Cultuuronderzoek op het Operatiekamercomplex van het Medisch Centrum Alkmaar

Cultuuronderzoek op het Operatiekamercomplex van het Medisch Centrum Alkmaar

Pipilo ocai (Kraagtowie)

Afstudeerscriptie in het kader van de MBA-H opleiding 2003-2005 bij het Erasmus Centrum voor Management Development in de zorg van Louis Schrier, bedrijfsarts Tits Jansen, arts-organisatieadviseur

29 maart 2005

Jansen MPL, Schrier LM Cultuuronderzoek op het Operatiekamercomplex van het Medisch Centrum Alkmaar Lelystad, Alkmaar, 2005

© copyright L.M. Schrier, Van Everdingenstraat 4, 1814 HA Alkmaar, e-mail: [email protected] M.P.L. Jansen, Beukenhof 60, 8212 EB Lelystad, e-mail: [email protected]

Gehele of gedeeltelijke overneming of reproductie van de inhoud van deze uitgave, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteursrechthebbende is verboden, behoudens beperkingen bij de wet gesteld. Het verbod betreft ook gehele of gedeeltelijke bewerking. De uitgever is met uitsluiting van ieder ander gerechtigd de door derden verschuldigde vergoedingen voor kopiëren, als bedoeld in artikel 17 Auteurswet 1912 en in het K.b. van 20 juni 1974 (Stb. 351, 1974) ex artikel 16b Auteurswet 1912, te innen en/of daartoe in en buiten rechte op te treden. Correspondentie inzake overneming of reproductie richten aan de schrijvers.

2

Voorwoord Het lot bracht beide schrijvers al bij elkaar voor de opleiding was begonnen. Beiden begonnen de opleiding op een plaats waar deze al niet meer was in de veronderstelling dat deze daarwelwas.De“ ov er st ap”v anTi l bur gnaarRot t er dam i ssy mbol i schv ooronz ev oor keur voor mensen in plaats van systemen. De keuze van het onderwerp van deze scriptie groeide daarop in de loop van de opleiding en door de ervaringen op ons beider werk. Tits liep aan tegen een stagnatie in de implementatie van fusieprojecten die geen rekening hield met de verschillende cultuurgroepen van de organisaties waar hij voor werkte. Voor grote veranderingen was het verschil in cultuur van de deelnemende subgroepen en de manier van overleggen en besluiten van deze subgroepen de belangrijkste blokkade. Voor Louis waren de gevolgen van de onderschatting in de zorgsector van de cultuuraspecten bij veranderingsprocessen en het hoofdzakelijk focus op structuur en logistiek de belangrijkste reden om zich verder in dit onderwerp te willen verdiepen. I mpl ement at i ev aneen“ goed”pl anbl eekbehal vemetor ganisatie veel te maken te hebben met begrip voor culturele verschillen van opvatting over gewenste oplossingen, maar ook cultureel verschillende wijze van communicatie. Wij wilden daarom meer weten van cultuur.

3

Inhoudsopgave 1. Voorwoord

3

2. Inhoudsopgave

4

3. Inleiding

6

Theoretisch deel 4. Organisatiecultuur

8

5. Effectiviteit van organisaties

12

6. Het Model van Cameron van Quinn a. Uitleg van de methode b. Gebruik in Nederland c. Gebruik in de gezondheidszorg

18 24 24

7. Effectiviteit in het Model van Cameron en Quinn

25

Toepassing van de methode in ons onderzoek 8. Algemeen relevante aspecten van het Medisch Centrum Alkmaar (MCA)

27

9. Het operatiekamercomplex van het MCA

31

10. Het onderzoek a. Opzet onderzoek: methodiek en onderzoeksvragen b. Resultaten van het onderzoek 1. a. inleiding b. toelichting affiche c. affiche (verkleind) 2. Gehele groep a. de huidige en gewenste organisatiecultuur als geheel van de gehele groep b. de huidige en gewenste organisatiecultuur voor de 6 afzonderlijke cultuurkenmerken van de gehele groep 3. Intra-subgroep vergelijking a. totaaloverzicht b. subgroepen 4. Inter-subgroep vergelijking a. dominante cultuurkenmerken b. interne cultuurkenmerken c. externe cultuurkenmerken 5. Uitwerking van de interviews 11. Beperkingen van de onderzoeksmethode

36 39 42 43

44 46 53 54 68 69 71 85 89 92

4

12. Conclusies en aanbevelingen

93

13. Literatuurlijst

96

14. Dankbetuiging

103

15. Bijlagen 1. Uitnodiging deelname onderzoek 2. Toelichting vragenlijst 3. Vragenlijst 4. Opgave interesse in uitkomst enquête

104 106 108 113

5

Inleiding Historisch gezien kenmerken ziekenhuizen zich door een overwegend familiaire en hiërarchische cultuur welke overwegend intern gericht is. Door de toegenomen marktwerking - van aanbod- naar vraaggerichte zorg - komt deze intern gerichte cultuur steeds meer onder druk te staan. Directies en Raden van Bestuur propageren steeds dwingender een marktgerichte aanpak mede ingegeven door (financiële) druk vanuit de overheid en zorgverzekeraar, onacceptabele wachtlijsten, ontevreden patiënten en huisar t sen,i nt r oduct i ev an de DBC’ sen door te rivaliseren met ziekenhuizen in de omgeving. Over het algemeen doet men dit door de structuur van het ziekenhuis aan te passen en bedrijfsprocessen te optimaliseren met process redesign/logistieke reorganisatie. Vaak wordt hierbij voorbijgegaan aan de onderliggende cultuur van het ziekenhuis waardoor regelmatig het uiteindelijk gewenste effect, verbetering van de doelmatigheid en optimaal inspelen op vraaggerichte zorg, en hierdoor de concurrentiepositie ten opzichte van andere aanbieders te versterken, niet bereikt wordt. Bij organisatieveranderingen in de gezondheidszorg in casu ziekenhuizen moet rekening gehouden worden met de vitale waarden van de medewerkers en specialisten. Hierbij moet niet alleen gefocust worden op het solidariteitsbeginsel, maar ook op de waarden als dienstbaarheid, betrokkenheid, passie en respect/openheid. Het alleen focussen van een Raad van Bestuur op begrippen als markt en concurrentie geeft het risico dat specialisten zich niet erkend voelen als professional en zich in hun autonomie aangetast voelen. Een zorgvuldige regie is in een situatie van een dergelijke evidente paradigmashift van groot belang. Het is valkuil voor ziekenhuizen wanneer de familiecultuur afgebouwd wordt en niet de taal gesproken wordt die medewerkers en specialisten aanspreekt. Daarnaast moet helderheid bestaan over het begrippenkader: Raad van Bestuur versus specialisten, medewerkers etc. Ontevreden medewerkers, boze specialisten die zich beknot voelen in hun professioneel handelen en zich hierdoor dreigen terug te trekken in hun medisch bolwerk, communicatieproblemen op het niveau medische staf en Raad van Bestuur, een stijging van het ziekteverzuim en instroom in de WAO en veel personele mutaties kunnen hiervan het gevolg zijn. Door de wachtlijsten is de efficiëntie van OK-complexen de laatste jaren toenemend in het nieuws. Uit benchmarking, uitgevoerd door Plexus, blijkt dat het niet ongewoon is dat een gemiddeld OK-complex 15% mi nderef f i ci ënti sdande“ bestpr ac t i ce”om maarni ett espr eken van het verschil tussen de meest en minst efficiënte. Enige nuancering van de Plexus gegevens is wel op zijn plaats: het in de vergelijking van OK-complexen meenemen van ziekenhuizen waar onder andere de Spoed Eisende Hulp afdeling tussen 18.00 en 8.00 uur gesloten is, geeft toch wel een vertekend beeld van het begrip efficiëntie! De uiteindelijke aanpak van de wachtlijstproblematiek wordt in de praktijk voornamelijk gezocht in het verbeteren van de logistiek. In het Medisch Centrum Alkmaar wordt sinds augustus 2004 door een externe adviseur een logistiek onderzoek verricht naar verbetering van de logistiek van de OK organisatie met als doel de efficiëntie van het OK-complex te verbeteren als een van de cruciale afdelingen, naast de afdeling Radiologie, in de interne zorgketen. Door het implementeren in 2005 van een andere bedrijfsvoering, onder andere door verruiming van openingstijden, het meer accent leggen op planbare standaardiseerbare zorg (het werkeni n“ z or gst r at en” ) ,onder steund door uitbreiding van de personele formatie en verbeteren van de patiëntenlogistiek (shortstay afdeling, het opzetten van een observatieafdeling en flexibel bedgebruik), verwacht men dat de capaciteit met 30% zal toenemen. Zoals aangegeven ligt het accent op planbare en

6

standaardiseerbare zorg. De winst die men hieruit hoopt te halen zal vervolgens gebruikt worden om hooggespecialiseerde, complexe zorg te financieren: doelmatigheidsverbeteringen die primair voortkomen uit structuurveranderingen en process redesign/logistiek. Het in beeld brengen van de huidige en toekomstige cultuur die hierbij gewenst is komt bijna niet aan de orde, terwijl dit juist binnen een OK-complex, gezien het gesloten karakter (een bedrijf binnen een bedrijf), door ons van groot belang wordt geacht wil men de uiteindelijke efficiëntie behalen. OK-organisaties kenmerken zich door weinig transparantie, zijn moeilijk toegankelijk voor het hogere echelon en de Raad van Bestuur en hebben een eigen informele cultuur die moeilijk te doorgronden is. Uit literatuuronderzoek blijkt dat een eensgezindheid over hoe de doelstellingen van een organisatie en een daarbij passende verandering van managementstijl te bereiken invloed kan hebben op de tevredenheid van de medewerkers en daarmee van de efficiëntie van een organisatie. Aangezien de cultuur van de meeste organisaties onzichtbaar is en als vanzelfsprekend wordt ervaren, is een beschrijving ervan voor de meeste medewerkers van een organisatie alles behalve makkelijk, en verandering ervan al helemaal niet. Elk organisatiecultuurprofiel weerspiegelt basiseigenschappen, waaronder de managementstijl, de strategische plannen, de sfeer, het beloningssysteem, de middelen om de organisatie bijeen te houden, de wijze van leidinggeven en de fundamentele waarden van de organisatie. De statisticus John W. Turkey1 betoogt dat inzicht en begrip het best kan worden verkregen niet door gegevens te onderwerpen aan statistische toetsing maar door de gegevens in beelden te vertalen. Analyse van beelden en voorstellingen maakt het mogelijk meer interessante patronen te ontdekken dan simpelweg kennis nemen van de resultaten van cijfermatige analyses. Door het visualiseren van bovengenoemde cultuurelementen kunnen kenmerken van een organisatiecultuur gevisualiseerd worden die zonder plaatjes anders niet aan het licht zouden zijn gekomen. Mede gezien het feit dat veel, voornamelijk logistiek, onderzoek is verricht op het OK-complex van het Medisch Centrum Alkmaar, wat tot op heden niet het gewenste resultaat heeft opgeleverd en de doelmatigheid van de OK-organisatie voor 2005 benoemd is als een cruciaal speerpunt leek het ons zinvol de organisatiecultuur van het OK-complex te onderzoeken en dit te visualiseren. Het“ Or gani z at i onalCul t ur eAssess mentI nst r ument ”( OCAI )v anCamer onenQui nni seen gevalideerde onderzoeksmethode voor het in kaart/beeld brengen van een organisatiecultuur en leek goed aan te sluiten bij onze onderzoeksvraag, het functioneel in kaart brengen van belangrijke aspecten van de cultuur van het OK-complex, dusdanig dat wij visuele middelen zouden hebben om een gesprek op gang te brengen over de huidige en gewenste cultuur Wij besloten tot verdere exploratie van deze methode middels literatuuronderzoek en middels gesprekken met andere Nederlandse onderzoekers die de methode ook gebruikt hebben. De resultaten daarvan treft u in het eerste deel aan. Na een beschrijving van het Medisch Centrum Alkmaar als geheel en het OK-complex in het bijzonder beschrijven wij de opzet van ons onderzoek. Een OCAI-enquête werd gehouden onder alle medewerkers van het OK-compl exdi e“ aandet af el ”st aani ncl usi efanaes thesiologen, chirurgen en OK-staf. Voorafgaand en achteraf hadden wij daarnaast interviews met vertegenwoordigers van alle voornoemde groepen. Na nadere uitleg van de statistische bewerking, beschrijven wij de meest opvallende uitkomsten van ons onderzoek. Wij eindigen met de conclusies en aanbevelingen. 1

Turkey JW, Exploratory data analysis, 1977, Addison-Wesley.

7

Organisatiecultuur Fish discovers water last

In het ruimte- en tijdsbestek van deze scriptie is het niet doenlijk een gevalideerd samenvattend beeld te schetsen van de begrippen cultuur en organisatiecultuur. Handboeken schetsen telkens twee delen: een algemeen deel en een deel waarin specifieke invalshoeken beschreven staan. Specifieke invalshoeken hebben daarbij direct tot gevolg dat het model meer en soms beter onderbouwd is dan bij algemene benaderingen, maar tevens dat de toepasbaarheid ervan aanzienlijk beperkt wordt door zijn geschiktheid voor specifieke onderzoeksgroepen en doordat deze modellen alleen uitspraken doen over datgene wat ze meten/beschrijven. Het algemene deel is minder gevalideerd en bevat over het algemeen opvattingen die langere periodes opgang hebben gemaakt, totdat men er achter kwam dat het maar een deel van de waarheid was. Door de lange duur dat een bepaalde zienswijze in de belangstelling heeft gestaan, feitelijk destijds als specifieke invalshoek, heeft het een plaats gekregen in het algemene deel. Als zodanig heeft het een kritiek van een tijdvak kunnen doorstaan, en lijkt daarmee een grotere kans te hebben een deel van de waarheid te beschrijven.

Indelingen Cultuuronderzoek kan op een aantal wijze ingedeeld worden. Onderstaand enkele indelingen die voor ons verhelderend en functioneel voor het begrip van de methode van Cameron en Quinn waren. Beschrijvend versus constructivistisch Uiteindelijk gaat het bij wetenschap om de verhouding tussen de zogenaamde feiten en theorieën/modellen, gelijkend op de verhouding tussen klachten en ziekte voor de arts. Klachten hebben voor een arts pas geneeskundige betekenis wanneer deze geplaatst kunnen worden in een betekenisgevend model. Betekenissen kunnen daarbij aanzienlijk anders zijn afhankelijk van het gebruikte model, bijvoorbeeld, somatisch, bio-psycho-sociaal, het model van de Chinese acupunctuur, etc.. Het is voor het dagelijks werk een zeer praktische vraag wat voor soort feiten er eigenlijk zonder model, zonder paradigma, op zich bestaan. Veel feiten krijgen veelal hun (dan direct op een bepaalde manier begrensde) betekenis in het licht van een bepaald model. Overigens geldt hetzelfde voor de observator, welke beperkt is door zijn onbewuste vooronderstellingen, de persoonlijk-culturele (of dieptepsychologische) laag van de aangehangen theorieën. Functionele waarheid is dus afhankelijk van het gehanteerde model. Doelgerichte indeling De filosoof R. van Es2 beschrijft in een artikel de volgende indeling van zienswijzen op organisatieculturen: 1. Anthropologische benadering. Methoden om cultuurverschillen in beeld te brengen. Cultuur wordt in de anthropologische visie voornamelijk als omgevingsfactor beschouwd. De methode is voornamelijk beschrijvend. De kracht van Hofstede3 wiens werk in deze traditie past is daarbij dat hij zijn beschrijvingen en indelingen semi-kwantitatief heeft weten te 2 3

Rob van Es, Een kritische genealogie van organisatiecultuur, Filosofie in bedrijf, jrg 14, nr 1 maart 2002. Hofstede, G. Allemaal andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Olympus, 2004.

8

onderbouwen. Vermeldenswaard over zijn werk is dat hij in later werk vermelde dat zijn model onvoldoende rekening gehouden had met Oosterse (Chinese) manieren van naar de wereld kijken. Zelfs kwam hij erachter dat westerse onderzoekers van Chinese cultuur juist door hun culturele verschillendheid bepaalde belangrijke aspecten van de Chinese cult uurni ether kenden:“ al l el eden( v andeonder z oeks gr oep,TJ)z i j ngelijk, maar sommige zijn gelijker dan anderen. Er is meestal een leidend onderzoeker, diegene die het initiatief genomen heeft, en hij (zelden zij) heeft meestal een westerse achtergrond. Teamleden uit landen waar respect voor de goeroe en harmonie binnen het team de overhand hebben,z ul l enmaaral t egemakkel i j kdel ei derv ol gen. ” 2. Management benadering. Hier wordt cultuur als beheersingsvraagstuk van een aspect van de organisat i egepl aat stnaas tander easpec t env aneenor gani sat i e:“ Deor gani sat i e als structuur heeft ook een cultuur en die moeten we beheersen. Dat doet de manager door heldere richtlijnen te geven in de vorm van missie, gedragscode, visie, personeelsbeleid en door voorbeeldgedr ag. ” 3. Veranderkundige benadering. Hier wordt cultuur een integraal onderdeel van de organisatie gezien. Onderzocht wordt welke benadering effectief de cultuur van een bedrijf kan beïnvloeden en hoe de cultuur van een organisatie een bevorderende of belemmerende factor is voor verandering. Ons inziens terecht stelt Van Es daarnaast overigens dat alleen cultuurmanagement een onvoldoende basis is voor succes. De financiële en technologische voorwaarden moeten ook gunstig zijn. Kwantitatieve en kwalitatieve methoden Het veld van cultuuronderzoek is ook onder te verdelen in kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeksmethoden en mengvormen daarvan. Het zal niet verbazend zijn dat exponenten van beide soorten methodes de nadelen van de andere methode heel goed kunnen beschrijven. De kracht van de kwantitatieve methoden ligt ons inziens niet zo zeer in haar objectiviteit (immers feiten zijn veelal afhankelijk van het gehanteerde model) als wel in de visualiseerbaarheid van de gemeten waarden. Ons inziens is dat ook de kracht van de door ons gebruikte methode van Cameron en Quinn. De kwalitatieve methoden geven in potentie meer kans op diepte-inzicht. In beide methoden is de implementatie van de geconstateerde noodzakelijke verandering mensenwerk, en dus alleen met kwalitatieve technieken te bereiken. Johnson en Scholes4 behandel enhet“ cul t ur el eweb”waar bi jv i adi epgaandeex pl or at i ev an o.a. de symbolen, rituelen, routines, helden en schurkenverhalen van een organisatie een beeld gevormd wordt van de cultuur van een organisatie. Deze methode geeft handvatten om niet-logische aspecten van de bedrijfsvoering boven tafel te krijgen. Naar onze mening geeft Edgar Schein5 hiervoor een aanvullende zinvolle analysemethode. Hij deelt wat hij ziet in 3 lagen in:   Artefacten: de zichtbare organisatiestructuren, processen en uitkomsten. Het betreft hier feitelijk alleen de vorm zonder verklaring.   Beleden waarden: strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardigingen). Dit betreft dus de officiele (openbare) verklaring.   Onderliggende basisveronderstellingen: onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen). In deze laag komt men pas bij de echte verklaring.

4

Johnson G, Scholes K, Exploring Corporate Strategy. 2002, 6th edition, Harlow, Pearson Education Limited. 5 Schein EH, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum, Schiedam, 2000.

9

Om te komen tot de onderliggende basisveronderstellingen gaat Schein bij onderzoek van organisaties op zoek naar inconsistenties tussen de artefacten en de beleden waarden. Men beweert bijvoorbeeld klantgericht te zijn, maar men maakt onleesbare handleidingen, of men beweert voorstander van teamwork te zijn maar de beloningssystemen zijn uiterst competitief. Dit brengt overigens met zich mee dat in een kwalitatieve methode als van Schein een cultuuromschrijving nooit met zekerheid compleet is. De betere waarnemer ziet meer inconsistenties. In zijn algemeenheid maakt dit kwalitatieve methoden voor een flink deel afhankelijk van de kwaliteit van de onderzoeker. Objectief - subjectief In de ontwikkeling van het begrip organisatiecultuur zie je de theorieën een plaats krijgen op de lijn objectief-subjectief. De aanvankelijke gedachte objectiviteit wordt verlaten om later via statistische waarschijnlijkheid en variabelen deels terug te keren. De mens als betekenisverlener krijgt na een sterke opgang (de participerende observatie van de anthropologen) een plaats in het model. Cultuur en persoonlijkheid Een belangrijke vraag is de verhouding tussen persoon en cultuur. Is cultuur de stimulans of de respons, de kip en het ei vraag: culturen en personen die deze cultuur leven kunnen niet onafhankelijk van elkaar bestaan. Een deel van het onderzoek naar organisatieculturen onderzoekt waarom welke personen in welke organisaties beter functioneren, om van daar uit middels assessment van medewerkers een efficiëntere organisatie te kunnen opbouwen. Er wordt met moeite enig bewijs gevonden wat nu bepalend is voor deze relatie. Deze scriptie gaat niet verder op dit onderwerp in.

Cultuurverandering Alhoewel deze scriptie niet gaat over methodes om culturen te veranderen, is in betreffende literatuur wel veel te vinden wat ook relevant is voor begrip van cultuurbeschrijvingen. Wij willen daarom een aantal aandachtspunten van Schein6 naar voren halen:   De start van een organisatie lijkt ons een blik te gunnen op het ontstaan van de organisatiecultuur. Diegene die de organisatie start en leidt, lijkt een stempel te zetten op de organisatiecultuur van betreffende nieuwe organisatie, overigens ook weer met zijn/haar deels cultureel bepaalde (landscultuur, opvoeding) opvattingen.   Schein geeft aan dat wanneer de eerste medewerkers van een organisatie zien dat het product of de dienst in de markt aanslaat, dat dan de overtuigingen en waarden van de leider gemeengoed en als vanzelfsprekend beschouwd gaan worden. Geen economisch succes betekent dat het bedrijf en de voorgestane cultuur stopt.   Nieuwe werknemers gaan zich aanpassen aan de mores van een bedrijf of vertrekken vrij snel.   Zeer kleine organisatie hebben mogelijk één cultuur. Echter zo gauw er afdelingen of functiespecialisaties ontstaan zullen na verloop van tijd ook subculturen ontstaan. De reden daarvan is niet 100% bewijsbaar, maar enkele lijnen zijn wel aan te geven o culturele diversiteit: de functie van betreffende eenheid vraagt een andere cultuur. Een eerste hulp post vraagt een andere cultuur dan een ziekenhuislaboratorium. Een uniforme cultuur zou juist belemmerend zijn. o invloedrijke personen of eenmalige gebeurtenissen kunnen een bepalende invloed hebben op een deel van de organisatie. o locatiescheiding geeft de mogelijkheid van aparte ontwikkeling

6

Schein EH, De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum, Schiedam, 2000.

10

  Nationale culturen hebben weliswaar grote invloed op bedrijfsculturen, maar hier spelen ook andere factoren een rol zoals natuurlijke en economische omgeving van de organisatie en de regionale en landelijke politieke context (M. Tayed7, aangehaald in R van Es)   Pettigrew8 laat overigens zien dat de variatie binnen organisaties beperkter is dan in de gehele cultuur   Extern veroorzaakte crisis als een sterk afnemende groei of een ernstige productiefout kunnen een grote invloed hebben op de organisatiecultuur.   Een andere externe factor zijn vakbonden. Deze kunnen een opvatting hebben van wat juist is, en deze opdringen aan alle bedrijven waarin zij actief zijn, onafhankelijk van of dit wel bij het product of de dienst past.   De cultuur van technisch ontwerpers wordt deels extern bepaald, namelijk door de opvattingen van de beroepsgenoten. De beroepsgroep heeft een grote invloed op de waarden en veronderstellingen waarna zij zich richten.   Wanneer het bedrijf is uitgegroeid en de oprichter is opgevolgd door nieuwe leiding, is er een duidelijk nieuwe/grotere externe invloed op dit leiderschap zichtbaar: financiële markten, de gemeenschapv anbedr i j f sanal i st en,col l ega’ sen concurrenten in de bedrijfstak kunnen de hoogste leiding dwingen tot ingrijpen in de gewoonten van een bedrijf. Niet aanpassen kan hier immers het einde van de onderneming betekenen.   Vaak is ook zichtbaar dat de opvolgers van de oprichters gedwongen zijn zich minder door idealen en meer door alleen financiële redenen te laten leiden. Mensen gaan meer als onvermijdelijke kostenfactor beschouwd worden.

7 8

Tayeb M, Concepts of culture and organizational analyses. Pettigrew T, On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly, 24, 570-581 (1979).

11

Effectiviteit van organisaties Een belangrijke samenvattende publicatie over het onderzoek van de jaren daarvoor is het grote literatuuronderzoek van Campbell et al. van 19749 en een samenvattende publicatie daarvan van 197710. De reden om hen hier aan te halen is dat Cameron en Quinn in hun Competing Value Framework voortbouwen op de door Campbell samengevatte meetfactoren. Wij komen hier op terug. Zoals het goed meta-analyse onderzoek betaamt, blijft er van veel publicaties niets over, en wordt bij de overige aanwijzingen gegeven hoezeer de redelijk aantoonbare resultaten mede van contextfactoren en denkmodellen afhankelijk zijn. Campbell maakte een algemeen referentiekader voor het beoordelen van effectiviteitsonderzoek bij organisaties. Onderstaand de belangrijkste conclusies uit de publicaties van Campbell et al.   organisatie effectiviteit is geen waarheid in zichzelf maar altijd een construct voor een bepaald doel. Wat is de beoogde doel: gezelligheid en veiligheid voor peuters in de peuterspeelzaal vraagt andere geoperationaliseerde effectparameters dan lange termijn overlevingskansen van Kaashuis van Leeuwen. Belangrijk is dus het doel van de organisatie vast te stellen.   het gaat daarbij tevens over de waarden van de gebruiker aangaande betreffende functionaliteit. Vanuit welk waardenpatroon wordt het doel omschreven.   hetzelfde object kan daarbij ook nog eens vanuit verschillende interne en externe stakeholders anders geëvalueerd worden. Vanuit wiens visie en vanuit welk gezichtspunt (winstgevendheid of gepercipieerde winstgevendheid is al wat anders) is de evaluatie.   pasdaar nakomenwedi cht erbi jz oi et sal s“ f ei t en” .   om vervolgens bij de evaluatiemethode aan te komen met onderwerpen als o validiteit van de onderzoeksmethode o betrouwbaarheid van de meetgegevens o onderzoekskosten versus informatierendabiliteit o de breedte van het effectiviteitsonderzoek Campbell concludeert dat men vaak te snel deze zaken overslaat om direct onderzoek te doen naar de zogenaamde feiten. Zonder een al dan niet openbaar gemaakte theorie is er dus geen uitspraak te doen over de effectiviteit van een organisatie. Het is als de verhouding tussen klachten en ziektemodel (zie hoofdstuk organisatiecultuur bij beschrijvend versus constructivistisch). Theorieën over organisaties Volgens Campbell is de eerste onderverdeling van effectiviteitstudies die in doelgerichte visie en de natuurlijk systeem visie. De doelgerichte visie gaat uit van een min of meer rationele besluitvorming ten aanzien van een aant alt eomschr i j v endoel env aneenr at i onel eor gani sat i e.“ Managementbyobj ec t i v es” en kosten-baten-analyses horen in deze categorie. (Feitelijke doelen moeten hier al onderscheiden worden van publiekgemaakte doelen) 9

Campbell JP, Brownas EA, Peterson NG en Dunnette MD uit 1974: The measurement of organizational effectiveness: a review of relevant research and opinion. Minneapolis: Final report, Navy personnel Research and development center, personnel decisions. 10 Campbell JP, On the nature of organizational effectiveness. In: Goodman et al. (eds.), New perspectives on organizational effectiveness. San Francisco, 1977, Jossey Bass, 13-55.

12

De natuurlijk systeem visie stelt dat wanneer een organisatie eenmaal bestaat de omgevingseisen zo dynamisch en complex zijn dat het niet mogelijk is op een betekenisvolle wijze van omschreven organisatiedoelen te spreken. Er komt een overall doel bij, namelijk het overleven in een omgeving met telkens weer andere eisen, die dus telkens weer andere effectiviteitscriteria vraagt. De focus is meer gericht op de capaciteiten van mensen dan op doelen. Onderzoek is meer gericht op bijvoorbeeld de mate van samenwerking, de tevredenheid van de medewerkers en of hun opleiding adequaat is voor de gevraagde functies. Beide visies zijn feitelijk uitersten van een schaal. Het komt overeen met de proces-uitkomstrelatie. Het een kan niet zonder het ander. Een doelgerichte visie hoort vanzelf op het punt te komen waarom doelen niet gehaald worden. Een natuurlijk systeem visie zal uiteindelijk ook effectmaten op basis van de organisatiedoelen in de analyse moeten betrekken. Het directe verband tussen de 2 hoofdvisies wordt echter niet altijd onderzocht. Binnen en tussen deze twee theoretische modellen zijn veel verschillende onderzoekstechnieken ontwikkeld. In zijn artikel geeft Campbell aan dat er enig bewijs is voor de volgende factoren: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

overall effectiviteit (op basis van archiefbewijs of beoordeling door experts) productiviteit (archiefbewijs of beoordeling) efficiëntie = kosteneffectiviteit winstgevendheid kwaliteit van het product of de dienst Productieongelukken resulterend in tijdverlies. Groei van de organisatie (totale mankracht, productiecapaciteit, aantal klanten, verkopen, deel van de markt, aantal innovaties) 8. Absenteïsme = niet excuseerbare afwezigheid (factoren o.a.: totale tijd, frequentie van voorkomen) 9. Turnover van het personeel, i.c. het relatieve aantal vrijwillig vertrekkende personeelsleden. 10. Medewerkerstevredenheid (job satisfaction) 11. Motivatie: de vooraf bij individuen van de organisatie al aanwezige motivatie om te “ wer ken”v oordedoel st el l i ngenv andeor gani sat i e. 12. Moraal, de groepsvariant van motivatie: een groep of fenomenen omtrent extra inspanning, de mate van gemeenschappelijkheid van de doelstellingen, commitment, gevoel ergens thuis te horen. 13. Controle: de mate van gereguleerde managementinvloed. 14. Conflict/cohesie: de mate van de positieve opvattingen over elkaar, samenwerking, communicatie en coördinatie. 15. Flexibiliteit/aanpassing: het vermogen van een organisatie zich aan te passen aan externe omstandigheden. (velen schreven hierover, maar er zijn maar weinig meetinstrumenten). 16. Planning en doelgericht handelen: de mate van toekomstplanning en werkelijk doelgericht handelen. 17. Doelconsensus: de mate van coherentie van onderschrijving door het personeel van de langere termijn doelen van de organisatie. 18. Internalisering van organisatiedoelen: het accepteren van de organisatiedoelen en zee is goed en geschikt achten 19. Rol en norm congruentie: de mate waarin medewerkers instemmen met de van hen verwachten rollen en normen. 20. Interpersoonlijke management vaardigheden: 21. Taakvaardigheden van het management 22. Informatiemanagement en communicatie: compleetheid, efficiëntie, en accuraatheid in analyse en distributie van informatie welke kritisch voor de organisatie-effectiviteit.

13

23. Mate van gereed staan: de mate waarin een organisatie in staat is om succesvol een specifieke taak uit te voeren als er om gevraagd wordt (voornamelijk in militaire settings) 24. Gebruikmaking van de omgeving: de mate van succesvolle interactie met de omgeving wat betreft het gebruik van schaarse en waardevolle bronnen. 25. Externe evaluatie van de organisatie door relevante omgevingsorganisaties en – groepen van mensen. 26. Stabiliteit: de stabiliteit van de organisatie door de tijd, met name in periodes van stress. 27. Waarde van het menselijk kapitaal van de organisatie uitgedrukt in accountantstermen. 28. Participatie en gedeelde invloed: de mate waarin medewerkers invloed hebben op de beslissing die hen direct aangaan. 29. Nadruk op training en ontwikkeling: de investering en inspanning gepleegd in de ontwikkeling van het personeel. 30. Nadruk op prestaties: de mate waarin op organisatieniveau waarde hecht aan het bereiken van grote nieuwe doelen. Campbell geeft aan dat het sterk van de visie/model van een observator afhangt volgens welk systeem hij bovenstaande factoren zou indelen en of hij sommige factoren überhaupt waardevol acht. Sommige zijn algemene maten, andere alleen voor specifieke onderdelen. Sommige meten het bereiken van een doel, sommige alleen de efficiëntie van het middel waarbij de relatie met het doel in zekere mate verondersteld wordt. Verder blijkt uit door Campbell aangehaald eerder onderzoek dat welke factoren belangrijk zijn voor een subjectieve (gepercipieerde) overall effectiviteit blijkens variantie-analyse afhankelijk is van het soort organisatie en daarenboven sterk afhankelijk is van de beoordelaar. Daarmee is volgens Campbell de variantie-analyse misschien dus geen goed instrument om effectiviteitsmaten te herkennen. Ook de zogenaamde externe objectieve maten als return on investment en productiviteit zijn zeer samengestelde factoren met daarenboven een grote invloed van externe factoren als economie-afhankelijkheid.

14

Quinn en Rohrbaugh Op basis van het artikel van Campbell gaan Quinn en Rohrbaugh11 verder. Met variantieanalyse groepeerden zij criteria tot de 4 hoofdgroepen van het Competing Value Framework (CVF) dat in deze afstudeerscriptie wordt gebruikt. Campbel lconst at eer dealdat“ …di f f er entpeople adhere to different models, and there is no correct way to choose among them. Thus, when a list is put together from different conceptual pointsofv i ew,t he composi t el i stwi l lal mosti nev i t abl yl ookmessy ” . Naar de mening van Quinn en Rohrbaugh ligt aan de grond van deze verwarring het feit dat effectiviteit een construct is en geen concept, waarbij zij bedoelen dat concepten altijd direct gerelateerd zijn aan meetbare of zichtbare feiten en constructen niet.

11

Quinn RE en Rohrbaugh J, A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing value approach to organizational analyses. Management Science, 1983, vol 29, no.3.

15

Een probleem bij variantieanalyse is dat de uitkomst wederom sterk afhankelijk is van de meetinput. De selectie van de meetpunten is vrijwel altijd gebaseerd geweest op keuzes van de onderzoekers zelf of op basis van interviews van mensen van de te onderzoeken organisatie. In beide gevallen zijn deze hierdoor gekleurd door persoonlijke vooronderstellingen, en deels ook organisatiecultuur bepaald. Om dit probleem te ontwijken onderzochten Quinn en Rohrbaugh geen organisaties, maar de gedachtemodellen van vooraanstaande onderzoeker sent heor et i ci .Dev r aagwas “ How do individual theorists and researchers actually think about the construct of effectiveness?” .Zi jonder z ocht endi t in 2 groepen van experts van respectievelijk 7 en 45 mensen. De uitkomsten van de tweede groep kwamen overeen met die van de eerste groep. Hierbij was de lijst van Campbell als basis om 3 redenen: de lijst was gebaseerd op een zeer groot onderzoek, de factoren waren goed gedefinieerd, en het onderzoek van Campbell werd zeer vaak als standaard aangehaald. Na een selectie op basis van of betreffende factoren ook door de 7 onderzoekers als zuivere effectiviteitscriteria werden beoordeeld, werd per gepaarde factoren een beoordeling gegeven in welke mate deze factoren als conceptueel construct met elkaar overeenkwamen, uitgedrukt in een 7-punts schaal. In de eerste selectie vielen op basis van het oordeel van 6 van de 7 onderzoekers 13 criteria af. Uit de beoordelingen en nadere berekeningen volgden vervolgens de 3 onderliggende criteria:   controle –flexibiliteit   intern, persoonsgericht –extern, organisatie gericht   middelen –doelen. Gecombineerd levert dit onderstaand spatiaal model op, waarin elk effectiviteitscriterium een rekenkundige relatieve afstand t.o.v. de anderen heeft. De uitkomsten geven blijk van grote, met deze methode statistisch gecontroleerde, overeenkomst tussen belangwekkende onderzoekers over hun onderliggende theoretische model. In eerdere literatuur waren deze 3 onderliggende criteria wel bekend, maar niet eerder waren ze in één model, waarmee een grote geheel aan theorie omvat kon worden, samengebracht.

16

Decombi nat i ev andecr i t er i a“ cont r ol e–flex i bi l i t ei t ”en“ i nt er ne,per soonsger i cht hei d–externe, organisat i eger i cht hei d”l ev er t4doorQui nnenRohr baughnaam gegev enmodel l en op: 1. 2. 3. 4.

human relations model (intern, flexibel) (familie) open systeem model (extern, flexibel) (innovatie/adhocratie) rationeel doel model (extern, controle) (markt) intern proces model (intern, controle) (hiërarchie)

(Tussen haakjes schuin gedrukt staat de latere terminologie.) Door hun onderliggende criteria is duidelijk dat 1 en 3, en 2 en 4 paren van tegengestelde soort effectiviteitsmaten zijn. Een deels gelijkende effectiviteitsmaat wordt uitgedrukt door de paren 1 en 2 (flexibiliteit), 2 en 3 (externe gerichtheid), 3 en 4 (controle), en 4 en 1 (interne gerichtheid). 3 en 4 komen hierbij overeen met de eerder bij de indelingen genoemde doelgerichte visie en 1 en 2 met natuurlijk systeem visie. Hiermee werd de basis gelegd voor het in deze studie gebruikte model van Cameron en Quinn. Onderstaande figuur van Quinn en Rohrbaugh deelt dit nog eens duidelijk in.

Markt

Hiërarchie

Innovatie

Familie

Nu volgt in het volgende hoofdstuk eerst een uitleg van het Model van Cameron en Quinn, waarna in het daarop volgende hoofdstuk ingegaan wordt op welke factoren in dat model invloed hebben op de effectiviteit van een bepaalde cultuurconstellatie.

17

Het model van Cameron en Quinn Uitleg van de methode Het model van Cameron en Quinn zoals toegelicht in hun boek 12 heethet“ Modelv andeconcurrerendewaar den” ,i nhetEngel s“ Compet i ngVal ueFr amewor k” Op basis van variantie-analyse groepeerde Cameron en Quinn de 39 door Campbell et al13 en Quinn en Rohrbaugh14 op basis van literatuurstudie gevonden effectiviteitsmaten in 4 cultuurtypen (zie vorige hoofdstuk). Deze noemden zij:   Familie   Innovatie (of Adhocratie)   Markt   Hiërarchie Uit hun boek de volgende beschrijving: De familiecultuur Een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen hebben en die veel weg heeft van een grote familie. De leiders, of de hoofden van de organisaties, worden beschouwd als mentoren en misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie wordt bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid is groot. In de organisatie ligt de nadruk op de lange termijn voordelen van human resource ontwikkeling en hecht men grote waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de mensen. De organisatie hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus. De adhocratiecultuur Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico's. De leiders worden beschouwd als innovators en risiconemers. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, is inzet voor experimenten en innovaties. De nadruk ligt op toonaangevendheid. Voor de lange termijn ligt in de organisatie de nadruk op groei en het aanboren van nieuwe bronnen. Succes betekent de beschikking hebben over nieuwe producten of diensten; hierin voorop te lopen wordt als belangrijk beschouwd. De organisatie bevordert individueel initiatief en vrijheid. De marktcultuur Een resultaatgerichte organisatie waarin de grootste zorg uitgaat naar afronding van het werk. De mensen zijn er competitief ingesteld en doelgericht. De leiders zijn opjagers, producenten en concurrenten tegelijk. Zij zijn hard en veeleisend. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt is de nadruk op winnen. Reputatie en succes zijn belangrijke aandachtspunten. Voor de lange termijn richt men zich op concurrerende activiteiten en het bereiken van meetbare doelen en doelstellingen. Succes wordt gedefinieerd binnen het kader van marktaandeel en marktpenetratie. Concurrerende prijsstelling en marktleiderschap zijn belangrijk. De organisatorische stijl is er een van niets ontziende competitie. 12

Camer onKSenQui nnRE,“ Onder z oekenenv er ander env anor gani sat i ecul t uur ”DenHaag,Academi cSer vice, 1999-2004, ISBN 90 5261 291 9. 13 Campbell JP, On the nature of organizational effectiveness. In: Goodman et al. (eds.), New perspectives on organizational effectiveness. San Francisco, 1977, Jossey Bass, 13-55. 14 Qui nnREenRohr baughJ( 1983) .“ Aspatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to or gani z at i onalanal y si s” ,ManagementSc i ence,29: 363-377.

18

De hiërarchische cultuur Een zeer geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving. Procedures bepalen wat de mensen doen. De leiders zijn er trots op dat ze goede, op efficiëntie gerichte coördinatoren en organisatoren zijn. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is het cruciaalst. Formele regels en beleidsstukken houden de organisatie bijeen. De zorg voor de lange termijn gaat uit naar stabiliteit en resultaten, gepaard gaande met een efficiënte en soepel verlopende uitvoering van taken. Succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de baan en voorspelbaarheid.

Aan deze indeling ligt een andere indeling ten grondslag   Interne gerichtheid en integratie (linker deel): de cultuurkeuzes worden bepaald door interne argumenten   Externe gerichtheid en differentiatie (rechter deel): de omstandigheden in buitenwereld speelt een belangrijke rol in het handelen.   Stabiliteit en beheersbaarheid (onderste deel): controle speelt een belangrijke rol in het bereiken van resultaten   Flexibiliteit en vrijheid van handelen (bovenste deel): voor het bereiken van doelen is vrijheid van handelen vereist.

Flexibiliteit Vrijheid van handelen

Personeel

Innovatie

Interne Gerichtheid Integratie

Externe Gerichtheid Differentiatie

Hiërarchie

Markt

Voorspelbaarheid Stabiliteit en beheersbaarheid

Cameron en Quinn publiceerden in hun boek toelichtende overzichten van hoe zij de theorieën over een aantal andere onderwerpen indeelden volgens hun systematiek. Onder andere pasten zij hun model toe op theorieën over leiderschap, effectiviteit en organisatie, op modellen van HRM ondergebracht in het systeem van Cameron en Quinn, op de theorieën uit het Total Quality Management.

19

Vragenlijst Cameron en Quinn construeerden en valideerden op basis van dit model een vragenlijst, de Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI, zie bijlage), waarin geënquêteerden aan de hand van uitspraken over hun organisatie telkens 100 punten moeten verdelen over deze 4 cultuurtypen. Dit laten zij doen aan de hand van uitspraken over 6 aspecten van een organisatie: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

dominante kenmerken van de organisatie: welke uitstraling heeft de organisatie. stijl van leidinggeven: welke indruk heeft de organisatie van de leiding. personeelsmanagement: hoe ziet de managementstijl er in de praktijk uit. bindmiddel van de organisatie: wat houdt de medewerkers bijeen in een organisatie. strategische accenten: waar legt de organisatie in haar beleid de nadruk op. succescriteria: wanneer spreekt men van een succesvolle organisatie.

Voor elk aspect van de organisatie krijgt men 4 cultuurtype-uitspraken voorgelegd, waarbij men 100 punten dient te verdelen naar de mate van welke uitspraak het beste past bij de organisatie. Geënquêteerden wordt gevraagd de vragen voor het omschreven organisatiedeel in het heden te beantwoorden, en voor hoe men haar over 5 jaar zou willen zien. Bij elkaar krijgt men dus 2 (heden en toekomst) x 6 (organisatiekenmerken) x 4 (cultuurtypeuitspraken) voorgelegd. Een te onderzoeken groep is daarbij te verdelen in subgroepen van betreffend organisatiedeel om te zien of deze een verschillende visie op de onderzochte cultuur hebben. Het methode van Quinn is inmiddels bij ongeveer 10.000 ondernemingen toegepast. Gegevensverzameling Van alle geënquêteerden verzamelt men de antwoorden en berekent men de gemiddelden van de cultuurtype per vraag (= per organisatiekenmerk). Tevens worden deze gemiddelden opgeteld om tot een overall organisatietypering te komen. Dit wordt zowel voor het heden als voor de toekomst gedaan. Vooruitlopend op de uitslagen van het onderzoek in het tweede deel van dit werkstuk treft u onderstaand ter illustratie een weergave van deze totalen aan. -50

50

Familie

-40

Innovatie

-30

30 -20

20 -10

A D

10

B C

0 -10

10

-20

20

-30 -40 -50

40

Hiërarchie

30

Markt

40

Alle kenmerken 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 19 26 Gewenst 37 27 13

Hiër 32 24

50

Gelijke grafieken kunnen gemaakt worden per organisatiekenmerk en per subgroep.

20

Historische ontwikkeling Historisch herkennen we in de hiërarchische cultuur in de 19e eeuw, de beginperiode van de industriële revolutie tot ongeveer 1960. Voorbeelden van nu zijn overheidsorganisaties, maar ook MacDonalds. Vanaf begin jaren zestig komt de marktcultuur belangrijk naar voren. Belangrijkste item: men richt zich op transactie met de buitenwereld, voornamelijk in de vorm van financiële waarde met veel aandacht voor concurrentie en productiviteit. Voorbeelden zijn General Electric ( Jac kWel sh)enPhi l i psna“ Cent ur i on” Opkomend vanaf eind jaren 60 is de personeelsgerichte cultuur (familiecultuur). Belangrijke item zijn teamwork, medezeggenschap en de klant als partner. Voorbeelden uit deze periode zijn de Japanse onderneming, de semi-zelfstandige teams voor productie, innovatie en personeelsbeleid, en kwaliteitscirkels. De Innovatiecultuur kent een sterke opkomst sinds de overgang van het industriële tijdperk naar het informatietijdperk. Belangrijkste items zeer snelle veranderingen, georganiseerde anarchie, individualiteit en risicobereidheid. Er is een overeenkomst met de professionele cultuur. Voorbeelden zijn ICT-branche en beleidsadvisering. Een bedrijf in ontwikkeling Ook de historische ontwikkeling van een bedrijf kan met deze methode in beeld gebracht worden. Op de volgende bladzijde als toelichting op het model de ontwikkelingsfasen van de Apple computer fabriek

21

1e fase: Innovatie: Het uitwerken van een nieuw idee. Geen formele structuur en vooral ondernemerschap 2e fase: Familie: een sterk wij gevoel en vereenzelviging met de organisatie 3e fase: Hiërarchie: structuur aanbrengen en standaardprocedure 4e fase: Markt: voor langdurige overleving is concurrentie en winst noodzakelijk

In het model van Cameron en Quinn is dus geen sprake van keuze voor één van de vier cultuurtypes. Eerder kan gesteld worden dat er amper organisaties voorstelbaar zijn met maar een cultuurtype. Het gaat er om, zoals aangetoond dor Cameron en Freeman (zie volgende hoofdstuk) dat men de voor de organisatie juiste mix heeft van de 4 organisatieculturen. Het competitieve van het model komt voort uit het feit dat de modellen deels conflicterend zijn, en dat men zijn geld, aandacht en tijd maar eenmaal kan uitgeven.

22

Voor het begrip van het model treft u onderstaand voorbeelden van door Cameron en Quinn in onderzoek gevonden cultuurprofielen van 6 geheel verschillend organisaties aan.

23

Bij de beoordeling van de gegevens dient met de volgende zaken rekening gehouden te worden:   uit ervaring geven Cameron en Quinn aan dat een verschil van 10 punten tussen de score van heden en gewenst volgens hun ervaring relevant is.   organisatieculturen met een spiegelbeeld aan opvattingen over het heden of over de gewenste situatie met grote scoreverschillen, geven veelal aanleiding tot grote problemen. Kwalitatieve aspecten bij het gebruik van de methode Cameron en Quinn hanteren hun enquête als ingang voor groepsgesprekken over de uitslag. Ieder van de (sub)groep vult de enquête onafhankelijk in. Resultaat is (vaak) dat er een aanzienlijke spreiding is in de uitslag. Cameron en Quinn bespreken in een volgende fase de uitslag in betreffende groep. Doel en effect daarvan is dat er een meer eenduidige interpretatie van de vragen, en daarmee van de betekenisverlening van betreffend cultuurtype komt. Statistisch gezegd is het resultaat van het groepsgesprek dat de spreiding van de uitslag bij herinvulling van de enquête aanzienlijk afneemt. Op kwalitatief niveau is het resultaat van het groepsgesprek dat er een meer gemeenschappelijke beoordeling en taal ontstaat betreffende de eigen organisatie. Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Aansluitend op hun methode van groepscultuuronderzoek ontwikkelde Cameron en Quinn een meetinstrument om bij managers te meten in hoeverre hun competenties aansluiten bij de door de organisatie als wenselijk geziene vaardigheden. Nadat dus na algehele beoordeling van het resultaat van het groepsonderzoek is vastgesteld welke veranderingen wenselijk zijn, kan men met dit instrument voor individuele managers beoordelen welke competenties extra aandacht behoeven.

Gebruik in Nederland van de methode In onze gesprekken en literatuuronderzoek naar het gebruik van de OCAI-methode in Nederland vonden wij dat in 2 medisch kinderdagverblijven de methode gebruikt is. Verder vonden wij wel enkele verwijzingen in de literatuur, maar geen uitgebreid onderzoek. Daarnaast ontwikkelden prof.dr. J. van Muijen en Dr. Caroline van Dusschoten-de Maat een modificatie van de methode.

Gebruik in de gezondheidszorg Van Cameron vernamen we dat de methode naar zijn weten amper in ziekenhuizen en waarschijnlijk niet in operatiekamercomplexen is gebruikt. Hij was op de hoogte van enkele Amerikaanse onderzoeken. Wij zijn daarenboven van opvatting dat vergelijking hiermee, gezien de grote verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse cultuur in zijn algemeenheid, en in het bijzonder de deels daarmee samenhangende grote verschillen tussen de beide gezondheidszorgsystemen, amper relevante gegevens zal opleveren voor de Nederlandse situatie.

24

Effectiviteit in het model van Cameron en Quinn Welke cultuurfactoren hebben aantoonbaar invloed

Op basis van de algemene literatuur is er tegenwoordig wel een besef dat structuurverandering vaak alleen standhoudt wanneer deze gepaard gaan met cultuurverandering op gebieden als functieomschrijving, beloningssystemen, kwaliteitssystemen, maar er is weinig onderzoek beschikbaar waaruit duidelijk wordt welke cultuurfactoren nu exact de structuurveranderingen ondersteunen moeten. Hetzelfde geldt voor het begrippen kracht van en versterken van de organisatiecultuur. Er zijn amper adequate meetinstrumenten om de sterkte van een cultuur te meten. Evenmin is er amper adequaat onderzoek waaruit blijkt dat een “ st er kecul t uur ”deor ganisatie-effectiviteit zou verbeteren. Dit geldt ook voor het effect van culturele congruentie, het cultuurcongruent zijn van delen van organisatie, op effectiviteit van een organisatie. Cameron en Freeman15 hebben daarom statistisch onderzocht of er een verband is tussen enerzijds de 3 factoren cultuurtype, cultuurcongruentie en cultuurkracht en anderzijds effectiviteit. Zij hebben dat onderzocht voor het model van Cameron en Quinn.   De cultuurtypen die onderzocht zijn, zijn de typen Familiecultuur, Adhocratie, Markt en Hiërarchie (zie hoofdstuk 7, Het model van Cameron en Quinn, voor nadere toelichting).  “ Congruentie”bet ekenti nhetmodelv anCamer onenQui nndatal l e6gemet enkenmerken (dominante beeld, stijl van leiding geven, personeelsbeleid, succescriteria, bindmiddel van de organisatie, strategische kenmerken) in hetzelfde kwadrant het hoogst es cor en( z i ev er derhf dst“ Hetmodelv anCamer onenQui nn)   Voor“ cultuurkracht”i sv oor waar dedatercongr uent i ei s.I nhetmodelv anCamer on en Quinn wordt een cultuur krachtig genoemd wanneer alle 6 kenmerken in betreffend kwadrant meer dan 50 punten halen. Cameron en Freeman onderzochten de mogelijkheid van bovengenoemde verbanden in een onderzoek van 334 colleges en universiteiten in de VS. Als maat voor effectiviteit gebruikten ze daarbij een kwantificering van onderstaande dimensies:   Student education satisfaction   Student academic development   Student career development   Student personal development   Faculty and administrator employment satisfaction   Professional interaction   System openness and community interaction   Ability to acquire resources   Organizational health Voor het meten van het cultuurtype, de cultuurcongruentie en cultuurkracht gebruikte zij een modificatie van de standaardenquête voor het Competing Value Model (zie bijlage 3), waarvan wij in ons onderzoek ook gebruik maakten. Zij gebruikten destijds nog geen 6 maar 4 factoren: dominant kenmerken van de organisatiestijl, stijl van leidinggeven, bindmiddel van de organisatie, strategische accenten. (Zie voor toelichting het hoofdstuk over het model van Cameron en Quinn.) 15

Cameron KS en Freeman SJ. (1991). Cultural congruence, strength, and type: Relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and Development, 5: 23-58.

25

14% van de onderzochte instituten bleken congruent te zijn, 10% compleet incongruent. Uit vergelijking van deze twee uiterste groepen bleek dat er geen enkel aantoonbaar verband was met een van de voornoemde 9 effectiviteitsmaten. Binnen de groep van congruente culturen werd een vergelijking wat betreft effectiviteit gemaakt tussen zwakke en sterke culturen. Ook hier werd geen verband gevonden alhoewel bij subanalyses in sommige cultuurtypes met enkele van de 9 effectiviteitsmaten een verband werd gevonden. Dit verband had echter eerder te maken met het cultuurtype dan met cultuursterkte. Cameron en Freeman konden met nadere analyse vervolgens duidelijke verbanden aantonen tussen omschreven effectiviteitsmaten en bepaalde cultuurtypen: wanneer betreffend cultuurtype op een college of universiteit overheersend was, was de effectiviteit voor betreffend onderdeel duidelijk hoger.

Effectiviteitsmaat   Student education satisfaction   Student academic development   Student career development   Student personal development   Faculty and administrator employment satisfaction   Professional interaction   System openness and community interaction   Ability to acquire resources   Organizational health

Cultuurtype Familie Adhocratie Adhocratie Familie Familie Adhocratie Adhocratie Markt Familie

Conclusie is dat ieder cultuurtype het effectiefst is in het activiteitendomein dat inhoudelijk consistent is met dat cultuurtype. Om uit te maken of het cultuurtype als aparte factor te benoemen was, werd vervolgens een vergelijking gemaakt met andere belangrijke organisatiekenmerken. Deze andere organisatiekenmerken zouden dan in 4 cultuurtypen een andere vorm moeten hebben. In hetzelfde onderzoek werd tevens een vergelijking gemaakt tussen de eerder genoemde en een zestal andere effectiviteitsmaten:   Organisatie-effectiviteit (zoals gemeten met geheel andere instrumenten)   Organisatiestructuur   Student career development   Strategische oriëntatie van de organisatie   Besluitvormingsprocessen   Geschiedenis en missie van de organisatie en omgevingscondities Op basis van bovenstaande 6 parameters kon van 100% van de instituten het correcte cultuurtype volgens het model van Cameron en Quinn aangewezen worden, waarmee bewezen is dat betreffende cultuurtypen geen fictie zijn maar discrimineerbare entiteiten.

26

Algemene relevante aspecten van het Medisch Centrum Alkmaar

De omgeving van het cultuuronderzoek Een van de 19 opleidingsziekenhuizen (STZ) in Nederland   ongeveer 3000 medewerkers   meer dan 913 bedden   meerdan185speci al i st enen180agi o’ senagni o’ s

Organisatietype Medisch Centrum Alkmaar (MCA) is een topklinisch opleidingsziekenhuis, gelegen aan de rand van de binnenstad van Alkmaar. Naast specialistische basiszorg en topklinische vormen opleidingen - teaching hospital - en wetenschappelijk onderzoek kerntaken. Dat maakt het ziekenhuis dynamisch: Het MCA is continue op zoek naar manieren om de zorg te verbeteren en volgt de nieuwste zorgontwikkelingen op de voet. Patiënten uit Alkmaar en directe omgeving (Noord-Kennemerland) kunnen in het MCA terecht voor bijna alle vormen van medisch-specialistische zorg. Daarnaast zijn er bijzondere vormen van zorg die niet in alle ziekenhuizen wordt aangeboden en waarvoor veelal een vergunning nodig is van het ministerie van VWS, zoals radiotherapie, neurochirurgie, traumatologie en interventiecardiologie (dotteren). Deze zogeheten topklinische functies zijn beschikbaar voor de ongeveer 600.000 inwoners van Noord-Holland Noord. Wetenschappelijk onderzoek is noodzakelijk om de kwaliteit van zorg te verbeteren. Alle activiteiten op het gebied van kennis, opleiding en wetenschap worden gecoördineerd door het Foreest Instituut. Dit instituut is genoemd naar Pieter van Foreest, een geneeskundige uit de 16e eeuw die veel voor de gezondheidszorg in Alkmaar heeft betekend. Het Foreest Instituut werkt samen met onder andere de universitaire medische centra, zorgverzekeraars, regionale onderwijsinstellingen en collega-zorginstellingen. Ontwikkeling van de organisatie De omgeving van het MCA is groot in vergelijking met andere ziekenhuizen in Nederland. Het verzorgingsgebied beslaat het grootste deel van de kop van Noord Holland en bestaat uit ruim 600.000 inwoners. Er is dan ook nauwelijks sprake van concurrentie. Daarnaast is de ligging van het MCA geografisch gunstig: dit heeft in het verleden gezorgd voor een toestroom van patiënten uit de randstad, alsmede van medewerkers en specialisten. Doordat er van concurrentie weinig tot geen sprake is geweest waren er tot voor kort in het MCA nauwelijks prikkels tot verandering. Initiatieven tot verandering en uitbreiding zijn tot enkele jaren geleden meestal vanuit de medische staf op gang gebracht. Door de kanteling van de organisat i ewaar doorhetaant al“ l agen”wer dt er uggebr achtv ansomswelz even naar vier en het decentraliseren van verantwoordelijkheden en bevoegdheden midden jaren negentig is er sprake geweest van een snellere en efficiëntere besluitvorming. De kanteling van de organisatie was vooral ingegeven op basis van het ontbreken van empowerment en trage besluitvorming. Sinds 1994 is er een kernstaf en een stafbestuur met gemandateerde besluitvorming, wat de daadkracht ten goede is gekomen. De MCA organisatie vertoont kenmerken van een professionele innovatieve organisatie. In het MCA werken grote groepen professionals, allen met hun eigen ervaringen en professio-

27

nele normen en waarden. Een standpunt van een beroepsvereniging heeft invloed op de interne meningsvorming. Multidisciplinaire samenwerking - zoals o.a. bij de hoofd/hals oncologi eenhet“ handen”t eam - is goed geïmplementeerd. Dit is ook steeds meer van toepassing op onderlinge afstemming en coördinatie. Cultuurkenmerken HetMCAkenmer ktz i chal sor gani sat i ewaar i ndemedewer ker sspr ekenov er“ Wi jhetMCA” . Dit is voor de duidelijkhei dgeen“ Wes t f r i es-Neer l andi sche”v er spr eki ngmaarz oer varen zij het MCA. Mensen maken het MCA! Zonder de inzet van zijn medewerkers komt het MCA niet ver in het behalen van zijn doelstellingen. Het MCA geeft medewerkers volop mogelijkheden om het beste uit zichzelf te halen en zich voortdurend te ontwikkelen. Met elke medewerker afzonderlijk wordt bekeken op welke manier hij of zij de beste vorm kan geven aan zijn of haar loopbaan en welke opleiding of cursus daarvoor nodig is. Medewerkers hebben de ruimte om eigen initiatief te ontplooien .Het pakket MCA la carte dat medewerkers een keuze biedt uit diverse aanvullende arbeidsvoorwaarden wordt verder ontwikkeld. Het MCA heeft een sterk informeel netwerk op diverse niveaus wat ondanks veranderingen/ bezuinigingengoedi nde“ et her ”bl i j f t ! Om in het MCA meer aandacht te geven aan de wijze waarop medewerkers met patiënten en met elkaar omgaan is in 2003 een projectgroep gestart die antwoord moet geven op een aantal vragen: Hoe kunnen we binnen het MCA komen tot het expliciteren van waarden en normen - zogenaamde gedragscodes - in de omgang met de patiënt binnen onze instelling? Hoe kunnen we dit vertalen in gedragsregels over hoe leidinggevende, professionals en medewerkers met elkaar omgaan? Welke handvatten/structuur hebben professionals nodig om met elkaar morele dilemma’ sm. b. t .dez or ginhoud te bespreken? Omgeving van de organisatie Het MCA maakt onderdeel uit van de Stichting topklinische Ziekenhuizen en is aangesloten bij de Ziekenhuisketen. De zogenaamde topklinische voorzieningen zijn beschikbaar voor de ongeveer 600.000 inwoners van Noord-Holland Noord. Om de medisch-specialistische zorgverlening in de hele regio te handhaven en te versterken vormt het MCA samen met het Westfries Gasthuis te Hoorn en het Gemini ziekenhuis te Den Helder het Ziekenhuisnetwerk de Noordwester. Daardoor is het mogelijk om in dit gebied, dat op behoorlijke afstand ligt van Amsterdam, een vrijwel compleet pakket aan medisch-specialistische functies aan te bieden. De samenwerking heeft ook betrekking op laboratoriumvoorzieningen, facilitaire dienstverlening en opleidingen. Concurrentie en rivaliteit zijn daarom niet noemenswaardig in deze regio. Doorheti nv oer env anDBC’ skane. e. a.nat uur l i j kwelv er anderen wanneer z oubl i j kendatdekost pr i j sv anDBC’ si nhetMCAhogerz oul i ggendanv anomliggende ziekenhuizen. In de praktijk is dit niet te verwachten gezien het beleidsfocus 2004 en 2005. Veranderingspotentieel Veranderingspotentieel is sterk aanwezig binnen het MCA ondanks de reorganisatie en bezuinigingen die de afgelopen jaren uitgevoerd zijn en de toch wel ambitieuze beleidsplannen van het MCA. Stafbestuur en Raad van Bestuur hebben hierin een duidelijke voortrekkersrol gespeel dene. e. a.“ pr ofet i sch”ov er gebr achtaan“ hunv ol gel i ngen” !

28

Kerngegevens 2003 (afgerond) Aantal erkende bedden 913 Adherentie (aantal op MCA georiënteerde mensen) 280.000 Aantal opgenomen patiënten 26.000 Gemiddelde klinische verpleegduur (in dagen) 7,5 Aantal verpleegdagen 196.000 Aantal poliklinische dagbehandelingen 16.000 Aantal eerste polikliniekbezoeken / eerste administratieve consulten 137.000 Wettelijk budget aanvaardbare kosten €165. 700. 000 Gemiddeld aantal medewerkers in loondienst (fulltime eenheden) 2.358 Aantal medewerkers (absoluut) 3.200 Aantal verpleegkundigen 1.200 Aantal medisch specialisten 185 Gemiddeld aantal co-assistenten plaatsen 25 Gemiddeld aantal assistent-geneeskundigen in opleiding 85

29

30

Het operatiekamercomplex van het Medisch Centrum Alkmaar Algemeen. Het Medisch Centrum Alkmaar is een topklinisch opleidingsziekenhuis dat participeert in de keten van samenwerkende topklinische opleidingsziekenhuizen: STZ - ziekenhuizen. Uitgangspunten van de ziekenhuisorganisatie zijn decentralisatie en ondernemerschap, waarbij kwaliteit van werken en patiënt gerichte zorg hoog in het vaandel staan. De OK-organisatie maakt deel uit van het Cluster Operatieve Behandelingen dat zich kenmerkt door medisch facilitaire dienstverlening. Sinds het najaar van 2004 is de OK-organisatie NIAZ geaccrediteerd. In 2006 zal de INK audit gehouden worden met als doel het verwerven van de landelijke onderscheiding.

Kledingvoorschrift bij verblijf langer dan 15 minuten binnen het OK-complex   Heren met lang haar dienen gebruik te maken van een damesmuts.   Make-up: overvloedige make-up/make-up in poedervorm is niet toegestaan evenals diverse geurtjes.

De OK-organisatie bestaat uit de afdelingen Chirurgie, Anaesthesie, Verkoever, Programmaleiding en een bedrijfsbureau, en is verantwoordelijk voor het jaarlijks uitvoeren van meer dan 18.000 electieve, zogenaamde topklinische- en basiszorg operatieve ingrepen (alle specialismen met uitzondering van de cardiochirurgie). De OK-organisatie bestaat uit een klinisch en poliklinisch deel. De klinische operatieafdeling bestaat uit 11 Operatiekamers waar per jaar meer dan 13.000 operatieve ingrepen plaats vinden. De Poliklinische Operatieafdeling bestaat uit 5 operatiekamers met per jaar circa 5000 operatieve ingrepen. Deze Poliklinische Operatieafdeling valt hiërarchisch onder de manager van de OK en is onderdeel van het Chirurgisch Dagziekenhuis. De afdeling urologie beschikt daarnaast over 3 urologische operatiekamers. Personele bezetting. De personele bezetting bestaat uit meer dan 150 medewerkers waarvan meer dan 66 operatie-assistenten waaronder 24 gespecialiseerde operatie-assistenten, en 39 anaesthesiemedewerkers en medewerkers van de verkoeverafdeling. De operatie-assistenten en gespecialiseerde operatie-assistenten zijn bijna allemaal vrouw. Het merendeel van de operatie-assistenten is jonger dan 35 jaar en werkt parttime. De gespecialiseerde operatieassistenten zijn voornamelijk ouder dan 35 jaar. De man/vrouw verdeling onder de anaesthesiemedewerkers is ongeveer 50%/50% waarvan het merendeel van de mannelijke medewerkers een dienstverband heeft langer dan 15-20j aar .Eri sspr ak ev an“ v er grijz i ng” . De medewerker sdi eaan“ deoper at i et af el “st aanopdekl i ni scheofpol i kl i ni scheoperatieafdeling werken onder operationele verantwoording van drie teamleiders die medeverantwoordelijk zijn voor het beleid op de chirurgische OK en tevens voor 50% meewerkend zijn in het primaire proces (zie organigram).

31

Visie en missie. De visie van de OK-organisatie is een afgeleide van de visie van het Cluster Operatieve Behandelingen. De OK-organisatie is een faciliterend bedrijf dat zijn bestaansrecht ontleent aan het feit dat er klinische operaties uitgevoerd moeten worden. De wijze waarop de OKorganisatie functioneert is een afgeleide van de (klanten)wensen en eisen uit de omgeving. Er wordt gestreefd naar een optimale patiëntenlogistiek. In medische en psychosociale zin mogen patiënten zowel voor of tijdens maar ook na een operatie een optimale begeleiding verwachten. De medisch inhoudelijke kwaliteit van de behandeling wordt bepaald door de desbetreffende discipline en in het verlengde hiervan van de wetenschappelijke verenigingen. De missie van de OK-organisatie is het vorm en inhoud geven aan de optimalisering van de operatieve zorg voor patiënten. Met plezier in het werk, met het besef van de snelle technologische ontwikkelingen en rekening houdend met de arbeidsmarkt problematiek, stelt de OK-organisatie zich daarnaast tot doel tot een van de beste grote topklinische ziekenhuizen in Nederland gerekend te worden. De OK-organisatie is faciliterend naar alle professionals die het werk op de OK moeten uitvoeren en kan gezien worden als een centraal zorgproces in het Medisch Centrum Alkmaar. De snijdend specialisten en de anaesthesiologen worden binnen de OK-organisatie gezien als de interne klanten, de patiënten die een operatieve behandeling moeten ondergaan op het OK-complex als de externe klanten. Er wordt gewerkt met dienstverleningsovereenkomsten en productieafspraken die in jaarplannen zijn vastgelegd. Als onderdeel van een ziekenhuiszorgketen zijn afspraken gemaakt met zowel klanten als leveranciers zoals de zorggroepen, Opname, Intensive Care, de Centrale Sterilisatie Afdeling, de Spoed Eisende Hulp, het Dagziekenhuis, Pre Operatief Onderzoek, Inkoop, etc.. Een effectief en efficiënt zorgproces is alleen mogelijk wanneer alle betrokken onderdelen in de keten optimaal op elkaar zijn afgestemd. Het maken van productieafspraken en het regelmatig terugkoppelen van de voortgang naar de contractpartners, waaronder de snijdend specialisten, is een voorwaarde voor een efficiënte OK-organisatie. Kwaliteitsbeleid. Sinds 1999 is een start gemaakt met het werken aan kwaliteitszorg met het INK-managementmodel en aan de hand van de NIAZ-norm. De OK-organisatie beschikt over een coördinator kwaliteit, arbo en milieu die de verbindende schakel is tussen enerzijds de OK-organisatie en anderzijds het kwaliteitsplatform en diverse (externe) kwaliteitskringen.

Prestatie-indicatoren Patiententevredenheid (Interne) klanttevredenheid Medewerkerstevredenheid Aantal klachten Benuttingspercentage OK

1x / 2 jaar 1x / 2 jaar 1x / 2 jaar individueel en groepsonderzoek Klachtenregistratie/commissie Maandelijks managementinformatie

Periodiek worden interne audits gehouden. Sinds het najaar 2004 is de OK-organisatie NIAZ geaccredit eer dengaatmenopv oordeI NK“ Awar d”i n2006.Ambi t i est eov er !

32

Cultuur Om een indruk te krijgen van de cultuur van de OK-organisatie zijn in het kader van de scriptie diverse beleidsstukken waaronder het kwaliteitshandboek van de OK en diverse verslagen van onderzoeken die in het verleden uitgevoerd, zijn uitgebreid bestudeerd. Door de leiding van de OK wordt in een aantal beleidsstukken en evaluaties aangegeven dat de stijl van leidinggeven in de loop van de tijd aanzienlijk is veranderd: medewerkers zouden volgens de leidi ng meer“ empower ed”z i j n,datwi lzeggen inhoudelijk krijgen zij meer taken en regelmogelijkheden, wat uiteindelijk zou moeten resulteren in een grotere individuele betrokkenheid en intrinsieke motivat i e.Demanagement f i l os of i ev an“ I nt egr al e Kwaliteitsz or g”wor dtdui delijk gepropageerd waarmee gehoopt wordt dat hierdoor krachtige i mpul sengegev enkunnenwor denaande“ humanr esour ces”endekwal i t ei tv andeOKorganisatie. De leiding en met name de manager van de OK heeft steeds meer de taak gekregen van coach aan de zijlijn (familiecultuur), maar is daarnaast tevens ondernemer/resultaatgericht (marktcultuur), maar wil ook tot de beste STZ ziekenhuizen van Nederland behoren (innovatiecultuur). Zowel door het Hoofd Chirurgie als door het Hoofd Anaesthesie zijn cultuurbeschrijvingen opgenomen in het Kwaliteitssysteem van het Cluster Operatieve Behandelingen welke geaccordeerd zijn door de manager van de OK-organisatie: cultuurbeschrijvingen die elk afzonderlijk geënt zijn op de eigen OK- of anaesthesiemedewerkers en geen gezamenlijke OK-cultuur beschrijven. In hoeverre is sprake van overeenstemming tussen de beschreven culturen binnen de OK-organisatie? Door het Hoofd Chirurgie wordt beschreven dat de afdeling chirurgie binnen de OK-organisatie de snijdend specialisten en patiënten ziet als haar belangrijkste klanten en dat de OKorganisatie een werkklimaat moet creëren waarin de OK-medewerkers zich prettig voelen en zich optimaal kunnen ontplooien (familiecultuur), maar dat procedures en protocollen/ kwaliteitszorg belangrijk zijn (hiërarchiecultuur) Het Hoofd Anaesthesie richt zich in de cultuurbeschrijving van de afdeling anaesthesie (binnen dezelfde OK-organisatie) in eerste instantie op de collegae anaesthesiemedewerker, aansluitend op de relatie tussen de anaesthesiemedewerker en de anaesthesioloog, en vervolgens op de medewerkers van andere disciplines binnen de OK-organisatie. Volgens het Hoof dAnaest hesi ez ou“ z onderdebi j zondere relatie tussen de anaesthesiologen en anaesthesiemedewerkers het niet mogelijk zijn de afdelingscultuur in de huidige vorm in stand te houden”.

Eerste kennismaking met de OK-organisatie Onze cultuur kenmerkt zich door openheid, vriendelijkheid en het respecteren van elkaar. Wat wij zeer op prijs stellen is dat, wanneer u tevreden bent over het team dat u gefaciliteerd heeft, u hen bedankt. Of, als dat niet zo is, u met de werkbegeleider afstemt hoe het beter kan. OK- Kernreglement 2003

33

Cul t uurdoetz i chbi nnendeanaest hesi egr oepookv er t al eni n“ hetomgaanmetgesc hr ev en en ongeschreven regels/wetten zoals geen controle onderling op elkaar uitoefenen (behoudens de leiding) op de wijze waarop een ieder omgaat met de regels betreffende het opnemen van overuren, etc. Het hoofd anaesthesie ziet toe op eenduidigheid met betrekking tot interpretatie van ongeschreven wetten gezien het ongrijpbare karakter hiervan en het onderscheidend vermogen met betrekking tot deze al jaren bestaande cultuurkarakteristiek van de afdeling anaesthesie van het MCA binnen de OK-organisat i e”( ui tKwal i teitshandboek OK-organisatie). De cultuurbeschrijving binnen de anaesthesiegroep beperkt zich niet alleen tot het werk maar ook daarbuiten, z oal s“ heti nv esteren in het opbouwen in en onderhouden van vriendschappelijker el at i es”( ui tKwal i t ei t shandboekOK-organisatie). Boeiend en uitnodigend voor nadere analyse: kenmerken van een familiecultuur binnen een familie(cultuur)? met hiërarchische cultuurkenmerken en daarnaast gezien de high tech anaesthesieapparatuur (innovatie cultuur)?

Hamvraag is: “ Hoei s,gez i endeogens chi j nl i j keaanwez i ghei dvanmeer der e culturen op de OK, de multiculturele samenwerking rond de oper at i et af el ?“

Alhoewel zowel door de manager OK als de hoofden anaesthesie en chirurgie de visie en missie van de OK-organisatie unaniem wordt onderschreven, zowel op papier als naar eigen zeggen, is de indruk bij de onderzoekers ontstaan dat de onderliggende cultuur niet eenduidig en eensluidend is. In de conclusies van het onderzoek wordt hier nader op terug gekomen.

34

ORGANOGRAM OK-ORGANISATIE

Zorggroepmanager

Manager OK-organisatie

Bedrijfsbureau

Programmaleider

Hoofd Anaesthesie

Hoofd Chirurgie

Hoofd Verkoever

Waarnemer

Waarnemer

Teamleiders

Waarnemer

Administratieve medewerkers

Teamleider POK

Specialisme deskundigen

Verpleegkindigen

Anaethesiemedewerkers

Praktijkcoordinator

Leerlingen

Operatieassistenten

Coordinator pijnpoli

Leerlingen

Gastvrouw

35

Opzet onderzoek: methodiek en onderzoeksvragen. In dit onderzoek wordt gekeken naar de organisatiecultuur op het OK-complex van het Medisch Cent r um Al kmaarv ol genshetmodelv anCamer onenQui nn,het“ Or gani z at i onalCul ture Assessment Instrument ” ,eengev al i deer deonder z oeks met hodev oorheti nkaar tbrengen van een organisatiecultuur. Invulling van de OCAI-vragenlijst verschaft een beeld van de wijze waarop het OK-complex functioneert en de waarden waardoor ze wordt gekenmerkt op zes centrale dimensies van een organisatiecultuur in het heden en over bijvoorbeeld vijf jaar. De kracht van dit model is erin gelegen dat de vier culturen die hiermee worden geanalyseerd de werkelijkheid herkenbaar en redelijk volledig representeren, zoals uit vergelijking met andere modellen is gebleken (De Maat16). Het meest kenmerkende van het model is het krachtenv el dt ussen‘ concurrer endewaar den’het geenv ol gensQui nndedy nami ekv aneen organisatiecultuur weergeeft (Hooijberg en Petrock17). Iedere cultuur kent belangrijke personen die bepalend zijn voor de cultuur van een organisatie. We noemen dit de dominante cultuurdragers. Dat zijn bijvoorbeeld de oprichters van een organisatie, de directie, het bestuur of andere sleutelfiguren. Naarmate een organisatie een meer transparante cultuur heeft, wordt ook de invloed van anderen dan de dominante cultuurdragers zichtbaar.

Opzet van het onderzoek 1. Oriëntatiefase * start literatuuronderzoek * stakeholder gesprekken 2. Kwantitatief onderzoek 3. Gesprekken externe deskundigen 4. Bewerken kwantitatieve gegevens 5. Kwalitatief onderzoek/interviews 6. Afronding literatuuronderzoek en schrijven

Aug –okt 2004 Okt –dec 2004 Okt –feb 2005 Dec –feb 2005 Feb –mrt 2005 Feb –mrt 2005

Daar ten tijde van de oriëntatiefase van ons onderzoek een logistiek onderzoek door een extern adviseur van start was gegaan op het OK-complex - zie inleiding - heeft vooroverleg plaats gevonden met Hans Kedzierski, voorzitter van de Raad van Bestuur van het Medisch Centrum Alkmaar en de desbetreffende onderzoeker. Aan beiden werd duidelijk dat het cultuuronderzoek niet zou interveniëren met het logistieke onderzoek en gezien zou moeten worden als een onafhankelijk scriptieonderzoek in het kader van een Master opleiding in de Gezondheidszorg. De eerste horde/mijlpaal was genomen! Meerdere hordes/mijlpalen moesten tijdens de oriëntatiefase nog genomen worden. Zoals eerder aangegeven zijn er veel onderzoeken uitgevoerd op het OK-complex waarmee weinig 16

Maat CAM de. Organisatiecultuur: een diagnose. Ontwikkeling van een meetinstrument gebaseerd op de theorie van Robert Quinn. 1995, afstudeerscriptie KUB, Tilburg. 17 Hooijberg R. & Petrock F. On cultural change , using the competing values framework to help leaders execute a transformational strategy. Human Resource Management, 1993, 32, no 1, spring.

36

is gedaan en de medewerkers hierdoor enige tekenen van onderzoeksmoeheid vertoonden. Gezien deze bevinding en daarnaast de wetenschap dat de informele cultuur van het OKcomplex weinig transparantie vertoont en moeizaam toegankelijkhei di sv oor‘ r el at i ev ebui tenstaander sz oal swi j ’i serv eelt i j dgestoken in voorbereidende gesprekken met interne OK-stakeholders zoals de voltallige staf en het dagelijks bestuur van de OK bestaande uit vertegenwoordigers van de anaesthesiologi e,dechi r ur gen“ gr ootenkl ei n”endemanager van het OK-complex. Deze diepte-interviews hebben niet alleen geresulteerd in een breder draagvlak bij deze stakeholders maar heeft ons ook meer feeling gegeven met het onderzoek: diversepar adi gma’ szijn de revue gepasseerd! De geïnterviewde stakeholders waren bereid als vraagbaak op te treden naar de medewerkers en de specialisten: een dominante coalitie was gesmeed! In de verwachting dat de diverse medewerkers en specialisten van het OK-complex vanuit hun functie anders tegen zaken aankijken hebben wij een subgroepindeling gemaakt op basis van deze functies. In dit onderzoek hebben wij ons beperkt tot de cultuurdragers namelijk diegenendi e‘ aandeoperatietaf elst aan‘endel ei di ngv andeOK. Alle groepen zijn daarbij dusdanig groot dat individuele herkenning niet mogelijk is.

DEELNEMERS AAN HET ONDERZOEK N=185 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Operatie assistenten Gespecialiseerde operatie assistenten Anaesthesie-assistenten Leiding OK-complex Anaesthesiologen Kleine chirurgie Grote chirurgie

56 22 34 9 13 23 28

Niet deelgenomen hebben  agi o’ sv ansubgr oep6en7  leerlingen van subgroepen 1, 2 en 3  personeel verkoever afdeling en overige medewerkers OK-complex

In de toelichting bij de kwantitatieve enquête is door ons duidelijk aangegeven dat het scriptieonderzoek naar de cultuur op het OK-complex geen relatie had met het lopende logistiek onderzoek en dat de gegevens niet uitgewisseld zouden worden. Teneinde een hoge respons te bewerkstellingen is een helpdesk ingericht bestaande uit de leden van het dagelijks bestuur van het OK-complex en beide onderzoekers.

37

Onderzoeksvragen Bij het verwerken van de resultaten is met betrekking tot het beantwoorden van de onderzoeksvragen de navolgende volgorde gehanteerd: 1. Wat is de overall organisatiecultuur binnen het OK-complex in het heden en de gewenste organisatiecultuur? Is er sprake van een discrepantie? 2. Is er sprake van een culturele congruentie, met andere woorden vertonen alle 6 cultuurkenmerken (dominante kenmerken, stijl van leidinggeven, personeelsmanagement, bindmiddel, strategische aspecten en succescriteria) hetzelfde profiel of wordt bij de subkenmerken de nadruk gelegd op een ander cultuurtype? 3. Wat is de organisatiecultuur van de 7 subgroepen elk afzonderlijk in het heden en de gewenste organisatiecultuur? Zijn ze het met elkaar eens, kun je dat aantonen? 4. Zijn er specifieke patronen en patroonverschuivingen te zien ? Zo ja, zie je dat terug in de 6 afzonderlijke cultuurkenmerken. De medewerkers en specialisten zijn tevens in de gelegenheid gesteld om achteraf hun eigen gegevens in te zien en deze te vergelijken met hun subgroep en met het totaal. Hiertoe konden zij een eigen herkenningscode invullen op de enquête welke pas bekend gemaakt zou worden tijdens de persoonlijke terugkoppeling over de resultaten. De privacy is hierdoor gewaarborgd. Bij de interpretatie van het huidige en gewenste cultuurprofiel van de subgroepen en het totaal van het OK-complex wordt gekeken naar de sterkere en minder dominante aspecten van de organisatiecultuur, de culturele kracht en de culturele (dis-)congruentie van het OKcomplex: Patroonverschuivingen. Tijdens het kwalitatieve onderzoek/interviews met een aselect gekozen vertegenwoordiging van alle subgroepen afzonderlijk worden de cultuurprofielen besproken van de onderhavige subgroep in relatie tot de totale groep en een toelichting gegeven door de onderzoekers. Aan de hand van gestructureerde vragen wordt vervolgens een diepte-interview gehouden.

Vragen kwalitatief onderzoek:   Herkent u zich in het gevonden cultuurprofiel van uw subgroep?   Heeft u dit verschil verwacht?   Kunt u hiervoor een verklaring geven?   Wat betekent het begrip MARKT voor u?

38

Resultaten van het onderzoek 1. Inleiding Op de sluitingsdatum van het insturen van de enquêteformulieren, 14 november 2004, waren slechts 37% van de enquêtes terug ontvangen. De response van een aantal subgroepen was zelfs lager dan 20 - 30%. Redenen om de sluitingsdatum te verlengen tot half december 2004 en een uitgebreide campagne te starten om de response te verhogen. Uiteindelijk stuurden, na het voeren van een aantal gesprekken, het sturen van emails naar alle 185 potentiële deelnemers en het inschakelen van de disciplinevertegenwoordigers van alle snijdende specialismen en de anaesthesiologen, 86 respondenten de enquêteformulieren retour (met elk 48 data voor het bestand genererend), een score van 46,5%. De chir ur gen“ kl ei ne”v akkenhaddendel aagst er esponse:20,7%. Daarentegen was de response van de leiding van de OK 100%. 38,3% van de respondenten gaf aan geïnteresseerd te zijn in hun persoonlijke score t.o.v. de subgroep en de totale OK-organisatie. Voor de verdeling per subgroep wordt verwezen naar onderstaande tabel Respons kwantitatief onderzoek.

Respons kwantitatief onderzoek

Subgroepen

N

Respons abs.

%

Interesse %

1. OK-assistenten 2. Gespec. OK-assistenten 3. Anaesthesie-assistenten 4. Staf OK-complex 5. Anaesthesiologen 6. Chirurgen "kleine" vakken 7. Chirurgen "grote" vakken

56 22 34 9 13 23 28

25 13 14 9 6 5 14

45 59 41 100 46 21 50

24 31 50 67 36 20 57

185

86

47

38

Totaal

In verband met onvolledigheden en fouten bij het invullen van de enquêtes hebben we, alvorens tot een interpretatie van de kwantitatieve data over te gaan, besloten een aantal zaken wel en niet te corrigeren:   Indien bij een vraag geen getal staat, in casu geen 100 punten verdeeld zijn, is bij de berekening van het gemiddelde van de desbetreffende vraag rekening gehouden met een deelnemer minder.   Kleine hoeveelheden minder of meer punten leiden op een totaal van 86 deelnemers zelden tot afwijkingen groter dan in de range 588 –612 punten. Dit hebben we zo gelaten omdat de invloed op het geheel statistisch niet relevant is. Met uitsluiting van

39

het vorige punt is de laagst ingevulde score 580 en de hoogste 620, en eenmaal 640.   De gemiddelde ongecorrigeerde totaal invulscore voor de huidige organisatiecultuur was 598,3 en voor de gewenste organisatiecultuur 598,5 punten.   De berekende spreiding is hierbij dusdanig groot - gemiddeld 5-20 met uitschieters bij de anaesthesie-assistenten tot 40 - dat de in het vorige punt genoemde kleine verschillen in het niet vallen. Onderzoeksvragen Bij het verwerken van de resultaten is met betrekking tot het beantwoorden van de onderzoeksvragen de navolgende volgorde gehanteerd: 1. Wat is de overall organisatiecultuur binnen het OK-complex in het heden en de gewenste organisatiecultuur? Is er sprake van een discrepantie? 2. Is er sprake van een culturele congruentie, met andere woorden vertonen alle 6 cultuurkenmerken (dominante kenmerken, stijl van leidinggeven, personeelsmanagement, bindmiddel, strategische aspecten en succescriteria) hetzelfde profiel of wordt bij de subkenmerken de nadruk gelegd op een ander cultuurtype? 3. Wat is de organisatiecultuur van de 7 subgroepen elk afzonderlijk in het heden en de gewenste organisatiecultuur? Zijn ze het met elkaar eens, kun je dat aantonen? 4. Zijn er specifieke patronen en patroonverschuivingen te zien ? Zo ja, zie je dat terug in de 6 afzonderlijke cultuurkenmerken.

Navolgend beschrijven wij na deze inleiding eerst   voor de gehele groep en vervolgens voor de subgroepen   de huidige en gewenste organisatiecultuur   voor zowel de organisatiecultuur als geheel als voor de 6 afzonderlijke cultuurkenmerken.

Indeling van dit hoofdstuk 1. a. inleiding b. toelichting affiche c. affiche (verkleind) 2. Gehele groep a. de huidige en gewenste organisatiecultuur als geheel van de gehele groep. b. de huidige en gewenste organisatiecultuur voor de 6 afzonderlijke cultuurkenmerken van de gehele groep 3. Intra-subgroep vergelijking a. totaaloverzicht b. subgroepen 4. Inter-subgroep vergelijking a. invloed van de subgroepen op de totale huidige en gewenste organisatiecultuur b. dominante cultuurkenmerken c. interne cultuurkenmerken d. externe cultuurkenmerken 5. uitwerking van de interviews

40

41

Toel i cht i ngbi jover z i cht saf f i che“ OCAI ” -grafieken –Operatiekamercomplex MCA Op bijgevoegde affiche welke verkleind op de volgende pagina staat, treft u de grafieken van betreffende hoofdstukken aan:

Tabellen Bovenaan horizontaal staan de tabellen met statistische gemiddelden van de uitkomsten   linksboven is de meest samenvattende tabel o horizontaal de 4 cultuurtypen o verticaal eerst de gehele groep o en daaronder de 7 subgroepen o per (sub)groep treft u dan de gemiddelden voor de huidige en de gewenste cultuur aan.   Daarnaast treft u 6 tabellen voor de 6 cultuurkenmerken met dezelfde indeling aan Grafieken Het grootste middelste gedeelte van de affiche geeft een visuele weergave van de grafieken. Het navolgende gedeelte gaat voornamelijk over dit gedeelte   2a is de eerste rij (horizontaal) grafieken   2b zijn de 7 daar onderstaande rijen grafieken tot aan het roze gedeelte   4a gaat over de 1e witte kolom   4b gaat over het gele kolom   4c gaat over het groene kolom   4d gaat over het blauwe kolom

Verschuivingsgrafieken Het roze gedeelte bevat overzichtsgrafieken van de verschuivingen   de bovenste rij geeft de verschuivingen per cultuurtype weer o een kolom naar boven betekent dat men een verschuiving naar betreffend cultuurtype wenselijk acht o een kolom naar beneden betekent dat men in de toekomst minder van betreffend cultuurtype wenselijk acht.   De onderste rij vat dit nog een niveau hoger samen o Flexibeler (de 1e van de 2 kolommen gaat naar boven) betekent dat men een verschuiving meer gericht op het familie- en innovatie/adhocratie cultuurtype wenselijk acht. Een naar beneden wijzende kolom betekent dat men een meer op beheersing gericht cultuurtype (hiërarchie en markt) wenselijk acht o Interner (de 2e van de 2 kolommen gaat naar boven) betekent dat men een verschuiving meer gericht op het familie- en hiërarchie cultuurtype, dus verschuiving naar de aanbodzijde, wenselijk acht Een naar beneden wijzende kolom betekent dat men een verschuiving meer gericht op het innovatie/adhocratie en markt cultuurtype, dus verschuiving naar de vraagzijde, wenselijk acht.

42

Affiche Hier komt de affiche. Dit is dus het blad met 43-44

43

2. De gehele groep

2a. De huidige en gewenste organisatiecultuur als geheel van de gehele groep

-50

50

Familie

-40

Innovatie

-30

30 -20

20 -10

A D

10

B C

0 -10

10

-20

20

-30 -40

40

Hiërarchie

30

Markt

40

-50

Alle kenmerken 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 19 26 Gewenst 37 27 13

50

Hiër 32 24

De huidige organisatiecultuur van het OK-complex (rode lijn) heeft met name kenmerken van een hiërarchische cultuur (score 32) en in iets mindere mate van een marktcultuur (26) en fami-liecultuur (24). Innovatie/adhocratie-cultuuraspecten zijn wel aanwezig (19), maar wel in mindere mate dan de overige 3 cultuurtypen. Dit betekent dat de huidige cultuur binnen het OK-complex niet een duidelijk dominant cultuurtype heeft. De huidige organisatie heeft als kernwaarde efficiëntie van de werkprocessen en controle/beheersbaarheid en is in zekere mate meer intern dan extern georiënteerd (aanbod- versus vraaggerichtheid). Er is sprake van een geformaliseerde en gestructureerde werkomgeving waarin procedures bepalen wat de medewerkers doen. Het in stand houden van een soepeldr aai endeor gani sat i ei scr uci aal .De‘ dr uk’v andemar ktwor dtwelgevoeld hetgeen ervaren wordt in de vorm van het meer moeten produceren, voldoen aan prestatietargets, doelmatigermoet enwer kengez i enDBC’ s,et c. . De blauwe lijn in de afbeelding laat de gewenste cultuur zien binnen het OK-complex. Er is een duidelijk verschuiving van meer dan 10 punten te zien van de marktcultuur naar de familiecultuur. In cijfers uitgedrukt: de marktcultuur daalt van 26 naar 13, terwijl de familiecultuur stijgt van 24 naar 37. De organisatie wenst de nadruk te leggen op de familie- en adhocratie/innovatie karakter, en minder op de hiërarchie- en marktkant van de organisatiecultuur. Er is sprake van een verschuiving van stabiliteit en beheersbaarheid naar flexibiliteit en vrijheid van handelen, en iets meer toename van interne gerichtheid. Het familiecultuurtype is dominant in de gewenste cultuur. Een familiecultuur houdt in bevordering van teamwerk en participatie, meer ontvankelijkheid, blijk geven van zorg voor het personeel en het bevorderen van zelfmanagement.

44

Gezien de verschuiving van meer dan 10 punten van de huidige naar de gewenste dominante familie organisatiecultuur is sprake van een discrepantie. Discrepantiegegevens zijn misschien wel de krachtigste van alle gegevens van het cultuurprofiel waar het op verandering aankomt. Hierover later meer in de conclusies.

45

2b. de huidige en gewenste organisatiecultuur voor de 6 afzonderlijke cultuurkenmerken in van de gehele groep

Mate van congruentie t.o.v. de totale organisatiecultuur. Hieronder presenteren wij de cultuur zoals die op de verschillende cultuurkenmerken is gemeten. Behalve dat per kenmerk gelet moet worden op verschillen tussen de huidige en gewenste cultuur, wordt ook gekeken naar het verschil van het desbetreffende kenmerk met de totale organisatiecultuur. Daaruit blijkt of de cultuur op een kenmerk overeenkomt met de algemene organisatiecultuur. Als dat zo is, spreken we van een culturele congruentie. Er is dan op alle zes cultuurkenmerken sprake van dezelfde verdeling in cultuurtypen. Vervolgens is belangrijk om na te gaan of de culturen op de verschillende cultuurkenmerken elkaar als het ware in de weg kunnen zitten. Dominante kenmerken –de uitstraling van de OK-organisatie

-50

50

Familie

-40

Innovati

40

-30

Familie

-40

A D -10

-20

A D -10 20

-30

Markt

10 20

-30 40

-50

-40 50

Dominant 0. Allen Fam Innov Markt 21 16 40 26 35 21

B C

-20 30

Hiërarchie

10 0

10

-20

20 -10

B C

Hiër 22 18

40 30

10

0

Innovatie

-30

20

-10

Bestaand Gewenst

50

30 -20

-40

-50

Hiërarchie

30

Markt

-50

Alle kenmerken 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 19 26 Gewenst 37 27 13

40 50

Hiër 32 24

In dominante kenmerken van de huidige organisatiecultuur is sprake van een discongruentie met de algemene cultuur: het accent ligt met name op de marktcultuur (40) en in minder mate op de hiërarchische cultuur (22). Er is sprake van een extern gerichte cultuur met nadruk op stabiliteit en beheersbaarheid. In de gewenste organisatiecultuur wordt de nadruk gelegd op de adhocratie/innovatie (35), vrijheid van handelen en flexibiliteit en in mindere mate op de familiecultuur (26).

46

De algemene indruk van de organisatie (de dominante kenmerken; het imago) komen dus niet overeen in de huidige en de gewenste organisatiecultuur zoals beschreven bij de totale organisatiecultuur.

De stijl van leidinggeven I nhetbeel dv ande“ l ei di ngv an de OK-or gani sat i e”komenwedez el f dev er schui v i ngenal s in de totale organisatiecultuur tegen. De leiding wordt in de huidige cultuur als marktgericht (29) en hiërarchisch (26) ervaren en in de gewenste cultuur meer familiegericht (35). De marktcultuur neemt af ten gunste van de familiecultuur met dien verstande dat men in de gewenste cultuur toch wil dat de leiding zich niet alleen als mentor (familie 35) maar ook als organisator (hiërarchie 28) zouden opstellen gericht op stabiliteit en beheersbaarheid en het voorwaarden scheppen voor een soepel draaiende organisatie naast het stimuleren van zelfmanagement. Er is wel iets meer nadruk gekomen op een adhocratische leiding. Wij interpreteren dit dat men van de leiding vraagt creativiteit en vernieuwing niet uit het oog te verliezen.

-50

50

Familie

-40

Innovati

40

-30

50

Familie

-40

A D

10

-10

A D -10

Hiërarchie

30

Markt

10 20

-30 -40

40

-50

Stijl van leidinggeven 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 22 21 29 Gewenst 35 25 12

B C

-20

20

-30

10 0

10

-20

20 -10

B C

0

50

Hiër 26 28

40 30

-20

20 -10

Innovatie

-30

30 -20

-40

-50

Hiërarchie

30

Markt

40

-50

Alle kenmerken 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 19 26 Gewenst 37 27 13

50

Hiër 32 24

Er is sprake van culturele congruentie en meer verschuiving naar interne gerichtheid ten opzichte van de totale gewenste organisatiecultuur.

47

Personeelsmanagement

Het personeelsmanagement ofwel de managementstijl in het algemeen wordt binnen de huidige OK-organisatie vooral gekenmerkt door kenmerken van met name een hiërarchische cultuur (34) en in mindere mate van de familiecultuur (26) in analogie aan de huidige organisatiecultuur. Naast regels en procedures betekent dit dat in de aansturing van medewerkers de onderlinge relatie met de leidinggevenden een belangrijke rol inneemt. Het personeelsmanagement moet zorgen voor zekerheid over de werkgelegenheid en voorspelbaarheid.

-50

50

Familie

-40

Innovatie

A D -10

A D

B C

-10

Markt

-40

40

-50

50

Personeel 0. Allen Fam Innov Markt 26 17 24 39 26 12

10 20

-30

30

Hiërarchie

B C

-20

20

-30

10 0

10

-20

20 -10

10 0

Hiër 34 24

40 30

-20

20 -10

Innovatie

-30

30 -20

Bestaand Gewenst

50

Familie

-40

40

-30

-40

-50

Hiërarchie

30

Markt

40

-50

Alle kenmerken 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 19 26 Gewenst 37 27 13

50

Hiër 32 24

In de gewenste cultuur is, in analogie aan de verschuiving bij de totale organisatiecultuur, sprake van een verschuiving van een hiërarchische cultuur naar een familiecultuur, gericht op adhocratie/innovatie en minder op markt en hiërarchie. Er is sprake van een culturele congruentie. De verschuiving naar een familiecultuur vindt men gewenst met dien verstande dat de medewerkers het personeelsmanagement meer volgens de adhocratie/innovatie willen zien. Dat moet dan ten koste gaan van de hiërarchische cultuurkenmerken, dus minder regels, procedures, derhalve meer flexibiliteit en vrijheid van handelen.

48

Bindmiddel in de OK-organisatie

In de huidige cultuur is sprake van een hiërarchische cultuur (31) en in iets minder mate een familiecultuur (28), en minder sprake van markt (21) ten opzichte van de totale cultuur. Het bindmiddel dat de medewerkers aan elkaar en de organisatie bindt zijn met name de regels, procedures, en tevens de onderlinge relaties, de hoge betrokkenheid bij elkaar en bij het werk. Er is sprake van een culturele congruentie t.o.v. de huidige totale organisatiecultuur, en meer accent op interne gerichtheid.

-50

50

Familie

-40

Innovatie

-30

Familie

-40

40

A D

-20

-10

A D -10

Markt

-40

40

-50

50

Bindmiddel 0. Allen Fam Innov Markt 28 20 21 44 25 11

10 20

-30

30

Hiërarchie

B C

-20

20

-30

10 0

10

-20

20 -10

B C

Hiër 31 20

40 30

10 0

Innovatie

-30

20 -10

Bestaand Gewenst

50

30 -20

-40

-50

Hiërarchie

30

Markt

40

-50

Alle kenmerken 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 19 26 Gewenst 37 27 13

50

Hiër 32 24

Bij de gewenste organisatiecultuur ligt met name de nadruk op de familiecultuur (44) welke dominant is, en in mindere mate op hiërarchie (20) en markt (11). De organisatie wordt bijeen gehouden door betrokkenheid, loyaliteit en traditie. Overigens zou wat meer nadruk gelegd mogen worden op vernieuwing als bindmiddel. Het samen bedenken van nieuwe oplossingen voor problemen en het gevoel van betrokkenheid bij experimenten en vernieuwing is het gewenste bindmiddel. De nadruk ligt op toonaangevendheid met betrekking tot innovatie. De gewenste organisatiecultuur is meer intern gericht dan de totale gewenste organisatiecultuur. Eveneens is bij de gewenste cultuur sprake van culturele congruentie.

49

Strategische accenten

Over hoe je als organisatie strategisch het beste kan zijn, is eenduidigheid. Een evenwichtige mix van de vier cultuurtypen is daarbij van belang en volgens de huidige cultuur is de dominante hiërarchiecultuur de succesformule. Enigszins verbazingwekkend, daar toch voornamelijk sprake is van een interne gerichtheid en stabiliteit en controle, wat niet spoort met de ambities van de OK-organisatie.

-50

50

Familie

-40

Innovatie

-30

Familie

-40

40

A D

-20

-10

A D -10

10

Markt

-50

-40

40 50

Strategie 0. Allen Fam Innov Markt 22 20 21 36 30 10

20

-30

30

Hiërarchie

B C

-20

20

-30

10 0

10

-20

20 -10

B C

Hiër 38 24

40 30

10 0

Innovatie

-30

20 -10

Bestaand Gewenst

50

30 -20

-40

-50

Hiërarchie

30

Markt

-50

40 50

Alle kenmerken 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 19 26 Gewenst 37 27 13

Hiër 32 24

Bij de gewenste situatie is sprake van een dominante familiecultuur (36) en toename van de adhocratie/innovatie cultuur (30) ten koste van de markt en de hiërarchie in analogie aan de gewenste totaal organisatiecultuur. Er is sprake van een culturele congruentie en een ombuiging van een intern gerichte stabiele en controleerbare cultuur naar een cultuur waarbij sprake is van flexibiliteit en vrijheid van handelen en daarnaast minder intern, ergo iets meer externe gerichtheid in de vorm van vernieuwing/innovatie wat meer strookt met de ambities van de organisatie (topklinische zorg).

50

Voorwaarden voor succes

Succes binnen de huidige OK-organisatie wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, soepele planning en lage kosten, gericht op stabiliteit en beheersbaarheid en zich daarnaast richt op de zorg voor goede interne verhoudingen: er is sprake van een dominante hiërarchische cultuur (41) met aanzienlijk minder marktgerichtheid (17) ten opzichte van de totale organisatiecultuur: op de grens van culturele discongruentie/congruentie. Er is sprake van meer interne gerichtheid ten opzichte van de totale organisatiecultuur.

-50

50

Familie

-40

Innovatie

50

A D -10

10

B C

0 -10

10

10

-20

20

-30

Hiërarchie

A D

B C

-20

20 -10

10 0

Markt

-50

-40

40 50

Succescriteria 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 18 17 Gewenst 40 21 9

20

-30

30

Hiër 41 24

40 30

-20

20 -10

Innovatie

-30

30 -20

Familie

-40

40

-30

-40

-50

Hiërarchie

30

Markt

-50

40 50

Alle kenmerken 0. Allen Fam Innov Markt Bestaand 24 19 26 Gewenst 37 27 13

Hiër 32 24

Bij de gewenste cultuur ligt de nadruk nog sterker op de familiecultuur (40) en in mindere mate op de hiërarchische cultuur (30) ten koste van de markt (9). Alhoewel succes wordt gedefinieerd in het kader van betrouwbare levering, optimaliseren van bedrijfsprocessen, soepele planning en lage kosten (hiërarchie) ligt meer de nadruk op ontvankelijkheid voor de behoeften van de patiënt en zorg voor de medewerkers. Men hecht grote waarde aan teamwerk, participatie en consensus (familie). De kenmerken die behoren tot succesfactoren bij een marktcultuur zoals marktaandeel en penetratie komen weinig voor. Men is niet extern gericht.

51

52

3. De huidige en de gewenste organisatiecultuur als geheel voor de 7 subgroepen

Alle subgroepen samen Onderstaande tabel is een overzicht/samenvatting van de totale huidige en gewenste cultuur van de OK-organisatie en is uitgebreid toegelicht op de voorgaande bladzijden.

totaal

dominantie leiding

personeel

bindmiddel

strategie

succes

evenwichtig

M-40

evenwichtig

evenwichtig

H-38

H-41

HUIDIGE CULTUUR dominante cultuur

evenwichtig

nadruk op H-32

nadruk op H-34 nadruk op H-31

stabiliteit - flexibiliteit stabiliteit

stabiliteit +

stabiliteit

stabiliteit

stabiliteit

stabiliteit

stabiliteit

oriëntatie

extern

evenwichtig

evenwichtig

intern +

intern +

intern ++

+

+

culturele congruentie

intern X

discongruent

+

+

+

GEWENSTE CULTUUR dominante cultuur

Familie- 37

A-35

evenwichtig

F-39

F-44

evenwichtig

nadruk op F-35

F-40

nadruk op F-36

stabiliteit-flexibiliteit

>flexibiliteit +

> flexibiliteit > flexibiliteit + > flexibiliteit + > flexibiliteit ++ > flexibiliteit ++ > flexibiliteit ++ +

oriëntatie

>intern +

= extern

culturele congruentie

> intern +

> intern +

> intern +

> intern +

> intern ++

X

discongruent

+

+

+

+

`

+

+

+

+

+

+

+

26 - 13

40 - 21

29 - 12

24 - 12

21 - 10

21 - 10

17 - 9

HUIDIG - GEWENST * discrepantie * marktverschuiving

Legenda  Totaal: optelling van alle 6 cultuurkenmerken  Stabiliteit/flexibiliteit: verticale dimensie o stabiliteit = voorspelbaarheid,stabiliteit en beheersbaarheid o flexibiliteit = vrijheid van handelen  Oriëntatie: horizontale dimensie o intern = integratie, interne/aanbod gerichtheid o extern = differentiatie, externe/vraag gerichtheid  Culturele congruentie: overeenstemming van het cultuurkenmerk t.o.v. de totale cultuur  Evenwicht 50 - 55 punten Stabiliteit/flexibiliteit Extern/intern 55 - 60 punten + 60 - 65 punten ++ 65 - 70 punten +++ > 70 punten

  Discrepantie: verschil van meer dan 10 punten tussen huidige en gewenste cultuur

53

OK-assistenten

totaal

dominantie

leiding

personeel

bindmiddel strategie

succes

HUIDIGE CULTUUR dominante cultuur

evenw > M-31 M-48

evenw > M-33 evenw > M-31 evenwichtig evenw > H-31 evenw > H-38

en H-29

en H-31

en H-28

en M-28

stabiliteit - flexibiliteit stabiliteit +

> stabiliteit ++ stabiliteit +

stabiliteit

evenwichtig stabiliteit

stabiliteit

oriëntatie

> extern +

evenwichtig

evenwichtig evenwichtig

> intern +

evenwichtig X

culturele congruentie

discongruent

extern +

+

+

+

grens

GEWENSTE CULTUUR dominante cultuur

F-38

evenw > A-32 evenw > F-34 F-37

F-44

F-36

F-44

en F-30

en H-30

stabiliteit - flexibiliteit flexibiliteit +

flexibiliteit +

flexibiliteit

flexibiliteit +

flexibiliteit ++ flexibiliteit +

flexibiliteit +

oriëntatie

< extern

> intern +

> intern +

> intern ++

> intern ++

culturele congruentie

> intern +

> intern +

X

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

31 - 13

48 - 22

33 - 11

31 - 12

HUIDIG - GEWENST * discrepantie * marktverschuiving

24 - 11

28 - 11

21 - 9

Legenda  Totaal: optelling van alle 6 cultuurkenmerken  Stabiliteit/flexibiliteit: verticale dimensie o stabiliteit = voorspelbaarheid,stabiliteit en beheersbaarheid o flexibiliteit = vrijheid van handelen  Oriëntatie: horizontale dimensie o intern = integratie, interne/aanbod gerichtheid o extern = differentiatie, externe/vraag gerichtheid  Culturele congruentie: overeenstemming van het cultuurkenmerk t.o.v. de totale cultuur  Evenwicht 50 - 55 punten Stabiliteit/flexibiliteit Extern/intern 55 - 60 punten + 60 - 65 punten ++ 65 - 70 punten +++ > 70 punten  Discrepantie: verschil van meer dan 10 punten tussen huidige en gewenste cultuur

54

Huidige cultuur. Bij de OK-assistenten is sprake van een evenwichtige cultuur met de nadruk op markt- (31) en hiërarchische cultuur (29) welke voornamelijk gericht is op voorspelbaarheid en controle. Culturele congruentie (overeenkomst) is aanwezig voor alle cultuurkenmerken met uitzondering van het subkenmerk dominantie waar sprake is van een dominante marktgericht cultuur (48). Gewenste cultuur. Bij de gewenste cultuur zien we een verschuiving van een markt- en hiërarchisch gerichte cultuur naar een dominante familiecultuur (38) welke meer intern (aanbod-)gericht is, waarbij met betrekking tot alle cultuurkenmerken sprake is van vrijheid van handelen en flexibiliteit. Het subkenmerk dominantie heeft een evenwichtige cultuur met de nadruk op adhocratie/innovatie (32) en familiecultuur (30) welke als enige, alhoewel minder ten opzichte van de huidige cultuur, extern gericht is. Opvallend is de sterke interne gerichtheid bij de cultuurkenmerken bindmiddel en succes. Met betrekking tot alle cultuurkenmerken is een hoge mate van culturele congruentie. Huidige –gewenste cultuur.   Discrepantie Er is sprake van een discrepantie voor alle cultuurkenmerken.   Marktverschuiving De marktcultuur binnen de OK-organisatie is nauwelijks nog aanwezig in de gewenste cultuur. Dit geldt voor alle cultuurkenmerken.

55

Gespecialiseerde OK-deskundigen

totaal

dominantie

leiding

personeel

bindmiddel

strategie

succes

HUIDIGE CULTUUR dominante cultuur

evenw > M-30 M-42

evenw > M-33 evenw > M-30 evenw > H-33 evenw > H-31 evenw > H-32

en H-28

M-26

stabiliteit - flexibiliteit stabiliteit

stabiliteit

evenwichtig

stabiliteit

stabiliteit

stabiliteit

evenwichtig

oriëntatie

extern

extern

evenwichtig

evenwichtig

evenwichtig

evenwichtig

evenwichtig X

culturele congruentie

discongruent

grens

+

+

+

+

GEWENSTE CULTUUR dominante cultuur

F-36

A-35 en F-32 F-37 en H-29 Evenw > F-33 F-43

F-37

F-37

stabiliteit - flexibiliteit flexibiliteit

flexibiliteit

flexibiliteit

flexibiliteit

flexibiliteit ++ flexibiliteit

flexibiliteit

oriëntatie

< extern

> intern ++

> intern +

> intern ++

> intern +

culturele congruentie

> intern

> intern

X

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

30 - 13

42 - 18

33 - 12

30 - 17

29 . 12

26 - 10

21 - 7

HUIDIG - GEWENST * discrepantie * marktverschuiving

Legenda  Totaal: optelling van alle 6 cultuurkenmerken  Stabiliteit/flexibiliteit: verticale dimensie o stabiliteit = voorspelbaarheid,stabiliteit en beheersbaarheid o flexibiliteit = vrijheid van handelen  Oriëntatie: horizontale dimensie o intern = integratie, interne/aanbod gerichtheid o extern = differentiatie, externe/vraag gerichtheid  Culturele congruentie: overeenstemming van het cultuurkenmerk t.o.v. de totale cultuur  Evenwicht 50 - 55 punten Stabiliteit/flexibiliteit Extern/intern 55 - 60 punten + 60 - 65 punten ++ 65 - 70 punten +++ > 70 punten  Discrepantie: verschil van meer dan 10 punten tussen huidige en gewenste cultuur

56

Huidige cultuur. Bij de gespecialiseerde operatie-as si st ent en( GOA’ s )i sspr akev aneenev enwi cht i gecul tuur met nadruk op markt- (30) en hiërarchische cultuur (28) welke voornamelijk gericht is op voorspelbaarheid en controle. Culturele congruentie is aanwezig voor alle cultuurkenmerken met uitzondering van het subkenmerk dominantie waar sprake is van een minder dominante marktgerichte cultuur (42) ten opzichte van de OK-assistenten. Gewenste cultuur. Bij de gewenste cultuur zien we, evenals bij de OK-assistenten een verschuiving optreden van een markt- en hiërarchisch gerichte cultuur naar een dominante familiecultuur (36) welke meer intern (aanbod-)gericht is, waarbij een omslag is te zien naar vrijheid van handelen en flexibiliteit. Het subkenmerk dominantie heeft een evenwichtige cultuur met meer nadruk op adhocratie/innovatie (35) en familiecultuur (32), welke als enige, alhoewel minder ten opzichte van de huidige cultuur, extern gericht is. Evenals bij de OK-assistenten is sprake van een sterke interne gerichtheid bij de cultuurkenmerken bindmiddel en succescriteria. Met betrekking tot alle cultuurkenmerken is sprake van een hoge mate van culturele congruentie. Huidige –gewenste cultuur.   Discrepantie. Er is sprake van een discrepantie voor alle cultuurkenmerken.   Marktverschuiving In analogie aan de OK-assistenten is de marktcultuur nauwelijks nog aanwezig in de gewenste cultuur. Dit geldt voor alle cultuurkenmerken.

57

Anaesthesie-assistenten

totaal

dominantie

leiding

personeel

bindmiddel

strategie

succes

H-35 en M-28

M-48

M-39

H-39

evenw > H-33 H-48

H-44

stabiliteit - flexibiliteit stabiliteit +

stabiliteit ++

stabiliteit +

stabiliteit ++

stabiliteit

stabiliteit +

stabiliteit

oriëntatie

extern

extern

intern

intern

intern ++

intern +++

HUIDIGE CULTUUR dominante cultuur

culturele congruentie

intern X

discongruent discongruent

+

+

discongruent discongruent

GEWENSTE CULTUUR dominante cultuur

F-40 en A-25

A-40

F-44

F-43

stabiliteit - flexibiliteit

flexibiliteit ++

flexibiliteit +

flexibiliteit ++

flexibiliteit ++ flexibiliteit ++ flexibiliteit ++ flexibiliteit +

oriëntatie

> intern +

=extern

> intern ++

> intern +++

culturele congruentie

F-48

F-40

> intern ++

F-46

=intern +++

=intern +++

X

discongruent

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

28 - 10

48 - 16

39 - 8

29 - 8

23 - 10

16 - 10

15 - 8

HUIDIG - GEWENST * discrepantie * marktverschuiving

Legenda  Totaal: optelling van alle 6 cultuurkenmerken  Stabiliteit/flexibiliteit: verticale dimensie o stabiliteit = voorspelbaarheid,stabiliteit en beheersbaarheid o flexibiliteit = vrijheid van handelen  Oriëntatie: horizontale dimensie o intern = integratie, interne/aanbod gerichtheid o extern = differentiatie, externe/vraag gerichtheid  Culturele congruentie: overeenstemming van het cultuurkenmerk t.o.v. de totale cultuur  Evenwicht 50 - 55 punten Stabiliteit/flexibiliteit Extern/intern 55 - 60 punten + 60 - 65 punten ++ 65 - 70 punten +++ > 70 punten  Discrepantie: verschil van meer dan 10 punten tussen huidige en gewenste cultuur

58

Huidige cultuur Bij de anaesthesie-assistenten (AA) is sprake van een dominante hiërarchische cultuur (H35) en in mindere mate een marktcultuur (M-28), welke met name gericht is op voorspelbaarheid en controle en meer interne gericht is dan bij de OK-assi st ent enendeGOA’ s.Met uitzondering van de cultuurkenmerken personeel en bindmiddel is sprake van een hoge mate van discongruentie. Er bestaan dus weinig overeenkomsten tussen de cultuurkenmerken in de groep AA onderling (eensgezindheid?): culturele congruentie tussen de 6 cultuurkenmerken is een voorwaarde om de effectiviteit van een organisatie te verbeteren en om cultuurveranderingen op gang te brengen. Gewenste cultuur Bij de gewenste cultuur is met name sprake van een dominante familie- (40) en in mindere mate een adhocratie/innovatiecultuur (A-25), met een nadruk op vrijheid van handelen en flexibiliteit en een uitgesproken interne gerichtheid. Met uitzondering van het cultuurkenmerk dominantie, met nadruk op een innovatieve cultuur (A-40), is sprake van een hoge mate van congruentie tussen de overige cultuurkenmerken. Er is ten opzichte van de OKassi st ent enendeGOA’ sspr akev aneenhogere mate van aanbod-gerichtheid. Huidige –gewenste cultuur   Discrepantie Er is sprake van een discrepantie voor alle cultuurkenmerken.   Marktverschuiving Evenals bij de OK-assi st ent enendeGOA’ si snauwel i j ks sprake van een marktcultuur in de gewenste situatie. Dit geldt voor alle cultuurkenmerken.

59

Leiding

totaal

dominantie leiding

personeel

bindmiddel

strategie

succes

F - 41

evenw > F-31 evenw > H-36

HUIDIGE CULTUUR dominante cultuur

evenw > F-33 M-41

evenw > H-32 F-41

en H-27

en H-27

en H-29

en F-28

stabiliteit - flexibiliteit

evenwichtig

stabiliteit +

evenwichtig

> flexibiliteit + > flexibiliteit ++ evenwichtig

evenwichtig

oriëntatie

Intern +

> extern

> intern +

> intern +++

> intern ++

X

culturele congruentie

discongruent

+

> intern ++

+

+

> intern + +

+

GEWENSTE CULTUUR dominante cultuur

F-37

stabiliteit - flexibiliteit

> flexibiliteit+ > flexibiliteit + > evenwicht > flexibiliteit ++ > flexibiliteit ++ ++ > flexibiliteit ++ =evenwichtig

oriëntatie

= intern +

culturele congruentie

A-34

F-44

= extern

F-41

> intern +++

F-45

= intern +++

F-39 en A-31

= intern ++

= intern +

X

discongruent

+

+

+

+

geen

+

+

geen

geen

+

20 - 13

41 - 22

19 - 9

9 - 12

13 -11

20 - 12

F-31 en H-31

= intern +

+

HUIDIG - GEWENST * discrepantie * marktverschuiving

geen 18 - 12

Legenda  Totaal: optelling van alle 6 cultuurkenmerken  Stabiliteit/flexibiliteit: verticale dimensie o stabiliteit = voorspelbaarheid,stabiliteit en beheersbaarheid o flexibiliteit = vrijheid van handelen  Oriëntatie: horizontale dimensie o intern = integratie, interne/aanbod gerichtheid o extern = differentiatie, externe/vraag gerichtheid  Culturele congruentie: overeenstemming van het cultuurkenmerk t.o.v. de totale cultuur  Evenwicht 50 - 55 punten Stabiliteit/flexibiliteit Extern/intern 55 - 60 punten + 60 - 65 punten ++ 65 - 70 punten +++ > 70 punten  Discrepantie: verschil van meer dan 10 punten tussen huidige en gewenste cultuur

60

Huidige cultuur Bij de leiding is sprake van een evenwichtige cultuur met de nadruk op de familie- (33) en in mindere mate op de hiërarchische cultuur (27), in tegenstelling tot nadruk op de marktcultuur bij de OK-assi s t ent en,deGOA’ sendeanaes t hesi e-assistenten. De nadruk op de familie- en deels hiërarchische cultuur wordt ook teruggevonden bij alle cultuurkenmerken met uitzondering van de cultuurkenmerk dominantie waar de marktcultuur dominant is en tevens sprake is van discongruentie. Er is meer sprake van interne gerichtheid en vrijheid van handelen ten opzichte van de OK-assi st ent en,deGOA’ sendeanaest hesi e-assistenten. Gewenste cultuur Bij de gewenste cultuur zien we weinig verandering ondanks het feit dat alle cultuurkenmerken met uitzondering van de dominantie een toename laten zien van de familiecultuur met meer flexibiliteit en bijna onveranderde interne gerichtheid. Bij de dominantie wordt de dominante marktcultuur ingeruild voor de innovatieve cultuur (34) waarop ook meer aandacht wordt gelegd in het cultuurkenmerk strategie. Bij het cultuurkenmerk dominantie is sprake van discongruentie. Huidige –gewenste cultuur   Discrepantie. Er is geen discrepantie tussen de huidige en gewenste cultuur, hetgeen ook van toepassing is voor de cultuurkenmerken personeel, bindmiddel en succes! Op deze cultuurkenmerken is nauwelijks sprake van enige verschuiving.   Marktverschuiving. Van de marktcultuur, die al laag is bij de huidige cultuur, blijft weinig over in de gewenste cultuur. Dit geldt voor alle cultuurkenmerken.

61

Anaesthesiologen

totaal

dominantie

leiding

personeel

bindmiddel

strategie

H-39

M-43

H-43

nadruk op

F-37 en H-27 H-49

succes

HUIDIGE CULTUUR dominante cultuur

H-65

H-38 en F-35 stabiliteit - flexibiliteit

stabiliteit +

stabiliteit

stabiliteit

evenwichtig evenwichtig

stabiliteit

stabiliteit ++

oriëntatie

intern ++

extern +

intern ++

intern +++

Intern +++

intern +++

culturele congruentie

X

discongruent

+

+

intern + discongruent

grens

discongruent

GEWENSTE CULTUUR dominante cultuur

F-39 en A-27

stabiliteit - flexibiliteit

>flexibiliteit >flexibiliteit ++ >flexibiliteit ++ >flexibiliteit ++ +++

>flexibiliteit ++ >flexibiliteit + >evenwicht

oriëntatie

= intern ++

< intern

culturele congruentie

X

F-34 en A-32 F-42

= extern

F-49

> intern +++

discongruent

+

F-46 en A-35 H-34 en F-31 H-46 en F-36

< intern ++ grens

< intern ++

> intern ++

discongruent discongruent discongruent

HUIDIG - GEWENST * discrepantie * marktverschuiving

+ 22 - 9

+ 43 - 25

+ 17 - 4

+ 16 - 8

+ 19 - 8

+ 20 - 6

+ 16 - 3

Legenda  Totaal: optelling van alle 6 cultuurkenmerken  Stabiliteit/flexibiliteit: verticale dimensie o stabiliteit = voorspelbaarheid,stabiliteit en beheersbaarheid o flexibiliteit = vrijheid van handelen  Oriëntatie: horizontale dimensie o intern = integratie, interne/aanbod gerichtheid o extern = differentiatie, externe/vraag gerichtheid  Culturele congruentie: overeenstemming van het cultuurkenmerk t.o.v. de totale cultuur  Evenwicht 50 - 55 punten Stabiliteit/flexibiliteit Extern/intern 55 - 60 punten + 60 - 65 punten ++ 65 - 70 punten +++ > 70 punten  Discrepantie: verschil van meer dan 10 punten tussen huidige en gewenste cultuur

62

Huidige cultuur Bij de anaesthesiologen is sprake van een dominante hiërarchische cultuur (H-39) en een sterke interne (aanbod-)gerichtheid. Met name is dit van toepassing bij de cultuurkenmerken leiding, personeel, strategie en succes (H-65). Alleen m.b.t. het cultuurkenmerk dominantie is sprake van een dominante marktcultuur (M-43) en externe gerichtheid. Met uitzondering van de kenmerken leiding en personeel is sprake van een evidente discongruentie: evenals bij de anaesthesie-assistenten bestaan er weinig overeenkomsten tussen de cultuurkenmerken en onderling bij de anaesthesiologen (mate van eensgezindheid/eensluidendheid). Gewenste cultuur Bij de gewenste cultuur is sprake van een verschuiving van een dominante hiërarchische cultuur naar een familiecultuur (F-39) en in mindere mate een innovatieve cultuur (A-27). Er is een verschuiving van voorspelbaarheid en controle naar flexibiliteit en vrijheid van handelen. De interne gerichtheid is nauwelijks veranderd ten opzichte van de huidige cultuur. Met uitzondering van het cultuurkenmerk leiding is sprake van een toename van de culturele discongruentie van de overige 5 cultuurkenmerken. Men lijkt het meer met elkaar oneens te zijn? Huidige –gewenste cultuur   Discrepantie. Er is sprake van een discrepantie voor alle cultuurkenmerken.   Marktverschuiving. In de huidige cultuur van de anaesthesiologen komt de marktcultuur, behalve bij het cultuurkenmerk dominantie, nauwelijks voor. In de gewenste cultuur vervaagt over alle cultuurkenmerken de markt-/vraaggerichtheid nog meer.

63

Chirurgen“gr ot e”vakken

totaal

dominantie

leiding

personeel

bindmiddel

strategie

succes

H-36 en F-30 H-36

H-44

H-44

HUIDIGE CULTUUR dominante cultuur

H-36 en F-30 F-37 en H-28 evenwichtig

stabiliteit - flexibiliteit evenwichtig

evenwichtig

evenwichtig

evenwichtig evenwichtig

evenwichtig

evenwichtig

oriëntatie

intern ++

evenwichtig

intern ++

intern ++

intern +++

culturele congruentie

intern ++ X

+

grens

+

intern ++ +

+

+

GEWENSTE CULTUUR dominante cultuur

F-32 en A-31 A-35

A-29 en H-29 F-41 en A-29 F-44 en H-29

A-37 en F-34

F-33 en H-31

> flexibiliteit stabiliteit - flexibiliteit > flexibiliteit + =evenwichtig =evenwichtig +++ > flexibiliteit+++ > flexibiliteit+++

> flexibiliteit

oriëntatie

< intern +

culturele congruentie

< intern X

> extern + discongr.

=evenwichtig < intern + grens

< intern +

< intern

+

discongr.

+

+

+

+

+

+

HUIDIG - GEWENST * discrepantie * marktverschuiving

+

+

16 - 16

18 - 25

geen 20 - 20

19 - 12

17 - 12

12 - 13

11 . 13

Legenda  Totaal: optelling van alle 6 cultuurkenmerken  Stabiliteit/flexibiliteit: verticale dimensie o stabiliteit = voorspelbaarheid,stabiliteit en beheersbaarheid o flexibiliteit = vrijheid van handelen  Oriëntatie: horizontale dimensie o intern = integratie, interne/aanbod gerichtheid o extern = differentiatie, externe/vraag gerichtheid  Culturele congruentie: overeenstemming van het cultuurkenmerk t.o.v. de totale cultuur  Evenwicht 50 - 55 punten Stabiliteit/flexibiliteit Extern/intern 55 - 60 punten + 60 - 65 punten ++ 65 - 70 punten +++ > 70 punten  Discrepantie: verschil van meer dan 10 punten tussen huidige en gewenste cultuur

64

Huidige cultuur. Dechi r ur gen“ gr ot e”v akkenkenmerken zich door een dominante hiërarchische- (H-36) en familiecultuur (F-30), en zijn met name intern gericht. Het begrip markt/marktcultuur komt nauwelijks voor. Regels, procedures en kwaliteit bepalen de dominante cultuurkenmerken. Als enigen stellen zij dat het cultuurkenmerk dominantie (imago) zich vertaald in een overwegende familiecultuur (F-37), in tegenstelling tot de andere subgroepen die overwegend een marktcultuur aangeven: interne gerichtheid met enige mate van vrijheid van handelen/ flexibiliteit versus externe gerichtheid met voorspelbaarhei dencont r ol e!Dechi r ur gen“ gr ot e”v akkenonderscheiden zich hierin ook ten opzichte van de anaesthesiologen. Met betrekking tot alle 6 cultuurkenmerken is sprake van een culturele congruentie. Gewenste cultuur. De gewenste cultuur laat een heel ander beeld zien: aanzienlijk minder hiërarchie (H-22) ten gunste van een familie- (F-32) en met name een innovatieve cultuur (A-31): de hiërarchie lijkt ingeruild te worden ten gunste van innovatie, meer flexibiliteit en minder interne gerichtheid. Het cultuurkenmerk dominantie laat een overwegende innovatieve cultuur (A-35) en in mindere mate een marktcultuur (M-25) zien ten koste van de familiecultuur (F-18) en hiërarchie (H-20). Het bindmiddel van de organisatie is hoofdzakelijk de familiecultuur (F-41) gecombineerd met innovatie (A-29), hetgeen ook van toepassing is voor de strategie. Succes daarentegen berust voornamelijk op een familie (F-33) en hiërarchische cultuur (H-31). Er is sprake van een culturele discongruentie bij de cultuurkenmerken dominantie en bindmiddel. Huidige –gewenste cultuur.   Discrepantie Ten aanzien van de leiding is geen sprake van discrepantie, voor de overige cultuurkenmerken is wel sprake van discrepantie.   Marktverschuiving. De marktcultuur is nauwelijks aanwezig in de totale huidige cultuur en verschuift eveneens nauwelijks in de gewenste cultuur. De chirurgen zijn meer gericht op innovatie.

65

Chi r ur gen“kl ei ne”vakken

totaal

dominantie

leiding

personeel

bindmiddel

strategie

succes

H-42 en F-30

H-47

H-40 en F-30

HUIDIGE CULTUUR dominante cultuur

H-39 en F-24 evenw > H-30 evenw > M-29 H-51 en M-28

stabiliteit - flexibiliteit stabiliteit +

stabiliteit

evenwichtig

stabiliteit ++

evenwichtig

stabiliteit +

evenwichtig

oriëntatie

intern

intern

intern ++

intern +++

intern ++

intern +++

culturele congruentie

intern + X

+

discongruent

discongruent

discongruent

+

+

GEWENSTE CULTUUR dominante cultuur

evenw > A-31 evenw > A-33 evenw > A-32

A-38

F-38 en A-32

evenw > H-31 H-40 en F-32

stabiliteit - flexibiliteit > flexibiliteit

> flexibiliteit

=evenwichtig > flexibiliteit ++ > flexibiliteit +++ > flexibiliteit

evenwichtig

oriëntatie

< intern

< intern

=intern

=intern +++

X

+

culturele congruentie

+

< intern +

< intern + grens

< intern + +

discongr.

HUIDIG - GEWENST * discrepantie * marktverschuiving

+

+

geen

+

+

+

geen

22 - 14

28 - 21

29 - 21

15 - 12

10 - 8

17 - 13

15 - 8

Legenda  Totaal: optelling van alle 6 cultuurkenmerken  Stabiliteit/flexibiliteit: verticale dimensie o stabiliteit = voorspelbaarheid,stabiliteit en beheersbaarheid o flexibiliteit = vrijheid van handelen  Oriëntatie: horizontale dimensie o intern = integratie, interne/aanbod gerichtheid o extern = differentiatie, externe/vraag gerichtheid  Culturele congruentie: overeenstemming van het cultuurkenmerk t.o.v. de totale cultuur  Evenwicht 50 - 55 punten Stabiliteit/flexibiliteit Extern/intern 55 - 60 punten + 60 - 65 punten ++ 65 - 70 punten +++ > 70 punten  Discrepantie: verschil van meer dan 10 punten tussen huidige en gewenste cultuur

Algemeen Gezien de response van de chirurgen“ kl ei ne”v akken( 21%)i sdoordeonder z oeker sbesloten om de gegevens van de huidige en gewenste cultuur van deze subgroep niet nader te analyseren daar aan een interpretatie hiervan geen waarde toegekend kan worden.Tevens is besloten om de gegev ensv andesubgr oepchi r ur gen“ kl ei ne”v akkenni ett oet ev oegen aan de subgr oepchi r ur gen“ gr ot e”v akkenom t ev oor komen dat feiten en fictie door elkaar gaan lopen. 66

67

4. Inter-subgroep vergelijking: invloed van de 7 subgroepen op de totale organisatiecultuur

-50

50

Famil

-40

Innov

ie

-30

-10

-10

-10

50

50

Famil

Innov

-10

-10

-10

-30

-40

40

Hiërarchie

50

Alles van de Gespecial. OK-assistenten -50

50

Innov

-10

40

-40 50

Innov

40 50

-50

50

Famil

-40

10

A D

B C

-10

10

-20

20 -30

30

Hiërarchie

10

0

10

-30

20

-10

B C

-40

40 50

Al l e svandeChi r ur ge n“ kl e i ne ’v akke n

-50

40

30

-20

20

0

Innov

ie

-30

30

-20

-50

30

Hiërarchie

-50

40

ie -20

-40

20

Alles van de Anaesthesiologen 50

-10

10

-30

-50

-10

B C

-20

Alles van de Staf

A D

10 0

10

Famil

30 20

-10

20

40

ie

-30

30

-30

Innov

-20

Hiërarchie

-40

50

Famil

-40

A D

-30

50

-50

40

B C

-10

40

Alles van de Anaesthesie-assistenten

20

-20

-50

30

10 0

20

Hiërarchie

-50

30

-20

10

-30

30

ie

B C

-20

20

-10

10

0

10

-20

Famil

20

A D

B C

40 30

-20

10 0

Innov

ie

-30

20 -10

-40

50

Famil

-40

30

-20

A D

50

-50

40

ie

-30

40

Hiërarchie

-50

Alles van de Operatie-assistenten

-50

-40

30

-40

Alles van Allen

-50

20

-30 40

Hiërarchie

-40

10

-20 30

A D

B C

-10 20

-30

-30

10 0

10

-20

-40

20

A D

B C

40 30

-20

10 0

Innov

ie

-30

20

A D

-50

50

Famil

-40

30

-20

-40

-50

40

20

30

Hiërarchie

40 50

Al l e svandeChi r ur ge n“ gr ot e ”vakke n

68

4a. Invloed van de 7 subgroepen op de totale huidige en gewenste organisatiecultuur Congruentie en patroonverschuiving Mate van congruentie –discongruentie De nadruk van de huidige evenwichtige organisatiecultuur van de gehele groep ligt op een hiërarchische- en marktgerichte cultuur. De operatie-assistenten, gespecialiseerde OK-assistenten en de anaesthesie-assistenten kenmerken zich door een hiërarchische- en marktger i cht ecul t uur ,i nt egens t el l i ngt otdeanaest hesi ol ogenenchi r ur gen“ gr ot e”v akkendi e een sterkere hiërarchische- en familiegerichte cultuur hebben dan de overige medewerkers van de OK-or gani sat i e:naar“ bov ent oe”i serdus sprake van meer hiërarchie- en familiecultuurkenmerken. De huidige organisatiecultuur van de OK-organisatie vertoont een hoge mat ev ancongr uent i emetui t z onder i ngv andesubgr oepchi r ur gen“ gr ot e”v akkendi emet name een minder marktgerichte cultuur hebben dan de overige subgroepen: grens congruentie/discongruentie en mede daardoor meer intern gericht zijn. Het cultuurpatroon van de leiding van de OK-organisatie vertoont een evenwichtige cultuur met het accent op de familiecultuur en hiërarchie (meer interne gerichtheid dan de overige subgroepen), maar is congruent ten opzichte van de totale organisatiecultuur.

Alle kenmerken

0. Allen 1. OA 2. GOA 3. AA 4. Staf 5. Anaesth 6. Kl Ch 7. Gr Ch

Familie Adhocratie 24 19 37 27 19 20 38 25 21 22 36 27 22 15 40 25 33 20 37 25 26 13 39 27 24 18 28 31 30 18 32 31

Markt Hiërarchie 26 32 13 24 31 29 13 24 30 28 13 22 28 35 10 24 20 27 13 23 22 39 9 23 19 39 14 28 16 36 16 22

Bij de gewenste cultuur is sprakev aneen“ hor i z ont al e”omsl agv ooral l es ubgr oepennaar een meer gerichte familiecultuur en innovatie met minder hiërarchie en met name minder markt. Dit is van toepassing voor alle subgroepen met uitzondering van de grote chirurgen di eeen“ di agonal e”cultuuromslag maken van hiërarchie naar innovatie met behoud van markt- en f ami l i ecul t uur kenmer ken.Metname de anaest hesi ol ogen en chi r ur gen “ gr ot e” vakken hebben ten opzichte van de overige medewerkers een meer op innovatie gerichte cultuur. Ondanks de onderlinge cultuuraccentverschillen is bij de gewenste organisatiecultuur sprake van een hogere congruentie van alle subgroepen ten opzichte van de totaal huidige organisatiecultuur.

69

Patroonverschuivingen Door te kijken naar de mate van cultuurpatroonverschuivingen van de huidige naar de gewenste organisatiecultuur van de totale groep en de 7 subgroepen afzonderlijk, vallen een aantal zaken op.

Verschuiving: Alle Kenmerken

Verschuiving: Alle Kenmerken

30

40

20

30

10

20

0

10

-10

0

-20

-10

-30

-20

0

1

2

3

4

5

6

7

Familie

13

18

16

18

4

13

4

2

Adhocratie

8

5

5

10

5

13

13

13

0

1

2

3

4

5

6

7

Markt

-13

-18

-17

-19

-7

-13

-8

-1

Flexibeler

21

23

22

29

10

27

18

15

Hiërarchie

-8

-4

-5

-11

-3

-16

-11

-14

Interner

5

14

11

8

2

-2

-6

-12

-30

Legenda 0 = Allen 1 = Operatie-assistenten 2 = Gespecialiseerd operatie-assistenten 3 = Anaesthesie-assistenten 4 = Leiding 5 = Anaesthesiologen 6 = Chi r ur gen“ kl ei ne”v akken 7 = Chi r ur gen“ gr ot e”v ak ken

Flexibeler = meer gericht op Familie en Innovatie Interner = meer gericht op Familie en Hiërarchie

Met uitzondering van de leiding en de grote chirurgen is sprake van een significante afname van de marktcultuur en in mindere mate van de hiërarchische cultuur ten gunste van de famil i ecul t uur .Bi jdechi r ur gen“ gr ot e”v akkenenanaest hesi ol ogenv i ndtermetnameeen verschui vi ng pl aat sr i cht i ng i nnov at i e.Metui t z onder i ng v an de chi r ur gen “ gr ot e”v akken vindt er een significante verschuiving richting een nog sterker intern gerichte organisatie plaats. De chirurgen zijn meer extern gericht in de gewenste cultuur. Alle subgroepen met uitzondering van de leiding schuiven op van stabiliteit en beheersbaarheid naar flexibiliteit en vrijheid van handelen. Bij de leiding is sprake van weinig tot geen verandering van de huidige naar een gewenste cultuur behoudens een lichte opschuiving richting een meer dominante familiecultuur en richting innovatie. Er is bij de leiding niet sprake van discrepantie, geen significante patroonverschuiving.

70

4b. Invloed van de 7 subgroepen op de totale huidige en gewenste organisatiecultuur

Overeenkomsten (congruentie) tussen de 6 cultuurkenmerken leiden tot betere resultaten dan wanneer daartussen geen overeenkomst bestaat. Culturele congruentie tussen de 6 cultuurkenmerken zorgt er voor dat er minder problemen zijn en is deels voorwaarde bij het verbeteren van de effectiviteit van een organisatie en bij het op gang brengen van een cultuurverandering. In het OCAI-model van Cameron en Quinn worden de navolgende cultuurkenmerken gebruikt: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

dominante kenmerken van de organisatie: welke uitstraling heeft de organisatie. stijl van leidinggeven: welke indruk heeft de organisatie van de leiding. personeelsmanagement: hoe ziet de managementstijl er in de praktijk uit. bindmiddel van de organisatie: wat houdt de medewerkers bijeen in een organisatie. strategische accenten: waar legt de organisatie in haar beleid de nadruk op. succescriteria: wanneer spreekt men van een succesvolle organisatie.

De keuze van 1, 2, 4 en 5 is gebaseerd op basis van de centrale plaats in de literatuur. Ze zijn niet bedoeld als een samenvattend overzicht. Later zijn 3 en 6 hier nog aan toegevoegd. Doordat wij tijdens het onderzoek steeds meer feeling kregen met het onderwerp organisatiecultuur en het OCAI-instrument hebben wij gemeend m.b.t. de 6 cultuurkenmerken de navolgende verdeling te maken:   1 verwijst naar het algemene gevoel over een organisatie: het imago.   2, 3 en 4 verwijzen naar interne aspecten.   5 en 6 verwijzen naar de externe aspecten. De redenen onzerzijds tot bovengenoemde indeling van de 6 cultuurkenmerken is mede ingegeven vanuit het feit dat het hierdoor minder abstracte op zichzelf staande begrippen zijn geworden voor de medewerkers tijdens het kwalitatieve onderzoek. Bij het bewerken van de cultuurkenmerken zijn de gegevens van de subgroep Chirurgen “ kl ei ne”v akkenni etv er dergeanal y seer dgez i endel ager esponsv an20, 7%.

71

Dominante kenmerken van de OK-organisatie Mate van congruentie –discongruentie Bij alle subgroepen ligt de nadruk bij het huidige cultuurkenmerk op de dominante marktcultuur en is hoofdzakelijk sprake van een externe gericht, met als uitzondering de chirurgen “ gr ot e”v akkenwaar bi js pr akei sv aneenev enwi cht ige cultuur met hoofdzakelijk kenmerken van een familie- enhi ër ar chi ecul t uur .Hetcul t uur pat r oonv andechi r ur gen“ gr ot e”v akkeni s sterk intern georiënteerd, ergo aanbodgericht en is discongruent ten opzichte van het cultuurkenmerk dominantie van alle subgroepen samen. -50

50

Familie

-40

Innovati

Familie

A D -10

A D

B C

-10

Markt

-40

40

-50

50

Dominant 0. Allen Fam Innov Markt 21 16 40 26 35 21

10 20

-30

30

Hiërarchie

B C

-20

20

-30

10 0

10

-20

20 -10

10 0

Hiër 22 18

40 30

-20

20 -10

Innovatie

-30

30 -20

Bestaand Gewenst

50 -40

40

-30

-40

-50

Hiërarchie

30

Markt

-50

40 50

Dominant 7. Chirurgen "grote" vakken Fam Innov Markt Bestaand 37 17 18 Gewenst 18 35 25

Hiër 28 20

Bij de gewenste cultuur is bij het cultuurkenmerk dominantie sprake van een dominante innovatieve cultuur bij alle subgroepen, en aanzienlijk minder markt. Bij de operatie-assistenten, gespecialiseerde OK-assistenten en anaesthesiologen is tevens sprake van met name een familiecultuur. De leiding ruilt de dominante marktcultuur in voor een innovatieve cultuur. Bij de grote chirurgen daarentegen is sprake van een afname van de familiecultuur ten gunste van de innovatie cultuur en een niet significante toename van de marktcultuur. Ten aanzien van het cultuurkenmerk dominantie is bij alle subgroepen sprake van een congruentie.

72

Patroonverschuivingen De patroonverschuivingen van zowel de operatie-assistenten als de gespecialiseerde OKassistenten zijn identiek: toename van zowel de familie- als de innovatieve cultuur en een significante afname van de marktcultuur en in mindere mate van de hiërarchische cultuur: een significante opschuiving in de richting van flexibiliteit en vrijheid van handelen en een lichte afname van de externe/vraag gerichtheid. In iets mindere mate is dezelfde patroonverschuiving te zien bij de anaesthesiologen.

Verschuiving: Dominant

Verschuiving: Dominant

30

40

20

30

10

20

0

10

-10

0

-20

-10

-30

-20

0

1

2

3

4

5

6

7

Familie

5

16

16

2

-4

10

-6

-19

Adhocratie

18

16

15

29

19

13

17

19

0

1

2

3

4

5

6

Markt

-19

-27

-23

-31

-18

-18

-7

7

Flexibeler

23

32

31

31

17

23

11

0

Hiërarchie

-4

-5

-7

-1

0

-4

-4

-8

Interner

0

11

9

2

-2

6

-10

-26

-30

7

Legenda 0 = Allen 1 = Operatie-assistenten 2 = Gespecialiseerd operatie-assistenten 3 = Anaesthesie-assistenten 4 = Leiding 5 = Anaesthesiologen 6= Chi r ur gen“ kl ei ne”v ak ken 7= Chi r ur gen“ gr ot e”v ak ken

Flexibeler = meer gericht op Familie en Innovatie Interner = meer gericht op Familie en Hiërarchie

De patroonverschuiving bij de anaesthesie-assistenten is het sterkst: De sterke marktgerichte cultuur wordt ingeruild voor innovatie. In mindere mate is dit van toepassing voor de leidi ng:i nnov at i et enkos t ev andemar kt .Dechi r ur gen“ gr ot e”v akkenl at endaar entegen een sterke verschuiving zien van minder familiecultuur en een lichte afname van de hiërarchie ten gunste van met name innovatie en een verwaarloosbare toename van de al beperkt aanwezige marktcultuur.

73

-50

-50

50

Famil

-40

Innov

ie

-30

-10

-10

-10 20

-20

40

-40

50

-50

50

Innov

-10

-10

10

-10

50

Stijl van leidinggeven - GOA -50

50

Innova

40 50

-50

50

Innov

30

50

Famil

-40

20 -10

A D

10 0

-10

10

-20

20

-30 -40

40 50

Stijl van leidinggeven – Chi r ur gen“kl ei ne’vakken

-50

40 30

-20

30

Hiërarchie

Innova

ie

-30

10

-30

50

-50

40

B C

-20

40

Stijl van leidinggeven - Anaesthesiologen

10 0

-10

20

Hiërarchie

-50

20 -10

-50

-40

30

-20

10

-30

Stijl van leidinggeven - Staf

-40

0

-20

Hiërarchie

A D

20 10

-10

10 20

Famil ie -30

30

-20

30

40

ie

-30

A D

-30

-50

Innova

-10

-20

50

50

Famil

-40

10

-10

40

-50

0

-40

30

Stijl van leidinggeven - Anaesth-ass.

20

A D

20

Hiërarchie

-50

30

-10

-40

-40

40

ie

10

-30 40

-20

10

-20 30

-30

20

0

20

Famil

30

-20

Hiërarchie

-40

40

ie

-30

-10

-30

-50

Innova

B C

-20

50

50

Famil

-40

10 0

40

-50

40

20

A D

30

Stijl van leidinggeven - OK-ass.

30

-20

20

Hiërarchie

-50

Stijl van leidinggeven - Allen Famil ie -30

10

-30

30

Hiërarchie

-40

0

10

-20

-50

10

A D

-30 -40

30 20

10 0

-10

40

-20

20

A D

Innova

ie

-30

30

-20

-40

50

Famil

-40

40

20 30

Hiërarchie

40 50

Stijl van leidinggeven Chi r ur gen“gr ot e”vakken

74

4c. Invloed van de 7 subgroepen op de totale huidige en gewenste organisatiecultuur Interne cultuurkenmerken: Stijl van leidinggeven, personeelsmanagement en bindmiddel

Stijl van leidinggeven Mate van congruentie –discongruentie De nadruk van het huidige cultuurkenmerk stijl van leidinggeven laat een evenwichtig cultuurpatroon zien met de nadruk op een markt- en hiërarchie cultuur. De operatie-assistenten en de gespecialiseerde operatie-assistenten hebben een praktisch identiek cultuurpatroon met dien verstande dat bij de gespecialiseerde operatie-assistenten minder sprake is van hiërarchie ten gunste van een familiecultuur. Het aandeel van de marktcultuur is voor beide subgroepen identiek. Dechi r ur gen“ gr ot e”v akkenhebbeneenev enwi cht i gcul t uur pat r oonmetmi ndermar kt gerichtheid dan de operatie-assistenten en de gespecialiseerde operatie-assistenten. Zowel bij de operatie-assistenten als de gespecialiseerde operatie-assistentenendechi r ur gen“ gr ot e” vakken is sprake van een hoge mate van congruentie ten opzichte van de totale groep/allen. De anaesthesie-assistenten daarentegen hebben vooral een marktgericht cultuurpatroon en staan diametraal ten opzichte van de leiding welke meer familiegericht is en de anaesthesiologen die een overwegend hiërarchie cultuurpatroon hebben. De anaesthesiologen, anaesthesie-assistenten en de leiding hebben een discongruent cultuurpatroon. Bij het gewenste cultuurkenmerk stijl van leidinggeven is sprake van een evenwichtige cultuur met de nadruk op de familie- ten koste van de marktcultuur. De hiërarchie en innovatie blijven onveranderd. Zowel de leiding als de anaesthesie-assistenten vertonen een cultuurpatroon dat overwegend familieger i chti s.Dechi r ur gen“ gr ot e”v akkenhebbendaar entegen eencul t uur pat r oonmetdenadr ukopi nnov at i e.Metui t z onder i ngv andechi r ur gen“ gr ot e” vakken is sprake van een hoge mate van congruentie bij alle subgroepen. Het cultuurkenmerk van de chirur gen“ gr ot e”v akkenv er t oontwei ni gv er ander i ngt enopz i cht ev anhethui dige cultuurkenmerk: geen discrepantie.

75

Patroonverschuivingen De patroonverschuivingen van zowel de operatie-assistenten als de gespecialiseerde operatie-assistenten en de anaesthesie-assistenten vertonen een praktisch identiek patroon: meer familie en aanzienlijk minder markt. De leiding van de OK-organisatie laat dezelfde verschuiving zien, echter veel minder uitgesproken. Bij de anaesthesiologen zien we een verschuiving naar familie en innovatie ten koste van de markt en hiërarchie. Bij de chirurgen “ gr ot e”v akkeni samperspr akev aneenv er schui v i ng het geenov er eenkomtmetdebevinding dat er geen sprake is van discrepantie tussen het huidige en het gewenste cultuurkenmerk.

Verschuiving: Leiding

Verschuiving: Leiding 30

40

20

30

10

20

0

10

-10

0

-20 -30

-10

-20

0

1

2

3

4

5

6

7

Familie

13

20

13

23

12

16

-3

-5

Adhocratie

4

2

-2

6

-2

10

9

7

0

1

2

3

4

5

6

-17

-21

-21

-31

-10

-13

-8

-1

Flexibeler

16

20

11

29

10

25

6

0

2

3

11

2

-1

-12

2

2

Interner

14

21

23

25

12

3

-1

-5

Markt Hiërarchie

-30

7

Legenda 0 = Allen 1 = Operatie-assistenten 2 = Gespecialiseerd operatie-assistenten 3 = Anaesthesie-assistenten 4 = Leiding 5 = Anaesthesiologen 6= Chi r ur gen“ kl ei ne”v ak ken 7= Chi r ur gen“ gr ot e”v ak ken

Flexibeler = meer gericht op Familie en Innovatie Interner = meer gericht op Familie en Hiërarchie

Metui t z onder i ngv andechi r ur gen“ gr ot e”v akkengel dtv ooral l esubgr oepen met name een verschuiving naar meer flexibiliteit en interne (aanbod-)gerichtheid.

76

77

-50

-50

50

Famil

-40

Innova

-40

40

ie

-30

-10

10

-20

-40

40 50

-50

50

A D

-10 20 30

Hiërarchie

-50

50

-10

50

Personeelsmanagement - Staf -50

50

Innova

50

Famil

-40

40

20 -10

10 0

-10

10

-20

20 -30

30 40 50

Personeelsmanagement – Chi r ur gen“kl ei ne’vakken

-40 -50

40 30

-20

10

Hiërarchie

Innova

ie

-30

A D

-20

50

-50

10

-30

40

Personeelsmanagement - Anaesthesiologen

0 -10

30

Hiërarchie

-50

30

-10

-40

-40

20

A D

20

-30 40

ie

10

-20

Hiërarchie

-20

10 0

10

30

-30

20

A D

-30

-40

30

-20

B C

40

ie

-30

20

Famil

Innova

-10

-20

-40

50

Famil

-40

20

-10

-50

-50

40

10 0

50

Personeelsmanagement - Anaesth-assist.

30

A D

40

Hiërarchie

-50

Personeelsmanagement - GOA Innov

30

-40

50

-10

20

-30 40

-20

10

-20

-30

Famil ie -30

10 0

10

-20

-40

20 -10

A D

-10

40 30

-20

10 0

-50

Innova

ie

-30

20 -10

-40

Famil

-40

30

-20

50

Personeelsmanagement - OK-ass.

40

ie

40

-50

50

Innova

30

Hiërarchie

-50

Personeelsmanagement - Allen

-30

20

-30

30

Famil

10

-20

20

Hiërarchie

-40

0 -10

-30

-50

10

A D

0

-40

20 -10

10

A D

40 30

-20

20 -10

Innova

ie

-30

30

-20

-50

50

Famil

20 30

Hiërarchie

40 50

Personeelsmanagement Chi r ur gen“gr ot e”vakken

78

Personeelsmanagement Mate van congruentie –discongruentie De nadruk van het huidige cultuurkenmerk personeelsmanagement toont een evenwichtig cultuurpatroon met de nadruk op een hiërarchische cultuur. De operatie-assistenten en de gespecialiseerde operatie-assistenten leggen in hun vrijwel identieke cultuurpatroon meer de nadruk op marktcultuur en in mindere mate op de hiërarchie. Bij de anaesthesie-assistenten ligt met betrekking tot personeelsmanagement met name de nadruk op hiërarchie (regels, protocollen) en markt. Zowel de leiding, de anaesthesiologen en de chirurgen“ gr ot e”v akkenhebbeneenc ul t uur pat r oondatov er wegendf ami l i eenhi ër ar chi egeoriënteerd is. Het cultuurpatroon van de leiding is sterk discongruent, de overige subgroepen zijn congruent. Bij het gewenste cultuurkenmerk personeelsmanagement is sprake van een overwegende familiecultuur, meer teamwork en aandacht voor het individu en meer gericht op innovatie. Dit alles ten koste van met name de markt en minder regels/hiërarchie. Het personeelsmanagement zal in de ogen van de leiding praktisch niet anders zijn in de gewenste cultuur, er is geen sprake van discrepantie. De anaesthesiologen laten in hun cultuurpatroon een sterkere dominantie zien van de familiecultuur ten koste van met name de hiërarchie en de markt. Het cultuurkenmerk personeelsmanagement van de anaesthesiologen is discongruent, de overige subgroepen zijn congruent.

79

Patroonverschuivingen De patroonverschuivingen van zowel de operatie-assistenten als de gespecialiseerde operatie-assistenten vertonen een vrijwel identieke verschuiving naar meer interne gerichtheid en flexibiliteit. De anaesthesie-assistenten vertonen een nog sterkere verschuiving richting familie en innovatie. De leiding van de OK-organisatie laat een verwaarloosbare verschuiving zien in de richting van familie ten koste van de hiërarchie hetgeen overeenkomt met de bevinding dat er geen sprake is van discrepantie tussen het huidige en gewenste personeelsmanagement. De patroonverschuiving bij de anaesthesie-assistenten is het meest uitgesproken.Zoweldeanaest hesi ol ogenal sdechi r ur gen“ gr ot e”v akkenl at eneenst er kev er schuiving zien richting flexibiliteit en minder interne gerichtheid dan de overige subgroepen.

Verschuiving: Personeel

Verschuiving: Personeel 30

40

20

30

10

20

0

10

-10

0

-20

-10

-30

-20

0

1

2

3

4

5

6

7

Familie

13

15

10

24

-1

14

11

11

Adhocratie

9

6

5

9

6

15

22

14

0

1

2

3

4

5

6

7

Markt

-13

-19

-13

-21

2

-8

-3

-7

Flexibeler

22

21

15

33

6

29

33

24

Hiërarchie

-10

-1

-3

-12

-8

-22

-30

-16

Interner

4

14

7

12

-8

-8

-19

-6

-30

Legenda 0 = Allen 1 = Operatie-assistenten 2 = Gespecialiseerd operatie-assistenten 3 = Anaesthesie-assistenten 4 = Leiding 5 = Anaesthesiologen 6= Chi r ur gen“ kl ei ne”v ak ken 7= Chi r ur gen“ gr ot e”v ak ken

Flexibeler = meer gericht op Familie en Innovatie Interner = meer gericht op Familie en Hiërarchie

80

Bindmiddel Mate van congruentie –discongruentie Het bindmiddel in de huidige organisatie legt de nadruk op hiërarchie. De operatie-assistenten, gespecialiseerde operatie-assistenten en anaesthesie-assistenten vertonen een identiek patroon met dien verstande dat de gespecialiseerde operatie-assistenten meer de nadruk leggen op markt ten koste van familie. De anaesthesiologen leggen de nadruk op met name familie en in mindere mate op hiërarchie in tegenstelling tot de overige medewerkers aandeoper at i et af el .Dechi r ur gen“ gr ot e”vakken hebben een vrijwel identiek cultuurpatroon als de operatie-assistenten, de gespecialiseerde operatie-assistenten en de anaesthesie-assistenten met iets meer nadruk op de hiërarchie en in mindere mate op de familiecultuur. De leiding van de OK-organisatie is dominant familiegericht met de nadruk op innovatie en heeft als enige van de subgroepen een discongruent cultuurpatroon.

-50

50

Familie

-40

Innovati

40

-30

50

Familie

-40

30 -20

A D -10

20 -10

A D -10 20

-50

10 20

-30 40

-40 50

Bindmiddel van Allen

B C

-20 30

Markt

10 0

10

-30

Hiërarchie

-20

B C

-20

40 30

10 0

Innovati

-30

20 -10

-40

-50

Hiërarchie

30

Markt

-50

40 50

Bindmiddel van Staf

Bij het gewenste bindmiddel is sprake van een dominante familiecultuur met nadruk op innovatie ten koste van de hiërarchie en de markt, men is meer intern gericht en er is sprake van meer flexibiliteit. Dit geldt voor alle subgroepen met uitzondering van de anaesthesiologen waar sprake is van een sterke familiecultuur met de nadruk op innovatie en amper nog aandacht voor regels, controle, dus hiërarchie, en markt. De anaesthesiologen hebben een discongruent cultuurpatroon. De leiding vertoont evenals bij het cultuurkenmerk personeelsmanagement vrijwel geen verschuiving: geen discrepantie.

81

Patroonverschuivingen Zowel de operatie-assistenten, de gespecialiseerde operatie-assistenten als de anaesthesie-assistenten laten een patroonverschuiving zien richting meer familie ten koste van met name de markt en deels hiërarchie en zijn meer flexibel en intern gericht. De anaesthesiologenenchi r ur gen“ gr ot e”v akkenl at eneenander epat r oonv er schui v i ng z i en:eenmi nder sterke verschuiving richting familie, meer innovatie en met name aanzienlijk minder hiërarchie, beiden zijn meer extern georiënteerd dan de overige subgroepen. De leiding vertoont bijna geen bewegingsdrang: praktisch geen verandering, geen discrepantie tussen het heden en de toekomst m.b.t. het bindmiddel familie.

Verschuiving: Bindmiddel

Verschuiving: Bindmiddel 30

40

20

30

10

20

0

10

-10

0

-20 -30 Familie

-10

0

1

2

3

4

5

6

7

17

20

24

23

4

9

8

11

5

-2

10

2

-4

18

14

14

Markt

-11

-13

-17

-13

-3

-11

-2

-5

Hiërarchie

-11

-5

-17

-9

3

-16

-20

-20

Adhocratie

-20 -30

0

1

2

3

4

5

6

7

Flexibeler

22

19

34

23

0

27

22

25

Interner

6

15

7

13

7

-7

-12

-9

Legenda 0 = Allen 1 = Operatie-assistenten 2 = Gespecialiseerd operatie-assistenten 3 = Anaesthesie-assistenten 4 = Leiding 5 = Anaesthesiologen 6= Chi r ur gen“ kl ei ne”v ak ken 7= Chi r ur gen“ gr ot e”v ak ken

Flexibeler = meer gericht op Familie en Innovatie Interner = meer gericht op Familie en Hiërarchie

82

83

-50

50

Famil

-40

Innova

ie

-30

-50

40 30

-20 -10

-10

-10 20 30 -40

50

-50

Innova

50

Famil

-40

Innova 30

-20

20 -10

10 0 10

-10

-20

30

50

Strategische accenten - GOA -50

50

-30

Famil ie

Innov

-10

40

-10

-40

40 50

-50

50

Innova

20 -10

A D

Hiërarchie

10 0

-10 20

10

-20 30

-30 40 50

Strategische accenten – Chi r ur gen“kl ei ne’vakken

-40 -50

40 30

-20

10

-30

Innova

ie

-30

10

-20

50

50

Famil

-40

0 -10

40

-50

20

A D

30

Strategische accenten - Anaesthesiologen

30

-10

20

Hiërarchie

-50

40

ie

10

-30

Strategische accenten - Staf

-20

10

-20

30

-30

20

0

10

Hiërarchie

40 30

-20

20

Famil

Innov

ie

-30

A D

-30

-40

50

Famil

-40

-10

-20

50

-50

B C

0

40

Strategische accenten - Anaesth-ass.

10

-10

-50

30

Hiërarchie

-50

20

A D

-40

-40

30

-20

20

-30 40

Hiërarchie

-40

10

-20

20

-30

-50

10 0

-10

-40

40

ie

-30

30

-10

50

-50

20

A D

40

Strategische accenten - OK-ass.

40

ie -20

30

Hiërarchie

-50

50

-30

20

-30 40

Strategische accenten - Allen Famil

10

-20

Hiërarchie

-40

0

10

-30

-40

10

A D

-10

-50

20

10

-20

40 30

-20

0

-40

Innova

ie

-30

20

A D

-50

50

Famil

-40

20 30

Hiërarchie

40 50

Strategische accenten Chi r ur gen“gr ot e”vakken

84

4c. Invloed van de 7 subgroepen op de totale huidige en gewenste organisatiecultuur Externe cultuurkenmerken: Strategische accenten en succescriteria

Strategische accenten Mate van congruentie –discongruentie De nadruk van het huidige cultuurkenmerk strategische accenten laat een dominant hiërarchie cultuurpatroon zien. De operatie-assistenten en gespecialiseerd operatie-assistenten hebben een evenwichtige cultuur met nadruk op hiërarchie en markt. De anaesthesie-assistent en,anaes t hesi ol ogenenchi r ur gen“ gr ot e”v akkenhebbeneendomi nant er ehi ër archische cultuur dan de operatie-assistenten en gespecialiseerde operatie-assistenten, met minder marktgerichtheid en zijn sterker intern georiënteerd. De leiding daarentegen legt als enige van de subgroepen het accent op familie en hiërarchie en aanzienlijk minder op markt. Met betrekking tot de subgroepen anaesthesie-assistenten en anaesthesiologen in sprake van een neiging tot discongruentie; grensgeval. Bij de gewenste cultuur is sprake van een omslag van een hiërarchie cultuur naar een evenwichtige cultuur met de nadruk op familie en innovatie. De operatie-assistenten, gespecialiseerde operatie-assistenten en de anaesthesie-assistenten hebben een vrijwel identiek cultuurpatroon. Bij de anaesthesiologen is sprake van een toename van de familiecultuur en innovatie ten koste van met name de markt en in mindere mate van de al sterke hiërarchie: wel regels en controle maar met name meer teamwerk en innovatie ten opzichte van de hui di gecul t uur .Dechi r ur gen“ gr ot e”v akk enhebbeneenv er gel i j kbaarcul tuurpatroon als de anaesthesiologen maar met aanzienlijk minder accent op hiërarchie. De staf legt bij strategische accenten meer de nadruk op een familiecultuur met innovatie, en aanzienlijk minder op hiërarchie en markt. Evenals bij de huidige cultuur is bij de anaesthesiologen bij de gewenste cultuur sprake van een neiging tot discongruentie.

85

Patroonverschuivingen De patroonverschuivingen van zowel de operatie-assistenten als de gespecialiseerde operatie-assistenten vertonen een identiek verloop: meer familie en minder markt, meer interne gerichtheid en flexibiliteit. De anaesthesie-assistenten laten daarentegen een sterkere verschuiving zien richting innovatie en aanzienlijk minder hiërarchie. Bij de anaesthesiologen en chir ur gen“ gr ot e”v akkenz i enwev oor aleenv er schui vi ngnaari nnov at i eenmi nderhi ër archi e.Dechi r ur gen“ gr ot e”v akkenz i j nal seni gesubgr oepv eelmi nderi nt er nger i cht .De verschuivingen bij de leiding zijn minder uitgesproken dan bij de overige subgroepen.

Verschuiving: Strategie

Verschuiving: Strategie 30

40

20

30

10

20

0

10

-10

0

-20

-10

-30

-20 0

1

2

3

Familie

14

17

16

19

Adhocratie

10

6

4

13

Markt

-11

-18

-16

-7

Hiërarchie

-14

-5

-6

-24

4

5

6

7

8

9

10

10

11

20

10

16

-8

-14

-4

0

-11

-15

-16

-27

-30

0

1

2

3

4

5

6

7

Flexibeler

24

23

21

32

19

29

20

26

Interner

1

12

11

-6

-2

-6

-6

-16

Legenda 0 = Allen 1 = Operatie-assistenten 2 = Gespecialiseerd operatie-assistenten 3 = Anaesthesie-assistenten 4 = Leiding 5 = Anaesthesiologen 6= Chi r ur gen“ kl ei ne”v ak ken 7= Chi r ur gen“ gr ot e”v ak ken

Flexibeler = meer gericht op Familie en Innovatie Interner = meer gericht op Familie en Hiërarchie

86

Succescriteria Mate van congruentie –discongruentie Bij de huidige cultuur ligt vooral de nadruk op een dominante hiërarchische cultuur en in mindere mate op de familiecultuur. Innovatie en marktcultuur elementen zijn aanwezig maar in beperkte mate. De operatie-assistenten, gespecialiseerde operatie-assistenten en de staf vertonen een praktisch identiek cultuurpatroon. Bij de anaesthesie-assistenten en chirurgen “ gr ot e”v akken ligt meer de nadruk op een verschuiving richting sterkere hiërarchie. De anaesthesiologen daarentegen hebben een zeer uitgesproken hiërarchie cultuur, sterker dan de al aanwezige hiërarchische cultuur bij de overige subgroepen. Deze subgroep is in dit aspect sterk discongruent.

-50

50

Familie

-40

Innovatie

-30

50

Familie

-40

40

-10

-10

A D

B C

-10

Hiërarchie

30

Markt

-50

10 20

-30 40

-40 50

Succescriteria van Allen

B C

-20

20

-30

10

0

10

-20

20 -10

10

0

40 30

-20

20

A D

Innovati

-30

30 -20

-40

-50

-50

30

Hiërarchie

40 50

Succescriteria van Anaesthesiologen

Bij het gewenste cultuurkenmerk heeft een omslag plaatsgevonden naar een dominante familiecultuur met iets minder hiërarchie. Elementen van de marktcultuur zijn praktisch verdwenen ten opzichte van de huidige situatie. De cultuur is sterker intern gericht. De operatie-assistenten, gespecialiseerde operatie-assistenten en anaesthesie-assistenten hebben hetzelfde cultuurpatroon. Alhoewel de staf meer het cultuurpatroon heeft van een evenwichtige cultuur met familie- en hiërarchie kenmerken is nauwelijks sprake van verandering ten opzichte van de huidige cultuur: geen discrepant i e.Bi jdechi r ur gen“ gr ot e”v akkenheef ter een verschuiving plaats gevonden naar minder hiërarchie cultuur ten gunste van meer innovatie. De anaesthesiologen laten minder hiërarchie cultuur zien ten gunste van met name familie en in mindere mate innovatie: markt is niet meer aanwezig! Er is bij de anaesthesiologen sprake van een hoge discongruentie.

87

Patroonverschuivingen De patroonverschuivingen van zowel de operatie-assistenten, gespecialiseerde operatieassistenten als de anaesthesie-assistenten vertonen een identiek verloop: meer familie ten koste van de hiërarchie en markt en zijn sterker intern gericht. De anaesthesiologen laten de grootste familieverschuiving zien ten koste van met name de markt en hiërarchie en zijn sterker intern opgeschov endandeander esubgr oepen.Dechi r ur gen“ gr ot e”v akkenv er tonen als enigen een cultuurverschuiving naar extern. De leiding vertoont evenals bij personeelsmanagement en bindmiddel geen noemenswaardige verschuiving: geen discrepantie.

Verschuiving: Succescriteria

Verschuiving: Succescriteria

30

40

20

30

10

20

0

10

-10

0

-20

-10

-30

4

5

6

7

-20

19

3

24

2

4

-30

1

-2

8

5

9

0

1

2

3

Familie

16

22

16

Adhocratie

3

-1

-1

Markt

-8

-12

-13

-8

-7

-13

-7

2

Hiërarchie

-11

-13

-9

-20

-4

-19

0

-13

0

1

2

3

4

5

6

7

Flexibeler

19

23

18

24

6

32

7

12

Interner

5

11

11

3

3

5

2

-10

Legenda 0 = Allen 1 = Operatie-assistenten 2 = Gespecialiseerd operatie-assistenten 3 = Anaesthesie-assistenten 4 = Leiding 5 = Anaesthesiologen 6= Chi r ur gen“ kl ei ne”v ak ken 7= Chi r ur gen“ gr ot e”v ak ken

Flexibeler = meer gericht op Familie en Innovatie Interner = meer gericht op Familie en Hiërarchie

88

Kwalitatief onderzoek/interviews Tijdens het kwalitatieve onderzoek/interviews met een aselect gekozen vertegenwoordiging van alle subgroepen afzonderlijk (met uitzondering van de chirurgen kleine vakken) zijn de cultuurprofielen besproken van de betreffende subgroep in relatie tot de totale groep, en is een toelichting gegeven door de onderzoekers over de vier cultuurtypen. Aan de hand van gestructureerde vragen is vervolgens een diepte-interview gehouden dat ongeveer 1 tot 1½ uur per subgroep duurde. Voor zover van toepassing zijn aansluitend aan de groepsinterviews de individuele profielen besproken met de desbetreffende medewerker die tijdens de kwantitatieve fase van het cultuuronderzoek aan had gegeven geïnteresseerd te zijn in zijn/haar profiel.

Vragen kwalitatief onderzoek  Herkent u zich in het gevonden cultuurprofiel van uw subgroep?  Heeft u dit verschil verwacht?  Kunt u hiervoor een verklaring geven?  Wat betekent het begrip markt voor u?

Het interview met de staf van de OK-organisatie is daarbij gesplitst in twee gesprekken, namelijk een gesprek met de manager en beide hoofden van de afdeling chirurgie en anaesthesie en een apart gesprek met de teamleiders van beide afdelingen. De onderzoekers hebben hiertoe besloten omdat onder andere de teamleiders van de afdeling chirurgie van de OK-organisatie pas sinds 4 maanden deze functie vervulden en zij tevens meewerkend zijn naast de leidinggevende taken. Daarnaast hebben de onderzoekers het idee dat door op deze wijze de gesprekken met de staf van de OK-organisatie te splitsen men mede omwille van de eigenlijk recente invoering van de functie van OK-teamleider niet belast zou zijn met een historisch verleden. Resultaten. Bijna alle geïnterviewde vertegenwoordigers van de subgroepen herkennen zichzelf als groep in de cultuurpatronen van hun eigen subgroep inclusief de eventuele discongruenties. Men was zeer open en liet veel doorkijkjes zien. Voor de operatie-assistenten en de gespecialiseerde operatie-assistenten is in de huidige situatie de hiërarchie cultuur duidelijk herkenbaar. Dit is niet alleen ingegeven door de protocollisering en de kwaliteitszorg binnen de OK-organisatie, maar ook door de toegenomen productiedruk. Door de introductie van de functie OK-teamleider enkele maanden geleden ervaren zowel de operatie-assistenten als de gespecialiseerde operatie-assistenten meer cohesie en teamgevoel ondanks het feit dat de werkdruk, het meer efficiënt gebruik moeten makenv andeoper at i ekamer senhet“ al l eenmaarpr oduct i e”moet enmaken,meeri ndividualiseert. Unaniem wordt aangegeven dat door de hoge werkdruk de patiëntenzorg in het gedrang dreigt te komen. Men ondervindt in toenemende mate hinder hiervan in het professioneel handelen en maakt zich in zekere mate zorgen over de patiëntveiligheid. De medewerkers hebben duidelijk oog voor de omgeving van het ziekenhuis en de noodzaak om efficiënter te werken om zodoende als topklinisch ziekenhuis in de markt te kunnen blijven waardoor voor hen de werkgelegenheid geborgd is. De staf van de OK schiet in hun beleving

89

tekort in het uitleggen waarom er meer geproduceerd moet worden. Bij de onderzoekers bestaat de indruk dat hierover onvoldoende gecommuniceerd is. Door dit communicatieprobleem vreest men voor het voortbestaan van de topklinische zorg daar deze niet kostendekkend is. Een gevolg zou kunnen zijn dat de uitdagingen voor medewerkers om in een topklinisch ziekenhuis te werken, namelijk innovatie, teniet worden gedaan door het werken in zorgstraten van het B-segment, waardoor men zou kunnen overwegen elders zal gaan werken. De anaesthesie-assistenten zijn enigszins verbaasd dat wat nu bestaand is eigenlijk meer gewenst zou zijn, met name gezien de ervaren productiedruk, de nadruk om te winnen waarop gehamerd wordt tijdens het periodieke werkoverleg, etc.. Door meer nadruk te leggen op een familiecultuur zal de betrokkenheid naar de organisatie en onderlinge relaties positief beinvloed kunnen worden, zeker gezien het feit dat de onderlinge saamhorigheid van voor een aantal jaren geleden, toen er nog amper over productie gesproken werd, duidelijk minder is geworden. Binnen de groep anaesthesie-assistenten zou in de beleving van een aantal medewerkers met 2 maten gemeten worden en zou er binnen de groep sprake zijn van een familie binnen een familiecultuur met eigen r egel sengebr ui ken.Dez or gv an“ v ader ”z ouwat meer via de hiërarchie mogen lopen, zodat er meer sprake zou kunnen zijn van heldere regels en uniformiteit en daardoor meer teamwerk en cohesie. Gezien de aard van de werkzaamheden werken zij meer individualistisch dan de overige OK-medewerkers. Door de teamleiders van de OK-organisatie wordt voornoemde tweedeling beaamd, niet alleen binnen de anaesthesiegroep, maar ook tussen de OK-medewerkers en de anaesthesiemedewerkers onderling, hetgeen overeenkomt met de cultuurtyperingen in het kwaliteitshandboek van de OK-organisatie. De teamleiders van beide afdelingen zien het als hun taak hierin meer afstemming en cohesie aan te brengen, wat in hun ogen de effectiviteit van de OK-organisatie positief zou kunnen beïnvloeden. In de beleving van de teamleiders gedraagt de staf zich in het heden nog niet zoals de medewerkers aangeven bij het cultuurkenmerk stijl van leidinggeven. Vanuit hun leidinggevende taak proberen zij meer invulling te geven aan de gewenste familiecultuur. De manager van de OK-organisatie en de hoofden van de afdeling chirurgie en anaesthesie herkennen het gevonden cultuurpatroon. De staf is tevreden over de huidige en het gewenste cultuurpatroon zoals door deze subgroep is ingevuld. Zij zien zichzelf als beheerders van een medisch facilitair bedrijf die verantwoordelijk zijn voor het invullen van de randvoorwaarden om productie te kunnen maken zowel op middelengebied als personeelstechnisch: aanstellen van medewerkers, het houden van resultaat- en ontwikkelingsgesprekken, het stimuleren van individuele innovatie, etc.. De klant is niet de patiënt maar de specialist. De markt wordt in hun ogen bepaald door de specialist en niet door de anaesthesiologen die in de beleving van de staf faciliterend zijn naar de snijdend specialisten en intern verantwoordelijk zijn voor de OK-programmering. Gezien het paradigma van de leiding - beheerder - zal er in hun ogen niet veel veranderen in de toekomst behoudens infrastructurele veranderingen en uitbreiding van het aantal medewerkers en het meer stroomlijnen van de logistiek. De leiding stelt wel vast dat in hun ogen het beleidscentrum (Raad van Bestuur en medische staf) te weinig inzicht geeft in de tactische en strategische afwegingen die gemaakt worden. De anaesthesiologen zien zichzelf door de tijd heen meer als manager van de OK-organisat i er edenwaar om z i jz i chher kenneni nhet‘ ’ ei gen”cul t uur pat r oon:hi ër ar chi eendeel sf ami lie. Zij ervaren daarentegen een domeindiscussie met de snijdend specialisten. Men probeert zoveel mogelijk het geplande programma snel en efficiënt uit te voeren. Zij werpen zichzelf op als beschermer van het personeel van het operatiekamercomplex gezien de toegenomen productiedruk, en maken zich in relatie hiermee zorgen over de patiëntveiligheid en de kwal i t ei tv andepat i ënt enz or g.“ Wi jz i j nmetz ’ nal l engeenbedr i j fmaareenz or gi nst el l i ng” .Zi j v r ez endat ,gez i ende( hoger e)kost pr i j sv andeDBC’ si nhetB-segment ten opzichte van an-

90

dere regionale niet topklinische ziekenhuizen de innovatie (topklinische zorg) in de knel zou kunnen komen. De visie van de chi r ur gen“ gr ot e”vakkenis anders dan die van de medewerkers, mede gezien de centrale klant (de patiënt). Naast de kwalitatief hoogwaardige patiëntenzorg is er tevens aandacht voor productieparameters. Zij constateren een discongruentie met de visie van de Raad van Bestuur. De Raad van Bestuur stelt zich op het standpunt dat door het verbeteren van de logistiek en het werken in zorgstraten van B-segment producten er financiële ruimte wordt gecreëerd voor topklinische zorg. Door de snijdend specialisten wordt dit betwijf el ddaardekost pr i j sv andeDBC’ si nhetB-segment voor een topklinisch ziekenhuis als het Medisch Centrum Alkmaar hoger uit zouden kunnen vallen dan bij omliggende regionale ziekenhuizen waardoor minder financiële ruimte beschikbaar komt voor topklinische zorg. Ondanks een optimale productmix vreest men dat producten uit het B-segment naar zelfstandige behandelcentra zouden kunnen vloeien. De vrees bestaat dat de invloed van de zorgverzekeraars zich meer zal gaan richten op het meer onder (financiële) controle krijgen van de “ pat i ënt en” -programmering binnen ziekenhuizen en hierdoor dreigen de patiëntgebonden activiteiten negatief te beïnvloeden door in hun beleving specialisten indirect voor te schrijven wat zij mogen gebruiken. Een verschraling van de patiëntenzorg wordt als een reëel risico gezien in analogie aan de ontwikkelingen die de Health Maintenance Organisaties doorgemaakt hebben in de Verenigde Staten van Amerika. De snijdend specialisten voelen zich mede hierdoor aangetast in hun professionele autonomie. Het begrip markt. Bij markt gaat het om productie, wachtlijsten wegwerken, en het lev er env anDBC’ st egen aanvaardbare kosten. Door alle geïnterviewden wordt dit onderschreven. Toch blijft het begrip markt beladen en heeft voor de verschillende subgroepen een wisselende betekenisgeving. Operatie-assistenten, gespecialiseerde operatie-assistenten en anaesthesie-assistenten ervaren een hogere werkdruk en zijn bezorgd over de gevolgen hiervan voor de combinatie werk - sociaal leven, zowel kwalitatief als kwantitatief. In hoeverre heeft dit gevolgen voor de eigen ontwikkeling en functie-inhoud, is er nog ruimte voor zelfontwikkeling gezien het dreigende en dwingende karakter wat bij de medewerkers opgeroepen wordt bij het begrip markt. Wat zal dit voor gevolgen hebben voor de onderlinge samenwerking/sfeer en niet te vergeten de kwaliteit van patiëntenzorg/patiëntveiligheid. Vragen die de medewerkers bezig houden. De medewerkers willen wel meedenken over hoe de OK-organisatie beter/ efficiënter/economischer zou kunnen functioneren. De anaesthesiologen en snijdend specialisten voelen zich beperkt in hun professionele autonomie door de invulling van het begrip markt zoals die gegeven is door het beleidscentrum van het Medisch Centrum Alkmaar. Zij zijn zich terdege bewust van het feit dat de wachtlijsten weggewerkt moeten worden, maar vrezen een verschraling van de kwalitatief hoogwaardige patiëntenzorg. Met name de macht van de zorgverzekeraars baart hen zorgen. In hoeverre zullen producten uit het B-segment verdwijnen naar zelfstandige behandelcentra ondanks het feit dat de DBC’ st egenv ooreent opkl i ni s chz i ekenhui saanvaardbare kosten aangeboden worden. De topklinische zorg/innovatie is niet kostendekkend en zou volgens de specialisten eigenlijk niet tot de markt gerekend moeten worden of het moet zijn tegen kostendekkende DBC-tarieven.

91

Beperkingen van het onderzoek In de loop van het onderzoek voor deze afstudeerscriptie, en in gesprekken met andere onderzoekers aan wie wij onze bevindingen voorlegden, kwamen een aantal punten naar voren die de waarde van de bevindingen enigszins relativeerden. Wij hebben daarbij echter de indruk, en deze wordt door de geënquêteerden in de interviews bevestigd, dat dit niets af heeft gedaan aan de essentie van de juistheid van de gevonden uitkomsten. De uitslag van de enquête wil ook niet meer dan een beschrijving zijn die moet dienen als een middel tot gesprek binnen het MCA, binnen het OK-complex, tussen de onderzochte subgroepen. Relatie tussen cultuur en effectiviteit in het model van Cameron en Quinn De relatie t ussencul t uurenef f ec t i v i t ei ti sz oal sbespr okeni nhethoof dst uk“ Ef f ec t i v i t ei ti n hetmodelv anCamer onenQui nn”v eelmi ndereendui di gdanaanv ankel i j kgedacht. Cameron en Freeman18 argumenteren dat er voor een deel van de veronderstellingen van overigens belangrijke schrijvers over deze relatie onvoldoende empirisch bewijs voor handen is. Alhoewel discutabel dat wij juist hen hier aanhalen, is de reden dat wij dit doen dat Cameron en Freeman hiermee ook een uitspraak over hun eigen model geven, de hoofdmoot van deze scriptie. Uiteindelijk is het model van Cameron en Quinn gekozen vanwege de volgende overwegingen:   omdat de visuele vormgeving van de uitslag direct inzichtelijk is als start   om het gesprek op gang te brengen over hoe een organisatie haar zaken aanpakt   en wat zij voor de toekomst wenselijk acht Statistische gronden   de gebruikte begrippen bleken niet dusdanig geoperationaliseerd dat de betekenisverlening door geënquêteerden aan de vragen van de enquête altijd hetzelfde was. Zie o.a. het eerder gezegde over het begrip markt. Mogelijk hadden enkele begrippen in de enquête meer naar de ziekenhuiszorg vertaald moeten worden. Anderzijds wordt dit door Cameron en Quinn methodisch ondervangen door, na de presentatie van de uitkomsten, in groepsgesprekken tot een nadere benoeming van de feitelijk cultuur te komen. De uitkomsten van de enquête zijn in die context dus eerder tussenstadium en middel dan einduitkomst.   de gevonden verschillen en verschuivingen in de uitslagen volgens de subgroepen en onderdelen zijn niet noodzakelijk verklaard door die onderdelen: het kan zijn dat andere factoren, die onregelmatig over de subgroepen en onderdelen verspreid zijn, bijvoorbeeld leeftijd en geslacht, misschien ook een deel van de verklaring zijn voor de gevonden verschillen. Als we dit hadden willen weten hadden wij deze gegevens, of welke andere gegevens wij mogelijk relevant geacht hadden, direct mee moeten nemen in de enquête. Immers alleen dan zou middels variantie-analyse bepaald kunnen worden welke van de ingevoerde factoren welk deel van de verschillen zou verklaren. Niet-bekende of niet-ingevoerde factoren worden immers automatisch niet meegenomen in het verklaring van de uitkomsten. Ook hier geldt dus dat de ooievaar meer kindertjes naar het platteland brengt. Overigens hebben wij bewust niet gevraagd naar geslacht en leeftijd omdat in een eerdere zogenaamde anonieme enquête dit soort gegevens volgens geënquêteerden tot directe herkenbaarheid hadden geleid, hetgeen hen had doen besluiten de enquête niet in te vullen. 18

Cameron KS en Freeman SJ. (1991). Cultural congruence, strength, and type: Relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and Development, 5: 23-58.

92

Conclusies en aanbevelingen Algemeen   Organisatieculturen vereisen een zekere mate van consensus met de eisen die hun externe omgeving stelt. Het is in zijn algemeenheid te verwachten dat zonder duidelijke urgentie van buitenaf cultuurverandering in een lang bestaande organisatie op weerstand zal stuiten.   Beleidsvoornemens doen een groot beroep op de cultuur van een organisatie: hoe verhoudt een cultuur zich tot beleidsvoornemens van bestuurders, in hoeverre is er sprake van congruentie.   De drie meest in de literatuur voorkomende patroondimensies met betrekking tot effectiviteit van organisaties zijn cultuurtype, cultuurcongruentie en cultuurkracht. Cameron en Freeman concludeerden dat hierbij het cultuurtype, mits passend voor de soort van organisatie de meetbaar effectiefste parameter is. Voor de andere factoren vonden zij minder hard tot onvoldoende bewijs. De effectiviteit van een organisatie houdt sterker verband met het bestaande cultuurtype dan met de congruentie van de cultuur. Hoe groter daarentegen de totale mate van congruentie tussen de verschillende onderdelen (subgroepen) van een organisatie des te effectiever het gedrag van de organisatie op diverse niveaus is.   Diversiteit van cultuurdimensies, en niet zozeer homogeniteit, kan bijdragen tot succes van een organisatie. Een goed toegesneden mix van de 4 cultuurtypen kan een organisatie optimaliseren voor de eisen die het werk zelf en de omgeving stellen.   Discrepantiegegevens zijn misschien wel de krachtigste van alle gegevens van het cultuurprofiel waar het op verandering aankomt. Hoe groter de discrepantie, oftewel hoe groter de verschuiving van cultuurpatronen van heden naar gewenst, des te ingewikkelder de implementatie van de gewenste verandering.

Onderzoeksvragen 1. Wat is de overall organisatiecultuur binnen het OK-complex in het heden en de gewenste organisatiecultuur? Is er sprake van een discrepantie? 2. Is er sprake van een culturele congruentie, met andere woorden vertonen alle 6 cultuurkenmerken (dominante kenmerken, stijl van leidinggeven, personeelsmanagement, bindmiddel, strategische aspecten en succescriteria) hetzelfde profiel of wordt bij de subkenmerken de nadruk gelegd op een ander cultuurtype? 3. Wat is de organisatiecultuur van de 7 subgroepen elk afzonderlijk in het heden en de gewenste organisatiecultuur? Zijn ze het met elkaar eens, kun je dat aantonen? 4. Zijn er specifieke patronen en patroonverschuivingen te zien ? Zo ja, zie je dat terug in de 6 afzonderlijke cultuurkenmerken. Ten einde niet in herhaling te vervallen en een samenhangend beeld te schetsen van onze belangrijkste conclusies behandelen wij de onderzoeksvragen niet separaat, maar bespreken wij alleen de meest opvallende aspecten dienaangaande. Daarnaast waren ook niet alle bevindingen hierin onder te brengen.

93

Conclusies Algemene conclusie Uit gesprekken met deskundigen van andere Nederlandse ziekenhuizen is ons gebleken dat het door ons geconstateerde cultuurbeeld van het OK-complex van het MCA zeker niet uniek is. Het is echter wel voor het eerst in Nederland dat binnen een OK-organisatie de huidige en gewenste cultuur visueel in kaart gebracht is. Beeldend materiaal   Visualisering middels grafieken en staafdiagrammen geeft een veel directer aansprekend beeld van de gevonden culturen en de gewenste verschuivingen dan getallen, en daarmee aanzienlijk meer mogelijkheid om ergens samen over te praten.   Wanneer de 6 kenmerken van een organisatie cultuur gegroepeerd worden in 1. imago (dominante kenmerken), 2. interne aspecten (stijl van leidinggeven, personeelsmanagement en bindmiddel) en 3. externe aspecten (strategie en succescriteria), wordt duidelijk dat de imago-aspecten het oppervlakkige beeld (de artefacten van Schein) weergeven, en de externe aspecten feitelijk naast de externe omgeving ook met de toekomst te maken hebben. Het interne beeld (Onderliggende basisveronderstellingen van Schein) dient congruent te zijn met de beide andere aspecten.   De sterkte van een organisatiecultuur en het veranderingspotentieel wordt mede bepaal d/ gev i sual i seer ddoordest er kt ev andezwaks t edr adenv anhet“ weef sel ” ,i ncasu de mate van congruentie (intra en inter) van de 6 cultuurkenmerken en de 7 subgroepen. Bijgaande affiche geeft de mogelijkheid direct waar te nemen in welke aspecten en welke subgroepen er mogelijk problemen te verwachten zijn. Heden   De cultuur van de huidige OK-organisatie wordt beleefd als hiërarchisch- en marktgericht, maar heeft geen cultuursterkte (meer dan 50 punten) in zich. Er is een hoge mate van congruentie tussen de onderzochte subgroepen wat betreft een interne gerichtheid, metui t z onder i ngv anchi r ur gen“ gr ot e”v akkendi eeenmeerex terne gerichte cultuur hebben.   Voordechi r ur gen“ gr ot e”v akkenkangeconcl udeer dwor dendatz i ji nabsol ut eget al l en de meest marktgerichte groep zijn, maar ook zij wensen minder markt.   Uit het kwaliteitshandboek, de uitkomst van de enquête en uit de interviews bleek ons een gelijkend verschil van opvatting over de organisatiecultuur tussen met name de beide anaesthesie-groepen, de chirurgen en de leiding van de OK-organisatie. Dit is een domeindiscussie.   Met betrekking tot de subgroepen is opvallend dat de grafieken van met name de anaesthesie-assi s t ent enendeanaest hesi ol ogeneni nmi nder emat edechi r ur gen“ gr ot e”v akken interne discongruentie vertonen.   In het heden hebben vooral de anaesthesie-assistenten en de anaesthesiologen een hoge mate van discongruentie tussen de cultuurkenmerken van hun respectievelijke groepen. Voor de anaesthesiologen geldt dit ook voor de gewenste organisatiecultuur. In minder emat egel dtdi tookv oordechi r ur gen“ gr ot e”v akken.   Een verklaring van de discongruentie bij de interne aspecten van de leiding zou kunnen zijn dat de leiding een ander positie inneemt t.o.v. de overige subgroepen: management binnen organisaties kenmerkt zich in het algemeen als meer familiegericht, en dus consensus gericht? De leiding van de OK vertoont weinig beweging in het cultuurpatroon. Dit wordt met name ingegeven door het feit dat de leiding zich als beheerder van de OKorganisatie opstelt, uitvoerder van het beleid van hogerhand.   Blijkens de grafieken zou het dilemma van deze organisatie met name kunnen liggen binnen de interne (cultuur)aspecten: stijl van leidinggeven, personeelsmanagement en bindmiddel. Immers hier worden in ons onderzoek de meeste discongruenties intra- en

94

inter-subgroep aangetroffen. Dit geldt in bijzonder mate voor de anaesthesie-assistenten en anaesthesiologen. Toekomst   In veel kenmerken is een verschuiving gewenst richting een flexibeler en interner gerichte organisatie: meer vertrouwen in en zorg voor het personeel en meer innovatie. Het opvallendst daarbij is de gewenste familie gerichte verschuiving. De innovatie wordt vooral gezien bij de specialisten, alhoewel ook de overige OK-medewerkers aangeven dat dit mede bijdraagt tot hun arbeidsvreugde.   Veranderingen kunnen alleen volledig effectief geïmplementeerd worden als aan de drie interne cultuuraspecten aandacht wordt gegeven. Om een dergelijke verandering in te zetten zal dus eerst een meer gezamenlijke visie en de daaraan gekoppelde passende gewenste cultuur benoemd en beschreven moeten worden waarna de diverse subgroepen moeten kijken in hoeverre hun huidige en gewenste cultuur hier mee congruent is. Een gezamenlijke implementatie is daarna de beste weg.   Het zou goed zijn wanneer de leiding zich meer als intermediair tussen de OK-organisat i eende“ wer el d”v anhetz i ekenhui sdaar buiten zou opstellen, en daarnaast meer als vertegenwoordiger van de OK haar bijdrage zou leveren aan de gewenste cultuur(verandering).   Het vervolgens instellen van een leidende coalitie met een representatieve samenstelling inclusief topmanagement is ons inziens daarbij voorwaarde. Markt   Het cultuurkenmerk dominantie toont in het heden duidelijk een marktgerichtheid aan. Men is zich bewust van een veranderende externe omgeving, marktvraag.   De communicatie tussen de diverse subgroepen en met het beleidscentrum moet ons inziens duidelijker vorm krijgen. Er is een discrepantie in de betekenisverlening en praktische uitwerking in de diverse subgroepen aan het begrip markt. Het is niet alleen belangrijk om verduidelijking te krijgen met betrekking tot het begrip markt door alle lagen van de OK-organisatie inclusief de Raad van Bestuur en de medische staf, maar daarnaast moet men zich middels goede communicatie ook focussen op de missie van de organisatie en de gedragen cultuur die daarbij gewenst is. Dan pas heeft een veranderingstraject kans van blijvend succes. Met name zal het bij de diverse subgroepen binnen de OK-organisatie bij verduidelijking van het begrip markt en het vervolgens daarover een gezamenlijk begrippenkader ontwikkelen, behulpzaam zijn bij het meer vanuit een helikopterview kijken naar de bijdrage van de eigen subgroep. Een gemeenschappelijk begrip is ons inziens een noodzakelijke voorwaarde om een door de gehele organisatie gedragen marktgerichte verandering tot stand te brengen.   Echter er is een discrepantie tussen de markteisen zoals ook weergegeven in de visie/ missie van het MCA en de interne aspecten van de interne cultuur. Deze moeten op elkaar afgestemd worden daar op het ogenblik blijkt dat de organisaties met uitzondering van de chirurgen steeds interner gericht raakt als een soort reactie op de niet gemeenschappelijke betekenisverlening van het begrip markt.   In onze interviews bleek dat hierbij een zeer verstorend factor was dat in de implement at i ev andeDBC’ seer s tal l eenhetB-segment vercommercialiseerd is. In veel subgroepenbest aatdez or gdatdoorhett opkl i ni schekar akt erv anhetMCA deDBC’ sduur der zouden kunnen zijn dan in de omliggende ziekenhuizen. Alleen duidelijkheid over een gewenste kostendekkende financiering van de topklinische producten kan deze onrust wegnemen, en daarmee mogelijk ook het begrip markt aanvaardbaarder maken voor de onderzochte groep.

95

Literatuurlijst Cultuuronderzoek Aangehaalde literatuur

Cameron KS en Freeman SJ. Cultural congruence, strength, and type: Relationships to effectiveness. Research in Organizational Change and Development, 1991, 5: 23-58. Camer onKSenQui nnRE,“ Onder z oekenenv er ander env anor gani s at i ecul t uur ”DenHaag, Academic Service, 1999-2004, ISBN 90 5261 291 9. Campbell JP, Brownas EA, Peterson NG en Dunnette MD uit 1974: The measurement of organizational effectiveness: a review of relevant research and opinion. Minneapolis: Final report, Navy personnel Research and development center, personnel decisions. Campbell JP, On the nature of organizational effectiveness. In: Goodman et al. (eds.), New perspectives on organizational effectiveness. San Francisco, 1977, Jossey Bass, 13-55. Dusschoten-de Maat, CAM. Mensen maken het verschil. De relaties tussen persoonlijkheid, waarden en organisatiecultuur. Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, 2004, ISBN 90 232 4061 8. Es R van. Een kritische genealogie van organisatiecultuur. Filosofie in bedrijf 2002 Mar;14(1): 15. Hofstede G. Allemaal andersdenkenden: Omgaan met cultuurverschillen. Olympus, 2004, ISBN 90 254 1985 2. Hooijberg R. On Cultural Change: Using the Competing Values Framework to Help Leaders Execute a Transformational Strategy. Human Resource Management 1993 Spring; 32 (1): 29-50. Johnson G, Scholes K. Exploring Corporate Strategy. 2002, 6th edition, Harlow, Pearson Education Limited. Maat CAM de. Organisatiecultuur: een diagnose. Ontwikkeling van een meetinstrument gebaseerd op de theorie van Robert Quinn. 1995, afstudeerscriptie KUB, Tilburg. Pettigrew T. On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly 1979; 24: 570-581. Quinn RE en Rohrbaugh J, A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing value approach to organizational analyses. Management Science, 1983; 29:363-377. Schein EH. De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering. Scriptum, Schiedam, 2000. Tayeb M, Concepts of culture and organizational analyses. Uitg. Sage, Beverly Hills. 1988. Turkey JW, Exploratory data analysis, 1977, Addison-Wesley.

96

Lezenswaardige literatuur

Adkins B. Shift Organizational Culture to Improve Organizational Performance. Alblas W. De relatie tussen ISO, INK-model en de Balanced Score Card. Op weg naar een sterk sturingsinstrument. Nive Management Magazine 1998 Feb. Balthazard PA. Organizational Culture and Knowledge Management Success, Assessing The Behaviour-Performance Continuum. Baker KA. Organizational Culture. Berg van den PT. Defining, Measuring, and Comparing Organisational Cultures. Applied Psychology, An international Review 2004 June; 53 (4): 570-582. Boonstra JJ. Integrale organisatieontwikkeling: Vormgeven aan fundamentele veranderprocessen. Utrecht, Elsevier/De Tijdstroom 1997. Boonstra JJ. Veranderprocessen in organisaties. Reflecties van vier proefschriften. Gedrag en Organisatie 2000; 13 (4): 198-209. Buenger V. Competing Values in Organizations: Contextual Influences and Structural Consequences. Organization Science 1996 Sep-Oct; 7( 5): 557-576. Caluwé L de. Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan den Rijn 1999, Samson. Cameron KS. Ethics, Virtuousness, and Constant Change. Cameron KS. Developing Strategies for Responsible Leadership. Cameron KS. Measuring Organizational Effectiveness in Institutions of Higher Education. Administrative Science Quarterly 1978 Dec; Vol. 23. Cameron KS. A Model for Teaching Management Skills. Exchange: The Organizational Behaviour Teaching Journal 1983 ;VIII (2):21. Cameron KS. Organizational Adaption and Higher Education. Journal of Higher Education 1984 Mar/Apr; 55(2). Cameron KS. Effectiveness as Paradox: Consensus and Conflict in Conceptions of Organizational Effectiveness. Management Science 1986 May; 32 (5): 539. Cameron KS. Effectiveness as paradox. Management Science 1986; 32:539-553. Cameron KS. A Study of Organizational Effectiveness and its Predictors. Management Science 1986 Jan ; 32 (1): 87. Cameron KS. Organizational Effectiveness and Quality: The Second Generation. Higher Education: Handbook of Theory and Research 1996; Vol. XI. Cameron KS. A Framework for Organizational Quality Culture. 1999.

97

Cameron KS. Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Academic Services, Den Haag 1999, ISBN 90 5261 291 9. Cameron KS. Organizational Transformation Through Architecture and Design. Journal of Management Inquiry 2003 Mar;12 (1): 88-92. Cameron KS. Organizational Virtuousness and Performance. Positive organizational Scholarship 2003; chapter 4:48-65. Cameron KS. An Introduction to Positive organizational Scholarship. Positive Organizational Scholarship 2003; chapter 1:3-13. Cameron KS. Contributions to the Discipline of Positive Organizational Scholarship. American Behaviour Scientist 2003 Fall. Cameron KS. Exploring the Relationships Between Organizational Virtuousness and Performance. American Behavioural Scientist 2004 Feb; 47(6):1-24. Cameron KS. A process for Changing Organizational Culture. The Handbook of Organizational Development 2004. Cho HJ. The Validity and Reliability of the Organizational Culture Questionnaire. 2000 Mar 10. Damhuis GH. De Maatschap Managen, Van specialisten wordt meer verwacht dan medisch handelen. Medisch contact 2001 Dec 14;( 50): 1861. Degraff J. Creativity at Work. Navigating the Roadmap to Value Creation. Dividend 2003 Spring; p 14. Degraff J. Five Ways to Innovate. Strategies of technology companies. Fintra 2004; 1: p 9. Degraff J. Using the Competing Values Framework to Make Change and Innovation Happen. Denison DR. Bringing Corporate Culture To the Bottom Line. Organizational Dynamics. Denison DR. What is the difference between organizational culture and organizational climat e?Anat i v e’ spoi ntofv i ewonadecadeofpar adi gm war s. Denison DR. From chimneys to cross-functional teams: developing and validating a diagnostic model. Denison DR. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science 1995 Mar-Apr; 6.(2): 204. Denison DR. Paradox and Performance: Toward a Theory of Behavioural Complexity in Managerial Leadership. Organization Science 1995 Sep-Oct; 6.(5): 524-540. Denison DR. Organizational Culture: Can it be a Key Lever for Driving Organizational Change? The Handbook of Organizational Culture 2000 Jun. Dijk NMH van. Een methodische strategie van organisatieverandering. Uitgever Eburon, Delft, 1989, ISBN 90 5166 080 4. Es R van. Cultuur en Organisatieverandering. Opleiding en Ontwikkeling 2003; 6: 25.

98

Franssen S. Cultuur in beweging: Duurzaam beïnvloeden van culturele processen in organisaties. Koninklijke Van Gorcum BV, Assen, 2001, ISBN 90 232 3698 X. Fitzgerald TH. Can Change in Organizational Culture Really Be Managed?. Organizational Dynamics 1988; 17:4. Gary L. Can You Create More Value? Harvard Management Update. Golden KA. The individual and organizational culture: strategies for action in highly-ordered contexts. Journal of Management Studies 1992 Jan 1; 29 (1):1-21. Gordon GG. Predicting corporate performance from organizational culture. Journal of Management Studies 1992 Nov 6; 29:783-798. Hartog DN den. Linking transformational leadership and organisational culture. Journal of Leadership Studies 1996; 3(4): 68-83. Hendriks J. Reflectie: Verborgen spelregels. p 63. Hof st edeG.Hof st ede’ sCul t ur e Di mensi ons:An I ndependentVal i dat i on Usi ng Rokeach’ s Value Survey. Journal of Cross-Cultural Psychology 1984 Dec;15(4): 417-433. Hofstede G. Werken aan de organisatiecultuur. Bedrijfskunde 1986; 58(2):102. Hofstede G. Chinese Values and the Search for Culture-Free Dimensions of Culture. Journal of Cross-Cultural Psychology 1987 Jun; 18(2): 143-164. Hofstede G. The Confucius Connection: From Cultural Roots To Economic Growth. Organizational Dynamics 1988; 16(4): 4-21. Hofstede G. Organising for Cultural Diversity. European Management Journal 1989; 7(4): 390-397. Hofstede G. Measuring Organizational Cultures: A Quality and Quantitative Study across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly 1990 Jun; 35(2): 286-316. Hofstede G. Cultural constrains in management theories. Academy of Management Executive 1993 Feb; 7(1); 81-94. Hofstede G. Attitudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the Concepts. Organization Studies 1998; 19(3): 477-492. Hofstede G. Cultures consequences. International differences in word-related values, 2e editie, 2001. Hoogerwerf L. Opnieuw leren organiseren, Utrecht, Uitgeverij Lemma B.V 1998. Hoppe MH. Introduction: Geer tHof s t ede’ sCul t ur e’ sConsequences :I nt er nat i onalDi f f er ences in Work-Related Values. Academy of Management Executive 2004; 18 (1). Iren A van. Cultuur in Omega. 2004 Jan. Judge TA. Applicant personality, organizational culture, and organization attraction, Personnel Psychology 1997 Summer; 50 (2): 359-394.

99

Juechter WM. Five Conditions for High Performance Cultures. Training & Development 1998 May; p 63. Kalliath TJ. A confirmatory factor analysis of the competing values instrument. Educational and Psychological Measurement 1999 Feb; 59(1): 143-158. Karp T. Organisational Culture and Implications for Leadership. Research Paper 2003 Mar 3; Kets de Vries MFR. culture, and organization. Academy of Management Review 1986;11: 266-279. Kets de Vries MFR. Leiders, narren en bedriegers. Essays over psychologie van het leiderschap. Schiedam 1994, Scriptum Management. Kloosterboer P. Krachten voor cultuurverandering. 2004; (93): 65. Koopman PL. National Culture and Leadership Profiles in Europe: Some Results From the GLOBE Study. European Journal of Work and Organizational Psychology 1999; 8 (4): 503520. Kotter JP. Waarom transformatieprocessen mislukken. Harvard Business Review 1995 MarApr; 11 (3):5. Lamme A. Leiderschap en verandermanagement. Masteropleiding Strategie en management in de gezondheidszorg, TIAS, 2001, Tilburg. Lee D. Competing Models of Effectiviness in Research Centers and Institutes in the Florida State University System: A Data Envelopment Analysis. 2004 Summer Semester. Magala S. Measures of Pleasures: Cross-Cultural Studies and the European Integration. Man H de. Defensief gedrag in organisaties doorbreken. M&O 2003;(2): 5-15. Maat CAM de (1995), Organisatiecultuur: een diagnose. Ontwikkeling van een meetinstrument gebaseerd op de theorie van Robert Quinn. Afstudeerscriptie KUB, Tilburg. Mastenbroek WFG. Conflicthantering en organisatieontwikkeling. Kluwer, 2003, ISBN 90 14 05185 9. Meyerson D. Cultural change: an integration of three different views. Journal of Management Studies 1987;26 (2): 623-647. Mitroff II. Stakeholders of the organizational mind. San Francisco 1983, Jossey-Bass. Moen J. Brevet van leiderschap; Reflectie op eigen managementstijl. Elsevier Gezondheidszorg, Maarssen, 2004, ISBN 90 352 2713 1. Moll S. Assessing the impact of public health skills on the key responsibilities of Primary Care Trusts health improvement through provision of care, commissioning of services and partnership engagement. 2003. Ogbonna E. Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. Human Resource Management 2000 Aug;11( 4): 766-788.

100

Ogbonna E. Managing organisational culture: Insights form the hospitality industry. Human Resource Management Journal 2002;12 (1): 33-51. Paparone CR. Applying the competing values framework to study organizational subcultures and system-wide planning efforts in a military university. 2003 Aug. Pennington P. The Relationship of Leadership Practices to Culture. Journal of Leadership Education 2003 Summer; 2 (1). Pettigrew A. Slagen en falen bij transformatie van ondernemingen. Nijenrode Management Review 1997; 21(1). Pfeffer J. Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people. The Academy of Management Executive 1995 Feb; 9 (1): 55-72. Quinn RE. A competing values approach to organizational effectiveness. Public Productivity Review 1981; 5, 122-140. Quinn RE. Organizational life cycles and shifting criteria of effectiveness. Management Science 1983 Jan; 29(1): 33-51. Reenen GJ van. Organisatiecultuur als beleidsinstrument: Meten is weten. SMO, ISBN 90 6962 117 7. O’ Rei l l yCA.Peopl eandor gani z at i onalcul t ur e:apr of i l ecompar i sonappr oacht oassessi ng person-organization fit. Academy of Management Journal 1991; 34(3): 487-516. Robbins SP. Gedrag in organisaties. Pearson Education Benelux 2002; ISBN 90 430 0502 9. Roccas S. The Big Five Personality Factors and Personal Values. Personality and Social Psychology Bulletin 2002 Jun; 28(6): 789-801. Sanders G. Bedrijfscultuur: diagnose én beïnvloeding. Van Gorcum, Assen, 1999, ISBN 90 232 2688 7. Schein EH. Three cultures of management. Key to organizational learning. Sloan Management Review, Fall 1996, 9-20 Schneider B. The ASA framework: an update. Personnel Psychology 1995; 48: 747-774. Schultz M. Living with multiple paradigms: the case of paradigm interplay in organizational culture studies. Academy of Management Review 1996; 21(2): 529-557. Si msRR.Changi nganOr gani z at i on’ sCulture Under New Leadership. Journal of Business Ethics 2000; 25: 65-78. Soeters J. Nationale en organisatieculturen in accountantskantoren. Sociologische Gids 1986; 33 (2): 100-121. Sowa JE. No Longer Unmeasurable? A Multidimensional Integrated Model of Non-profit Organizational Effectiveness. Non-profit and Voluntary Sector Quarterly 2004 Dec; 33 (4): 711-728. Straathof A. Organisatiecultuur, cultuurverandering en de rol van HRM-managers.

101

Thakor AV. Creating Sustained Shareholder Value- And Dispelling Some Myths. The Chinese Culture Connection (een groep van 24 onderzoekers). Chinese values and the search for culture-free dimensions of culture. Journal of Cross-Cultural Psychology 1987; 18(2):143-164. Vianen AEM van. De congruentie tussen persoon en omgeving, Ontwikkelingen in de A&Opsychologie. De Psycholoog 1994: 457-462. Walker H. Professional Forum: Assessing Organizational Culture: A Comparison of Methods. International Journal of Selection and Assessment 1996; 4: 96-105. Winbauer Catana S. Vital Approach to Transition : Slovene Multiple Case Study. Managing Global Transitions; 1 (1): 29-48. Witte de K, Muijen van JJ. Organizational Culture. European Journal of Work and Organizational Psychology 1999; 8(4):497-502. Zammuto RF. Quantitative and qualitative studies of organizational culture. Research in Organizational Change and Development 1991; 5: 83-114. Greenwich, CT:JAI Press.

102

Dankbetuiging Graag willen wij op deze plaats de mensen bedanken die op ons verzoek om toelichting op hun werk wilden ingaan of anderszins ons geholpen of ondersteund hebben. Drs. Hans Kedzierski, voorzitter Raad van Bestuur van het Medische Centrum Alkmaar, willen we danken voor de ruimte en de faciliteiten die hij ons geboden heeft om in zijn ziekenhuis een onderzoek te mogen doen. Niet in het minst willen wij ook al diegenen binnen het MCA en al diegenen die onze enquête hebben willen invullen en diegenen waarmee wij gesprekken gevoerd hebben, danken voor hun bereidheid. De enquête was voor hen soms ingewikkelder en daarmee tijdrovender dan wij gedacht hadden. Dank ook aan Carla, Gertruud en Marian, de fantastische bibliothecaressen van het Medisch Centrum Alkmaar zonder wie wij nu nog op zoek zouden zijn naar de wetenschappelijke onderbouwing van deze scriptie. Dr. Caroline Dusschooten –de Maat, GITP International, was de eerste die ons hielp met het kritisch kijken naar de methode van Cameron en Quinn. Ze wees ons ook de weg in Nederland naar andere onderzoekers wie met de methode gewerkt had. Prof.dr. Jaap van Muijen willen wij graag danken voor zijn kritische beschouwingen betreffende de methodologie van de werkwijze van Cameron en Quinn. Drs. Paolo De Mas hielp ons met wiskundig plezier van een aantal illusies af, maar haalde door het schudden van de getallen ook nieuwe gegevens boven tafel. Drs. Annemarie van Iren, van Iren Consultancy, was bereid haar ervaring met de OCAI-methode met ons te delen. Drs. Peter Koedoot willen wij heel graag danken voor zijn bereidheid zijn Excel-versie van de grafiek van Cameron en Quinn aan ons beschikbaar te stellen. Zijn grafieken vonden wij veel mooier dan de onze, en ze geleken zeer op die van Cameron en Quinn. Gerard Huijg vertelde ons veel over de menselijke kant van het veranderen van de cultuur van een OK-complex. Wanda Kho, secretaresse van Tits, heeft nauwgezet aan de literatuurlijst gewerkt. Een speciaal woord van dank willen wij richten tot Prof.dr. Aad de Roo. Zijn enthousiasme over ons afstudeerproject en de betrokkenheid waarmee hij onze voorversies gelezen heeft waren erg stimulerend.

103

Bijlage 1

Aan: De medewerkers en de specialisten werkzaam bij de OK-organisatie van het Medisch Centrum Alkmaar

Datum: Alkmaar, oktober 2004. Betreft: Cultuuronderzoek OK-organisatie, afstudeeropdracht Eramus Universiteit te Rotterdam Geacht e,Bes t e………….

Sinds 2003 volgen wij, Louis Schrier, bedrijfsarts KLM Arbo Services en sinds 8 jaar werkzaam bij het MCA, en Tits Jansen, arts-organisatieadviseur, de masteropleiding Strategie en management van organisaties in de zorg verbonden aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam bij Prof. Aad de Roo en Prof. Jan Moen. In het kader van deze opleiding moeten wij een afstudeeropdracht schrijven over een onderwerp dat een relatie heeft met strategie en management in een zorginstelling. Het MCA heeft ingestemd met ons voorstel een cultuuronderzoek te verrichten binnen de OK-organisatie. Doel van het onderzoek is om inzicht te verschaffen in de wijze waarop de OK-organisatie functioneert en van de waarden waardoor ze wordt gekenmerkt: cultuuraspecten in het heden en over 5 jaar zoals het door u nu ervaren respectievelijk over 5 jaar door u als functioneel beschouwd wordt. De leiding en het dagelijks bestuur van de OK-organisatie staan positief tegenover dit onderzoeksvoorstel. Bij eventuele vragen uwerzijds kunt u zich tot ons en uiteraard ook tot hen wenden. Dit onderzoek is alleen mogelijk wanneer u bereid bent aan dit onderzoek deel te nemen. Het onderzoek bestaat voor u uit het invullen van een vragenlijst die vervolgens anoniem verwerkt wordt. Het betreft een onafhankelijk onderzoek dat geen relatie heeft met andere onderzoeken die in het verleden en heden uitgevoerd zijn en worden in het MCA. Wij zouden het zeer op prijs stellen als u uw medewerking zou willen verlenen. Heti nv ul l env andev r agenl i j stv er gtongev eer20mi nut en.I nbi j gaande“ Toel i cht i ngv r agenl i j st ”t r ef tueenui t l egaan. U wordt verzocht de ingevulde vragenlijst bij voorkeur vóór 10 november 2004 op te sturen naar Louis Schrier persoonlijk in bijgaande grote antwoordenveloppe. Na het enquête onderzoek zullen wij steekproefsgewijs een aantal diepte-interviews houden met een aantal leden van de diverse medewerkersubgroepen en specialisten van de OKorganisatie. Wanneer u uitgenodigd wordt, bent u niet verplicht hieraan deel te nemen. Dit gebeurt alleen op vrijwillige basis en dient om als onderzoekers meer inzicht te krijgen over de gevonden resultaten van de onderzoeksgegevens. Wanneer u nadat wij het onderzoek in het voorjaar 2005 afgerond hebben geïnteresseerd bent in uw eigen uitslag, kunt u dat op bijgaand aanmeldingsformulier, in te zenden in de kleine enveloppe, aangeven. Wij zullen dan contact met u opnemen voor het afspreken van een datum.

104

Het eindresultaat van het onderzoek wordt gepresenteerd en een ieder wordt daarbij van harte uitgenodigd. Met vriendelijke groet en dank voor uw medewerking, Louis Schrier en Tits Jansen

105

Bijlage 2 Toelichting bij vragenlijst

Doel Het doel van deze korte enquête, een gevalideerd onderzoeksinstrument, is vast te stellen hoe de OK-organisatie ervoor staat op zes centrale dimensies van een organisatiecultuur. Invulling van deze enquête verschaft een beeld van de wijze waarop de OK-organisatie functioneert en van de waarden waardoor ze wordt gekenmerkt. Goede of foute antwoorden bestaan niet, evenmin als er een goede of een foute cultuur bestaat. Bijvoorbeeld in verschillende ziekenhuizen zullen naar alle waarschijnlijkheid ook verschillende antwoorden gegeven worden. Beantwoord voor een zo accuraat mogel i j ke“ di agnose”deonderwerpen dan ook graag zo nauwkeurig mogelijk. Vragenlijst In de vragenlijst wordt u gevraagd uitspraken te doen over de OK-organisatie. Let u hier graag goed op. Uw antwoord moet niet gaan over het MCA, maar over de OK-organisatie als geheel. Dit geldt ook als u een deel van uw tijd in een ander deel van het MCA werkt of als u alleen op een bepaald gedeelte van de OK-organisatie werkt. De enquête bestaat uit zes vragen. Eerst worden deze 6 vragen gesteld over de huidige situatie. Daarna komen dezelfde 6 vragen waarin u de OK-organisatie beoordeelt zoals u haar over vijf jaar wilt zien om succesvol te kunnen zijn. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak naar uw opvatting past bij de OK-organisatie als geheel. Ken daarbij een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het best bij de OKorganisatie past, gezien vanuit uw functie. Een voorbeeld Als u meent dat uitspraak A gezien vanuit uw functie sterk overeenkomt met de OK-organisatie, de uitspraken B en C daarmee enigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks, geef dan bijvoorbeeld 55 punten aan A, 20 punten aan B en C elk, en 5 punten aan D. Let erop dat het totaal voor elke vraag uitkomt op 100. Subgroep-indeling In de verwachting dat de diverse medewerkers en specialisten van de OK-organisatie vanuit hun functie anders tegen zaken aankijken hebben wij een subgroepindeling gemaakt op basis van deze functies. Er is een indeling van 7 subgroepen (zie enquête). We hebben ons in het onderzoek beperkt tot diegenendi e“ aandeoper at i et af els t aan”endes t af .Al l egr oepen zijn daarbij dusdanig groot gehouden dat individuele herkenning niet mogelijk is. U wordt gevraagd aan te kruisen tot welke subgroep u behoort. De teamleiders wordt gevraagd de vragenl i j s ti nt ev ul l env anui thun“ l ei di nggev endef unc t i e”( di tgel dtz owelvoor de OK-, als de anaesthesie teamleiders). Eigen herkenningscode De mogelijkheid is voor u aanwezig om indien u dit wenst achteraf uw eigen gegevens te kunnen inzien en deze te vergelijken met de hele groep. Wanneer u dit wenst wordt u verzocht 1. bovenaan de enquête een voor u zelf herkenbare eigen herkenningscode in te vullen bestaande uit samen 5 willekeurige te kiezen letters en cijfers. Schrijft u deze voor uzelf dan ook ergens op. 2. bijgaande“ Opgav ei nt er ess ei nui t k oms tenquêt e”separ aati nt ezenden (zie formulier)

106

Totdat u tijdens het gesprek met ons uw herkenningscode bekend maakt is uw privacy hiermee gewaarborgd. Mocht u van mening zijn dat uw anonimiteit niet voldoende gewaarborgd is, dan kunt u natuurlijk de enquête niet invullen, maar we zouden het dan op prijs stellen als u contact met ons zou willen opnemen om een en ander nader toe te lichten. Wij streven namelijk een zo hoog mogelijke response na wat de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede komt. Onafhankelijk onderzoek Wij willen nogmaals benadrukken dat dit een onafhankelijk onderzoek is in het kader van een afstudeeropdracht, waarvoor het MCA ons de ruimte heeft gegeven. Helpdesk, vragen Wanneer u over deze enquête een vraag hebt, dan kunt u deze richten tot een van ons beiden: Tits Jansen of Louis Schrier. Tits Jansen komt van buiten de organisatie. Gelieve uw vragen bij voorkeur per e-mail aan hem te richten ([email protected]). Wilt u telefonisch cont ac tdanheef tueengoedekansal suhem ’ socht endsbel t (0320-262100). Wanneer u de voorkeur geeft aan Louis Schrier: [email protected], of 06-53874185 (beiden privé). Bij eventuele andere vragen uwerzijds kunt u zich uiteraard ook tot een van ons beiden of zonodig tot de leiding en leden van het dagelijks bestuur van de OK wenden. Bij voorbaat dank Wij weten dat er veel onderzoek gedaan is en wordt op de OK-organisatie. Onze inzet voor u is u handvaten te willen aanreiken waarmee u samen verder kunt in uw overleg over de beste wijze van samenwerken.

Alkmaar, oktober 2004 Louis Schrier en Tits Jansen

107

Bijlage 3

Enquêtevragen cultuuronderzoek OK-complex

Subgroepindeling: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Persoonlijkeherkenningscode:

operatie-assistente specialisme deskundige anaesthesie-assistent OK-leiding anaesthesiologen c hi r ur g e n“ g r ot e ”va kke n c hi r ur g e n“ kl e i ne ”va kke n

Huidige situatie 1. Dominante kenmerken A. De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. B.

De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en r i s i c o’ st en e me n .

C.

De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten.

D.

De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat mensen doen.

Totaal 2. De leiding van de organisatie A. De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert. B.

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.

C.

De leiding van organisatie geeft in het algemeen blijk van een nononsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid.

D.

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie

Totaal

Nu

100

Nu

100

108

3. Personeelsmanagement A. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie. B.

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C.

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D.

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

Totaal 4. Het bindmiddel van de organisatie A. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. B.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

C.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Ag r e s s i v i t e i te nwi nn e nz i j nga n g ba r et h e ma ’ s .

D.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk.

Totaal 5. Strategische accenten A. De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkelingen. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. B.

De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

C.

De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

D.

De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol.

Totaal

Nu

100

Nu

100 Nu

100

109

6. Succescriteria A. De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. B.

De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft.

C.

De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal.

D.

De organisatie definieert succes binnen het kader van de e f f i c i ë nt i e .Be t r ouwba r el e v e r i n g ,s oe pe lv e r l ope n des c h e ma ’ se n goedkope productie zijn van cruciaal belang.

Totaal

Nu

100

Gewenste situatie 1. Dominante kenmerken A. De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. B.

De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en r i s i c o’ st en e me n .

C.

De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten.

D.

De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat mensen doen.

Totaal 2. De leiding van de organisatie A. De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert. B.

De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.

C.

De leiding van organisatie geeft in het algemeen blijk van een nononsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid.

D.

De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie

Totaal

Gewenst

100

Gewenst

100

110

3. Personeelsmanagement A. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie. B. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit. C.

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D.

De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

Totaal

4. Het bindmiddel van de organisatie A. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. B.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

C.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Ag r e s s i v i t e i te nwi nn e nz i j nga n g ba r et h e ma ’ s .

D.

Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk.

Totaal 5. Strategische accenten A. De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkelingen. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. B.

De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

C.

De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

D.

De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol.

Totaal

Gewenst

100

Gewenst

100

Gewenst

100

111

6. Succescriteria A. De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. B.

De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft.

C.

De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal.

D.

De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema ’ se n goedkope productie zijn van cruciaal belang.

Totaal

Gewenst

100

Onderstaand willen wij u de ruimte bieden om aan te geven wat naar uw opvatting van belang is voor ons onderzoek naar de cultuur van het OK-complex van het MCA, u kunt hier ook persoonlijke opmerkingen kwijt die u van belang acht. Wij zullen uw toelichting beschouwen als een uitleg voor hoe u de vragenlijst heeft ingevuld. Zoals eerder aangegeven willen wij benadrukken dat de onderzoeksgegevens anoniem en niet te herleiden zijn daar op de enquêteformulieren alleen de functie wordt aangegeven en uw eigen herkenningscode die alleen maar door u bekend gemaakt kan worden. Uw toelichting: ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………. ……………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………

112

Bijlage 4 Opgave interesse in uitkomst enquête

Naam:

...............................................

Voorletters / voornaam: ……. ……. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geboortedatum:

…………………………………….

heeft de enquête ingevuld en wil graag zijn/haar eigen gegevens vergelijken met de groepsgegevens.

Pas tijdens het gesprek maakt u uw herkenningscode bekend. Pas als wij de herkenningscode van u krijgen kunnen wij deze koppelen aan de onderzoeksgegevens. Tot dan zijn de individuele onderzoeksgegevens niet herleidbaar tot personen.

113

Toelichting bij overzi cht saf f i che“OCAI ”-grafieken –Operatiekamercomplex MCA Op bijgevoegde affiche welke verkleind op de volgende pagina staat, treft u de grafieken van betreffende hoofdstukken aan:

Tabellen Bovenaan horizontaal staan de tabellen met statistische gemiddelden van de uitkomsten   linksboven is de meest samenvattende tabel o horizontaal de 4 cultuurtypen o verticaal eerst de gehele groep o en daaronder de 7 subgroepen o per (sub)groep treft u dan de gemiddelden voor de huidige en de gewenste cultuur aan.   Daarnaast treft u 6 tabellen voor de 6 cultuurkenmerken met dezelfde indeling aan Grafieken Het grootste middelste gedeelte van de affiche geeft een visuele weergave van de grafieken. Het navolgende gedeelte gaat voornamelijk over dit gedeelte   2a is de eerste rij (horizontaal) grafieken   2b zijn de 7 daar onderstaande rijen grafieken tot aan het roze gedeelte   4a gaat over de 1e witte kolom   4b gaat over het gele kolom   4c gaat over het groene kolom   4d gaat over het blauwe kolom

Verschuivingsgrafieken Het roze gedeelte bevat overzichtsgrafieken van de verschuivingen   de bovenste rij geeft de verschuivingen per cultuurtype weer o een kolom naar boven betekent dat men een verschuiving naar betreffend cultuurtype wenselijk acht o een kolom naar beneden betekent dat men in de toekomst minder van betreffend cultuurtype wenselijk acht.   De onderste rij vat dit nog een niveau hoger samen o Flexibeler (de 1e van de 2 kolommen gaat naar boven) betekent dat men een verschuiving meer gericht op het familie- en innovatie/adhocratie cultuurtype wenselijk acht. Een naar beneden wijzende kolom betekent dat men een meer op beheersing gericht cultuurtype (hiërarchie en markt) wenselijk acht o Interner (de 2e van de 2 kolommen gaat naar boven) betekent dat men een verschuiving meer gericht op het familie- en hiërarchie cultuurtype, dus verschuiving naar de aanbodzijde, wenselijk acht Een naar beneden wijzende kolom betekent dat men een verschuiving meer gericht op het innovatie/adhocratie en markt cultuurtype, dus verschuiving naar de vraagzijde, wenselijk acht.

114