De kloof tussen weten en doen

Samenvatting TurnAround, nr.12 2004

De kloof tussen weten en doen Hoe slimme ondernemingen kennis in actie weten te vertalen

Weten ‘wat’ gedaan moet worden is niet goed genoeg. Jaarlijks worden er vele boeken geschreven, seminars georganiseerd en trainingen gegeven over de beste en nieuwste management aanpakken. Waarom merken we dan zo weinig van al deze kennis? Bedrijven maken namelijk geen grote verbeterstappen door. De auteurs zoeken dit in de kloof tussen weten en doen. Jeffrey Pfeffer, Robert I. Sutton 2002, Scriptum, ISBN 90-5594-258-8

Inleiding Uit onderzoeken blijkt dat de kennis over ‘best practices’

Het ‘weten’ alléén is dus niet genoeg. De auteurs gaan op

breed bekend is (men weet het), maar de implementatie ervan

zoek naar de oorzaken van de kloof tussen weten en doen.

(het doen) achterwege blijft. Organisaties maken vaak een

In het boek wordt elk obstakel dat de kloof groter maakt of

grote verbetering door als zij eenvoudige kennis écht imple-

elke oplossing om de kloof kleiner te maken voorzien van

menteren. Kennismanagement activiteiten maakt de kloof

uitgebreide voorbeelden, in de samenvatting is gekozen om

tussen weten en doen vaak alleen maar groter. Doordat:

de voorbeelden achterwege te laten.

- Kennismanagement vaak de nadruk legt op technologie en de overdracht van versleutelde informatie - Kennismanagement de neiging heeft kennis als iets tastbaars te zien, dat je op voorraad legt - Formele systemen de impliciete kennis niet gemakkelijk kunnen opslaan en overdragen (deze kennis is vaak veel waardevoller dan de expliciete kennis) - De mensen die Kennismanagement implementeren begrijpen vaak het feitelijke werk niet

Vijf keer een kloof tussen weten en doen 1. Als praten in de plaats komt van doen 2. Als het geheugen de vervanger wordt van denken 3. Als handelen op grond van kennis wordt belemmerd door angst 4. Meten als belemmering voor een goede oordeelsvorming 5. Als vrienden door interne concurrentie vijanden worden

- Kennismanagement richt zich vaak op specifieke handelingen en laat het belang van filosofie buiten beschouwing.

>>

Samenvatting TurnAround, nr. 12 2004

Kloof 1 : Als praten in de plaats komt van doen

neming zo gebeurt, omdat ze het hebben gezegd en het in de mission statement is opgenomen - Mensen beoordeeld worden op hoe slim ze klinken, niet op wat ze doen - Veel praten verward wordt met veel doen - Ingewikkelde taal, ideeën, processen en structuren geacht worden beter te zijn dan eenvoudige - Er de overtuiging bestaat dat managers mensen zijn die praten, en dat er andere mensen zijn die doen - De interne status bepaald wordt door veel praten, interrumperen en kritisch zijn op ideeën van anderen

In veel organisaties wordt er gepraat om maar niet te hoeven handelen. ‘Zolang we vergaderen zijn we veilig’

Overbrugging kloof

luidt de gedachte. Je herkent een cultuur van praten in

Bedrijven die weten te voorkomen dat praten in de plaats

plaats van doen als:

komt van handelen, kenmerken zich door het volgende:

- Er geen follow-up wordt gepleegd om te verzekeren dat

- Een carrièresysteem dat mensen bevorderd die een

wat gezegd wordt ook feitelijk wordt gedaan - Mensen vergeten dat het nemen van een beslissing alléén niet tot verandering leidt - Planning, vergaderingen en het schrijven van rapporten

feitelijke en uitstekende kennis van de werkprocessen hebben, met name door interne promoties - Een cultuur hebben die eenvoud waardeert en ingewikkeldheid niet beloont

beschouwd wordt als ‘actie’ die op zichzelf waardevol

- Er wordt taal gebruikt die actiegericht is

is, zelfs als het geen effect heeft op wat de mensen

- Bezwaren worden altijd vertaald in problemen die

feitelijk doen - Mensen geloven dat iets waar is en dat het in de onder

overwonnen moeten worden, er is geen excuus om iets niet te proberen

Kloof 2:

maar waar niemand over praat…Het zijn de methoden

Als het geheugen de vervanger wordt

en procedures die hun nut hebben overleefd – maar die

van denken

niemand durft aan te pakken.” Een organisatie die gevangen zit in haar verleden is te herkennen wanneer: - De onderneming zo’n sterke identiteit heeft dat alle nieuwe dingen beschouwd worden als zijnde ‘niet consistent met wie wij zijn’ - Er druk wordt uitgeoefend om consistent met het verleden te handelen, om het erkennen van vergissingen te vermijden, en om volhardendheid te tonen - Mensen een sterke behoefte hebben aan ‘cognitieve

Zoals iedereen weet, veranderd onze omgeving continue.

afsluiting’ (‘Zo is het, en niet anders’) en aan het

Waarom doen we dingen dan nog steeds zoals we ze

vermijden van iedere onzekerheid

vroeger ook deden? Eigenlijk alleen maar omdat dat

- Besluiten worden genomen op basis van impliciete,

gemakkelijk is, we hoeven er niet over na te denken.

onbesproken en onjuiste modellen van gedrag en

Deze gedachteloze aanpak durft men niet ter discussie te

prestatie

stellen en als dit gebeurd, dan wordt dit vaak genegeerd. “Heilige koeien zijn de hindernissen die iedereen kent

- Mensen verwachtingen uit het verleden meenemen naar de toekomst

Samenvatting TurnAround, nr. 12 2004

Overbrugging kloof Om te voorkomen dat een organisatie gevangen blijft zit-

manier creëren en implementeren - De organisatie zo bouwen en leiden dat men voortdu-

ten in haar verleden, zijn er drie oplossingen:

rend het precedent ter discussie stelt en proberen auto-

- Een nieuwe organisatie bouwen (dit wordt bijvoorbeeld

matismen te voorkomen.

gedaan binnen grote concerns, door een kleine start-up

Er wordt dan doorlopend gecommuniceerd “Dit is het

naast het concern te zetten)

beste wat we op dit moment kunnen bedenken. Maar

- Medewerkers meer bedacht maken op de problemen

het enige waar ik zeker van ben is dat dit tijdelijk en

van de oude manier van werken, de oude manier van

fout is, wij moeten doorgaan met experimenteren, zodat

werken moeilijker maken om toe te passen en nieuwe

het steeds beter wordt”.

Kloof 3: Als handelen op grond van kennis wordt belemmerd door angst

- Behandel het falen om iets te doen als het enige echte falen; bestraf het niet-handelen in plaats van onsuccesvol handelen - Moedig leiders aan om over hun fouten te praten, vooral over wat zij daarvan hebben geleerd - Bevorder open communicatie - Geef mensen een tweede (en een derde) kans - Verban mensen (vooral leiders) die anderen vernederen - Leer van vergissingen en vier die zelfs, vooral als het gaat om het proberen van iets nieuws - Bestraf mensen niet voor het uitproberen van iets nieuws

Zoals de kwaliteitsgoeroe Deming al zei “Verdrijf de angst”. Door deze angst en het wantrouwen in veel orga-

Denk bij bovenstaande aan de anekdote over de

nisaties wordt aanwezige kennis niet omgezet in actie.

manager die een medewerker juist niet ontslaat

Medewerkers zijn bang voor de gevolgen die het hande-

nadat die medewerker miljoenen verloren heeft

len voor hen kan hebben. Als je mogelijk gestraft gaat

binnen een project, die manager zei “Je ontslaan,

worden voor het toepassen van je kennis, dan laat je het

ben je gek, ik heb net een paar miljoen in je opleiding

wel achterwege. En als je gestraft wordt voor het maken

geïnvesteerd”. Hier heerst dan wel de angst, maar

van fouten, dan zul je nooit iets nieuws uitproberen, dan

gelukkig onnodig, want er mogen fouten gemaakt

hou je vast aan de bestaande en bewezen aanpak.

worden.

Het inprenten van angst bij de medewerkers wordt zelfs

In moeilijke tijden neemt de angst in een organisatie snel

als managementtechniek gebruikt, Men denkt dat door

toe. Denk hierbij aan een reorganisatie waarbij veel banen

mensen hard aan te pakken en angstig voor de baas te

op het spel staan. Gebruik dan de volgende regels om

maken, ze harder gaan werken (de baas wil tenslotte niet

angst in en verlamming van de organisatie te voorkomen:

horen dat je een target niet hebt gehaald). Resultaat is dat

- Voorspelbaarheid, geef mensen zoveel mogelijk infor-

negatieve informatie niet meer bij de leidinggevenden

matie over wat er met hen zal gebeuren en wanneer

terecht komt (een van de redenen waardoor boekhoud-

- Begrip, leg mensen gedetailleerd uit waarom bepaalde

schandalen zijn ontstaan).

acties zijn genomen - Controle, geef mensen zoveel mogelijk invloed over

Overbrugging kloof

wat er gebeurt, wanneer het gebeurt en de manier

Hoe kun je deze angst en inactiviteit verjagen uit de

waarop, zij beslissen dan zelf over de hun toekomst

organisatie: - Beloon, betaal en bevorder mensen die hun baas slecht nieuws brengen

- Medeleven, toon sympathie en bezorgdheid over de ontwrichting, emotionele nood en financiële last waar de mensen mee worden geconfronteerd

Samenvatting TurnAround, nr. 12 2004

Kloof 4: Meten als belemmering voor een goede

Veel bedrijven blijven vasthouden aan deze verkeerde

oordeelsvorming

manier van meten, doordat zij een eenvoudige of onjuiste kijk op het menselijk gedrag hebben. Ook het overheersende belang van de kapitaalmarkt en aandeelhouders, de metingen komen tegemoet aan de wensen van deze partijen, maar dragen niets bij aan verbeteren van de productie. Overbrugging kloof Meetpunten kunnen wel gebruikt worden om het ontwikkelen en toepassen van kennis te bevorderen, o.a. door: - De metingen te koppelen aan het business model, de culturele waarden en filosofie van het bedrijf (bij een

Zoals iedereen ondertussen weet, zorgen meetpunten

kledingzaak is er pas succes als het team succes heeft,

ervoor dat de aandacht op datgene wat wordt gemeten

gemeten wordt of een individu veel meer verkoopt dan

wordt gericht oftewel what gets measured gets done. Een

anderen in het team, dit is namelijk een teken dat men

gevolg daarvan is dat de aandacht dus niet naar andere

niet als team werkt)

zaken gaat.

- Gebruik slechts enkele en eenvoudige metingen

Er zijn meerdere praktijken die de kloof tussen weten en

- De metingen tamelijk algemeen in omvang te laten zijn

doen vergroten:

en te laten focussen op die factoren die doorslaggevend

- De nadruk op financiële prestaties op de korte termijn

zijn voor het succes van de organisatie (en dus niet meten

(men weet dat dit schadelijk is om op lange termijn te overleven, maar doet er niets aan); - Metingen die veel te complex zijn (men weet dat je niet aan 20 of meer zaken tegelijk aandacht kunt besteden, maar zet wel meer dan 20 meetpunten in) - Metingen die alleen de uitkomst meten (men weet dat metingen in het proces meer invloed hebben, door

van individuele prestaties) - Richt de metingen meer op de processen en de tussenstappen en dus veel minder op het einde van het proces of alleen de uitkomsten - De metingen komen voort uit een doordacht proces van leren door ervaring en experimenteren, het systeem is nooit af.

directe feedback kan er van geleerd worden)

Kloof 5: Als vrienden door interne concurrentie

dan een gezamenlijke vijand om te bestrijden, daardoor

vijanden worden

gaat de gehele organisatie als één man bewegen en de strijd aan. Als die concurrentie intern ook hevig is, dan gaat er intern een strijd ontstaan van de ene afdeling tegen de ander of de ene medewerker tegen de ander, dit werkt vaak contraproductief. Interne concurrentie zal het meest waarschijnlijk voorkomen en schadelijk zijn indien… - Mensen ertoe worden gestimuleerd om anderen niet te helpen of zelfs om het werk van anderen te ondergraven

Het algemene adagium is dat concurrentie goed is. Dat is

- Leiders doen alsof de prestaties het resultaat zijn van

zeker zo als het externe concurrentie betreft. We hebben

de som van individuele handelingen, in plaats van

Samenvatting TurnAround, nr. 12 2004

- Leiders doen alsof de prestaties het resultaat zijn van

De manieren om de destructieve interne concurrentie te

de som van individuele handelingen, in plaats van

overwinnen:

onderling afhankelijk gedrag zoals samenwerking,

- Het aannemen, belonen en vasthouden van mensen

kennisuitwisseling en wederzijdse hulp - Managers doen alsof de mensen in de onderneming

moet gedeeltelijk gebaseerd zijn op hun vermogen en bereidheid om samen te werken

deelnemen aan een ‘race’ of ‘wedstrijd’ waarin de

- Mensen die alleen handelen in hun individuele eigen-

deelnemers komen van binnen de firma en waarin

belang op de korte termijn moeten ontslagen, in rang

slechts een paar winnaars en vele verliezers zijn

verlaagd of gestraft worden

- De manier waarop het werk wordt gemanaged, de

- Richt de aandacht en de energie van de mensen op het

mensen afleidt van hun directe taak omdat zij ervaren

verslaan van de externe concurrentie in plaats van de

dat hun handelen onder direct toezicht staat en zij

eigen collega’s

voortdurend met anderen worden vergeleken - Vergelijkende of relatieve waardering wordt benadrukt, in plaats van absolute waardering - Leiders worden uitgekozen omdat zij veel waarde

- Vermijd meetsystemen voor beloning en prestatie die leiden tot interne concurrentie - Voer meetpunten in die samenwerking meten - Bouw een cultuur waarin iemands individuele succes

hechten aan competitie en bekend staan om het feit dat

gedeeltelijk gedefinieerd wordt als zijnde het succes

zij hun collega’s in een ‘zero-sum’ strijd domineren

van zijn of haar collega’s

- Er weinig aandacht wordt besteed aan de kracht van de

- Modelleer het juiste gedrag met behulp van leiders die

verwachting en van de zelfvervullende voorspelling,

met elkaar samenwerken, informatie delen en anderen

waardoor werknemers worden bestempeld tot

helpen

‘verliezer’.

- Bevorder mensen die het bovenstaande type leider kunnen zijn - Gebruik macht en gezag om mensen en afdelingen

Overbrugging kloof

informatie te laten delen, van elkaar te laten leren en

Door deze interne concurrentie te overwinnen, wordt de

samen te werken

kloof tussen weten en doen aanzienlijk kleiner en wordt

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jan-Willem

er weer op basis van kennis gehandeld.

Meiburg van Turner: [email protected]

Zie volgende pagina voor het omzetten van kennis in actie >>

Samenvatting TurnAround, nr. 12 2004

Kennis omzetten in actie

5. Angst bevordert de kloof tussen weten en doen, dus verdrijf de angst Door angst gaan mensen gekke dingen doen, willen geen informatie meer delen en geven geen eerlijke antwoorden naar de top. Zorg dus dat het hiërarchische gevoel vermindert. 6. Hoed u voor valse vergelijkingen: bestrijd de concurrentie, niet elkaar Zorg dat de interne concurrentie achterwege blijft (dit werkt namelijk niet motiverend), maar dat de gehele organisatie zich richt op het winnen van de strijd op de markt.

De auteurs concluderen hun boek met de ontdekking dat de kloof tussen weten en doen daadwerkelijk een belangrijk een wijdverbreid probleem is. Tevens geven zij hier nog acht richtlijnen om kennis in actie om te zetten: 1. Waarom komt vóór Hoe: filosofie is belangrijk Als je de filosofie snapt, dan komt het Hoe vanzelf goed. Het kopiëren van goede managementtechnieken werkt vaak niet, omdat de filosofie niet wordt overgenomen. 2. Weten is het resultaat van Doen en anderen te onderwijzen Hoe Je komt het pas echt te weten als je het zelf doet (i.p.v. lezen uit boeken). En als je het moet onderwijzen aan anderen, ga je het pas helemaal doorgronden. 3. Actie is belangrijker dan fraaie plannen en concepten Je kunt beter actie ondernemen dan heel veel tijd besteden aan het plannen maken en uitdenken hoe het precies zou moeten. Gewoon gaan doen geeft resultaat. 4. Als je niets doet kun je ook niets fout doen – wat is het antwoord van de onderneming? Fouten moeten niet bestraft worden, maar worden beschouwd als bijzondere leerervaring, de reactie die het bedrijf geeft op een fout bepaald of men echt fouten durft te maken.

7. Meet wat belangrijk is en wat kan helpen om kennis in actie te vertalen Zorg dat de metingen input verschaffen om de processen te verbeteren en niet alleen maar constateren dat het eindproduct niet goed was (zonder reden). 8. Waar het om gaat is wat leiders doen, hoe zij hun tijd besteden en hoe zij de middelen toewijzen Besteed als leider je tijd aan die dingen die je echt belangrijk vindt, dat wordt gezien en opgevolgd. Zorg ook voor een omgeving waar heel veel mensen weten en doen. De uitdaging is nu om het bovenstaande weten in DOEN om te zetten, veel succes daarbij. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Jan-Willem Meiburg van Turner: [email protected]