Dansende leiders op de punt van een naald. Prof. dr. Theo Camps. Over leiderschap in maatschappelijke ondernemingen. ambition for excellence

ambition for excellence

Vanderkruijs verkenningen

Prof. dr. Theo Camps

Dansende leiders op de punt van een naald Over leiderschap in maatschappelijke ondernemingen

Rede uitgesproken ter gelegenheid van het 25-jarig jubileum van Vanderkruijs en de nieuw ingestelde Vanderkruijs leerstoel aan de TiasNimbas Business School, verbonden met de J.F. Kennedy School of Government van Harvard University, op woensdag 25 april 2012 in Utrecht.

Dansende leiders op de punt van een naald Vanderkruijs verkenningen

Prof. dr. Theo Camps Bestuursvoorzitter Berenschot Groep Hoogleraar organisatiekunde en bestuurskunde TiasNimbas Business School Hoogleraar Vanderkruijs leerstoel leiderschap in maatschappelijke ondernemingen TiasNimbas Business School

1. 4


De overeenkomsten tussen angelologie en leiderschapstheorieën Onder middeleeuwse filosofen was de engelenleer een geliefd thema. Waar komen engelen vandaan? Hebben ze substantie? Zijn er alleen maar goede engelen? Waaraan kun je engelen herkennen? Zo vroeg Thomas van Aquino zich in de 13de eeuw af of er ‘verschillende soorten engelen zijn’ en of ‘engelen mensen helpen’. De vragen van Thomas van Aquino gingen in essentie niet zozeer over engelen maar over fundamentele zaken die te maken hadden met tijd, materie, substantie en zingeving. De engelen waren het voertuig voor de discussie over dieper liggende vragen. In de 17de eeuw werden dergelijke vragen van middeleeuwers belachelijk gemaakt, onder meer door de spottende vraagstelling: “Hoeveel engelen kunnen dansen op de punt van een naald?”

?

? ? ?

Dansende leiders op de punt van een naald

Vragen over leiderschap en leiderschapstheorieën lijken op de middeleeuwse engelenleer. We weten niet of leiders worden geboren of gemaakt door de omstandigheden. Of leiders van nature tot het goede geneigd zijn. Of ze beter solo of in teamverband kunnen opereren. Of leiders die het in de ene situatie goed doen, ook goed kunnen omgaan met andere situaties. Uiteindelijk gaat het ook hier over onderliggende vragen die te maken hebben met zingeving, inspiratie, collectieve ambitie, samenwerking en (zelf)verwerkelijking. Onderzoek naar leiderschap binnen organisaties laat heel verschillende benaderingen van het onderwerp zien. In een recent overzicht, dat de vrucht is van een leiderschapsconferentie ter gelegenheid van het 100-jarig bestaan van Harvard Business School, formuleren Nohria en Khurana (2010) vijf centrale spanningsbogen (dualities)1. 1. De spanning tussen de rol van de leider in relatie tot het bereiken van resultaten enerzijds en betekenis geven anderzijds. 2. De spanning tussen opvattingen over de leider als bijzondere persoon met bijzondere eigenschappen en leiderschap als een sociale rol (de wisselwerking tussen de leider en zijn omgeving). Deze verschillen in benadering komen tot uitdrukking in geschiedkundige en psychologiserende benaderingen aan de ene kant en sociologische en bestuurskundige opvattingen aan de andere kant. 3. De spanning tussen universele opvattingen en situationele opvattingen over leiderschap. In het eerste geval wordt uitgegaan van de gedachte dat leiderschap gemeenschappelijke elementen heeft die cultuur en context overstijgen. Bij situationele opvattingen wordt uitgegaan van het tegendeel. 4. De spanning tussen de leider als degene die handelend optreedt en als degene die vooral oog heeft voor de condities waarbinnen de organisatie functioneert; het verschil tussen actiegericht en conditiegericht leiderschap. 5. De spanning tussen leiderschapsontwikkeling gericht op denken en doen en leiderschapsontwikkeling gericht op identiteit en ontwikkeling. 1. Nohria N., Khurana R. (ed.), (2010) Handbook of Leadership Theory and Practice, A Harvard Business School Centennial Colloquium Harvard Business Press. 2. Waal, de F., (2009). Een tijd voor empathie. Wat de natuur ons leert over een betere samenleving. Amsterdam: Uitgeverij Contact. en Waal, de F., (2005). Our Inner Ape, New York: Riverhead Books.

Deze spanningsbogen komen voor in de algemene leiderschapsliteratuur en voeren voor een deel ook terug naar onderliggende discussies die te maken hebben met ‘nature’ en ‘nurture’ vraagstukken, ofwel de vraag of leiders worden geboren of gemaakt door de omstandigheden. De vijf spanningsbogen die Khurana en Nohria hebben gedestilleerd uit de onderzoeksliteratuur van de afgelopen decennia, laten zien dat er geen sprake is van theoretische overeenstemming. Ze brengen vooral de complexiteit van leiderschap in beeld. Alle genoemde spanningsbegrippen komen voort uit wetenschappelijke opvattingen over management en leiderschap. Het is de vraag of die benaderingen niet tekortschieten. Zo blijkt uit onderzoek van Frans de Waal dat een groot deel van ons gedrag beter begrepen kan worden door ons te verdiepen in de flora en fauna en verder te kijken dan een aantal decennia managementliteratuur2. In deze gedachte werd ik gesterkt door een recent artikel over de werking van het hormoon oxytocine. Dit zwangerschapshormoon bevordert onder meer de sociale band binnen de eigen groep

5

6


en versterkt de argwaan jegens vreemden. Wat de verschillende hormoonniveaus binnen een organisatiecontext voor effect hebben op leiderschap of meer in het algemeen op samenwerking, is niet duidelijk en moeilijk meetbaar in een complexe organisationele context. Er is ongetwijfeld sprake van relaties, alleen zijn we niet in staat de goede vragen te stellen of relevant onderzoek op te zetten. Eenvoudigweg omdat we niet goed weten hoe we dit zouden moeten doen. Ik kies nadrukkelijk deze formulering omdat er wel sociaalpsychologisch onderzoek is gedaan op dit punt, maar in een zodanige setting dat deze geen afspiegeling biedt van de complexe werkelijkheid binnen organisaties. Wellicht dat onze hedendaagse leiderschapsvragen over een aantal eeuwen glimlachend worden vergeleken met de middeleeuwse vragen over engelen en hadden we het in een geheel andere richting moeten zoeken. Deze laatste opmerking is niet als ontmoediging bedoeld. Met iedere vraag en ieder onderzoek vergaren we meer kennis en zijn we beter in staat te bepalen welk verder onderzoek ons weer nieuwe inzichten zou kunnen opleveren.

nature nurture versus

2.


Leiderschap in maatschappelijke ondernemingen Leiderschap is aan de orde in een groot aantal verschillende situaties. In het voorgaande is steeds over leiderschap in het algemeen gesproken. In deze beschouwing staat het leiderschap in maatschappelijke ondernemingen centraal. Met maatschappelijke ondernemingen worden organisaties aangeduid die enerzijds een publieke taakstelling kennen en anderzijds onderworpen zijn aan vraag-aanbodverhoudingen in sterk gereguleerde marktomstandigheden. Het zijn organisaties die bij het vaststellen en realiseren van hun doelstellingen opereren in het spanningsveld tussen civil society (samenleving), markt en overheid. Ofwel ‘een private organisatie die gebruikmaakt van principes uit het bedrijfsleven, zoals bedrijfsmatig werken, creativiteit benutten, innovatie nastreven en klantgericht werken, en daarmee publieke doelen tracht te realiseren, zoals een toegankelijke, kwalitatief goede en doelmatige dienstverlening.’3 De overheid stuurt daarbij aan via weten regelgeving, marktrelaties krijgen vorm door onderhandeling en transacties, relaties met de samenleving ontstaan via het vertrouwen dat burgers hebben in de professionaliteit van de organisatie en met professionals door middel van gedragscodes en richtlijnen.

3. Brandsen, T., Donk, van de W., Kenis, P., (2006). Meervoudig bestuur. Den Haag: Lemma.

In de praktijk gaat het primair over onderwijsinstellingen en organisaties in de zorg en de sociale huisvesting. Daarnaast is er een breed palet aan organisaties in cultuur, veiligheid, sociale zorg, jeugdzorg en publieke diensten die door (gedeeltelijke) verzelfstandiging in een vergelijkbare situatie verkeren. In Nederland gaat het om ongeveer 1 miljoen werknemers verdeeld over ruim 10.000 organisaties die alle voor hun functioneren afhankelijk zijn van complexe netwerken. Deze organisaties worden geleid door bestuurders die worden benoemd door hun toezichthouders. De bestuurlijke inrichting en het bestuurlijk functioneren zijn onderworpen aan gedragscodes volgens het adagium ‘comply or explain’. Op grond van een ruwe telling gaat het om ongeveer 20.000 bestuurders en 70.000 toezichthouders. Deze personen besturen en houden toezicht in het ingewikkelde spanningsveld tussen overheid, markt en samenleving.

7

8


In de hedendaagse Nederlandse praktijk gaat het over de volgende sectoren 4: Sector Onderwijs en wetenschappen

Organisaties 2.700

Bestuurders Toezichthouders 5.400 16.900

Bouwen en wonen Zorg

425 4.600

850 9.350

2.950 27.600

Cultuur en media

1.300

2.000

6.500

Werk en inkomen Goede doelen

100 1.400

200 2.800

700 9.800

600 11.125

1.200 21.800

4.300 68.750

Overige Totaal

Inventarisatie maatschappelijke ondernemingen in Nederland.

4. Een ruwe peiling (stand april 2012). Met dank aan Berenschotcollega’s Oerm Matern, Dewi Bruin, Fadua Chouham-el Khattabi en Jeroen Gelevert voor hun inventarisatie.

Opmerkingen Primair onderwijs, voortgezet onderwijs, mbo, hbo, wo (geteld is het aantal organisaties met bestuurders en niet met afzonderlijke eenheden) Corporaties (afgerond aantal) Ziekenhuizen, alle typen zorginstellingen, revalidatie, verslavingszorg, ggz etc. Musea, poppodia, theaters, cultuurfondsen, omroepverenigingen, dans, muziek SW-bedrijven (afgerond aantal) Goededoelenorganisaties, goededoelenfondsen Sport, energie, water, vervoer Bij de weging van het aantal bestuurders en toezichthouders is rekening gehouden met een schatting per sector op basis van getallen die variëren van vijf tot negen; zeven is een veelvoorkomend aantal

Een maatschappelijke onderneming stelt bijzondere eisen aan leiderschap. Dat blijkt ook uit de zoekprofielen van bestuurders of directieleden. Los van andere functieeisen wordt daarin steeds op enigerlei wijze gewezen op het vermogen om zowel in het maatschappelijke en publieke als in het marktdomein te kunnen opereren. Bij een zoektocht naar een directeur-generaal van een ministerie of een directeur voor een handelsbedrijf komt deze combinatie niet voor. Men wordt vooral geacht te beschikken over ‘sensitiviteit voor de omgeving’, maar dat is iets geheel anders dan het vermogen om tegelijkertijd in verschillende bestuurlijke en maatschappelijke arena’s te acteren. Daarin schuilt het bijzondere van leidinggeven aan een maatschappelijke onderneming. Ook de sectorale inbedding van een maatschappelijke onderneming is van belang. Welke verantwoordelijkheid heeft de sector - of zou hij kunnen hebben - voor een afzonderlijke maatschappelijke onderneming? Deze vraag beweegt zich letterlijk in het spanningsveld tussen overheid, markt en samenleving. Vanuit de marktoptiek is de reactie op een sectorgenoot die onderuitgaat vrij eenvoudig: het verdwijnen van een concurrent schept ruimte in de markt. Vanuit het overheidsstandpunt is de vraag al iets moeilijker te beantwoorden. Is er sprake van macro-doelmatigheid waar de overheid verantwoordelijkheid voor heeft? Die vraag is niet eenduidig te beantwoorden. Zowel politieke als bestuurlijke voorkeuren spelen hierbij een rol. De oplossing die uiteindelijk gekozen is in de casus InHolland en Amarantis, laat zien dat het ministerie geen rechtstreekse rol speelt. Wel kan het indirect via het uiten van


voorkeuren zorgen voor een oplossingsrichting, een ‘zachte vorm’ van regulering. Vanuit de optiek van de samenleving gaat het om het belang van leerlingen, patiënten, cliënten of huurders die direct te maken hebben met het falen van een specifieke maatschappelijke onderneming. Het gemeenschappelijke belang vraagt om een gemeenschappelijke regie op mogelijke oplossingen. Daarbij is geen enkele route van tevoren gegeven. We kennen inmiddels verschillende oplossingsrichtingen: de ondernemer die het overneemt (Slotervaart Ziekenhuis), de maatschappelijke curator (Amarantis) of de overheid die (al dan niet via anderen) het heft in handen neemt (Meavita). Natuurlijk zijn de verschillen tussen bedrijven, overheidsorganisaties en maatschappelijke ondernemingen de laatste decennia kleiner geworden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO-beleid) is integraal onderdeel geworden van het beleid van profitondernemingen. Tegelijkertijd is de druk op kostentransparantie, klantbehandeling en efficiënte bedrijfsvoering binnen de overheid toegenomen. Beide ontwikkelingen zorgen voor een convergentie van de eisen die aan de verschillende soorten organisaties worden gesteld. Maatschappelijke ondernemingen blijven echter bijzonder vanwege hun formele verbinding met en regulering vanuit het publieke domein, hun formele inbedding in stakeholderspatronen en hun verantwoordelijkheid voor de totale eigen ondernemingshuishouding. Onderdeel van deze bijzondere verschijningsvorm is tevens de afwezigheid van aandeelhouders die via een aandeelhoudersvergadering invloed kunnen uitoefenen op het beleid en het functioneren van de maatschappelijke onderneming.

10.000 organisaties

20.000 bestuurders

70.000 toezichthouders

1 miljoen werknemers

9

10


De laatste jaren komt aandeelhouderschap langzaam binnen in maatschappelijke ondernemingen. Toekomstige financierbaarheid vereist de toetreding van aandeelhouderskapitaal, wat het karakter van maatschappelijke ondernemingen zal veranderen. Met name de mogelijkheid om tot winstuitkering over te gaan, dwingt maatschappelijke ondernemingen niet alleen tot het doordenken van hun toekomstige governanceverhoudingen maar ook tot heroverweging van hun economische bedrijfsmodel. Concreet: is het bijvoorbeeld aanvaardbaar dat een ziekenhuis overschotten in de vorm van winst gaat uitkeren aan private aandeelhouders of valt dergelijk handelen onder onttrekking van publieke middelen die door zorgvuldig bedrijfsbeleid zijn vrijgekomen? In ons gemengde stelsel worden deze fundamentele vragen al snel als een soort technische vragen gezien en vervolgens op het uitvoeringsbordje van de maatschappelijke ondernemingen gelegd. In deze dynamiek schuilt een deel van de toegenomen complexiteit voor het leiden van een maatschappelijke onderneming.

5. Brandsen, T., Donk van de W., Kenis, P., (red.), (2006). Meervoudig bestuur, publieke dienstverlening door hybride organisaties. Den Haag: Uitgeverij Lemma. 6. Camps, Th., (2006) ‘Leiderschap en hybriditeit’. In: Brandsen, T., Donk van de W., Kenis, P., (red), Meervoudig bestuur, publieke dienstverlening door hybride organisaties. (pp. 373-386). Den Haag: Uitgeverij Lemma. 7. Veldman, H. (2008) De ziekenhuisonderneming in de twintigste eeuw, deel I en II. Sittard-Geleen: Hans Veldman 8. Lipsky, M., (1980) Street-level Bureaucracy; Dilemmas of the Individual in Public Services. New York: Russell Sage Foundation.

Slechts weinigen kunnen goed omgaan met leiderschap in deze complexe omgevingen. Toch hebben we individueel en in teamverband enige tienduizenden kandidaten nodig die over de vereiste competenties beschikken. De oorsprong van de meeste maatschappelijke ondernemingen in Nederland ligt in kerkelijke, religieuze of charitatieve initiatieven. De voorgangers van veel van de organisaties die we nu kennen, zijn in de afgelopen eeuwen ontstaan. In een bundel over meervoudig bestuur waaraan een groot aantal auteurs heeft bijgedragen, wordt niet alleen deze geschiedenis maar ook de theoretische duiding uitgebreid behandeld5. De bundel bevat ook een hoofdstuk over de bijzondere aard van leiderschap die de maatschappelijke onderneming vergt6. Dat leiderschap is onderhevig aan veranderingen, die te maken hebben met de ontwikkeling van maatschappelijke ondernemingen en hun positie in het spectrum overheid, markt en samenleving. In de beginperiode domineerden de oprichters (de religieuze orden of de betrokken notabelen); dat veranderde geleidelijk met de groei van de overheidsbemoeienis na de Tweede Wereldoorlog7. De ontwikkeling van leiderschap in maatschappelijke ondernemingen in de laatste decennia kan goed worden getypeerd aan de hand van een aantal kenmerkende publicaties. In 1980 verscheen ‘Street Level Bureaucracy, Dilemmas of the Individual in Public Services’ van Michael Lipsky8. Lipsky analyseerde in deze publicatie de afstand tussen de beleidsmakers en de bedoelingen van beleid aan de ene kant, en de uitvoerders van beleid aan de andere kant. Wanneer het gaat over grote aantallen individuen die vanuit eenzelfde wettelijke kader of regeling bediend moeten worden, dan is uiteindelijk uitvoering per individu aan de orde. Per individu is sprake van persoonlijke omstandigheden en van interpretatiemogelijkheden vanuit een wettelijk kader dat voor eenieder gelijk is bedoeld. De noodzakelijke beleidsvrijheid van de uitvoerende ‘street level’ bureaucraat en de tot rechtsongelijkheid en inefficiëntie leidende


11

overheid

?

sectorale verantwoordelijkheid

markt Maatschappelijke ondernemingen vragen om bijzonder leiderschap.

9. Lipsky M., Smith S., (1993) Nonprofits for Hire, The Welfare State in the Age of Contracting. Cambridge: Harvard University Press.

civil society

invulling van die beleidsvrijheid staan bij Lipsky centraal. De leiding van de uitvoerende publieke organisaties is vooral bezig met het beheersen van de beleidsvrijheid op de werkvloer conform de bedoelingen van de beleidsmakers en met het verwerken van de grote aantallen cliënten of vragers van diensten binnen een aanvaardbare afhandelingstermijn. De leiding is daarbij vooral de vertolker van de bedoelingen van de regelgever. Dit levert een specifiek beeld op van de competenties waarover de leiding behoort te beschikken. Slagen en falen van de leiding (en van de organisatie) worden gerelateerd aan de uitvoering van regels conform de bedoeling van de regelgever. In 1993 verscheen een boek van Lipsky dat aanzienlijk minder bekendheid heeft verworven. ‘Nonprofits for Hire, The Welfare State in the Age of Contracting’9. In deze publicatie staan de ontwikkelingen in de relaties tussen de overheid en de uitvoerende organisaties van publieke sociale taken centraal. Lipsky laat zien dat het uitbestedingsgedrag van de overheid ervoor zorgt dat uitvoerende organisaties steeds verder verwijderd raken van hun sociale doelstellingen. Ze gaan zich ook bij het uitvoeren van hun taken gedragen naar de transactionele regels die gelden bij het verwerven van overheidsopdrachten. Veel van deze organisaties belanden daarmee in een permanente verwarring over hun doelstellingen. De spanning tussen de sociale taakstelling en de transactionele basis wordt steeds duidelijker voelbaar en uit zich in interne en externe identiteitsvraagstukken. Van de leiding wordt vooral betekenisgeving gevraagd. De leiding die in de jaren ’80 nog voornamelijk tolk tussen regelgever en uitvoerder was, staat nu aan het hoofd van een organisatie met een eigen positie ten opzichte van de regelgever. Aan deze leiding worden vragen gesteld die vooral adaptief van karakter zijn: wat is de identiteit van onze organisatie, wat is onze missie, wat zijn onze doelstellingen, wat streven we na. De bedrijfsvoeringsvragen zijn overigens niet uit beeld. Deze worden niet meer rechtstreeks door de

12


overheid gesteld maar door intermediaire organen zoals toezichthouders, toetsingsorganen, markt- of reguleringsautoriteiten en de sociale en organisationele media. De leiding van de organisatie heeft in dit tijdvak te maken met een toenemende spanning tussen de verschillende verwachtingen van opdrachtgevers, externe toezichthouders, interne toezichthouders, eigen medewerkers en cliënten. In 2011 verscheen een publicatie getiteld ‘Graaiers of redders?’ van een groep onderzoekers van de TU Delft. Zij hebben zich een aantal jaren beziggehouden met de gevolgen van marktwerking in voorheen publieke sectoren. De groep is verbonden met het onderzoeksprogramma naar ‘The next generation infrastructures’10. In deze publicatie staat de vraag centraal wie er baat heeft bij marktwerking in de zorg, onderwijs, openbaar vervoer, post en telecommunicatie. Hun antwoord is niet eenduidig en geeft een genuanceerd beeld van de positieve en negatieve effecten van marktwerking. Daarmee overstijgen ze de journalistieke toon die alle uitwassen van marktwerking in de afgelopen jaren domineerde; want in de media zijn bestuurders van maatschappelijke ondernemingen inmiddels collectief veroordeeld op grond van de breed uitgemeten affaires die zich in de afgelopen jaren hebben voorgedaan. Ik noem slechts Woonbron, Vestia, Rochdale, St Servatius, Amarantis, Meavita, InHolland. De uitwassen zijn spectaculair, maar het enorme aantal toegewijde en goed functionerende bestuurders van maatschappelijke ondernemingen is minstens net zo spectaculair. Leidinggevenden die in staat zijn om in de spanning tussen overheid, samenleving en markt hun organisatie iedere dag weer van kortetermijnsturing te voorzien en tegelijkertijd indringende vragen over de strategie weten te beantwoorden.

10. Dicke, W., Steenhuizen, B., Veeneman, W., (2011). Graaiers of redders, wat marktwerking heeft aangericht en klaargespeeld in de zorg, het openbaar vervoer en de energievoorziening, Amsterdam: Uitgeverij Atlas. 11. Cohen, M., March, J., (1974) Leadership and Ambiguity. Cambridge: Harvard University Press.

In de tijd van ‘streetlevel bureaucrats’ gold de leidinggevende die met een strakke invulling van zijn functionele verantwoordelijkheid zijn opgaven binnen de wettelijke context tot een goed einde kon brengen, als een goede leider. In de tijd van ‘nonprofits for hire’ werd de leider met de beste contractonderhandelingsresultaten gezien als kampioen. In de huidige tijd van ‘Graaiers of redders?’ is het profiel complex en meervoudig. De maatschappelijke onderneming vraagt om een maatschappelijke ondernemer. Maar de profielkenmerken van een maatschappelijke ondernemer zijn onduidelijk. Het is sowieso de vraag of de persoon van de voorzitter (de leider) bepalend is. Een van de eerste doortimmerde studies met een relativerende toon over de invloed van de leider van een maatschappelijke onderneming komt uit het onderzoek van Cohen en March uit 1974 over de rol en de invloed van voorzitters van colleges van bestuur van universiteiten. Zij concluderen in essentie dat de rol van de leiding vooral een mythologische betekenis heeft11. Dat hangt samen met het karakter van universiteiten. Het zijn organisaties met onduidelijke doelstellingen, moeilijk te doorgronden interne processen en met een wisselend patroon van deelnemers in besluitvorming (ofwel ‘organized anarchies’). Deze basistypering past, ondanks alle planning-en-controlsystemen, governancemodellen en toegenomen toezicht, controle en handhaving, nog steeds naadloos op de hedendaagse maatschappelijke


onderneming. Het doorgronden van de aard van de organisatie is een voorwaarde voor inzicht in de vereisten voor goed leiderschap. Deze relativerende toon wordt gerechtvaardigd door een onderzoek uit 1997 van Bowman en Helfat die bij industriële ondernemingen ongeveer 15% aanwijsbare invloed van de leider op de effectiviteit van de onderneming noteren. Naast de relativering die ze met dit percentage aanbrengen, benadrukken ze overigens eens te meer hoe ingewikkeld de rol en positie van de leiding is. Met die aanvullende opmerkingen ondergraven ze de geloofwaardigheid van de genoemde 15%. Enerzijds komen ze tot 15% aanwijsbare invloed van de leider, anderzijds betwijfelen ze of die 15% wel een goede weerspiegeling is, gezien de complexe relaties binnen en buiten een organisatie. Die laatste relativering van hun eigen onderzoek is geloofwaardig. Het is nogal onwaarschijnlijk dat de impact van de leiding marginaal is wanneer we kijken naar succes en falen van organisaties. De mix tussen de invloed van de leiding en de omstandigheden waarin de organisatie verkeert, zijn terugkerende hoofdfactoren die de resultaten van de organisatie bepalen.

13

3. 14


Leiderschap: actie, reflectie en beslisruimte In de zoektocht naar bruikbare modellen om leiderschap in maatschappelijke ondernemingen goed te beschrijven, te analyseren en te verklaren en zo een bijdrage te leveren aan toekomstige verbeteringen, heb ik me gericht op de meest bepalende dimensies. Deze sluiten aan bij een aantal van de dualiteiten uit het onderzoek naar leiderschap van Nohria en Khurama (2010). Een inspiratiebron daarbij vormde een inzicht van Hambrick and Finkelstein12 in hun studie omtrent de invloed naar verschil in beslisruimte op de effectiviteit van topmanagers. Zij laten zien dat de mate van ‘discretion’ een belangrijke bepalende factor is voor de effectiviteit van de leiding - de eerste dimensie van het model. Deze mate van discretie kan worden gezien als een situationele of contextfactor; de beslisruimte (van pag. 17) staat niet op zichzelf. De beslisruimte in maatschappelijke ondernemingen wordt vergroot of verkleind door een groot aantal interne en externe factoren. In ieder geval spelen de volgende zaken een belangrijke rol:

12. Finkelstein, S., Hambrick, D., (1990). Top-Management-Team Tenure and Organizational Outcomes: The Moderating Role of Managerial Discretion, Administrative Science Quarterly Vol. 35, No. 3 (Sep., 1990), pp. 484-503.

✽ Wet- en regelgeving. ✽ Financieringskader. ✽ Rolopvatting van de toezichthouder - raad van toezicht (RvT) of raad van commissarissen (RvC). ✽ Invloed van stakeholders (intern en extern). ✽ Tijdgeest. ✽ Vertrouwen in de leiding. ✽ Ontwikkelingsfase van de organisatie. Wanneer het wettelijke of regelgevende kader verandert, dan wijzigt de beslisruimte voor de leiding van de maatschappelijke onderneming. Financieringsregelingen zijn nauw verweven met regelgeving. Dat is onder andere goed zichtbaar in de regelgeving ten aanzien van verzekerde ziekenhuiszorg. De discretionaire ruimte voor de leiding van een ziekenhuis wordt bepaald door het reguleringskader dat de overheid oplegt. Hierin is een van de grootste problemen voor de leiding van een ziekenhuis gelegen. Enerzijds wordt de leiding aangesproken op


het bedrijfsmatig en autonoom runnen van het ziekenhuisbedrijf. Anderzijds wordt verwacht dat men een rol speelt bij het tot stand brengen en in stand houden van dekkende ziekenhuiszorg waarbij kwaliteit, prijs en toegankelijkheid voor eenieder zijn gewaarborgd. De spanning tussen staat, markt en samenleving is bij dergelijke bestuurlijke vraagstukken voortdurend voelbaar. Voor ziekenhuisbestuurders is inmiddels een vrijwel onmogelijke afweging ontstaan omdat besturingsvragen worden gedicteerd door tegen elkaar in werkende weten regelgeving. Voor de meeste maatschappelijke ondernemingen is de drukte op hun terrein van weten regelgeving, toezichthouders en controle-instanties, marktmeesters en marktautoriteiten ontaard in een toestand van permanente oversturing waarin de eigen sturingsruimte alsmaar vermindert. De rolopvatting van de interne toezichthouders (RvC, RvT) is een belangrijke beperkende of verruimende factor voor de beslisruimte van de leiding. Niet zozeer de formele tekenbevoegdheden, maar de wijze waarop de toezichthouder zijn rol invult, is daarbij bepalend. Toezichthouders veranderen hun toezichtgedrag op grond van probleemsituaties. Wanneer het vertrouwen van toezichthouders in de leiding groter dan wel kleiner wordt, zal de beslisruimte van de leiding overeenkomstig veranderen. Interne en externe stakeholders hebben overleg-, advies- en instemmingsrelaties met de leiding van de maatschappelijke onderneming. De beslisruimte van de leiding beweegt mee met wijzigingen in deze patronen. Voor de leiding ontstaan vooral verplichtingen tot het zorgvuldig invullen van interactieprocessen met stakeholders. Niet alleen de hoeveelheid stakeholders en hun positie ten opzichte van de leiding zijn bepalend in dezen. De mate waarin de leiding erin slaagt tot een zorgvuldige procesvoering en interactie te komen, bepaalt haar beslisruimte. De factor tijdgeest heeft betrekking op de algemene atmosfeer met betrekking tot leiderschap. In het tweede deel van de jaren ’90 was sprake van een persoonscultus rond vrijwel onaantastbare leiders (denk aan Van der Hoeven van Ahold of Boonstra bij Philips). Deze persoonscultus zorgde voor meer beslisruimte voor leiders binnen andere sectoren. Die algemene atmosfeer is na het millennium veranderd, onder meer door de grote invloed van public media en social media. Grenzen van organisaties spelen geen rol meer. Het algemene beeld dat in de samenleving dominant is, wordt mede bepalend voor de normen die binnen de organisatie worden gehanteerd. De ontwikkelingsfase waarin de organisatie verkeert, kan betrekking hebben op een situatie van herstel na een verliesjaar, een integratieperiode na een fusie, of de stabilisatie na een conflict in de top. Dergelijke ingrijpende veranderingen hebben invloed op de beslisruimte die de bestuurder krijgt. Vertrouwen in de leiding is deels een resultante van de eerdergenoemde factoren. Maar dat is slechts een deel van het verhaal. Ook de karakteristieken van het leiderschap bepalen mede het vertrouwen en daarmee de beslisruimte. Het gaat

15

16


daarbij niet alleen over de leider als persoon maar ook over de invulling van het leiderschap en dat kan door meerdere bepalende personen gebeuren. De karakteristieken van de leiding vormen de tweede dimensie van het model. Bij het categoriseren van de karakteristieken van de leiding sluit ik aan bij het concept van adaptive leadership van Ronald Heifetz13. Heifetz legt grote nadruk op het verschil tussen een technische en een adaptieve benadering van vraagstukken waarmee de leiding te maken heeft. Technische vraagstukken hebben betrekking op routinematige onderwerpen, vraagstukken die kunnen worden opgelost zonder het waardensysteem van de organisatie te wijzigen. Vraagstukken die een adaptieve oplossing vragen, vereisen een herformulering van hun oorspronkelijke verschijningsvorm. Zo lijkt een vraagstuk met betrekking tot het roosteren en plannen in een polikliniek in eerste instantie technisch van aard; een andere roostertechniek of een nieuw softwareprogramma als oplossing van het probleem. Deze actiegerichte aanpak werkt prima wanneer er verder niets aan de hand is. Wanneer onderliggend echter sprake is van slechte coördinatie die te maken heeft met opvattingen over samenwerking, dan betreft het een vraagstuk dat herformulering vereist om tot adequate verbeteringen te komen. Daar kom je alleen maar achter wanneer je de juiste vragen stelt en je verdiept in de kwestie. De opgaven van de leiding bestaan uit een mix van technische en adaptieve vraagstukken. Het doorgronden van de aard van vraagstukken en daarmee het bepalen van de mix van technische en adaptieve oplossingen, is de belangrijkste verantwoordelijkheid van de leiding. Het vaststellen van de mix tussen een technische en adaptieve aanpak is in een maatschappelijke onderneming kritischer dan in een puur private of overheidsorganisatie. De bestuurder moet rekening houden met contextfactoren (markt, overheid, samenleving) die rechtstreeks doordringen in het functioneren van de organisatie.

13. Heifetz, R., (1994). Leadership without Easy Answers. Cambridge: Harvard University Press.

Leiderschap met een actiegerichte aanpak kan bij een grote beslisruimte leiden tot gevierde en machtige leiders. Stijgen tot grote hoogte en diep dalen tot verguizing liggen in deze combinatie dicht bij elkaar. De kans op ontsporing met grote positieve of negatieve gevolgen is hierbij het grootste. Vestia, Amarantis, Meavita, Rochdale, Servatius en Maasziekenhuis horen thuis in deze categorie. De beslisruimte voor actiegerichte leiders met weinig neiging tot reflectie laat in al die gevallen een ‘from hero to zero’ pad zien. Het gaat hier niet om ‘verderfelijke personen’ maar over personen met een actiegerichte leiderschapsopvatting en onvoldoende checks and balances in hun omgeving. Toezichthouders spelen bij het inrichten en functioneren van deze checks and balances een vitale rol. Bij de from-hero-to-zero leiders in de genoemde voorbeelden heeft het hieraan ontbroken.


Karakteristieken van de bestuurder

‹‹

Contingentie en de rol van de bestuurder Actie gericht

Gebalanceerd

Beslisruimte van de bestuurder ‹‹ Groot Klein ›› Hero en zero Micro manager (deviant discretion) Mix van actie en reflectie met ruime sturingsmogelijkheden Huisfilosoof

Mix van actie en reflectie met (te) beperkte sturingsmogelijkheden Toeschouwer

‹‹

Reflectie gericht

17

Mogelijke leiderschapsvormen binnen maatschappelijke ondernemingen.

Na een dergelijke ontsporing is beperking van de vrije beslisruimte van de leiding meestal een van de reflexen van regelgevers en toezichthouders. Een dergelijke beperking leidt al snel tot het risico van micromanagement wanneer de leiderschapsrol niet op een andere manier wordt ingevuld. Te veel actie in een te kleine beslisruimte smoort vervolgens het eigen initiatief en de creativiteit in de rest van de organisatie. Een heel andere situatie doet zich voor wanneer de leiding veel beslisruimte wordt geboden en tegelijkertijd sprake is van een sterk reflectiegerichte leiderschapsopvatting. De leiding verwordt dan tot een soort huisfilosoof die wel interessante bespiegelingen neerlegt maar deze niet weet te vertalen in concrete besluiten. In een situatie met minder beslisruimte loopt de leiding bij een sterk reflectiegerichte rolinvulling het risico in een toeschouwersrol terecht te komen. Beschouwingen zullen al snel het beslisdomein van de eigen organisatie overstijgen en het risico is vervolgens groot dat de verbinding met de eigen mensen verloren gaat. Leiders die meer naar reflectie neigen, komen meestal niet zo spectaculair in het nieuws. In de loop van mijn adviseursleven heb ik overigens heel wat huisfilosofen en toeschouwers meegemaakt. Beschouwers aan wie de organisatie in uiterste onzekerheid vraagt: welke kant gaan we op? Gebrek aan duidelijkheid en besliskracht levert geen krantenkoppen op en leidt vooral tot interne onvrede. In extreme situaties verdwijnt de betreffende leiding op een voor de buitenwereld geruisloze manier. Een mix van actie- en reflectiegerichtheid biedt de beste mogelijkheden tot adaptief leiderschap. Actiegerichtheid wordt dan voldoende afgewisseld met het verkrijgen van overzicht om vraagstukken op een fundamentelere manier te benaderen. In de termen van Heifetz: “Leadership is the process of bringing a new, and generally unwelcome reality to an individual, group, organization or society and helping him/her/it/them successfully adapt to it.” Een dergelijk proces vergt een wisselwerking tussen actie en reflectie, tussen een technische en een adaptieve benadering. De beslisruimte voor de leiding moet overigens wel voldoende zijn. Wanneer deze te klein is, dan kunnen goede leiders worden gesmoord in te veel toezicht en verantwoording.

18


Adaptief leiderschap is volgens Heifetz alleen maar mogelijk wanneer de leiding in staat is (het vermogen en de mogelijkheden heeft) om de volgende zaken waar te maken: ✽ Provision of a holding environment: het creëren van een veranderings- en ontwikkelingsklimaat waarin commitment ontstaat en mensen zich gesteund voelen. ✽ Possibility to command and direct attention: duidelijkheid over rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen. ✽ Acces to information: transparantie over plannen en voortgang. ✽ (Some) control over the flow of information: stuurbaarheid van informatiestromen die invloed hebben (positief of negatief) op het veranderingsproces. ✽ The power to frame issues: het vermogen om beelden te creëren, om de werkelijkheid te duiden. ✽ Means to orchestrate conflict and contain disorder: het vermogen om te sturen met gedoseerde onrust als noodzakelijk ingrediënt voor veranderingen. ✽ The power to choose the decision-making process: het vermogen om het besluitvormingsproces in te richten en voor iedereen duidelijk te maken wanneer sprake is van onomkeerbare beslissingen. Bij voldoende invulling van deze punten wordt de slaagkans van het beoogde veranderingsproces vergroot. Die invulling is niet alleen afhankelijk van de oriëntatie van de leiding maar ook van de context waarin de leiding opereert. Wanneer de leiding over onvoldoende beslisruimte beschikt, zullen te veel vraagstukken als technische vraagstukken worden gedefinieerd en is het niet mogelijk om tot een goede mix van technische en adaptieve vraagstukken te komen. Zoals al aangegeven, spelen onder andere weten regelgeving, financieringsregels en toezichtgedrag een belangrijke rol bij de omvang van deze beslisruimte.

4.


Hoe kom je aan goede leiders? De invulling van het leiderschap in maatschappelijke ondernemingen in de huidige tijd kan niet worden losgezien van de wijze waarop dit in het verleden plaatsvond. Het merendeel van deze organisaties komt voort uit maatschappelijke initiatieven van meer dan een eeuw geleden. Vooral kerkelijke en charitatieve organisaties speelden hierbij een centrale rol. Deze ontwikkeling kan het beste worden geïllustreerd aan de hand van een concreet voorbeeld. De wijze waarop in de afgelopen eeuw de besturing van Orbis Medisch en Zorgconcern, voorheen ‘Dochters van de Goddelijke Voorzienigheid’ in Sittard heeft plaatsgevonden, is exemplarisch voor de ontwikkeling in maatschappelijke ondernemingen in Nederland. Aan het begin van de vorige eeuw had dit Sittardse ziekenhuis weinig tijd nodig om tot invulling van de leiding te komen. Moeder-overste Marie Hyppolyte van de kloosterorde ‘Dochters van de Goddelijke Voorzienigheid’ was hiervoor in 1908 de aangewezen persoon. Zij runde het klooster en het ziekenhuis, en dat liep prima. Haar gezag was zowel binnen en buiten de kloostermuren onomstreden. Niemand kende in die tijd het verschil tussen de boekhouding voor het ziekenhuis en het klooster; overigens was ook niemand daarin geïnteresseerd. Marie Hyppolyte werd opgevolgd door een medicus die als geneesheer-directeur de leiding van het ziekenhuis op zich nam. Deze medicus werd aangezocht door de notabelen in de stad. Er was in die tijd sprake van vrijwel autocratisch leiderschap. Het bestuur van het ziekenhuis was formeel een adviescommissie voor de bisschop maar functioneerde feitelijk als bestuur voor het ziekenhuis. Na de geneesheer-directeur volgden in de naoorlogse periode juridisch en economisch geschoolde leiders die naast de medici de leiding van het ziekenhuis vormden. In de jaren ’80 deed de eerste interim-manager als tijdelijk directeur zijn intrede; de groei van de organisatie vereiste een herstructurering waar de zittende leiding niet op berekend was. Deze interim-manager werd opgevolgd door een medicus die zich tot bestuurder had ontwikkeld.

19

20


Periode Vanaf 1908

Karakteristiek Moeder-overste

Beslisruimte Groot

Karakteristiek Adaptive leader

Benoemd door Provinciale kloosterorde

Reden van vertrek Leeftijd (hoogbejaard)

1920

Geneesheerdirecteur

Groot

Adaptive leader

Bisschop

Leeftijd (begin 60)

1960

Geneesheerdirecteur

Actiegericht

Bisschop

Leeftijd (begin 60)

1970

Juristen en economen

Verminderd ten opzichte van voorganger Verminderd ten opzichte van voorganger

Verschillende typen

Bisschop

1980

Interim-manager

Groot

Actiegericht

Bestuurscollege

Deels voortijdig vertrek (gedwongen, eigen keuze) deels pensioen Tijdelijk contract

1990

Bestuurder zonder zorgachtergrond

Groot

Bestuurscollege

Voortijdig gedwongen vertrek

2008

Zorgbestuurder van binnenuit

Relatief gering

Adaptive leader (neiging tot actiegericht) Adaptive leader

Raad van toezicht

N.v.t.

Historie besturing Orbis Medisch en Zorgconcern.

Na hem trad in de jaren ’90 een bestuurder aan die door de raad van toezicht doelbewust werd aangezocht op grond van het profielkenmerk ‘niet afkomstig uit de medische sector’. Deze benoeming was geheel in lijn met de tijdgeest waarin algemene bestuurlijke vaardigheden boven sectorale kennis werden gesteld. In het begin van deze eeuw werd die bestuurder opgevolgd door een bestuurder uit de eigen organisatie, te typeren als eigen kweek. Deze benoeming markeerde het besef dat enige kennis van het medische bedrijf op bestuurlijk niveau een vereiste is. De benoemingen tot aan de laatste decennia van de vorige eeuw kwamen tot stand na een zoektocht in eigen katholieke kring. Vooral de verzuiling speelde een belangrijke rol bij het bepalen van het rekruteringsgebied. Pas na die tijd werd gericht aandacht besteed aan functionele eisen voor de invulling van het leiderschap en werd het zoekgebied verbreed. In diezelfde periode deden ook professionele executive searchers hun intrede in de wereld van maatschappelijke ondernemingen. Raden van toezicht laten zich door hen ondersteunen, niet alleen bij het zoekproces maar ook bij het scherpstellen van het profiel. Maar het inschakelen van een professionele searcher is niet zaligmakend. Dergelijke vormen van uitbesteding kunnen alleen maar slagen wanneer er sprake is van goed en sterk opdrachtgeverschap door de raad van toezicht.


Wensbeeld Luisterend oor en klankbord Kennis- en ervaringsbron Buitenwereld binnen brengen Ontsluiting van netwerken en beslismacht Versterking van imago en identiteit Inzicht in gevoeligheden en onderstromen Kritische maar constructieve dialoog Dialoog met de bestuurder

Rol van de toezichthouder

Schrikbeeld Wettelijk verplicht nummer Geen kennis van wat leeft in de organisatie Leunstoel-wijsheid Geen tijd, geen informatie, non-interventie Besloten netwerk old boys/sociale stapelaars Regentensysteem, bobo-toezicht Applausmachine bestuurders Afzegenen wensenlijstje

Een raad die niet scherp in beeld heeft wat voor leiderschap voor de organisatie wordt vereist in de voorliggende jaren, komt alleen door toeval tot een goede keuze. De kans dat de keuze niet tot het gewenste resultaat leidt, is aanzienlijk groter. Voortijdig vertrek van leiders van maatschappelijke ondernemingen kan voornamelijk worden toegeschreven aan onvoldoende zicht van de raad van toezicht op datgene wat in termen van leiderschap nodig is voor de organisatie. Ook hierbij speelt de samenhang tussen persoonskarakteristieken en contextfactoren weer een rol. De raad van toezicht bepaalt de beslisruimte voor de leiding en de invulling van de leiding is bepalend voor de wijze waarop met die beslisruimte wordt omgegaan. De raad van toezicht is verantwoordelijk voor het toezicht, het coachen en kritisch bevragen van de leiding van de organisatie. Wanneer deze opgave onvoldoende wordt ingevuld, neemt het risico van ontsporing van de leiding toe. De raad kan zich in verschillende stadia van het toezicht door experts laten ondersteunen. Uiteindelijk begint en eindigt alles met de zelfstandige verantwoordelijkheid van de toezichthouders. Maatschappelijke ondernemingen zijn organisaties zonder duidelijk eigenaarschap. Er is geen aandeelhoudersvergadering of directeur-grootaandeelhouder (DGA) die de raad van toezicht aanspreekt. In maatschappelijke ondernemingen hebben raden van toezicht een autonome rol bij het aanzoeken en functioneren van goed leiderschap. Naast deze interne toezichthouders is sprake van een groot aantal externe toezichthouders. Deze variëren van inspectie tot marktautoriteiten zoals de Nederlandse Zorg Autoriteit (NZA). We zijn in de afgelopen jaren terechtgekomen in een situatie waarin toetsende, toezichthoudende, inspecterende en regulerende organen niet meer goed duidelijk kunnen maken waar hun verantwoordelijkheid ligt. Er is een grote afstand ontstaan tussen de technische invulling van de functionele verantwoordelijkheid die toezichthouders zelf kiezen en de verwachtingen vanuit de samenleving. Deze stapeling van toezicht heeft te maken met het hybride karakter van maatschappelijke ondernemingen. Zij worden beoordeeld als publieke, markt- en maatschappelijke organisaties.

21

22


Wanneer er iets misgaat in de besturing van een maatschappelijke onderneming, is er tegenwoordig een vrijwel vaste volgorde zichtbaar: ✽ Incident komt in de media. ✽ Trial by media. ✽ Publieke verontwaardiging. ✽ Politieke verontwaardiging. ✽ Verontwaardiging alom. ✽ Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden van inspectie, extern toezicht, autoriteiten. ✽ Formele onderzoeken. ✽ Pogingen tot krachtdadig ingrijpen. ✽ Onduidelijkheid wie waarover gaat. ✽ Radiostilte. ✽ Normalisatie in stilte. De feitelijke gang van zaken is in handen van de interne toezichthouders, tenzij deze (al dan niet gedwongen) terugtreden. Een probleemsituatie vergt het uiterste van toezichthouders. Bij hen begint en eindigt het verhaal van het leiderschap van maatschappelijke ondernemingen. De vraag hoe je aan goede leiders komt, is daarom maar een deel van het verhaal. Het andere deel is: hoe borg je goed leiderschap? De raad van toezicht is verantwoordelijk voor het benoemen van goede leiders en het goed functioneren van leiders. In het spanningsveld tussen overheid, markt en samenleving zijn zij degenen die bepalen over welke competenties de leiding moet beschikken en ook degenen die de beslisruimte bepalen.

DE Z EV EN

HOOFDZON DEN Wanneer een bestuurder ontspoort is de raad van toezicht verantwoordelijk. Want de raad van toezicht is verantwoordelijk voor de keuze van de leiding en voor het goed functioneren van de leiding.


De rolinvulling van de toezichthouders is tot nu toe een van de minst ontwikkelde delen in het gecodificeerde governancespel dat we hebben opgetuigd. Een belangrijk deel van de sleutel voor goed leiderschap in maatschappelijke ondernemingen ligt bij de 70.000 toezichthouders in Nederland. Die toezichthouders verwijzen voor de kwaliteit van het gevoerde toezicht vooral naar zichzelf. En dat is een wonderlijke situatie. Een maatschappelijke onderneming verschilt van een private onderneming omdat er geen sprake is van eigendom. Bij private ondernemingen is het eigendom gedefinieerd en berust dit bij de aandeelhouders of een aandeelhoudersvergadering. Zij beslissen ten minste over de winstbestemming en over al dan niet vervreemding van de onderneming. Die rol is voor een maatschappelijke onderneming niet ingevuld. In een maatschappelijke onderneming zou de samenleving die rol moeten invullen, maar daarvoor bestaat geen duidelijk kanaal. Met andere woorden, er is in de praktijk sprake van een ‘toezichtgat’. Een optie zou zijn om een maatschappelijke raad in te richten die als gesprekspartner voor de interne toezichthouders dient. Een dergelijke raad zou kunnen worden samengesteld uit vertegenwoordigers van de samenleving, zoals patiëntenraden en regionale overheden. Ook zou een dergelijke raad kunnen fungeren als gesprekspartner voor de raad van toezicht of in een formele variant als ‘dechargeorgaan’ voor de raad van toezicht. Dit voorstel is niet bedoeld als verdere stapeling van toezicht op toezicht. Het gaat vooral over de vraag op welke wijze de samenleving een plaats in de maatschappelijke onderneming kan innemen. De praktijk laat zien dat op de momenten dat het erop aankomt het ‘toezichtgat’ pijnlijk aanwezig is. Collega Kees Mouwen heeft hiervoor onlangs een suggestie gedaan. Hij stelt voor om een invulling van het eigenaarschap als aanvulling op het toezicht te ontwikkelen14 . Hij noemt dit een Algemene Vergadering van Maatschappelijke Aandeelhouders. Een dergelijke formule zou een stap in de goede richting kunnen zijn. Maar een nieuwe tandenloze tijger heeft geen zin. Dat is de reden waarom ik nadrukkelijk de decharge-bevoegdheid heb toegevoegd als bevoegdheid van de maatschappelijke raad. De maatschappelijke raad moet een nabij orgaan zijn. De samenstelling moet een afgeleide zijn van de belangrijkste externe stakeholders waar de organisatie mee te maken heeft. Een maatschappelijke raad zorgt voor ‘inclusie’ van partijen.

14. Mouwen C.A.M. (2011), Handboek strategisch management voor non-profit organisaties. Assen: Van Gorcum.

Naast het voorstel van een maatschappelijke raad zijn er natuurlijk ook andere vormen denkbaar om het toezichtgat te dichten. Effectiever optreden van bestaande externe toezichthoudende organen zou daar onder andere een belangrijke bijdrage kunnen leveren. Voorlopig moeten we vaststellen dat die bijdrage achterwege blijft. De huidige inrichting van de governance voor maatschappelijke ondernemingen is niet voldoende om goed bestuur te waarborgen. We hebben als het ware oude verhoudingen in de governance van maatschappelijke ondernemingen als ontwerpprincipe voor de huidige inrichting gehanteerd. Het toezichtgat is vanuit die optiek eerder een weeffout dan een tijdelijk vraagstuk.

23

24


Slot We weten nog maar weinig van leiderschap in maatschappelijke ondernemingen. Gericht onderzoek zal de komende jaren ons inzicht moeten vergroten. Niet alleen de leiders staan centraal, ook het toezicht en de organisatie van stakeholders daaromheen spelen daarbij een bepalende rol. In de praktijk kom ik vooral toegewijde bestuurders tegen. Mensen die gevoel hebben voor de sector waarin ze werken. Soms ontsporen bestuurders omdat ze volledig de weg kwijt zijn; maar dat zijn uitzonderingen. Wanneer het verkeerd gaat, dan blijkt vooral de verhouding tussen actie en reflectie zoek te zijn. Het leiderschapsconcept en de invulling ervan zijn voorwaarden voor effectief leiderschap. De theorievorming zal ons verder moeten helpen in het inzicht. De praktische toepassingen zullen moeten leiden tot een betere invulling van leiderschap in maatschappelijke ondernemingen. De Vanderkruijs leerstoel binnen TiasNimbas Business School van de Universiteit van Tilburg biedt mogelijkheden voor wetenschappelijk onderzoek die tot nu toe niet beschikbaar waren. Dat geeft hoop voor de toekomst en stemt tot dankbaarheid.


Theo Camps

Enkele titels: Managers zijn struisvogels (Reed Business 2008), Passend Leiderschap (Berenschot 2011), Verbinding Verbroken, (Berenschot 2011).

Profiel

Naast het leidinggeven als bestuursvoorzitter aan professionele organisaties (Berenschot, TiasNimbas Business School, Klict en Rijnconsult), heeft Theo Camps ervaring als projectleider op het gebied van strategie, fusies en grote verandertrajecten bij de overheid, non-profit en in het bedrijfsleven. De laatste jaren is hij vooral betrokken bij projecten in de gezondheidszorg en projectontwikkeling. Camps heeft veel ervaring als coach/klankbord en beschikt over lange leidinggevende ervaring. Hij publiceerde verscheidene boeken en een groot aantal artikelen over netwerksturing, organisatieverandering, leiderschap en leidinggeven aan maatschappelijke organisaties.

Curriculum vitae

Theo Camps is vanaf 2003 voorzitter van Berenschot Groep B.V. en van het Europese consultancynetwerk E-I Consulting Group. Daarnaast is hij vanaf 2000 als hoogleraar Organisatiekunde & Bestuurskunde verbonden aan de TiasNimbas Business School van de Universiteit van Tilburg. Tevens is hij als lid van de adviesraad betrokken bij het CBMO (Centrum voor het bestuur van de maatschappelijke onderneming). In het verleden was hij voorzitter van het College van Partners van Ordina N.V., Boardmember Allied Consultants, algemeen directeur/ mede-eigenaar Rijnconsult Groep B.V. In het begin van zijn carrière heeft Camps diverse functies bij het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen, Katholieke Universiteit Nijmegen en Rijnconsult Groep B.V. vervuld.

25

een uitgave van

Vanderkruijs, partner in executive search Kromme Nieuwegracht 94 3512 HM Utrecht Telefoon 030 8200060 [email protected] www.vanderkruijs.com mei 2012 copyright

Theo Camps, 2012

Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen.

vormgeving en productie

Crasborn Grafisch Ontwerpers bno, Valkenburg a.d. Geul 12199 bekijk de videoregistratie

www.vanderkruijs.com/ videoverslag

Waar dit mogelijk was, is aan auteursrechtelijke verplichtingen voldaan. Wij verzoeken eenieder die meent aanspraken te kunnen ontlenen aan in dit boek opgenomen teksten en afbeeldingen, zich in verbinding te stellen met de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

Dansende leiders op de punt van een naald. Prof. dr. Theo Camps. Over leiderschap in maatschappelijke ondernemingen. ambition for excellence

Recommend Documents