De kloof tussen management en docenten

De kloof tussen management en docenten Linda Odenthal Marius Poelmann Adri van der Ven Joost van der Weide

1 Deze publicatie is tot stand gekomen in het kader van de wet SLOA en uitgevoerd door CPS. kloof (omslag).indd 1

14-12-2007 13:34:15

De kloof tussen management en docenten Linda Odenthal Marius Poelmann Adri van der Ven Joost van der Weide

kloof.indd 3

10-12-2007 13:41:11

Colofon Ten behoeve van de leesbaarheid is in deze brochure in veel gevallen bij de verwijzing naar personen gekozen voor het gebruik van ‘hij’. Het spreekt vanzelf dat hier ook ‘zij’ gelezen kan worden. © CPS onderwijsontwikkeling en advies, 2007 Eindredactie: Inger van der Weijden Omslagontwerp en opmaakbinnenwerk: Raadgever en Partners Auteurs: Linda Odenthal, Marius Poelmann, Adri van der Ven en Joost van der Weide CPS onderwijsontwikkeling en advies Postbus 1592 3800 BN Amersfoort Telefoon (033) 453 43 43 www.cps.nl Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

4

kloof.indd 4

10-12-2007 13:41:11

De kloof tussen management en docenten

Inleiding Er zijn in Nederland signalen die erop wijzen dat er sprake is van een groeiende kloof tussen management en docenten. Hoewel we niet direct willen spreken over een nieuwe schoolstrijd1, is het wel duidelijk dat de verhouding tussen management en docenten op sommige scholen om allerlei redenen is verstoord. In vergelijking met de meeste andere deelnemende landen, menen schoolleiders in Nederland bijvoorbeeld vaker dat docenten een negatieve invloed hebben op het leerklimaat in school2. Schoolleiders hebben veel ambities, maar ervaren daarbij vaak opvattingen, overtuigingen en expertiseniveau van docenten als belemmerend. Ook de afstemming met docenten wordt door veel schoolleiders als moeizaam ervaren3. Het beeld dat een deel van de docenten op hun beurt heeft van de schoolleiding is ook verre van positief te noemen. Er is matig of slecht contact, de schoolleiding is volgens de docenten slecht op de hoogte van de inhoud van hun werk en de schoolleiding toont volgens de docenten weinig begrip voor dilemma’s waarvoor zij zich in hun werk geplaatst zien. Koerswijzingen door de schoolleiding lijken meer te worden ingegeven door trends dan door wat in de praktijk nodig is, aldus diverse docenten. De schoolleiding bedenkt volgens docenten allerlei regels en voorschriften die zich niet vertalen in meer kwaliteit en efficiency. Verder zeggen docenten last te hebben van een slecht functionerende schoolleiding. Ze bedoelen daarmee dat schoolleiding gebrek aan visie en beleid toont, in hun ogen de verkeerde prioriteiten stelt en druk uitoefent op medewerkers4. Uit onderzoek blijkt tevens dat de onvrede van docenten over de schoolleiding voor hen de belangrijkste reden vormt om naar een andere baan in het onderwijs over te stappen5. In deze brochure staat de vraag centraal hoe een kloof tussen management en docenten heeft kunnen ontstaan en hoe deze kan worden gedicht. In het kader hiervan hebben we verschillende activiteiten ondernomen, te weten:

• literatuurverkenning; • gesprekken met schoolmanagers, docenten en belangengroepen; • een kleinschalig kwalitatief onderzoek onder docenten en (midden)managers.

5

kloof.indd 5

10-12-2007 13:41:11

We hopen met deze brochure een bijdrage te leveren aan het dichten van de kloof of het voorkomen ervan. We willen nadrukkelijk niet herhalen wat al eerder is geschreven in het groeiende aantal publicaties over dit onderwerp. In deze brochure ligt de nadruk op het proberen begrijpen van de oorzaken van deze kloof en op mogelijkheden om vanuit dit begrip die kloof te dichten. Onze dank gaat uit naar allen die een bijdrage hebben geleverd aan het tot stand komen van deze brochure. Linda Odenthal Marius Poelmann Adri van der Ven Joost van der Weide

1. 2. 3. 4 5

Jansen, T.; Jong, G. & Klink, A (2006). De nieuwe schoolstrijd! Amsterdam, Boom. PISA, 2003. Resultatenmonitor Onderbouw VO, 2005 ITS, 2006 Vogels, 2006

6

kloof.indd 6

10-12-2007 13:41:11

Vooraf: Wie is het management? Vo-scholen verschillen qua managementstructuur en er is bijna geen school waar deze structuur in de laatste jaren niet is gewijzigd. Als we spreken over de kloof tussen management en docenten zullen we daarom eerst duidelijk moeten maken wat we onder ‘het management’ verstaan. In bijna alle scholen is er sprake van meerdere managementniveaus. Binnen die managementniveaus wordt gebruikgemaakt van een veelheid aan functieaanduidingen (van voorzitter college van bestuur tot en met teamleider en alles wat daar tussen zit). Hierin weerspiegelt zich de complexiteit van de huidige schoolorganisatie. De verschillende managementlagen werken steeds meer op afstand van het primaire proces. Docenten hebben vooral te maken met de laag die hen rechtstreeks aanstuurt (veelal team- of sectieleiders, afdelings- of sectorleiders). Vestigingen van een school worden veelal aangestuurd door een managementteam (MT) met een vestigingsdirecteur (directeur, rector) aan het hoofd. Maakt de school deel uit van een groter geheel, dan is veelal gekozen voor constructie van een centrale directie onder leiding van bijvoorbeeld een rector, bovenschools manager of algemeen directeur die samen met de locatiedirecteuren het managementteam vormen (MT). In het kader van governance wordt de managementstructuur uitgebreid richting college van bestuur. Hoewel tussen docenten en alle managementlagen een kloof kan bestaan of dreigen, hebben we ons geconcentreerd op een eventuele kloof tussen docenten en de schoolleiding. Deze schoolleiding bestaat meestal uit:

• rector met een aantal MT-leden (afdelingsdirecteuren, conrectoren, portefeuillehouders); • (bovenschools)directeur met een aantal vestigingsdirecteuren of locatiedirecteuren. Soms worden coördinatoren, teamleiders en afdelingsleiders ook tot de schoolleiding gerekend, maar wij zien hen in dit onderzoek als middenmanagers die een laag vormen tussen de schoolleiding en de docenten. Deze laag blijkt vaak een cruciale rol te spelen bij het ontstaan dan wel dichten van de kloof tussen docenten en schoolleiding.

Waardoor kan een kloof ontstaan? Er zijn veel verschillende oorzaken te noemen voor het ontstaan van de kloof tussen management en docenten. We selecteerden er zes uit de literatuurverkenning en uit de oriënterende gesprekken met betrokkenen: 1. Verschillende aandachtsgebieden en andere focus. 2. Veranderd contact tussen schoolleiding en docenten. 3. Beleving van (top-down) onderwijsinnovaties. 4. Opvattingen over professionaliteit. 5. Toegenomen autonomie scholen, afgenomen autonomie docenten. 6. Verandering in structuur en zeggenschap in de school.

7

kloof.indd 7

10-12-2007 13:41:11

Deze zes thema’s legden we voor aan managers, middenmanagers en docenten van verschillende scholen in een kleinschalig kwalitatief onderzoek in drie gespreksrondes. Aan de eerste gespreksronde namen zes managers en één middenmanager deel. In de tweede gespreksronde werd in twee aparte bijeenkomsten aan zes docenten van twee verschillende scholen gevraagd hun mening te geven. Aan de derde gespreksronde nam een vertegenwoordiging deel van het management, middenmanagement en het docententeam van drie scholen. De volgende paragrafen bevatten een samenvatting van de resultaten van het kwalitatief onderzoek.

Thema 1 Verschillende aandachtsgebieden, een andere focus De relatie tussen docenten en management veranderde ingrijpend door de schaalvergroting en door de invoering van de lumpsumbekostiging. De directie kwam hierdoor in de rol van werkgever terecht. Schaalvergroting vraagt veel aandacht van schoolleidingen en gaat onvermijdelijk gepaard met bureaucratie, bevordert het formeel reguleren in de school en vergroot de afstand tussen schoolleiding en docenten6. Daarbij is het management primair gericht op de externe eisen die aan het onderwijs worden gesteld zoals studierendement, aansluiting op het vervolgonderwijs, wettelijke richtlijnen en de eisen van de onderwijsinspectie. De school moet aan deze eisen voldoen en daarover verantwoording afleggen. De primaire focus van het management is vaak strijdig met de leefwereld van de docent. De docent is veel meer op het niveau van de leerling en de klas bezig. Hij heeft voor een vak gekozen en wil de liefde voor het vak doorgeven aan een jonge generatie7. In het verleden voerde de schoolleiding zelf ook onderwijstaken uit en hield zo contact met de praktijk. Tegenwoordig is hiervoor in de huidige schoolorganisatie en met het uitgebreide takenpakket van het management nauwelijks meer tijd. Reacties Managers blijken de verschillende aandachtsgebieden veel meer dan docenten als

oorzaak te zien voor een kloof. In de wijze waarop het onderwijs in Nederland is georganiseerd, is volgens hen als het ware al een kloof ingebakken. Het afleggen van externe verantwoording weegt hierin zwaar. Managers kunnen mede hierdoor minder aandacht aan hun medewerkers geven dan ze zouden willen. Volgens docenten hoeft dit zich nog niet tot een kloof te hoeven leiden. Er is niets aan de hand zolang ze maar het gevoel hebben dat het management er ook voor hen is. Het is vooral het beeld dat het management docenten ‘in de steek laat’ ten gunste van partijen buiten de school waardoor een kloof ontstaat. Het gevoel dat het management niet voor hen opkomt, wordt bijvoorbeeld genoemd met betrekking tot een onderwerp als de onderwijstijd. Docenten hebben de indruk dat deze eenzijdig op hen wordt afgewenteld. Managers zeiden op hun beurt dat ze van alles te proberen om de ‘schade’ voor de school zo beperkt mogelijk te houden. Blijkbaar is het niet zichtbaar wat managers voor hun school proberen te bereiken en waarom ze hierin niet altijd slagen. 6 o.a. Leune, 2001 7 Langerak, 2007

8

kloof.indd 8

10-12-2007 13:41:12

Beide groepen vinden het logisch dat management en docenten een andere focus hebben. Die verschillende focus is niet het echte probleem. Het werkelijke probleem is dat het steeds moeilijker wordt elkaar te begrijpen. Een belangrijke reden die hiervoor wordt genoemd is niet alleen het verschil in focus, maar ook de kennisachterstand die docenten en managers ten opzichte van elkaar hebben. Managers hebben een achterstand als het gaat om problemen die zich in het primaire proces afspelen en andersom hebben docenten een achterstand als het gaat om externe ontwikkelingen en regelingen. Eigenlijk wordt hierover nooit met elkaar gepraat.

Thema 2 Veranderd contact tussen schoolleiding en docenten Het contact tussen management en docenten is in veel scholen in regelmaat afgenomen. De schoolleider voert steeds meer taken uit waarbij geen contact met docenten (nodig) is. De schoolleider vergadert met collega-schoolleiders, overlegt met besturen, is bezig met beleidsontwikkeling en verantwoording8. Mede door de schaalvergroting is de span of control zo groot geworden dat naast de formele momenten (zoals functioneringsgesprekken en dergelijke) weinig mogelijkheden bestaan voor contact tussen management en docenten. Vooral de informele contacten staan onder druk, terwijl vroeger veel in de wandelgangen werd geregeld. De schoolleiding is vaak niet aanwezig, er is soms zelfs een fysieke scheiding in ruimten, gebouwen en dergelijke. Persoonlijke contacten zijn vervangen door contacten via media en via de setting waarin de kloof als het ware zit ingebakken (schriftelijk, elektronisch, frontaal in grote groepen). Reacties Docenten beamen dat het management steeds meer buiten de school is en dat

ze het management zelden zien. Maar de schoolleiding hoeft volgens hen ook niet vaak aanwezig te zijn. Ze moeten er wel op de goede momenten zijn. Dat is bijvoorbeeld bij zaken die gevoelig liggen en in situaties die om transparantie vragen. In die situaties kunnen middenmanagers hen niet vervangen. Maar ook gewoon bij leuke dingen zoals examenfeesten willen docenten graag hun management zien. Soms moet een manager ook gewoon wegblijven, zodat docenten even ongeremd hun mening kunnen geven op zaken die gevoelig liggen. Het is opvallend dat docenten die we spraken veel meer de nadruk legden op aanwezig zijn als het nodig is, terwijl het (midden)management aangaf dat ze vooral zichtbaar wilden zijn op de locatie. Ze willen zoveel mogelijk in de pauzes in de lerarenkamer aanwezig zijn; dat verlaagt de drempel volgens hen. Managers en middenmanagers geven verder aan dat zij in hun contacten met docenten soms last hebben van het imagoprobleem dat wordt aangewakkerd in de Nederlandse media. Alleen al het feit dat ze onderdeel zijn van het management maakt hen in de ogen van de docenten verdacht. Ook hebben ze vaak te maken met een erfenis van hun voorgangers. Docenten wantrouwen hun goede bedoelingen als ze in het verleden slechte ervaringen hebben gehad met het management. Deze schade blijkt in deze scholen moeilijk te herstellen. 8 Langerak, 2007

9

kloof.indd 9

10-12-2007 13:41:12

Thema 3 Beleving van (top-down) onderwijsinnovaties Dit thema wordt in de pers breed uitgemeten. Er wordt dan gewezen op de onderwijsinnovaties die jarenlang zijn geïnitieerd door overheid, beleidsmakers en onderwijskundigen en die niet voortkomen uit behoeften en vragen van docenten, maar die wel verandering in de rol van de docent impliceren. Het top-down doorvoeren van beleid (ook door anderen dan het management) en in samenhang daarmee de bureaucratie en de macht van het management, zijn een doorn in het oog van veel docenten. Reacties Uit de gesprekken bleek dat niet zozeer het top-down initiëren van innovaties,

maar de manier waarop dit proces wordt ingericht, bepalend is voor deze wijze waarop de innovatie wordt beleefd. Docenten willen niet overvallen worden met veranderingen door het management. Ze willen vanaf het begin de gelegenheid krijgen echt mee te denken over de inhoud van de verandering en ze willen hierbij hun deskundigheid kunnen inzetten. Dan accepteren ze de meeste top-down geïnitieerde veranderingen wel. Maar er zijn ook dan natuurlijk grenzen. Het moet wel duidelijk zijn wat de meerwaarde van vernieuwing is. De meeste docenten die we hebben gesproken, hebben het idee dat veel veranderingen voortkomen uit hypes waaraan hun management wil meedoen. Opvallend is dat docenten op de vraag welke hypes de schoolleiding volgt ook thema’s noemen die extern worden opgelegd. Activerende didactiek wordt bijvoorbeeld gezien als een hype die de schoolleiding volgt, maar die verband houdt met het inspectiekader. Uit de verhalen van docenten blijkt ook dat het management nog steeds steken laat vallen in de timing van besluitvormingsprocessen. Het management raadpleegt docenten in een (te) laat stadium waardoor zij het gevoel hebben dat er niets meer te kiezen valt en dat het alleen een formaliteit is dat zij worden betrokken. Transparantie en openheid zijn woorden die vaak worden genoemd door docenten bij dit thema. De meeste docenten signaleren wel een verbetering in de manier waarop zij bij veranderingen in de school worden betrokken. Op dit thema speelt opnieuw de geschiedenis van de school een belangrijke rol. Negatieve ervaringen uit het verleden blijken lang door te werken. De (midden)managers geven aan dat zij veel aandacht besteden aan het tijdig betrekken van docenten bij onderwijsvernieuwingen. Bijvoorbeeld het werken met (project)groepen waarin ook docenten zitting hebben, blijkt goed te werken. De projectgroepen doen voorstellen met betrekking tot onderwijsvernieuwing waarmee de teams vervolgens aan de slag kunnen.

Thema 4 Opvattingen over professionaliteit Het op een professionele manier bijhouden van kennis en vaardigheden op het eigen vakgebied schiet er in veel gevallen bij in9. Docenten noemen werkdruk en piekbelasting als reden hiervoor. Ook de versterkte controle op het naleven van de regeling voor

10

kloof.indd 10

10-12-2007 13:41:12

minimale onderwijstijd wordt volgens docenten eenzijdig op hen afgewenteld en gaat in veel gevallen ten koste van de tijd voor professionalisering. Ze hebben het gevoel dat hun kennis en vaardigheden onvoldoende benut worden en dat zij zichzelf onvoldoende kunnen ontplooien in hun werk. Ook het doorbreken van het (school)vakgerichte onderwijs, de afgenomen invloed van de vaksecties wordt gezien als een aantasting van professionaliteit. De schoolleiding op hun beurt meent dat docenten zich onvoldoende gedragen als echte professionals. Ze houden zich niet genoeg op de hoogte van ontwikkelingen op hun vakgebied, ze houden vast aan bestaande methoden en ze zijn weinig geneigd nieuwe methoden op hun waarde te testen. Reacties Docenten geven aan dat zij het belangrijk vinden gewaardeerd te worden om hun

deskundigheid. Er is volgens hen veel aan te merken op de mogelijkheden die de school biedt aan docenten om zich verder te ontwikkelen en te professionaliseren. Docenten pleiten bijvoorbeeld voor scholing naar behoefte. Ze hebben de indruk dat er veel geschoold wordt, puur om te scholen. Als voorbeeld daarvan worden gemeenschappelijke studiedagen genoemd; die sluiten zelden aan behoeftes. Bij de verdeling van het scholingbudget gaat het ook nog wel eens mis. Verzoeken van individuele docenten en teams worden zonder duidelijke onderbouwing afgewezen. De scholingswensen van docenten zijn heel specifiek, zoals omgaan met moeilijke leerlingen of technieken van intervisie. Docenten en middenmanagement zitten op dit thema op één lijn. Het management wijkt af in die zin dat zij vinden dat scholing nodig is op meer algemene vaardigheden zoals communicatieve vaardigheden, effectief docentengedrag enzovoort.

Thema 5 Toegenomen autonomie scholen, afgenomen autonomie docenten Scholen hebben meer autonomie gekregen. Maar het doorvertalen van deze autonomie in meer ruimte voor docenten is in veel gevallen verzuimd. Diverse organisaties laten zich op dit punt horen en propageren meer ruimte voor de docent als professional in onderwijsinstellingen. Vroeger werd deze ruimte beknot door de regels uit het ministerie en nu ervaren veel docenten dat het management hen te weinig ruimte geeft. Het vinden van een juiste balans tussen ruimte, verantwoordelijkheid geven aan leraren en hen verantwoording laten afleggen aan het management over de bereikte resultaten met de leerlingen, stuit op problemen. De schoolleiding ziet het vaak als haar belangrijke taak om een goede verantwoording af te leggen aan externen (lees: de maatschappij) in een wereld die hier om vraagt. Docenten voelen het afleggen van verantwoording vooral als een aantasting van hun autonomie. Ze reageren veelal vanuit een reflex: ‘alsof het management wil controleren of wij wel hard genoeg werken’. Docenten willen gewoon hun werk doen10. 9 Van Driel, 2006 10 Obbink, 2007; ISIS Erfgoed, 2007

11

kloof.indd 11

10-12-2007 13:41:13

Reacties De meeste docenten geven aan dat zij wel ruimte hebben, maar dat het als steeds

minder voelt. Eén docent merkt op: er is ruimte, maar het voelt als een dwangbuis. Ze zijn het er over eens: het management moet sturing geven, maar alleen op de grote lijnen. Wat er in de klas gebeurt, is de zaak van de docent. Het wordt als heel vervelend ervaren wanneer het management zich hiermee bemoeit. ‘Laat de invulling toch bij de docenten, zij zijn de deskundigen!’ Docenten zien overigens wel in dat inspectiebezoeken en de aandacht voor kwaliteitszorg het management parten speelt. Ze moeten docenten wel aanspreken op slechte resultaten, maar sommige managers schieten daarin door. Het management geeft aan dat in het verleden te vaak vrijheid in vrijblijvendheid ontaarde. Daarom worden nu duidelijke kaders gesteld, maar er blijft volgens hen altijd ruimte voor een eigen invulling van docenten. Het middenmanagement beaamt dit: er is veel ruimte, maar je moet het wel goed met elkaar afstemmen.

Thema 6 Verandering in structuur en zeggenschap in de school Diverse publicaties gaan over veranderingen in de structuur en zeggenschap in de organisatie van het onderwijs. De schoolleiding zet de koers uit en docenten voeren uit. Daarbij voelen docenten zich overvallen en soms zelfs onder druk gezet. Het is niet verwonderlijk dat docenten pleiten voor een terugkeer naar de traditionele verhoudingen in de school waarin democratisch over allerlei voornemens werd gestemd. Het is een veelvuldig gehoord geluid dat in ieder geval de zeggenschap over het lesgeven weer bij de docent moet komen te liggen. Vakgroepen hebben plaats moeten maken voor teams die rond groepen leerlingen zijn georganiseerd. Maar in veel scholen is de verandering niet consequent doorgevoerd. Teams hebben geen duidelijke taakstelling en daar waar de vakgroepen zijn blijven bestaan, staan teams en vakgroepen op gespannen voet met elkaar. In de schoolorganisatie is weinig aandacht besteed aan verantwoordelijkheden en bevoegdheden, coördinatiemechanismen en aansturing. Hoewel het wel het streven is, wordt een procesgerichte organisatie met daarin (zelfsturende) teams zelden gerealiseerd. Men blijft functioneren in een klassiek bureaucratische context met weinig regelmogelijkheden. Mede als gevolg hiervan wordt invoering van teams eerder als een inbreuk op de autonomie gezien dan als mogelijkheid om gezamenlijk invulling te geven aan visie en missie. Reacties Bijna iedere school is op dit moment opgedeeld in kleinere eenheden zoals (kern)

teams of afdelingen, tenzij de school zo klein is dat dit niet nodig is. Deze verandering wordt heel verschillend ervaren door de docenten. In de ene school heeft het invoeren van teams felle weerstand opgeroepen; daar zien docenten deze teams liever vandaag dan morgen weer verdwijnen. In een andere school heeft het team een duidelijke meerwaarde. Via de teams hebben de docenten in deze school invloed gekregen op wat er in de school gebeurt. De inspraak die docenten hebben in de school kan beter worden geregeld, hoewel docenten hierbij ook de hand in eigen boezem steken. Er wordt niet altijd goed gebruik

12

kloof.indd 12

10-12-2007 13:41:13

gemaakt van de mogelijkheden die worden geboden (wel mopperen in de personeelskamer en niet tijdens vergaderingen). Het management bevestigt dit laatste; er wordt weinig gebruik gemaakt van mogelijkheden om mee te denken. Opnieuw wordt hierbij de kennisachterstand genoemd die docenten hebben. Ze kennen de achtergronden niet bij bepaalde thema’s en zijn dus niet in staat een goede bijdrage aan de discussie te leveren. Er is een belangrijke rol weggelegd voor het middenmanagement; deze moet mensen aanmoedigen en stimuleren met ideeën te komen en te zoeken naar oplossingen voor problemen.

13

kloof.indd 13

10-12-2007 13:41:13

De kloof dichten Niet in iedere school is sprake van een kloof tussen management en docenten, maar er is altijd wel een slootje of greppeltje dat met een beetje goodwill van beide kanten relatief eenvoudig te dichten is. In andere scholen gaapt een aanzienlijke kloof waarvan het herstel minder eenvoudig is. Is er eenmaal een kloof, dan kunnen vooronderstellingen, vertekende beelden en wantrouwen deze hardnekkig maken. Dan moet er veel energie in worden gestoken om de kloof te dichten. Een kloof kan alleen worden gedicht als daaraan zowel door het management als door docenten wordt gewerkt. In deze paragraaf geven we hiervoor een aantal tips.

Wat kun je als manager doen? Ontwikkel voelsprieten Eén van de docenten verwoordde het als het volgt: “Onze directeur weet dingen uit de lucht te halen”. Daarmee gaf zij precies aan waar het om gaat bij het dichten van de kloof. Docenten willen het gevoel hebben dat het management er voor ze is. Omdat het management er nu eenmaal niet altijd voor docenten kan zijn, moeten managers voelsprieten ontwikkelen en aanvoelen wanneer ze er voor hun docenten moeten zijn en wanneer niet. Managing By Walking Around (zie kader) kan helpen bij het ontwikkelen van voelsprieten. Twaalf richtlijnen voor Managing By Walking Around (MBWA) 1. Besteed aandacht aan iedereen, ook aan diegene die je niet direct aanstuurt. 2. Doe het zo vaak als je kunt. Reserveer in ieder geval dertig minuten in de week om met medewerkers door te brengen. 3. Doe het alleen; dan schep je de gelegenheid voor medewerkers om je aan te spreken. 4. Passeer andere managers niet; medewerkers kunnen proberen je aanwezigheid te gebruiken om iets gedaan te krijgen wat hen niet bij hun direct leidinggevende is gelukt. 5. Stel vragen, maar zorg dat je geïnteresseerd klinkt en niet veroordelend. 6. Kijk en luister, neem alles in je op, de woorden en de toon waarop medewerkers tegen jou en elkaar praten. 7. Deel je dromen, denk aan de uitspraak, “het uitzicht verandert het eerst voor diegene die voorop loopt”. 8. Probeer zelf eens wat je van hen vraagt, zodat je begrijpt wat ze op een typische werkdag meemaken. 9. Breng goed nieuws, loop rond gewapend met successen en positieve plannen. Neutraliseer pessimisme met jouw optimisme zonder ongeloofwaardig te zijn. 10. Heb plezier, laat eens een andere kant van jezelf zien dan de formele, zakelijke kant. 11. ‘Betrap’ ze als ze iets goed doen. Let op overwinningen in plaats van op mislukkingen. 12. Wijs medewerkers niet terecht, maar laat dit over aan hun direct leidinggevende of wacht op een geschikte gelegenheid.

14

kloof.indd 14

10-12-2007 13:41:13

Wees transparant en duidelijk Transparantie is altijd heel belangrijk, maar dat geldt nog meer als er in een school een kloof bestaat of dreigt te ontstaan. Een bron voor een kloof zijn vertekende beelden die in de school bestaan. Wees daarom duidelijk en expliciet in wat je van elkaar verwacht. Laat zien op welke punten je pal staat voor je school en je docenten en waar hierbij jouw grenzen liggen. Wees transparant in je eigen keuzes en geef aan welke ruimte docenten hebben om zelf keuzes te maken. Besef dat mensen een diepgewortelde behoefte hebben aan zekerheid en voorspelbaarheid. Mensen hebben dus informatie nodig die hen in staat stelt op gebeurtenissen te anticiperen. De wijze waarop informatie wordt gecommuniceerd, is van belang. In de eerste plaats is het belangrijk woorden te kiezen uit het vocabulaire van docenten en niet het jargon dat in managementkringen wordt gebruikt. Besef dat er een grote kans is dat informatie niet overkomt en/of verkeerd begrepen wordt als de informatie eenzijdig, top-down en eenmalig wordt verspreid. Het is beter om informatie dialogisch te verspreiden. Hierbij wordt de ontvanger (in dit geval de docenten) niet alleen als ontvanger gezien, maar ook als zender van reacties en ideeën. In het proces worden activiteiten ingebouwd die het mogelijk maken te reageren en die onduidelijkheden zichtbaar maken voordat ze een eigen leven gaan leiden. Herstel vertrouwen. In veel scholen bestaat de kloof vooral uit het wantrouwen dat bestaat ten aanzien van het management. Het herstellen van vertrouwen vraagt veel aandacht en tijd.

Wat kun je doen om vertrouwen te herstellen? Wees open

• • • • Deel invloed • • • •

Maak informatie tijdig en efficiënt toegankelijk.



beoogde doelen.

Delegeer

Geef zowel positieve als negatieve feedback. Wees open over problemen. Wees eerlijk over je motieven. Initieer en accepteer aanpassingen in je plannen. Zoek en accepteer advisering van anderen. Herken en erken andere dan je eigen belangen. Laat zien hoe goed bedoelde activiteiten strijdig zijn met

Manage

• • • •



• Maak verschillen in verwachtingen en consequenties expliciet.





verwachtingen

Maak jezelf afhankelijk van de activiteiten van anderen. Geef verantwoordelijkheden aan anderen. Sta voor beslissingen en vlucht niet in verontschuldigen. Maak algemene verwachtingen vanaf het begin duidelijk en onderzoek specifieke verwachtingen in detail.

15

kloof.indd 15

10-12-2007 13:41:14

Creëer een alternatieve wandelgang Iedereen kent het belang van de min of meer toevallige ontmoetingen in de wandelgangen. We hebben al aangeven dat de kans voor dergelijke ontmoetingen tussen management en docenten kleiner is geworden. Creëer daarom een alternatieve wandelgang. Dat wil zeggen plekken, gelegenheden waar ontmoetingen tussen docenten en management kunnen plaatsvinden. Je kunt denken aan:

• ‘benen op tafel’ waarvoor een aantal docenten gericht wordt uitgenodigd

of kunnen inlopen;



van een specifieke vraag die speelt in de school de dialoog aangaan.

• socratische gesprekken waarin management en docenten naar aanleiding

Wat kun je als docent doen? Maak gebruik van ruimte om invloed uit te oefenen Op iedere school is op één af andere manier ruimte voor docenten om invloed uit te oefenen, hoewel dit op de ene school beter geregeld is dan op de andere. Maak gebruik van de ruimte die je hebt, want problemen en zorgen kunnen alleen worden opgepakt als die de persoon bereiken die hier werkelijk iets aan kunnen doen. Niet iedere docent kan overal bij aanwezig zijn en over alles meepraten, maar er zijn altijd wel wegen waarlangs docenten zich kunnen laten horen. Zorg dat je een waardevolle gesprekspartner bent. Managers zien er vaak van af docenten in hun besluitvorming te betrekken omdat zij menen dat dit uitloopt op een oeverloze discussie waarin alleen de eigen belangen worden vertegenwoordigd. Zorg daarom dat je een waardevolle gesprekspartner bent voor het management, voor je teamleider en voor collega’s. Met andere woorden, zorg dat je goed geïnformeerd bent, maar ook dat je anderen goed informeert over wat volgens jou van belang is voor de school. Fixeer je niet te veel op problemen, maar kom met ideeën en alternatieven. Sta open voor het feit dat er altijd verschillende belangen een rol zullen spelen in beslissingen. Hanteer een brede kijk op je beroep Hoewel de aandachtsgebieden van management en docenten verschillen, kan het niet zo zijn dat ze helemaal gescheiden zijn. Professionaliteit beperkt zich niet tot het klaslokaal, maar reikt verder. Docenten moeten zicht hebben op wat zich in en om de school afspeelt. Dit betekent onder andere regelmatig de professionele dialoog aangaan met het management en met collega’s. Maar ook het eigen handelen plaatsen in de context van bredere maatschappelijke ontwikkelingen.

16

kloof.indd 16

10-12-2007 13:41:14

Neem zelf het initiatief Wacht niet af tot het management het initiatief neemt, maar neem zelf het heft in handen. Vraag:

• • •

om transparantie;



een idee of een probleem.

waarom bepaalde beslissingen worden genomen; een gesprek aan met het management als je met iets rondloopt,

Investeren in vertrouwen Net als het management moeten docenten investeren in vertrouwen. Hetzelfde wat je van het management verwacht, geldt ook voor jezelf en voor collega’s:

• • •

transparantie en openheid afspraken nakomen elkaar respecteren

Het moeilijkste zal zijn de eerste stap te zetten en de cirkel van wantrouwen te doorbreken. Het bespreekbaar maken van wantrouwen is een eerste stap en daar kunnen zowel docenten als management het initiatief toe nemen.

Wat kun je nog meer doen? Kleine organisatie-eenheden met ruimte binnen kaders In veel scholen is de organisatie opgedeeld in kleinere organisatie-eenheden. Helaas is dit proces in veel scholen niet goed verlopen. Een duidelijke afbakening van taken en verantwoordelijkheden ontbreekt en het is voor docenten niet duidelijk waarom zij juist lid zijn van dit en niet van een ander team. In scholen zijn teams ontstaan die binnen kaders veel speelruimte hebben om onderwijsontwikkeling vorm te geven en invloed uit te oefenen. Zorg voor een sterk middenmanagement. Middenmanagers staan vaak met één been in het management en met het andere in het onderwijs. Van hen wordt verwacht dat ze zowel de belangen van het management als van de docenten vertegenwoordigen. Als deze ver uit elkaar liggen, brengt hen dit in een onmogelijke spagaat. In dat geval is het beter het middenmanagement een brugfunctie toe te kennen. Ze spreken beide talen, kennen beide praktijken en zien het duidelijkst waar frictie ontstaat. Het is daarom belangrijk om in de functie van middenmanagers de verhouding onderwijs-/docentgerelateerde taken en organisatorische taken te bewaken. Daarnaast zijn middenmanagers vaak docenten die zijn doorgegroeid. Ze moeten zich kunnen bekwamen in managementvaardigheden. Daarvoor is tijd en scholing nodig.

17

kloof.indd 17

10-12-2007 13:41:14

Quick-scan

Is er een kloof tussen schoolleiding en docenten op de school? 11

Informatie vooraf

De vragenlijst die voor u ligt omvat 18 stellingen die betrekking hebben op de verhouding tussen management en docenten in uw school. Per stelling kunt u aangeven in hoeverre deze volgens u geldt binnen de school. Het gaat om úw antwoorden en úw eigen ervaringen. Het invullen ervan neemt ongeveer een kwartier tijd in beslag. Het is de bedoeling dat u de stellingen zelf beantwoordt en voorlegt aan uw medewerkers (of een deel van uw medewerkers). De mate waarop de stellingen worden bevestigd en het verschil tussen uw eigen antwoorden en die van medewerkers, vormt een eerste indicatie voor een (dreigende) kloof in uw school.

Aspect Focus In hoeverre bent u het eens met de volgende uitspraken?

zeer mee neutraal mee mee oneens eens oneens

zeer mee eens

zeer mee neutraal mee mee oneens eens oneens

zeer mee eens

zeer mee neutraal mee mee oneens eens oneens

zeer mee eens

1 Op deze school zijn management en docenten geïnteresseerd in elkaars problemen. 2 Het management en de docenten praten met elkaar over de ambities die zij hebben voor de school. 3 Op deze school weten management en docenten wat ze van elkaar verwachten.

Aspect Contact In hoeverre bent u

het eens met de volgende uitspraken? 1 Op deze school is het management op de juiste momenten aanwezig. 2 Op deze school hebben management en docenten voldoende mogelijkheden voor informele contacten. 3 Op deze school vertrouwen management en docenten elkaar.

Aspect Invloed In hoeverre bent u het eens

met de volgende uitspraken?



1 Management betrekt docenten bij het formuleren van de missie en de visie van de school. 2 Het management zoekt en accepteert advies van docenten. 3 In deze school worden problemen op de juiste plaats met de juiste mensen besproken.

18

kloof.indd 18

10-12-2007 13:41:14

Aspect Professionaliteit In hoeverre bent u het eens met de volgende uitspraken?

zeer mee neutraal mee mee oneens eens oneens

zeer mee eens

zeer mee neutraal mee mee oneens eens oneens

zeer mee eens

zeer mee neutraal mee mee oneens eens oneens

zeer mee eens

1 Docenten krijgen in deze school ruimte om zich te ontwikkelen. 2 Het management maakt gebruik van ideeën van docenten. 3 Docenten in deze school verdiepen zich in ontwikkelingen op hun vakgebied.

Aspect Autonomie In hoeverre bent u het

eens met de volgende uitspraken?

1 Het management stelt duidelijke kaders waarbinnen docenten ruimte hebben om invulling te geven aan hun onderwijs. 2 Management en docenten respecteren elkaars autonomie op afgesproken domeinen. 3 Het management geeft alleen sturing op grote lijnen.

Aspect Zeggenschap In hoeverre bent u het eens met de volgende uitspraken?

1 Het is duidelijk over welke aspecten in de schoolorganisatie docenten mogen mee beslissen en over welke niet. 2 Het management deelt verantwoordelijkheden met docenten op bepaalde onderwerpen. 3 Docenten maken goed gebruik van inspraakmogelijkheden die het management hen biedt.



11 In deze brochure bedoelen we met het management: • rector met een aantal MT-leden (afdelingsdirecteuren, conrectoren, portefeuillehouders); • (bovenschools)directeur met een aantal vestigingsdirecteuren of locatiedirecteuren.

19

kloof.indd 19

10-12-2007 13:41:15

Bijlage: geraadpleegde literatuur

• Blase, J. en J. Blase (2003). Breaking the silence. Overcoming the problem of principal mistreatment of teachers, Corwin Press, Inc., Thousand Oaks, California. • Bemmelen, P., Koppen, H. & Sleegers P. (2004) Leiderschap in ontwikkeling: werken aan een nieuw management voor onderwijs • Bouwens, J. (september 2006), Wie bent u eigenlijk?, NRC-next. • Burke, E. (1992), Webster’s Book of Quotations, p.89. • Diederen, P. (september 2006), Goede docenten gekaapt door managementdrang, NRC-next. • Een miljard is niet genoeg, (februari 2007). Financiele Dagblad. • Frederik, H. (februari, 2007) Docenten, managers en vernieuwing. Vernieuwing, 66, 1. • Fullan, M. (2003). The moral imperative of school leadership. Corwin Press, Inc., Thousand Oaks. • Galenkamp, H., A. van der Harst, F. Roelofs (2004). Ontwikkelen van emotionele intelligentie; praktijkboek voor de leraar. HBuitgevers, Baarn. • Hanzen, R. (december 2006), Tevreden manager, NRC (ingezonden stuk). • IsisQ5/VO-raad (oktober 2006) Op weg naar basiscompetenties voor schoolleiders VO. Eindrapport • ISIS Erfgoed. Uitgave ter gelegenheid van de ISISQ5-conferentie op 26 september 2006. (2001/2006). Vijf jaar veranderen verbeteren (September, 2006). • Innovatiemonitor 2006 van schoolmanagers_VO (2006). • Jansen, T. (februari, 2007). ‘Noblesse oblige’ geldt ook voor huidige elite…., NRC. p.15. • Kessel van, N. (april, 2006). De opmars van de managers, Verslag van internetenquête bij leden van AOB, Nu91, Sting en De Unie. ITS Nijmegen. • Kernpunten BON, (2007) www.beteronderwijsnederland.nl. • Langerak, P. (2007). Het onderwijs heeft meer managers nodig, www.managervo.kennisnet.nl. • Loon, R. van, (2006). Het geheim van de leider; zoektocht naar essentie. Van Gorcum, Assen. • Manifest: Beter Onderwijs Nederland, (2006). Beter Onderwijs Nederland. • Obbink, H. (2007). ‘In de salon zitten de managers, de leraar mag in het kleinste kamertje’, het Onderwijsblad, nr. 3 februari, p. 16 – 19. • Philips, B.N. (1993). Educational and psychological perspectives on stress in students, teachers, and parents. Brandon, VT: Clinical Psychology. • OESO/OECD, Pisa-onderzoek (2003). • Plasterk stel loonsverhoging in het vooruitzicht, (februari 2007), Trouw. • Schuijt, L. (2002). Inspirerend schoolleiderschap. www.managementplein.nl. • Sikkes, R. (2005). Werkgevers voor dubbeltje op eerste rang. Het onderwijsblad 21 (3 december), p. 12-17. • Stg. Beroepskwaliteit Leraren, 2006. • Stoker, J. (2005). Leiderschap verandert. Van Gorcum, Assen. • Driel, L. van. (2006). Professionalisering in de school. Een studie naar verbetering van het pedagogisch-didactisch handelen. Proefschrift Universiteit Utrecht. • Vermeulen, M. (1999). Schoolleiders en de arbeidsbeleving van leraren. Meso magazine, 19 105. • Vis, M. (september 2006), Loon naar werken hoort ook thuis in het onderwijs, NRC-next.

20

kloof.indd 20

10-12-2007 13:41:15

• Vogels, R. en R. Bronneman – Helmers (2006). Wie werken er in het onderwijs?, SCP. • Wassink, H. (oktober, 2006) Hoe krijg ik in vredesnaam ooit beweging in die tent? Meso magazine, 26, 150, p. 11-14. • Weide, J. van der en C.P.M. Wilderom (2006). Gedrag van effectieve middenmanagers in grote Nederlandse organisaties. Een video-observatiestudie. M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, nummer 5, september/oktober, p.35–54. • Ofman, D.D. (1999). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Kosmos, Utrecht. • Quinn, R.E. (1996). Diepgaande verandering: Ontdek de leider in jezelf. Academic Service, Den Haag.

21

kloof.indd 21

10-12-2007 13:41:15

22

kloof.indd 22

10-12-2007 13:41:15

23

kloof.indd 23

10-12-2007 13:41:15