Leider (m/v) in last
Over moreel of maatschappelijk leiderschap in kerken in tijden van maatschappelijke onrust en onzekerheid Workshop materiaal (ontwikkelversie oktober 2014)
“Wij geloven in meer, niet in minder!”. Zo reageerde de Raad van Kerken op het “Minder, minder” van de PVV in antwoord op de vraag van Wilders in het voorjaar van 2014 of zij meer of minder Marokkanen in Nederland willen. Kerkgemeenschappen richtten een vluchtkerk in voor uitgeprocedeerde asielzoekers. In Leiden werd de kerken gevraagd ondersteuning te bieden bij de begeleiding van een exgedetineerde pedofiel. In Apeldoorn speelde iets dergelijks rond de huisvesting van de moordenaar van de politicus Pim Fortuijn. Buurtpastoraat trekt zich het lot aan van dak- en thuislozen. Door veranderingen in de zorgwetgeving kijkt men voor allerlei taken (weer) naar de kerken. Steeds meer kerken realiseren zich dat zij een bijdrage kunnen – en misschien dan ook wel moeten – leveren aan duurzaamheid. En ………. … iedereen verdient een veilige plek in de samenleving, toch? Ook illegale vluchtelingen, Marokkaanse Nederlanders, pedofielen en ex-gedetineerden, om maar enkelen te noemen. Maar dat roept soms spanningen op. Burgers accepteren niet zomaar de voorstellen van politici om mensen het land uit te sturen, op straat te zetten of juist een woning aan te bieden. Duurzaamheid vraagt om veranderingen, vaak ook verandering van persoonlijk gedrag. Dit soort zaken leiden meer dan eens tot spanningen die zich ook binnen de kerkelijke gemeente kunnen voordoen. En wat wordt van een plaatselijke kerk verwacht als de radicale islam zich in haar wijk lijkt te manifesteren? Of als anderen alleen al de suggestie daarvan aangrijpen om elke moslim aan te vallen? Hoe moet er gereageerd worden als er vragen gesteld worden over het conflict tussen Israël en de Palestijnen? Die vragen en spanningen roepen om leiderschap, ook in kerken, ook van ambtsdragers in die kerken zoals predikanten pastores, kerkelijk werkers, kerkeraadsleden e.d. Leiderschap bij sociale en morele dilemma’s. Maar wat behelst dat leiderschap? Hoe doe je dat, als predikant, kerkelijk werker of als kerkenraadslid? Is aandacht in de preek of bij de gebeden voldoende? Een actie organiseren? De wet overtreden door een vluchtkerk in te richten? Samen op bezoek gaan bij de Marokkaanse moskee in
1
de buurt? Gesprekken in de wijk organiseren. Of vooral binnen de kerkelijke gemeente? Kortom, wat is steeds het Gebot der Stunde? Het zijn vragen van moreel of maatschappelijk leiderschap. Op basis van eerdere ervaringen rondom deze thematiek, heeft Oikos in samenwerking met vertegenwoordigers van de Protestantse Kerk Nederland een workshop ontwikkeld die (werkgemeenschappen van) predikanten, kerkelijk werkers en kerkenraden kan helpen om gezamenlijk antwoorden op dergelijke vragen te zoeken. Hier vindt u het materiaal voor een dergelijke workshop. Eigenlijk gaat het om een stramien waarop u kunt variëren en dat kan leiden tot een reeks van gespreksmomenten, als terugkerend moment in het werk van werkgemeenschappen van predikanten, pastores en kerkelijk werkers, van kerkenraden en raden van kerken. Moreel leiderschap is immers niet iets dat je na één workshop onder de knie hebt; het vergt regelmatige oefening, onderlinge uitwisseling van ervaringen en wederzijdse coaching. Het materiaal kunt u zelf gebruiken. Maar indien nodig is Oikos op de achtergrond beschikbaar om in overleg enige ondersteuning te geven. Een openlijke referentie naar Oikos stellen wij op prijs als dit materiaal gebruikt wordt. Christiaan Hogenhuis en Jaap van der Sar Stichting Oikos, oktober 2014
[email protected] www.stichtingoikos.nl 030 2361500
2
Inhoud 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Voorbereiding Materialen Programma-opzet De film “12 Angry men” (filmfragmenten beschikbaar bij Stichting Oikos) Verslaglegging Bijlagen: a. Uitnodiging (met programma als bijlage) b. Achtergrondnotitie ‘Kerk, haar werkers en moreel leiderschap c. Instructie bij de oefening met de ‘helium stick’ (verkrijgbaar bij Stichting Oikos)
3
Voorbereidingen De voorbereidingen op de bijeenkomst betreffen verschillende aspecten. Ten dele spelen die zich af op een kantoor, achter een PC of aan de telefoon, ten dele in overleg met de eigenaar/beheerder van de ruimte waar mensen samenkomen. Punten waarop gelet kan worden zijn: a. Doelgroep: wie komen bij elkaar? Op welke manier kennen de deelnemers elkaar? Of kennen zij elkaar juist niet en heeft dat dan gevolgen voor de start voor het programma? Wat zijn gemeenschappelijke kenmerken en waarin verschillen de deelnemers? b. Plaats van samenkomst. Wie is de verantwoordelijke persoon om rond de plaats van samenkomst van alles te regelen? Wie bespreekt de zaal, wie betaalt (als dat aan de orde is), hoe vindt de financiering plaats? En wat de groepsgrootte betreft: welke omvang van de groep is verwacht? Is de zaal geschikt voor die omvang? En hoe is de atmosfeer in de zaal als er plotseling heel veel meer of minder mensen aan de bijeenkomst deelnemen? c. Wat is het meubilair van de zaal? Tafels en stoelen? Kunnen en mogen de tafels aan de kant geschoven worden? Is er daarnaast nog voldoende plaats in de zaal om een activiteit uit te voeren? En hoe zit het met de plaats waar koffie, thee enz. beschikbaar is? In de zaal? Elders in het gebouw? d. Uitnodigen van de deelnemers? Wie neemt het op zich de mogelijke deelnemers uit te nodigen? Gebeurt dat per brief, per telefoon, per e-mail of via een combinatie van beiden? Moeten mensen zich van te voren opgeven als ze willen deelnemen? e. Ontvangen deelnemers voorbereidend materiaal? Zo ja, welk materiaal? Krijgen zij dat al bij de uitnodiging? Of bij de bevestiging van de deelname (door de gespreksleiding)? f.
Als de bijeenkomst plaatsvindt binnen een regulier kader (b.v. elk kwartaal komen de mensen bij elkaar), wie neemt de rol van gastheer of gastvrouw op zich? Wat hoort er bij die rol? Dit moet worden afgestemd met de gespreksleiding.
g. Moet de beheerder het programma ontvangen? Wanneer? En welke marge is te gebruiken rond het aantal deelnemers dat uiteindelijk komt? In deze notitie gaat de aandacht uit naar deze aspecten. Daarbij is de inzet dat het programma door één persoon geleid wordt. Enkele werkzaamheden – zoals de verslaglegging - zullen daarom in samenwerking met deelnemers uitgevoerd moeten worden.
4
Benodigde materialen Voor de workshop zoals die hier gepresenteerd wordt is een aantal materialen nodig. Bij een deel daarvan is het nodig vooraf te testen op de goede werking daarvan.
Lijst van benodigde materialen: a. Beamer met projectiescherm, adequaat voor de ruimte waarin de bijeenkomst plaatsvindt. b. Versterker om het geluid bij de film te produceren, in aanvulling op de PC waarop de film wordt afgespeeld. c. PC waarop het programma VCL is geïnstalleerd en waarbij het werkgeheugen van voldoende omvang is om de film af te spelen. d. USB-stick met de compilatie uit de film ‘12 Angry Men’, toegesneden op dit type bijeenkomst (te bestellen bij Stichting Oikos). e. Flap-over (mogelijk 2) met voldoende lege vellen en met voldoende stiften om ook in kleinere groepen aantekeningen te kunnen maken. f.
Materiaal om flappen te kunnen ophangen (schilderstape is geschikt omdat het geen lijmresten achterlaat).
g. ‘Helium stick’, d.w.z. een dun stokje van een meter of 3 (verkrijgbaar bij de doe-het-zelfzaak) (of twee stokjes, afhankelijk van de groep; globaal één stick per 10 – 12 mensen). h. Instructie voor het werken met de ‘helium stick’(verkrijgbaar bij Stichting Oikos). i.
Post-its in voldoende aantallen, b.v. om mensen hun naam te laten opschrijven en op de kleding te plakken.
j.
Enkele prints van vooraf toegestuurd materiaal en van het globaal programma van de bijeenkomst.
Daarnaast kan er uiteraard naar de gewoonte van de groep gedacht worden aan de voorziening met Koffie
Thee
Water en/of sapjes
Drankje en hapje na afloop van de bijeenkomst als mensen nog even napraten.
5
Programma-opzet Het onderstaande programma is opgezet voor een bijeenkomst die in totaal 4 uur duurt. Als minimum geldt bij deze opzet dat de bijeenkomst 3½ uur duurt. Bij een kortere tijd is het programma niet zinvol op de aangeboden manier uit te voeren. En bij 3½ uur zal het ‘passen en meten’ worden met de verschillende onderdelen. Niet elke groep kan die tijd voor de bijeenkomst uittrekken. Soms kan de dubbele hoeveelheid tijd beschikbaar zijn, soms is 3 uur al heel ruim bemeten voor een groep. Eventueel kan het programma in twee delen uitgevoerd worden (voor een suggestie waar het programma is op te delen in twee delen - zie onderstaand schema). De opzet gaat uit van een groep van 10 deelnemers (enkele onderdelen zullen iets meer of minder tijd vergen als er meer of minder deelnemers zijn). In onderstaande tabel is het programma op verschillende aspecten uitgeschreven. In de uitnodiging kan worden volstaan met een samenvatting van dit programma (zie in de bijlagen).
Tijd Onderdeel Vooraf Inloop – koffie, thee, water beschikbaar 0:00 uur Start programma. Opening door gastvrouw of gastheer van de bijeenkomst. Introductie gespreksleiding, introductie programma in algemene zin. 0:05 uur Een opwarmer als kennismaking (we gaan ervan uit dat de deelnemers elkaar enigszins kennen): welk woord of beeld komt bij je op als je je eigen leiderschap moet typeren? (bijvoorbeeld met ‘Kaarten op tafel’ (te bestellen bij shop.eo.nl, http://shop.eo.nl/kaarten-op-tafel-deel1/nl/product/318/ ; er is ook een tweede versie) of www.kameel.nl: http://www.kameel.nl/producten/ongecategoriseerd/ kaarten-op-tafel:9789077667811.htm). Neem eerst een paar minuten om iedereen te laten nadenken / een kaart te laten kiezen. Dan uitwisseling ( max. 2 minuten per persoon). 0:30 uur Uitwisseling in tweetallen aan de hand van de vraag: Hoe werd in het afgelopen jaar een beroep gedaan op jouw leiderschap? En wat was je reactie? (2 maal 15 minuten) 1:00 uur Plenair enkele opvallende punten terug horen: wat heb je van je gesprekspartner gehoord wat je opvallend vond? (max 10 minuten) 1:10 uur Helium-stick – een uitdaging voor leiders
Opmerking
Iedereen schrijft zelf de naam op een flap. Andere gegevens worden op een andere flap geschreven door de gespreksleiding.
Niet iedereen hoeft per se aan het woord te komen. Aan te bevelen is om een maximumtijd te stellen aan deze
6
1:30 uur
1:40 uur
1:50 uur
2:05 uur 2:40 uur
Presentatie van waarnemingen door de gespreksleiding, meer te brengen als spiegel in relatie tot de aspecten van leiderschap die eerder zijn gepresenteerd. Napraten. Klopt je optreden in de oefening met het zelfbeeld dat je eerder formuleerde? Hoe kijken anderen daar tegenaan? Pauze, gelegenheid informeel door te praten over wat iedereen heeft gemeld.
Introductie en presentatie van verschillende elementen uit de film “12 Angry Men”. Wat leert deze film over leiderschap? Hoe relateert dit voor u aan moreel leiderschap? Waar herkent u elementen.
3:00 uur Aspecten van leiderschap. Wanneer spreken we van ‘moreel leiderschap’? Wat bedoelen we daarmee? Een korte reflectie op de verschillende vormen en rollen van leiderschap door de gespreksleiding. Daarbij geeft de gespreksleiding ook aandacht aan de morele aspecten die aan verschillende momenten van kiezen en handelen verbonden zijn. Waar speelt de vraag naar de morele dimensies een rol? En komen die expliciet aan de orde in de filmfragmenten. Zie daarvoor o.a. de achtergrondnotitie in de bijlagen. 3:15 uur Bespreken van de leerpunten uit de film en de input van de gespreksleiding: Wat betekent dit voor uw eigen leiderschap? (in 2- of 3-tallen) 3:45 uur Plenaire terugkoppeling voor wie iets wil melden. Inclusief korte terugblik op de bijeenkomst. Samenvatting van het geheel.
oefening. Of het lukt dan wel mislukt doet op dit moment niet ter zake. Leermomenten zitten in de commentaren en het proces, niet in het resultaat – zie notitie daarover. Wees als gespreksleiding kort en geef aan dat de bespreking in totaliteit ook kort zal zijn.
Hier is eventueel een breuk in de bijeenkomst te maken, zodat deze gesplitst kan worden in twee bijeenkomsten van 2 uur. Elders in deze notitie staat een tekst ter introductie op de film. Groepsgesprek over de film en wat daaruit volgt. Specifieke informatie en aandachtspunten bij de film zijn in een apart onderdeel van deze notitie weergegeven. De gespreksleiding moet zich stevig voorbereiden op deze integrerende rol.
Tijd beperken. Niet iedereen hoeft een bijdrage te leveren. Vraag om feedback op de bijeenkomst, bijvoorbeeld in een vorm waarbij iemand (of iedereen) één verbeterpunt noemt en één punt dat zij of hij met genoegen als leerpunt mee naar huis neemt.
4:00 uur Afsluiting van de bijeenkomst, wel thuis. Wellicht nog wat tijd om na te praten en op te ruimen.
7
De film “12 Angry Men” Deze film uit 1957 duurt 96 minuten als deze in z’n geheel afgespeeld wordt. De film is via YouTube te vinden. De film is geheel in zwart-wit uitgevoerd. De gesproken tekst is in het Engels; er is geen Nederlandse ondertiteling beschikbaar bij de nu getoonde filmfragmenten. Hoofdrolspelers zijn Henry Fonda, Joseph Sweeney en Lee J. Cobb. De regie is in handen van Sydney Lumet. Een detail: het eerste deel van de film is opgenomen vanuit een kikkerperspectief, het middendeel op ‘normale’ hoogte terwijl aan het slot meer van bovenaf is gefilmd. Korte inhoud Wat de inhoud betreft: De 12-koppige jury moet gaan beslissen of een jongen schuldig is aan de moord op zijn vader. Het lijkt allemaal heel duidelijk te zijn dat hij het heeft gedaan en alle juryleden denken snel naar huis te kunnen gaan. Maar één jurylid is niet overtuigd van zijn schuld en als één iemand tegen de veroordeling is komt er geen veroordeling. Ze zullen elkaar moeten zien te overtuigen van hun mening. Gekozen fragmenten Met het oog op deze studiebijeenkomst is een aantal fragmenten uit de film gesneden (verkrijgbaar bij Oikos). Steeds komt daarin een aspect van leiderschap naar voren, wordt een bepaalde techniek toegepast of speelt een belangrijk element in het proces een rol. De fragmenten worden onderling gescheiden door een beeld met het Oikos-logo. De film bevat nog meer en andere leiderschapselementen dan we nu laten zien. De verschillende fragmenten uit de film, die zijn opgenomen in de compilatie, bevatten het volgende: 1. Na de algemene introductie van de film moeten de heren er aan geloven; zij moeten hun werk doen en een formeel besluit nemen (fragment 6.00 – 7.00 min). De 12 mannen zijn in principe gelijk aan elkaar. Niemand heeft meer of minder autoriteit dan elk van de anderen. Daarbij komt: men kent elkaar helemaal niet en ziet elkaar nu voor het eerst. In zo’n chaotische situatie staat steeds wel iemand op om zaken in gang te zetten. Het eerste zetje hoeft niet te komen van de ‘leider’ die op enig moment als zodanig erkend wordt. Zo’n zetje kan van iedereen komen – en is toch ook te zien als een vorm van leiderschap. 2. Het duurt even – en dan zijn de schermutselingen geweest, dan ontstaat er enige ordening. Dan kan iemand roepen “Let’s vote” waarna de rest van de groep er naar luistert (fragment 11.00 – 13.00 min). Die uitspraak kan te vroeg komen want dan luistert niemand. Blijkbaar verstaat iemand de ‘tekenen van de tijd’ en roept op het juiste moment dat er gestemd moet
8
worden. Dat is een vorm van leiderschap. In de ronde langs de mannen is er één die zegt “I don’t know”. Hij zegt niet (of in ieder geval nog niet – in dat geval doseert hij de twijfel wat ook gezien kan worden als een vorm van leiderschap) dat hij gelooft in de onschuld, maar hij schuift één stap op ten opzichte van de rest: hij weet het niet. Twijfel hebben en die uiten – dat is hier een vorm van leiderschap. In hoeverre is daarin ‘moreel leiderschap’ aan de orde? 3. Het derde fragment (31.00 – 34.00 min) geeft de tweede stemming weer. De twijfelaar van zojuist heeft zijn oordeel – en daarmee het lot van de jongen – in handen van de andere 11 gelegd, zij het via een geheime stemming. Die vindt plaats. Er blijkt iemand zich uit te spreken tegen de meerderheid van de groep. Is dat in deze situatie met een gesloten stemming een uiting van leiderschap? Bij het horen van ‘not guilty’ weet een enkeling al direct wie daarvoor verantwoordelijk is. Beschuldigingen vliegen rond, meer kanten op maar opvallend genoeg niet richting de man die als eerste twijfels heeft geuit. Hij is zelf even ‘buiten spel’ gaan staan. Tot het moment dat iemand meldt dat hij van mening is veranderd, is er een grote chaos. In hoeverre is die bekendmaking een vorm van leiderschap? In ieder geval is dan de zoektocht naar een zondebok ten einde. Iemand neemt openlijk verantwoordelijkheid voor zijn veranderde opvatting, verschuilt zich niet. Ondertussen wordt geen excuus gericht aan de eerdere zondebok(ken) – de nieuwe man is target, bijna in één adem vindt de verandering plaats. Welke vormen van leiderschap zijn hierin waarneembaar? 4. De film vervolgt met een aantal uitwisselingen van argumenten. In dit fragment (55.00 – 60.00 min) neemt Fonda het heft stevig in handen. Er is geargumenteerd met zo iets als ‘snelheid’ en ‘beweging’ terwijl er sprake is van een handicap. Hij gaat, met medewerking van enkelen, op feitenjacht. Proefondervindelijk. Meten is weten. Wat is er nu ‘in feite’ gebeurd? De test blijkt bijna iedereen te overtuigen – de marges van onzekerheid zijn weggenomen. 5. De film gaat verder met een combinatie van onderzoek, argumentatie, ‘evidence based reasoning’ maar ook met fors op de man spelen. Instrumenten die alle in handen van de 12 mannen zijn, in wisselende sterkte en samenstelling. In dit laatste fragment (1.32.00 – 1.35.05 min) verandert ook de laatste van de 12 van mening – een uitkomst die je aan het begin van de film al vermoedde. Maar let op wat er gebeurt met deze laatste: Hij krijgt een jas aangereikt want hij had een jas op de kapstok, kan het koud krijgen, is ook gewoon een mens vol emoties (zoals duidelijk gebleken is), heeft een rol gespeeld in deze jury. Of hij de rol van de oorspronkelijke twijfelaar waardeert – het laat zich raden. En het laat zich ook raden waarom er een stapeltje verscheurde papiertjes op de tafel ligt. Wie zat daar ook al weer? Helemaal aan het slot blijkt hoe onbelangrijk naam en beroep kunnen zijn. Vragen Enkele vragen, die bij de bespreking een rol kunnen spelen, zijn: Waar herkent u elementen van leiderschap in de verschillende fragmenten? In hoeverre spelen hierbij elementen die u herkent als behorend bij ‘moreel leiderschap’?
9
Welke elementen uit de verschillende leiderschapsstijlen die u heeft gezien, passen goed bij u? En bij welke voelt u zich helemaal niet thuis? Kunt u aangeven waar het verschil zit? Als u over één beeld of fragment na deze bijeenkomst iets moet vertellen – welk beeld of fragment gebruikt u dan?
10
Verslaglegging Is het van belang een verslag te maken van deze bijeenkomst? Dat bepaalt u uiteraard zelf en is afhankelijk van de mogelijkheden en gebruiken van de groep en de organisatoren van de bijeenkomst. Er zijn wel goede redenen om een verslag te maken. Zo krijgen mensen de gelegenheid de aangereikte zaken nog eens te lezen, te binnen te brengen, nog eens nadenken. Wij leggen wij geen nadruk op een letterlijke verslaglegging van wat er is gezegd. Het gaat er eerder om dat mensen aan de hand van een notitie, een aantekening, een vraag, zich te binnen brengen waarover zij spraken. En wat zij als lastige vraag, als uitdaging hebben opgepakt. Dat kan even goed aan de hand van een korte aantekeningen, een impressie die één iemand achteraf geeft en deelt met de anderen, een verwijzing naar een website of een boek. Kan iemand uit de groep van deelnemers de verantwoordelijkheid voor een verslag nemen? Dat betekent wel dat hij of zij op een andere manier aan de workshop deelneemt. Meer als observator dan als actieve deelnemer. Daar kun je overigens goed gebruik van maken door deze persoon gedurende de workshop zo nu en dan naar zijn of haar observaties te vragen. Alternatief is uiteraard iemand van buiten de groep van deelnemers (als vrijwilliger) hiervoor te vragen. Wij bevelen wel aan hier vooraf duidelijke afspraken over te maken en deze te communiceren, zodat ook de deelnemers weten wat zij kunnen verwachten en wat van hen verwacht wordt.
11
Uitnodiging Hieronder een voorbeeld van een uitnodiging die u kunt gebruiken. NB: briefhoofd, te gebruiken volgens de geldende traditie binnen de groep die uitgenodigd wordt. Dit bevat op z’n minst een naam, een telefoonnummer en een e-mailadres. [Plaats en datum] Beste ………… Wat doet een leider in de kerk? Welke uitdagingen komen op haar pad? En hoe geeft hij vorm aan leiderschap in onzekere tijden? In hoeverre spelen daarbij twijfels over wat de juiste weg is? Hoe komt een leider tot een eigen oordeel? En wat is de invloed van anderen daarbij? Graag wil ik jullie uitnodigen voor deelname aan een bijeenkomst binnen onze kring over ‘(moreel) leiderschap’ tegen de achtergrond van allerlei maatschappelijke uitdagingen waarmee je in een kerkelijke gemeente of groep of vanuit een maatschappelijke organisatie waarin je een rol vervult als levensbeschouwelijke leider in aanraking kunt komen. Waar kun je aan denken? Iedereen verdient een veilige plek in de samenleving, toch? Ook illegale vluchtelingen, Marokkaanse Nederlanders, pedofielen, ex-gedetineerden en dak- en thuislozen, om maar enkelen te noemen. Maar dat roept soms spanning op. Spanning die zich ook binnen de kerkelijke gemeente kan voordoen. En door veranderingen in de zorgwetgeving kijkt men voor allerlei taken (weer) naar de kerken. Steeds meer kerken realiseren zich bovendien dat zij een bijdrage kunnen – en misschien dan ook wel moeten – leveren aan duurzaamheid. En wat wordt van een plaatselijke kerk verwacht als de radicale islam zich in haar wijk lijkt te manifesteren? Of als anderen alleen al de suggestie daarvan aangrijpen om elke moslim aan te vallen? Hoe moet er gereageerd worden als er vragen gesteld worden over het conflict tussen Israël en de Palestijnen? Die vragen en spanning roepen om leiderschap, ook in kerken, ook van predikanten. Leiderschap bij sociale en morele dilemma’s. Maar wat behelst dat leiderschap? Hoe doe je dat, als predikant, kerkelijk werker of als kerkenraadslid? De bijeenkomst vindt plaats Op ……………………………… Van ……………………………… Tot ……………………………… In ………………………………
12
Daar willen we aan de slag te gaan met deze thematiek. Dat doen we op verschillende manieren. Luisteren naar elkaars ervaringen en verhalen, bekijken en bespreken van enkele filmfragmenten, een oefening doen. Dat alles rond aspecten van (moreel) leiderschap.
Het programma van de middag is in één van de bijlagen weergegeven. Je kunt je voor ……. opgeven bij ………. Graag hopen we jullie op …………….. te ontmoeten. Hartelijke groet, [organisatoren]
13
Programma Dit programma moet worden aangepast aan de lokale situatie en vooraf afgesproken tijden. 13:00 Inloop (met koffie, thee) 13:15 Start van het programma met algemene introductie op het geheel 13:20 Hoe typeer je je eigen leiderschap? Een opwarmer als kennismaking 13:45 Hoe werd in het afgelopen jaar een beroep gedaan op jouw leiderschap? Uitwisseling in tweetallen en korte plenaire terugkoppeling 14:25 Een oefening 14:45 Observaties en bespreking n.a.v. de oefening 15:05 Pauze 15:20 Enkele filmfragmenten - en bespreking daarvan 16:15 Aspecten van leiderschap: wanneer spreken we van ‘moreel leiderschap’? Een korte presentatie 16:30 Verwerking van de observaties uit de film en de input: wat betekent dit voor uw eigen leiderschap? 17:00 Terugblik, opbrengsten, lessen 17:15 Afsluiten Napraten voor wie wil, met een hapje en een drankje.
14
Achtergrondnotitie
De kerk, haar werkers en moreel leiderschap Moreel leiderschap: een term die makkelijk weerstand en misverstand oproept. In het algemeen roept het woord ‘moreel’ nogal eens op dat het zou gaan om iets dat zonder meer goed, universeel geldig, beter of hoogstaand zou zijn. En soms lijkt het juist te gaan om een bekrompen opstelling op basis van allerlei achterhaalde overwegingen, tradities, normen of standpunten. Beide betekenissen zijn wat ons betreft hier niet aan de orde. Hoe we wel tegen ‘moreel’ en moreel leiderschap aankijken, duiden we in het onderstaande aan.
De positie van een predikant, pastor of andere kerkelijk functionaris1 De situatie van een predikant is een bijzondere. Aan de ene kant heeft een predikant formeel geen leiderspositie, op zijn minst geen hiërarchische. Aan de andere kant wordt de predikant min of meer expliciet wel als de geestelijk leider van een gemeente of gemeenschap gezien, zij het formeel in samenspraak met of zelfs onder verantwoordelijkheid van de kerkeraad. Op basis daarvan wordt van hem of haar leiderschap gevraagd in allerlei situaties - maar dit vaak stilzwijgend, impliciet. Dan kan het gaan om verschillende vormen van leiderschap. Voorbeelden: de interpretatie van geloofsuitspraken en geloofservaringen (theologisch en spiritueel leiderschap), het ‘onderwijzen’ van de gemeente daarin (agogisch leiderschap), hulp aan mensen in geestelijke nood, met name rond crisis- en grenssituaties (pastoraal leiderschap) en de vormgeving van rituelen (liturgisch of ritueel leiderschap). Soms wordt van de predikant ook verwacht dat zij het voortouw neemt bij het organiseren van het praktisch reilen en zeilen van de gemeente en allerlei speciale activiteiten daarin (organisatorisch en faciliterend leiderschap). Het kan echter ook gaan om spannende situaties in de gemeente, in de directe omgeving ervan of rond publieke kwesties die in de gemeente aandacht krijgen. Conflicten, spanningen of onzekerheden over hoe mensen zich tot elkaar verhouden, hoe men moet samenleven en handelen, hoe men denkt over politieke en morele kwesties etc. Dit laatste is het brede terrein van wat vaak wordt bedoeld met moreel leiderschap.
Moreel leiderschap Met de term moreel leiderschap worden vaak drie dingen bedoeld, waarbij ook verschillende betekenissen van ‘moreel’ centraal staan: Het gaat om niet-geformaliseerd leiderschap dat echter wel ‘verwacht’ wordt, in dit geval van de pastor; leiderschap waartoe iemand – in dit geval een pastor – zeg maar ‘verplicht’ wordt geacht, of dat op zijn minst als ‘wenselijk’ wordt gezien. We noemen dat dan ook wel ‘moreel verplicht’. Soms betekent dit niet meer dan dat men het bij de rol van de pastor vindt horen. Maar soms gaat hierachter ook schuil dat men de pastor ziet als een moreel expert, een deskundige in zaken 1
Om een vermoeiende herhaling van een uitgebreide opsomming van predikant, pastor, kerkelijk werker, kerkeraadslid e.d. te voorkomen, gebruiken we in het vervolg die termen afwisselend. Daarbij staan ze steeds voor het geheel aan mogelijkheden. Ook wordt er nu eens naar verwezen met zij, dan weer met hij.
15
van ethiek, moraal en moraliteit. Die verwachting kan overigens ook tot het zelfbeeld van de pastor behoren, zonder dat die verwachting zo duidelijk in haar of zijn omgeving leeft. ‘Moreel’ betekent hier zoiets als ‘wat men normaal vindt’, wat tot de geldende mores, norm of gewoontes behoort, of wat men bij de rol van een bepaalde persoon of functie vindt horen. Dan ligt ‘moreel’ dicht aan tegen fatsoen, wellevendheid of taakverdeling. Het gaat over zaken die moreel relevant zijn en meestal moreel problematisch, omstreden, waarover verwarring, onduidelijkheid of onenigheid bestaat, en waarin we zoeken naar wat moreel juist of te verantwoorden is. Daarbij staat nog open wie daarin de leiding zou moeten nemen en waaruit die leiding bestaat. In dit geval staat ‘moreel’ vooral voor ‘wat volgens de discipline van de ethiek verdedigbaar en daarom aangewezen of juist is’. Of: waar goed over is nagedacht, waar men goede redenen voor heeft en kan geven, m.a.w. wat men kan verantwoorden op basis van ‘geldende mores’ of een redelijke visie op ‘het goede samenleven’, ook al hoeven we het over de visie niet met elkaar eens te zijn. Ethiek is daarbij zoveel als: nadenken over wat ‘moreel’ en moreel verdedigbaar is. Dat laatste wijst op een derde betekenis van ‘moreel’, namelijk ‘wat betrekking heeft op het welzijn van (groepen) mensen en de kwaliteit van de samenleving’, ofwel wat betrekking heeft op ‘het goede (samen)leven’ of zelfs ‘het gemeenschappelijk goede’ (het bonum commune, zoals dat in de katholieke traditie heet). Wat ons betreft gaat het om een selectieve combinatie van deze betekenissen. Het gaat ons om (informeel) leiderschap in maatschappelijke kwesties die in de gemeente naar voren kunnen komen en die betrekking hebben op het welzijn van mensen en/of de kwaliteit van de samenleving. Wat die kwaliteit is of moet zijn, is daarmee uiteraard nog niet bepaald. Om verwarring en weerstand te voorkomen spreken we daarom liever over ‘maatschappelijk leiderschap’. Tegelijk hebben we uiteraard wel te maken met het feit dat er in de gemeente (en ook daarbuiten) allerlei verwachtingen kunnen leven over de mate en de vorm van leiderschap die een predikant of pastoraal werker zou moeten vertonen.
Vormen van ethiek Vaak zeggen we dat moraal, ethiek en het morele gaan over de vraag wat juist handelen is. Of over de juiste regels voor het handelen, over plichten en over de juiste doelen van het handelen. Daar komen verschillende vormen van ethiek uit voort: contractethiek, plichtsethiek, utilitarisme e.d. Soms wordt ook gesteld dat ethiek gaat over het ontwikkelen van goede gewoontes of houdingen, over karaktervorming. Dan komen we op het terrein van de deugdethiek. Maar de oorsprong van de ethiek ligt in het gesprek over ‘hoe te leven’. Wanneer leven we goed? Van belang daarvoor is in de eerste plaats dat we de situatie, de wereld waarin wij leven en onze ervaringen daarmee goed leren begrijpen of verstaan. Welke betekenis hebben omstandigheden en gebeurtenissen voor ons? Welke waarde hechten we eraan? Welk gewicht heeft het? Waarom
16
reageren we erop zoals we reageren? Wat is onze betrokkenheid erbij? Wat bedoelen we precies als we erover spreken? Dat is een zaak van interpreteren. Daarmee is ethiek in de eerste plaats zoiets als hermeneutiek: de kunst van het leren verstaan. Een filosoof-ethicus als Paul van Tongeren benadert ethiek dan ook als hermeneutiek van de morele ervaring. Omdat bijna elke ervaring die wij opdoen te maken heeft met handelen en de vraag hoe wij willen leven, of gevolgen heeft voor het welzijn van onszelf of anderen, kunnen we ook stellen: hermeneutiek van de menselijke ervaring als zodanig.
Context, confrontatie van interpretaties en buigen voor het heilige Dit betekent in de eerste plaats dat ethiek en moraal gaan over beantwoording van een vraag in een specifieke situatie. Ethiek en moraal zijn daarom altijd contextueel. Het betekent vervolgens dat ethiek en moraal geen absoluut, universeel fundament hebben. Alles is interpretatie. En interpretatie is afhankelijk van je positie, van je voorgeschiedenis, van je blikrichting, van je perspectief. Ook wat je uit de traditie hebt meegekregen, interpreteer je op je eigen manier. En zelfs die traditie is gestolde en samengebalde interpretatie van degenen die ons voorgingen. We hebben uiteindelijk dan ook niet meer fundament voor moraal en ethiek dan de voortdurende confrontatie van verschillende interpretaties die wij hanteren van waarden, normen, de verhoudingen daartussen en de situaties waarin zij zich voordoen of moeten doen2. Die confrontatie is niet een simpelweg naast elkaar zetten van interpretaties onder het motto van ‘jij ziet het zus, ik zie het zo, even goede vrienden’, maar indringend én respectvol bij elkaar doorvragen: wat bedoel je daar nu mee? Waaróm vind je dat zo belangrijk? E.d. Het gaat m.a.w. om confrontatie in de vorm van een diepgaand gesprek dat respectvol is, al kunnen de gemoederen daarin hoog oplopen als het om wezenlijke zaken gaat. Dat doorvragen kan doorgaan tot iemand uiteindelijk op een punt van sprakeloosheid komt: ‘hier sta ik, ik kan niet anders’. In feite sta je op dat moment voor wat voor jou ‘heilig’ is. Als het enigszins mogelijk is, kan ik dat alleen maar respecteren als jouw (particuliere) visie op ‘Het heilige’ vanuit jouw perspectief, zoals ik mijn perspectief heb en welke beide ongetwijfeld onvolledig zijn. Maar soms zullen die perspectieven op het heilige blijven botsen en dan kunnen daar zwaarbeladen conflicten uit voortkomen. Dat is niet zonder meer te voorkomen. Maar wel kunnen de conflicten van hun dodelijke scherpte ontdaan worden als iedereen beseft dat zijn of haar perspectief altijd onvolledig is omdat Het Heilige altijd groter is dan wij kunnen bevatten, en dus dat het perspectief van een ander een belangrijke aanvulling kan zijn. Maar ook dit is een perspectief.
2
Afgezien misschien van wat regels voor zorgvuldig redeneren. Maar ook die zijn tot op zekere hoogte een kwestie van interpretatie. Bijvoorbeeld de regel dat je niet zonder aankondiging en argumentatie in de loop van een debat plotseling een ander standpunt mag innemen en verdedigen. Of denk aan de regel van de uitgesloten derde volgens welke een uitspraak óf waar óf onwaar is. Er is geen andere, derde optie (Latijn: 'tertium non datur'). De zogenaamde intuïstische logica ontkent dat, geeft ook voorbeelden waarin dat niet het geval lijkt te zijn, maar wordt niet algemeen geaccepteerd. Dat wil zeggen, het intuïtionisme verwerpt de bewijsmethode van het bewijs uit het ongerijmde: Indien men aanneemt dat iets niet bestaat, en daaruit een tegenspraak afleidt, geldt dat niet als een bewijs dat het bestaat.
17
Reflexief evenwicht Het voorgaande betekent dat ethiek ook niet zomaar is af te leiden uit de traditie of een levensbeschouwing, laat staan uit één levensbeschouwing. Daarmee zou je de traditie overbelasten, overvragen. Ontstaan in de ene context moet ze plotseling antwoorden geven op vragen die voortkomen uit heel andere situaties. Alleen al daarom kan de theoloog – als kenner van de traditie – nooit in zijn of haar eentje een ‘moreel deskundige’ zijn. Het is wat cliché, maar in de Bijbel en de oudere christelijke traditie wordt niet gesproken over klimaatverandering, gentechnologie of nanotechnologie en er zijn maar weinig theologen die alle finesses en gevolgen daarvan doorzien. Zo geldt dat ook voor maatschappelijke kwesties als migratie en asiel, of economische kwesties als ‘de grenzen aan de groei’. De traditie is echter wel betekenisvol. De traditie heeft als deel van de voorgeschiedenis van mensen nu eenmaal invloed op hun blik en perspectief, of zij dat nu willen of niet. En die traditie is zelf ook de weerslag van pogingen van andere mensen om betekenis te geven aan situaties waarin zij verkeerden. Voor zover wij die situaties nog kunnen herkennen en verbinden met die van ons, zijn die pogingen en verwoordingen ook voor ons betekenisvol. Daarom wordt wel gesproken over ethiek als zoeken naar een reflexief evenwicht; een evenwicht tussen de betekenissen van de traditie en de concrete karakteristieken van onze eigen situatie. Onder invloed daarvan kan ook de traditie veranderen, d.w.z. in nieuwe vormen en met nieuwe woorden en beelden doorgaan. Ethiek en levensbeschouwing beïnvloeden elkaar kennelijk wederzijds. En dat betekent dat weer wel dat theologen daarin iets te zeggen hebben.
Ander leiderschap Met de voorgaande interpretatie van ‘moreel’, moraal en ethiek verandert het karakter van de ethiek van antwoorden geven naar hulp bieden bij het vinden van antwoorden. Hulp in de vorm van vragen stellen, waar nodig en mogelijk ondersteund door analyseren, verbinden en motiveren. Bij dat analyseren zal de ethiek, of de ethicus, zich zoals gezegd vaak moeten beroepen op andere deskundigen. Dat betekent vervolgens dat ethiek niet zo zeer leidt tot verplichtende, juiste antwoorden die uniek en universeel zijn (prescriptief). Maar de voorgaande benadering van ethiek als hermeneutiek is ook niet alleen maar beschrijvend (descriptief) in de zin dat ze leidt tot een min of meer afstandelijke beschrijving van wat ik of jij belangrijk vinden. Het brengt ons immers uiteindelijk op het spoor van wat voor jou dan wel mij betekenisvol of zelfs ‘heilig’ is. En dat is voor ons persoonlijk wel degelijk ‘verplichtend’. Hiermee verandert ook de rol van de kerk en voorgangers. Het gaat er niet om dat zij regels formuleren, of antwoorden bieden. Ze hoeven ook niet te zwijgen. Ze kunnen (moeten?) vooral helpen met vragen te stellen, goede overwegingen aan te bieden en bovenal ruimte te scheppen waarin mensen vragen aan elkaar stellen en ook goed luisteren; ruimte voor gesprekken. En soms kunnen zij niet anders dan zich laten horen omdat iets bedreigd wordt dat voor henzelf ‘heilig’ is. Dat kan ook het geval zijn in situaties waarin iemand wel een keuze móet maken, omdat anders ‘de situatie’ wel een keuze maakt die men niet wil accepteren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het op straat zetten van uitgeprocedeerde asielzoekers.
18
In feite komen hier verschillende rollen naar voren. Soms is de predikant of pastoraal werker werkelijk voor-ganger: richtingwijzer, vertegenwoordiger, spreekbuis, of zelfs aanklager. Op andere momenten zal hij of zij eerder organisator, vormgever of begeleider van gesprekken zijn, hoeder van het proces. En op weer andere moment zoiets als een therapeut die vraagt wat er nu werkelijk speelt, of juist een leraar die interpretaties van anderen naar voren haalt. Soms is hij of zij een participerend groepscoach en verbindingsmakelaar, in andere situaties juist degene die ‘verstorende’ vragen stelt. Hierin kunnen we misschien de Bijbelse figuren van de profeet, de priester, de herder en de rabbi herkennen en misschien zelfs de richter die verstoorde verhoudingen weer ‘recht’ maakt en richting aangeeft. Maar vrijwel nooit is de predikant de ‘koning’ die zegt hoe het moet.
Aspecten van leiderschap Deze rollen sluiten tot op zekere hoogte aan bij wat in literatuur over leiderschap ‘stijlen’ van leiderschap worden genoemd, zonder dat ze een-op-een aan elkaar gekoppeld kunnen worden. Stijlen zoals: visionair, coachend, verbindend, democratisch, sturend en faciliterend leiderschap. Van belang is dat niet één stijl de ‘beste’ stijl is. Het gaat er vooral om te herkennen dát en wannéér leiderschap wordt gevraagd en welke vorm in welke situatie het meest passend is. Dat is op zichzelf al een belangrijke vorm van leiderschap. Er zijn ook verschillende lagen en dimensies van leiderschap. Om er enkele te noemen: persoonlijk leiderschap: de mate waarin iemand zich in en ten aanzien van het eigen optreden en leven leider tóónt; particulier leiderschap: de wijze waarop iemand leiding gééft aan een individuele ander; publiek leiderschap: de wijze waarop iemand leiding geeft in en aan groepen. In die verschillende lagen gaat het om de dimensies van (aandacht voor): een heldere (groeps)visie en doelen; helderheid over rolverdeling en keuze van de juiste persoon op de juiste plek; motivatie (ook teamspirit); de juist acties; voortgang; concrete resultaten. Die dimensies krijgen in de verschillende leiderschapsstijlen een verschillende invulling en nadruk, bijvoorbeeld in de mate waarin de leider zelf duidelijkheid moet hebben over de gezamenlijke visie, doelen en acties. Elk van die lagen en dimensies vergt bovendien eigen competenties en kwaliteiten. Persoonlijk leiderschap is voorwaarde voor effectief particulier of publiek leiderschap. In het persoonlijk leiderschap gaat het niet alleen om kennis en vaardigheden, maar vooral ook om een bepaalde attitude en ‘zelfsturing’. Dat laatste leidt tot zoiets als ‘leadership presence’, waarbij het gaat om persoonlijke heelheid, identiteit, authenticiteit en integriteit die zich uit in oprechte aandacht en respect, eerlijkheid, moed (er staan) en flow (een soort natuurlijke vanzelfsprekendheid van handelen).
19
‘leadership presence is “that rare but attainable inner alignment of self-identity, purpose and feelings that eventually leads to freedom from fear. It reveals itself as the magnetic, radiating effect you have on others when you’re being the authentic you, giving them your full respect and attention, speaking honestly and letting your unique character traits flow … that inspires people and prompts them to trust us – in short, to want us as their leader”.
Dan gaat het om kwaliteiten als: meester zijn over je eigen gedachten, gevoelens en handelingen, een hoge maar reële zelfwaardering, een passie om te groeien, een energieke wil én respect voor de vrije wil van anderen, intuïtie, in-het-nu zijn, innerlijke rust en een gevoel van zin/voldoening. Ga er maar aan staan. Onze insteek is echter dat predikanten en andere kerkelijke werkers geen leiderschapsexperts hoeven zijn, net zo min als zij moreel expert zijn. Wat we met het voorgaande proberen aan te geven is dat moreel of maatschappelijk leiderschap niet per se betekent dat degene van wie leiderschap gevraagd wordt de morele keuzes maakt of de richting aanwijst voor en in plaats van anderen. Het betekent tegelijk dat moreel leiderschap al veel eerder kan beginnen: bij het stellen van een vraag in situaties die schijnbaar duidelijk zijn. Soms kan dat zelfs voorkomen dat men door de situatie gedwongen wordt tot een acute keuze. Wel kunnen zij meer greep op hun eigen leiderschap krijgen door ervaringen daarmee met elkaar uit te wisselen. Dat betekent dat ‘moreel leiderschap’ niet alleen in veel gevallen de vorm aanneemt van ruimte creëren voor onderling gesprek tussen mensen die met morele vragen zitten, maar zelf ook meer vorm krijgt door het onderling gesprek over (het eigen) ‘moreel leiderschap’ te organiseren en te voeren.
Bronnen: Voor de gedachten over moraal, ethiek en levenbeschouwing is vooral gebruik gemaakt van: Paul van Tongeren, Het leven is een kunst, 2012 Wibren van der Burg, Over religie, moraal en politiek, 2005 Erik Borgman, Overlopen naar de barbaren, 2007 Voor de opmerkingen over leiderschap is vooral gebruik gemaakt van: James Scouller, The Three Levels of Leadership, 2011 Daniel Goleman, Leadership that gets results, Harvard Business Review, March 2000
20
