Vraagsturing vanuit het perspectief van de klant

Elf bouwstenen voor vraagsturing Vraagsturing vanuit het perspectief van de klant

A.L. Buinink H.D. Albeda

Toilettenwet van Ed van Hoorn: “Pas op, als je merkt dat in een instelling te wc's van personeel en zorggebruikers gescheiden zijn, dan is het mis.”

Vraagsturing vanuit het perspectief van de klant

Innovatiecentrum Vraagsturing

"Ja, maar jij bent mondig!!' Ik ben mondig. Dus ik moet mijn kop houden. Hoe paradoxaal: door me te vertellen dat ik mondig ben, ontkrachten deze artsen wat ik zeg en ontnemen ze me wat ze me zojuist nog toedichtten. Tegelijkertijd beledigen ze andere patiënten met deze uitspraak op grove wijze. Kortom, dames & heren artsen: zie Uw patiënten voor vol aan. Geef heldere en oprechte informatie. En vooral: houd rekening met hun angst. Die kan ooit de Uwe worden". (bron: www.spaink.net) Karin Spaink

(020) 777 1052 [email protected] www.innovatiecentrumvraagsturing.nl

2

Inhoud Introductie .......................................................................................................................................................4 Leeswijzer .........................................................................................................................................................4 1. Een visie op vraagsturing...........................................................................................................................5 Vraaggestuurd...................................................................................................................................................5 Huidige situatie..................................................................................................................................................5 Geen vraagsturing.............................................................................................................................................5 De zorgsector als fritessnijder...........................................................................................................................5 Verkoop per kavel bij Reïntegratie ....................................................................................................................6 Ontstaansgeschiedenis.....................................................................................................................................6 Sturing in de zorg en sociale zekerheid ............................................................................................................6 2. Argumentatie voor vraagsturing................................................................................................................8 Economische argumentatie...............................................................................................................................8 Sociaal-politieke argumentatie ..........................................................................................................................8 Institutionele argumentatie ................................................................................................................................9 Een kritische noot..............................................................................................................................................9 Op gespannen voet...........................................................................................................................................9 3. Waarom komt vraagsturing moeilijk van de grond? ..............................................................................10 Geen marktwerking .........................................................................................................................................10 Geen individuele invalshoek ...........................................................................................................................11 Intern organisatorisch gerichte organisatie .....................................................................................................11 4. Bouwstenen voor vraagsturing ...............................................................................................................13 Bijlage 1 Verantwoording ............................................................................................................................16 Bijeenkomst van het innovatiecentrum vraagsturing.......................................................................................16 Bijlage 2. Ervaringen met persoonsgebonden budget ..............................................................................17 Een instrument voor vraagsturing nader bekeken...........................................................................................17 Succesfactoren ...............................................................................................................................................18 Deelnemerslijst..............................................................................................................................................20

3

Introductie Vraagsturing zou je kunnen vertalen als het aanpassen van een dienst of product aan de wens van de vrager. De vrager krijgt de regie, hij stuurt. In dit rapport dragen we bouwstenen aan voor vraaggestuurd werken. We kijken vanuit het perspectief van de klant. Dit rapport is daarmee onderdeel van een project rondom vraagsturing. In volgende rapportages kijken we naar de ervaringen van aanbieders en vragers met de implementatie en de verdeling van verantwoordelijkheden. In de tweede helft van 2002 combineren we dit op een congres over vraagsturing. Het geheel moet praktische tips bieden en uitwisseling van ervaringen mogelijk maken. We signaleren 11 bouwstenen die onderling verband houden. Het zijn bouwstenen die voortkomen uit verschillende argumentaties. Soms overlappend, soms met verschillende consequenties. Economische sturingsprikkels inbrengen. 1. Keuze 2. Koopkracht 3. Informatie Sociaal-politieke argumentatie om de positie van de klant te versterken 4. Vraagverheldering 5. Advies van lotgenoten 6. Klanten mondiger maken Vernieuwen van instituties 7. Experimenteren en daarbij foutenmarge accepteren 8. Aanbieders en vragers kiezen een gezamenlijk doel 9. Sterke organisatie van vragers 10. Uitwisseling van ervaringen met vraagsturing 11. Juiste verdeling van verantwoordelijkheden 1

De kern is hoe versterken we de positie van de klant . Daar is niet een blauwdruk voor te maken, maar met de in deze rapportage beschreven bouwstenen brengen we vraaggestuurde dienstverlening dichterbij. We hebben gepoogd vraagsturing niet als modewoord te accepteren en beschrijven in deze publicatie daarom onze visie en de argumenten voor vraagsturing. Ondanks de toenemende aandacht en de uitgesproken wens om meer vraaggestuurd te werken komt het niet goed van de grond. Er is geen marktwerking, de individuele invalshoek ontbreekt en er zijn intern organisatorische knelpunten.

Leeswijzer In hoofdstuk 1 geven we onze visie op vraagsturing in de sociale zekerheid en de zorg. We onderscheiden in hoofdstuk 2 verschillende argumentaties voor vraagsturing. Vervolgens gaan we in hoofdstuk 3 in op de vraag waarom vraagsturing zo moeilijk van de grond komt. Hoofdstuk 4 bespreken we verschillende bouwstenen die samen een bijdrage leveren aan vraagsturing. Dit rapport is gebaseerd op literatuuronderzoek, eigen ervaringen, maar vooral op een bijeenkomst georganiseerd door het Innovatiecentrum Vraagsturing waaraan diverse vertegenwoordigers van klantenorganisaties en andere experts meededen. In de bijlagen vindt u hier meer informatie over.

1

De klant kan daarbij verschillende hoedanigheden hebben. Hij kan de patiënt zijn die hulp nodig heeft, de werkloze die werk zoekt en daar hulp bij krijgt, de consument die dienstverlening in wil kopen of de uitkeringsgerechtigde die zijn uitkering wil.

4

1. Een visie op vraagsturing “Vraagsturing is niet hetzelfde als doen wat de klant vraagt. Het is een proces waarbij vrager en aanbieder samen de beste oplossing vinden. “ Ed van Hoorn “Vraagsturing is verworden tot een non-woord. Het gaat meer om de wijze waarop er gecommuniceerd wordt tussen de betrokken partijen, en om het empatisch vermogen van de aanbieder.” Els Prins

Vraaggestuurd Vraaggestuurde hulpverlening gaat uit van de vraag hoe de klant zijn leven zo kan inrichten als hij wil. Niet zijn probleem, maar zijn leven staat centraal. Vraaggestuurde dienstverlening impliceert minimaal dat de klant invloed heeft op de dienstverlening waar hij op aangewezen is. Dit betekent dat de klant de regie voert en dat hij middelen krijgt om daadwerkelijk invloed uit te oefenen. Hierdoor krijgt de klant een vorm van dienstverlening die hem op het lijf geschreven is. Er wordt rekening gehouden met zijn specifieke situatie en wensen. Het betekent niet dat de positie en expertise van de aanbieder er niet toe doet. Het gaat om wederkerigheid, respect en gelijkwaardigheid. Daarmee staat vraagsturing tegenover aanbodsturing. Daarbij richt de klant zich naar het aanbod. In onderstaande tabel zetten we vraaggestuurd en aanbodgestuurd tegenover elkaar. Vraaggestuurd Kernvraag Wie flexibel? Verkokering

Hoe zorg ik dat ik mijn leven leid zoals ik wil? Hulpverlener, dienstverlener Geïntegreerde hulpverlening komt samen bij het individu, horizontale kokers Wie sterk? Organisatie van vragers Succescriterium Leveren dienstverleners de nodige bijdrage aan mijn leven?

Aanbodgestuurd Waar hoort deze klant thuis in het systeem? Eindgebruiker: klant, patiënt, consument Individu valt uiteen en richt zich naar verticale kokers van dienstverleners Organisatie van aanbieders Is de dokter, de professional, tevreden?

Huidige situatie Geen vraagsturing We kunnen vaststellen dat in de huidige situatie zowel binnen de zorgsector als op de reïntegratiemarkt, weinig sprake is van vraagsturing. Het is de klant die flexibel moet zijn, er is geen wederkerigheid. Het vraagt teveel om in de rapportage daar een beeld van te geven. Ruwweg zien we in de sociale zekerheid en de zorg wel pogingen om te veranderen. Her en der zijn experimenten met het persoonsgebonden budget en probeert men het contact met klanten te verbeteren door cliëntenraden in te stellen. Van echte vraagsturing is echter geen sprake.

De zorgsector als fritessnijder “Als zorgvrager kom je in een aanbodsysteem van verticale verkokering terecht. Naarmate er meer loketten gepasseerd worden gaat het systeem werken als een fritessnijder waar de zorgvrager uiteindelijk uitkomt in 5

2

talloze partjes” . Neem het voorbeeld van de ouders met een autistisch kind. Ouders moeten oppassen welk etiket dat kind opgeplakt krijgt, want dat heeft vergaande gevolgen voor de behandeling. De ene behandeling sluit de andere soms uit, de zorg is niet geïntegreerd en speelt niet in op de patiënt als een geheel.

Casus: Het aanbod aan Norg, toppunt van aanbodsturing Hoe het niet moet illustreert het voorbeeld van een jongetje uit Norg. Als tienjarige dialyse- en dwarslaesie patiënt wordt hij drie keer per week per taxi met chauffeur vanuit Norg naar een Utrechts ziekenhuis gebracht onder begeleiding van een leerkracht en een chauffeur. Ze zitten achttien uur per week in de taxi en als ze door files niet op tijd zijn, krijgen ze een standje. Een voorbeeld van het toppunt van aanbodsturing. De economy of scale heeft ertoe geleid dat de dialyse verdween in Groningen: een te dure voorziening. Niemand heeft er toen aan gedacht wat het zou betekenen voor het leven van dit jongetje en de kosten die dat op andere plaatsen met zich mee zou brengen. (Ed van Hoorn)

Verkoop per kavel bij Reïntegratie De situatie bij de arbeidsreïntegratie is anders, maar er is evenmin vraagsturing. Op de markt van reïntegratie is tegenwoordig sprake van concurrentie en zijn de eerste schreden naar een marktwerking gezet. Was gedwongen winkelnering bij de arbeidsbureaus tot voorheen gemeengoed, inmiddels zijn er meer pionnen in het spel. Achterliggende gedachte is dat door middel van concurrentie meer reïntegratiebedrijven hun diensten kunnen aanbieden teneinde werkzoekenden aan een baan te helpen. In de praktijk worden werkzoekenden echter nog per "kavel" (een aantal werkzoekenden) verkocht en is er nog maar weinig sprake van sturing door de individuele klant. Ook inzicht in de kwaliteit van de reïntegratiebedrijven ontbreekt en deze bedrijven hoeven (nog) niet aan vastgestelde kwaliteitscriteria te voldoen. Voor de klant blijft het dus nog even lastig kiezen en is de invloed op het te volgen traject nog steeds beperkt. Er lopen experimenten met een persoongebonden reïntegratiebudget, waar we in bijlage 2 nader op in gaan.

Ontstaansgeschiedenis Sturing in de zorg en sociale zekerheid Aanbodsturing is niet de enige vorm van sturing in de zorg of sociale zekerheid. Daaraan ging de levensbeschouwelijke of ideologische sturing vooraf. De zorg was vroeger het project van levensbeschouwelijke inspanning. De kerk was een bepalende en sturende factor. Zorg was vooral liefdadigheid. Nog steeds zijn in de welzijnssector en de gezondheidszorg kerkelijke of socialistische achtergronden te vinden. Dit historisch patroon van bedeling en liefdadigheid reagerend op armoede en slechte gezondheid werd opgevolgd door een anticiperend patroon. In Nederland en andere Europese landen ontwikkelde zich in de loop van de twintigste eeuw een meer of minder door de overheid gereguleerd verzekeringssysteem. De stappen naar de verzorgingsmaatschappij werden gezet. Dat werd gebouwd op de structuur die ontstond uit initiatieven van artsen en leken (kerken, arbeidersbeweging). Zo bepaalden leden van kruisverenigingen het beleid rond preventieve en verpleegkundige voorzieningen. Coöperatieve ziekenfondsen beheerden onder lekenbestuur ziekenhuizen, 3 apotheken en huisartspraktijken . Zowel het coöperatieve ziekenfonds als de kruisverenigingen kwamen voort uit schaarste aan voorzieningen.

2

Zo schetste Van Hoorn, spreker op de bijeenkomst van het ICV, de zorgsector.

3

Illustratief is bijvoorbeeld de geschiedenis van ziekenfonds De Volharding in den Haag. De leden beheerden beheerden en controleerden zelf voorzieningen: een vorm van collectieve vraagsturing.

6

Met de betrokkenheid van de overheid kwamen grootschalige, collectief gefinancierde en professioneel beheerde instellingen. Na een strijd voor sociale rechten en zelfbeheer kwam een nieuwe fase. Daarin werd de rol van leken in het beheer en bestuur teruggedrongen. Daarmee werd een grote stap vooruit gemaakt, maar ging ook iets van de betrokkenheid van burgers zelf verloren. De socioloog Cees Schuijt spreekt zelfs van “ … een overspannen overdracht van verantwoordelijkheden naar de overheid (…) die uitgelopen is op 4 een anonimisering van verantwoordelijkheid”. De verhouding tussen collectieve verantwoordelijkheid en individuele verantwoordelijkheid is daarmee uit balans geraakt. Dit kan leiden tot groeiende kosten, een claimcultuur en afschuiven van verantwoordelijkheden.

4

Prof dr C. Schuijt aangehaald in E. Heijdelberg “Klein onderhoud, over actieve solidariteit en gezondheidszorg” De Balie 1995

7

2. Argumentatie voor vraagsturing “In de gewone economie werd Buckler afgestraft omdat de consument het niet wilde. Dat kan in de zorg niet. Volgens mij barst het in de zorg van de Bucklers.” Ed van Hoorn “De aanbieder kan niet bedenken wat de oplossing is voor het probleem van de vrager.” Joyce van der Wolk “Vraagsturing is noodzakelijk, omdat mensen met een chronische ziekte en/of functiebeperking, zelf het beste weten welke zorg zij nodig hebben en hoe die gegeven zou moeten worden.” Jopie Verhoeven We zien bij klantvertegenwoordigers verschillende argumentaties voor vraagsturing: een economische argumentatie en een sociaal-politieke argumentatie. In de economische benadering wordt gezocht naar prikkels om dienstverlening die beter voldoet aan de wensen van de klant te belonen. In de sociaal-politieke argumentatie wordt ten principale het primaat bij de burger gelegd. Daarnaast is een institutionele argumentatie te vinden, die ervan uitgaat dat instituties moeten veranderen.

Economische argumentatie Als aanbieders niet door vragers beloond worden voor goede en gestraft voor slechte producten en diensten regeert het aanbod. Producten die niet voldoen aan de wensen van de klanten worden in de zorg en andere publieke sectoren niet afgestraft. Daarom wordt gesproken over marktwerking als middel om juiste prikkels in te brengen. Op gebieden waar de klant zelf kan kiezen en verschillende aanbieders naar de gunst van de klant dingen werkt dat. De keuze van de klant kan goedkopere dienstverlening belonen en te dure dienstverlening afstraffen. Bovendien kan een aanbieder met dienstverlening die slecht inspeelt op de vraag terrein verliezen aan concurrentie die beter inspeelt op de vraag van de individuele consument. Wij constateren dat een zorginstelling die bureaucratisch en inefficiënt werkt, onvoldoende afgerekend wordt. Niet iedereen is er echter van overtuigd dat marktwerking een louterend effect zal hebben. In economische modellen zijn de burgers assertief, hebben alle relevante informatie en laten zich geen knollen voor citroenen verkopen. De werkelijkheid is gecompliceerder. Vragen rijzen bovendien omtrent een verdwijnende solidariteit, verder afzwakking en het ontbreken van bescherming van minder mondigen, schaarste en een steeds zwakkere controlerende rol van de overheid.

Sociaal-politieke argumentatie Mensen zijn beter opgeleid, zelfstandiger en mondiger dan twintig jaar geleden. De sociaal politieke argumentatie ziet dit als kans om burgers meer autonomie te geven. De burger kan zich beter ontplooien als hij zelf competent is en regisseur wordt over het hulpverleningstraject. Hoezeer de voorwaarden voor meer autonomie verbeteren, lang niet altijd wordt hieraan voldaan. Voor vraagsturing is essentieel dat de burger autonoom kan handelen, competent is als regisseur en kritisch is bij het afnemen van diensten. Dit vraagt een vrije keuze. Het vraagt ook de bereidheid en kennis om zich te informeren en eigen verantwoordelijkheid te nemen. Vervolgens moet de informatie om een keuze goed beargumenteerd te kunnen maken aanwezig en transparant zijn. Daarvoor zijn sterke organisaties van vragers nodig die de vrager (burger, consument, patiënt) bijstaan en adviseren.

8

Institutionele argumentatie Verschillende spelers (klanten, werknemers, instelling, overheid) hebben verschillende redenen om voor vraagsturing te pleiten. Bosselaar onderscheidt naast de economische en sociaal politieke argumentatie ook een institutionele argumentatie, die uitgaat van empowerment van de cliënt en het terugdringen van 5 bureaucratie en de overheersende rol van professionals . Hoewel door klanten niet nadrukkelijk genoemd lijkt ook een institutionele argumentatie voor vraagsturing bij hun inbreng aan te sluiten. Bureaucratie zit niet alleen hulpverleners dwars, ook klanten lopen er tegenop. Uitvoerderende organisaties worden gezien als reproducent van macht en ongelijkheid. De uitvoerende professional is niet goed aan te sturen. Niet de nood van de cliënt, maar de aanbieder bepaalt het volume en inhoud van zorg.

Een kritische noot Patiëntenorganisaties zouden het nodige tegenwicht moeten bieden aan zorgaanbieders en meewerken aan een versterking van de positie van de (individuele) patiënt. In dat licht zijn immers op zowel regionaal als op landelijk niveau patiëntenplatforms in het leven geroepen en gefaciliteerd. Deze versterking van de individuele klant komt te weinig van de grond. Er lijkt soms meer prioriteit te liggen bij het versterken van de eigen organisatie en de bemensing van plaatsen in adviesraden. Gesteld wordt dat de patiëntenbeweging de kans moet krijgen zichzelf te versterken en meer te professionaliseren. Op die wijze zou meer pressie uitgeoefend kunnen worden op het beleid. De vraag is of een dergelijke rol van de patiëntenorganisaties een wenselijke is. Gevaar is dat de organisatie bezig is met de eigen positie en een versterking daarvan binnen de huidige bureaucratie. Organisaties van klanten zoals patiëntenorganisaties moeten zich afvragen welke vernieuwing er bij de eigen organisatie nodig is.

Op gespannen voet Bosselaar geeft aan dat doelen van sociaal beleid ook tegengesteld kunnen zijn aan doelen van vraagsturing, zo kan keuzevrijheid op gespannen voet staan met solidariteit. Ook kan een doel als grotere efficiëntie samengaan met keuzevrijheid, maar dat hoeft niet het geval te zijn. In de praktijk blijken de argumentaties samen te gaan en soms door elkaar te lopen. Hoewel de sociaal-politieke argumentatie voor het PRB bij klantorganisaties de meeste nadruk krijgt, startte het PRB experiment met een economische achtergrond en een institutionele argumentatie. Het ging het ministerie van SZW vooral om een betere kwaliteit van reïntegratie zonder kostenstijging. Daarvoor moesten organisaties in beweging komen. Ons valt op dat er een scheiding is tussen mensen die kiezen voor een zachte benadering gericht op mentaliteits- en gedragsverandering bij aanbieders en het stimuleren van vraaggerichtheid en mensen die kiezen voor een harde lijn die de klant sturings- en correctiemogelijkheden wil geven. De zachte lijn ziet meer in overleg en staat voor het behoud van collectieve waarden. De harde lijn lijkt weinig te zien in overleg of wil in elk geval een instrument geven om te straffen.

5

Hans Bosselaar “Tien doelen van vraagsturing” in Bosselaar, Van der Wolk, Zwart, Spies “Vraagsturing, de client aan het roer in de sociale zekerheid en zorg” 2002

9

3. Waarom komt vraagsturing moeilijk van de grond? “Regelgeving wordt gecreëerd door mensen die niet met vraagsturing bezig zijn.” Gabrielle Verbeek “De regels worden dichtgetimmerd omdat beleidsmakers bang zijn dat mensen rare dingen gaan doen” Jopie Verhoeven “De klant moet iets kunnen doen met informatie, er moet handelingsperspectief zijn” Gé Hoeijmakers “De experimenten voor vraagsturing zijn gericht op mensen die goed opgeleid en gemotiveerd zijn, maar dat gaat niet voor iedereen op" Els Prins Pleidooien voor vraagsturing in de zorg en sociale zekerheid komen vanuit de politiek, klanten en klantorganisaties, maar ook vanuit de hulpverleners zelf. Toch komt vraagsturing lastig van de grond. Dat heeft te maken met de verschillende doelen die men wil bereiken (de een vindt efficiency belangrijker dan de ander). De verschillende argumentaties maken duidelijk dat er politieke verschillen kunnen liggen. De harde lijn die de klant instrumenten wil geven om te belonen en straffen kan tegenover de zachte lijn staan die wijst op de noodzaak van wederzijds begrip en een mentaliteitsverandering. Verdeeldheid is dan een reden om geen actie te ondernemen. Het heeft voor een belangrijk deel echter te maken met de weerbarstige praktijk. Marktwerking is geen goede (afdoende) oplossing omdat niet alle voorwaarden aanwezig zijn. Het lukt organisaties niet goed vanuit het individu te denken. Individuen zijn niet altijd mondig en kundig genoeg. Tenslotte zijn er ook intern-organisatorische redenen.

Geen individuele sturingsmogelijkheden "Als ik als verzekerde iets anders wil dan wordt aangeboden, dan moet die zorgverzekeraar dat ook bieden. Hoe krijgen we die aanbieders zover dat ze vraaggericht gaan werken? Van mij mogen ze best concurrerend zijn, er mogen best conglomeraten ontstaan, als zij maar zorgen dat er keuze is." Jopie Verhoeven "Marktwerking vereist toezicht, ook in de zorg. Als je daar toe overgaat heb je een toezichtorgaan nodig." Dick Westendorp Het ontbreekt de klant aan individuele sturingsmogelijkheden. Marktwerking is een economische sturing om in onderhandeling tussen vrager en aanbieder te komen tot de beste oplossing. Er wordt daarom gepleit voor het introduceren van meer prikkels vanuit de vrager om de aanbieder te beïnvloeden. Maar de sectoren sociale zekerheid en zorg zijn geen gewone markten. Zo is de vrager (patiënt, werkloze) niet dezelfde als de betaler (verzekerde). Om als vrager op een markt invloed te hebben zijn drie voorwaarden van belang: Koopkracht: de vrager moet bepaalde producten of diensten kunnen aanschaffen. In de zorg is dit niet het geval, met uitzondering van het persoonsgebonden budget. Keuze: de vrager moet kunnen kiezen uit verschillende alternatieven. Door schaarste en monopolies is dat niet het geval. Bovendien moet de vrager er bij zijn keuze van uit kunnen gaan dat de verschillende alternatieven veilig zijn Informatie: de vrager moet informatie hebben over prijs en kwaliteit van de producten en diensten. Zijn deze aspecten niet geregeld, dan is er geen goede marktwerking. Dat blijkt niet alleen in de zorg of de sociale zekerheid, ook in andere sectoren. Marktwerking is niet het schrappen van regels en vrijheid geven aan aanbieders. Markten werken alleen bij meerdere vragers en aanbieders, binnen strikte mededingingsregels en bij strenge naleving op de controle ervan. Schaarste is een veel aangehaald argument waarom marktwerking niet zou werken. Schaarste beperkt de keuzemogelijkheid. Daarom vormen wet- en regelgeving een noodzakelijk kwaad om die beperkte zorg vervolgens te verdelen. Hier zijn nuanceringen in aan te brengen, afhankelijk van de sector. Op het moment dat de klant eigen koopkracht heeft kunnen er nieuwe aanbieders komen voor basiszorg. Bovendien kan het zijn dat bijvoorbeeld het nemen van muziekles iemand beter helpt dan bij een traditioneel aanbod het geval zou zijn. Bij specialistische ziekenhuiszorg ligt dat anders. 10

Geen individuele invalshoek Het hele zorgstelsel is gebaseerd op het collectief. Een deelnemer die als manager in de zorg werkte constateerde dat het haar nauwelijks lukte om individuele vragen gehonoreerd te krijgen. Verzekeraars en zorgaanbieders blijken daar zo goed als niet op in te spelen. Er wordt gedacht in groepen en in regels. Het is belangrijk dat de zorgaanbieder zich oprecht afvraagt wat er zich in de "mind" van de zorgvrager afspeelt. Wat gebeurt er tijdens die zogenaamde 0-fase waarin de klant zich bevindt voordat hij feitelijk zijn vraag formuleert. Hoe komt die vraag tot stand, welke aspecten spelen daarbij een rol? De klant kan zich naar het systeem gericht hebben, in plaats van naar zijn wensen bij voorbeeld als de klant ervan uitgaat dat er toch wel wachtlijsten zullen zijn, en daarom niet eens meer hulp vraagt. Het is lastig voor hulpverleners met de toegenomen individuele variatie om te gaan en tegelijk de kosten te beperken. De ene patiënt wil een goede relatie waarin hij ook eigen verantwoordelijkheid neemt, de ander eist zijn recht op zorg, zo nodig met de advocaat. Dit vereist van de zorgverlener nieuwe vaardigheden om verschillende mensen verschillend te kunnen helpen en tegelijk iedereen de zorg te bieden waar hij of zij recht op heeft. De professional is niet gewend om de patiënt te consulteren, als hij daar al de manoeuvreerruimte voor heeft. Klantorganisaties staan ook voor een uitdaging om in te spelen op de individuele invalshoek. De belangenbehartiging heeft zich jaren gericht op betere regels en rechten en op het behoud van die rechten. Het is een nieuwe rol voor klantenorganisaties om de regie bij de klant zelf te leggen. Dat geldt bij de arbeidsreïntegratie net zo goed als in de zorg. De patiëntenbeweging en organisaties in de sociale zekerheid hebben zich vaak geschikt (en moeten schikken) naar het systeem. Om de positie van de klant te versterken dienen instrumenten ontwikkeld te worden. Dit zou een kerntaak van klantenorganisaties moeten zijn. Zo kan het individu meer invloed krijgen en niet de klantenbeweging als geheel met het gevaar dat dit het zoveelste machtsblok wordt. Een aandachtspunt blijft de georganiseerde versus de niet- georganiseerde patiënt of cliënt. Het gevaar bestaat dat er met name aandacht komt voor georganiseerde groepen en te weinig rekening gehouden wordt met de klant of zorgvrager die individueel een dienst nodig heeft. Ook de overheid heeft moeite met de individuele invalshoek. Regels zitten vraagsturing in de weg. De beleidsvorming start niet bij het individu en de ervaring op uitvoeringsniveau en er is geen sprake van een wederkerig beleidsproces tussen centrale en decentrale actoren. Als voorbeeld noemen we dat zorginstellingen door de overheid worden verplicht zich aan allerlei regels te onderwerpen met het oog op hygiëne. Een gevolg daarvan is dat er gekookt moet worden in een centrale keuken en dat deze mogelijkheid bij de afzonderlijke afdelingen is weggehaald. Dat werkt verschraling in de hand. Met interactieve beleidsvorming (en actieve deelname daarin door klantorganisaties) had een betere oplossing gevonden kunnen worden.

Intern organisatorisch gerichte organisatie Vaker is geconstateerd dat de organisatie van de zorg een complexe is. Deze complexiteit zou de oorzaak zijn dat er niet of nauwelijks ingespeeld wordt op de vraag van de klant. De complexiteit staat flexibilisering in de weg. Als zorgvragers te maken hebben met verschillende instanties, wat al gauw het geval is, blijkt dat de onderlinge samenwerking lastig van de grond komt. Organisaties werken langs elkaar heen of, in het ergste geval, elkaar tegen. Organisaties en individuele hulpverleners hebben lang niet altijd beslissingsruimte om af te wijken van een protocol en in te spelen op een individuele vraag. Aanbieders hebben hun eigen belangen en die laten zij soms prevaleren. De vraag van de klant komt dan in het nauw. In het ene ziekenhuis wordt bijvoorbeeld geëxperimenteerd met een specifiek medicijn, in het andere niet, de patiënt heeft daar het nakijken. Ook in de thuiszorg komt vraaggericht werken vaak in de knel. De werkzaamheden van de medewerkers zijn strak gepland en de frequentie van bepaalde werkzaamheden is vastgesteld. Als blijkt dat een zorgvrager het anders wil en zelf afwegingen wil maken in 6 wat hij/zij wel of niet belangrijk vindt, zelfs binnen het beperkte tijdsbestek, dan is dat niet mogelijk .

6

G. Goudriaan en A. Vaalburg “De vraag als maat” NPCF 1998

11

Vooral werknemers in de zorgsector met een niet uitgekristalliseerd beroep zoals verpleegkundigen kunnen weerstand hebben tegen vraagsturing. Een dergelijke werkwijze zou ten koste zou gaan van hun positie. Hoe ten onrechte dit ook kan zijn, de weerstand moet serieus genomen worden. Overigens moet duidelijk zijn dat uit peilingen blijkt dat klanten veel waardering hebben voor de inzet van individuele hulpverleners. Uit de ervaring van de Stichting Ombudsman blijkt dat het nodig is dat er een mentaliteitverandering op gang komt bij de "deskundigen" ofwel de professionals. Dat is terug te voeren op scholing en het leren van de juiste methodieken. Omdat we vraagsturing vanuit de klant bekijken, gaan we hier nu niet dieper op in. De verantwoordelijkheid nemen om individuele klanten sterker te maken vraagt ook nogal wat van klantenorganisaties. Bij vertegenwoordigers van klant/ patiënt organisaties leeft de angst dat als men daadwerkelijk gaat professionaliseren, de verwachtingen wel erg hooggespannen worden, zowel in eigen gelederen als bij de andere partijen. Als de verwachtingen hoog worden, maar de patiëntenorganisatie heeft niet de capaciteit om daar aan te voldoen, dreigt de organisatie verantwoordelijkheid te krijgen die niet waargemaakt kan worden.

12

4. Bouwstenen voor vraagsturing "Het Persoongebonden Budget is niet het enige instrument van vraagsturing. Het gaat erom dat men vanuit de aanbodszijde in staat is om mensen te helpen hun vraag helder te krijgen." Janny Hoeflak In voorgaande paragrafen hebben we laten zien dat vraagsturing verschillende argumentaties en achtergronden kent. Daardoor is er geen blauwdruk te maken van een systeem van vraagsturing. Wel is het mogelijk om bouwstenen weer te geven die gecombineerd kunnen leiden tot vraagsturing. Bij vraagsturing zijn verschillende partijen betrokken. De klant, de klantorganisatie, de dienstverlenende instelling, de medewerkers, de overheid en de politiek. Verschillende stappen en stapjes kunnen een bijdrage leveren om te komen tot vraagsturing. We zetten ze op een rij geordend naar de argumentatie die het meest aansluit bij de bouwsteen: economisch, sociaal-politiek en organisatorisch. (Economische invalshoek: vrager ruimte en macht geven) 1.

Keuze De klant kan beslissen als hij kan kiezen uit alternatieven. Manieren om de klant keuze te geven zijn het verminderen van regels, duidelijk maken wat de verschillen tussen aanbieders en werkmethoden zijn en ruimte bieden om verschillende werkwijzen aan te bieden. Belangrijk is dat klanten ruime mogelijkheden hebben om met hun budget te kiezen en in te kopen. Ook zou het noodzakelijk kunnen zijn om grote instellingen op te splitsen in kleinere eenheden. De overheid heeft tot voor kort juist fusies gestimuleerd. Verder kan een klant pas kiezen als de veiligheid gegarandeerd is, ook hier heeft de overheid een rol als het gaat om minimale kwaliteitseisen.

2.

Koopkracht De klant moet economisch interessant zijn. Ook hier helpt het persoonsgebonden budget. In de praktijk blijkt dat er ook mensen zijn die budgetten samenvoegen om als klanten gezamenlijk krachtiger op te kunnen treden. Bijvoorbeeld in Lelystad hebben een veertigtal budgethouders zich verenigd en treden zonodig gezamenlijk op.

3.

Informatie De klant heeft informatie nodig over de mogelijke soorten dienstverlening, de verwachtingen die hij mag hebben van de dienstverlening en wat er daarbij van hem verwacht wordt. Hij moet niet alleen afhankelijk zijn van de informatie van de expert om zijn keuze te maken. Een oplossing kan zijn dat sterke klantenorganisaties op maat informeren. Het aanbod van instellingen moet vergeleken kunnen worden en op relevante punten worden getoetst. Op het moment dat een werkzoekende de keuze krijgt tussen een aantal reïntegratiebedrijven, moet hij inzicht krijgen in de kwaliteit van het aanbod. Inzage in resultaten ontbreekt nu echter. Daardoor kan de klant geen vergelijking maken van de gebleken kwaliteit van instellingen. Wel kunnen klanten elkaar informeren door hun ervaringen door te geven (zie lotgenotenadvies). Overal verschijnen informatieloketten waar klanten terecht kunnen. Prima om te weten hoe je een ziekenhuis bereikt en wanneer het open is. Informatie in de diepte, bijvoorbeeld over resultaten en klachten, ontbreekt. Deze informatie moet beschikbaar komen, liefst beheerd door een onafhankelijke partij.

13

(Sociaal-politieke invalshoek, versterking van de vrager en interactie tussen mondige vrager en aanbieder) 4.

5.

6.

Vraagverheldering De professional interpreteert de vraag naar zijn eigen expertise. Iemand die zere voeten heeft krijgt van de schoenverkoper nieuwe schoenen, van de fysiotherapeut massage, van de diëtist misschien wel andere voeding en van de drogist misschien wel voetbruistabletten. De vrager zou geholpen moeten worden om zijn vraag zelf te formuleren. In Engeland bestaat een site met biografische verhalen waar men zich mee kan vergelijken. Er zijn ook zelfsturende vragenlijsten, speciaal ontwikkeld voor verstandelijk gehandicapten waardoor zij hun vraag helder krijgen zonder teveel door de aanbieder beïnvloed te worden. Advies van lotgenoten Lotgenotencontact is een manier om te leren van elkaars ervaringen. Mensen die in vergelijkbare situaties verkeren kunnen steun en advies vinden bij elkaar. De ervaringsdeskundigheid wordt op die wijze gedeeld. Organisaties als Per Saldo (voor mensen met een persoongebonden budget) en Independant Living zijn vanuit die invalshoek ontstaan en op dit principe gebaseerd. Er zijn inmiddels diverse websites op het internet te vinden voor en door lotgenoten. Op deze sites staan bijvoorbeeld biografische verhalen die tot herkenning en erkenning kunnen leiden en van waaruit men elkaar kan adviseren. Een ander voorbeeld is een psychologenpraktijk in Arnhem waaraan een stichting van cliënten is gekoppeld. Deze cliënten helpen elkaar om weer aan het werk te komen waarbij ze gebruik maken van hun eigen ervaringen. Klant mondiger maken Veel begint met het worden van een mondige klant. Bovenstaande maatregelen zijn er op gericht klanten mondiger te maken of mondige klanten ruimte te geven. Het is ook mogelijk om op andere manieren de mondigheid te bevorderen. Het kan zijn dat de klant een vertrouwenspersoon nodig heeft, of dat een klant tijd nodig heeft om na te denken om zelf tot een keuze te kunnen komen. Mensen willen kunnen overleggen, zich beraden en desgewenst en zo mogelijk bij anderen informeren wat de mogelijkheden of ervaringen zijn. In de praktijk blijkt dat die tijd er niet is en worden mensen opgejaagd en overruled.

(Institutionele invalshoek: vernieuwing van organisaties) 7.

8.

9.

Experimenteren en foutenmarge accepteren Men moet kunnen experimenteren en leren van fouten. Terughoudendheid bij de invoering van vraaggestuurde experimenten is een opvallend terugkerend gegeven. Het uitgangspunt van experimenten is dat men van fouten kan leren. Bij de evaluatie van de vraaggestuurde experimenten is het goed om de werkelijkheid niet mooier uit te leggen dan die is. Vragen zullen er sowieso komen, beter is het om duidelijk te zijn over wat er niet goed ging en vervolgens te zoeken naar hoe het beter kan. De angst is dat transparantie tegenstanders een al te makkelijk wapen in handen geven het experiment stop te zetten of terug te draaien. Stel daarom vooraf duidelijk dat er fouten zullen voorkomen en dat een foutenmarge acceptabel is. Gezamenlijk doel De spelers moeten elkaar ruimte geven en in elkaar geïnteresseerd zijn. Hoe meer duidelijkheid bestaat over de motieven en (on)mogelijkheden van de betrokken partijen, hoe groter de kans dat het plan waar men mee aan de slag gaat gedragen wordt. Er is wederkerigheid, respect en gelijkwaardigheid nodig. Op die manier wordt maximaal committment aan beide kanten gecreëerd. Sterke organisatie van vragers In de huidige situatie hangt het vaak af van het doorzettingsvermogen van vrijwilligers. Klantorganisaties kunnen een bewuste strategie kiezen en afwegen welke rol ze willen innemen. Door de regie en coördinatie te grijpen ontstaat invloed op het verloop van een experiment. Dat vraagt sterke klantorganisaties, die kunnen zorgen voor continuïteit en waarbij kennis niet bij enkele individuen ligt.

14

10. Uitwisseling van ervaringen Experimenteren houdt per definitie in: tegen nieuwe en onverwachte zaken aanlopen. Hoe ga je daar als aanbieder of klant mee om? Het uitwisselen van ervaringen zorgt voor behoud en verspreiden van kennis. Het is essentieel om betrokkenen helder te informeren, duidelijk te maken waar de informatie te krijgen is en wie er bij een nieuw project betrokken zijn. De materie is dan in een context te plaatsen en dat zal motiverend werken. Laat van Best Practices zien, maar wees ook eerlijk over wat er niet goed gaat, om vervolgens te kijken hoe het valt te verbeteren. 11. Iedereen zijn eigen rol In de praktijk lijkt het er op dat betrokkenen verantwoordelijkheden op elkaar afschuiven. Veel beter is het om wel verantwoordelijkheid nemen, maar wel te weten tot hoever die verantwoordelijkheid gaat. Niet de verantwoordelijkheid voor het aanbod overbrengen naar de vrager. Ieder moet zijn eigen rol goed spelen. Om goede sturing vanuit de vraag te krijgen is het nodig dat men zijn eigen wensen helder heeft. Daarom is het zo belangrijk om rollen niet te vermengen. Wat de zaak complex maakt is dat de rollen niet altijd eenduidig zijn evenals de belangen. Een zorgvrager is behalve patiënt bijvoorbeeld ook burger. Hoe ver gaat de verantwoordelijkheid van de verschillende actoren, wat mogen we wel en wat niet verwachten? In de kern gaat het om de versterking van de positie van de klant. Hoe krijg je dat voor elkaar? Dat moet ook de organisatie van klanten zich steeds afvragen. De essentie van vraagsturing moet individueel zijn: wat wil ik als klant, hoe wil ik mijn leven inrichten en hoe organiseer ik vervolgens de dienstverlening eromheen zodat dat ook lukt.

15

Bijlage 1 Verantwoording Bijeenkomst van het innovatiecentrum vraagsturing Het Innovatiecentrum Vraagsturing wil vraagsturing bevorderen. Dit centrum biedt kennis, deskundigheid, een netwerk en ondersteuning aan partijen die met vraagsturing aan de slag willen. Op deze wijze wordt voorkomen dat het wiel steeds opnieuw moet worden uitgevonden, met alle frustraties en risico’s van dien. Het Innovatiecentrum Vraagsturing moet in korte tijd de vernieuwing rond vraagsturing aanjagen, zonder er zelf partij in te worden. Het ICV gaat daarbij uit van 'wederkerigheid', 'respect' en 'gelijkwaardigheid' (men spreekt ook wel van 'wederkerige adequaatheid'). Dit betekent dat er overeenstemming dient te bestaan tussen de betrokken partijen over de inhoud, de vorm, het nut en de prijs van een dienst of product dat geleverd wordt. Het betekent ook dat een individuele cliënt moet kunnen beschikken over middelen om regie te voeren en deze regie in een zorgvuldig proces tot stand komt. De vraag is hoe dit in de praktijk concreet uitpakt. Daarbij kijken we in het bijzonder naar verantwoordelijkheid en samenhang. Als start organiseerden we op 23 januari 2002 een bijeenkomst met klantorganisaties om te komen tot uitwisseling van ervaringen. Deze rapportage is gebaseerd op de bijeenkomst van 23 januari. Dat betekent dat veel impressies overgenomen zijn van de deelnemers. Om dit duidelijk te maken zijn enkele quotes van deelnemers opgenomen. In het bijzonder hebben we veel gebruikt van de inbreng van de twee sprekers die een aftrap voor het debat gaven: Ed van Hoorn bekleedt diverse relevante (bestuurlijke) functies in de zorgsector. Hij heeft zich in de loop der jaren gespecialiseerd in (het oplossen van) vraag-aanbod-fricties en voert in deze sfeer projecten uit. Joyce van der Wolk is trainer. Zij was werkzaam bij de FNV waar zij meewerkte aan projecten over de WAO, reïntegratie van arbeidsgehandicapten en de herziening van de sociale zekerheid. In bijlage 2 besteden we aparte aandacht aan de ervaringen met het persoonsgebonden budget. Het werken met dergelijke persoonlijke budgetten wordt alom gezien als belangrijk instrument voor vraagsturing. Ook het werken met dergelijke budgetten kan echter niet zonder te toetsen of de 11 bouwstenen gebruikt kunnen worden. Deze rapportage kan niet gelezen worden als een woordelijk verslag van de bijeenkomst. Wel zeggen wij dank aan de deskundige en betrokken inbreng van de deelnemers aan de expertbijeenkomst. Zonder hen hadden wij deze rapportage niet kunnen schrijven. De lijst van deelnemers is als bijlage bijgevoegd.

16

Bijlage 2. Ervaringen met persoonsgebonden budget Een instrument voor vraagsturing nader bekeken “Het PGB kan er voor zorgen dat schaarste meevalt. Er kunnen andere diensten aangeboden worden. De aanbieder heeft vast niet bedacht dat gitaarlessen therapeutisch kunnen werken. “ Ed van Hoorn “Natuurlijk gaan er met het PGB dingen fout, maar we moeten niet vergeten dat in de huidige praktijk ook veel fout gaat. Het PGB moet uit de sfeer komen van steeds maar een afgebakend (experimenteel) project.” Sip Stulp “Het is goed om als klantorganisaties met het PGB niet verantwoordelijk te worden voor de uitvoering. Te vaak worden klantorganisaties meegetrokken en verantwoordelijk gemaakt voor het aanbod” Jenny Hoeflak “Het is belangrijk een netwerk te hebben van mensen die zelf ervaring hebben, die als vrijwilliger hun ervaring kunnen doorgeven” Gé Hoeijmakers Het persoonsgebonden (reïntegratie) budget komt in veel discussies op als een instrument om de klant macht te geven en organisaties te laten inspelen op de wensen van de klant. Daarom stonden we in de bijeenkomst langer stil bij het persoonsgebonden reïntegratiebudget. Joyce van der Wolk vertelde daar over, coördinator Ria van den Berg stond haar bij. Beiden waren werkzaam in de regio Midden-Nederland. In deze paragraaf geven we de ervaringen weer in de hoop dat anderen hiervan kunnen leren. Ook indien gewerkt wordt met een persoonsgebonden budget blijken de bouwstenen nodig te zijn om daadwerkelijk te komen tot vraagsturing.

Persoongebonden (Reïntegratie) Budget In de sociale zekerheid heeft iedereen het over vraagsturing en zou de klant centraal moeten staan, vindt men. Een voorbeeld van hoe het kan is het persoongebonden reïntegratiebudget (PRB). Een experiment met een vraaggestuurd instrument op de markt van arbeidsintegratie. In de gezondheidszorg spreekt men over het persoonsgebonden budget (PGB). Het PGB prikkelt mensen om te weten wat de dingen kosten en een afweging tussen prijs en kwaliteit te maken: zij kopen zelf zorg in. De schaarste kan verminderen als nieuwe partijen ook buiten de zorg ingehuurd kunnen worden. Goede resultaten kunnen beloond worden als patiënten die instellingen inhuren elkaar informeren over de resultaten en kwaliteitsgegevens openbaar en toegankelijk zijn. Persoonsvolgende budgetten kunnen gekoppeld worden aan personen die nu tussen de wal en het schip dreigen te vallen. Een intermediair beheert het budget en koopt voor de cliënt in. Deze kiest de aanbieder maar heeft geen zeggenschap over de vorm van het aanbod. Met een persoonsvolgend budget wordt niet geschoven met patiënten die moeilijk en onaantrekkelijk zijn en kan het rendement van de hulpverlening zichtbaar worden gemaakt. Met een PRB worden werkloos werkzoekenden met een arbeidshandicap in staat gesteld om zelfstandig een reïntegratieplan te formuleren en uit te voeren. Ze krijgen daarvoor de beschikking over een budget. De essentie van het PRB is dat de regie bij de klant ligt, de vraag staat centraal.

Ontstaansgeschiedenis van het PRB Naar aanleiding van de positieve ervaringen met het Persoongebonden Budget in de gezondheidszorg kwam men op het idee om tot iets vergelijkbaars op het gebied van de reïntegratie van arbeidsgehandicapten te komen. Toen in 1998 de Wet REA (Wet reïntegratie arbeidsgehandicapten) tot stand kwam werd het experiment met het Persoongebonden Reïntegratiebudget (PRB) in het leven geroepen. 17

Begin 1999 startte het Ministerie van Sociale Zaken met een experiment in drie regio's. Om zoveel mogelijk te kunnen leren van de ervaringen, kregen de uitvoerders een grote mate van vrijheid. Dat leidde van meet af aan tot verschillende keuzes in de opzet van de experimenten. In Midden-Nederland waren het FNV en het Utrechts WAO-beraad nauw betrokken bij de uitvoering en werd ervoor gekozen een coördinatiepunt te realiseren. In de regio Haaglanden besloot men over te gaan tot een samenwerking op cliëntniveau van de betrokken organisaties, terwijl in de regio Maastricht de uitvoering in handen kwam van de arbeidsvoorzieningsorganisatie.

Het PRB in de praktijk In de praktijk werkt het zo dat personen met een arbeidshandicap een voorstel kunnen indienen waarin ze zelf uiteenzetten hoe ze weer aan het werk denken te komen en wat ze daarvoor nodig hebben. Het plan behelst o.a. een kostenraming (bijvoorbeeld voor een bepaalde opleiding of een computer) en een tijdspad. De uitkeringsorganisatie beoordeelt het plan vervolgens op haalbaarheid en kent het budget wel of niet toe. Als de aanvraag wordt gehonoreerd, krijgt de vrager het budget in handen om daar mee aan de slag te gaan. De taken van het (onafhankelijke) coördinatiepunt in Midden-Nederland waren voorlichting aan en doorverwijzing van zowel potentiële deelnemers aan het PRB als aan relevante organisaties en derden. Het coördinatiepunt gaf op de persoonlijke omstandigheden toegespitste voorlichting, zoals over financiële consequenties, en advies over het opstellen van een reïntegratieplan. Vervolgens zorgde het voor coaching, advies en begeleiding bij de stap naar de arbeidsmarkt. Ondersteuning van de coördinator bleek in de praktijk vaak doorslaggevend bij de beslissing al dan niet met het PRB in zee te gaan. Bij cliënten bestaat vaak angst om hun financiële zekerheid te verliezen en het blijkt lastig om (financiële en rechtspositionele) gevolgen te overzien. Het feit dat de coördinator, ondanks de beperkt beschikbare tijd, aan deze zaken aandacht besteedde en een coachende rol op zich nam, werkte drempelverlagend. In Midden Nederland werden 213 aanvragen gehonoreerd. Het gemiddeld besteedde budget bedroeg fl. 26.000,-- (bijna 12.000 euro) inclusief scholing en andere kosten. Om een gedegen plan op te zetten en goed uit te voeren gebruikten sommigen een deel van het budget om een coach in te huren voor ondersteuning en begeleiding. Over het algemeen ging het om relatief hoog opgeleide vrouwen en bleek het merendeel van de aanvragers in categorie 4 gefaseerd te zijn (de groep werkzoekenden die qua werkloosheidsduur en problematiek het verste van de arbeidsmarkt afstaat). Hoe reïntegratie kan met een PRB De uitkeringsinstantie wijst een man met een arbeidshandicap op de mogelijkheid een PRB aan te vragen. Hij wordt verwezen naar het onafhankelijk coördinatiepunt waar men naast een sociale kaart over informatie over opleidingsmogelijkheden beschikt. Daar kan hij met zijn vragen terecht. Meneer vindt een opleiding tot webmaster die hem aanspreekt. De uitkeringsinstantie had deze informatie niet ter beschikking. Hij vraagt een budget aan voor de opleidingskosten. Omdat er sprake is van een reumatische aandoening is meneer genoodzaakt per trein eerste klas te reizen. De kosten lopen weliswaar aanzienlijk op maar hij heeft geen andere optie. Ook hiervoor vraag hij budget aan. Zonder problemen wordt de aanvraag gehonoreerd en cliënt kan aan de slag met zijn reïntegratieplan op maat.

Succesfactoren Na verloop van tijd bleek dat de experimenten in de Haaglanden en Maastricht inzakten terwijl het aantal aanvragen in Midden Nederland juist toenam. Volgens der Wolk waren belangrijke verschillen: Eigen initiatief WAO-ers Extern coördinatiepunt Continuïteit bij de coördinatie Gemeenschappelijke verantwoordelijkheid Goede onderlinge communicatie

18

In de andere regio’s trokken uitvoeringsorganisaties de kar. In Midden Nederland meldde een samenwerkingsverband van het provinciaal WAO-beraad en de FNV zich aan. Er kwam een extern coördinatiepunt, dat werd bemenst door vertegenwoordigers van de klantenorganisatie. Van der Wolk noemt de continuïteit waar de PRB coördinator zorg voor kon dragen cruciaal. Door een stuurgroep in het leven te roepen met alle betrokken partijen werd een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en daarmee het noodzakelijk draagvlak gecreëerd. Een regelmatig terugkerend contactpersonenoverleg met uitvoerders van de budgethoudende instanties zorgde dat men bij elkaar te rade kon gaan en voorkwam dat men individueel ‘door modderde’. De onafhankelijke positie van de coördinator werd als positief ervaren. Deze bespaarde de uitvoerders bovendien veel tijd door diverse organisatorische taken op zich te nemen. Tot slot bleek de coördinator een constante factor te vormen in een omgeving die sterk aan wisselingen en veranderingen onderhevig was, deze waarborgde voortzetting van activiteiten waardoor de zaak niet kon verwateren. Regelluw. Een zekere mate van “regelluwte” zagen de betrokkenen enerzijds als een voordeel, omdat dit leidde tot daadwerkelijke ruimte om de regeling uit te proberen. Anderzijds veroorzaakte het de nodige verwarring en onduidelijkheid bij de uitvoerders en moest gezocht worden naar een nieuwe casuïstiek. Een relatief hoog aantal cliënten bleek geïnteresseerd te zijn in het opzetten van een eigen bedrijf. Dat gaf fricties: bestaande regelgeving is wat dit betreft streng en financiële consequenties op individueel niveau zijn groot. Ervaringen uitwisselen De mogelijkheid ervaringen uit te wisselen is van belang. Bij het PRB is incidenteel gebruik gemaakt van lotgenotencontact doordat de coördinator soms mensen doorverwees naar andere ervaringsdeskundigen. Van structureel contact van mensen met ervaring met het PRB is niet echt sprake, ook niet via internet. Positieve ervaringen in Midden-Nederland De ervaringen tot nu toe met het PRB zijn positief, hoewel voor vergaande conclusies meer tijd nodig is. Belangrijk voor het succes is grotere autonomie van de klant en flexibel in te zetten middelen. Werken met een PRB blijkt activerend te werken, ook bij die mensen die hun aanvraag niet gehonoreerd zagen.

Tips op een rij Neem als klantenorganisatie eigen verantwoordelijkheid en bepaal een strategie Zorg voor continuïteit Zorg voor een goede opzet en structuur van het project Verschaf zoveel mogelijk duidelijkheid over waar de verantwoordelijkheden liggen: wie doet wat? Geef aandacht aan draagvlak Haak zoveel mogelijk aan bij reeds bestaande samenwerkingsverbanden Zorg voor uitwisseling van informatie en reclame, je moet het uitventen (bijvoorbeeld door een nieuwsbrief te verspreiden) Zorg voor voldoende budget en tijd om een experiment ook kans van slagen te geven Wees pro-actief: je bent aanjager en vernieuwer Zoek uit waarom iemand afhaakt of niet meedoet Zorg voor goede uitwisseling van ervaringen Pas op voor overregulering bij overgang van experiment naar reguliere praktijk Deelnemers aan experimenten starten vaak enthousiast. In het beginstadium is sprake van vertrouwen en is er ruimte is om fouten te maken. Later vindt een omslag plaats en verschijnen regels. Het gevolg is vaak overregulering met alle bureaucratische gevolgen van dien. De vraag is hoe is dat te voorkomen is.

19

Deelnemerslijst Hein Albeda

Innovatiecentrum Vraagsturing

Ad van Bellen

Stichting Bloedlink

Ria vd. Berg

PRB Midden Nederland

Hans Blaauwbroek

Innovatiecentrum Vraagsturing

Ronald Brands

HIV-vereniging

Antoinette Buinink

Innovatiecenturm Vraagsturing

Catrinus Egas

Sjakuus

Janny Hoeflak

ABVAKABO FNV

Marieke vd Heuvel

Universiteit Maastricht

Ed van Hoorn

o.a div. bestuurlijke functies en zelfst. Adv.

Els Prins

St. De Ombudsman

Harry Stoffels

Reinoud Adviesgroep

Sip Stulp

Land. Patiënten- en Bewonersraden GGZ

Gabrielle Verbeek

Artemea

Jopie Verhoeven

o.a. Chron. Zieken en Gehandicapten raad

Dick Westendorp

o.a. oud directeur Consumentenbond

Maarten Witteveen

Arcon Belangenbehartigers

Joyce vd Wolk

VHS Bergen

Jan Zwanepol

Landelijke Ver. van Arbeidsongeschikten 20