Crisis- en krimpmanagement als opmaat naar groei Benaderd vanuit het perspectief van Response-ability P a g i n a | 1 Turner, Leusden, juni 2012
Crisis- en krimpmanagement als opmaat naar groei Benaderd vanuit het perspectief van Response-ability De aanhoudende crisis vergt het nodige van bestuurders in overheid en bedrijfsleven. Er wordt goed en weloverwogen crisis- en krimpmanagement van ze verwacht, vanuit een heldere visie op wat nodig is om de wegen naar groei open te houden. Een innovatieve houding, een duidelijke strategie en de vaardigheid om te snijden en krimpen, of gaat het om meer? Toekomstige overlevers en groeiers zetten ‘Response-ability’ in. Geen methode maar een nieuw ‘elan van verantwoordelijkheid’ waarin pro-activiteit en het vermogen om de samenleving en organisaties zichzelf opnieuw te laten uitvinden de belangrijkste ingrediënten vormen. Het vermogen om krimp en groeimanagement juist te combineren.
Hoofdboodschappen:
1. Crisis & krimp duren voort, opties nemen af
1. Crisis & krimp duren voort, opties nemen af
Het is 2012. Het derde crisisjaar. De krimp
2. ‘Response-ability’ schiet op alle niveaus tekort maar er is hoop
mogelijkheden van ‘plat snijden’ in kosten
3. Response-ability: ontrafel uw beeld bij het begrip verantwoordelijkheid
is in veel organisaties feitelijk geen optie
4. Response-ability: perspectieven om met (aanhoudende) crisis & krimp om te gaan
groei te schaden.
en crisissituatie duurt voort. De
2
zijn nu vrijwel uitgeput. Nog verder ingrijpen 3 meer. Althans niet zonder condities voor
5 6
Met het eerste deel van de crisis in 2008 en
5. Wat staat ons vandaag te doen? In the long run we’re all dead…
2009 kwam iedereen nog weg met krimpenzonder-meer. Nu er ook een tweede deel blijkt te zijn, zoals zich in 2012 scherp
aftekent, is die eendimensionale aanpak duidelijk te kort door de bocht en zelfs levensgevaarlijk. Maar zijn we voldoende in staat om serieuze alternatieven te bedenken? In Brussel, de Bundestag, het Elysé, het Binnenhof én in directiekamers van ondernemingen in heel Europa worstelen bestuurders met de hamvraag: hoe is een bezuinigingsstrategie te combineren met een agenda van vernieuwing en hervorming? Dit artikel gaat over crisis- en krimpmanagement vanuit het perspectief van het mooie Engelse begrip Response-Ability. In alle drie de betekenissen: verantwoordelijkheid, antwoord en het vermogen tot beide. Response-Ability is een veelbesproken thema, maar mogelijk ook het antwoord op vele actuele vragen. Want welke schouders nemen verantwoordelijkheid, welke bestuurders hebben het antwoord en vermogen om wendbaar om te gaan met de nieuwe omstandigheden? Wie kan – vanuit een nieuwe verantwoordelijkheidsgedachte – doorbraken en hervormingen creëren en zo voorgaan in de strijd om Nederland, uw organisatie en uzelf uit de crisis trekken? Pittige vragen in een pittige tijd. Dit artikel is gericht op het niveau van organisaties en de mensen die er werken. Het belicht Response-Ability als de constante focus die een organisatie en haar leiders en medewerkers van nature zouden moeten hebben om proactief de goede analyses te doen en interventies uit te voeren
P a g i n a
|
2
8
2. ‘Response-ability’ schiet op alle niveaus tekort maar er is hoop
Intussen op macroniveau: historisch akkoord in Nederland, wat doet Europa? Hoe er in september in de kieshokjes over nagedacht wordt moeten we nog zien, maar Jan Kees de Jager heeft met het akkoord met de ‘Kunduz coalitie’ in twee dagen voor elkaar gekregen wat de coalitie in zeven weken niet was gelukt. Eindelijk werd verantwoordelijkheid genomen en uiterst wendbaar ingevuld. In een tijd waarin de bubble van overconsumptie wordt aangejaagd door kunstmatige overwaarde van onze hypothekenmarkt. In deze tijd, waarin de polder aan duigen ligt, vakorganisaties fragmenteren en het politieke landschap polariseert, is de aanpak rond het bezuinigingsakkoord een ‘brevet van vermogen’. ‘With great power comes great responsibility’, zei Spiderman en we kunnen vaststellen dat die hier is genomen. Intussen moet het inhoudelijk wel 1
kloppen. De econoom Lans Bovenberg schreef dat een politieke doorbraak, hoe historisch ook, nog geen economische hoeft te betekenen. Of we het Japanse scenario van lange stagnatie kunnen keren, is maar zeer de vraag. Maar het is ook een illusie dat we dat als Nederland kunnen vermijden door ons te isoleren. Het is huiveringwekkend om te zien hoe Eurosceptici een naïeve alleingang van Nederland propageren, evident gedreven door electorale belangen. We hebben zowel bezuinigingen als hervormingen nodig. En/en. Op de grootste domeinen van onze economie: onderwijs, zorg, woningmarkt, arbeidsmarkt en sociale voorzieningen. En innovatie via onze topsectoren wordt nog belangrijker dan het al was.
Intussen op mesoniveau: op weg naar Polder 3.0 Er gloort meer hoop: Jette Kleinsma werkt op het mesoniveau van vakorganisaties aan het ‘heruitvinden van de polder’. En dat zal niet makkelijk zijn, wat je opnieuw moet uitvinden moet je in de huidige vorm eerst durven loslaten. De goede lezer van de tijdgeest kan er gerust blij van worden. Want die ‘polder’, die hebben we keihard nodig, als cruciale schakel tussen micro en macro. En tussen belangen. Bill Clinton roemde de ‘famous third Dutch way’ en stelde het als voorbeeld voor de wereld. En terecht. Het bracht ons ver, in essentie deugt het, er samen uit willen komen. We moeten het alleen opnieuw uitvinden in een wereld waarin slappe compromissen niet werken. Powerhouses als China maar net zo hard de BRIC landen en stadstaten als Singapore hebben intrinsiek veel meer slagkracht. En wij moeten daar nuchter mee concurreren.
Intussen op microniveau: aanhoudende krimp en crisis, maar opties nemen af Op het microniveau van organisaties is het net zo relevant. Corporate Nederland en Europa zijn te traag en te genoegzaam geweest. De crisis, de credit crunch en internet maken in een tango van ‘creatieve destructie’ markten efficiënter, waardoor klanten schakels gaan overslaan. Hierdoor staan hele functies van sectoren onder druk en daarmee het complete verdienmodel. Geen sector waarin
1
'Akkoord is wel een politiek maar geen onverdeeld economisch succes', Lans Bovenberg en Bas Jabos – Volkskrant, 28/04/12, 17:03
P a g i n a
|
3
malaise troef is kan daarover verbaasd zijn. De overheid is niet de aangewezen partij om dit alles 2
voor ons te ‘repareren’. We zijn geen China of Singapore . We zien het in de makelaardij (Funda, mijnhuisverkoopikzelf.nl) en ook in de uitzendsector waar Easyjets de gevestigde orde links en rechts inhalen maar echt nieuwe verdienmodellen nog niet gevestigd zijn (morgenwerk.nl, studentennet.nl). Maar ook de mediasector kent grote structurele vragen rond teruglopende printoplagen en advertentieverkoop en digitale alternatieven compenseren de achteruitgang bij lange na nog niet. Nieuwe business modellen zoals een ‘iTunes voor de journalistiek’ met afname per artikel inclusief micro-payment model, staan nog in de kinderschoenen. Er is geen reëel excuus voor te laat of verkeerd ingrijpen. Te weinig, te laat: 90% van crisissituaties is door eigen toedoen Gemiddeld wordt 16 maanden te laat ingegrepen Meer dan 60% van de organisaties grijpt te laat in. Meer dan 50% van de interventies pakt verkeerd uit. Snijden en doorsnijden (‘de kaaschaaf’) is meest gebruikte instrument. Typische fenomenen: Onvoldoende kritisch toezicht Intrinsiek te reactief management Slechte management informatie & sturing Belanghebbenden niet op 1 lijn op essentials
In termen van Response-Ability kun je zeggen dat we in Nederlandse arbeidsorganisaties de afgelopen drie jaren traag zijn geweest in het 'downsizen' van de organisatie. Hierdoor zal in 2012 en 2013 forse krimp noodzakelijk zijn om de profit-&loss enigszins toonbaar te krijgen. Verzekeraars maken miljardenverlies, iets dat ze vorig jaar al wisten. Bouwbedrijven schrijven miljoenen af en dat hebben ze al jaren zien aankomen. De vastgoedsector was de verpersoonlijking van luchtbel zelf en wordt inmiddels gedecimeerd. Handelen naar wat men weet is weinigen gegeven. Anders gezegd: zelden is een manager te vroeg om de krimp te managen. Op een aantal fronten zijn wij in een nieuw era beland. De woningmarkt, arbeidsmarkt, sociale markt en zorgmarkt solliciteren naar hervorming om kwaliteit te verhogen en de kosten te verlagen en verantwoordelijkheid en resultaat te belonen. Ook spelen technische ontwikkelingen een belangrijke rol. Nieuwe informatietechnologie maakt nog immer hogere productiviteit mogelijk. We zijn nog maar halverwege de infotechnische revolutie, die alles en overal mogelijk maakt, tegen kosten die voor bijna iedereen behapbaar zijn. Nieuwe besturingsvormen, ver voorbij de bestaande instituties, zijn daardoor mogelijk. Tot slot staan sectoren als bouw, financiële dienstverlening en onderwijs aan de vooravond van vernieuwingen in de keten. Ketenintegratie en multidisciplinaire behandeling maakt maatwerkonderwijs mogelijk tegen een lage (massa) prijs. Hetzelfde geldt voor de bouw. Duurzame ontwikkeling en realisatie van maatwerkbouw tegen lagere kosten vragen om samenwerking tussen ketenpartijen, ‘samen verdelen we de winst’ vanuit een pull uit de markt, in plaats van een aannemer-
2
Feike Sijbesma, fd, zaterdag 28 maart
P a g i n a
|
4
product-push. Ergo, hervormingen en vernieuwingen zijn broodnodig en vormen de conditie voor nieuwe groei en ontwikkeling.
3. Response-ability: ontrafel uw beeld bij het begrip verantwoordelijkheid Is het een plicht of een kansgedreven beeld?
Nieuwe inzichten over vrije wil veranderen onze verantwoordelijkheid niet 3
De vrije wil staat steeds meer onder druk en blijkt steeds meer een illusie . Waren het eerst de orthodoxe protestanten die vanuit de predestinatieleer kritisch aankeken tegen de vrije wil, nu zijn het de moderne hersenonderzoekers als Dick Swaab die haar aantijgen. Dat heeft geleid tot radicale herziening van het begrip verantwoordelijkheid. En bijna tot het afscheid ervan. De woorden van Spinoza blijken gelukkig nog steeds relevant: mensen kennen hun dwangmatigheden. Juist door die kennis kan en moet je proberen je gedrag aan te passen; verantwoordelijkheid is vooral de juiste 4
keuze maken als je wordt verlokt tot fouten .
We zijn niet overal verantwoordelijk voor Op het individuele niveau is zelfkennis een eerste vereiste om verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Maar ook ons mensbeeld is bepalend, waar ben ik ten diepste verantwoordelijk voor? Kan ik anderen wel helpen alvorens mezelf te kennen en te helpen? Zo gaan we wellicht ook anders tegen onze eigen rol aankijken.
Verantwoordelijkheid is vooral kans Hebben we verantwoordelijkheid of zijn we het? Doelstellingen van organisaties worden gemaakt of gekraakt door de mensen die er werken. Gaat verantwoordelijkheid over verantwoording af moeten leggen? Verantwoordelijkheid is een kans. Het gaat over het vermogen om antwoorden te hebben op belangrijke vragen en daar ook verantwoordelijkheid voor te voelen. Van Response-Ability gaat een positief appèl uit. Een appèl aan iedere medewerker en leidinggevende om het maximale te halen uit 5
waar hij of zij verantwoordelijk mag zijn. Ga niet defensief om met verantwoordelijkheid. Dat geldt voor iedereen in de organisatie, hier en nu. De filosoof Hans Jonas gaat nog verder: laat de toekomst 6
toch schieten, vervang hoop op een betere toekomst door verantwoordelijkheid nu . Als het goed is worden doelstellingen van duurzaamheid in alle projecten door alle medewerkers meegenomen als een perspectief van analyse en herontwerp.
Aan het einde van de dag moet het duidelijk en eenvoudig zijn Het ene sluit het andere niet uit. Een herdefinitie van verantwoordelijkheid als kans sluit het gebruik van gezond boerenverstand niet uit. Menige organisatie heeft nog steeds geen duidelijke taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden afgeleid van haar processen. En dus de ‘basics’ niet op orde. En ook daarvoor is geen excuus. Ofwel ze is juist verstikt met besturingsconcepten en ‘racitabellen’.
7
Te complex. En ook daarvoor is geen excuus. Een nuchtere omschrijving van
verantwoordelijkheden is belangrijk in organisaties waar veel betrokkenen ervan op aan moeten dat 3
Philip Droge, Faqt in Delta Lloyd magazine, oppakken of afschuiven. Over verantwoordelijkheid Philip Droge, Faqt in Delta Lloyd magazine, oppakken of afschuiven. Over verantwoordelijkheid 5 Arjan Postma, FreedomLab Future studies, in Delta Lloyd magazine, oppakken of afschuiven. Over verantwoordelijkheid 6 Het principe verantwoordelijkheid, Hans Jonas 7 RACI: responsabilities, accountabilities, controls, informs. Bekende systematiek om besturing van een organisatie te omschrijven 4
P a g i n a
|
5
het goed is geregeld. Gevoelde verantwoordelijkheid is immers omgekeerd evenredig met het aantal 8
omstanders, ‘the diffusion of responsibility’ , een vergeten valkuil.
U als leidinggevende gaat voorop Nog zo’n universele notie. Of het nu over bestaande ‘basics’ van het inregelen van verantwoordelijkheid gaat of over het nieuwe perspectief erop: u gaat voorop. Net als in de opvoeding 9
van kinderen . Een belangrijk deel van het leiderschap ligt in het voorop gaan in de ‘nieuwe verantwoordelijkheid’ nemen.
4. Response-ability: perspectieven om met (aanhoudende) crisis & krimp om te gaan Met Response-ability introduceren we nadrukkelijk geen nieuwe methode. Maar op een aantal onderwerpen is echt een andere invalshoek nodig. We hebben intelligente & doorleefde oplossingen 10
nodig, van kleine veranderingen die bij elkaar opgeteld het verschil maken . Hieronder worden perspectieven geschetst om anders met de (aanhoudende) crisis en krimp om te gaan.
Combineer krimp per se met groeistrategie Goed management van krimp is het beste gediend door het niet meer als een krimpvraagstuk te zien. Niet óf/óf, maar én/én. De dooddoener die op de loer ligt en vaak tot vals applaus leidt is dat er hard gekozen moet worden, óf/of dus. Terwijl in realisatie de echte scherpe keuzen gemaakt moeten worden een niveau dieper, bínnen het snijden en hervormen. Waarin en hoe snijden en hervormen? Maar wel én/én. Kostenreductie en ontwikkeling zijn beide nodig. Sterker, ze helpen en versterken elkaar. Anders omgaan met kansen en innovatie, het kan in het ene proces hard en snel ingrijpen betekenen. Maar een paar deuren verder kan het een kweekvijver starten en budget geven om innovatie vorm te geven. Zie het kader voorbeelden van ‘Goede Response-Ability’. Managers met iets meer moed durven keuzes te maken waarvan uiteindelijk de klant, medewerker en eigenaar beter van worden, al zullen de mensen die moeten afvloeien de pijn voelen. Het gaat om het sluiten of verkopen van matig renderende vestigingen en verlieslatende business lines, het inkrimpen of schrappen van F-, HR-, P-, FAC-, INK- en ICT- staven, het duurt het vaak even voor bestuurders daarvoor kiezen. Ze hebben die staven hard nodig voor de informatie om de juiste beslissingen te nemen en vaak voor de afwikkeling van de afvloeiing en de communicatie van de pijn. Uitbesteden zonder behoud van arbeidplaatsen vraagt om het heroverwegen van functionele eenheden als productmanagement. Het uitsnijden en vervangen van manuele stappen in het primaire proces door intelligentie of machines, procesvernieuwing en ketenintegratie vormt de meest arbeidsintensieve stap. En ook de meest renderende.
Maak van passie en betekenis een echte hefboom voor medewerkers In een context waarin veel sectoren zichzelf opnieuw moeten uitvinden en als geheel krimpen, ‘de smeltende ijsschots’, is dat geen sinecure. In organisaties waarin de persoonlijke drijfveren en passie van medewerkers verbonden zijn met de organisatiedoelstellingen is een belangrijke conditie voor Response-Ability aanwezig. Umair Hague (Harvard Business Review) stelt in zijn blog ‘You don’t need this ‘recovery’: ‘’Perhaps the health of an economy is better represented by the mental, physical,
8
Delta Lloyd magazine, oppakken of afschuiven. Over verantwoordelijkheid Kees Cools, Rijks Universiteit Groningen 10 Alain de Botton, FD zaterdag 2 juni 9
P a g i n a
|
6
emotional and social health of people’s real human lives.’ ‘’I don’t want a revolution. I want a million 11
tiny revolutions’’ . De keerzijde van dezelfde medaille is er ook. Namelijk sneller, beter en eerlijker medewerkers de wacht aanzeggen bij niet presteren. Van oud P&O beleid naar moderne employability. En daarmee het maximaal benutten van de kaders van ons arbeidrecht (dat nog flexibeler kan en moet).
Herdefinieer waarde & betekenis voor klanten en maatschappij Met de combi van de twee verenigbare uitersten groei en kosten bedienen we een nog veel zinvollere agenda: de betekenis van mensen en de duurzaamheid van de planeet. CO2-reductie (zoals Unilever claimt) kan alleen als de noodzakelijke kostenreducties samen gaan met fundamentele vernieuwingen van de productieprocessen en productsamenstelling.
Maak slim gebruik van best practices van andere sectoren Er zitten veel faseverschillen tussen sectoren. En diverse sectoren zijn al voorgegaan in het creëren of het volgen van de goede Response-Ability. Kranten verdienen weliswaar nog maar weinig maar wel steeds meer aan digitale concepten en omzet. Menig maakindustrie verdient inmiddels meer aan service dan aan het oorspronkelijke basisproduct. De auto-industrie is het bekendste voorbeeld.
Steeds met gezond verstand en oog voor ‘de basics’ Gezond verstand in de ‘basics’ van krimp- en crisismanagement. Basics als: ken je fase. Zie figuur 1. De ene fase van crisis of krimp is de andere niet en interventies moeten navenant slim gekozen worden. Maar ook, betrek medewerkers door de lagen heen, ook bij haast. De tegenwerping, dat je ‘de kalkoenen niet kunt vragen het kerstdiner te bereiden’ is een vals argument. Te laat ingrijpen met een structuurmaatregel, ja, dan is het voorstelbaar dat je geen mensen betrekt bij het traject. In gevallen waarin er perspectief is of gecreëerd kan worden, is de kennis en ervaring van de werkvloer veelal onontbeerlijk voor het uitdenken en realiseren van de vernieuwing. Niet alleen voor draagvlak, ook voor de oplossing zelf
Ken je scherprechters Kiezen in strategie, portfolio en in vereenvoudiging van processen en besturing wordt cruciaal, het zijn de scherprechters. Iedere fase en organisatie heeft zijn eigen scherprechters. Daarover gaat het volgende hoofdstuk.
11
Umair Hague (Harvard Business Review) uit blog ‘You don’t need this ‘recovery’’
P a g i n a
|
7
5. Wat staat ons vandaag te doen? In the long run we’re all dead… Hieronder staan die variabelen die altijd belangrijk zijn voor effectieve strategie-implementatie maar in laagconjunctuur en crisissituatie bovengemiddeld belangrijk zijn. En die in deze omstandigheden scherprechter worden in plaats van gemeenplaatsen. Op een blauwe piste met verse sneeuw kan iedereen goed skiën. Op een ijzige rode niet. Dan komt het er niet alleen op aan, maar komt ook de echte kwaliteit bovendrijven. Het zal u opvallen dat veel van de ‘checkpoints’ gaan over de vraag of de juiste keuzen tijdig gemaakt worden in uw organisatie. Een praktische checklist helpt de juiste vragen te stellen bij de uitdagingen van nu. En vast te stellen hoe het met uw Response-Ability is gesteld. En of krimp- en crisismanagement effectief is ingericht.
Checklist 30x response-ability: ‘Response-ability’, het antwoord: Visie & strategie: roept de visie een wow! Of een ‘so what?!’ op? 1. Is er een toekomstbestendige visie, missie en strategie? En is het waarom ervan duidelijk, doorleefd en gedragen? Is het ‘wat en hoe’ net zo duidelijk als het ‘waarom’? 2. Is strategie voor de korte termijn minimaal zo helder als voor de lange termijn? 3. Is er sprake van een duale strategie waarbij snijden en investeren goed gedifferentieerd beide plaatsvinden? Als we nog in de krimpscenario’s zitten, doen we dat dan met behoud van condities voor bloeien? Of toch nog teveel ‘plat snijden’? Krijgen vernieuwingen de juiste aanpak in effectieve aparte onderdelen of kweekvijvers? 4. Liggen er duidelijke scenario’s met praktische triggerpoints en if-then antwoorden? 5. Vinden we de betekenis van de organisatie voor de klanten, maatschappij en de mensen die er werken werkelijk groot genoeg? 6. Stellen de concurrentiepositie, marktaandelen en share-of-wallet per keyaccount specifieke eisen aan de korte termijn strategie? Klanten, markten, producten & diensten: 7. Zijn klant- en productportfolio in de juiste mate gerationaliseerd? Met als criterium: bijdrage aan strategie en rendement.
P a g i n a
|
8
8. Is de lead time van innovatie van producten en diensten kort genoeg? In relatie tot de fase waarin de hele sector zich bevindt. IJsschots of springplank? Processen: 9. Is financieel management op alle lagen adequaat in werkkapitaal beheer, cashmanagement, debiteurenbeheer? 10. Is inkoopmanagement professioneel? 11. Is er sprake van voldoende strategische flexibilisering? Hoeveel procent van uw omzet wordt gemaakt door derden? Kan de organisatie ademend groeien? Besturing & Structuur: 12. Is de structuur & besturing wendbaar genoeg? 13. Zijn primaire, secundaire en besturingsprocessen en de structuur zo eenvoudig mogelijk als ze kunnen zijn? Zonder te eenvoudig te zijn? 14. Zijn verantwoordelijkheden & besluitvorming op het laagste niveau belegd als mogelijk is? Is alles voldoende ‘persoonlijk’ gemaakt? 15. Heeft u strategie, harde (management informatie) en zachte processen (echte verbinding door de lagen heen) op orde om proactief te weten wat nodig is? Wordt er effectief steeds een nieuwe, hogere norm gecreëerd en tegelijkertijd de onderkant gesanctioneerd? Kennis: 16. Is er structureel genoeg kennis aanwezig op de juiste niveau om de juiste beslissingen te nemen? (dat is iets anders dan meningen en losse feitjes) En wordt kennis behouden bij hoog verloop? ICT & Middelen: 17. Ondersteunen ICT & Middelen de noodzakelijke laag belegde verantwoordelijkheid en wendbaarheid? ‘Response-ability’, de verantwoordelijkheid: HR & Cultuur: 18. Is leiderschap gericht op doorpakken? Zachte heelmeesters... 19. Zijn taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden en mandaten glashelder en voor iedereen? Zijn de mensen capabel genoeg om de mandaten te krijgen en verantwoordelijkheden te dragen die ze idealiter op dat niveau zouden moeten dragen? Hebben medewerkers, middenkaders en management goed zelfbeeld? 20. Zijn COR/OR partners die betrokken worden en meedenken bij de wezenlijke vragen? 21. Worden topklanten en medewerkers systematisch geïdentificeerd en behouden? 22. Zijn persoonlijke drijfveren & passie verbonden met collectieve ambitie op een wijze dat ze elkaar versterken? (in plaats van ‘de dictatuur van leuk’) ‘Response-ability’, het vermogen: Portfolio van veranderingen & executiekracht: 23. Proactiviteit. Is het 5-voor-12 of bent u ruim op tijd? En kunt u kostenbesparingen hand ik hand laten gaan met investeringen voor groei? 24. Wordt er hard genoeg gekozen? Sluit de veranderambitie aan op het verandervermogen? 25. Zijn de veranderingen in kleine stappen/modules opgeknipt die elk op zich een eigen business case hebben? ‘het Babouschka-principe’ P a g i n a
|
9
26. Is de executiekracht, ‘het verandervermogen’, toereikend om noodzakelijke veranderingen vorm te geven? Mate van écht afmaken, verandermanagement, leiderschap, -compententies, middelen, etc. 27. Sluiten interventies aan op de fase en mate van urgentie? Zie figuur 1. 28. Zijn de interventies (in de lijn en in de vorm van projecten en programma’s) op tijd en zijn ze in balans? Is de ‘executiecultuur sterk ontwikkeld? (geen procrastination) 29. Is de juiste energieverdeling van toepassing? 80% van tijd, geld en middelen in de implementatie, 20% in analyse. En niet andersom. En is de aanpak van de crisis een echte coproductie van alle lagen? 30. Is voor iedereen duidelijk wat de scherprechters zijn die gaan maken of kraken of u er als organisatie goed doorheen komt? Wat de must-win battles zijn? En hoe ze aangepakt moeten worden? Zitten de juiste sleutelspelers op de juiste posities? NB: de vragen 3, 4, 9, 18, 19, 23, 27, 30 zijn cruciaal in uiterste 5-voor-12 crisissituaties
Tenslotte In het mooie Engelse woord Response-Ability ligt de diepere betekenis besloten van de acties die in de huidige fase nodig zijn. Verantwoordelijkheid en het vermogen tot response. De verantwoordelijkheid tot het maken van keuzes op de vernieuwings- en hervormingskalender. Een nieuwe generatie die opstaat voor betekenisvolle groei, gebaseerd op nieuwe technologie en het beter en flexibeler invullen van een veranderende klantbehoefte. Reponse in het acclimatiseren, liefst pro-actief genereren. Van product-markt-distributie-combinaties, duurzaam omgaan met schaarse goederen en bronnen. Het is wendbaar, ‘agile’ omgaan met de wisselende markt. Dat betekent aan het vermogen van een organisatie werken. Dan weer krimp, dan weer groei, dan links, dan rechts, van boven, dan onder. Dan boven én onder. Geen organisatie kan dat alleen. De keten is flexibel en (info-)techniek maakt het mogelijk. Zo bezien is de huidige krimpfase een kans. Een kans om meer te doen dan de tering naar de nering te zetten, maar ook om te werken aan het vermogen wendbaar te worden. Onder druk wordt alles vloeibaar, dus ingrijpen is nu goed mogelijk. De zwakste schakel uit de keten elimineren is een andere veranderopdracht dan de kaasschaaf. Een op toekomst en winst gebaseerde opdracht die Nederland broodnodig heeft. Voor meer informatie: Jacques Pijl,
[email protected] Turner
P a g i n a
|
10
Response-ability Jan Kees de Jager In 2 dagen akkoord Bezuiniging- en hervormingskalender
Sanoma en VNU Omslag omzet- en winstbijdrage digitaal t.o.v. print
Ahold & Bol.com Slag van push naar pull retail Door acquisitie Bol.com
Jette Kleinsma & Agnes Jongerius Creatie Polder 3.0 Cocreatie tijdens fragmentatie
Wehkamp Van klassiek postorderbedrijf naar moderne digitale onderneming
Ikverkoopmijneigenhuis.nl Ingespeeld op transparantie vraag & aanbod
Accenture Van onzekere positionering en groeimogelijkheden in consulting naar hoog volume en groei in out-/insourcing
RTL/Voice of Holland Inkomsten format via inzet betaalde social media
Klaas Knot Van op eieren lopen en niets zeggen als kunst naar modern bestuur
Brunel Slimme tijdig ontwikkelde niche in olie-industrie, sterke groei
Wiebe Wieling, Vereniging De Friesche Elf Steden Van alles geheim naar elke dag transparant zijn in afwegingen elfstedenbestuur
CSM Van geld verdienen aan Suiker naar wereldtop in biotechnologie
Ditzo Nieuw naast oud zetten. Differentiatie met focus
Hago Next Vertrouwen terugwinnen in schoonmaakbranche - bij klanten en medewerkers en doorbreken uitgeknepen verdienmodel
Arnhemseweg 107 3832 GK Leusden NL T+31 (0)33 28 59 300
P a g i n a
|
11
www.turner.nl
