt en de hoogste waarde de meest positieve score. De middelste waarde geeft de bevraagde de mogelijkheid een neutrale score te geven. Wanneer men de organisatie of CEO in kwestie niet kent, mag de bevraagde doorgaan naar de volgende vraag. Hierdoor sluipen er minder gissingen naar de persoonlijkheid in de resultaten van de enquête. 47

Brysbaert, M. Fundamenten van de psychologie. p. 231

48

Brysbaert, M. Fundamenten van de psychologie. p. 232

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

31

De manier van bevragen wordt weergegeven in afbeelding 7.

Afbeelding 7. Manier van bevragen van de persoonlijkheid (imago) van de organisaties en de CEO’s. De resultaten zullen zowel visueel als statistisch vergeleken worden om aan te tonen of er sprake is van significante verbanden tussen het imago van de organisatie en het imago van de CEO. Om geen suggesties in het onderzoek te laten sluipen werden zowel de bedrijven als de CEO’s volgens alfabetische volgorde bevraagd. De vragenlijst is via www.enquetesmaken.com opgesteld en is in bijlage 2 toegevoegd. 5.2.3 Populatie en steekproef “Vanwege de beoogde breedte van het onderzoek werkt men vaak met een steekproef. Typerend voor het survey is dat dit in principe een aselecte steekproef is. Dit is een steekproef waarbij alle potentiële onderzoekseenheden in de populatie een even grote kans hebben om in de steekproef te worden opgenomen, ongeacht de kenmerken die deze eenheden hebben. Een aselecte trekking is nodig om een representatief beeld te krijgen van de totale populatie, zodat de onderzoeksresultaten straks gegeneraliseerd kunnen worden.”49 (Verschuren en Doorewaard, 1998) De populatie waaruit een steekproef is genomen voor dit onderzoek bestaat uit de Vlaamse bevolking ouder dan 14 jaar.

49

Verschuren, P., Doorewaard, H. Het ontwerpen van een onderzoek. p.154

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

32

Jongere deelnemers zijn uitgesloten, omdat aangenomen wordt dat zij over te weinig kennis zouden beschikken om de enquête in te vullen. Daarnaast zouden de antwoorden van deze groep niet relevant zijn voor de uitkomst van het onderzoek. Bovendien is 15 jaar de gewettigde leeftijd om een studentenjob te mogen verrichten waardoor we mogen veronderstellen dat men vanaf deze leeftijd ervaring kan hebben opgedaan in de bedrijfssfeer. Daardoor ontvangen 15-jarigen ook hun eerste studentenloon waardoor zij voor het eerst, zelf, in aanraking komen met ondernemingen in de hoedanigheid van consument. De wijze van verspreiding van de vragenlijst gebeurt via social media kanalen zoals Twitter, LinkedIn en Facebook. Daarnaast worden mensen opgeroepen om de enquête verder te verspreiden en de meningen te vragen van hun ouders en grootouders om zo de kans te geven aan mensen die niet op social media aanwezig zijn. 5.2.3 Analyse “Het werken met grotere aantallen onderzoekseenheden betekent in de meeste gevallen dat de eenmaal verzamelde gegevens op een kwantitatieve wijze met behulp van principes en procedures uit de statistiek worden verwerkt en geanalyseerd.”50 (Verschuren en Doorewaard, 1998) De gegenereerde resultaten worden verwerkt via softwareprogramma’s SPSS en Microsoft Excel. Om na te gaan of er sprake is van een verband tussen het imago van de onderneming en het imago van de CEO berekenen we, zowel voor organisatie als bedrijfsleider, de gemiddelde score per persoonlijkheidskenmerk. Deze twee gemiddeldes onderwerpen we aan de regels van de statistiek om al dan niet een relatie te kunnen vaststellen. “Dit gebeurt aan de hand van een t-toets voor 2 onafhankelijke steekproeven. Hierbij wordt getoetst of de gemiddelden voor een schaalvariabele in de 2 steekproeven aan elkaar gelijk zijn of niet.”51 (Despriet, z.j.) Bij deze t-toets wordt vervolgens een independent samples test uitgevoerd om na te gaan of we van een statistisch significant verband kunnen spreken. Wanneer de P-waarde (Sig. 2tailed) groter is dan 0,05 kunnen we met 95% zekerheid spreken van een verband tussen de twee gemiddeldes. In elk ander geval is er een significant verschil en dus geen statistisch verband. Om aan te tonen dat er een verband is tussen het imago van de onderneming en de CEO moeten zo veel mogelijk scores van de persoonlijkheidskenmerken statistisch gelijk zijn.

50

Verschuren, P., Doorewaard, H. Het ontwerpen van een onderzoek. p.154

51

Despriet, F. Cursus SPSS2 CMS5. p. 6

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

33

6. Resultaten De enquête, die via www.enquetesmaken.com werd opgesteld, werd door 310 personen ingevuld. Hierdoor wordt voldaan aan de voorwaarde om minstens 200 statistische eenheden te bekomen. Het analyseren van de resultaten gebeurt in vier delen, waarbij de eerste drie paragrafen de volgorde van de enquête volgen en in het laatste deel wordt nagegaan of er sprake is van verbanden tussen de drie delen: demografie, bekendheid en imago. Ter afsluiting van dit hoofdstuk volgt een besluit.

6.1 Demografie 6.1.1 Leeftijd Van de 310 bevraagde personen zijn er 307 antwoorden die we kunnen opnemen in de dataset. De 3 ‘missing cases’ hadden alle drie een onmogelijke waarde opgegeven voor de vraag “Wat is uw leeftijd?”. Bij de 307 respondenten zien we een gemiddelde leeftijd van 24 jaar waarbij de minimumleeftijd 15 jaar en de maximumleeftijd 83 jaar bedraagt. De meest voorkomende leeftijd is 21 jaar. De verdeling en frequentie van de leeftijd zijn weergegeven in onderstaand staafdiagram (afbeelding 8)

Afbeelding 8. Frequentie en verdeling van de leeftijd van de steekproef. Howest Kortrijk

Nick Vinckier

34

We kunnen besluiten dat de gemiddelde leeftijd van 24 jaar zich eerder aan de lage kant bevindt. De verklaarbare reden hiervoor kan het online karakter zijn van de enquête. Dit zal enigszins de representativiteit van het onderzoek beïnvloeden waardoor we met voorzichtigheid moeten handelen wanneer de besluiten geformuleerd worden. De resultaten zullen immers niet representatief zijn voor de gehele populatie. Doch zullen ze een correcte weergave geven van de perceptie die (jong)volwassenen hebben ten opzichte van de organisaties en hun CEO’s. 6.1.2 Geslacht De 310 respondenten gaven telkens een correct antwoord waardoor er 0 ‘missing cases’ voorkomen. We zien in afbeelding 9 dat de enquête werd ingevuld door 150 vrouwen en 160 mannen wat neerkomt op een verdeling van 48,4 % vrouwelijke en 51,6% mannelijke respondenten. Wat is uw geslacht?

Valid

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Vrouw

150

48,4

48,4

48,4

Man Total

160 310

51,6 100,0

51,6 100,0

100,0

Afbeelding 9. Frequentie en verdeling van het geslacht van de steekproef. De data geven aan dat we mogen spreken van een, min of meer, gelijke verdeling tussen mannen en vrouwen. In paragraaf 6.4 zullen we aan de hand van deze gegevens kunnen nagaan of er een verschil is in perceptie tussen mannen en vrouwen. 6.1.3 Woonplaats Als derde en laatste demografisch gegeven werd gevraagd naar de provincie waarin de respondent woonachtig is. Elk van de 310 beantwoordden de vraag correct waaruit volgende resultaten in afbeelding 10 worden weergegeven. In welke provincie woont u? Valid

West-Vlaanderen Oost-Vlaanderen Antwerpen Limburg Vlaams-Brabant (en Brussels Hoofdstedelijk Gewest) Total

Frequency 268 25 11 5

Percent 86,5 8,1 3,5 1,6

Valid Percent 86,5 8,1 3,5 1,6

Cumulative Percent 86,5 94,5 98,1 99,7

1

,3

,3

100,0

310

100,0

100,0

Afbeelding 10. Frequentie en verdeling van de woonplaats van de steekproef.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

35

We stellen vast dat heel veel (86,5%) respondenten woonachtig zijn te WestVlaanderen. We kunnen dit verklaren door het feit dat de onderzoeker zelf woonachtig is in deze provincie en de enquête logischerwijs meer verspreid en beantwoord is geweest in de eigen provincie dan in de andere delen van Vlaanderen. Net zoals bij de leeftijd kunnen we dus stellen dat de resultaten van de steekproef niet representatief zijn voor de populatie. We kunnen echter wel een onderscheid maken tussen respondenten woonachtig te West-Vlaanderen en respondenten die niet wonen in de provincie West-Vlaanderen (13,5%). Uit de demografische gegevens van de steekproef kunnen we dus vaststellen dat we de resultaten niet mogen generaliseren voor de populatie maar dat we wel een goede weergave zullen hebben van de perceptie van de jonge volwassen West-Vlaamse burger. Daarnaast kunnen we nagaan of er een verschil is tussen de mannelijke perceptie en die van de vrouwelijke respondenten. Binnen deze groep kunnen we antwoorden geven op de onderzoeksvragen die eerder werden gesteld.

6.2 Bekendheid In het tweede deel van de enquête gaan we op zoek naar de mate van de bekendheid van de organisaties en de CEO’s en de bronnen van deze bekendheid. We merken in bijlage 4 op dat er telkens 268 respondenten (Bij Dovy Keukens en Torfs tellen we 269 respondenten) hebben geantwoord op de vragen rond bekendheid. Om een correct beeld te vormen van de bekendheid en de redenen hiervoor worden de missing cases (13,5% en 13,2%) weggelaten. De frequenties van de antwoorden worden geanalyseerd volgens multiple respons met behulp van het softwareprogramma SPSS. Het ‘Percent of Cases’ is hierbij de frequentie van de antwoorden. Het volledige overzicht van deze resultaten is weergegeven in bijlage 4. 6.2.1 Bekendheid van de onderneming In dit deel van het onderzoek is het vooral belangrijk om te bepalen welke organisaties een grote bekendheid genieten en welke minder bekend zijn bij de respondenten. Bovendien is het belangrijk om na te gaan welke kennisbronnen tot een grotere bekendheid leiden. In afbeelding 11 wordt weergegeven via welke kanalen de respondenten van elke onderneming hebben gehoord. Tenslotte valt af te lezen welke bedrijven het minst gekend zijn.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

36

Barco

Bekaert

Dovy K.

Omega P.

Torfs

Reclame TV Reclame Radio

7% 3%

10% 7%

95% 60%

45% 19%

44% 36%

Reclame Online Reclame Krant

8% 8%

8% 16%

33% 34%

25% 24%

35% 38%

8% 36%

11% 35%

39% 31%

27% 25%

31% 26%

7%

11%

11%

39%

9%

38% 34%

44% 16%

19% 1%

32% 2%

31% 2%

Social Media Via kennis Sponsoring Andere (niet reclame) Ik ken het bedrijf niet

Afbeelding 11. Bekendheid van de ondernemingen volgens kennisbron. Uit afbeelding 11 kunnen we enkele belangrijke bevindingen afleiden. Zo zien we dat meer dan een derde van de steekproef (34%) Barco niet kent, wat het meteen de minst bekende onderneming van dit onderzoek maakt. Wat ook meteen opvalt is het feit dat 95% van de 310 respondenten Dovy Keukens kent via het medium televisie. Iets wat ons enigszins niet hoeft te verbazen gezien de populaire reclamecampagne van de onderneming. De antwoorden laten immers zien dat de campagne uiterst effectief was. Slechts 1% van de steekproef kent het bedrijf niet waardoor we kunnen zeggen dat het keukenbedrijf de meest bekende is van de 5 ondernemingen. Ook wanneer we de frequentie van de antwoorden van alle media bekijken stellen we vast dat Dovy Keukens de meest gekende onderneming is onder het vijftal: 1. Dovy Keukens: 864 maal bereikt/van gehoord via de kennisbronnen 2. Torfs: 670 maal bereikt/van gehoord via de kennisbronnen 3. Omega Pharma: 633 bereikt/maal van gehoord via de kennisbronnen 4. Bekaert: 383 bereikt/maal van gehoord via de kennisbronnen 5. Barco: 308 bereikt/maal van gehoord via de kennisbronnen Bij de top-3 stellen we vast dat reclame via televisie de belangrijkste oorzaak is voor de bekendheid. Daarnaast merken we op dat online reclame en publiciteit in kranten en op de radio de leidersplaatsen van Dovy Keukens en Torfs versterken. Omega Pharma heeft dan weer de derde plaats (mede) te danken aan het sponsorbeleid die men voert. Bekaert en Barco beperken enigszins ‘de schade’ door de streekproef te bereiken via manieren die niet-reclame gebonden zijn en mond-tot-mondreclame. Tenslotte kunnen we stellen dat de bekendheid via social media evenredig loopt met de mate van de bekendheid van de onderneming. Wanneer we de media rangschikken volgens frequentie zien we dat televisiereclame, niet-reclame gebonden communicatie en communicatie via kennissen het meest

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

37

voorkomen. Anders gesteld: de ondernemingen bereiken de respondenten het frequentst via deze media. 6.2.2 Bekendheid van de CEO De bekendheid van de CEO’s onderzoeken we op dezelfde manier als de bekendheid van de ondernemingen. Het is, net zoals bij de organisaties, belangrijk om te weten welke CEO’s het meest en minst bekend zijn en de redenen daarvoor. Afbeelding 12 geeft ons inzicht op de bekendheid en de kennisbronnen van de CEO’s.

TV Radio Website Krant Social Media Via kennis Sponsoring Andere (nietreclame) Ik ken deze persoon niet

Van Zele E. 3% 1% 2% 3% 2% 1% 1%

De Graeve B. 16% 8% 5% 9% 2% 5% 1%

Muylle D. 96% 65% 26% 43% 47% 31% 7%

Coucke M. 54% 31% 16% 37% 26% 20% 21%

Torfs W. 30% 9% 9% 16% 8% 7% 2%

4%

8%

13%

17%

13%

91%

77%

2%

31%

54%

Afbeelding 12. Bekendheid van de CEO’s volgens kennisbron. Uit afbeelding 12 kunnen we afleiden dat 91% van de respondenten Eric Van Zele (Barco) niet kent. Ook Bert De Graeve (Bekaert) is niet gekend bij de steekproef, getuige de 77% die de CEO niet kent. Zij zijn duidelijk de minst bekende CEO’s van het onderzoek. In vergelijking met de lage bekendheid van deze twee, valt de hoge bekendheid van Donald Muylle (Dovy Keukens) des te sterker op. Bijna elke respondent (96%) kent de CEO via het medium televisie. Wanneer we de frequentie van antwoorden van alle media bekijken kunnen we de CEO’s als volgt rangschikken: 1. Muylle Donald (Dovy Keukens): 877 maal bereikt/van gehoord via de kennisbronnen 2. Coucke Marc (Omega Pharma): 595 maal bereikt/van gehoord via de kennisbronnen 3. Torfs Wouter (Torfs): 252 maal bereikt/van gehoord via de kennisbronnen 4. De Graeve Bert (Bekaert): 142 maal bereikt/van gehoord via de kennisbronnen 5. Van Zele Eric (Barco): 43 maal bereikt/van gehoord via de kennisbronnen Uitgezonderd bij Eric Van Zele, wiens bekendheid wordt ‘gered’ door niet-reclame gebonden communicatie, stellen we vast dat aanwezigheid op televisie de

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

38

belangrijkste reden is voor de bekendheid voor elke CEO. De top-3 dankt daarnaast de mate van bekendheid aan andere traditionele media: radio en krant. Sterker zelfs, wanneer we de media rangschikken volgens frequentie zien we dat de respondenten de CEO’s het best kennen via de traditionele media: televisie, radio en krant. Tenslotte kunnen we, net zoals bij de ondernemingen, vaststellen dat de bekendheid via social media evenredig loopt met de mate van de bekendheid van de CEO. 6.2.3 Verband tussen de bekendheid van de onderneming en de CEO Nu we de resultaten hebben geanalyseerd van enerzijds de bekendheid van de ondernemingen en anderzijds de bekendheid van de CEO’s, kunnen we nagaan of er sprake is van een verband tussen de twee. Om te beginnen zien we dat de bekendste CEO, Donald Muylle, aan het roer staat van de bekendste onderneming, Dovy Keukens. Een mogelijke reden hiervoor is de reclamecampagne die de onderneming lanceerde waarbij het de CEO inzette als communicatiemiddel. Een campagne die het bedrijf veel publiciteit opleverde en, volgens de resultaten, z’n effect duidelijk niet mistte. Doch kunnen we vaststellen dat Dovy Keukens en Donald Muylle zelfs zonder het medium televisie in beschouwing te laten, veruit het bekendste zijn van allemaal. Op het tweede zicht valt op dat Barco en CEO Van Zele het minst bekend zijn, op de voet gevolgd door Bekaert en Bert De Graeve. We kunnen echter niet met zekerheid bevestigen dat er een sluitend verband bestaat tussen de bekendheid van de CEO en de bekendheid van het bedrijf. We zien dat Marc Coucke bekender is dan Wouter Torfs, terwijl het bedrijf Torfs meer bekendheid geniet dan Omega Pharma. Doch mogen we afleiden dat, wanneer een CEO een zeker mate van bekendheid geniet, zijn onderneming ook een grotere bekendheid verkrijgt. Wanneer de bedrijfsleider dan weer een onbekende blijkt voor het grote publiek, stellen we vast dat het bedrijf vaak ook een lage mate van bekendheid geniet. Zo zien we dat Barco en Bekaert, twee grote multinationals, toch ‘kleinere’ bedrijven het nakijken moeten geven op vlak van bekendheid bij ‘de man in de straat’. Wanneer we kijken naar de impact van de media kunnen we twee zaken besluiten. Enerzijds zien we dat de traditionele media de grootste rol spelen bij de bekendheid van zowel ondernemingen als hun CEO’s. Anderzijds mogen we stellen dat (minder bekende) organisaties met minder bekende CEO’s toch bekendheid kunnen vergaren door middel van public relations (mond-tot-mondreclame en niet-reclame gebonden communicatie). We onthouden trouwens dat, in tijden van nieuwe media, de traditionele media zeker een rol van betekenis spelen in het vergaren van bekendheid.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

39

Tenslotte stellen we vast dat de mate van bekendheid via social media overeenkomt met de mate van bekendheid bij zowel elke CEO als elke onderneming waardoor we de kracht van social media niet mogen onderschatten. Uit bovenstaande stellingen kunnen we afleiden dat de bekendheid van een onderneming groeit wanneer men inzet op een multimediale communicatiestrategie, waarbij men communiceert met de publieksgroepen via zowel traditionele als nieuwe media. De rol van public relations lijkt cruciaal bij zowel organisaties die een mindere bekendheid genieten als bij bekendere ondernemingen die hun bekendheid willen bestendigen. Tot slot kunnen we niet met zekerheid vaststellen dat er een verband heerst tussen de bekendheid van de CEO en de bekendheid van de onderneming. Doch mogen we stellen dat een grotere bekendheid van de bedrijfsleider een gunstig effect heeft op de bekendheid van de onderneming en vice versa. We kunnen dit vaststellen uit het feit dat de drie bekendste CEO’s (Muylle, Coucke en Torfs) aan het roer staan van de drie bekendste ondernemingen terwijl de minder bekende Van Zele en De Graeve de leiding hebben over de minst bekende ondernemingen van dit onderzoek.

6.3 Imago In het derde, en laatste, deel van de enquête werd het imago van de ondernemingen en de CEO’s onderzocht. De ondernemingen en de CEO’s werden door de respondenten beoordeeld op tien, eerder vermelde, persoonlijkheidskenmerken. Elke onderneming en CEO kreeg telkens een score tussen 0 en 5 voor elk kenmerk, waarbij 0 de laagste waarde, 3 een neutrale score en 5 de hoogste waarde weergeeft. Hoe hoger de score, hoe ‘positiever’ de perceptie met betrekking tot de onderneming of de CEO van de respondent. We bekijken eerst afzonderlijk de imago’s van de bedrijven en de CEO’s om daarna te onderzoeken of er verbanden bestaan tussen de twee percepties. 6.3.1 Imago van de onderneming Ten eerste werpen we een blik op de imago’s van de organisaties. In bijlage 5 worden de gemiddelde scores per persoonlijkheidskenmerk van de ondernemingen weergegeven. Hieruit kunnen we het cijfer voor het imago berekenen door het gemiddelde te berekenen van al deze persoonlijkheidsscores. Op afbeelding 13 wordt de imago-score per onderneming weergegeven op basis van de tien persoonlijkheidskenmerken. BARCO 3,24

BEKAERT DOVY OMEGA P. TORFS 3,18 3,65 3,48 3,49 Afbeelding 13. Gemiddelde imago-score van de ondernemingen.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

40

We merken op dat Dovy Keukens de ranglijst aanvoert met 3,65 op 5, gevolgd door respectievelijk Torfs (3,49) en Omega Pharma (3,48). Achteraan bevinden zich Barco en Bekaert met respectievelijk 3,24 en 3,18 op 5. Daarnaast kunnen we, uit de cijfers van bijlage 5, vaststellen dat Dovy Keukens opvallend goed scoort op vlak van spontaniteit (3,99) en zelfverzekerdheid (4,04). De respondenten percipiëren het bedrijf van Donald Muylle echter negatiever wanneer het gaat om leergierigheid. De ondernemingen scoren over het algemeen minder goed bij het persoonlijkheidskenmerk strak-soepel. Vooral Bekaert en in mindere mate Barco krijgen eerder een strakke persoonlijkheid omschreven dan een soepel imago. Bovendien wekken deze twee ondernemingen ook een gespannen indruk op terwijl Omega Pharma, Dovy en Torfs respectievelijk positiever scoren, wat resulteert in een meer ontspannen bedrijfsimago. Tenslotte zien we dat er geen significante verschillen zijn in de scores bij nauwkeurigheid, waardoor we statistisch kunnen vaststellen dat de respondenten elke onderneming even (on)nauwkeurig waarnemen. 6.3.2 Imago van de CEO Na het onderzoeken van het imago van de ondernemingen, berekenen we de imago’s van de CEO’s. In bijlage 6 zien we de gemiddelde scores per persoonlijkheidskenmerk van de CEO’s. Hieruit berekenen we, net als bij de organisaties, het cijfer voor het imago door het gemiddelde te berekenen van alle persoonlijkheidsscores. Op afbeelding 14 zien we de imago-score per bedrijfsleider op basis van de tien persoonlijkheidskenmerken. Van Zele 3,09

De Graeve Muylle Coucke Torfs 3,17 3,66 3,73 3,57 Afbeelding 14. Gemiddelde imago-score van de bedrijfsleiders.

Afbeelding 14 leert ons dat Marc Coucke van Omega Pharma het meest positief waargenomen wordt door de respondenten, gevolgd door Donald Muylle van Dovy Keukens en Wouter Torfs van het gelijknamige bedrijf. Bert De Graeve (Bekaert) bekleedt de voorlaatste plaats en Eric Van Zele van Barco wordt, bijna, neutraal gepercipieerd met 3,09 op 5. Bijlage 6 leert ons dat Donald Muylle en vooral Marc Coucke zeer spontaan en zelfzeker overkomen. Bovendien worden de twee bedrijfsleiders het ijverigst van het vijftal gepercipieerd. Coucke scoort met 3,9 ook opvallend hoog op vlak van leergierigheid. Daarnaast zien we dat Bert De Graeve (Bekaert) eerder geremd en strak wordt

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

41

waargenomen door de respondenten van de enquête. Hij trekt zijn imago-score echter wel op door hoog te scoren in nauwkeurigheid en ijver. Opmerkelijk bij Eric Van Zele zijn de neutrale scores (3 op 5) voor creativiteit, opvliegendheid, ijver en soepelheid. De bedrijfsleider van Barco scoort op geen enkele kenmerk een negatieve score maar haalt nergens een hogere waarde dan 3,23 (spontaniteit) waardoor Van Zele zeer neutraal wordt gepercipieerd. Waar de ondernemingen nog een significante gelijke score behaalden voor nauwkeurigheid, kunnen we hier aflezen dat de scores van de CEO’s voor elk persoonlijkheidskenmerk significant uiteenlopend zijn. 6.3.3 Verband tussen het imago van de onderneming en de CEO Nu we de scores hebben geanalyseerd van enerzijds het imago van de organisaties en anderzijds het imago van de bedrijfsleiders, kunnen we nagaan of er sprake is van een verband tussen de twee. We geven de persoonlijkheidsscores enerzijds beeldend weer om de gelijkenissen te visualiseren en toetsen daarnaast met de t-test voor 2 onafhankelijke steekproeven of de gemiddelden in de 2 steekproeven aan elkaar gelijk zijn of niet. In bijlage 7 worden de t-testen weergegeven.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

42

1. Barco NV – Van Zele Eric

Imago Barco vs Imago Van Zele 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Barco

Geremd-Spontaan Bedeesd-Zelfverzekerd Onvriendelijk-Vriendelijk Strak-Soepel Onnauwkeurig-Nauwkeurig Lui-Ijverig Gespannen-Ontspannen Opvliegend-Kalm Oncreatief-Creatief Ongeïnteresseerd-Leergierig

Van Zele Barco NV (3,24) 3,07 3,41 3,18 2,86 3,62 3,55 2,79 3,12 3,35 3,49

Van Zele (3,09) 3,23 3,19 3,15 3 3,15 3 3,12 3 3 3,08

Afbeelding 15. Gemiddeldes persoonlijkheidskenmerken Barco – Van Zele. Eerder stelden we dat Eric Van Zele met een eerder neutrale 3,09 op 5 de laagste gemiddelde imagescore behaalde van alle bevraagde CEO’s. Zijn bedrijf Barco vonden we terug op de voorlaatste plaats in de rangschikking van de bedrijven. Wanneer we de ‘independent samples test’ bekijken in bijlage 7, leren we dat we vijf gemiddeldes van persoonlijkheidskenmerken met een statistisch significant verschil zien. Dat betekent dat de helft van het imago van de onderneming overeenkomt met het imago van de CEO. Barco en Van Zele stemmen overeen op vlak van spontaniteit, zelfverzekerdheid, vriendelijkheid, soepelheid en opvliegendheid. Deze kenmerken staan in het vetjes in afbeelding 15. We kunnen met 5 op 10 gelijke persoonlijkheidskenmerken niet meteen spreken van een duidelijk verband tussen de imago’s.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

43

2. Bekaert NV – De Graeve Bert

Imago Bekaert vs Imago De Graeve 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Bekaert


De Graeve BEKAERT (3,18) 3,05 3,42 3,17 2,66 3,55 3,54 2,86 3,11 3,12 3,3

De Graeve (3,17) 2,77 3,34 3,06 2,83 3,62 3,5 3 3,16 3,1 3,31

Afbeelding 16. Gemiddeldes persoonlijkheidskenmerken Bekaert – De Graeve. In afbeelding 16 zien we meteen dat de twee imago-scores (3,18 en 3,17) opvallend dicht bij elkaar liggen. Ook op het lijndiagram merken we dat de twee imago’s dicht tegen elkaar aanleunen. Wanneer we de gemiddeldes van de persoonlijkheidskenmerken aan de independent samples test onderwerpen (bijlage 7), geeft deze de visuele voorstelling gelijk. Bij maar liefst 9 van de 10 kenmerken is de P-waarde groter dan 0,05. Hierdoor mogen we, met 95% zekerheid, aannemen dat er slechts 1 gemiddelde significant verschilt. De respondenten percipiëren de CEO immers meer geremd dan zijn onderneming. Met 9 van de 10 statistisch significant gelijke gemiddeldes van de imago’s kunnen we besluiten dat er zeker een relatie bestaat tussen het imago van Bert De Graeve en dat van zijn bedrijf Bekaert.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

44

3. Keukens Dovy NV – Muylle Donald

Imago Dovy vs Imago Muylle 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Dovy


Muylle DOVY (3,65) 3,99 4,04 3,88 3,38 3,7 3,84 3,42 3,31 3,47 3,47

Muylle (3,66) 3,9 3,88 3,92 3,31 3,69 3,91 3,4 3,57 3,46 3,56

Afbeelding 17. Gemiddeldes persoonlijkheidskenmerken Dovy Keukens – Muylle. Net zoals bij Bekaert merken we dat Dovy Keukens en z’n bedrijfsleider gelijklopende imago-scores behalen. Op het lijndiagram in afbeelding 17 zien we, op de puntjes zelfverzekerdheid en opvliegendheid na, de twee afzonderlijke lijnen zelfs nagenoeg samensmelten. De independent samples test in bijlage 7 leert ons dat er 9 van de 10 gemiddeldes significant gelijk zijn. Enkel de gemiddeldes op vlak van opvliegendheid behalen een P-waarde die kleiner is dan 0,05 waardoor we met 95% zekerheid kunnen stellen dat deze statistisch significant verschillen van elkaar. Doch zien we, net zoals bij Bekaert, dat het imago van Donald Muylle voor 9 van de 10 kenmerken gelijkheid vertoont met het imago van zijn bedrijf Dovy Keukens.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

45

4. Omega Pharma NV – Coucke Marc

Imago Omega Pharma vs Imago Coucke 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Omega Pharma


Coucke

OMEGA P. (3,48) 3,57 3,86 3,39 3,08 3,66 3,75 3,11 3,19 3,48 3,69

Coucke (3,73) 4,07 4,3 3,68 3,37 3,75 4,02 3,28 3,16 3,73 3,9

Afbeelding 18. Gemiddeldes persoonlijkheidskenmerken Omega Pharma – Coucke. Visueel lopen de lijnen in het lijndiagram in afbeelding 18 niet echt overeenkomstig ,zoals bij Dovy Keukens en Bekaert wel het geval was, maar eerder parallel. Ook zien we een eerder groot verschil in de imago-scores (3,48 en 3,73). Marc Coucke was immers de CEO die het gunstigst gepercipieerd werd door de respondenten, terwijl z’n bedrijf Torfs en Dovy Keukens moest laten voorgaan in de ranglijst van imago’s van de organisaties. De independent samples test in bijlage 7 toont aan dat de beide imago’s slechts op 3 van de 10 persoonlijkheidskenmerken significant dezelfde gemiddeldes behalen. We kunnen dus niet spreken van een statistisch verband tussen het imago van Omega Pharma en het imago van Marc Coucke. We onthouden echter wel dat beide imago’s parallel lopen met elkaar in het lijndiagram. Bovendien zien we dat zowel de onderneming als de CEO gepercipieerd worden als de ijverigste en de meest leergierige van het vijftal. Howest Kortrijk

Nick Vinckier

46

5. Torfs L. NV – Torfs Wouter

Imago Torfs vs Imago Wouter Torfs 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Torfs


Wouter Torfs TORFS (3,49) 3,7 3,65 3,82 3,41 3,47 3,43 3,43 3,38 3,37 3,23

Torfs W. (3,57) 3,68 3,7 3,71 3,39 3,51 3,74 3,41 3,39 3,59 3,54

Afbeelding 19. Gemiddeldes persoonlijkheidskenmerken Torfs L. NV – Torfs W. We zien, net als bij Bekaert en Dovy Keukens, dat de gemiddelde imago-scores (3,49 en 3,57) relatief dicht bij elkaar liggen. In het staafdiagram in afbeelding 19 vertaalt zich dat in twee lijnen die, met uitzondering van enkele persoonlijkheidskenmerken, grotendeels samenvloeien. Wanneer we de independent samples test in bijlage 7 bekijken, bewijst deze onze eerste indruk van het lijndiagram. De 8 van de 10 in het vetjes gedrukte persoonlijkheidskenmerken in afbeelding 19 tonen een statistisch significant verband aan. Enkel bij de kenmerken ijver en leergierigheid merken we een P-waarde op die kleiner is dan 0,05 waardoor we de nulhypothese mogen verwerpen en met 95% zekerheid kunnen stellen dat er een significant verschil is tussen beide gemiddeldes. Hierdoor mogen we besluiten dat er een relatie bestaat tussen het imago van Wouter Torfs en het imago van zijn gelijknamige onderneming.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

47

Uit de verschillende independent samples testen kunnen we, met 95% zekerheid, afleiden dat voor vier van de vijf bedrijven minstens de helft van de persoonlijkheidskenmerken statistisch overeenkomstig zijn met elkaar. In totaal zijn dat 34 van 50 kenmerken of 68%. We kunnen dus wel spreken van een zekere mathematische meerderheid waardoor we kunnen spreken van een relatie tussen beide imago’s. We mogen er echter niet van uitgaan dat onze steekproef de CEO op geheel dezelfde manier percipieert zoals de onderneming.

6.4 Verbanden tussen demografie, bekendheid en imago Nu we de resultaten van alle respondenten hebben geanalyseerd, moeten we ons de kritische vraag stellen of het resultaat wordt beïnvloed wanneer we de steekproef opdelen volgens geslacht. We bekijken of er verschillen zijn in de resultaten bij de perceptie van mannen en vrouwen. Daarnaast bekijken we of we verbanden kunnen vinden tussen de bekendheid van de CEO’s en de ondernemingen en het imago van de twee. 6.4.1 Imago volgens geslacht We onderzochten eerder het imago van de bedrijven en de CEO’s op basis van de antwoorden van alle respondenten. In deze paragraaf houden we echter rekening met het geslacht en delen we de respondenten op in twee groepen: mannelijk en vrouwelijk. De mannelijke imago-scores worden afgebeeld in de tabellen met een lichtblauwe achtergrond, terwijl de vrouwelijke perceptiewaardes worden weergegeven in de tabellen met een lichtroze achtergrond. BARCO 3,25 (+0,01)

BEKAERT 3,20 (+0,02)

DOVY 3,55 (-0,10)

OMEGA P. 3,55 (+0,07)

TORFS 3,28 (-0,21)

BARCO 3,24

BEKAERT 3,18

DOVY 3,65

OMEGA P. 3,48

TORFS 3,49

BARCO

BEKAERT

DOVY

OMEGA P.

TORFS

3,23 (-0,01)

3,16 (-0,02)

3,75 (+0,10)

3,41 (-0,07)

3,70 (+0,21)

Afbeelding 20. Verschil in perceptie mannen – gemiddelde – vrouwen (onderneming) We merken op dat de vrouwelijke respondenten Dovy Keukens en Torfs positiever percipiëren dan de mannen. Op hun beurt geven de mannelijke respondenten Bekaert en, in meerdere mate, Omega Pharma een iets positievere score. Een mogelijke, maar eerder seksistische, verklaring voor dit fenomeen, zou zijn dat vrouwen iets meer affiniteit hebben met de producten (keukens en schoenen) van de twee ondernemingen die ze positiever percipiëren. Daarnaast zagen we bij de

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

48

resultaten over bekendheid dat Omega Pharma relatief veel bekendheid geniet door middel van sponsoring van de wielerploeg Omega Pharma Quick Step, wat – opnieuw eerder stereotiep gesteld – kan verklaren waarom mannen Omega Pharma positiever waarnemen dan vrouwen. Maar sluitende verklaringen zijn dit echter niet. We kunnen wel bevestigen dat de vrouwelijke respondenten in het algemeen iets positievere imago-scores laten optekenen dan de mannen. We mogen dus stellen dat de vrouwen deze ondernemingen positiever percipiëren dan de mannen. Van Zele 3,02 (-0,07)

De Graeve 3,18 (+0,01)

Muylle 3,60 (-0,06)

Coucke 3,84 (+0,11)

W. Torfs 3,39 (-0,18)

Van Zele 3,09

De Graeve 3,17

Muylle 3,66

Coucke 3,73

W. Torfs 3,57

Van Zele 3,16 (+0,07)

De Graeve 3,16 (-0,01)

Muylle 3,72 (+0,06)

Coucke 3,62 (-0,11)

W. Torfs 3,75 (+0,18)

Afbeelding 21. Verschil in perceptie mannen – gemiddelde – vrouwen (CEO) Net als bij de ondernemingen zien we opnieuw dat de vrouwelijke respondenten, over het algemeen, de CEO’s positiever percipiëren dan de mannen. Enkel Marc Coucke wordt opmerkelijk negatiever waargenomen dan door de vrouwelijke respondenten. Opnieuw kunnen we dit verklaren door de sportieve achtergrond van de CEO van Omega Pharma. Coucke is naast hoofdsponsor van de wielerploeg OPQS tevens voorzitter van voetbalploeg KV Oostende. Wat hem, klaarblijkelijk, een positiever imago verschaft bij de mannelijke respondenten van de steekproef. Dit is, zoals bij de ondernemingen, echter geen waterdichte oorzaak. We kunnen dus stellen dat zowel de ondernemingen als de CEO’s positiever worden gepercipieerd door vrouwen dan door mannen. Enkel Marc Coucke en zijn Omega Pharma scoren beduidend beter bij de mannen. In paragraaf 6.3.3 ‘Verband tussen het imago van de onderneming en de CEO’ zagen we dat er 37 persoonlijkheidskenmerken van de 50 overeenkwamen (Barco 5, Bekaert 9, Dovy 9, Omega Pharma 3 en Torfs 8). Wanneer we de steekproef verdelen volgens geslacht en de independent samples test opnieuw uitvoeren, bekomen we echter een verschillend resultaat.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

49

Bevraagde eenheden Volledige steekproef Mannen Vrouwen

Aantal statistisch significante verschillen 16/50 12/50 3/50

Afbeelding 22. Statistisch significante verschillen in gemiddeldes. We merken in afbeelding 22 op dat er, voor de totale steekproef, 16 van de 50 gemiddelde scores van de persoonlijkheidskenmerken niet statistisch significant gelijk waren. Bij de mannelijke respondenten zien we slechts 12 van de 50 kenmerken niet overeenkomen en bij de vrouwen kwamen de gemiddelde imago’s tussen onderneming en CEO bijna allemaal overeen. Slechts bij 3 van de 50 kenmerken werd er een significant verschil geconstateerd. We kunnen dus afleiden dat de relatie tussen het imago van de onderneming en zijn CEO sterker blijkt wanneer men de imago’s meet bij respondenten van hetzelfde geslacht. Bij de mannen kunnen we spreken van 76% statistisch gelijke gemiddeldes terwijl we bij de vrouwen 94% van de gemiddeldes statistisch zijn overeenkomen. Hierdoor kunnen we besluiten dat er een duidelijkere relatie bestaat tussen het imago van de CEO en het bedrijfsimago, wanneer men de imago’s bevraagt bij respondenten van hetzelfde geslacht. We merken dus dat de beeldvorming anders verloopt bij mannen en vrouwen. Vrouwelijke respondenten lijken de neiging te hebben om personen en organisaties positiever te percipiëren dan mannen. Bovendien stellen we een sterker verband vast tussen het imago van de CEO en dat van z’n bedrijf bij de vrouwelijke respondenten dan bij de mannen. 6.4.2 Imago volgens bekendheid Na het meten van de bekendheid en het imago van zowel de ondernemingen als de CEO’s is het nuttig om te kijken of er verbanden bestaan en wat hiervoor eventueel de verklaring kan zijn. BEKENDHEID Dovy Keukens Muylle Donald Torfs Coucke Marc Omega Pharma Torfs Wouter Bekaert De Graeve Bert Barco Van Zele Eric

Dovy Keukens Torfs Omega Pharma Barco Bekaert

IMAGO Coucke Marc Muylle Donald Torfs Wouter De Graeve Bert Van Zele Eric

Afbeelding 23. Volgorde bekendheid – imago van ondernemingen en CEO’s. Wanneer we de 5 bedrijven in afbeelding 23 opdelen op basis van bekendheid bekomen we twee groepen: de bekende bedrijven (Dovy, Torfs en Omega Pharma) en de minder bekende bedrijven (Bekaert en Barco). Daarnaast kunnen we de ondernemingen ook verdelen volgens imago. We zien in afbeelding 23 ook hier twee Howest Kortrijk

Nick Vinckier

50

groepen waarbij de ene verzameling een hogere imagoscore verkrijgt (Dovy, Torfs en Omega Pharma) en de andere een lager imago-gemiddelde scoort (Barco en Bekaert). Uit bovenstaande resultaten kunnen we dus afleiden dat de bekende ondernemingen telkens een hoger imago-cijfer scoren dan de minder bekende ondernemingen. We kunnen het nog sterker formuleren wanneer we de bekende bedrijven van dichterbij bekijken. Hoe bekender de onderneming blijkt in dit onderzoek, hoe positiever de onderneming wordt gepercipieerd door de respondenten. We kunnen dus stellen dat de bekendheid van de organisaties en hun imago in dit onderzoek recht evenredig lopen met elkaar. Wanneer we de cijfers van de bekendheid van de CEO’s vergelijken met de imagoscores van de ondernemingen, zien we dat de meest bekende CEO, Donald Muylle, het bedrijf leidt met het beste imago, Dovy Keukens. Ook de andere populaire bedrijfsleiders van dit onderzoek (Coucke en Torfs) kunnen stellen dat hun organisaties een positiever imago aangemeten krijgen dan het imago van de bedrijven van de twee minst bekende CEO’s. We zien immers dat De Graeve en Van Zele aan het roer staan van de twee minst positief gepercipieerde ondernemingen. We kunnen dus samenvatten dat de bekendheid van zowel de onderneming als de CEO een rol speelt bij de beeldvorming van de consument over een onderneming. Hoe bekender de onderneming, hoe positiever het bedrijfsimago. We zien bovendien dat de bekendheid van de bedrijfsleider alsook een impact heeft op het bedrijfsimago. In dit onderzoek bleek alvast dat bekendere CEO’s aan het roer staan van de bedrijven met positievere imago-scores dan organisaties met minder bekende bedrijfsleiders.

6.5 Conclusie In deze paragraaf formuleren we antwoorden op de eerder opgestelde onderzoeks- en deelvragen. Daarnaast is er ruimte tot reflectie in de vorm van een evaluatie van het onderzoek. 6.5.1 Onderzoeksvragen Omdat de steekproef niet voldoende representatief is op basis van leeftijd en geografische verspreiding zijn de conclusies enkel te generaliseren voor de jonge volwassenen (18 jaar – 30 jaar) uit West-Vlaanderen. Bestaat er een relatie tussen de bekendheid van de CEO en de bekendheid van zijn/haar onderneming? Uit het onderzoek bleek duidelijk dat een onderneming met grotere bekendheid telkens een beter gekende CEO aan het roer heeft staan. Omgekeerd zagen we dat de

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

51

CEO’s die minder gekend bleken, aan het hoofd staan van minder bekende ondernemingen. Wanneer een onbekende organisatie een bekende CEO in huis haalt, is de kans dus groot dat de organisatie een grotere bekendheid zal genieten. Bovendien kan een nog onbekende CEO meer bekendheid vergaren wanneer hij aan het roer komt te staan van een bekend bedrijf. We kunnen dus vaststellen dat er wel degelijk een relatie bestaat tussen de bekendheid van de CEO en de bekendheid van zijn of haar onderneming. Uit welke communicatieacties vloeit de grootste mate van bekendheid voor de CEO? Uit de onderzoeksresultaten bleek dat de bekendheid van de CEO grotendeels wordt vergaard via de traditionele media: televisie, radio en krant. Daarnaast zagen we dat de mate van bekendheid via social media parallel loopt met de bekendheid van de CEO. We kunnen dus vaststellen dat onbekende CEO’s meer bekendheid zullen verkrijgen wanneer men de publieksgroepen bereikt via de traditionele media (televisie, radio en krant) en de nodige aandacht vestigt op hun bereik via social media. Wat zijn de gevolgen van de bekendheid van de CEO voor het imago van de CEO? We leerden dat de respondenten minder bekende CEO’s minder positief (neutraler) percipiëren dan de bedrijfsleiders die beter bekend zijn bij het grote publiek. Uit de eerder bekomen resultaten konden we vaststellen dat vooral de mate van onbekendheid een impact heeft op het imago. Hoe onbekender de CEO, hoe minder positief/neutraler men deze waarneemt. Daarnaast zagen we dat bekende CEO’s positiever worden waargenomen maar dat we er niet van uit mogen gaan dat de bekendste CEO ook automatisch de best gepercipieerde is. Wat zijn de gevolgen van de bekendheid van de CEO voor het imago van de organisatie? We zagen dat de ondernemingen met positievere imago’s bestuurd worden door beter gekende bedrijfsleiders. Wat niet zo verwonderlijk is want Van Den Bergh et al (2010) stelden eerder al dat Gen Y loyaler tegenover mensen staat dan tegenover bedrijven.52 Waardoor we kunnen vaststellen dat een beter gekende CEO één van de factoren is van een positief bedrijfsimago.

52


content/uploads/2011/02/Chapter-1-Defining-Generation-Y.pdf. p. 30

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

52

Uit welke communicatieacties vloeit de grootste mate van bekendheid voor de ondernemingen? We stelden vast dat reclame op televisie de grootste impact heeft op de bekendheid van een organisatie. Daarnaast leerden we dat public relations (mond-totmondreclame en niet-commerciële communicatie) een cruciale rol speelt bij zowel bekende als onbekende ondernemingen. We kunnen samenvatten dat de bekendheid van een onderneming recht evenredig loopt met het aantal kanalen waarlangs het efficiënt communiceert met de publieksgroepen. De organisatie die een betere geïntegreerde multimediale communicatie toepast zal meestal de beter bekende blijken. Wat zijn de gevolgen van de bekendheid van de onderneming voor het imago van de onderneming? Het imago van een onderneming kunnen we bijna perfect linken met de bekendheid ervan. We konden uit de resultaten afleiden dat de best gepercipieerde ondernemingen telkens degenen waren met de hoogste mate van bekendheid terwijl de minder gekende organisaties zich tevreden moesten stellen met een neutraler, minder positief, imago. We konden zelfs sterker stellen; Hoe bekender het bedrijf, hoe positiever het imago. Bestaat er een relatie tussen het imago van de CEO en het imago van zijn/haar bedrijf? Wanneer we de resultaten van de steekproef bekeken, konden we vaststellen dat de twee imago’s voor 68% overeenkomen. Wat op een mathematische meerderheid duidde maar geen watervaste relatie tussen de bedrijfsimago’s en die van hun CEO’s aantoonde. We zagen echter wel een sterker verband tussen beide imago’s wanneer we de steekproef opdeelden volgens geslacht. Daar stelden we vast dat bij de mannelijke respondenten de twee imago’s voor 76% overeenkwamen. Voor de vrouwelijke respondenten liepen de twee imago’s voor 94% over in elkaar wat meteen duidelijk maakt dat er zeker een relatie bestaat tussen het imago van de CEO en het imago van zijn of haar onderneming wanneer we de perceptie onderzoeken bij afzonderlijk mannen en vrouwen. Kunnen we spreken van een invloed van het imago van de CEO op het imago van het bedrijf? We mogen zeker stellen dat het imago van de CEO een invloed heeft op het bedrijfsimago. We besloten eerder al dat er een sterke relatie bestaat tussen beide imago’s. Bovendien zagen we dat de groep CEO’s met hogere imago-scores aan het Howest Kortrijk

Nick Vinckier

53

roer staan van de ondernemingen die beter gepercipieerd werden door de respondenten van het onderzoek. Omgekeerd zagen we dan dat de twee bedrijven die minder positief (bijna neutraal) gepercipieerd werden, geleid worden door de CEO’s met lagere imago-scores. We mogen echter niet concluderen dat het imago van de CEO bepalend is voor het bedrijfsimago daar we eerder in de literatuurstudie zagen dat het bedrijfsimago wordt bepaald door een verzameling van elementen. Waarbij we de volgende, en laatste, onderzoeksvraag kunnen beantwoorden. Mogen we de CEO als element van de organisatie-identiteitsmix beschouwen, die op zich de persoonlijkheid en, dus ook, het imago van de onderneming beïnvloedt? We stelden eerder al dat de CEO instaat voor vele strategische en operationele beslissingen waardoor hij, in mindere mate, de cultuur en, in meerdere mate, de identiteit van de organisatie bepaalt. Hierdoor heeft hij een groot aandeel in het imago van de onderneming. Dit onderzoek wees uit dat de bedrijfsleider, naast bestuurder van de trein, ook element is van de machine. Hij bepaalt niet enkel het imago van bovenaf, hij belichaamt grotendeels het imago van de onderneming en vice versa. We mogen dus zeker vaststellen dat de CEO een belangrijke plaats heeft in de organisatie-identiteitsmix die het imago van de onderneming beïnvloedt. 6.5.2 Evaluatie van het onderzoek Onderzoeksresultaat De onderzoeksvragen zijn voldoende beantwoord aan de hand van de bekomen resultaten. De populatie (Vlaamse bevolking vanaf 15 jaar) moest na het analyseren van de resultaten echter bijgesteld worden naar de West-Vlaamse bevolking (18-30j.) om niet aan representativiteit in te boeten. Daardoor is het onderzoek bruikbaar voor ondernemingen waarvan de publieksgroepen, deels of volledig, bestaan uit WestVlaamse (jong)volwassenen. De vijf onderzochte ondernemingen zijn bovendien bedrijven die doel- en/of publieksgroepen hebben bestaande uit deze respondenten. Ondanks de aanpassing van de populatie lost het resultaat de verwachtingen in van het onderzoek. Het doel was immers het aantonen van een verband tussen de bekendheid en het imago van de CEO en het bedrijfsimago en –bekendheid. Dit verband werd verklaard aan de hand van de resultaten. Het resultaat zou daarenboven aan nuttigheid winnen wanneer er een tweede onderzoek wordt verricht naar het imago en de bekendheid van 5 rechtstreekse

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

54

concurrenten van elk onderzocht bedrijf. Op die manier zouden de resultaten nog duidelijker het belang van de CEO kunnen aantonen. Onderzoeksproces Het onderzoeksproces verliep zeer efficiënt via de online enquête. Doch zouden de resultaten representatiever geweest zijn, moesten er ook papieren exemplaren verstuurd geweest zijn naar andere provincies. Wegens tijdsdruk werden de enquêtes op papier echter uitgesloten en werd er enkel verder gegaan met de online versie. Het onderzoek mét enquêtes op papier zou uitgevoerd kunnen worden wanneer de enquête vroeger opgesteld zou worden en wanneer er een langere periode zou besteed worden aan de verspreiding ervan en de analyse van de op deze manier gegenereerde resultaten. Op elk ander punt functioneerde het plan en de aanpak zoals verwacht met de tussentijdse begeleidingschecks en consultmomenten met promotor Frank Despriet als doorslaggevende pluspunten. Het onderzoek zou zonder de begeleidingscyclus en consultaties niet tijdig of voldoende afgewerkt geweest zijn. Leerdoelen Het eerste leerdoel is onderzoeksgebonden. Voor volgende onderzoeken van deze aard is het fundamenteel om een groter onderzoek te verrichten. Voor een imago survey van deze orde was het beter geweest om nog veel meer respondenten te ondervragen waarbij gelet werd op de representatieve spreiding van leeftijd en woonplaats. Daarnaast zou het nuttig zijn als er meer bedrijven zouden onderzocht worden om het verband nog beter aan te tonen tussen de CEO en de onderneming. Een interessant onderzoek zou er namelijk één zijn die wordt verricht door vijf afzonderlijke studenten uit de 5 Vlaamse provincies. Zij onderzoeken elk vijf verschillende bedrijven (en CEO’s) op dezelfde manier zoals deze survey, waarbij elk van hen daarnaast nog papieren versies uitstuurt naar andere provincies. Zo onderzoeken we 25 bedrijven en bedrijfsleiders over heel Vlaanderen. Met ongeveer 1500 respondenten die voldoende gespreid zijn volgens leeftijd en woonplaats, zouden we een perfect zicht krijgen op de relatie tussen de CEO en het bedrijfsimago. Het tweede leerdoel is voor de onderzoeker zelf. Het uitstelgedrag van de onderzoeker bracht dit onderzoek in gevaar, met name om de deadlines te halen. Een nog betere voorbereiding en het stellen van deadlines moeten in de toekomst hierbij helpen.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

55

7. Communicatieproduct op basis van de bekomen resultaten Het communicatieproduct wordt opgesteld in de vorm van adviezen die onderverdeeld zijn in vier luiken. Op basis van de bekomen resultaten vormt het communicatieproduct een hulpmiddel voor de (on)bekende CEO die aan het roer staat van een bekende organisatie. Maar het product geeft net zo goed adviezen voor de minder bekende organisaties. Het communicatieproduct is te lezen vanaf de volgende bladzijde.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

56

DE CEO ALS COMMUNICATIETOOL Stel uw continuïteit veilig aan de hand van de bekendheid en het imago van uzelf en uw organisatie. Deze gids werd opgesteld voor de moderne CEO. Anno 2014 zijn de tijden van ijzeren regimes en managers in ivoren torens voltooid verleden tijd. De hedendaagse bedrijfsleider wordt in de 21e eeuw geconfronteerd met een heleboel nieuwe uitdagingen. Zo bent u, als CEO, verantwoordelijk voor het nemen van de belangrijkste beslissingen die uw bedrijf zowel operationeel als strategisch beïnvloeden om de toekomst van uw organisatie en uw medewerkers te verzekeren. U weet tenslotte als geen ander dat het veiligstellen van de continuïteit van uw onderneming van prioritair belang is. Om die continuïteit de verzekeren, speelt de bekendheid van uw bedrijf een grote rol. Zo wees het onderzoek in het kader van mijn bachelorproef namelijk uit dat bedrijven die beter gekend zijn bij het grote publiek een beter imago verkrijgen. En beter gepercipieerde ondernemingen creëren nu eenmaal efficiënter een langdurige band met publieks- en doelgroepen. Daarnaast wees het onderzoek uit dat u, als CEO, alsook een aanzienlijke rol speelt in de mate van bekendheid van uw organisatie. Bovendien leert datzelfde onderzoek ons dat uw imago en dat van uw bedrijf dichter bij elkaar aanleunen dan u op het eerste zicht zou denken. Daarom is het van groot belang dat u inzicht verkrijgt in de dynamiek tussen enerzijds uw bekendheid en imago als CEO - en persoon - en anderzijds de bekendheid en het imago van uw onderneming. Dat inzicht probeert deze gids u te bieden. In mijn onderzoek, bracht ik de bekendheid en het imago van Keukens Dovy, Schoenen Torfs, Omega Pharma, Bekaert en Barco in kaart om deze daarna te vergelijken met de bekendheid en het imago van hun CEO’s (Donald Muylle, Wouter Torfs, Marc Coucke, Bert De Graeve en Eric Van Zele).

Nick Vinckier Student Communicatiemanagement Afstudeerrichting public relations en voorlichting Howest Kortrijk

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

57

Uw imago als bedrijfsimago Eerst en vooral is het belangrijk om te begrijpen dat u en uw onderneming verenigbaar lijken te zijn. Uit mijn onderzoek bleek dat bekende CEO’s aan het roer staan van bekende organisaties en minder bekende bedrijven bestuurd worden door minder bekende bedrijfsleiders. Daarenboven stelde ik vast dat uw imago en dat van uw bedrijf voor ongeveer 68% overeenkomt met elkaar. Het verband is zelfs nog sterker wanneer we mannen en vrouwen afzonderlijk benaderen. We zien namelijk dat volgens de mannen uw imago voor 76% overeenstemt met dat van uw onderneming. De vrouwelijke bevolking associeert uw imago nog sterker met dat van uw organisatie. Uw persoonlijkheidskenmerken worden voor maar liefst 94% als hetzelfde ingeschat als die van uw bedrijf. Het lijkt daarom dus haast onwaarschijnlijk om te ontkennen dat uw bekendheid en imago niet van kapitaal belang is voor uw organisatie. De gids vanuit vier standpunten Dit adviesschrift werd in vier delen opgedeeld om u zo efficiënt mogelijk nieuwe inzichten te bieden. De gids levert daarom advies vanuit zowel het standpunt van de CEO (top-down) als dat van de organisatie (bottom-up). Bovendien worden deze twee verder onderverdeeld volgens bekendheid. ORGANISATIE (bottom-up)

CEO (top-down)

ONBEKEND

1. Hoe vergroot een onbekende organisatie z’n bekendheid?

2. Hoe vergroot een onbekende CEO z’n bekendheid?

BEKEND

3. Hoe bestendigt een bekende organisatie zijn bekendheid en wat zijn de gevolgen voor het imago van de organisatie?

4. Hoe bestendigt een bekende CEO zijn bekendheid en wat zijn de gevolgen van een bekende CEO voor de organisatie?

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

58

1. De onbekende organisatie In mijn onderzoek kreeg ik te maken met twee toonaangevende multinationals die in hun sector bekend staan om hun innovaties en kwaliteit. Maar wanneer de publieksgroepen van deze ondernemingen de organisatie in kwestie amper kennen, blijkt het moeilijk om deze identiteit te vertalen naar het bedrijfsimago. Ter illustratie, ziet u in onderstaande tabel hoeveel keer de ondernemingen de 310 respondenten van het onderzoek hebben bereikt via verschillende communicatiekanalen. 1. 2. 3. 4. 5.

Dovy Keukens Schoenen Torfs Omega Pharma Bekaert Barco

bereikte de respondenten bereikte de respondenten bereikte de respondenten bereikte de respondenten bereikte de respondenten

864 maal 670 maal 633 maal 383 maal 308 maal

We beschouwen Bekaert en Barco dus als de minst bekende ondernemingen. Wanneer we onderzochten langs welke kanalen (of media) deze organisaties het grote publiek bereiken valt ons op dat het vooral om niet-commerciële communicatie en mond-tot-mondreclame gaat. Niet-commerciële communicatie betreft alle publiciteit en aandacht die ‘kosteloos gegenereerd’ wordt. Voorbeelden hiervan zijn krantenartikelen, nieuwsberichten op radio en televisie, artikels in vakbladen, enz. Daarnaast zien we dat ook mond-tot-mondreclame een niet overzienbare impact heeft op de bekendheid van een onderneming. Public Relations We mogen dus stellen dat public relations de bekendheid van de minder bekende ondernemingen redt. Daarom is het eerste advies: Zet in op PR. Het kost de organisatie veel minder dan reclame (in de meeste gevallen zelfs niets), het versterkt de langdurige relatie met alle belanghebbenden van de organisatie en het beïnvloedt het imago van de onderneming in positieve wijze. Wanneer de organisatie reeds beschikt over een communicatieverantwoordelijke of afdeling kan deze de focus geleidelijk aan meer toespitsen op public relations. Als de organisatie kleiner is en geen communicatiemedewerkers in dienst heeft, kan men natuurlijk beroep doen op gespecialiseerde pr-bureaus. Als derde oplossing kunt u een consultancy aanvragen door een pr-expert die u aan de hand van praktische tips & tricks een stoomcursus geeft doorheen het reilen en zeilen van de public relations. Bovendien kunt u ook steeds studenten als stagiairs aannemen

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

59

om zo een nieuwe wind doorheen het communicatiebeleid van de onderneming te laten waaien. Televisie Het medium televisie kwam als belangrijkste kanaal uit het onderzoek wat wijst op de grootste impact op de bekendheid van de organisatie. Afgaand op dit feit zijn er voor uw organisatie twee keuzes: u koopt advertentieruimte op de televisie, maakt een dure spot en lanceert deze (naar het voorbeeld van Keukens Dovy) of u kiest ervoor om uw organisatie kosteloos in de binnenkamer van het grote publiek te krijgen. Grote ondernemingen met even grote communicatie –en reclamebudgetten hanteren meestal de eerste (reclame)strategie. Voor niche- en/of kleinere ondernemingen is de tweede optie vaak de betere. Uw eerder beperkte budget moet niet opgesoupeerd worden aan een reclamecampagne die zijn effect kan missen en het zal bovendien de geloofwaardigheid van uw bedrijf ten goede komen. Ook hier is public relations een goedkopere (en in vele gevallen efficiëntere) variatie op advertenties. Hoe meer media, hoe beter Natuurlijk is communicatie niet een ‘of-of-verhaal’ maar eerder een ‘en-en-verhaal’. Het onderzoek wees uit dat de bekendere organisaties een multimediale aanpak hanteren, wat hen hun grotere bekendheid oplevert. Daarom is het fundamenteel om elke dag opnieuw na te denken over hoe uw organisatie de publieks- en doelgroepen het efficiëntst en effectiefst kan bereiken. Spring daarom creatief om met de opportuniteiten die u op uw pad tegenkomt. Denk er bijvoorbeeld de volgende keer aan om de pers te informeren wanneer u een personeelsfeest organiseert. Of zet in op sponsoring van de lokale/regionale activiteiten. Vergeet tenslotte het belang van social media niet! Een consultmiddag met een expert doet vaak al wonderen voor uw bedrijf. U speelt een grote rol Als laatste ben ik genoodzaakt u aan te zetten om zelf wat bekendheid te vergaren. Mijn onderzoek wees immers uit dat bekendere CEO’s voor een grotere bekendheid zorgen voor de onderneming. En we zagen het daarnet al: hoe bekender de organisatie, hoe positiever de onderneming wordt gepercipieerd door de man in de straat. Wanneer u dit als startende organisatie of als organisatie in een doorgroeifase leest, kunt u opteren om een gekend(er) persoon in te schakelen als topman in uw bedrijf of als peter voor uw organisatie. Star power wekt nu eenmaal mediaaandacht op en zo kan uw organisatie van een grotere bekendheid (en een beter imago) genieten. Een uitgebreider advies voor de onbekende CEO volgt in deel 2.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

60

2. De onbekende CEO Wat mij opviel tijdens het onderzoek was het feit dat onbekende CEO’s aan het roer staan van onbekende ondernemingen. Wanneer we kijken naar de bekendere bedrijven van het onderzoek zien we dat zij steevast worden bestuurd door een bekende(re) CEO. Daarnaast viel ook op dat het imago recht evenredig loopt met de bekendheid van zowel CEO als organisatie. Ik geef u graag de rangschikking volgens bekendheid en imago mee in onderstaande tabel.

1

BEKENDHEID Dovy Keukens Muylle Donald

IMAGO Coucke Marc

Dovy Keukens

2

Torfs

Coucke Marc

Torfs

Muylle Donald

3

Omega Pharma

Torfs Wouter

Omega Pharma

Torfs Wouter

4

Bekaert

De Graeve Bert

Barco

De Graeve Bert

5

Barco

Van Zele Eric

Bekaert

Van Zele Eric

We zien dus dat u er elk belang bij heeft om uw bekendheid te vergroten, met name voor deze twee reden: 1. Uw eigen imago wordt positiever gepercipieerd; 2. Uw organisatie geniet een grotere bekendheid. Elk van deze twee factoren beïnvloeden het bedrijfsimago in positieve zin. Wanneer we keken naar de oorzaken van de bekendheid van CEO’s, merkten we op dat de traditionele media het meest fundamenteel zijn voor de bekendheid bij het grote publiek. De aanwezigheid op televisie, radio en in kranten worden beschouwd als doorslaggevende factoren. De CEO als woordvoerder Als u een grote organisatie bestuurt, adviseer ik u om als CEO betrokken te zijn bij de communicatie van het bedrijf. U moet als het ware de woordvoerder van de organisatie worden en elke vorm van nieuws naar buiten brengen. Zo krijgt u de kans om enerzijds vermeld te worden in de media waardoor u bekendheid vergaart bij het brede publiek. Anderzijds zijn deze momenten de perfecte gelegenheid om een goeie relatie op te bouwen met de mensen van de pers. En vergeet niet: ‘De media maken immers de man’!

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

61

Public relations Wanneer uw organisatie kleiner is of de budgetten niet toelaten om te investeren reclamecampagnes met u in de hoofdrol, lijkt public relations opnieuw de geschikte oplossing. Schenk een matchbal, geef de aftrap van de lokale voetbalderby en maak uzelf bekender in de streek. Daarnaast staat de pers nooit weigerachtig tegenover bijvoorbeeld een opiniestuk van een bekwaam persoon als u. Probeer als CEO van uw organisatie als expert aanzien te worden in uw sector en expertise terwijl u, wanneer u het mogelijk acht, openstaat voor contact met iedereen rondom u. Hierbij kan social media u tevens goed op weg helpen. Social media Marc Coucke is een fervent twitteraar en toevallig, of niet, is het net hij die het meest positief wordt gepercipieerd door de respondenten van mijn onderzoek. De technologie en nieuwe media van vandaag schenken u de mogelijkheid om met 140 drukken op het scherm te interageren met de hele wereld. De mensheid is door de evolutie heen een nieuwsgierig beestje gebleven en social media spelen handig in op dit karaktertrekje. Waarom zou u van dit knap staaltje technologie geen gebruik kunnen maken en er tevens voordeel uit halen voor uw onderneming? In mijn onderzoek bleek de frequentie van het bereik via social media tevens overeen te stemmen met de mate van bekendheid van zowel de onderneming als de CEO. U moet deze vorm van massacommunicatie echter met enige voorzichtigheid benaderen. Als we even terugdenken aan de commotie rond de verkeerdelijk verstuurde tweets van Yves Leterme, merken we direct op dat deze vorm van communicatie ook enkele valkuilen telt. Daarom raad ik u aan om uzelf, eventueel met behulp van een social media consultant, wegwijs te maken in de wondere wereld van de social media en op een ethisch verantwoordelijke manier om te springen met deze media. U zult merken dat het een hoop opportuniteiten biedt voor u en dus ook voor uw organisatie. Blijf als CEO dus voortdurend op de loer liggen en uitkijken naar kansen die u op uw pad tegemoetkomen om wat extra persaandacht te verkrijgen of interactie te bekomen met de publieksgroepen. Een bekende CEO betekent een bekende organisatie. Wat zich vertaalt in een positief imago en mits de juiste inspanningen resulteert in een goede reputatie voor de onderneming.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

62

3. De bekende organisatie Eerst en vooral wil ik u feliciteren. Als CEO van een bekende organisatie, geniet u hoogstwaarschijnlijk zelf een grote bekendheid. Primordiaal voor de bekende organisatie is echter de bekendheid omzetten in een goed imago en, sterker zelfs, een goede reputatie. De reputatie van een onderneming is de optelsom van alle gemeten imago’s en is van een langdurigere aard dan de perceptie van de individuen apart. Bestendigen van de bekendheid Als organisatie met grote naambekendheid bij het grote publiek is het belangrijk dat u deze bekendheid zo lang mogelijk vasthoudt en waar mogelijk nog vergroot. Aan de hand van onderzoeken, zoals degene die aan de basis lag van deze gids, kunt u uitmaken in welke regio’s en bij welke publieksgroepen u goed en minder goed scoort op vlak van bekendheid. Een grote bekendheid betekent immers in de meeste gevallen een positiever imago. Mijn onderzoek wees uit dat zowel reclame op televisie als niet-commerciële communicatie de grootste impact hebben op de bekendheid van uw bedrijf. Daarom raad ik u aan om, veel meer dan op de radio en in de krant, reclame te maken op televisie. Deze vorm van advertising bereikt de publieksgroepen namelijk het frequentst. Bovendien zien we dat de rol van public relations (niet-commerciële communicatie) niet onderschat mag worden. Daarom adviseer ik u om een pr-verantwoordelijke aan te stellen onder de medewerkers of binnen het communicatieteam. Om uw bekendheid te bestendigen, zet u dus best in op een combinatie van reclame op televisie en public relations. Om het verschil met andere organisaties groter te maken kunt u daarnaast inzetten op andere communicatie-acties. Het sponsoren van een sportploeg levert bijvoorbeeld bij de mannelijke respondenten een verhoogde bekendheid op. Focus uw communicatie dus op wat impact heeft op de bekendheid maar blijf echter op uw hoede voor opportuniteiten die zich voordoen. Imago-opbouw Wanneer uw organisatie een grote bekendheid vergaard heeft, is het belangrijk dit om te zetten in een blijvend positief imago waardoor uw reputatie steeds positiever evolueert. Daarom is een imago-onderzoek aangewezen om te bepalen hoe uw organisatie wordt gepercipieerd door de doel- en publieksgroepen.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

63

Bij het analyseren van de resultaten van het imago-onderzoek is het belangrijk om kritisch vragen te stellen bij de bevindingen. Bovendien is het nuttig om de gewenste identiteit te vergelijken met het gepercipieerde imago en te onderzoeken of er verschillen bestaan tussen deze twee. Indien nodig geacht moet er over gegaan worden tot een aanpassingsproces van het bedrijfsimago. De gouden regel voor imagoverandering is trouwens: verander eerst de identiteit (performance) om vervolgens de communicatie (perceptie) aan te pakken. Organisaties die eerder communiceren dan te adapteren, zijn echter gedoemd om te falen. De identiteit is samengesteld uit drie elementen: gedrag, symboliek en communicatie. Pak dus eerst het gedrag aan om vervolgens de symboliek en tenslotte de communicatie aan te passen. Het onderzoek die ik verrichtte wees trouwens uit dat de CEO van uw organisatie als hefboom kan dienen voor een positiever bedrijfsimago. Het grote publiek associeert het imago van de CEO namelijk voor ongeveer 70% met dat van de onderneming. Het zou zonde zijn als u deze bevinding niet ten volle benut in het kader van een imago-verandering. Reputatiebescherming Tenslotte dient u de verkregen perceptie om te zetten naar een langdurige, positieve reputatie die de continuïteit van uw organisatie verzekert. Dit bekomt u vooral door een consistente identiteit als rode draad in het bedrijf te integreren en deze consequent te communiceren naar de belanghebbenden van het bedrijf door middel van tweezijdige communicatie waarbij feedback opnieuw als input dient voor de identiteit en de communicatie. Daarnaast zijn er enkele mechanismes om uw reputatie te beschermen zoals crisiscommunicatiemanagement, reputatiemanagement, enz. Het blijft echter van fundamenteel belang dat u, als organisatie, de vinger aan de pols blijft houden. Consequentie is het belangrijkste woord voor uw identiteit, imago en reputatie.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

64

4. De bekende CEO Net zoals bij de bekende organisatie, wil ik u als bekende CEO feliciteren omdat u in alle waarschijnlijk een bekende organisatie bestuurt. We vallen meteen met de deur in huis. Het feit dat u bekender bent dan een andere CEO heeft een grote invloed op zowel de bekendheid van uw organisatie als het imago van uw organisatie. Daarnaast linken de respondenten van mijn onderzoek uw imago voor ongeveer 70% met dat van uw bedrijfsimago. Vrouwelijke respondenten gaan daar nog verder in en zien voor 94% hetzelfde imago in u als in uw bedrijf. Het is dus belangrijk om enerzijds uw bekendheid op peil en anderzijds uw imago positief te houden. Hoe onbekender u bent, hoe onbekender uw organisatie zal zijn Donald Muylle was in mijn onderzoek veruit de bekendste CEO. Niet zo vreemd, gezien de reclamecampagne waarin hij zichzelf persifleert. Uit het onderzoek was daarnaast af te leiden dat onbekende CEO’s aan het roer staan van onbekendere organisaties. U, en uw organisatie, hebben er dus alle baat bij dat uw bekendheid op peil blijft en zo niet vergroot. Zorg ervoor dat u in af en toe in the picture komt te staan. Hierbij is public relations uw bondgenoot. Een pr-professional zal u (en uw onderneming) op de gepaste momenten in het nieuws plaatsen zonder dat het grote publiek daar strategische motieven van uw kant achter zoekt. Op deze manier vergroot u niet enkel uw bekendheid maar ook uw geloofwaardigheid. En dat voor een aanzienlijk lagere kost dan de gigantische reclamebudgetten die nodig zijn om te laten weten dat u de ‘scherpste prijzen’ levert. Daarnaast hebt u het aanzienlijke voordeel dat u als reeds bekende CEO vaak al nieuwswaarde op zich bent. Wees daarom niet bescheiden en positioneer uzelf in de media. Daarnaast is social media een tweede bondgenoot van u. Wees dus niet bang om een Twitter-profiel aan te maken en zet alvast de eerste, voorzichtige, stappen in het social media landschap. Daarna laat u zich best bijstaan door een social media expert om rigoureuze flaters te voorkomen die nefast zouden kunnen zijn voor u en uw onderneming. Let immers wel op met een té veel aan persaandacht. Wanneer u zich teveel mediaaandacht toe-eigent, kunnen de mensen u eerder negatief percipiëren. Maar vergeet

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

65

absoluut niet dat wanneer u aan bekendheid verliest, ook uw onderneming inboet aan bekendheid en dus minder snel positief gepercipieerd zal worden. Uw imago is hetzelfde als het imago van uw bedrijf Naast de controle over uw bekendheid is het tevens belangrijk dat u inzicht verschaft over uw imago. Zoals eerder gezegd, uw imago komt grotendeels overeen met dat van uw bedrijf. Voer daarom een imago-onderzoek uit naar uw imago en dat van uw bedrijf. Bij het analyseren van de twee verschillende (doch gelijklopende) imago’s, bekijkt u best waarin u het meeste verschilt met uw bedrijf. Wanneer het verschil nefast voor (het imago van) uw onderneming blijkt te zijn, kan u als hefboom optreden om het bedrijfsimago te kantelen in positieve zin. U beïnvloedt dus niet enkel het imago als beleidsbepaler maar tevens ook als persoon. Dit geeft u een ongelooflijk voordeel. Maar elk voordeel heeft z’n nadeel. U, als CEO van de onderneming, moet het voorzichtigst zijn wanneer het aankomt op het oplopen van imagoschade. Het mes snijdt immers langs twee kanten. Uw positief imago wordt overgedragen op uw organisatie maar ook een eventueel negatief imago zal gespiegeld worden aan de onderneming. Het bewustzijn van deze sterkte (of zwakte) is een grote stap in de goeie richting. Desalniettemin is het geen overbodige luxe om, net als uw onderneming, proactief te handelen en samen te zitten met de bevoegde persoon binnen uw onderneming of een externe pr-professional om uw imago en reputatie te beschermen. Uw imago is loopt immers voor ongeveer drie vierde gelijk met het imago van uw onderneming.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

66

Samenvatting Ter afsluiting vindt u hieronder nog de schematische samenvatting van deze gids over de relatie van de CEO en de bekendheid en het imago van uw onderneming.

ORGANISATIE (bottom-up) O N B E K E N D

B E K E N D

CEO (top-down)

•

Public relations o In-house o Extern

•

CEO als woordvoerder o Bekendheid o Mediarelaties

•

Televisieaandacht

•

•

CEO als katalysator voor de bekendheid

Public relations o Lokaal o Expert

•

Multimediale aanpak

•

Social media

•

Bestendiging bekendheid o Onderzoek o Televisiereclame o Public relations

•

Bekendheid controleren o Public relations o Social Media

•

Imago van de CEO o Hefboom o Nood aan bescherming

•

Imago-opbouw

•

Reputatiebescherming

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

67

8. Bibliografie Anthonissen, P. F. (2002). In de naam van de faam. Tielt, België: Lannoo. Belga. (2013, 9 januari). Barco-topman Eric Van Zele Manager van het Jaar. Geraadpleegd op 19 maart, 2014, op http://www.demorgen.be/dm/nl/996/Economie/article/detail/1560097/2013/01/09/Barcotopman-Eric-Van-Zele-Manager-van-het-Jaar.dhtml Birkigt, K., Stadler, M. M., & Funck, H. J. (2002). Corporate identity: Grundlagen, Funktionen, Fallbeispiele, Verlag Moderne Inustrie. (11e ed). München, Duitsland: Verlag Moderne Industrie. Brysbaert, M. (2008). Fundamenten van de psychologie. Gent, België: Academia Press. Despriet, F. (z.j.). T-toets voor 2 onafhankelijke steekproeven. Cursus SPSS2 CMS5,1, 5-6. Eikenaar, C. (2012). Samenvatting Communicatie Onderzoek. Geraadpleegd op http://www.communique.utwente.nl/wp-content/uploads/2010/05/SamenvattingCommunicatie-Onderzoek.doc Guchelaar, H. J. (2005). Zuiver Oordelen. Soest, Nederland: Uitgeverij Nelissen. Heathfield , S. M. (z.j.). What Does a Chief Executive Officer (CEO) Do? Geraadpleegd op 14 maart, 2014, op http://humanresources.about.com/od/job-titles/f/Chief-Executive-OfficerCeo-Do.htm Investopedia. (2009, 26 februari). What is the difference between a president and a chief executive officer? Geraadpleegd op http://www.investopedia.com/ask/answers/04/062504.asp Sanders, G., & Neuijen, B. (1992). Bedrijfscultuur: Diagnose en beïnvloeding (6e ed). Assen, Nederland: Gorcum BV. H. Schein, E. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van een onderneming. Schiedam, Nederland: Scriptum. Tench, R., & Yeomans, L. (2006). Exploring Public Relations. Harlow, Engeland: Pearson Education Limited. Van Dale. (z.j.). Betekenis 'image'. Geraadpleegd op 15 maart, 2014, op http://www.vandale.be/opzoeken?pattern=image&lang=nn#.U4yoxVh_vcU Van Den Bergh, J., & Behrer, M. (2010). How Cool Brands Stay Hot. Geraadpleegd op . http://www.howcoolbrandsstayhot.com/wp-hcbsh/wp-content/uploads/2011/02/Chapter-1Defining-Generation-Y.pdf B.M. van Riel, C. (2006). Identiteit en imago. Den Haag, Nederland: Academic Service. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (1998). Het ontwerpen van een onderzoek (2e ed.). Utrecht, Nederland: Lemma BV. Waasdorp, T. (2002, 3 april). Communicatiecoach. Geraadpleegd op http://www.communicatiecoach.com/public-relations/public-relations/ Wikipedia. (2013, 18 oktober). Algemene vergadering van aandeelhouders. Geraadpleegd op 12 maart, 2014, op http://nl.wikipedia.org/wiki/Algemene_vergadering_van_aandeelhouders Wuolanne, N. (2010). CEO Perceptions of the Strategic Importance of Communication. Geraadpleegd op http://epub.lib.aalto.fi/en/ethesis/pdf/12352/hse_ethesis_12352.pdf

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

68

Bijlagen

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

69

Bijlage 1. De beoordelingsschaal gebaseerd op de Big Five. Bijlage 2. Enquête ‘Bachelorproef Nick Vinckier’. Bijlage 3. Frequentietabel van de leeftijd bij de steekproef. Bijlage 4. Frequentie multiple response ‘Bekendheid van de bedrijven en de CEO’s’. Bijlage 5. Gemiddelde scores van de ondernemingen per persoonlijkheidskenmerk. Bijlage 6. Gemiddelde scores van de CEO’s per persoonlijkheidskenmerk. Bijlage 7. T-test voor 2 onafhankelijke steekproeven: imago onderneming en CEO.

Howest Kortrijk

Nick Vinckier

70

Bijlage 1. De beoordelingsschaal gebaseerd op de Big Five.

Bron: Mervielde, 1992; De Fruyt & Mervielde, 1998.

Bijlage 2. Enquête ‘Bachelorproef Nick Vinckier’.

Bachelorproef Nick Vinckier

Pagina 1 Bedankt dat je mij een grote stap verder helpt bij mijn bachelorproef, die kadert in mijn studies Communicatiemanagement. De enquête is een kort imago-onderzoek en duurt slechts 5 minuten. Wees gerust eerlijk, de antwoorden blijven anoniem. Dank je, Nick Vinckier Student Communicatiemanagement - Public Relations Hogeschool West-Vlaanderen

Pagina 2 Wat is uw leeftijd? * jaar

Wat is uw geslacht? * Mannelijk Vrouwelijk

In welke provincie woont u? * Antwerpen Limburg Oost-Vlaanderen Vlaams-Brabant (en Brussels Hoofdstedelijk Gewest) West-Vlaanderen

Pagina 3 Ik heb al gehoord van volgende bedrijven via: *

Reclame TV

BARCO BEKAERT DOVY KEUKENS OMEGA PHARMA TORFS

Reclame Radio

Reclame Online

Reclame Krant

Social Media (Facebook, Twitter, ...)

Kennis die erover heeft verteld

Sponsoring

Andere (Nietreclame gebonden)

Ik ken het bedrijf niet

Ik heb al gehoord van volgende bedrijfsleiders via: *

TV

Radio

Website

Krant

Social Media (Facebook, Twitter, ...)

COUCKE Marc DE GRAEVE Bert MUYLLE Donald TORFS Wouter VAN ZELE Eric

Pagina 4 Volgens mij is BARCO als bedrijf ... Eén bolletje per rij. Als u Barco niet kent mag u deze vraag overslaan.

--

-

NEUTRAAL

+

++

Zeer geremd

Zeer spontaan

Zeer bedeesd

Zeer zelfverzekerd

Zeer onvriendelijk

Zeer vriendelijk

Zeer strak

Zeer soepel

Zeer onnauwkeurig

Zeer nauwkeurig

Zeer lui

Zeer ijverig

Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm

Zeer oncreatief

Zeer creatief

Zeer ongeïnteresseerd

Zeer leergierig

Volgens mij is BEKAERT als bedrijf ... Eén bolletje per rij. Als u Bekaert niet kent mag u deze vraag overslaan.

--

Zeer geremd Zeer bedeesd Zeer onvriendelijk Zeer strak Zeer onnauwkeurig Zeer lui

-

NEUTRAAL

+

++

Zeer spontaan Zeer zelfverzekerd Zeer vriendelijk Zeer soepel Zeer nauwkeurig Zeer ijverig

Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm

Zeer oncreatief Zeer ongeïnteresseerd

Zeer creatief Zeer leergierig

Kennis die erover verteld heeft

Sponsoring

Andere (Nietreclame gebonden)

Ik ken deze persoon niet

Volgens mij is DOVY KEUKENS als bedrijf ... Eén bolletje per rij. Als u Dovy Keukens niet kent mag u deze vraag overslaan.

--

-

NEUTRAAL

+

++

Zeer geremd

Zeer spontaan

Zeer bedeesd

Zeer zelfverzekerd

Zeer onvriendelijk

Zeer vriendelijk

Zeer strak

Zeer soepel

Zeer onnauwkeurig

Zeer nauwkeurig

Zeer lui

Zeer ijverig

Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm

Zeer oncreatief

Zeer creatief


Zeer leergierig

Volgens mij is OMEGA PHARMA als bedrijf ... Eén bolletje per rij. Als u Omega Pharma niet kent mag u deze vraag overslaan.

--

-

NEUTRAAL

+

++

Zeer geremd

Zeer spontaan

Zeer bedeesd

Zeer zelfverzekerd

Zeer onvriendelijk

Zeer vriendelijk

Zeer strak

Zeer soepel

Zeer onnauwkeurig

Zeer nauwkeurig

Zeer lui

Zeer ijverig

Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm

Zeer oncreatief

Zeer creatief


Zeer leergierig

Volgens mij is TORFS als bedrijf ... Eén bolletje per rij. Als u Torfs niet kent mag u deze vraag overslaan.

--


-

NEUTRAAL

+

++


Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm



Pagina 5 Volgens mij is MARC COUCKE als persoon ... Eén bolletje per rij. Als u Marc Coucke niet kent mag u deze vraag overslaan.

--

-

NEUTRAAL

+

++

Zeer geremd

Zeer spontaan

Zeer bedeesd

Zeer zelfverzekerd

Zeer onvriendelijk

Zeer vriendelijk

Zeer strak

Zeer soepel

Zeer onnauwkeurig

Zeer nauwkeurig

Zeer lui

Zeer ijverig

Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm

Zeer oncreatief

Zeer creatief


Zeer leergierig

Volgens mij is BERT DE GRAEVE als persoon ... Eén bolletje per rij. Als u Bert De Graeve niet kent mag u deze vraag overslaan.

--

-

NEUTRAAL

+

++

Zeer geremd

Zeer spontaan

Zeer bedeesd

Zeer zelfverzekerd

Zeer onvriendelijk

Zeer vriendelijk

Zeer strak

Zeer soepel

Zeer onnauwkeurig

Zeer nauwkeurig

Zeer lui

Zeer ijverig

Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm

Zeer oncreatief

Zeer creatief


Zeer leergierig

Volgens mij is DONALD MUYLLE als persoon ... Eén bolletje per rij. Als u Donald Muylle niet kent mag u deze vraag overslaan.

--


-

NEUTRAAL

+

++


Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm



Volgens mij is WOUTER TORFS als persoon ... Eén bolletje per rij. Als u Wouter Torfs niet kent mag u deze vraag overslaan.

--

-

NEUTRAAL

+

++

Zeer geremd

Zeer spontaan

Zeer bedeesd

Zeer zelfverzekerd

Zeer onvriendelijk

Zeer vriendelijk

Zeer strak

Zeer soepel

Zeer onnauwkeurig

Zeer nauwkeurig

Zeer lui

Zeer ijverig

Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm

Zeer oncreatief

Zeer creatief


Zeer leergierig

Volgens mij is ERIC VAN ZELE als persoon ... Eén bolletje per rij. Als u Eric Van Zele niet kent mag u deze vraag overslaan.

--

-

NEUTRAAL

+

++



Zeer gespannen

Zeer ontspannen

Zeer opvliegend

Zeer kalm


» Redirection to final page of Enquêtes Maken


Bijlage 3. Frequentietabel van de leeftijd bij de steekproef. Frequentie Leeftijd

15

Missing

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 38 39 40 41 43 44 45 46 52 54 56 57 61 62 64 83 Total Cases

Total

Percent

Cumulatief Percent

2

,6

,7

3 2 16 29 43 52 31 31 22 15 7 9 3 4 4 2 5 1 2 2 2 2 1 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 307

1,0 ,6 5,2 9,4 13,9 16,8 10,0 10,0 7,1 4,8 2,3 2,9 1,0 1,3 1,3 ,6 1,6 ,3 ,6 ,6 ,6 ,6 ,3 ,3 ,3 ,6 1,0 ,3 ,3 ,3 ,3 ,3 ,3 ,3 ,3 ,3 ,3 99,0

1,6 2,3 7,5 16,9 30,9 47,9 58,0 68,1 75,2 80,1 82,4 85,3 86,3 87,6 88,9 89,6 91,2 91,5 92,2 92,8 93,5 94,1 94,5 94,8 95,1 95,8 96,7 97,1 97,4 97,7 98,0 98,4 98,7 99,0 99,3 99,7 100,0

3

1,0

310

100,0

Bijlage 4. Frequentie multiple response ‘Bekendheid van de bedrijven en de CEO’s’. Samenvatting Data: Cases Valid N Barco 268 Bekaert 268 Dovy Keukens 269 Omega Pharma 268 Torfs 269 Marc Coucke 268 Bert De Graeve 268 Donald Muylle 268 Wouter Torfs 268 Eric Van Zele 268

Missing N 42 42 41 42 41 42 42 42 42 42

Percent 86,5% 86,5% 86,8% 86,5% 86,8% 86,5% 86,5% 86,5% 86,5% 86,5%

Percent 13,5% 13,5% 13,2% 13,5% 13,2% 13,5% 13,5% 13,5% 13,5% 13,5%

Total N 310 310 310 310 310 310 310 310 310 310

Frequentie per onderneming/CEO: BARCO Reclame TV Reclame Radio Reclame Online Reclame Krant Social Media Kennis die erover heeft verteld Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken het bedrijf niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

BEKAERT Reclame TV Reclame Radio Reclame Online Reclame Krant Social Media Kennis die erover heeft verteld Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken het bedrijf niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

Responses N Percent 19 4,8% 9 2,3% 21 5,3% 21 5,3% 20 5,0%

Percent of Cases 7,1% 3,4% 7,8% 7,8% 7,5%

97

24,3%

36,2%

19

4,8%

7,1%

102

25,6%

38,1%

91 399

22,8% 100,0%

34,0% 148,9%

Responses N 28 18 20 44 30

Percent 6,6% 4,2% 4,7% 10,3% 7,0%

Percent of Cases 10,4% 6,7% 7,5% 16,4% 11,2%

95

22,2%

35,4%

30

7,0%

11,2%

118

27,6%

44,0%

44 427

10,3% 100,0%

16,4% 159,3%

Percent 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

DOVY KEUKENS Reclame TV Reclame Radio Reclame Online Reclame Krant Social Media Kennis die erover heeft verteld Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken het bedrijf niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

OMEGA PHARMA Reclame TV Reclame Radio Reclame Online Reclame Krant Social Media Kennis die erover heeft verteld Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken het bedrijf niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

TORFS Reclame TV Reclame Radio Reclame Online Reclame Krant Social Media Kennis die erover heeft verteld Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken het bedrijf niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

Responses N 256 160 88 91 105

Percent 29,5% 18,5% 10,1% 10,5% 12,1%

Percent of Cases 95,2% 59,5% 32,7% 33,8% 39,0%

83

9,6%

30,9%

29

3,3%

10,8%

52

6,0%

19,3%

3 867

0,3% 100,0%

1,1% 322,3%

Responses N 121 51 67 65 72

Percent 19,0% 8,0% 10,5% 10,2% 11,3%

Percent of Cases 45,1% 19,0% 25,0% 24,3% 26,9%

67

10,5%

25,0%

104

16,3%

38,8%

86

13,5%

32,1%

4 637

0,6% 100,0%

1,5% 237,7%

Responses N 117 97 94 102 83

Percent 17,3% 14,3% 13,9% 15,1% 12,3%

Percent of Cases 43,5% 36,1% 34,9% 37,9% 30,9%

70

10,4%

26,0%

23

3,4%

8,6%

84

12,4%

31,2%

6 676

0,9% 100,0%

2,2% 251,3%

MARC COUCKE TV Radio Website Krant Social Media Kennis die erover verteld heeft Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken deze persoon niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

BERT DE GRAEVE TV Radio Website Krant Social Media Kennis die erover verteld heeft Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken deze persoon niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

DONALD MUYYLE TV Radio Website Krant Social Media Kennis die erover verteld heeft Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken deze persoon niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

Responses N 145 83 43 98 69

Percent 21,4% 12,2% 6,3% 14,4% 10,2%

Percent of Cases 54,1% 31,0% 16,0% 36,6% 25,7%

54

8,0%

20,1%

57

8,4%

21,3%

46

6,8%

17,2%

84 679

12,4% 100,0%

31,3% 253,4%

Responses N 44 21 12 23 6

Percent 12,7% 6,1% 3,5% 6,6% 1,7%

Percent of Cases 16,4% 7,8% 4,5% 8,6% 2,2%

12

3,5%

4,5%

3

0,9%

1,1%

21

6,1%

7,8%

205 347

59,1% 100,0%

76,5% 129,5%

Responses N 256 174 69 115 127

Percent 29,0% 19,7% 7,8% 13,0% 14,4%

Percent of Cases 95,5% 64,9% 25,7% 42,9% 47,4%

83

9,4%

31,0%

19

2,2%

7,1%

34

3,9%

12,7%

5 882

0,6% 100,0%

1,9% 329,1%

WOUTER TORFS $TORFSa TV Radio Website Krant Social Media Kennis die erover verteld heeft Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken deze persoon niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

ERIC VAN ZELE TV Radio Website Krant Social Media (Facebook, Twitter, ...) Kennis die erover verteld heeft Sponsoring Andere (Niet-reclame gebonden) Ik ken deze persoon niet Total a. Dichotomy group tabulated at value 1.

Responses N 80 25 23 44 22

Percent 20,2% 6,3% 5,8% 11,1% 5,6%

Percent of Cases 29,9% 9,3% 8,6% 16,4% 8,2%

19

4,8%

7,1%

5

1,3%

1,9%

34

8,6%

12,7%

144 396

36,4% 100,0%

53,7% 147,8%

Responses N 9 3 4 7

Percent 3,1% 1,0% 1,4% 2,4%

Percent of Cases 3,4% 1,1% 1,5% 2,6%

5

1,7%

1,9%

3

1,0%

1,1%

2

0,7%

0,7%

10

3,5%

3,7%

244 287

85,0% 100,0%

91,0% 107,1%

Bijlage 5. Gemiddelde scores van de ondernemingen per persoonlijkheidskenmerk. Zeer geremd (1) - Zeer spontaan (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 3 BEKAERT 127 3,05 BARCO 128 3,07 OMEGA 160 3,57 TORFS 168 3,70 DOVY 182 3,99 Sig. ,986 ,304 1,000 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer bedeesd (1) - Zeer zelfverzekerd (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 3 BARCO 125 3,41 BEKAERT 124 3,42 3,42 TORFS 169 3,65 3,65 OMEGA 160 3,86 DOVY 181 Sig. ,998 ,051 ,069 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer onvriendelijk (1) - Zeer vriendelijk (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 BEKAERT 124 3,17 BARCO 123 3,18 OMEGA 158 3,39 TORFS 167 3,82 DOVY 185 3,88 Sig. ,059 ,805 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer strak (1) - Zeer soepel (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 3 BEKAERT 125 2,66 BARCO 123 2,86 2,86 OMEGA 160 3,08 DOVY 182 3,38 TORFS 167 3,41 Sig. ,191 ,113 ,985 Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

4

3,86 4,04 ,114

Zeer onnauwkeurig (1) - Zeer nauwkeurig (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 TORFS 168 3,47 BEKAERT 122 3,55 BARCO 121 3,62 OMEGA 160 3,66 DOVY 182 3,70 Sig. ,118 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer lui (1) - Zeer ijverig (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 3 TORFS 167 3,43 BEKAERT 125 3,54 3,54 BARCO 121 3,55 3,55 OMEGA 159 3,75 3,75 DOVY 183 3,84 Sig. ,546 ,139 ,674 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer gespannen (1) - Zeer ontspannen (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 3 BARCO 121 2,79 BEKAERT 126 2,86 OMEGA 159 3,11 DOVY 182 3,42 TORFS 167 3,43 Sig. ,802 1,000 ,999 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer opvliegend (1) - Zeer kalm (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 BEKAERT 124 3,11 BARCO 122 3,12 OMEGA 160 3,19 3,19 DOVY 179 3,31 3,31 TORFS 168 3,38 Sig. ,084 ,156 Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

Zeer oncreatief (1) - Zeer creatief (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 BEKAERT 124 3,12 BARCO 122 3,35 3,35 TORFS 167 3,37 3,37 DOVY 182 3,47 OMEGA 160 3,48 Sig. ,086 ,522 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer ongeïnteresseerd (1) - Zeer leergierig (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 Bedrijf - CEO N 1 2 3 TORFS 168 3,23 BEKAERT 125 3,30 3,30 DOVY 179 3,47 3,47 BARCO 122 3,49 3,49 OMEGA 159 3,69 Sig. ,829 ,160 ,051 Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

Bijlage 6. Gemiddelde scores van de CEO’s per persoonlijkheidskenmerk. Zeer geremd (1) - Zeer spontaan (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 3 DEGRAEVE 53 2,77 VANZELE 26 3,23 3,23 WTORFS 77 3,68 3,68 MUYLLE 153 3,90 COUCKE 116 Sig. ,084 ,073 ,170 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer bedeesd (1) - Zeer zelfverzekerd (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 3 VANZELE 27 3,19 DEGRAEVE 53 3,34 3,34 WTORFS 76 3,70 3,70 MUYLLE 152 3,88 COUCKE 115 Sig. ,778 ,053 ,325 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer onvriendelijk (1) - Zeer vriendelijk (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 DEGRAEVE 51 3,06 VANZELE 26 3,15 COUCKE 114 3,68 WTORFS 76 3,71 MUYLLE 154 3,92 Sig. ,930 ,097 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer strak (1) - Zeer soepel (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 DEGRAEVE 52 2,83 VANZELE 26 3,00 3,00 MUYLLE 154 3,31 COUCKE 113 3,37 WTORFS 76 3,39 Sig. ,783 ,309 Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

4

3,90 4,07 ,299

4

4,30 1,000

Zeer onnauwkeurig (1) - Zeer nauwkeurig (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 VANZELE 26 3,15 WTORFS 76 3,51 3,51 DEGRAEVE 50 3,62 3,62 MUYLLE 152 3,69 COUCKE 112 3,75 Sig. ,132 ,304 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer lui (1) - Zeer ijverig (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 3 VANZELE 26 3,00 DEGRAEVE 52 3,50 3,50 WTORFS 77 3,74 3,74 MUYLLE 154 3,91 COUCKE 114 4,02 Sig. ,051 ,307 ,181 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer gespannen (1) - Zeer ontspannen (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 DEGRAEVE 50 3,00 VANZELE 26 3,12 COUCKE 113 3,28 MUYLLE 151 3,40 WTORFS 76 3,41 Sig. ,059 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer opvliegend (1) - Zeer kalm (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 VANZELE 26 3,00 DEGRAEVE 51 3,16 COUCKE 112 3,16 WTORFS 76 3,39 3,39 MUYLLE 152 3,57 Sig. ,140 ,327 Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

Zeer oncreatief (1) - Zeer creatief (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 VANZELE 26 3,00 DEGRAEVE 51 3,10 MUYLLE 151 3,46 WTORFS 75 3,59 COUCKE 113 3,73 Sig. ,922 ,087 Means for groups in homogeneous subsets are displayed. Zeer ongeïnteresseerd (1) - Zeer leergierig (5) Ryan-Einot-Gabriel-Welsch F Subset for alpha = 0.05 CEO N 1 2 3 VANZELE 26 3,08 DEGRAEVE 51 3,31 3,31 WTORFS 76 3,54 3,54 MUYLLE 152 3,56 COUCKE 115 3,90 Sig. ,068 ,288 1,000 Means for groups in homogeneous subsets are displayed.

Bijlage 7. T-test voor 2 onafhankelijke steekproeven: imago onderneming en CEO.

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

BARCO / VAN ZELE Zeer geremd (1) - Zeer Equal variances spontaan (5) assumed Equal variances not assumed Zeer bedeesd (1) - Zeer Equal variances zelfverzekerd (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onvriendelijk (1) - Equal variances Zeer vriendelijk (5) assumed Equal variances not assumed Zeer strak (1) - Zeer Equal variances soepel (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onnauwkeurig (1) Equal variances - Zeer nauwkeurig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer lui (1) - Zeer Equal variances ijverig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer gespannen (1) - Equal variances Zeer ontspannen (5) assumed Equal variances not assumed Zeer opvliegend (1) - Equal variances Zeer kalm (5) assumed Equal variances not assumed Zeer oncreatief (1) - Equal variances Zeer creatief (5) assumed Equal variances not assumed Zeer ongeïnteresseerd Equal variances (1) - Zeer leergierig (5) assumed Equal variances not assumed

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper

F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)

Std. Error Mean Difference Difference

,379

,539

-1,141

152

,256

-,160

,141

-,438

,117

-1,367

44,657

,178

-,160

,117

-,397

,076

1,401

150

,163

,223

,159

-,091

,537

1,611

45,183

,114

,223

,138

-,056

,501

,169

147

,866

,025

,148

-,268

,318

,160

34,661

,874

,025

,156

-,292

,342

-,844

147

,400

-,138

,164

-,462

,185

-1,047

48,351

,300

-,138

,132

-,404

,127

2,351

145

,020

,466

,198

,074

,858

2,426

37,797

,020

,466

,192

,077

,855

2,771

145

,006

,554

,200

,159

,949

3,093

41,584

,004

,554

,179

,192

,915

-2,479

145

,014

-,330

,133

-,594

-,067

-3,203

52,551

,002

-,330

,103

-,537

-,123

,852

146

,396

,123

,144

-,162

,408

,889

38,153

,379

,123

,138

-,157

,403

1,692

146

,093

,352

,208

-,059

,764

2,042

46,424

,047

,352

,173

,005

,700

2,272

146

,025

,415

,183

,054

,776

2,381

38,327

,022

,415

,174

,062

,768

8,549

,006

7,810

4,611

11,233

7,421

,622

12,589

6,533

,004

,936

,006

,033

,001

,007

,432

,001

,012


BEKAERT / DEGRAEVE Zeer geremd (1) - Zeer Equal variances spontaan (5) assumed Equal variances not assumed Zeer bedeesd (1) - Zeer Equal variances zelfverzekerd (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onvriendelijk (1) - Equal variances Zeer vriendelijk (5) assumed Equal variances not assumed Zeer strak (1) - Zeer Equal variances soepel (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onnauwkeurig (1) Equal variances - Zeer nauwkeurig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer lui (1) - Zeer Equal variances ijverig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer gespannen (1) - Equal variances Zeer ontspannen (5) assumed Equal variances not assumed Zeer opvliegend (1) - Equal variances Zeer kalm (5) assumed Equal variances not assumed Zeer oncreatief (1) - Equal variances Zeer creatief (5) assumed Equal variances not assumed Zeer ongeïnteresseerd Equal variances (1) - Zeer leergierig (5) assumed Equal variances not assumed


F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)


2,160

,143

2,291

178

,023

,274

,119

,038

,509

2,302

98,529

,023

,274

,119

,038

,510

,568

175

,571

,080

,140

-,197

,357

,596

110,289

,552

,080

,134

-,185

,345

,975

173

,331

,111

,113

-,113

,334

,980

94,156

,330

,111

,113

-,113

,334

-1,123

175

,263

-,163

,145

-,449

,123

-1,123

95,458

,264

-,163

,145

-,451

,125

-,486

170

,628

-,071

,146

-,358

,217

-,483

89,817

,631

-,071

,147

-,362

,221

,307

175

,759

,044

,143

-,239

,327

,315

101,456

,753

,044

,139

-,233

,321

-1,249

174

,213

-,143

,114

-,369

,083

-1,232

87,514

,221

-,143

,116

-,373

,088

-,391

173

,697

-,044

,113

-,266

,178

-,356

77,610

,723

-,044

,123

-,290

,202

,180

173

,858

,023

,128

-,229

,275

,189

104,712

,850

,023

,121

-,217

,263

-,141

174

,888

-,018

,125

-,265

,230

-,133

81,671

,895

-,018

,134

-,284

,248

1,114

1,084

,972

,000

,410

,974

3,314

1,281

1,386

,293

,299

,326

,984

,523

,325

,070

,259

,241


DOVY / MUYLLE Zeer geremd (1) - Zeer Equal variances spontaan (5) assumed Equal variances not assumed Zeer bedeesd (1) - Zeer Equal variances zelfverzekerd (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onvriendelijk (1) - Equal variances Zeer vriendelijk (5) assumed Equal variances not assumed Zeer strak (1) - Zeer Equal variances soepel (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onnauwkeurig (1) Equal variances - Zeer nauwkeurig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer lui (1) - Zeer Equal variances ijverig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer gespannen (1) - Equal variances Zeer ontspannen (5) assumed Equal variances not assumed Zeer opvliegend (1) - Equal variances Zeer kalm (5) assumed Equal variances not assumed Zeer oncreatief (1) - Equal variances Zeer creatief (5) assumed Equal variances not assumed Zeer ongeïnteresseerd Equal variances (1) - Zeer leergierig (5) assumed Equal variances not assumed


F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)


12,732

,000

,857

333

,392

,087

,102

-,113

,287

,844

297,346

,399

,087

,103

-,116

,290

1,662

331

,098

,164

,099

-,030

,357

1,643

302,777

,102

,164

,100

-,032

,360

-,345

337

,730

-,035

,100

-,231

,162

-,345

324,857

,731

-,035

,100

-,231

,162

,674

334

,501

,073

,108

-,140

,286

,664

298,505

,507

,073

,110

-,143

,289

,070

332

,944

,007

,100

-,189

,203

,071

328,093

,944

,007

,099

-,188

,202

-,726

335

,469

-,073

,101

-,271

,125

-,721

315,177

,472

-,073

,101

-,272

,126

,188

331

,851

,020

,108

-,191

,232

,185

298,796

,853

,020

,109

-,194

,235

-2,599

329

,010

-,260

,100

-,456

-,063

-2,593

317,584

,010

-,260

,100

-,456

-,063

,032

331

,975

,003

,109

-,212

,219

,032

326,161

,975

,003

,109

-,210

,217

-,884

329

,377

-,084

,095

-,272

,103

-,883

318,156

,378

-,084

,096

-,272

,104

4,815

,002

6,515

2,069

2,043

4,472

2,305

,539

,267

,029

,963

,011

,151

,154

,035

,130

,463

,605


OMEGA P. / COUCKE Zeer geremd (1) - Zeer Equal variances spontaan (5) assumed Equal variances not assumed Zeer bedeesd (1) - Zeer Equal variances zelfverzekerd (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onvriendelijk (1) - Equal variances Zeer vriendelijk (5) assumed Equal variances not assumed Zeer strak (1) - Zeer Equal variances soepel (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onnauwkeurig (1) Equal variances - Zeer nauwkeurig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer lui (1) - Zeer Equal variances ijverig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer gespannen (1) - Equal variances Zeer ontspannen (5) assumed Equal variances not assumed Zeer opvliegend (1) - Equal variances Zeer kalm (5) assumed Equal variances not assumed Zeer oncreatief (1) - Equal variances Zeer creatief (5) assumed Equal variances not assumed Zeer ongeïnteresseerd Equal variances (1) - Zeer leergierig (5) assumed Equal variances not assumed


F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)


,008

,930

-4,723

274

,000

-,500

,106

-,709

-,292

-4,645

231,967

,000

-,500

,108

-,712

-,288

-4,203

273

,000

-,439

,105

-,645

-,234

-4,228

250,750

,000

-,439

,104

-,644

-,235

-2,804

270

,005

-,289

,103

-,493

-,086

-2,696

205,821

,008

-,289

,107

-,501

-,078

-2,430

271

,016

-,297

,122

-,537

-,056

-2,399

229,747

,017

-,297

,124

-,540

-,053

-,816

270

,415

-,087

,107

-,299

,124

-,806

228,521

,421

-,087

,109

-,301

,126

-2,468

271

,014

-,269

,109

-,484

-,054

-2,465

242,494

,014

-,269

,109

-,484

-,054

-1,618

270

,107

-,170

,105

-,377

,037

-1,570

213,879

,118

-,170

,108

-,383

,043

,330

270

,742

,033

,100

-,164

,230

,316

200,412

,752

,033

,104

-,173

,239

-2,301

271

,022

-,244

,106

-,454

-,035

-2,306

243,048

,022

-,244

,106

-,453

-,036

-2,100

272

,037

-,213

,101

-,412

-,013

-2,123

254,727

,035

-,213

,100

-,410

-,015

,227

10,346

5,485

,029

,249

8,150

8,250

,002

4,692

,634

,001

,020

,865

,618

,005

,004

,964

,031


TORFS / TORFS W. Zeer geremd (1) - Zeer Equal variances spontaan (5) assumed Equal variances not assumed Zeer bedeesd (1) - Zeer Equal variances zelfverzekerd (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onvriendelijk (1) - Equal variances Zeer vriendelijk (5) assumed Equal variances not assumed Zeer strak (1) - Zeer Equal variances soepel (5) assumed Equal variances not assumed Zeer onnauwkeurig (1) Equal variances - Zeer nauwkeurig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer lui (1) - Zeer Equal variances ijverig (5) assumed Equal variances not assumed Zeer gespannen (1) - Equal variances Zeer ontspannen (5) assumed Equal variances not assumed Zeer opvliegend (1) - Equal variances Zeer kalm (5) assumed Equal variances not assumed Zeer oncreatief (1) - Equal variances Zeer creatief (5) assumed Equal variances not assumed Zeer ongeïnteresseerd Equal variances (1) - Zeer leergierig (5) assumed Equal variances not assumed


F

Sig.

t

df

Sig. (2-tailed)


,287

,593

,226

243

,821

,027

,120

-,209

,263

,231

155,953

,818

,027

,117

-,204

,258

-,395

243

,693

-,046

,118

-,278

,185

-,396

145,305

,693

-,046

,117

-,279

,186

,903

241

,367

,110

,122

-,130

,349

,922

152,802

,358

,110

,119

-,126

,345

,105

241

,916

,012

,118

-,221

,246

,111

167,206

,912

,012

,112

-,208

,233

-,399

242

,691

-,043

,108

-,255

,169

-,390

138,017

,697

-,043

,110

-,260

,174

-2,732

242

,007

-,315

,115

-,542

-,088

-2,711

145,092

,008

-,315

,116

-,545

-,085

,149

241

,882

,017

,116

-,211

,246

,149

145,741

,882

,017

,116

-,212

,246

-,175

242

,861

-,020

,113

-,242

,203

-,177

148,632

,860

-,020

,112

-,241

,201

-1,736

240

,084

-,215

,124

-,460

,029

-1,812

158,318

,072

-,215

,119

-,450

,019

-2,798

242

,006

-,307

,110

-,524

-,091

-2,683

131,485

,008

-,307

,115

-,534

-,081

,002

,043

1,447

,392

,391

,005

,137

,274

4,812

,966

,835

,230

,532

,532

,945

,712

,601

,029

De relatie tussen de CEO en het bedrijfsimago

Recommend Documents