Organisatiecultuur en economische criminaliteit

Economic Crime Survey Nederland 2014/2015 - deel 3 In samenwerking met de VU Amsterdam

Organisatiecultuur en economische criminaliteit

www.pwc.nl/forensicservices

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.200 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren waarnaar zij op zoek zijn. Wij zijn lid van het PwC-netwerk van firma’s in 157 landen met meer dan 195.000 mensen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belasting- en adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrijk is. Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl

2

PwC

Voorwoord Algemeen

Opvallendste bevindingen op een rij

Met trots presenteren wij u het derde en laatste deel van het drieluik van de Economic Crime Survey 2014/2015. Waar het eerste deel een algemeen beeld geeft van economische criminaliteit in Nederland en de tweede uitgave zich richt op cybercriminaliteit, staat deze publicatie in het teken van organisatieculturen en hun invloed op economische criminaliteit.

• Wanneer gebrekkig toezicht, een aantrekkelijke buit en een gemotiveerde dader binnen een organisatie samenkomen, kan men spreken van een criminogene cultuur en is de verwachting dat ongewenst gedrag zich zal voordoen. De experts beamen dit in het onderzoek. Bovendien worden hoog criminogene organisaties relatief vaker geconfronteerd met daders die werken binnen de onderneming. De maatregelen die organisaties treffen, lijken voornamelijk gericht op verscherping van het toezicht. Opvallend genoeg lijken juist de andere twee elementen (de aantrekkelijkheid van het doelwit en de moraliteit van het personeel) een goede verklaring te bieden voor economische criminaliteit. Om ongewenst gedrag te voorkomen zouden bedrijven zich daarom beter kunnen richten op deze elementen. • Leidinggevenden vormen binnen de werksituatie de belangrijkste autoriteit. Het is daarom niet verwonderlijk dat medewerkers nadrukkelijk letten op het gedrag en de uitingen van de leidinggevenden. Daarmee kunnen leidinggevenden een belangrijke invloed uitoefenen op de werksatisfactie, de motivatie en de productiviteit van de medewerkers, zowel in positieve als in negatieve zin. Het ethisch leiderschap blijkt verrassend onder de maat in het onderwijs en de zorg. Financiële instellingen scoren daarentegen hoog op ethisch leiderschap. Ditzelfde geldt voor kleinere ondernemingen. Organisaties waar het ethisch leiderschap onder de maat is, blijken vaker met corruptie te maken te hebben. • Targets en bonussen worden doorgaans door bedrijven ingezet om betere resultaten te bewerkstelligen. Maar dit systeem kan ook leiden tot het leveren van perverse prikkels. In dit onderzoek wordt een redelijk sterk verband gevonden tussen de targeten-bonuscultuur en economische criminaliteit (voornamelijk diefstal, fraude en corruptie). Met name eigen werknemers en leidinggevenden lijken zich vaker in te laten met normoverschrijdend gedrag. Over de causaliteit van dit verband kunnen (gezien de aard van het onderzoek) echter geen uitspraken worden gedaan. In dit onderzoek gaat het niet zozeer om de hoogte van de bonussen, maar meer om het belang dat wordt gehecht aan het hanteren van targets (en het daaraan koppelen van bonussen/beloningen) binnen de organisatie.

Gezien de actualiteit van dit onderwerp leek het ons zinvol hieraan een aparte editie te wijden. Veel bedrijven in Nederland zijn als gevolg van de financieel-economische crisis tot inzicht gekomen dat het alleen sturen op hard controls (regels en procedures) niet voldoende is. Daardoor is er de laatste jaren meer aandacht gekomen voor het gebruik van soft controls, die vooral toezien op de intrinsieke motivatie bij mensen om zich al dan niet te houden aan de (interne) regels en voorschriften die door bedrijven zijn opgelegd. Cultuur, vertrouwen, betrokkenheid en integriteit zijn hierbij belangrijke onderdelen.

Onderzoeksstrategie In samenwerking met prof. dr. Wim Huisman en dr. Adriaan Denkers, beiden verbonden aan de afdeling Criminologie van de Vrije Universiteit Amsterdam, is een vragenlijst samengesteld. De vragen zijn door Onderzoeksbureau Flycatcher via een webbased enquête voorgelegd aan personen die zich in hun dagelijkse werkzaamheden bezighouden met de aanpak, het voorkomen en/of het in kaart brengen van economische criminaliteit binnen hun bedrijf. De respondenten is gevraagd naar de vormen van criminaliteit waarmee hun organisatie de laatste twee jaar is geconfronteerd, of waarvan men een vermoeden heeft. Daarnaast is speciale aandacht besteed aan cybercrime en de rol van bedrijfsculturen. Ook zijn vragen gesteld over de impact en schade van criminaliteit, de daders van de meest recente economische delicten en de oorzaken ervan. Binnen de doelgroep hebben 875 respondenten de vragenlijst ingevuld. Op basis van de antwoorden van deze experts schetsen wij u een zo betrouwbaar mogelijk beeld van de economische criminaliteit binnen de ‘BV Nederland’ en in het bijzonder de invloed van organisatieculturen hierop.

De cultuur die heerst binnen een bedrijf is niet altijd even tastbaar. Desondanks hebben wij met dit onderzoek getracht dit veelal ongrijpbare begrip te vangen en te concretiseren. De resultaten tonen aan dat de cultuur binnen een onderneming een belangrijke voorspeller van (economische) criminaliteit zou kunnen zijn. Wij hopen en vertrouwen er daarom op dat dit rapport u meer grip kan bieden op dit belangrijke onderwerp. Amsterdam, mei 2015 André Mikkers PwC

Economic Crime Survey Nederland 2014/2015 - deel 3

3

Inhoud

4

PwC PwC

Voorwoord Algemeen Onderzoeksstrategie Opvallendste bevindingen op een rij

3 3 3 3

Inleiding

5

Criminogene Cultuur; De routine activiteiten theorie Theoretische noties criminogene cultuur Bevindingen criminogene cultuur Concluderend criminogene cultuur

6 7 7 10

Toon aan de top Theoretische noties toon aan de top Bevindingen toon aan de top Concluderend toon aan de top

11 11 11 13

Targets en bonussen Theoretische noties target-en-bonuscultuur Bevindingen target-en-bonuscultuur Concluderend target-en-bonuscultuur

14 15 17 17

Criminogene cultuur, toon aan de top en target-en-bonuscultuur Bevindingen

19 19

Conclusie en discussie Criminogene cultuur Toon aan de top Targets en bonussen Afsluitend

21 21 21 22 22

Methodologische verantwoording Procedure Steekproef Respondenten

23 23 23 24

De vragen Achtergrondkenmerken Omvang en schade Detectie en preventie Organisatiecultuur

27 27 27 27 27

Geraadpleegde literatuur

28

Colofon

30

Inleiding Het wetenschappelijk onderzoek naar ethisch of onethisch gedrag in organisaties begon enige vorm te krijgen vanaf de jaren ’80 van de vorige eeuw (Treviño, Den Nieuwenboer & Kish-Gephart, 2014). Gedurende het afgelopen decennium heeft dit onderzoek, mede als gevolg van de economische crisis en de vele organisatieschandalen die daarmee in verband worden gebracht, een verdere vlucht genomen. De organisatiecultuur vormt in deze onderzoeken een belangrijke verklaring voor het (on)ethische gedrag van en binnen organisaties. Vanuit verschillende disciplines zoeken bedrijfskundigen, criminologen, filosofen en psychologen naar manieren om het begrip organisatiecultuur handen en voeten te geven. Dit heeft geleid tot een groot aantal verschillende concepten die de essentie van het containerbegrip ‘organisatiecultuur’ zouden moeten vatten (Treviño et al., 2014; Kaptein, 2008). Hoewel veel van deze concepten goed meetbaar blijken en vaak ook onderling op een logische manier samenhangen, bestaat er vaak weinig evidentie dat zij in staat zijn onethisch gedrag binnen organisaties goed te voorspellen. Dit geldt in nog sterkere mate voor het voorspellen van economische criminaliteit binnen organisaties (Denkers, Peeters & Huisman, 2013). Deze derde bijdrage in het drieluik van de Economic Crime Survey 2014/2015 richt zich op concepten van de organisatiecultuur waarvan in de literatuur wordt verondersteld dat deze gerelateerd zijn aan onethisch gedrag en vooral aan economische criminaliteit binnen organisaties. Deze drie concepten zijn: - een criminogene organisatiecultuur; - de toon aan de top; - de target-en-bonuscultuur. De volgende drie hoofdstukken beschrijven deze drie concepten en de eventuele gevonden verbanden tussen deze concepten en economische criminaliteit binnen Nederlandse organisaties. In het vierde hoofdstuk gaan we in op de wijze waarop de criminogene organisatiecultuur, de toon aan de top en een target- en-bonuscultuur gezamenlijk economische criminaliteit kunnen verklaren.


5

Criminogene cultuur; de routine activiteiten theorie

6

PwC

Theoretische noties criminogene cultuur De routine activiteiten theorie (Cohen & Felson, 1979) vormt onder criminologen een van de populairste modellen voor het verklaren van criminaliteit. De theorie veronderstelt dat criminaliteit plaatsvindt wanneer een gemotiveerde dader in contact komt met een geschikt doelwit in afwezigheid van een geschikte ‘toezichthouder’. Onderzoek toont aan dat de routine activiteiten theorie een goede verklaring kan bieden voor ‘straatcriminaliteit’ (Spano & Freilich, 2009). Hoewel de routine activiteiten theorie in eerste instantie vooral ontwikkeld was voor het verklaren van criminaliteit waarbij er direct contact is tussen de dader en een individueel slachtoffer, gebruiken wetenschappers de theorie de afgelopen jaren ook voor het verklaren van andere vormen van criminaliteit, waaronder economische criminaliteit binnen organisaties. Daarbij zoeken wetenschappers naar de motieven van de daders, de kenmerken van een gewild doelwit en de typen toezichtactiviteiten die de kans op economische criminaliteit binnen organisaties vergroten dan wel verkleinen (Benson & Madensen, 2007). Organisaties kennen een divers palet aan potentiële gemotiveerde daders, namelijk klanten, afnemers, dienstverleners, leveranciers, concurrenten, personeelsleden en leidinggevenden. Zij komen in aanraking met de organisatie en zijn daarmee in de gelegenheid economische delicten te plegen. Onderzoek wijst uit dat interne daders (de eigen medewerkers en leidinggevenden) het leeuwendeel van de economische criminaliteit in organisaties voor hun rekening nemen (zie onder meer de PwC Economic Crime Surveys). Waarschijnlijk komt dit doordat zij vanwege hun werk direct toegang hebben tot het doelwit. Het is daarom voor organisaties van belang dat zij betrouwbare leidinggevenden en medewerkers in huis hebben. Om de moraliteit van het eigen personeel op peil te houden of te brengen, nemen veel organisaties specifieke maatregelen, zoals het opstellen en uitdragen van gedragsrichtlijnen en het geven van trainingen aan medewerkers op het gebied van ethiek en integriteit.

Gemotiveerde daders kiezen voor het plegen van economische delicten bij organisaties waarvan bij hen bekend is dat deze de meest eenvoudige toegang bieden tot de grootst mogelijke buit. Organisaties zijn voor het efficiënt laten verlopen van het bedrijfsproces en voor het binnenhalen van klanten, doorgaans genoodzaakt hun waar op toegankelijke wijze ‘in de etalage’ te zetten. Daarmee trekken deze organisaties niet uitsluitend goedwillende geïnteresseerden aan. Ongewild en onvermijdbaar adverteren organisaties zo bij criminelen. Om te voorkomen dat gemotiveerde daders zich te goed kunnen doen aan waardevolle bedrijfsmiddelen, houden organisaties toezicht. Dat betreft in eerste instantie het ‘natuurlijke’ toezicht door medewerkers en leidinggevenden, eventueel uitgebreid met daartoe specifiek aangestelde functionarissen (zoals compliance officers, beveiligers en/of forensisch onderzoekers). Veel organisaties trainen hun personeel om hen goed toe te rusten voor het uitvoeren van hun ‘toezichtstaken’. Dat betreffen trainingen op het gebied van specifieke kwetsbaarheden (bijvoorbeeld ten aanzien van cyberveiligheid of anticorruptie) of trainingen gericht op detectie (bijvoorbeeld op het gebied van risicomanagement of security en control). Daarnaast investeren veel organisaties in beveiligingssystemen (cameratoezicht, systeem beveiliging, toegangspoortjes, etc.) of in organisatorische maatregelen (zoals roulatie van functies, een vertrouwenspersoon of een klokkenluiders meldpunt). Deze organisatorische maatregelen lijken zich vooral te richten op het voorkomen en detecteren van normoverschrijdend gedrag van het eigen personeel.

Bevindingen criminogene cultuur In de Economic Crime Survey beantwoordden experts onder andere drie vragen over de criminogene organisatie cultuur: over de mate waarin zij denken dat het ‘gebrekkig toezicht’, de ‘aantrekkelijk van de organisatie als doelwit’ en de ‘moraliteit van het personeel’ een rol spelen bij het ontstaan van de economische criminaliteit binnen hun organisatie.

Veel organisaties vormen een aantrekkelijk doelwit voor het plegen van economische criminaliteit. Organisaties beschikken doorgaans over geld, gewilde goederen (computerapparatuur en/of winkelwaar) en waardevolle informatie (persoons gegeven en/of bedrijfsgeheimen).


7

Figuur 1 G ebrekkig toezicht, aantrekkelijk doelwit en moraliteit personeel naar grootte organisatie 4.0 3.5 3.0

3.2

3.3

3.2

3.4 3.1

3.0

3.0

3.0

2.7

2.5 2.0

Gebrekkig toezicht

Aantrekkelijk doelwit

<100 werknemers

Moraliteit personeel

100-1.000 werknemers

>1.000 werknemers

Nagegaan is in hoeverre de bevraagde aspecten van de routine activiteiten theorie gerelateerd zijn aan de maatregelen die organisaties nemen om economische criminaliteit tegen te gaan. De maatregelen die in dit onderzoek zijn opgenomen, zijn: de aanwezigheid van een compliance programma, de uitvoering van materiële controles, de getroffen organisatorische maatregelen (vertrouwenspersoon, klokkenluidersmeldpunt en roulatie van personeel), de aanwezigheid van richtlijnen en het aanbieden van trainingen voor het personeel op het gebied van kwetsbaarheden (cyberveiligheid, anticorruptie en voorkoming van concurrentievervalsing), detectie (risicomanagement, security en control en IT-infrastructuur) en op het gebied van ethiek en integriteit.

Figuur 2 R elatie tussen maatregelen en trainingen en gebrekkig toezicht, aantrekkelijkheid doelwit en moraliteit personeel (gecorrigeerd voor organisatiegrootte en sector). De stippellijn geeft de significantie aan 0.15 0.10 Gebrekkig toezicht

0.05 0

Aantrekkelijk doelwit

-0.05

Moraliteit personeel

-0.10 -0.15 Complianceprogramma

Materiële controles

Org. maatregelen

Richtlijnen

Training ethiek en integriteit

Training kwetsbaarheden

Training detectie

Figuur 3 C riminogene organisatiecultuur (geschikt doelwit, moraliteit personeel en afwezigheid van toezicht) naar sector Advisering, onderzoek en overige specialistische zakelijke dienstverlening Onderwijs

2.9

Informatie en communicatie

2.9

Gezondheids-en welzijnszorg

3.1

Overig

3.1

Industrie

3.1

Figuur 3 laat zien dat de experts werkzaam in informatie en communicatie, het onderwijs en de overige specialistische zakelijke dienstverlening de criminogene organisatiecultuur relatief laag inschatten. Relatief hoge inschattingen zijn afkomstig van experts uit de groot- en detailhandel (incl. reparaties in auto’s), financiële instellingen en (semi-)overheidsdiensten.

(Semi-) overheidsinstellingen

3.2

Financiële instellingen

3.2 3.3 2.5

PwC

De resultaten uit Figuur 2 laten zien dat de maatregelen die organisaties treffen vooral gerelateerd zijn aan de mate waarin de experts het gebrekkig toezicht verantwoordelijk houden voor economische criminaliteit. Experts denken vooral dat gebrekkig toezicht oorzaak is van de economische criminaliteit binnen de organisatie wanneer er geen richtlijnen zijn en er geen trainingen zijn op het gebied van kwetsbaarheden.

2.8

Groot- en detailhandel; reparaties in auto’s

8

Figuur 1 laat zien dat de experts in kleine organisaties de factoren die criminaliteit verklaren (volgens de routine activiteiten theorie) lager inschatten dan experts uit grotere organisaties. Dat geldt vooral voor de moraliteit van het personeel. Dit zou kunnen suggereren dat kleinere bedrijven minder kans lopen slachtoffer te worden van economische criminaliteit dan middelgrote of grote organisaties, met name voor de criminaliteit gepleegd door de eigen medewerkers. Anderzijds kunnen deze resultaten suggereren dat de experts uit kleinere organisaties de criminogene aspecten minder waarnemen.

2.6

2.7

2.8

2.9

3.0

3.1

3.2

3.3

3.4

Figuur 4 laat zien dat de criminogene cultuur van de organisatie blijkt samen te hangen met de hoeveelheid diefstal/fraude, corruptie en informatiediefstal waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Concurrentievervalsing blijkt ongerelateerd aan de criminogene cultuur van de organisatie. Dit verband suggereert dat de criminogene organisatiecultuur, in lijn met de routine activiteiten theorie, een verklaring kan bieden voor (bepaalde vormen van) economische criminaliteit.

Figuur 4 E conomische criminaliteit in organisaties met een laag en hoog criminogene cultuur 0.23 0.25

Concurrentievervalsing

Hoog criminogeen Laag criminogeen

0.45 0.35

Diefstal van informatie

0.36 0.25

Corruptie

1.35

Diefstal/fraude

0.98 2.39

Totaal economische criminaliteit

1.84 0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

Figuur 5 B etrokkenheid van interne daders bij het meest recente en meest ernstige delict bij laag en hoog criminogene organisaties

Figuur 6 wijst uit dat de genomen maatregelen en de aangeboden trainingen vooral gerelateerd zijn aan meer economische criminaliteit. Dit geldt vooral voor het aanbieden van trainingen op het gebied van kwetsbaarheden. Dit wil echter niet zeggen dat het geven van deze trainingen ook daadwerkelijk zou leiden tot meer economische criminaliteit. Waarschijnlijker is de verklaring dat dergelijke trainingen leiden tot meer signalering en daarmee tot meer ontdekte en minder niet-ontdekte economische criminaliteit.

45% 40%

Meest recente delict

35%

Meest ernstige delict

30% 25% 40%

20% 15%

26%

10%

37%

25%

5% 0%

Laag criminogeen

Hoog criminogeen

Figuur 6 U nieke bijdrage van maatregelen en trainingen en criminogene aspecten (gebrekkig toezicht, aantrekkelijkheid doelwit en moraliteit personeel), in het verklaren van economische criminaliteit in organisaties. De stippellijn geeft de significantie aan

Moraliteit personeel Aantrekkelijk doelwit

In Figuur 5 is te zien dat organisaties met een hoog criminogene cultuur beduidend vaker worden geconfronteerd met interne daders dan laag criminogene organisaties, zowel bij recente als bij ernstige delicten. Dit suggereert dat de criminogene cultuur van de organisatie een verklaring vormt voor de economische criminaliteit die wordt gepleegd door de eigen personeelsleden.

De mate waarin de experts zowel de aantrekkelijkheid van de organisatie als doelwit als de moraliteit van het personeel als oorzaak aanwijzen, lijkt sterk gerelateerd aan de gerapporteerde hoeveelheid economische criminaliteit. Dit suggereert dat vooral deze twee elementen een goede verklaring kunnen zijn voor de economische criminaliteit binnen organisaties. De mate waarin de experts gebrekkig toezicht aanwijzen als oorzaak, blijkt geen invloed te hebben op economische criminaliteit.

Gebrekkig toezicht Training detectie Training kwetsbaarheden Training ethiek en integriteit Richtlijnen Org. maatregelen Materiële controles Complianceprogramma -0.10

-0.05

0

0.05

0.10

0.15

0.20


9

Concluderend criminogene cultuur De routine activiteiten theorie lijkt op basis van deze bevindingen toepasbaar op organisaties. De mate waarin de experts de cultuur van de organisatie als criminogeen bestempelen, lijkt sterk samen te hangen met de hoeveelheid gerapporteerde economische criminaliteit. Bovendien zien hoog criminogene organisaties zich relatief vaker geconfronteerd met daders uit de eigen organisatie. De maatregelen die organisaties treffen en de trainingen die zij verzorgen, lijken uitsluitend gerelateerd aan een van de aspecten van de routine activiteiten theorie: gebrekkig toezicht. Geen van de maatregelen of trainingen is gerelateerd aan de mate waarin de experts de aantrekkelijkheid van het doelwit of de moraliteit van het personeel als oorzaak zien. Opvallend genoeg lijken juist deze laatste twee elementen (de aantrekkelijkheid van het doelwit en de moraliteit van het personeel) een goede verklaring te vormen voor economische criminaliteit. Dat geldt niet voor het gebrekkig toezicht.

10

PwC

De resultaten ten aanzien van de criminogene cultuur van de organisatie suggereren dat organisaties zich doorgaans richten op maatregelen en trainingen om het toezichtgebrek te reduceren, maar dat niet het toezichtgebrek de belangrijkste verklaring vormt voor economische criminaliteit. Economische criminaliteit binnen organisaties lijkt zich veel beter te laten voorspellen door de aantrekkelijkheid van het doelwit en de moraliteit van het personeel. Voor het tegengaan van economische criminaliteit, zo suggereren de bevindingen, zouden organisaties zich meer moeten richten op het vinden van maatregelen en trainingen die effectief bijdragen aan het minder aantrekkelijk maken van de organisatie als doelwit en aan het verbeteren van de moraliteit van het personeel.

Toon aan de top Theoretische noties toon aan de top Autoriteit blijkt mensen te kunnen aanzetten tot gedrag dat de eigen verwachtingen en die van de omgeving ver te boven kan gaan (Cialdini, 1993). Zo blijken inspirerende goeroes in staat om mensen massaal over hete kooltjes te laten lopen. Het gedrag dat autoriteit bewerkstelligt, is niet in alle gevallen positief. Zo toonde Milgram in zijn wereldberoemde experimenten aan dat de overgrote meerderheid van de normale Amerikanen onder druk van een autoriteit in staat was een onschuldige te elektrocuteren (Milgram, 1963). In de werksituatie vormen leidinggevenden, in ieder geval in formele zin, de belangrijkste autoriteit. Medewerkers zijn voor hun werkbeleving en carrièrekansen in belangrijke mate afhankelijk van hun leidinggevenden. Het is daarom niet verwonderlijk dat medewerkers nadrukkelijk letten op het gedrag en de uitingen van hen. Daarmee kunnen leidinggevenden een belangrijke – positieve of negatieve – invloed uitoefenen op de werksatisfactie, de motivatie en de productiviteit van medewerkers. Leidinggevenden spelen een cruciale rol in organisaties met een moreel kompas (Grojean, Resick, Dickson & Smith, 2004). Met een goed functionerend moreel kompas kan een organisatie een ethische koers varen waarbinnen medewerkers zich geroepen voelen zich in te zetten om op een

Figuur 7 P ercepties over toon aan de top naar grootte van de organisatie 4.0 3.8

3.8 3.7

Redelijk recent richt het onderzoek naar organisatie-ethiek zich expliciet op de rol van ethisch leiderschap. Ethisch leiderschap kan omschreven worden als ‘zichtbaar normatief gewenst ethisch gedrag vertonen in individuele acties en in interpersoonlijke relaties, alsmede het actief bevorderen van het gewenste ethische gedrag onder collega’s en medewerkers aan de hand van daarop gerichte (tweezijdige) communicatie, stimulering en besluitvorming’ (Brown, Treviño & Harrison, 2005, p. 120). Leidinggevenden blijken een belangrijke invloed te kunnen uitoefenen op de mate waarin de medewerkers zich al dan niet ethisch, integer of normconform gedragen (Huberts, Kaptein & Lasthuizen, 2007; Mayer, Aquino, Greenbaum & Kuenzi, 2012; Treviño, Den Nieuwenboer & Kish-Gephart, 2014). Tot dusverre is, zover bekend, nog geen onderzoek uitgevoerd dat zich expliciet richt op het bepalen van de invloed van ethisch leiderschap op de mate waarin een organisatie getroffen wordt door economische criminaliteit. In lijn met de bevindingen die zijn beschreven in de literatuur kan worden verwacht dat ethisch leiderschap samenhangt met minder economische criminaliteit en vooral minder economische criminaliteit gepleegd door interne daders.

3.7 3.6

3.6

3.6

3.5 3.4

3.4 3.2

moreel verantwoorde wijze bij te dragen aan de gestelde organisatiedoelstellingen. Bij het ontbreken van een goed afgesteld moreel kompas loopt de organisatie grote kans op ethische averij, doordat het voor medewerkers en leidinggevenden, vooral in turbulente periodes, zeer moeilijk is om deugdzame keuzes te maken in een amorele of corrumperende omgeving (Wright & Goodstein, 2007).

... spreken medewerkers ... beoordelen successen erop aan als zij zich niet alleen op de niet aan de organisatie behaalde resultaten richtlijnen houden maar ook hoe deze tot stand zijn gekomen 1.000 en meer

100 tot 999

3.4

Bevindingen toon aan de top

3.4

... geven het juiste voorbeeld wat betreft bedrijfsethiek

1 tot 99

Figuur 7 toont aan dat de experts uit kleinere organisaties hun leidinggevenden doorgaans ethischer inschatten dan de experts uit grotere organisaties. De geringere span of control van de leidinggevenden in kleinere organisaties en/of de grotere mate van contact tussen de leidinggevenden en de medewerkers zouden deze verschillen mogelijk kunnen verklaren.


11

Figuur 8 Ethisch leiderschap naar sector 3.37

Onderwijs Gezondheids-en welzijnszorg

3.50 3.55

Overig

3.56


3.60

(Semi-) overheidsinstellingen Groot- en detailhandel; reparaties in auto’s

3.65

Industrie

3.65 3.66

Financiële instellingen Advisering, onderzoek en overige specialistische zakelijke dienstverlening

3.69 3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

Figuur 9 E conomische criminaliteit in organisaties met onethisch en ethisch leiderschap 0.23 0.25


Ethisch leiderschap Onethisch leiderschap

0.36 0.43


0.25 0.34

Corruptie

1.15 1.16

Diefstal/fraude

2.00


2.18 0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

32% 33%

31% 30%

32%

33% 30%

29%

Laag etisch leiderschap Meest recente delict

12

PwC

Hoog ethisch leiderschap


Figuur 9 laat zien dat ethisch leiderschap bij de onderzochte vormen van economische criminaliteit uitsluitend gerelateerd is aan de mate waarin de experts corruptie rapporteren. Dat betekent dat in organisaties die zich kenmerken door sterk ethisch leiderschap minder corruptie voorkomt dan in organisaties met zwak ethisch leiderschap. Ethisch leiderschap blijkt niet gerelateerd te zijn aan de andere vormen van economische criminaliteit.

2.50

Figuur 10 B etrokkenheid van interne daders bij het meest recente en meest ernstige delict bij laag en hoog ethisch leiderschap 33%

3.8

Figuur 8 toont verrassend genoeg aan dat het ethisch leiderschap vooral laag is in het onderwijs en in de gezondheids- en welzijnszorg. Het is opvallend – gezien de slechte pers die de voormannen uit deze sector doorgaans ten deel valt – dat de experts het ethisch leiderschap in financiële instellingen relatief hoog inschatten. Een verklaring voor deze opvallende bevindingen kan gelegen zijn in een ‘contrasteffect’: in het onderwijs en de gezondheids- en welzijnszorg verwacht men een bijzonder hoge ethische moraal van de leidinggevenden, terwijl men in financiële instellingen daarvan juist bijzonder lage verwachtingen heeft. Een afwijking in respectievelijk ongunstige of gunstige zin van deze mogelijk irreële verwachtingen zou aan de hand van het contrasteffect kunnen leiden tot bijzonder lage scores op het ethisch leiderschap in het onderwijs en de gezondheids- en welzijnszorg en tot hogere scores bij financiële instellingen. Een alternatieve verklaring is dat leidinggevenden in het onderwijs en de zorg vinden dat zij vanwege de morele superioriteit van de werkzaamheden binnen de sector al voldoende ‘ethisch’ zijn en zich daardoor weinig inspannen om zich ethisch te gedragen, terwijl leidinggevenden uit de financiële sector zich bovenmatig inspannen om ethiek onder de aandacht te brengen binnen een sector die niet als dusdanig te boek staat.

Figuur 10 laat zien dat ethisch leiderschap ongerelateerd is aan de economische criminaliteit die door interne daders wordt gepleegd. Dit geldt zowel voor de betrokkenheid van interne daders bij het plegen van het meest recente als bij het plegen van het ernstigste delict. Deze resultaten blijven ongewijzigd na correctie voor sector en bedrijfsgrootte.

Concluderend toon aan de top Het ethisch leiderschap lijkt onder de maat in het onderwijs en de zorg. Binnen financiële instellingen lijkt het ethisch leiderschap juist opvallend sterk te zijn ontwikkeld. Ook kleinere organisaties kenmerken zich door relatief sterk ethisch leiderschap. Hoewel eerder onderzoek aantoonde dat ethisch leiderschap gerelateerd is aan een groot aantal positieve uitkomsten voor de organisatie, blijkt uit dit onderzoek nauwelijks een directe negatieve relatie met economische criminaliteit. Uitzondering daarop vormt de negatieve relatie tussen ethisch leiderschap en corruptie.

Ethisch leiderschap blijkt ook ongerelateerd aan de mate waarin interne daders betrokken zijn bij de economische criminaliteit binnen organisaties. Deze resultaten suggereren dat ethisch leiderschap weinig invloed zou hebben op economische criminaliteit binnen organisaties. Het is echter niet ondenkbaar dat ethisch leiderschap, bijvoorbeeld in combinatie met andere concepten, wel degelijk een indirecte bijdrage levert aan het reduceren van de economische criminaliteit. In het vierde hoofdstuk wordt nagegaan in hoeverre ethisch leiderschap, in combinatie met de criminogene en target-en- bonuscultuur, een indirecte invloed uitoefent op economische criminaliteit.


13

Targets en bonussen

14

PwC

Theoretische noties target-en-bonuscultuur De spanning die bestaat tussen de maatschappelijke afkeur voor hebzucht en de kapitalistische filosofie die hebzucht verheerlijkt – een discussie die filosofen al eeuwen onbeslecht voeren (White, 2010) – lijkt binnen de muren van delen van het bedrijfsleven afwezig. Algemeen maatschappelijk aanvaarde morele principes als altruïsme en onbaatzuchtigheid lijken binnen de werksituatie te zijn vervangen door kapitalistische principes als winstmaximalisatie (Cohn, Fehr & Maréchal, 2014). Het proces van kapitalistische socialisatie start waarschijnlijk al gedurende de opleiding. Walker (1992) vond aan de hand van interviews met MBA-studenten (Master Business Administration) uit verschillende jaargangen, dat de spanning die zij aanvankelijk wel ervaren tussen maatschappelijke waarden en kapitalistische principes, gedurende de studie verdampt ten faveure van de laatste. Naar aanleiding van een schijnbare explosie van grote fraudezaken en de daaraan gerelateerde economische crisis uit 2007, nam de maatschappelijke onvrede ten aanzien van de zelfverrijking toe. Deze maatschappelijke onvrede uitte zich op 17 september 2011 onder meer in Occupy Wall Street, een betoging die als een inktvlek over de westerse wereld uitvloeide tegen de macht van grote ondernemingen en financiële instellingen, die disproportioneel voordeel zouden hebben van het wereldwijde economische systeem ten koste van de bevolking en de democratie. In Nederland, net als in veel andere westerse landen, sloeg de weerzin tegen de zelfverrijking onder meer neer in de Code Tabaksblat1, de Code banken en de balkenendenorm. Deze codes en normen verplichten onder meer tot het openbaar maken van de salarissen, met als doel bestuurders en directeuren middels beschaming aan te zetten tot matiging (zie voor beschrijving: Noyon, 2014).

1 De eerste ‘Code’ werd opgesteld door de Commissie Tabaksblat (2003). Per 1 januari 2008 is een nieuwe, geactualiseerde versie van kracht (Monitoring Commissie Corporate Governance Code 2008).

Er zijn aanwijzingen dat de opgestelde codes niet zozeer leiden tot het matigen van de beloningen, maar veeleer een beloning-opdrijvend effect sorteren. De Code Lippens uit 2004, het Belgische equivalent van de Code Tabaksblat, schrijft voor dat bedrijven een ‘remuneratiecomité’ instellen. Deze commissie adviseert de raad van commissarissen over het te voeren beloningsbeleid. In Nederland vervult de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (2008, p. 15-16) een vergelijkbare functie. In de praktijk blijkt de commissie, in ieder geval in België, zich vooral te vergewissen welke lonen bij vergelijkbare functies van concurrerende bedrijven worden uitbetaald. Vervolgens zou zij, omwille van

de concurrentiepositie, adviseren om iets meer uit te betalen dan de concurrent (De Spiegelaere & Van Gyes, 2013). Daartegenover staat dat er ook binnen het bedrijfsleven voorzichtig stemmen opgaan die oproepen tot enige matiging van de beloningen. Tegen de achtergrond van deze ethische en maatschappelijke discussie over al dan niet exorbitante beloningen, voeren wetenschappers ook een debat over de effectiviteit en de mogelijke kwalijke neveneffecten van beloningen. Bevindingen uit economische en sociaalpsychologische experimenten tonen vooral aan dat het geven van incentives (beloningen of straffen) voor het uitvoeren van taken leidt tot het gewenste gedrag (Balliet, Mulder & Van Lange, 2011). Daarentegen blijkt dat het geven van incentives de motivatie ook kan ondermijnen (Himmelstein, Ariely & Woolhandler, 2014) en averechts werkt wanneer de incentives gekoppeld zijn aan het succesvol uitvoeren van complexe taken (Ariely, Gneezy, Loewenstein & Mazar, 2009). Dat wil zeggen, bonussen zouden bijdragen aan een hogere productie zolang het om eenvoudige taken gaat, maar juist tot een geringere productiviteit in het geval van complexe taken. Gezien de complexiteit van de uit te voeren taken waarvoor organisaties aan hoge bonussen gelinkte targets opstellen, lijken deze resultaten twijfels te zaaien over de effectiviteit van bonussen. Naar aanleiding van grote fraudezaken doen vooral bedrijfskundigen en accountants de afgelopen jaren onderzoek naar de relatie tussen het stellen van targets en het geven van bonussen enerzijds en fraude anderzijds. De vooronderstelling daarbij is doorgaans dat een target-en-bonussysteem perverse prikkels geeft (Carson, 2003). Het onderzoek richt zich vooral op de relatie tussen de bonussen van topmannen en fraude gepleegd door grote ondernemingen. De resultaten van deze onderzoekslijn zijn wisselend (Armstrong, Larcker, Ormazabal & Taylor, 2013): de hoogte van de bonussen van topmannen lijkt in sommige onderzoeken positief (Denis, Hanouna, & Sarin, 2006) en in andere juist niet samen te hangen met fraude (Erickson, Hanlon & Maydew, 2006). Mogelijk is dit te verklaren door het ontbreken van een relatie tussen de hoogte van de bonussen die topmannen ontvangen en de target-en-bonuscultuur van de organisatie. Het feit dat een topman een hoge bonus opstrijkt, hoeft nog niet te betekenen dat de organisatie als geheel zich kenmerkt door een cultuur waarin het behalen van targets en de beloning door middel van bonussen centraal staat.


15

Deze bijdrage van de Economic Crime Survey gaat na in hoeverre een target-en-bonuscultuur binnen de organisatie samenhangt met de hoeveelheid economische criminaliteit. Dit vanuit de hypothese dat de economische criminaliteit groter is naarmate organisaties zich sterker kenmerken door een target-en-bonuscultuur. Ook wordt verwacht dat interne daders (eigen medewerkers en leidinggevenden) vaker betrokken zijn bij de gepleegde economische criminaliteit naarmate de target-en- bonuscultuur sterker is.

Figuur 11 P ercepties over de invloed van targets en bijzondere beloningen op economische criminaliteit binnen de organisatie, naar organisatie grootte 2.7

2.67

2.68

2.65

2.63

2.63

2.6

2.58 2.49

2.48

2.5

2.41

2.4 2.3 2.2

Targets en bijzondere Targets en bijzondere beloningen maken beloningen maken concurrentievervalsende ontoelaatbare giften of afspraken verleidelijk toezeggingen verleidelijk 1.000 en meer

Targets en bijzondere beloningen leiden ertoe dat medewerkers het wat minder nauw nemen met de regels

100 tot 999

1 tot 99

Figuur 12 G emiddelde op de target-en-bonuscultuur vragen naar organisatiegrootte 3.0

2.65

2.74 2.23

2.26

2.39 1.95

2.0

1.0

0.0

Onze organisatie verbindt voor medewerkers grote belangen aan het behalen van targets.

1.000 en meer

16

PwC

100 tot 999

Een belangrijk deel van de salarissen in onze organisatie bestaat uit bijzondere beloningen (bijv. bonussen). 1 tot 99

Bevindingen target-en-bonuscultuur De resultaten uit figuur 11 tonen aan dat de experts werkzaam in kleinere organisaties denken dat targets en bijzondere beloningen in mindere mate een rol spelen bij het ontstaan van economische criminaliteit. Figuur 12 laat zien dat in kleinere organisaties een minder groot belang wordt toegekend aan targets en beloningen dan in grotere organisaties. Figuur 13 laat zien dat de target-en-bonuscultuur relatief zwak vertegenwoordigd is binnen overheidsinstellingen, het onderwijs en de zorg. De target-en-bonuscultuur lijkt vooral sterk aanwezig binnen de industrie. Figuur 14 geeft de relatie weer tussen de target-en-bonuscultuur en de gerapporteerde economische criminaliteit binnen organisaties. Daarvoor zijn de organisaties onderverdeeld in twee groepen: organisaties die zich kenmerken door een zwakke target-en-bonuscultuur en organisaties die zich kenmerken door een sterke target-en-bonuscultuur. De resultaten van deze analyse tonen aan dat de target-en-bonuscultuur sterk gerelateerd is aan economische criminaliteit. Economische criminaliteit komt meer voor in organisaties waarin targets en bonussen een belangrijke rol spelen dan in organisaties waar dat niet of minder het geval is. Figuur 15 laat zien dat interne daders beduidend vaker zijn betrokken bij de gerapporteerde economische criminaliteit in organisaties die zich kenmerken door een sterke target-en-bonuscultuur dan binnen organisaties waarbinnen deze incentives een minder grote rol vervullen.

Concluderend target-en-bonuscultuur

Figuur 13 Target-en-bonuscultuur naar sector


2.56

Groot- en detailhandel; reparaties in auto’s

2.50 2.49

Financiële instellingen Overig

2.41

Advisering, onderzoek en overige specialistische zakelijke dienstverlening

2.39 2.08

Gezondheids-en welzijnszorg Onderwijs

2.01

(Semi-) overheidsinstellingen

2.01 0

1

2

3

0.31 0.18

Hoog belang targets en bonussen Laag belang targets en bonussen

0.47


0.32 0.40 0.20

Corruptie

1.22 1.10

Diefstal/fraude

2.40


1.80 0.00

1.00

2.00

3.00

Figuur 15 B etrokkenheid van interne daders bij het meest recente en meest ernstige delict bij een zwakke en sterke target-en-bonuscultuur 40% 35% 30% 25% 20% 15%

36% 29%

10%

Deze resultaten suggereren dat de focus binnen organisaties om de prestaties op te schroeven met behulp van het stellen van targets waaraan bonussen verbonden zijn, kan bijdragen aan de kwetsbaarheid voor diefstal, fraude en corruptie. Vooral de eigen medewerkers en leidinggevenden zouden zich vaker inlaten met het normoverschrijdende gedrag. In het kader van de maatschappelijke discussie over het al dan niet aanpakken van ‘exorbitante’ beloningen, wijzen deze resultaten op het belang van de target-en-bonuscultuur binnen organisaties. Eerder onderzoek toonde een weinig consistente relatie tussen de hoogte van de bonussen die topmannen ontvingen en de fraude die binnen de organisatie werd geconstateerd. Wellicht dat de absolute hoogte van de bonussen niet zozeer gerelateerd is aan economische criminaliteit, maar dat het simpele feit dat medewerkers en leidinggevenden zich opgejaagd voelen om aan targets te voldoen, om op die wijze erkenning in de vorm van een bonus te ontvangen, een betere verklaring vormt voor het ontstaan van economische criminaliteit binnen organisaties.

Figuur 14 E conomische criminaliteit in organisaties met een laag en hoog belang van targets en bonussen


De resultaten met betrekking tot de invloed van de target-en-bonuscultuur op economische criminaliteit suggereren dat organisaties waarbinnen targets en beloningen een centrale rol vervullen, beduidend kwetsbaarder zijn voor economische criminaliteit dan organisaties waar dat minder of niet het geval is. Bovendien blijken organisaties met een sterke target-en-bonuscultuur relatief vaak getroffen te worden door economische criminaliteit die gepleegd is door de eigen medewerkers.

2.85

Industrie

34%

28%

Uiteraard is het aan de hand van de resultaten uit dit hoofdstuk niet gezegd dat een target-en-bonuscultuur onder alle omstandigheden evenzeer leidt tot medewerkers en leidinggevenden die zich inlaten met diefstal en fraude. Mogelijk dat een criminogene cultuur of de aanwezigheid van een sterk ethisch leider de door targets en bonussen aangewakkerde honger naar buitenwettelijke zelfverrijking kunnen aanwakkeren dan wel verstillen. In het volgende hoofdstuk wordt nagegaan op welke wijze de criminogene cultuur, het ethisch leiderschap en de target-en-bonuscultuur op elkaar inwerken bij het verklaren van economische criminaliteit.

5% 0%

Zwakke-target-en-bonuscultuur Meest recente delict

Sterke-target-en-bonuscultuur



17

18

PwC

Criminogene cultuur, toon aan de top en target-en-bonuscultuur Onderzoeken naar de wijze waarop de verschillende aspecten van de organisatiecultuur met elkaar interacteren bij het verklaren van economische criminaliteit zijn betrekkelijk schaars. Hoewel dit niet verwonderlijk is, lijkt het – vanuit zowel een praktisch als een wetenschappelijk oogpunt – van belang kennis te vergaren over de wijze waarop deze factoren gezamenlijk op elkaar inwerken bij het verklaren van economische criminaliteit. Dergelijke kennis zou tot een beter inzicht kunnen leiden in de mechanismen die ten grondslag liggen aan de onderzochte theoretische concepten. Daarnaast zou het kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van interventies gericht op het reduceren van economische criminaliteit die veroorzaakt zou worden door de aanwezigheid van een van de concepten binnen een organisatie.

Bevindingen De resultaten van figuur 16 laten zien dat de criminogene cultuur van de organisatie en de target-en-bonuscultuur beide sterk gerelateerd zijn aan de omvang van de economische crimina-

Figuur 16 E conomische criminaliteit in organisaties uitgesplitst naar criminogeniteit, ethisch leiderschap en target-en-bonuscultuur 3.00

Onethisch leiderschap

Ethisch leiderschap

2.76

2.80 2.60

2.52

2.40

2.31 2.18

2.20

2.14 1.99

2.00

liteit. Dit suggereert dat, onafhankelijk van elkaar, beide concepten bijdragen aan het verklaren van economische criminaliteit. Economische criminaliteit komt dus het meest voor in organisaties waar sprake is van een hoog criminogene en een sterke target-en-bonuscultuur en het minst in organisaties waar dat niet het geval is. Deze resultaten blijven overigens ook gehandhaafd na correctie voor sector en grootte van de organisatie. De mate waarin de organisatie door de experts wordt gekenschetst als ‘voorzien van ethisch leiderschap’ blijkt geen extra effect te sorteren op economische criminaliteit. Nadere analyses op de specifieke vormen van economische criminaliteit laten wel zien dat ethisch leiderschap en de target-en-bonuscultuur interacteren in het verklaren van corruptie binnen de organisatie.

1.80 1.58

1.60 1.40

1.28

1.20 1.00

Laag criminogeen

Hoog criminogeen

Zwakke target-en-bonuscultuur

Laag criminogeen

Hoog criminogeen

Sterke target-en-bonuscultuur


19

Figuur 17 C orruptie in organisaties met onethisch en ethisch leiderschap en met een laag en een hoog belang van targets en bonussen 0.50

Figuur 17 geeft de gemiddelden weer van de corruptie in organisaties met onethisch en ethisch leiderschap en met een zwakke en sterke target-en-bonuscultuur.

0.45 0.40 0.35 0.30 0.48

0.25 0.20 0.15 0.10

0.30 0.23

0.18

0.05 0.00

Onethisch leiderschap Zwakke target-en-bonuscultuur

Ethisch leiderschap Sterke target-en-bonuscultuur

Figuur 18 P ercentages interne daders van het meest recente delict in laag en hoog criminogene organisaties met een zwakke of sterke targeten-bonuscultuur 45%

Figuur 18 laat zien dat een sterke target-en- bonuscultuur alleen samenhangt met relatief veel corruptie binnen organisaties die gekenmerkt worden door onethisch leiderschap. In organisaties waar het leiderschap als ethisch wordt gezien, lijkt de target-en-bonuscultuur niet te leiden tot meer corruptie. Ten slotte is nagegaan op welke wijze een criminogene cultuur, ethisch leiderschap en een target-en-bonuscultuur gezamenlijk de betrokkenheid van interne daders bij economische criminaliteit verklaren. De resultaten laten zien dat de criminogene en de target-en-bonuscultuur het intern daderschap bij zowel het meest recente als het ernstigste delict verklaren. Het ethisch leiderschap draagt echter direct noch indirect bij aan het verklaren van de betrokkenheid van interne daders.

40% 35% 30% 25% 20% 32%

15% 10%

42% 40%

20%

5% 0%

Laag criminogeen Zwakke target-en-bonuscultuur

Hoog criminogeen Sterke target-en-bonuscultuur

Figuur 19 P ercentages interne daders van het meest ernstige delict in laag en hoog criminogene organisaties met een zwakke of sterke targeten-bonuscultuur 45% 40% 35% 30% 25% 20%

38%

15% 10%

30%

37%

20%

5% 0%

Laag criminogeen Zwakke target-en-bonuscultuur

20

PwC

Hoog criminogeen Sterke target-en-bonuscultuur

Naast de directe effecten, blijkt de target-en-bonuscultuur uitsluitend van invloed op het intern daderschap in organisaties met een laag criminogene cultuur. Dat wil zeggen, in organisaties die weinig criminogeen zijn (geen geschikt doelwit, hoge moraliteit van het personeel en goed toezicht), lijkt een sterke target-en-bonuscultuur gerelateerd te zijn aan een grotere betrokkenheid van interne daders. In organisaties met een hoog criminogene cultuur (een geschikt doelwit, immoreel personeel en geen adequaat toezicht) is de betrokkenheid van interne daders hoog, ongeacht of er sprake is van een target-en-bonuscultuur. De resultaten van deze analyses zijn grafisch weergegeven in de onderstaande twee figuren. Figuur 18 toont de percentages met betrekking tot het meest recente delict, figuur 19 met betrekking tot het ernstigste delict.

Conclusie en discussie De resultaten van de survey laten zien dat organisaties met een sterke criminogene en een sterke target-en-bonuscultuur meer te maken hebben met economische criminaliteit dan andere organisaties. Dat geldt vooral voor de economische criminaliteit die gepleegd wordt door interne daders. De leidinggevenden en medewerkers laten zich in dergelijke organisaties bovenmatig in met diefstal, fraude en corruptie. De omvang van de economische criminaliteit lijkt relatief laag in organisaties die zich kenmerken door een weinig criminogene cultuur en waarbinnen targets en beloningen nauwelijks een rol spelen. In dergelijke organisaties laten zowel externen als leidinggevenden en medewerkers uit de eigen organisatie zich relatief weinig in met economische criminaliteit tegen de (eigen) organisatie.

Criminogene cultuur

doelwit te minimaliseren. Afroomkassa’s zijn daarvan een voorbeeld.

Een criminogene organisatie, zoals gebaseerd op de routine activiteiten theorie, kenmerkt zich door de aanwezigheid van een flinke potentiële buit, de afwezigheid van adequaat toezicht en een lage moraliteit van het personeel. De hier gepresenteerde resultaten suggereren dat vooral de aanwezigheid van een aantrekkelijke buit en een gebrekkige moraliteit van het personeel sterk gerelateerd zijn aan de economische criminaliteit waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. De mate waarin er al dan niet sprake is van adequaat toezicht lijkt beduidend minder sterk gerelateerd te zijn aan de omvang van de economische criminaliteit. De maatregelen die organisaties treffen, blijken vooral gerelateerd aan de percepties van de experts over het toezicht. Deze resultaten lijken erop te wijzen dat de investeringen die organisaties doen om economische criminaliteit in te dammen, niet altijd het gewenste rendement opleveren. Maatregelen gericht op het reduceren van de aantrekkelijkheid van het doelwit en het versterken van de moraliteit van het personeel zouden wellicht effectiever zijn in het reduceren van economische criminaliteit. Daarbij moet worden opgemerkt dat maatregelen gericht op het beperken van de aantrekkelijkheid als doelwit, voor veel ondernemingen onrealistisch zullen blijken vanwege de ongewenste effecten voor de bedrijfseconomische resultaten: de groenteman die louter rot fruit etaleert, lokt geen appeldieven, maar trekt ook geen klanten. Dat neemt niet weg dat binnen verschillende sectoren met succes maatregelen zijn toegepast om de aantrekkelijkheid als

Het lijkt een reëlere optie om te investeren in effectieve maatregelen die bijdragen aan het verstevigen van de moraliteit van het personeel en de leidinggevenden. De resultaten van dit onderzoek laten echter zien dat organisaties die hun personeel trainen op het gebied van ethiek en integriteit niet minder worden geconfronteerd met economische criminaliteit dan organisaties waar dat niet het geval is. Een reden daarvoor kan zijn dat deze trainingen niet altijd even effectief zijn. Anderzijds zouden medewerkers deze trainingen opvatten als een schaamlap, zeker wanneer zij tijdens de dagelijkse uitvoering van hun werkzaamheden worden geconfronteerd met onethisch leiderschap of een sterke target-en-bonuscultuur. In dat geval zouden de effecten van een dergelijke training zelfs averechts kunnen uitpakken.

Toon aan de top De resultaten van de survey geven een weinig overtuigend beeld van de invloed van ethisch leiderschap op economische criminaliteit. Verwacht werd dat ethisch leiderschap economische criminaliteit rechtstreeks zou temperen, zeker voor wat betreft de betrokkenheid van interne daders. Reden voor deze onverwacht weinig overtuigende bevindingen zou gelegen kunnen zijn in het gebruikte meetinstrument. Mogelijk dat de vragen de essentiële dimensie voor het beïnvloeden van economische criminaliteit onvoldoende vaststellen.


21

Anderzijds zou ethisch leiderschap mogelijk niet direct gelinkt zijn aan economische criminaliteit, maar wel een buffer vormen tegen de schadelijke effecten van andere factoren. Een voorbeeld van een dergelijk buffereffect is gevonden met betrekking tot corruptie binnen de organisatie: onder relatief onethisch leiderschap is de target-en-bonuscultuur zeer sterk gerelateerd aan de hoeveelheid corruptie binnen de organisatie, onder ethisch leiderschap niet.

Targets en bonussen Dit onderzoek laat een redelijk sterke relatie zien tussen de target-en-bonuscultuur en de economische criminaliteit binnen organisaties. Deze bevinding suggereert dat het meer prudent omgaan met het stellen van targets en het zo veel mogelijk minimaliseren van de bijbehorende bonussen, de economische criminaliteit binnen organisaties zou kunnen terugdringen. Hoewel de publieke afkeuring zich vooral daarop richt, omvat de target-en-bonuscultuur, zoals die hier is geoperationaliseerd, niet uitsluitend de hoogte van de bonussen die topmannen ontvangen. Hier gaat het om het belang dat de organisatie hecht aan targets binnen de gehele organisatie, zoals verkoopquota op de salesafdeling, de publicatiedruk die wetenschappers ervaren, het aantal meters klinkers dat stratenmakers dienen te leggen of de verwachtte profit en turnover in de dealing room. Daarnaast gaat het om de mate waarin de organisatie de betrokkenen voorhoudt dat het behalen van die targets zich zal uitbetalen in geld, roem, baanzekerheid of andere voordelen. Organisaties die doordrenkt zijn van targets en bonussen, zo suggereren de resultaten, ervaren meer economische criminaliteit dan organisaties waar dat niet het geval is. Het lijkt erop dat medewerkers en leidinggevenden onder het target-en-bonusjuk vaker door de knieën gaan en zich vergrijpen aan geld of goederen of zich inlaten met fraude of corruptie. In lijn met de gevonden resultaten van dit onderzoek, zouden organisaties die zich serieus willen wapenen tegen economische criminaliteit, serieus het drastisch reduceren van het belang van targets en bonussen moeten overwegen. Het afscheid nemen van een target-en-bonuscultuur vergt overigens bijzonder veel moed van de organisatie en van de betrokken leidinggevenden. De organisatie dient dan voor een groot deel afscheid te nemen van het command-and-control-instrumentarium van de wortel en de stok, waarmee men medewerkers, als waren het circusdieren, over een hoge lat probeerde te laten springen. In de plaats van het sturen op de extrinsieke motivatie, moet de organisatie dan sturing geven door het stimuleren van de intrinsieke motivatie.

22

PwC

Onderzoek toont overigens aan dat wanneer de organisatie erin slaagt de medewerkers intrinsiek te motiveren, dit leidt tot een hoger concentratieniveau, meer creativiteit in het werk, betere psychologische adaptatie, betere prestaties en meer collegialiteit (Gagne & Deci, 2005).

Afsluitend Hoewel de resultaten van de survey grotendeels in lijn zijn met de verwachtingen, moeten ze wel met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. De survey is afgenomen onder experts op het gebied van economische criminaliteit. Hoewel verwacht kan worden dat experts, ten opzichte van de doorsnee medewerkers, een relatief accurate inschatting kunnen maken van de omvang van de economische criminaliteit, hoeft dat niet per se het geval te zijn voor de andere factoren die in dit onderzoek zijn opgenomen, zoals de mate waarin er sprake is van een target-en-bonuscultuur. Daarnaast laat de aard van de gehanteerde onderzoeksmethode, een survey, uitspraken over de causaliteit van de gevonden relaties niet toe. Het is dus op basis van de resultaten niet met zekerheid te zeggen of een criminogene cultuur leidt tot meer economische criminaliteit, of dat meer economische criminaliteit leidt tot een sterkere criminogene cultuur, dan wel dat een derde ongemeten variabele bepalend is voor beide. De omvang van de wetenschappelijke literatuur over de relatie tussen de opgenomen factoren is nog redelijk beperkt, hetgeen het al te zwaar leunen op eerdere onderzoeksresultaten eveneens bemoeilijkt. Om meer zekerheid te krijgen over de aspecten van de organisatiecultuur die bepalend zijn voor de economische criminaliteit, lijkt beduidend meer onderzoek nodig. Dit betreft, naast survey onderzoek, vooral longitudinaal onderzoek, waarin de ontwikkelingen binnen bedrijven voor langere tijd worden gevolgd, alsmede experimenteel onderzoek, waarin de causaliteit van de relaties kan worden vastgesteld. De resultaten van deze survey geven niet het laatste antwoord op de vraag welke factoren van de organisatiecultuur bepalend zijn voor de economische criminaliteit tegen organisaties. Wel lijken de resultaten van deze survey een tipje van de sluier op te lichten en ons enig idee te geven van de werkelijkheid die daaronder schuilgaat. Vooral een criminogene en een target-en bonuscultuur lijken bij te dragen aan de omvang van de economische criminaliteit, zowel gepleegd door externen als door internen.

Methodologische verantwoording Procedure

2 Er is op responsekwaliteit gecontroleerd door onder andere te kijken naar de invultijd, consistentie van de antwoorden, open antwoorden, straightlining. Van straightlining is sprake indien bijv. bij een reeks stellingen overal de eerste antwoordoptie gekozen wordt.

Voor dit onderzoek is gebruikgemaakt van het Flycatcher panel. Dit panel voldoet aan de ISO-kwaliteitseisen voor sociaalwetenschappelijk, markt- en opinieonderzoek. Het panel bestaat uit ongeveer 15.000 personen van twaalf jaar of ouder, die ongeveer acht vragenlijsten per jaar ontvangen. Gemiddeld vult tussen de zestig en zeventig procent van de benaderde panelleden de verstuurde vragenlijsten in. Als een vragenlijst volledig is ingevuld, ontvangen panelleden punten die ze kunnen inwisselen voor een cadeau naar keuze. Bij aanmelding voor het panel worden enkele achtergrondgegevens ingevuld (zoals geslacht, geboortedatum, opleidingsniveau, woonsituatie en arbeidssituatie) en deze moeten minimaal eens per jaar worden geactualiseerd. Op basis van deze achtergrondgegevens zijn uit het panel alle Nederlanders geselecteerd die tussen de 18 en 65 jaar oud zijn, werkzaam zijn en ten minste één collega hebben. De steekproef is verder niet gestratificeerd naar achtergrondkenmerken; alle respondenten die aan

bovenstaande criteria voldoen zijn benaderd voor deelname. In totaal voldeden 8.024 panelleden aan de genoemde criteria. Zij ontvingen op maandag 24 februari 2014 de vragenlijst en deze kon tot maandag 3 maart 2014 worden ingevuld. Tabel 1 geeft een overzicht van de respons. In totaal zijn er 8.024 panelleden via e-mail benaderd, wat in 27 gevallen een foutmelding opleverde (bijvoorbeeld een foutief e-mailadres of een volle mailbox). Netto zijn er dus 7.997 vragenlijsten verstuurd. In totaal zijn 3.865 vragenlijsten ingevuld, wat neerkomt op een responspercentage van ruim 48 procent. Onder de non-respons vallen 459 onvolledig ingevulde vragenlijsten en 18 vragenlijsten die zijn verwijderd vanwege de slechte responskwaliteit2. De benaderde respondenten ontvingen een e-mail met daarin een – voor elke respondent unieke – hyperlink waarmee men bij de inlogpagina van het onderzoek terechtkwam. De respondenten loggen in met een persoonlijke toegangscode en een wachtwoord waardoor zo veel mogelijk wordt voorkomen dat eventuele familieleden, huisgenoten of anderen de vragenlijst kunnen openen en invullen.

Tabel 1 Responsoverzicht Aantal benaderde panelleden

8024

Foutmeldingen Netto verstuurd (=aantal panelleden – foutmeldingen)

7997

Verwijderd wegens slechte responskwaliteit*

18

Vragenlijst onvolledig ingevuld / drop-out*

459

Response

3865

* De gegevens van deze respondenten zijn niet meegenomen in de respons en de resultaten.

Tabel 2 Selectievraag “Bent u uit hoofde van uw functie belast met het …” Diefstal

Steekproef

27

In kaart brengen

Voorkomen

Aanpakken

Totaal aantal respondenten

Diefstal van geld of goederen of fraude

288

503

250

674

Corruptie

152

238

120

356


190

375

145

495


136

185

79

296

Cybercriminaliteit

135

235

94

334

Totaal

413

658

316

875

Vanuit de aanname dat experts binnen organisaties meer kennis bezitten dan andere medewerkers over de prevalentie, de gevolgen en de verschijningsvormen van economische criminaliteit, alsmede over de maatregelen die daartegen binnen de organisatie zijn getroffen, zijn uit het panel die respondenten geselecteerd die functioneel betrokken zijn bij economische criminaliteit. Daartoe is de 3.865 respondenten allereerst gevraagd of zij uit hoofde van hun functie belast zijn met het in kaart brengen, voorkomen en/of aanpakken van vijf verschillende vormen van economische criminaliteit: diefstal van geld of goederen of fraude, corruptie, diefstal van informatie, concurrentievervalsing en cybercriminaliteit. Van de respondenten beantwoordde 23,6% ten minste één keer bevestigend. Alleen deze 875 respondenten hebben de vragenlijst verder ingevuld.


23

De bevestigende antwoorden van de respondenten op deze selectievraag zijn weergegeven in tabel 2.

Figuur 20 F uncties binnen de organisatie Analist/onderzoeker

62

Senior security/Risk officer

Tabel 2 laat zien dat 72% van de geselecteerde respondenten zich functioneel richt op het voorkomen van economische criminaliteit. Met het in kaart brengen en aanpakken van economische criminaliteit houdt respectievelijk 47% en 36% van de respondenten zich in het kader van zijn functie bezig. Daarnaast blijkt meer dan de helft van deze experts zich te richten op diefstal van geld of goederen of fraude (77%) en diefstal van informatie (56%). Op het in kaart brengen, voorkomen en/of aanpakken van corruptie, cybercriminaliteit en concurrentievervalsing richt respectievelijk 41%, 38% en 34% van de respondenten zich.

8

Juridisch medewerker

34

Hoofd/manager

135

Accountant/controller

49

Veiligheidsmanager

19

Compliance officer

12

Security/Risk officer

16

Chief security/Risk officer

12

Directielid

44

Algemeen directeur

60

CEO

Respondenten

17 0

20

40

60

80

100

120

140

160

Figuur 21 P ersoneelsleden in Nederland 1.000 of meer

31%

500 t/m 999

12%

100 t/m 499

18%

50 t/m 99

8%

10 t/m 49

15%

5 t/m 10

7%

Minder dan 5

10% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Figuur 22 P ersoneelsleden buiten Nederland Weet niet

14%

5.000 tot 10.000

4%

1.000 tot 5.000

8%

500 tot 1.000

6%

Minder dan 500

10%

Geen buiten Nederland

52% 0%

24

PwC

Van de organisaties heeft 39% binnen Nederland minder dan honderd personeelsleden, 30% tenminste honderd maar minder dan duizend personeelsleden en 31% duizend of meer personeelsleden. De helft (52%) van de organisaties heeft geen personeelsleden buiten Nederland. Bij 15% van de organisaties werken buiten Nederland minder dan duizend personeelsleden, bij 12% is dat meer dan duizend maar minder dan tienduizend en bij 14% van de bedrijven werken tienduizend of meer mensen buiten Nederland.

7%

10.000 of meer

10%

20%

30%

40%

50%

Van de 875 respondenten die hebben aangegeven functioneel betrokken te zijn bij het in kaart brengen, is 47% vrouw en hun gemiddelde leeftijd is 41 jaar. Het opleidingsniveau van de meerderheid van de respondenten (61%) is hoog (wo of hbo). De respondenten zijn gemiddeld zeven jaar werkzaam binnen de huidige afdeling. Aan de respondenten is een vraag voorgelegd over de functie die zij vervullen. Daarbij zijn twaalf verschillende opties gegeven of konden de respondenten hun eigen functie beschrijven. Van de respondenten koos 53% een van de gegeven opties. Daarvan vervult meer dan de helft (55%) een functie als leidinggevende, waarvan 4% als CEO, 13% als algemeen directeur, 9% als directielid en 29% als hoofd/manager. Een functie als analist/onderzoeker vervult 13%. Daarnaast vervult 11% een functie als accountant/controller, 7% als juridisch medewerker, 8% als (chief/senior) security/risk officer, 4% als veiligheidsmanager en 3% als compliance officer. Zie figuur 20 voor een overzicht van de functies van de respondenten.

60%

Figuur 23 geeft de sectoren weer waarbinnen de respondenten werkzaam zijn. Een afwijking van het percentage werkzame personen per sector kan liggen aan de selectie die voor dit onderzoek is gebruikt. Figuur 23 laat zien dat 16% van de 875 respondenten werkzaam is in de gezondheidszorg en 13% in de detailhandel. Relatief weinig respondenten zijn werkzaam in de bouwnijverheid en binnen de cultuur-, sport- en recreatiesector (beide 3%). Ook de horeca (4%) lijkt enigszins ondervertegenwoordigd binnen de steekproef.

Figuur 23 R espondenten naar sectoren

Overig

52

Overige diensten

46 30

Cultuur, sport & recreatie

143

Gezondheidszorg 75

Onderwijs

82

Overheid Zakelijke dienstverlening

60

Financiële sector

63

Informatie & communicatie

51

Horeca

34

Vervoer & opslag

33 110

Detailhandel Bouwnijverheid

25

Industrie

71 0

50

100

150

200


25

De vragen

26

PwC

De vragenlijst bestaat uit vier delen: achtergrondkenmerken, omvang en schade, detectie en preventie en organisatiecultuur. Hieronder volgt een korte beschrijving van de vragenlijst.

Achtergrondkenmerken Aan de respondenten is gevraagd of zij uit hoofde van hun functie belast zijn met het in kaart brengen, voorkomen en/of aanpakken van economische criminaliteit. Daarnaast zijn onder meer vragen gesteld over de functie van de respondenten, het aantal jaren dat men werkzaam is, de sector waarbinnen zij werkzaam zijn en de grootte van het bedrijf.

Omvang en schade

Vergelijkbare vragen zijn voorgelegd aan alle respondenten die hadden aangegeven dat de organisatie geconfronteerd was met economische criminaliteit over het meest recente (andere) economische delict. Aan alle respondenten die economische criminaliteit rapporteerden is gevraagd welk van de inmiddels afgehandelde delicten uit de afgelopen twee jaar het ernstigst was. Over dit delict is gevraagd naar wanneer dat plaatsvond, wat de (financiële) schade was en naar het profiel van de dader(s).

Detectie en preventie

De respondenten kregen eerst vragen voorgelegd over de mate waarin de organisatie gedurende de afgelopen twee jaar geconfronteerd was met vijf verschillende vormen van economische criminaliteit: diefstal van geld of goederen of fraude, corruptie, diefstal van informatie, concurrentievervalsing en cybercriminaliteit. Over elke categorie van economische criminaliteit waarvan de respondent had aangegeven dat de organisatie daarmee van doen had gehad, kregen de respondenten vervolgvragen over de specifieke vorm van criminaliteit. Aan de respondenten die hadden aangegeven dat de organisatie gedurende de afgelopen twee jaar geconfronteerd was met cybercriminaliteit, is doorgevraagd over het meest recente cyberdelict: welk type delict het betrof, wat het doel was van dat delict, wanneer dat plaatsvond, over de dader(s), over de slachtoffers en over de afhandeling.

Aan de respondenten is gevraagd op welke wijze economische criminaliteit binnen de organisatie aan het licht komt. Vervolgens is hen gevraagd of de organisatie beschikt over een compliance programma en waar dat programma, indien aanwezig, zich op richt en uit bestaat. De vragenlijst bevat verder vragen over de maatregelen die de organisatie treft om economische criminaliteit tegen te gaan, de perceptie van de medewerkers op kwetsbare posities en de trainingen die de organisatie aanbiedt.

Organisatiecultuur Ten aanzien van de cultuur van de organisatie zijn de respondenten bevraagd over de oorzaken van economische criminaliteit, de perceptie over de integriteit van de managers en over het belang van bonussen en targets binnen de organisatie.


27

Geraadpleegde Literatuur Ariely, D., Gneezy, U., Loewenstein, G., & Mazar, N. (2009). Large Stakes and Big Mistakes. Review of Economic Studies, 76(2), 451-469. doi: 10.1111/j.1467-937X.2009.00534.x. Armstrong, C. S., Larcker, D. F., Ormazabal, G., & Taylor, D. J. (2013). The relation between equity incentives and misreporting: The role of risk-taking incentives. Journal of Financial Economics, 109(2), 327-350. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.jfineco.2013.02.019. Balliet, D., Mulder, L. B., & Van Lange, P. A. (2011). Reward, punishment, and cooperation: a meta-analysis. Psychological bulletin, 137(4), 594. Benson, M. L., & Madensen, T. D. (2007). Situational Crime Prevention and White Collar Crime. In H. N. Pontell & G. Geis (Eds.), International handbook of white-collar and corporate crime. New York: Springer. Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), 117-134. Carson, T. L. (2003). Self-interest and business ethics: Some lessons of the recent corporate scandals. Journal of Business Ethics, 43(4), 389-394. doi: 10.1023/a:1023013128621. Cialdini, R. B. (1993). Influence: The psychology of persuasion. Cohen, L. E., & Felson, M. (1979). Social change and crime rate trends: a routine activity approach American Sociological Review, 44(4), 588–608. Cohn, A., Fehr, E., & Maréchal, M. A. (2014). Business culture and dishonesty in the banking industry. Nature. De Spiegelaere, S., & Van Gyes, G. (2013). Lonen om van te dromen: een reeks kanttekeningen. De Gids op Maatschappelijk Gebied: Blad met Mening (m/v), 104(8), 6-13. Denis, D. J., Hanouna, P., & Sarin, A. (2006). Is there a dark side to incentive compensation? Journal of Corporate Finance, 12(3), 467-488. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2005.08.006. Denkers, A., Peeters, M., & Huisman, W. (2013). Waarom organisaties de regels naleven: over individuele motieven, de ethische bedrijfscultuur en de mores in de branche: Boom Lemma uitgevers. Erickson, M., Hanlon, M., & Maydew, E. L. (2006). Is there a link between executive equity incentives and accounting fraud ? Journal of Accounting Research, 44(1), 113-143. doi: 10.1111/j.1475-679X.2006.00194.x. Friedman, M. (1970). The social responsibility of business is to increase its profits. In P. Madsen & J. M. Shafritz (Eds.), Essentials of business ethics (pp. 273-282). NEw York: Meridian. Gagne, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331-362. doi: 10.1002/job.322.

28

PwC

Grojean, M. W., Resick, C. J., Dickson, M. W., & Smith, D. B. (2004). Leaders, values, and organizational climate: Examining leadership strategies for establishing an organizational climate regarding ethics. Journal of Business Ethics, 55(3), 223-241. Himmelstein, D. U., Ariely, D., & Woolhandler, S. (2014). PAY-FOR-PERFORMANCE: TOXIC TO QUALITY? INSIGHTS FROM BEHAVIORAL ECONOMICS. International Journal of Health Services, 44(2), 203-214. doi: 10.2190/HS.44.2.a. Huberts, L. W. J. C., Kaptein, M., & Lasthuizen, K. (2007). A study of the impact of three leadership styles on integrity violations committed by police officers. Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, 30(4), 587-607. doi: doi:10.1108/13639510710833884. Kaptein, M. (2008). Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: The corporate ethical virtues model. Journal of Organizational Behavior, 29(7), 923-947. Mayer, D. M., Aquino, K., Greenbaum, R. L., & Kuenzi, M. (2012). Who displays ethical leadership, and why does it matter? An examination of antecedents and consequences of ethical leadership. Academy of Management Journal, 55(1), 151-171. Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4), 371. Spano, R., & Freilich, J. D. (2009). An assessment of the empirical validity and conceptualization of individual level multivariate studies of lifestyle/routine activities theory published from 1995 to 2005. Journal of criminal justice, 37(3), 305-314. Treviño, L. K., den Nieuwenboer, N. A., & Kish-Gephart, J. J. (2014). (Un) Ethical Behavior in Organizations. Annual review of psychology, 65, 635-660. Van Liedekerke, L. (2013). Executive Compensation and Distributive Justice Handbook of the Philosophical Foundations of Business Ethics (pp. 761-774): Springer. Walker, J. S. (1992). “Greed is good”... or is it? Economic ideology and moral tension in a graduate school of business. Journal of Business Ethics, 11(4), 273-283. White, M. D. (2010). Adam Smith and Immanuel Kant: On Markets, Duties, and Moral Sentiments. Paper presented at the Forum for Social Economics. Wright, T. A., & Goodstein, J. (2007). Character is not “Dead” in management research: A review of individual character and organizational-level virtue†. Journal of Management, 33(6), 928-958.

Noyon, L. (2014). Over eerzucht, unidimensionele doelen en het effenen van de route daar naar toe. Nederlands Studiecentrum Criminaliteit en Rechtshandhaving, Amsterdam, intern rapport.


29

Colofon Projectteam PwC Drs. André Mikkers RA Dr. Martijn Schut Warner van der Colk MSc Extern onderzoeksbureau Flycatcher Internet Research B.V. Methodologie en validatie Faculteit der Rechtsgeleerdheid, sectie Criminologie VU Amsterdam Prof. Dr. Wim Huisman Dr. Adriaan Denkers

30

PwC

De informatie zoals opgenomen in deze publicatie is uitsluitend bestemd voor algemene informatiedoeleinden. De informatie in deze publicatie mag niet worden beschouwd als professioneel advies. Wij raden u aan advies in te winnen bij een PwC professional, voordat u beslist of handelt. Hoewel wij de grootst mogelijke zorgvuldigheid betrachten in de samenstelling en het onderhoud van de in deze publicatie verstrekte informatie, kan PwC niet garanderen dat deze informatie compleet, actueel en/of accuraat is. PwC aanvaardt dan ook geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade die is ontstaan door gebruikmaking van, vertrouwen in of handelingen verricht naar aanleiding van de in deze publicatie verstrekte informatie, tenzij er aan de zijde van PwC sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid. PwC geeft geen enkele garantie met betrekking tot deze informatie, noch uitdrukkelijk, noch impliciet, daaronder mede begrepen – maar niet beperkt tot – garanties van prestatie, verhandelbaarheid of geschiktheid voor een bepaald doel.

PwC’s Economische Crime Survey van Nederland 2014

31

© 2015 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.

Organisatiecultuur en economische criminaliteit

Recommend Documents