Strategie van statisch naar dynamisch en ‘reversed framing’ Theo Camps Deze tekst is eerder verschenen in Camps, Th.W.A. (2011).Strategie van statisch naar dynamisch en ‘reversed framing’. In T. Wentink (Red) Perspectieven op management, een agenda voor managers (pp 127-135). Den Haag: Boom Lemma uitgevers. 1. Inleiding Er is iets vreemds met strategie. Veel organisaties besteden aandacht aan strategische plannen zonder duidelijke ambities om er daadwerkelijk uitvoering aan te geven. Dergelijk gedrag lijkt nog het meest op mensen die goede voornemens maken zonder ze ooit uit te voeren. Alleen al het voornemen lijkt voldoende te zijn en voldoening te geven. Strategie krijgt in dergelijke organisaties een hoge symbolische waarde. Het hebben van een strategie is belangrijk. Uitvoering lijkt minder van belang. Ook het omgekeerde komt voor. Een onderneming heeft geen duidelijke strategie maar werkt vooral in het ‘hier en nu’ op basis van korte termijn doelen. Achteraf wordt vervolgens betekenis gegeven aan een aantal acties die op een of andere manier samenhang vertonen. Achteraf wordt vastgesteld dat blijkbaar sprake was van een richting. De gedragingen van de leiding worden in retrospectief van verantwoording voorzien. In beide gevallen bestaat een grote behoefte aan het hebben van een strategie. Er is blijkbaar sprake van een behoefte om het handelen van de organisatie in de toekomst te duiden; zelfs wanneer de toekomst al achter de rug is bestaat die behoefte. Hoe komt dat? Hoe werkt dat in een organisatie?
2. Framing Er bestaat een diepe behoefte aan het reduceren van onzekerheid binnen organisaties. Wanneer je in een afhankelijke positie verkeert in een organisatie dan heb je behoefte aan geruststelling, aan het gevoel dat het management weet waar men mee bezig is. Zelfs in organisaties van zelfstandig werkende professionals bestaat een grote behoefte aan uitspraken van de leiding. Die vraag wordt overigens in dergelijke organisaties niet gesteld omdat er behoefte is aan de richting zelf, maar aan uitspraken van de leiding waarover men vervolgens in debat kan gaan. Zelfstandig werkende professionals willen hun eigen gedachten toetsen aan de ideeën van de leiding. In alle gevallen is strategieformulering een manier om onzekerheid te reduceren door de toekomst te framen, van beelden te voorzien. Framing, in een vereenvoudiging van de oorspronkelijke theorie van Tversky en Kahneman1 , betekent dat een beeld wordt gevormd van de toekomst. Vervolgens wordt dit beeld het referentiepunt voor de mate van tevredenheid met de uiteindelijke uitkomst. Het bijzondere is dat dit proces niet alleen werkt wanneer de toekomst zich nog niet voltrokken heeft maar ook werkt wanneer in retrospectief wordt bepaald welke keuzes zijn gemaakt. In essentie hebben we het over iets dat door Donald Rumsfeld ‘the unknown unknowns’ wordt genoemd.2 We weten niet wat we niet weten. We weten wel met zekerheid dat we moeten veranderen om ‘the unknown unknowns’ succesvol tegemoet te treden. Hoe zorgen we ervoor dat we maximaal op verandering en onzekerheid ingesteld zijn en tegelijkertijd onzekerheid reduceren? Is dat mogelijk? Organisaties 1
A. Tversky, D. Kahneman, The framing of decision and the psychology of choice in Science 211 pp 453-458
2
The Poetry of D.H. Rumsfeld, Recent works by the secretary of defense.By Hart Seely, Posted Wednesday,
April 2, 2003, at 1:03 PM ET
doen dit door de omgeving en de vereiste mate van strategie aan elkaar te koppelen. De omgeving van de organisatie kan meer of minder onzekerheden bevatten; het gaat hier over de belangrijkste kenmerken van de omgeving waarin de organisatie zich bevindt. De mate van onzekerheid schetst het karakter van de omgeving. Organisaties produceren toekomstbeelden die meer of minder flexibiliteit bevatten. Deze kunnen worden gezien als een frame, een gewenst beeld van de toekomst; een beeld waarin een schets gegeven wordt van de toekomstige context en de toekomstige verschijningsvorm van de organisatie. Dit beeld reduceert de onzekerheid waarmee de organisatie wordt geconfronteerd en maakt het mogelijk om de toekomstige performance van de organisatie er tegen af te zetten. Een frame biedt de organisatie mogelijkheden om een tevredenheidsmaatstaf ten aanzien van performance te ontwikkelen. Meer of minder beantwoorden aan het frame door de organisatie leidt tot meer of minder tevredenheid over de performance. The unknown unknowns worden omvangrijker naarmate de context waarin een organisatie functioneert hectischer wordt. Hectisch betekent dat meer factoren, meer trends, meer onbekende grootheden in onbekende verschijningsvorm, omvang en snelheid effect hebben op het functioneren van de organisatie. Voor het ontwikkelen van een tevredenheidsmaatstaf in een zo hectische omgeving zijn traditionele methoden van strategieformulering niet geëigend. Daarvoor is een ander strategieproces vereist. Wat is er aan de hand? Er is sprake van een verdichting van gebeurtenissen in de tijd. Naarmate de verdichting toeneemt neemt de behoefte aan een andere balans tussen het onzekere toekomstbeeld en het frame toe. Voor een organisatie is ook niet meer duidelijk wat de relevante omgeving is omdat door snelle technologische ontwikkelingen en marktverhoudingen het niet meer mogelijk is om goed in beeld te krijgen wie relevante stakeholders zijn en welke trends relevant zijn voor de organisatie.
3. Typen ‘frames’ Er zijn verschillende situaties mogelijk wanneer we de mate van onzekerheid in de omgeving afzetten tegen de vereiste hoeveelheid flexibiliteit in de strategie van een organisatie.
low
Level of uncertainty in the environment
high
REVERSED FRAME
strategy
strategy
low
implementation
implementation
implementation
strategy
DYNAMIC FRAME
STATIC FRAME
Level of required flexibility in strategy
high 1
Figuur .1. Typen ‘frames’
3.1. Static frame Laten we eerst uitgaan van een overzichtelijke omgeving. Een omgeving waarin sprake is van voorspelbaarheid. Voorspelbaar betekent dat de organisatie weet welke trends relevant zijn; welke externe stakeholders van belang zijn en hoe ze zich verhouden tot de eigen organisatie. De strategie die een organisatie in een dergelijke situatie formuleert kan vervolgens in een zekere rust worden omgezet in veranderingen die leiden tot een implementatie van de strategie. De ‘frame flexibility’ behoeft dan niet hoog te zijn. In feite gaat het dan om een klassieke vorm van strategie. De organisatie formuleert een strategie, vertaalt deze in een implementatieproces en implementeert. De organisatie wordt als het ware niet opgejaagd. De tijdsdruk door veranderingen in de omgeving is minimaal. Het frame bestaat uit een blauwdruk voor strategie, proces en implementatie en een beheerste volgtijdige aanpak.
3.2. Dynamic frame Wanneer sprake is van meer urgentie en druk om snel te veranderen neemt de behoefte aan flexibiliteit toe. De organisatie zal overlappend met de strategieformulering moeten starten met de uitvoering van de strategie. Een deel van de strategieformulering en implementatie wordt parallel uitgevoerd. De organisatie moet als het ware instant strategie en implementatie leveren. Dit vergt andere competenties van een organisatie. De organisatie moet sneller in staat zijn om sneller veranderingen te bewerkstelligen.
3.3. Reversed frame Wanneer de urgentie en druk zo sterk worden dat alleen sprake is van unknown unknowns zal het frame maximaal flexibel moeten zijn. Dit is ook een situatie waarin strategie als een patroon achteraf tevoorschijn komt. De organisatie moet zo snel reageren op gewijzigde omstandigheden dat er geen tijd en mogelijkheden bestaan om één strategische richting te formuleren. De organisatie wordt gedwongen om te experimenteren met meerdere opties tegelijkertijd. Er worden bijvoorbeeld proeftuinen en experimentele mogelijkheden gecreëerd om vervolgens later te bepalen welke van de proeftuinen en experimenten tot een succes zouden kunnen leiden. De organisatie implementeert en oefent eerst en kiest daarna welke richting voor de organisatie de beste resultaten zal opleveren. Strategie en implementatie worden omgekeerd. Een van de belangrijkste competenties voor de organisatie wordt het vermogen om te stoppen met activiteiten die te weinig kansrijk zijn of die niet passen in het kernportfolio van de onderneming. De kunst van het stoppen kan alleen maar worden ontwikkeld door het formuleren van een strategie. De strategie moet de argumenten leveren om een onderscheid te maken tussen activiteiten waar de onderneming wel mee wil doorgaan en activiteiten waar de onderneming afscheid van wil nemen. Wanneer een onderneming dit niet of onvoldoende doet dan is niet meer duidelijk waar in de dagelijkse praktijk de prioriteiten liggen. Waar wel en niet budgetten aan kunnen worden toegewezen, welke allianties wel en niet kunnen worden aangegaan. Steeds meer organisaties verkeren in een situatie waarin het reversed frame het beste beantwoordtaan de vereiste hoeveelheid flexibiliteit. Toch blijven veel organisaties vasthouden aan het instant frame of zelfs aan het static frame terwijl de omgeving onzekerheden vertoont die vragen om een benadering met aanzienlijk meer flexibiliteit om succesvol te kunnen zijn. Beheersbare processen binnen de organisatie zijn verdrongen door processen die zich voor een groot deel buiten
het beheersingsdomein van de organisatie afspelen. De competenties van de organisatie zullen daar op ingericht moeten zijn. Een open houding ten opzichte van samenwerking met partners, en een open houding ten opzichte van nieuwe ontwikkelingen is daarvoor vitaal. De theorie van Henry Chesbrough3 over open innovation is een vorm van reversed framing. En dat is niet verwonderlijk. Open innovation staat tegenover closed innovation, een concept dat uitgaat van innovatie die tot stand komt door beheerste interne processen. Open innovatie daarentegen is gebaseerd op de gedachte dat kennis niet meer beheersbaar is binnen het domein van een bedrijf; op het besef dat er meer kennis buiten de organisatie beschikbaar is dan binnen de eigen grenzen. De toename van hoogwaardige kenniswerkers, de beschikbaarheid van privaat investeringskapitaal, benutting van bedrijfspatenten door externe partijen en de toename van kennis bij toeleveranciers zijn belangrijke stimulansen voor deze ontwikkeling. Deze factoren kunnen worden gezien als belangrijke veroorzakers van hectiek en turbulentie in de omgeving van ondernemingen. Het concept van beheerste en gestuurde formulering van strategie past in dergelijke situaties eenvoudigweg niet meer. Onzekerheid is maximaal terwijl tegelijkertijd een zeer hoge mate van framing flexibiliteit van de organisatie wordt gevraagd. Ondanks het feit dat deze laatste situatie voor veel organisaties aan de orde is zijn er maar weinig die handelen op basis van deze nieuwe werkelijkheid. In veel organisaties wordt het strategieproces ingericht op basis van de positie linksonder in het schema terwijl de vereiste hoeveelheid flexibiliteit vraagt om een instant of reversed frame.
4. Fortis als voorbeeld Laten we het voorbeeld nemen van de opkomst en ondergang van het financiële concern Fortis, beschreven in ‘De Kloof’ door de Vlaamse NRC-journalist Piet Depuyt.4 Fortis ontstond in 1990 na de fusie van de Nederlandse verzekeringsmaatschappij AMEV met de Nederlandse VSB Bank. De Belgische AG Groep sloot zich bij hen aan. In het verloop van de jaren negentig en de eerste jaren na het millennium ontwikkelde Fortis zich door vele overnames tot een van de grotere financiële dienstverleners van Europa. De strategie van Fortis wordt in de eindfase gedreven door motieven die vooral te maken hebben met ‘de grootste worden’, door het verslaan van de eens zo machtige ABN AMRO Bank. Fortis zet de deal rond de koop (samen met Bank Santander en Royal Bank of Scotland) door terwijl de marktomstandigheden in snel tempo verslechteren en onzeker worden. De strategie van Fortis vertoont daarentegen geen enkele flexibiliteit meer. Fortis gaat alleen maar op één spoor verder en zit gevangen in een frame zonder uitwijkmogelijkheden. Uiteindelijk is Fortis niet meer in staat om aan haar betalingsverplichtingen te voldoen en gaat ten onder. Het Fortisverhaal laat op een fascinerende manier zien dat de leiders binnen Fortis niet in staat waren om het strategische frame van de organisatie van de vereiste flexibiliteit te voorzien. De organisatie zelf werd steeds ingewikkelder, met complexe financiële producten en een ondoorzichtige interne governance. De omstandigheden waren voor Fortis in een aantal jaren ingrijpend gewijzigd, toch bleef het bedrijf vasthouden aan een strategisch frame dat ontworpen was voor een tijd met aanzienlijk meer stabiliteit voor financiële instellingen. Waarom? Een van de 3
H. Chesbrough, Open innovation, the new imperative for creating and profiting from technology, 2003 HBS
Press Boston 4
P. Depuyt De Kloof, hoe de breuk tussen Belgen en Nederlanders Fortis fataal werd 2010 Prometheus
Amsterdam
belangrijkste redenen voor het vasthouden van de gekozen strategie was de verbondenheid van de top van de organisatie aan deze strategie; zowel de CEO als de chairman of the board hadden hun persoonlijke belangen en ambities tot onderdeel van de strategie van de organisatie gemaakt. Sterker nog, hun persoonlijke ambities en belangen kregen voorrang. Bij Fortis was sprake van een verregaande vorm van self entitlement; de personen aan de top stelden hun persoonlijke doelen boven de doelen van de organisatie.5 Deze vorm van ‘self entitlement’ werd in stand gehouden door het static frame van de strategie van Fortis. Er was sprake van een wisselwerking. Het static frame ondersteunde het najagen van persoonlijke doelen en de persoonlijke doelen bevestigden het static frame. Een tweede belangrijke reden voor het vasthouden aan een strategie die niet meer aansloot op de hectiek in de omgeving van Fortis had te maken met de behoefte aan geruststelling binnen en buiten de bank. Zowel eigen medewerkers als stakeholders buiten de bank hadden behoefte aan geruststelling. De bank leverde die in hoge mate door steeds te benadrukken dat de bank vasthield aan zijn strategie en (het meest belangrijke) voldoende sterk was om die strategie uit te voeren. Die geruststellende woorden voorzagen in een behoefte. Zelfs tegen beter weten in werden de woorden van de Fortisleiding geloofd omdat er behoefte bestond aan geruststelling. Het omslagpunt werd bereikt toen de bank tegen betalingsproblemen aanliep. Het geruststellende beeld sloot niet meer aan bij datgene wat in de buitenwereld gebeurde. De buitenwereld moest toegelaten worden binnen Fortis en daar was het bedrijf niet op berekend. Er was geen enkele vorm van flexibiliteit binnen de organisatie aanwezig om hier mee om te gaan. Dit punt markeert ook de onvermijdelijke ondergang van Fortis. 5. Behoefte aan stategie De behoefte aan strategie is in het hele bestaan van Fortis een belangrijk gegeven. De eerste fusiebewegingen komen tot stand op basis van weloverwogen toekomstbeelden. Maar in de loop van de jaren werden overnames vooral beargumenteerd met het argument ‘groter en meer’. De Fortiscasus laat zien dat er grenzen zijn aan de discrepantie tussen de hoeveelheid onzekerheid in de omgeving en de mate waarin die organisatie deze onzekerheid verwerkt in zijn strategie. voorop staat dat de organisatie van meet af aan behoefte heeft aan een strategie. Een fusiebeweging moet van ratio voorzien worden. In de beginperiode van het concern gebeurt dit ook steeds en worden strategieën neergelegd voor de combinatie van bancaire en verzekeringsactiviteiten in de Benelux met het oog op toekomstige marktpositionering. In de vervolgjaren neemt de geslotenheid van de onderneming toe en domineren interne vraagstukken de agenda. De onderneming oriënteert zich onvoldoende op de omgeving bij het oplossen van vraagstukken die te maken hebben met de koers van de onderneming. Fortis is in feite in het handelingspatroon van het reversed schema terecht gekomen zonder de tweede stap te zetten. Fortis voert uit, start met nieuwe (en risicovolle) activiteiten zonder deze te ijken op een strategische koers. Dat laatste kan ook niet meer omdat de doelen van de onderneming alleen nog maar zijn geformuleerd in omzet- en rendementstermen die gebaseerd zijn op de gedachte ‘groter en meer’. De algemene behoefte aan een strategie komt ook in de Fortiscasus tot uitdrukking. In het begin van de jaren negentig is sprake van een weloverwogen analyse van ontwikkelingen in de markt en wordt door de fusiepartners lang gesproken over de gemeenschappelijke koers en de manier hoe die in de organisatie kan worden geïmplementeerd. De organisatie is in staat om de omgeving goed 5
Th. Camps, J. Stoker, B. Jurgens, Managers zijn struisvogels, over vluchtgedrag van leidinggevenden, 2008
Reed Business Amsterdam
in kaart te brengen. Dat heeft niet alleen te maken met het gegeven dat de markt in die periode minder ingewikkeld was maar ook met de scope van Fortis. Het concern begaf zich in die tijd nog niet op het terrein van gecompliceerde financiële producten en daardoor bleef de mate van onzekerheid in de omgeving hanteerbaar. Het statische strategische frame van Fortis sloot voldoende aan bij de aard van de markten en het reguleringkader. De omgevingsonzekerheid voor Fortis veranderde in de loop van de jaren met sprongen. Niet alleen door autonome veranderingen in de omgeving maar ook door het handelen van Fortis. Door op steeds grotere schaal in ingewikkelde financiële producten te verkopen steeg de onzekerheid in de omgeving van Fortis. De relaties met financiële marktpartijen, klanten en overheden was niet meer vergelijkbaar met de beginperiode van het concern. De strategische benadering van Fortis sloot in toenemende mate niet meer aan op deze omgevingsveranderingen. Binnen het concern steeg de behoefte aan een nieuwe doordenking van de strategie en aan een herijking van de verhouding tussen strategie en implementatie. Toch was de onderneming niet in staat om een nieuw strategisch frame te ontwikkelen. Waarom was dat niet mogelijk? Uit het boek van Depuyt (2010) blijkt dat de leiding van de onderneming zat opgesloten in een strategie waarover geen open debat in de top van de onderneming mogelijk was; de belangen van de bepalende personen in de leiding blokkeerden in belangrijke mate een heroverweging voor Fortis. Persoonlijke doelen waren belangrijker geworden dan de doelen van de organisatie. Een tweede factor die een belangrijke rol speelde was de afwezigheid van een adequate analyse van de omgevingscondities waarin de onderneming functioneerde. Systematisch werden onzekerheden in de markt weggeredeneerd en werd de rol van toezichthouders onderschat. Onzekerheden in de omgeving werden vertaald in een voor de organisatie beheersbaar beeld; met andere woorden, de werkelijkheid werd aangepast aan de wenselijkheid. Een derde factor is het vermogen van de onderneming om strategische doelen te vertalen in uitvoering. De aansluiting tussen strategie en implementatie raakte in de loop van de jaren steeds meer zoek. De organisatie was wel in staat om nieuwe activiteiten op te pakken maar ontwikkelde niet het vermogen om prioriteiten te vertalen in de praktijk. Tot slot. De Fortiscasus laat zien dat een mismatch tussen het strategische frame van een onderneming en de mate van omgevingsonzekerheid kan leiden tot een schijnwereld. De leiding van de organisatie is niet meer aangesloten op de werkelijkheid maar op het comfort van het eigen beeld. Dit is waarschijnlijk de gevaarlijkste situatie waar een onderneming in terecht kan komen. De vraag is of het mogelijk is om dergelijke situaties te voorkomen. Uit de Fortis geschiedenis blijkt dat een cultuur van openheid een van de belangrijkste voorwaarden is om alle informatie die van belang kan zijn op tafel te krijgen. Wanneer managers en medewerkers niet meer alle informatie op tafel durven te leggen en hardop uit durven uit te spreken wat ze vinden dan raakt het werkelijkheidsbeeld verwrongen. Een cultuur van openheid is een belangrijke waarborg om het strategische frame aan te laten sluiten bij onzekerheden die in de omgeving bestaan.
literatuurlijst Camps, Th., Stoker, J. en B. Jurgens (2008). Managers zijn struisvogels, over vluchtgedrag van leidinggevenden. Amsterdam: Reed Business. Chesbrough, H. (2003). Open innovation, the new imperative for creating and profiting from technology. Boston: HBS Press. Depuyt, P. (2010). De Kloof, hoe de breuk tussen Belgen en Nederlanders Fortis fataal werd. Amsterdam: Prometheus. Seely, H. (2003). The poetry of D.H. Rumsfeld, Recent works by the secretary of defense. www.slate.com/id/2081042/. Tversky, A., Kahneman, D. (1981) The framing of decision and the psychology of choice. Science, 211, 453458.
