lementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant

lementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant

árk Wilde ?chnische Bedrijskunde, TU/e ,tud .nr. 416128

Begeleiding TU/e : prof dr A .G .L. R dr A„„Kastelein Bedrijfsbegeleiding

TBM

e

technische universiteit eindhoven P A R T N E R 5

*C

PM

INT-∎R es

T

t

yr +~r:

R'

A \.+T

door a

`~~~

Nothing endures but change

Voorwoord Dit afstudeerverslag vormt het sluitstuk van een lange carrière aan de Technische Universiteit Eindhoven . Na enkele jaren de studie Werktuigbouwkunde te hebben gevolgd, ben ik overgestapt naar Technische Bedrijfskunde . Een keuze waar ik geen spijt van heb gehad . Ik heb het afstudeerproject met veel plezier uitgevoerd voor CPM Partners in Someren . Ik ben gedurende het traject actief betrokken bij de activiteiten van dit kleinschalige organisatieadviesbureau en heb zo kennis kunnen maken met het consultancy vak . Ik heb mogen ervaren hoe procesen prestatiemanagement in de praktijk wordt geïmplementeerd en heb kennis gemaakt met diverse grote en kleinere ondernemingen waar CPM Partners actief is . Samen met Peter Geelen, directeur van CPM Partners heeft Robert Bukkems van Int-R-Act de begeleiding voor zijn rekening genomen . Int-R-Act is een adviesbureau waar CPM Partners een nauw samenwerkingsverband mee onderhoudt. Ik dank zowel Peter als Robert voor de input en sturing tijdens het project . Ik heb de samenwerking als zeer prettig ervaren en blijkbaar is dit wederzijds, want mijn eerste baan als consultant bij CPM Partners is inmiddels een feit . Dank gaat ook uit naar mijn TU/e begeleiders : dr. Allard Kastelein en prof . dr. Sjoerd Romme voor het stellen van kritische vragen gedurende het project . De grootste waardering gaat echter uit naar mijn familie en mijn vriendin die mij zo veel hebben ondersteund en gestimuleerd .

Mark Wilde

Helmond, 15 juli 2007

Integraal Performance Management (i:PM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 5 Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

Management samenvatting In dit onderzoek wordt de door CPM Partners ontwikkelde Integraal Performance Management (iPM) methode behandeld . Het doel is om de methode verder te onderbouwen en eventuele verbeterpunten te identificeren . Hierbij zal de nadruk liggen op de implementatie en borging van iPM, vanuit het perspectief van de consultant die de methode bij een organisatie doorvoert . De opdracht is als volgt geformuleerd : "Maak een herontwerp van de IPM methode, waarin de elementen voor het succesvol invoeren en borgen ervan zijn." geïntegreerd Om het project verder vorm te geven zijn een aantal deelvragen geformuleerd : • • • • • •

Hoe ziet de huidige aanpak in de iPM methode eruit? Wat zijn de succesfactoren van procesen prestatiemanagement systemen? Wat zijn de succesfactoren bij het doorvoeren van verandering? Wat is de rol van de consultant in de implementatie van iPM? Hoe kan iPM succesvol worden geïmplementeerd in een organisatie? Hoe kan iPM worden geborgd in een organisatie?

Aan de hand van een diagnose van de huidige iPM methode, een literatuuronderzoek op het gebied van proces-, prestatie- en verandermanagement en de resultaten van enkele interviews met ervaren consultants, zijn de gestelde vragen beantwoord . Dit heeft geleidt tot een herontwerp van de iPM methode wat staat weergeven in figuur 1 . Tevens is er een realisatieontwerp gemaakt, aan de hand waarvan het herontwerp kan worden ingevoerd .

Management Team

Discrepantie Bewustwording Coalitievorming

Operationeel

Missie Visie

Komprocessen

Strategie

b ecompositte kernprocessen

instittttïo• neilseren

Implementatie inrichten

Vormgeven verbeter. initiatieva"

RZINIUM11111= Sturen op gedrag (delegeren, overleggen, overtuigen, instrueren) -

Regie ,

~ Focus

CammuniC09eplsn (msdewerkefs)

Voor6enkondiging

ompatenfia iifHWikkelin

~rocrtganti, teru~koppe8nd procesóeschrijvingen.

VeranuerbocdssMap I

statiémetin

ProoesmódeAering

Voortgang en terugkoppeling reeuWen van verbeterinitiatieven

Problem solving

Prestaties

0 Nieuwe formele 1

structuren

~

Proces- en restatiesturing

Figuur 1 : Herontwerp iPM

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 6 Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e - juli 2007

Inhoudsopgave Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Management samenvatting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Hoofdstuk 1 : "Opdracht" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 1 .1 1 .2 1 .3 1 .4

Opdrachtgever en begeleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Opdrachtomschrijving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Deelvragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Afbakening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Hoofdstuk 2 : "Plan van aanpak" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 2 .1 Onderzoekmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 2 .2 Onderzoekmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Hoofdstuk 3 : "Huidige iPM methode" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Hoofdstuk 4 : "Theoretisch kader" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 4 .1 Prestatiemanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 4 .2 Proces management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 4 .3 Verandermanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Hoofdstuk 5 : "Interviews" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Hoofdstuk 6 : "Herontwerp» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 6 .1 Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 6 .2 Objectontwerp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 6 .3 Realisatieontwerp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Conclusies en aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Literatuurlijst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Bijlage 1 : " Richtlijn vragenlijst interviews" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 7 Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant $ Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e - juli 2007

Inleiding De wereld waarin organisaties zich momenteel bevinden wordt steeds dynamischer en complexer . Thuismarkten zijn verdwenen ; een sterk toenemende globalisering is een feit . Klanten zijn mondiger en switchen sneller van leverancier . De financiële overlevingsruimte die bedrijven vroeger hadden is grotendeels verdwenen door de hardere concurrentie . Om toch te kunnen overleven, moeten ondernemingen snel kunnen reageren op veranderende klantwensen en veranderingen in de markt . Hierbij is goede managementinformatie van groot belang . Managementinformatie die bijdraagt aan een beter inzicht in de prestaties van de onderneming en die het mogelijk maakt om écht te sturen . Medewerkers moeten worden gemobiliseerd en zichzelf ontwikkelen, zodat alle kennis optimaal gebruikt wordt en een cultuur van continu verbeteren wordt gecreëerd . Met Integraal Performance Management (iPM) kan dit worden bereikt . "iPM is een Performance Management methode die de organisatie in staat stelt duurzaam waarde te creëren door strategische doelen en prestatie-indicatoren te formuleren, te monitoren en bij te stellen, deze doelen en prestatie-indicatoren expliciet te koppelen aan processen, deze processen en hun procesdecomposities continu te visualiseren en systematisch te verbeteren ." [bron : www .int-r-act .nl] Performance management richt zich op de beheersing van de prestaties van een onderneming . Populaire managementmethodologieën voor het invoeren of verbeteren hiervan zijn het EFQM/INKmodellen, de balanced scorecard (BSC) en value based management . In de praktijk vallen de resultaten van dit type prestatie managementprojecten tegen . De oorzaak hiervan moet voornamelijk gezocht worden in de praktische toepasbaarheid ervan . Een reden hiervoor is dat binnen de genoemde methoden de koppeling met de primaire processen slechts impliciet is . Middels prestatieindicatoren wordt expliciet aangegeven hoe de doelstellingen meetbaar worden gemaakt en welke prestatieverbeteringen gewenst zijn . Hoe deze verbeteringen gerealiseerd kunnen worden is echter niet duidelijk . Een tweede reden is dat de verschillende afdelingen binnen een onderneming hun eigen interpretatie geven aan de doelstellingen en prestatie-indicatoren . De echte problemen en knelpunten die organisatiebreed optreden, kunnen hier niet uit worden afgeleid . iPM beoogt verder te gaan waar de bestaande methoden ophouden . Het maakt de volgende stap, waardoor het daadwerkelijk mogelijk wordt de strategie te koppelen aan de activiteiten op de werkvloer. De verbetertrajecten in de primaire processen worden expliciet door een koppeling te maken tussen de 'wat' en de 'hoe' vraag [Geelen en van de Coevering, 2005] . Doel van dit onderzoek is om op basis van een literatuurstudie op het gebied van prestatie-, procesen verandermanagement en kennis vanuit de praktijk, de iPM methode verder te onderbouwen en eventuele verbeterpunten te identificeren . Hierbij zal de nadruk liggen op de implementatie en borging van de methode . Op basis van de bevindingen wordt een herontwerp voorgesteld . Nadat in hoofdstuk 1 de opdracht van dit project verder is toegelicht, wordt in hoofdstuk 2 het plan van aanpak, met hierin het onderzoekmodel gepresenteerd . De bestaande iPM methode wordt in hoofdstuk 3 behandeld . Hoofdstuk 4 beschrijft de resultaten van de uitgevoerde literatuurstudie . In hoofdstuk 5 komen de resultaten van de gevoerde gesprekken met enkele consultants naar voren . De bestaande iPM methode wordt in hoofdstuk 6 geconfronteerd met de bevindingen uit de twee voorgaande hoofdstukken . Op basis hiervan wordt een herontwerp voorgesteld, inclusief een aanpak voor de realisering ervan . Ten slotte volgen de conclusies en aanbevelingen .

Integraal Performance Management (iPM) - implementatie en borging vanuit het perspectief van de consuitant 9 Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e - juli 2007


Hoofdstuk 1 : "Opdracht" Na een korte beschrijving van de opdrachtgever, komt in dit hoofdstuk de totstandkoming van de opdracht aan bod . Met behulp van enkele deelvragen wordt het project verder vormgegeven .

1.1 Opdrachtgever en begeleiding Opdrachtgever van dit project is CPM Partners, een organisatie adviesbureau op het gebied van prestatiemanagement . Het bureau begeleidt organisaties in het bepalen en realiseren van hun visie op prestatiemanagement . Met diverse instrumenten en methoden wordt snel een verbeterplan in kaart gebracht. Hierbij wordt veelal gebruik gemaakt van de zelf ontwikkelde iPM methode . Met behulp van iPM worden binnen verschillende organisaties praktische en duurzame Performance Management systemen ingevoerd, die reiken tot aan de werkvloer . CPM Partners werkt samen met verschillende organisaties om zo in de grote variëteit op het gebied van performance management te kunnen voorzien . CPM partners vormt de basis van een internationaal netwerk van gecertificeerde iPM partners . Meer informatie over CPM Partners is te vinden op de internetpagina www.cpmpartners .nl . Peter Geelen is directeur en oprichter van CPM Partners en naast opdrachtgever ook bedrijfsbegeleider van het project . Daarnaast is het organisatie adviesbureau Int-R-Act sterk betrokken . Int-R-Act maakt onderdeel uit van het iPM-netwerk en werkt nauw samen met CPM Partners . Robert Bukkems is directeur en oprichter van Int-R-Act en treedt op als tweede bedrijfsbegeleider . Vanuit de Technische Universiteit Eindhoven wordt het project begeleid door prof . dr. Sjoerd Romme als 1e begeleider en dr . Allard Kastelein als 2® begeleider .

1.2 Opdrachtomschrijving De iPM methode, zoals die is ontwikkeld en wordt gebruikt door CPM Partners is voornamelijk ontstaan uit praktijkervaring en voortschrijdend inzicht . Voor veel van de inzichten en werkwijzen is een theoretische onderbouwing voorhanden, maar dit kan verder worden uitgebreid en in kaart gebracht . Op basis van nieuwe inzichten die hieruit naar voren komen, kan de methode verder worden ontwikkeld . Verder is uit praktijkervaring gebleken dat het invoeren van de iPM methode geen sinecure is en dat vooral de borging ervan aandacht behoeft . Het gevaar bestaat dat betrokkenen terug vallen in oude gewoontes en werkwijzen, waardoor iPM niet optimaal tot zijn recht komt . Deze twee aandachtspunten vormde de aanleiding voor dit project. In overleg met de opdrachtgever is de opdracht vervolgens verder vormgegeven in de vorm van een aantal stappen, c.q . te leveren resultaten (deliverables) : 1 . Beschrijf de werken denkwijze binnen de iPM methode en relateer deze aan de bestaande literatuur en ervaringen uit de praktijk . 2 . Maak een voorstel tot verdere verbetering van de methode op basis van de nieuwe inzichten verworven in stap 1, waarbij de nadruk ligt op het invoeren en borgen van de iPM methode en de daaruit voorkomende verbeterinitiatieven binnen organisaties waar de methode wordt toegepast. 3 . Voer de , nodige aanpassingen binnen de iPM methode door als gevolg van het verbetervoorstel . Hierbij wordt het perspectief gehanteerd van een consultant die de methode bij een organisatie implementeert . Samenvattend kan de opdracht als volgt worden geformuleerd : "Maak een herontwerp van de iPM methode, waarin de elementen voor het succesvol invoeren en borgen ervan zijn geïntegreerd ." Het herontwerp omvat een gekozen oplossing (objectontwerp) en een plan om de nodige aanpassingen door te voeren (realisatieontwerp) . De feitelijke invoering van de ontworpen oplossing valt buiten de scope van het project . Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e - juli 2007

11

1.3 Deelvragen Om het project verder vorm te geven zijn onderstaande deelvragen geformuleerd . Gedurende het onderzoek wordt een antwoord gegeven op de verschillende vragen, wat uiteindelijk zal resulteren in een herontwerp . • • • • • •

Hoe Wat Wat Wat Hoe Hoe

ziet de huidige aanpak in de PM methode eruit? zijn de succesfactoren van procesen prestatiemanagement systemen? zijn de succesfactoren bij het doorvoeren van verandering? is de rol van de consultant in de implementatie van iPM? kan iPM succesvol worden geïmplementeerd in een organisatie? kan iPM worden geborgd in een organisatie?

1.4 Afbakening Zoals aangegeven wordt in dit project het perspectief van de consultant gehanteerd . Er wordt gezocht naar aanpassingen c .q . aanvullingen die bijdragen aan een betere implementatie en borging van de methode . Onderdeel van de iPM methode is het modelleren van bedrijfsprocessen . Dit kan op verschillende manieren worden gedaan . In principe is het binnen iPM een vrije keuze welke techniek gebruikt wordt . Wel worden in de huidige beschrijving van iPM de voor- en nadelen van enkele technieken behandeld, wat uiteindelijk leidt tot een aanbevolen modelleertechniek gebaseerd op het IPO-concept (input, proces, output). In dit project wordt uitgegaan van deze techniek ; een verdere analyse van andere, mogelijk meer geschikte modelleertechnieken wordt buiten beschouwing gelaten . Informatietechnologie speelt een belangrijke rol binnen iPM en prestatiemanagement in het algemeen . Binnen de bestaande prestatiemanagement software kan onderscheid worden gemaakt tussen instrumenten met een Business Intelligence (BI) of een procesmanagement achtergrond . In de huidige beschrijving van iPM worden beide typen kort behandeld en worden handvaten aangereikt voor een juiste pakketselectie vanuit iPM perspectief . Een diepgaande analyse naar het gebruik van informatietechnolgie en welke software het meest geschikt is, wordt niet meegenomen in dit project .

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

12

Hoofdstuk 2 : "Plan van aanpak" In het plan van aanpak wordt aangegeven welke stappen zijn genomen tijdens het onderzoek om de gestelde vragen te kunnen beantwoorden en uiteindelijk tot een herontwerp te komen . Er komt naar voren welke informatie is verzameld, hoe dit is aangepakt en welke methoden zijn gebruikt . Het onderzoekmodel staat hierin centraal .

2.1 Onderzoekmodel Om tot resultaten te komen wordt de huidige PM methode geconfronteerd met de theorie . Hiervoor is een onderzoekmodel opgesteld (zie figuur 2 .1 .) . In het model wordt bestaande literatuur op het gebied van verander-, prestatie- en procesmanagement als theoretische invalshoek gebruikt . Samen met de kennis die wordt opgedaan uit gesprekken met enkele consultants die werken met de PM methode, leidt dit tot inzichten over verbeteren en verbeterrichtingen (ontwerprichtlijnen) . Aan de hand van een diagnose van de huidige PM methode, wordt vervolgens een object- en realisatieontwerp gemaakt .

vel andermanagement theorie

Ontv.rerTirirJttlijnen Prestotiemanayen~e+~t thenrie Object- en realisatie jherlontwerp ven de íPM mr,thade

Procesnianagement ,one

Huidiye iPtn methode

Gesprekken met cortsuttants

Figuur 2 .1 : Onderzoekmodel

2.2 Onderzoekmethoden Het onderzoekmodel geeft als het ware de structuur van het onderzoek weer . Om hier verder invulling aan te geven zijn verschillende kwalitatieve onderzoekmethoden gebruikt, die hieronder worden toegelicht. 1 . Literatuurstudie theoretisch kader. Is er veel literatuur beschikbaar op het gebied van verander-, prestatie- en procesmanagement in de vorm van boeken, wetenschappelijke artikelen, tijdschriften en internet. Deze literatuur wordt gebruikt om een theoretisch kader te schetsen, waaruit de nodige inzichten voor de ontwerprichtlijnen volgen . 2 . Publicaties iPM. De iPM methode staat beschreven in het boek Integraal Performance Management [Geelen en van de Coevering, 20051 . Daarnaast hebben de auteurs enkele artikelen gepubliceerd, waarin de methode wordt toegelicht. Het boek en de publicaties zijn bestudeerd om inzicht te krijgen in iPM . 3 . Documentatieverzameling . Naast de beschrijving van iPM in de genoemde literatuur, is ook veel vastgelegd in documentatie die wordt ingezet bij de training van consultants die de methode willen gebruiken . Veel nuttige informatie rondom het gebruik van PM is vastgelegd in een digitale iPM kit . Het bevat presentaties en templates die kunnen worden gebruikt bij de invoer van iPM . Verder Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e - juli 2007

13

kan ook het een en ander worden afgeleid uit presentaties die zijn gebruikt in organisaties waar de iPM methode is gehanteerd . De genoemde documentatie is via de bedrijfsbegeleiders achterhaald en bestudeerd . 4 . Interviews . Er zijn interviews afgenomen met enkele consultants om enerzijds de huidige iPM methode en bijbehorende verbeterpunten beter in kaart te brengen en anderzijds een dieper inzicht te krijgen in de succesfactoren van een effectieve implementatie van iPM en verbeteriniatieven in het algemeen . De hieruit verworven kennis is gebruikt om de ontwerprichtlijnen verder vorm te geven en een goede diagnose van de huidige iPM methode te maken . Er is gekozen voor persoonlijke, semigestructureerde interviews . Deze aanpak heeft de voorkeur vanwege de diepte en het detail van de informatie die op deze manier verkregen kan worden [Cooper en Schindler, 2003] . Bovendien kan veel invloed worden uitgeoefend op de kwaliteit van de informatie. Tijdens het interview kan worden bijgestuurd, en door middel van doorvragen wordt informatie achterhaald die met behulp van andere technieken niet boven water zou zijn gekomen . Nadeel is echter dat het tijdrovend is . Elk interview vereist een gedegen voorbereiding . Immers, met de geïnterviewde moet een soort van vertrouwensband opgebouwd worden . Dit kan alleen als hij of zij de indruk krijgt dat de interviewer verstand van zaken heeft en oprecht geïnteresseerd is . Ook het uitwerken van de interviews kost veel tijd . Tijdens de interviews is weliswaar een lijst met vragen gebruikt, maar deze is niet altijd strikt gevolgd . Het diende slechts als rode draad voor het interview en als een soort houvast, mocht het gesprek stilvallen . De gehanteerde vragenlijst is te vinden in bijlage 1 . 5 . Participatieve observatie . Ongeveer 2 keer per jaar organiseert CPM Partners een training voor consultants die gebruiken willen maken van de iPM methode . Ik heb actief aan deze 2-daagse training meegedaan en zo mijn begrip van de methode en de achterliggende gedachten vergroot . Verder heb ik in de loop van het onderzoek enkele consultants mogen volgen in voornamelijk de beginfase van een iPM traject . Ik heb verschillende door hen georganiseerde bijeenkomsten bijgewoond, waarbij ik heb kunnen ervaren hoe de methode in de praktijk wordt toegepast . De op deze manier verworven kennis heeft bijgedragen aan de diagnose van iPM .

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 14 Mark Wilde-Technische Bedrijfskunde TU/e - juli 2007

Hoofdstuk 3 : "Huidige iPM methode" Zoals in het voorgaande hoofdstuk is beschreven, is met behulp van verschillende onderzoeksmethoden de huidige PM methode in kaart gebracht . De belangrijkste bron van informatie is het boek Integraal Performance Management [Geelen en van de Coevering, 2005], wat is aangevuld met gegevens uit de verzamelde documentatie en de resultaten uit de gesprekken met consultants . Het bijwonen van de iPM training en het volgen van enkele consultants bij de invoer van iPM, heeft tot meer inzicht geleid . Dit is aangevuld met training documentatie en ervaringen uit de praktijk . In dit hoofdstuk wordt op basis van de bevindingen de methode beschreven zoals die nu in de praktijk wordt toegepast.

_ere n en verbetere n Missie Financiële Decomposi- Gaps linpfeVisie en Kla nten- tie kernpro- I n itiatieve n

rn erjtatie

Strategie doelen cessen

Figuur 3.1 : De vijf stappen binnen het iPM-model [bron : www cnmpartners.nll7

iPM bestaat uit 5 stappen, welke in figuur 3 .1 staan weergegeven . Het model begint met het vaststellen van de missie, visie en strategie . Dit wordt vastgesteld in overleg met het managementteam van de betreffende organisatie, waarbij het van belang is dat binnen het managementteam een gemeenschappelijk beeld bestaat . Indien nodig wordt het herzien . Met behulp van een strategische kaart wordt het resultaat vastgelegd . Het is essentieel om vanaf het begin acceptatie te krijgen van het (top)management om te waarborgen dat iPM succesvol kan worden ingevoerd en toegepast . Naast het vastleggen van de missie, visie en strategie wordt hier in de eerste stap aandacht aan besteed . In de verdere uitwerking zijn de missie, visie en strategie leidend . Ze worden in stap 2 direct doorvertaald naar financiële en klantendoelen . De hoofddoelstelling is hierbij meestal een variant op "wij willen winst maken", gerelateerd aan de hoeveelheid geïnvesteerd kapitaal . De hoofddoelstelling, ook wel het ultieme doel genoemd, wordt uitgewerkt in een mix van groeiambities en productiviteitsverbeteringen . De groeiambities omvatten één of meerdere klantenproposities waarin het onderscheidende vermogen van de onderneming naar voren komt . De basis keuzes zijn hierbij operational excellence, onderhouden van kiantenrelatie, functioneel leiderschap of een lock in strategie . Om de nodige focus aan te brengen wordt het totale aantal doelstellingen beperkt tot 4 à 7 . Dit is gebaseerd op de onderliggende gedachte dat het sturen op een groot aantal paramaters te complex is en dit één van de redenen is waarom veel prestatiemanagement methoden op termijn een stille dood sterven . In het geval van non-profit instellingen wordt in deze eerste fase van het iPM traject een afwijkende aanpak gehanteerd . De strategie wordt nu vormgegeven aan de hand van een stakeholder analyse . Het ultieme doel bestaat hierbij meestal niet uit een puur financiële prestatiemaat, maar uit een spanningsveld tussen de verschillende belangen van de stakeholders . In de derde stap worden de bedrijfsprocessen uitgewerkt . iPM gaat hierbij uit van de huidige situatie ; de behoefte bestaat immers om bestaande processen te verbeteren . De bestaande situatie vormt de

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde-Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

15

basis die continu wordt geactualiseerd, geanalyseerd en waar nodig verbeterd . De organisatie moet het denken en werken in processen volledig gaan omarmen . Om dit te stimuleren is de wijze van procesvastlegging binnen iPM eenvoudig gehouden . Er wordt alleen gebruik gemaakt van pijlen en rechthoeken . Het uitwerken bestaat uit 4 deelstappen . Allereerst worden de kernprocessen bepaald . Dit zijn de processen die in potentie het meest bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen, of in andere bewoordingen het meest relevant zijn voor succes . De kernprocessen, ook wel end-to-end processen genoemd, worden van klant tot klant gedefinieerd . Een voorbeeld van een dergelijk proces is het "verkopen, produceren en leveren van auto's" . Het proces start met het verkopen van een auto aan de klant en eindigt met de levering van de auto aan de betreffende klant . De kernprocessen worden vervolgens gerelateerd aan de financiële en kiantendoelen, waarna prestatie-indicatoren en bijbehorende targets worden gedefinieerd . De kernprocessen en de gerelateerde doelen, indicatoren en targets worden in overleg met het Management Team vastgelegd . De kernprocessen worden vervolgens verder uitgewerkt tot het gewenste abstractieniveau in samenspraak met de medewerkers in de organisatie . Er wordt gewerkt met 4 procesniveaus . In eerste instantie werd binnen iPM uitgegaan van een puur procesgerichte aanpak, waarbij de functionele bedrijfstructuur volledig wordt losgelaten . In de praktijk blijkt het geheel loslaten van functies niet te werken . Medewerkers hebben nu eenmaal een bepaalde rol in de functionele hiërarchie en hun taken en bevoegdheden zijn hier aan gekoppeld . Er is daarom voor gekozen om de gedefinieerde hoofdprocessen (niveau 1) op het lager liggende niveau (niveau 2) te vertalen naar het laagst aansturende niveau . De verschillende processtappen beschrijven hier de teamovergangen . Deze aanpak kan worden gezien als een functiegerichte benadering van proces beschrijven, maar levert wel duidelijkheid ten aanzien van de verantwoordelijkheden in de interne keten . In de procesbeschrijvingen op niveau 3 worden vervolgens de teamprocessen verder uitgewerkt . Niveau 4 zit op het niveau van werkinstructies . Nu volgt het maken van de vertaling van de strategische doelen naar concrete en 'harde' prestatieindicatoren binnen de bestaande processen . Om ze te kunnen koppelen aan het procesmodel is het noodzakelijk dat de indicatoren geen functionele maar een procesprestatie aangeven . Dit kan worden geïllustreerd met een voorbeeld . Als inkoopkorting wordt gebruikt als prestatie-indicator van de inkoopafdeling, kan dit kan leiden tot grote inkoophoeveelheden . Op deze manier worden immers hoge kortingen gehaald . Het negatieve effect hiervan op de productieafdeling, bijvoorbeeld hoge voorraden, kan echter groter zijn dan de bedongen kortingen . Een indicator die de output meet van het inkoopproces, bijvoorbeeld leverbetrouwbaarheid, sluit beter aan bij de behoefte van de productieafdeling en stuurt aan op betere prestaties van het gehele proces . Er wordt onderscheid gemaakt tussen Key Performance Indicators (KPI's) en operationele indicatoren . Een Key Performance Indicator (KPI) is van belang voor de prestatiemeting van de organisatie en is direct of indirect gekoppeld aan een KPI van het bovenliggende procesniveau of aan een KPI van een strategische doelstelling . Een KPI moet een beoogd resultaat (target) kunnen weergeven . Een operationele indicator geeft aan of een proces al dan niet gecontroleerd verloopt . De indicator is afgeleid van, of gekoppeld aan een KPI van een bovenliggend niveau, maar is nodig om het proces te controleren . Het kan ook als waarschuwingsindicator fungeren . Operationele indicatoren worden beheerst door controlegrenzen of -drempels . Alle (hoofd)processen en KPI's krijgen een eigenaar toegewezen die verantwoordelijk is voor het kader en de opzet. Proceseigenaren overzien het hele proces en faciliteren in de uitvoering ervan . Een KPI eigenaar is verantwoordelijk voor de prestatie, gemeten aan de hand van de KPI . Met behulp van de geformuleerde doelstellingen is in kaart gebracht wat de organisatie wil bereiken en de bijbehorende KPI's meten wat daadwerkelijk bereikt wordt . Processen zijn de hefbomen voor het verbeteren van prestaties . De gedefinieerde proces KPI's meten hoe de processen presteren . Dit vormt de basis voor stap 4 ; het meten van afwijkingen en het uitwerken van initiatieven om deze gaten te dichten . Met behulp van de sturingsparameters worden knelpunten gesignaleerd en indien het kleine incidentele problemen betreft, kan hier meteen op worden gereageerd . Voor de meer structurele problemen worden verbetertrajecten in gang gezet . In de eerste beschrijving van de iPM methode, wordt de aanpak voor het komen tot verbeteringen geheel vrij gelaten . Later is de methode aangevuld met een stappenplan, gebaseerd op lean methodieken die hier houvast in biedt (zie figuur


16

3 .2) . Deze aanvulling is nog in de ontwikkelfase en heeft nog geen plaats gekregen in de publicaties rondom iPM . Het wordt wel al in de praktijk toegepast en wordt daarom meegenomen in dit onderzoek . De aanvullende stappen hebben een overlap met stap 3 van het oorspronkelijke iPM model . Nadat de strategische kaart en de hoofdprocessen zijn vastgesteld, wordt overgegaan op het stappenplan . Voor ieder hoofdproces worden de stappen doorlopen . Met een groep van 7 á 9 medewerkers die een representatie vormen van het beschouwde hoofdproces, wordt in workshop vorm het betreffende proces uitgewerkt en er worden pijn-/verbeterpunten door de groep geformuleerd . Van de verschillende pijnpunten wordt een, grotendeels kwalitatieve impactanalyse gemaakt, gevolgd door een analyse van de hoofdoorzaken . Verbetervoorstellen en impactanalyses van deze voorstellen worden opgesteld . De pijnpunten en verbetervoorstellen worden verzameld, gevalideerd en geprioriteerd op basis van de impactanalyses . Na het plannen van de implementatie worden de gekozen verbeteringen doorgevoerd .

oces Uitkorist & Bepaien Klantver,vachtin+ irijving & Pijnpunten verzamelen

Oplossinge onsolideren & Valideren

Figuur 3.2: Stappenplan procesverbetering

Met het stappenplan is meer nadruk komen liggen op input van de medewerkers, in plaats van op afwijkingen van KP1's t .o.v . target voor de bepaling van de verbetergebieden . Dit wil overigens niet zeggen dat de KPI's van minder belang zijn geworden . Ze worden ingezet voor de sturing van de organisatie en geven aan waar de aandachtsgebieden liggen . De KPI resultaten vormen dus belangrijke input in de genoemde workshops met de medewerkers . Het stappenplan wordt tevens als een belangrijke toevoeging gezien vanuit het perspectief van verandermanagement . De medewerkers worden sterk betrokken bij het in kaart brengen van het proces en krijgen de mogelijkheid om de verbeterpunten die ze zien naar voren te brengen . Gezamenlijk worden vervolgens de verbeterinitiatieven opgesteld, geprioriteerd en doorgevoerd . Dit alles leidt tot een breder draagvlak en een grotere betrokkenheid van de medewerkers bij de veranderingen die iPM teweeg brengt . Met het doorlopen van de eerste vier stappen van het iPM-model heeft een initiële definitie plaatsgevonden . Nu moet de organisatie ervoor zorgen dat het model wordt toegepast, levend blijft en waar nodig wordt uitgebreid . Allereerst is het hierbij van belang dat het sturingsmodel wordt neergezet . Hierbij worden drie niveaus van sturen onderscheiden : op management team niveau, proceseigenaar niveau en teamniveau . Management en medewerkers moeten leren hoe de organisatie aangestuurd kan worden op basis van de nieuwe indicatoren . Daarnaast moet een structuur worden neergezet voor het beheer van de procesmodellen, rollen, taken en verantwoordelijkheden . Een derde punt van aandacht is het managen van de acties die uit de verbeterinitiatieven naar voren komen . Deze moeten worden afgestemd en opgevolgd . Ten slotte speelt informatietechnologie nog een rol . De data voor de gedefinieerde indicatoren moet achterhaald en gepresenteerd worden . Hiervoor moet een keuze ten aanzien van de te gebruiken software worden gemaakt.

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 17 Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e - juli 2007

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde -Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

18

Hoofdstuk 4 : "Theoretisch kader" In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader geschetst op basis van de bestaande literatuur op het gebied van prestatie-, proces en verandermanagement . De drie verschillende invalshoeken worden in respectievelijk de paragrafen 4 .1, 4 .2 en 4 .3 behandeld .

4.1 Prestatiemanagement Prestatiemanagement staat nog in de kinderschoenen . De behoefte om te kwantificeren, te meten en hierop te kunnen sturen is aanwezig . Uit de tot nu toe publiceerde literatuur blijkt echter dat er nog veel openstaande vragen op dit gebied zijn . De laatste jaren hebben er veel ontwikkelingen plaatsgevonden, waarbij de aandacht vooral uit is gegaan naar prestatiemeting en minder naar het bredere begrip prestatiemanagement . Er is een nog steeds groeiende interesse in nieuwe instrumenten, technieken en methoden, wat onder andere blijkt uit de vele academische onderzoeken en publicaties op dit gebied . De ontwikkeling op het gebied van prestatiemeting is verlopen volgens drie met elkaar verbonden richtingen . Allereerst is onderkend dat managers op alle niveaus zowel de drijfveren als de resultaten van het activiteiten moeten begrijpen . Ten tweede ontstond de behoefte om de onderlinge relaties te begrijpen ; ofwel de oorzaak-gevolg relaties tussen de drijfveren en de resultaten . Als derde is geconstateerd dat prestatiematen de strategische intenties van een organisatie zouden moeten ondersteunen [Johnston et al ., 2002] . Een andere classificatie van de ontwikkelingen binnen onderzoek naar prestatiemeting wordt gegeven door Neely [2005] . Hij onderscheidt 5 fasen in de recent gepubliceerde literatuur op dit gebied : (1) probleem identificatie in de 80-er jaren, (2) de zoektocht naar raamwerken begin jaren negentig, (3) onderzoek naar hoe de voorgestelde raamwerken kunnen worden gebruikt (eind jaren negentig), (4) empirisch onderzoek vlak na de eeuwwisseling naar de impact van geïmplementeerde raamwerken en (5) theoretische verificatie . Deze fasen vormen samen een cyclus vormen die zich blijft herhalen in de zoektocht naar betere methoden voor prestatiemeting . Prestatiemeting was in eerste instantie - voor de 80-er jaren - een afgeleide van kostenberekening methodieken en de nadruk lag dan ook op een select aantal financiële indicatoren zoals winstgevendheid en Return On Investment (ROI) . Het valt niet te ontkennen dat financiële prestatiematen een centrale rol spelen in de beoordeling van de prestatie van een onderneming, maar ze brengen een aantal beperkingen met zich mee . Een eerste beperking is dat financiële indicatoren wijzen op de consequenties van eerder genomen beslissingen, maar ze zeggen weinig ten aanzien van de toekomst . Ze zijn dan ook geen goede leidraad in de zoektocht naar wat anders zou moeten . Daarnaast hebben de meeste systemen met de nadruk op financiële prestatiematen een interne in plaats van een externe focus . Dit is niet inherent aan financiële maten, maar een natuurlijke consequentie van het feit dat het moeilijk is om gedetailleerde, vergelijkbare prestatiematen van concurrenten te achterhalen [Eccles en Pyburn, 1992] . Critici stellen verder dat een focus op alleen financiële indicatoren het korte termijn denken kan stimuleren [Banks en Wheelwright, 1979 ; Hayes en Garvin, 1982, Kaplan, 1983, Eccles, 1991, Neely, 2005] . In de 80 jaren heeft een verschuiving plaatsgevonden van het behandelen van financiële getallen als de basis van prestatiemeting, naar het nemen van een bredere set van prestatiematen . Dit is deels het gevolg van de waargenomen beperkingen van financiële maten, maar een aantal andere ontwikkelingen hebben hier ook een rol in gespeeld . Er was sprake van toenemende concurrentiedruk en globalisering ; de sterke financiële positie van veel bedrijven liep achteruit en managers gingen naarstig op zoek gingen naar alternatieve methoden om de prestaties te meten . Initiatieven zoals Total Quality Management (TQM) kwamen sterk op en hebben ook bijgedragen aan het toenemende gebruik van niet-financiële prestatiematen [Eccles, 1991 ; lttner en Larcker, 1998] . Een andere stap in deze richting komt voort uit het stijgende aantal pogingen om prestatiematen voor klanttevredenheid te genereren . Een laatste factor van betekenis was de drastische ontwikkeling op het gebied van informatietechnologie, waardoor het aantal mogelijke metingen, die ook nog economisch haalbaar zijn, radicaal was gestegen [Eccles, 1991] . Deze ontwikkelingen leidden begin jaren negentig tot talloze raamwerken, zoals de 'performance pyramid' [Lynch en Cross, 1991], de 'performance measurement matrix' [Keegan et al ., 1989] en de

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e - juli 2007

19

'balanced scorecard' [Kaplan en Norton, 1992] . Naast het vinden van een gebalanceerde combinatie tussen financiële en niet-financiële prestatiematen, wordt binnen deze methodieken een link gelegd naar de strategie van de organisatie . Lange termijn prestatie-indicatoren zoals de ROI, worden aan de hand van de strategie gekoppeld aan directe, meer korte termijn indicatoren zoals klantentevredenheid . Eccles [1991] illustreert dit met drie vragen die een onderneming zich moet stellen bij de ontwikkeling van nieuwe prestatiematen : "Gegeven onze strategie, wat zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren?", "Hoe zijn deze indicatoren aan elkaar gerelateerd?" en "Welke indicatoren kunnen nu werkelijk financieel succes op de lange termijn voorspellen?" . Kaplan en Norton [1996] sluiten hierbij aan . Zij stellen dat een balanced scorecard niet alleen een gebalanceerde verzameling is van financiële en niet-financiële prestatiematen, maar een geïntegreerde set van indicatoren, ontwikkeld vanuit een business model, dat metingen op de scorecard via oorzaak-gevolg relaties met elkaar verbindt . De indicatoren worden binnen de balanced scorecard gecategoriseerd als financieel, klant, proces of leren en groeien . In de andere methodieken wordt veelal een vergelijkbare categorisering gehanteerd . Empirisch bewijs voor de strategische link tussen financiële en nietfinanciële indicatoren wordt gegeven door Banker et al . [2000] en lttner en Larcker [1998b] . Rich [2007] concludeert dat het wetenschappelijk gezien nog onduidelijk is of en hoe indicatoren ook een weegfactor moet krijgen ; wel constateert ze dat managers deze behoefte hebben en het onbewust ook toepassen . Ten aanzien van de problemen rondom het ontwerp en het invoeren van prestatiemeting systemen, kunnen drie dimensies worden onderscheidden [Neely, 2005] : de individuele prestatiematen, het prestatiemeting systeem als entiteit en de relatie tussen het systeem en zijn omgeving . Om dit verder te illustreren worden de methoden van Eccles [1991] en Hammer [2007] verder toegelicht . Eccles [1991] beschrijft hoe een begrijpelijk prestatiemeting systeem moet worden opgezet . Het start met een door het management overeengekomen prestatiemodel van de onderneming . Dit omvat hun begrip van de relaties tussen management acties en resultaten die van invloed zijn op belangrijke beslissingen . De niet-financiële maten die zullen worden gebruikt om de financiële prestatiematen aan te vullen, inclusief hun onderlinge relaties, worden hieruit afgeleidt . Vervolgens word een manier ontwikkeld om de nieuwe maten te kunnen meten, rekening houdend met periodiciteit . Als derde wordt beslist over de opmaak en frequentie waarmee prestatieoverzichten worden verspreidt, inclusief wie ze ontvangt . Ten slotte moeten veranderingen in de persoonlijke evaluaties en beloningstructuur worden doorgevoerd om relevante activiteiten te stimuleren . Hammer [2007] geeft in "de 7 dodelijke zonden van prestatiemeting en hoe ze te vermijden" een overzicht van veelvoorkomende fouten in de definitie en het gebruik van indicatoren . Deze fouten hebben een negatief effect op de relevantie en bruikbaarheid van de prestatiematen en helpen om de wijdverspreide malaise rondom prestatiemeting te verklaren . Ze zijn symptomen van een diepere culturele tekortkoming, een gebrek aan begrip van wat echt belangrijk is voor het succes van de onderneming en een fundamenteel ongestructureerde aanpak van prestatiemeting en verbetering [Hammer, 2007] . Om ' verlost' te raken van de 'zonden' ijdelheid, provincialisme, narcisme, luiheid, kleingeestigheid, onnozelheid en frivoliteit beschrijft Hammer het volgende raamwerk . • Selecteer de juiste prestatiematen ; zowel controleerbaar als belangrijk voor het bereiken van succes. De volgende stappen zijn hierbij van belang : o Benadruk end-to-end processen, ofwel de functieoverschrijdende aaneenschakeling van activiteiten die klantwaarde genereren . Op deze manier wordt verbondenheid en een gemeenschappelijke focus tussen afdelingen gecreëerd . o Bepaal de drijfveren van het bedrijfsresultaat in termen van deze processen . Hammer geeft aan dat deze aanpak overeenkomsten heeft met de strategie map van Kaplan en Norton, met uitzondering van een meer operationele focus en een expliciete link met end-to-end processen . • Meet op de juiste manier ; prestatiematen moeten hun doel bereiken op een brui k bare manier. Dit vereist een balans tussen de volgende punten : o Precisie ; een indicator moet voorzichtig en precies worden gedefinieerd, zodat er geen onenigheid over kan ontstaan o Accuraatheid ; iedere indicator zal onvermijdelijk slechts een schatting van het ideaal zijn o Overhead ; hoe goedkoper en eenvoudiger het is om een indicator te meten, hoe beter . Periodiciteit moet hierbij in acht worden genomen .

Integraal Performance Management (!PM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde -Technische Bedrijfskunde TU/e~ juli 2007

20

o Robuustheid ; voorkom suboptimalisatie, ongewenst gedrag en het manipuleren van indicatoren . • Gebruik indicatoren op een systematische manier . Integreer ze in een gedisciplineerd proces voor procesverbetering ; gebruik ze voor behandeling, niet voor autopsie . Het doel van meten is niet het meten op zich, maar het mogelijk maken van verbeteringen . Hiervoor is het volgende van belang : o Iedere indicator moet één of meerdere personen hebben die eindverantwoordelijk zijn en er op afgerekend kunnen worden . o Stel voor iedere indicator een norm vast . • Creëer een organisatie cultuur en waardesysteem die een gedisciplineerd gebruik van indicatoren ter verbetering van de organisatie stimuleert o Aandacht en betrokkenheid van hooggeplaatste leiders is hierbij van belang . Door middel van het stellen van het goede voorbeeld, het aanpassen van het beloningssysteem, het integreren van prestatiemeting in de dagelijkse gang van zaken, het publiekelijk demonstreren van betrokkenheid, en door er simpelweg veel over te praten, kan een dergelijke verandering teweeg worden gebracht . Eccles [1991] en Hammer [2007] leggen de link van prestatiemeting naar prestatiemanagement . Het prestatiemeting systeem moet worden geïntegreerd in de omgeving door middel van het aanwijzen van eigenaren, het vaststellen van een norm en het creëren van een cultuur van verbeteren . Procesmeting wordt pas procesmanagement als de meetresultaten worden ingezet ter verbetering van het proces . Een prestatiemeting systeem is constant aan verandering onderhevig [Waggoner et al ., 1999 ; Hammer, 2007] . Waggoner et all [1999] identificeerde de volgende categorieën van factoren die hier de oorzaak van zijn : interne en externe factoren, de problemen gerelateerd aan het proces en de onderwerpen gerelateerd aan veranderingen in de organisatie . Prestatiemanagement systemen zijn organisatiegebonden . Voor meer informatie over hoe om te gaan met specifieke organisatorische problemen en bepaalde specifieke aanpakken, wordt verwezen naar de literatuuroverzichten in Gomes et all [2006] . Op het gebied van prestatiemeting en prestatiemanagement is weinig empirisch onderzoek beschikbaar in de literatuur . Wellicht heeft dit te maken met het feit dat het vakgebied nog redelijk jong is en er beperkte data beschikbaar is . Uit een experiment met onervaren universitaire studenten van Lipe en Salterio [2000] kwam naar voren dat alleen de meer gebruikelijke maten in acht werden genomen . Unieke maten werden buiten beschouwing gelaten . Banker et al . (2004) beargumenteren op basis van hun onderzoek dat managers zich meer baseren op indicatoren die zijn verbonden aan de strategie dan op indicatoren die deze link niet hebben . Verder kwam hier naar voren dat als managers van gedetailleerde informatie over de strategie worden voorzien, ze meer op strategisch verbonden indicatoren vertrouwen, zelfs als ze uniek zijn, dan op niet-verbonden, meer gebruikelijke indicatoren . Dilla en Steinbart [2005] herhaalde het experiment van Lipe en Salterio en bevestigde de resultaten . Chang [2006] identificeerde op basis van questionnaire onderzoek bij 204 bedrijven, een aantal factoren, welke als kritisch werden ervaren voor het succes van prestatiemeting . Dit zijn : de mate van management ondersteuning, het betrekken van iedereen in de ontwikkeling van het systeem, het helder communiceren van strategische doelstellingen, het betrekken van klanten in het meetproces en het identificeren van de belangrijkste drijfveren van prestatie . Verder wijst het onderzoek erop dat meten van prestaties leidt tot verhoogde klanttevredenheid and winstgevendheid door medewerkers te betrekken op alle niveaus, in alle afdelingen in een filosofie van continue verbeteren . Samenvattend omvat goed prestatiemanagement enerzijds het ontwikkelen van een prestatiemeting systeem en anderzijds de integratie van dit systeem in de organisatie . Een goede prestatiemeting wordt vormgegeven door een gebalanceerde set van financiële en niet-financiële prestatiematen, waar een organisatie ook daadwerkelijk op gestuurd kan worden . Hierbij worden lange termijn indicatoren aan de hand van de strategie gekoppeld aan directe, meer korte termijn indicatoren . Iedere organisatie zou zich de volgende vragen moeten stellen bij de ontwikkeling van nieuwe prestatiematen : "Gegeven onze strategie, wat zijn de belangrijkste prestatie-indicatoren?", "Hoe zijn deze indicatoren aan elkaar gerelateerd?" en "Welke indicatoren kunnen nu werkelijk financieel succes op de lange termijn voorspellen?" . In de meeste recente literatuur wordt hierbij tevens de link gelegd naar de end-to-end processen in een organisatie als belangrijkste drijfveren van het Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

21

bedrijfsresultaat . De manier van meten vereist ook aandacht . Om prestatiematen op een bruikbare manier hun doel te laten bereiken moet een balans worden gevonden tussen precisie, accuraatheid, overheadkosten en robuustheid . Prestatiemeting wordt pas prestatiemanagement als het wordt geïntegreerd in de organisatie . Dit houdt onder andere in dat eigenaren worden aangewezen, een norm wordt vastgesteld en een cultuur van continue verbeteren wordt gecreëerd . De indicatoren moeten worden geïntegreerd in een gedisciplineerd proces voor procesverbetering en worden gebruikt voor behandeling, niet voor autopsie . Ten slotte worden de volgende kritische succesfactoren van prestatiemanagement genoemd : de volgende de mate van management ondersteuning, het betrekken van iedereen in de ontwikkeling van het systeem, het helder communiceren van strategische doelstellingen, het betrekken van klanten in het meetproces en het identificeren van de belangrijkste drijfveren van prestatie .

4.2 Proces management Proces management omvat een breed scala aan methoden reikend van total quality management (TQM) en continuous improvement tot aan het meer radicale Business Process Reengineering (BPR) . Al deze verschillende technieken hebben als doel te komen tot verhoogde prestaties van de organisatie, waarbij het verbeteren van de bedrijfsprocessen centraal staat . Binnen TQM lagen deze processen vaak nog besloten binnen de functionele organisatiegrenzen . In latere methoden, zoals BPR wordt deze beperking losgelaten en wordt gedacht in hoofdprocessen, waarbij strategie en klantwensen bepalend zijn in de afbakening ervan . Waar bij BPR nog de nadruk ligt op het geheel herontwerpen van processen, is later een verschuiving naar het continue managen van processen zichtbaar [Zinser et al ., 1998] . In deze literatuurstudie zal niet in detail worden ingegaan op de verschillende methoden, maar wordt een overzicht gegeven van de in de literatuur beschreven succesfactoren van procesmanagement . lttner en Larcker [1997] geven hiervoor een indeling, welke als leidraad zal worden gebruikt. Proces Focus De focus op processen staat centraal in het wel of niet slagen van proces management methoden . Alle andere succesfactoren zijn hiervan afgeleid of houden ermee verband . Het concept van focussen op processen, ook wel procesgericht, proces georiënteerd of proces gecentreerd genoemd, is geïntroduceerd door Michael Porter [1985] . Davenport en Short [1990] beschrijven later ook een procesgerichte aanpak en Hammer [1993] presenteert het concept als een essentieel element in het succesvol herontwerpen van organisaties . Opvallend is dat er niet één, gezamenlijke definitie van een proces wordt gehanteerd in de literatuur . Wel kunnen er een aantal dominerende elementen in de verschillende beschrijvingen worden onderscheiden : (1) processen bestaan uit een gestructureerde, aan elkaar gerelateerde set van activiteiten, (2) processen hebben een in- en een output en (3) processen creëren waarde voor klanten (intern- of extern) . Voorbeelden van processen zijn : het ontwikkelen van een nieuw product, goederen bestellen bij een leverancier, een marketingplan opstellen en een factuur betalen . Experts en professionals beschrijven een procesgeoriënteerde organisatie als een onderneming die het accent legt op processen in plaats van hiërarchieën, en speciale aandacht laten uitgaan naar resultaat en klanttevredenheid [McCormack, 2001] . In de meest radicale vorm zou een procesgericht herontwerp van een organisatie inhouden dat het traditionele, functiegerichte ontwerp in zijn geheel wordt ontmanteld en vervangen door een nieuwe, op hoofdprocessen gebaseerde structuur [Silvestro en Westley, 2002] . In de praktijk blijkt echter dat veel van de kracht van een onderneming in een verticale structuur besloten blijft en het een essentiële rol blijft vervullen [Hammer en Stanton, 1999 ; Womack en Jones, 1994] . De functionele structuur zal voorlopig dus nog niet verdwijnen . Uit het onderzoek van McCormack [2001] komt duidelijk naar voren dat procesoriëntatie verder gaat dan alleen het neerzetten van een procesbeeld, ofwel het beschrijven en documenteren van processen . Documentatie dient slecht als een basis voor de organisatie van de andere door hem beschreven elementen van procesoriëntatie : proces management en meting en procestaken . Davenport [1993] heeft een vergelijkbare benadering en omschrijft 5 bepalende elementen voor de mate waarin een onderneming proces georiënteerd is : structuur, focus, meting, eigenaarschap en klant . Reijers [2006] heeft in zijn onderzoek naar de rol van procesoriëntatie bij het implementeren van


22

BPM systemen, voor eik van deze elementen variabelen afgeleid en een meetinstrument ontwikkeld waarmee het niveau van procesoriëntatie kan worden bepaald . Er zijn slechts een beperkt aantal onderzoeken welke statistisch bewijs aanvoert voor de positieve relatie tussen procesoriëntatie en verbeterde bedrijfsresultaten [e .g . Frei et al ., 1999 ; McCormack, 2001 ; Gustafsson and Nilsson, 2003] . De meeste literatuur mist een empirische focus . Een enkel onderzoek wijst ook op de keerzijde van het concept . Zo beargumenteren Silvestro en Westley [2002] dat de keuze voor een procesgerichte structuur niet zo eenduidig is, maar afhankelijk is van de gekozen strategie . Het sturen op klantgerelateerde processen die de functionele grenzen overschrijden, is intuïtief een goed idee dat goed is uitgepakt bij bedrijven die er mee geëxperimenteerd hebben [Davenport en Short, 1990] . Er zijn genoeg positieve indicatoren dat procesoriëntatie een directe en positieve bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat om te concluderen dat het een attractieve en effectieve modus is voor bedrijven [Reijers, 2006] Human Resource Management praktijken Functie overschrijdende, klantgerichte processen vragen om nieuwe rollen, taken, competenties en kennis, vaak georganiseerd rondom teams [Davenport, 1993, Armistead, 1996, McCormack 2001] . Voor ieder hoofdproces wordt een proceseigenaar, of in sommige gevallen een procesteam aangesteld die verantwoordelijk is (zijn) voor het gehele proces . Er moet sprake zijn van een end-toend verantwoordelijkheid, anders ontstaan onacceptabele grenzen in het proces [Armistead, 1996] . Ter illustratie : in een procesgerichte structuur is voortaan sprake van de "eigenaar van het proces van productontwikkeling" in plaats van het "hoofd onderzoek" [McCormack, 2001 ] . Proces management verlangt van iedereen in de organisatie dat zij meer verantwoordelijkheid dragen en zich aanleren om zelfstandig beslissingen te nemen . Hiervoor is training noodzakelijk [Brooks, 1995] . Medewerkers moeten doordrongen zijn van het belang van procesmanagement en er mee kunnen werken . Managers moeten leren faciliteren en beïnvloeden . De traditionele vormen van autoriteit hebben weinig nut als procesveranderingen de afdelingen overschrijden [Davenport en Short, 1990] . Tegelijkertijd moeten beloning en tekenen van waardering duidelijk en helder zijn, en afgestemd op de doelstellingen van het proces . Zonder aanpassingen in het meet- en beloningsysteem raken de voordelen van de nieuwe procesgerichte structuur waarschijnlijk verloren [Armistead, 1996] . Het is niet ongewoon dat beloningen sterker verbonden zijn aan hoe er intern gepresteerd wordt, dan aan hoe goed de klant wordt bediend [Gardner, 2004] . De carrières van medewerkers worden in een procesgerichte structuur anders gemanaged . Verwachtingen en ambities worden in de waarschijnlijk plattere organisatie op één lijn gebracht volgens een nieuw groeimodel . De nadruk ligt hierbij minder op functionele expertise, maar meer op het vergaren van een uitgebreide, gemixte deskundigheid en het opdoen van een brede ervaring binnen verschillende processen in een organisatie [Armistead, 1996] . Gebruik van informatie Een belangrijk element binnen procesmanagement is het identificeren en elimineren van de hoofdoorzaken van verspilling en variabiliteit in het proces . Informatie is hierbij van groot belang en meten is dan ook een belangrijk element van procesmanagement [e .g . Davenport, 1993, Armistead, 1996, McCormack, 2001] . Het fundamentele belang van meten binnen procesmanagement wordt geïllustreerd door de spreuk: "Je kunt niet verbeteren datgene wat je niet kunt aansturen . Je kunt niet aansturen datgene wat je niet kunt controleren . Je kunt niet controleren datgene wat je niet meet" [Gardner, 2004] . In overeenstemming met de procesgerichte aanpak, moeten metingen worden gedaan op procesniveau en niet zijn gericht op afwijkingen op afdelingsniveaus [Gardner, 2004] . Met de juiste data kan meer controle worden verkregen over het proces, en verbetermogelijkheden worden zichtbaar . Instrumenten als statistische proces controle (SPC) kaarten, oorzaak-gevolg diagrammen en Pareto analyse zijn hierbij goede hulpmiddelen . Daarnaast zijn benchmarks van producten, processen en diensten een waardevolle bron van informatie in de zoektocht naar verbetering [Armistead, 1996, lttner en Larcker, 1997] .


23

Klant en leverancier relaties Processen overschrijden niet alleen interne, functionele structuren, maar strekken zich veelal uit tot buiten de organisatiegrenzen . Organisaties moeten klanten en leveranciers dan ook betrekken in hun zoektocht naar procesverbeteringen [Ittner en Larcker, 1997, Davenport en Short, 1990] . Vastberadenheid Ten slotte wordt vastberadenheid van de organisatie als een zeer belangrijk element van effectief procesmanagement genoemd . Het verkrijgen en houden van zichtbare steun van het management is van belang [Davenport en Short, 1990, lttner en Larcker, 1997] . Zonder deze steun en de ontwikkeling van een cultuur waarin samenwerking en een sfeer van continu verbeteren centraal staan, zal procesmanagement niet slagen . Samenvattend omvat effectief procesmanagement een focus op functieoverschrijdende processen die rijken tot buiten de organisatiegrenzen . In de zoektocht naar verbeteringen moeten klanten en leveranciers dus ook betrokken worden . Een procesfocus betekent naast het identificeren en beschrijven van de processen, ook het meten en sturen op procesniveau en het aanstellen van proceseigenaren . Verder is het van belang dat medewerkers de competenties en kennis aanleren die nodig zijn voor het werken in een procesgerichte structuur en dat formele structuren, zoals het beloningssysteem in overeenstemming zijn met de nieuwe aanpak . Ten slotte is vastberadenheid en zichtbare steun van het management van belang .

4.3 Verandermanagement Ondernemingen worden continue geconfronteerd met verandering . Onder invloed van bijvoorbeeld tegenvallende bedrijfsresultaten, personeelstekorten, technologische vooruitgang, innovatieve uitvindingen of nieuwe managementtechnieken worden veel veranderinitiatieven in gang gezet . Veel van deze initiatieven lopen vast of blijken uiteindelijk niet goed geborgd in de organisatie, waardoor het doel niet wordt bereikt . Om dit te voorkomen, is inzicht in de factoren die van invloed zijn op het wel of niet slagen van veranderingsinitiatieven van groot belang . Aan de hand van de beschikbare literatuur op het gebied van verandermanagement, wordt in kaart gebracht waar een verandertraject aan moet voldoen om de kans op succes te maximaliseren . De binnen verandermanagement populaire werken van Beert et al . [1990] en Kotter [1995] staan hierin centraal . Om effectief te zijn, moeten veranderingsmethoden barrières zoals bureaucratie, politieke spelletjes, een gebrek aan leiderschap, geen vertrouwen, gebrek aan samenwerking en de algemene angst voor het onbekende overwinnen [Kotter, 1995] . Wissema et al . [1985] concluderen dat veranderingsbereidheid geen knelpunt vormt bij het doorvoeren van veranderingen . Ze geven aan dat weerstand tegen verandering niet voortkomt uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat men wil, waarom en hoe . Ze hebben in hun onderzoek ondervonden dat er veelal grote hoeveelheden ideeën bij de mensen op de werkvloer en hun direct chefs leefden om de door het topmanagement geïnitieerde veranderingen op een betere manier vorm te geven . Er is veel verborgen veranderingsgezindheid in organisaties aanwezig die veelal niet wordt benut. Bolman en Deal [2003] definiëren de weerstand tegen verandering in 4 verschillende kaders (mens, structuur, politiek, symbolisch) en tonen aan dat veranderprogramma's vele aspecten raken en dus alle kaders in overweging moeten nemen om effectief te zijn . Verandering kan niet van bovenaf worden opgelegd of gestuurd door simpelweg aanpassingen te doen in de formele structuur en systemen . Beer et al. [1990] noemen dit de "misvatting van programmatische verandering" . Jarret [2003] zegt dat verandering niet kan worden gemanaged en leiders hun organisaties door alles wat op hen afkomst heen moeten sturen . Effectieve managers definiëren hun rol dan ook als het creëren van een veranderklimaat en het verspreiden van de lessen die zijn geleerd uit successen en mislukkingen [Beer et al ., 1990] . Verandering gaat over leren en hangt nauw samen met individueel gedrag . Dit wordt voor een belangrijk deel bepaald door de organisatorische rollen die mensen vervullen . Mensen in een nieuwe organisatorische context plaatsen, die nieuwe rollen, verantwoordelijkheden en onderlinge relaties oplegt, is daarom een effectieve manier om verandering te bewerkstelligen [Beer et al ., 1990] . De uitdaging van verandering is dit voor elkaar te krijgen . Volgens Beer et al . start verandering veelal in Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

24

het hart van de organisatie, geleidt door afdelingsmanagers die ad hoc regelingen treffen voor concrete problemen . Verantwoordelijkheden en onderlinge relaties worden gedirigeerd in de richting van de centrale concurrentiekracht van de onderneming . Hierdoor wordt de aandacht gericht op werk en niet op abstracties als "empowerment" en "cultuur" . Hiermee instemmend stelt Kanter [1982] dat de rol van het middenmanagement niet onderschat moet worden bij het doorvoeren van innovaties . Zij spelen een belangrijke rol bij veranderingen . Beer et al . [1990] stellen een 6-stappen plan voor, waarmee een zichzelf versterkende cyclus van betrokkenheid, cobrdinatie en competentie wordt gerealiseerd . Deze drie onderling gerelateerde factoren zijn van belang voor het in stand houden van veranderingsinitiatieven . Betrokkenheid leidt tot het leveren van inspanning, het nemen van initiatieven en samenwerking . Co~rdinatie doelt op het afstemmen van de inspanningen van de verschillende afdelingen en competentie omvat zaken als kennis van de markt, analytisch denkvermogen en sociale vaardigheden die nodig zijn om problemen te identificeren en gezamenlijk op te lossen . Het stappenpian ziet er als volgt uit : 1 . Verhoog de betrokkenheid bij de verandering door gezamenlijk de problemen te onderzoeken 2 . Ontwikkel een gedeelde visie over de concurrentiekracht van de organisatie 3 . Kweek consensus over de nieuwe visie, ontwikkel competenties om de visie uit te voeren en creëer onderlinge samenhang om snel vooruitgang te boeken . Goed leiderschap is van belang om de medewerking te krijgen en houden van de betrokkenen . 4 . Verspreid de nieuw gevonden inzichten over alle afdelingen, zonder te pushen van bovenaf. Het is beter om de afdelingen zelf hun weg te laten vinden in de nieuwe organisatie . Laat ze desnoods `het wiel opnieuw uitvinden' . Deze aanpak heeft een positieve invloed op de betrokkenheid . 5 . Ga pas institutionaliseren met behulp van formeel beleid, formele systemen en structuren na dat de nieuw gevonden aanpak daadwerkelijk in werking is . 6 . Houdt toezicht op het proces en pas het aan bij problemen Kotter [1995] ziet twee patronen waaraan succesvolle verandertrajecten voldoen . Allereerst is er sprake van een proces met meerdere stappen dat het vermogen en de motivatie moet creëren om de bronnen` van weerstand te overwinnen . Ten tweede wordt een dergelijk proces aangejaagd door middel van hoogwaardig leiderschap, niet alleen goed management . Dit beeld heeft overeenkomsten met de door Beer et al . [1990] genoemde elementen, maar legt een nog sterkere nadruk op leiderschap . Leiderschap komt overigens in bijna alle literatuur op het gebied van verandermanagement naar voren als belangrijke factor [e .g . Beer et al ., 1990, Clement, 1994, Kotter, 1995, Kiely, 1995, Kotter 2005] . Kenmerken van leiderschap wordt onder andere beschreven in Goleman [1998] en Ackoff [1999] . Met leiderschap als grote drijfveer van het hele veranderproces, stelt Kotter [1995] het volgende raamwerk voor : 1 . Creëer een staat van urgentie . Mensen moeten een (hele goede) reden hebben om te veranderen . Om verschillende redenen zijn mensen geneigd snel te tevreden te zijn . Dit gedrag kan doorbroken worden door bijvoorbeeld meer financiële en klantgegevens zichtbaar te maken, medewerkers te overladen met toekomstige kansen waar nu nog niet op wordt ingesprongen of het stellen van hoge omzetdoelstellingen die niet gehaald kunnen worden zonder de nodige veranderingen . 2 . Benoem een krachtige, leidende coalitie . Er dient een team van mensen te worden samengesteld dat het verandertraject gaat aansturen . Belangrijk is dat het team zo wordt samengesteld dat het voldoende macht, expertise, geloofwaardigheid en leiderschap in zich heeft. 3 . Stel een visie op . Zodra mensen het besef van urgentie hebben, willen ze weten waar ze naar toe gaan ; een heldere richting voor een betere toekomst . 4 . Communiceer de visie . Een visie is op zijn krachtigst als iedereen in de organisatie deze kent en goed begrijpt . Een gezamenlijk, eenduidig toekomstbeeld helpt in het motiveren en cobrdineren van veranderingsinitiatieven . De gebruikelijk communicatiemiddelen kunnen hiervoor gebruikt worden, maar leiders zouden eigenlijk mogelijkheden moeten creëren om communicatie van de visie in de dagelijkse gang van zaken te integreren . De visie kan niet vaak genoeg gecommuniceerd worden . 5. Stel medewerkers in staat veranderingen te implementeren . Formele structuren, een gebrek aan kennis en vaardigheden, informatiesystemen en afhoudende leidinggevenden zijn

Integraal Performance Management ( iPM) - implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 25 Mark Wilde -Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

voorbeelden van factoren die initiatieven van medewerkers kunnen tegenhouden en moeten worden weggenomen . 6 . Zorg voor korte-termijn overwinningen . Mensen blijven een visie niet eeuwig nastreven . Streef naar resultaten op de korte termijn om aan te tonen dat de inspanningen niet voor niets zijn . Verder helpt het in het valideren van de visie en strategie . Kies bewust en plan initiatieven die tot korte termijn resultaat leiden . Het is niet per definitie een kwestie van geluk . 7. Combineer de gemaakte verbeteringen en stimuleer additionele veranderingen . Het is verleidelijk om te snel de overwinning af te kondigen op basis van vroegtijdige resultaten . Dit haalt de vaart uit het verandertraject en vergroot de kans dat men in oude gewoontes terugvalt . 8 . Bekrachtig de veranderingen en veranker ze in de cultuur. Acceptatie van de nieuwe methoden, vereist dat continu word benadrukt dat ze werken . In sommige gevallen is het noodzakelijk om medewerkers op sleutelposities te vervangen . Prestatiebeoordeling en promotie moeten aansluiten bij de nieuwe werkwijze, om te voorkomen dat men vervalt in de oude cultuur . Het door Mastenbroek [2004] beschreven principe van 'gecontroleerd vrijgeven' heeft overeenkomsten met de methoden van Beer et al . [2004] en Kotter [2005] . Mastenbroek beschrijft vanuit een historisch perspectief een balans tussen sturing en zelforganisatie die aanwezig moet zijn in verandertrajecten . Goede sturing betekent focus en regie . Hierbij helpt het als sturing wordt versterkt door een visie op organisatieontwerp (sturen op ontwerp) en een visie op managementstijl en communicatie (sturen op gedrag) . Sturing is dus gerelateerd aan coiirdinatie, leiderschap en visie . Zelforganisatie betekent dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen voor verbeteringen . Dit moet blijken uit concrete acties en zichtbare resultaten . Zelforganisatie kan betrekking hebben op ontwerp ; bijvoorbeeld procesverbetering, verruiming van verantwoordelijkheden, directere en eenduidiger verbindingen met klanten, beter interfacemanagement . Zelforganisatie komt ook tot uitdrukking in gedrag ; bijvoorbeeld teamontwikkeling, vergadertechniek en klantencontacten . Zelforganisatie houdt dus relatie met betrokkenheid en het in staat stellen van medewerkers om veranderingen te realiseren . Mastenbroek ziet drie gevaren bij verandermanagement : (1) telkens weer nieuwe aanbevelingen met een sterk emotionele aantrekkingskracht zet ons op het verkeerde been, (2) de methode van veranderen, waarbij training en opleiding, onderzoek en analyse, stuur- en projectgroepen vaak een te prominente plek hebben, waardoor de normale lijnorganisatie (onbedoeld) niet betrokken wordt en (3) gedrag bij verandering . Op alle drie de gebieden is er iets scheef met het sturende vermogen en de zelforganisatie . Armenakes et al . [1999] zien het veranderproces als een geleidelijk programma met drie stappen : bereidheid, adoptie en institutionalisering . In hun onderzoek gaan ze vooral in op de eerste stap, het creëren van bereidheid waarbij ze de veranderboodschap als belangrijkste mechanisme aanvoeren . Bereidheid wordt hierbij gezien als een gemoedstoestand die gewillig en ontvankelijk is ten opzichte van veranderingen in denkwijzen . Het is een cognitieve staat opgebouwd uit overtuigingen, houdingen en bedoelingen ten dienste van verandering [Armenakes et al . 1999] . Een goede veranderboodschap bevat de elementen zelf-werkzaamheid, steun van de directie, discrepantie, toepasselijkheid en persoonlijke valentie [Armenakes et al . 1999] . Door deze elementen in de boodschap te verwerken, wordt antwoord gegeven op de vragen (in respectievelijke volgorde) : "Kunnen we dit, zal het werken?", "Gelooft de directie in deze verandering?", "Waarom veranderen?", "Waarom deze verandering?" en "Wat heb ik er aan?" . Voor dit model is wetenschappelijk en empirisch bewijs aangevoerd [Armenakis en Bedian, 1999 ; Armenakis en Harris, 2002 ; Armenakis et al, 1993] . Bernerth [2004] geeft een theoristische onderbouwing van ieder van de 5 elementen . Het raamwerk rondom de veranderboodschap maakt duidelijk dat de manier waarop wordt gecommuniceerd wordt in verandertrajecten aandacht behoefd ; hiervoor biedt het de nodige houvast . Ook Wissema et al . [1985] concluderen dat communicatie een groot probleem is bij veranderingsprocessen . Als een onderneming of organisatie voor een grote verandering staat, zal een navenant grote informatieinspanning moeten worden geleverd . Er dient een communicatieschema te worden opgesteld, waarin nauwkeurig wordt vastgelegd welke medewerker welke informatie op welk moment zal ontvangen . Daarbij dient een mediakeuze te worden gemaakt die op dit patroon aansluit. Hierbij moet breder worden gedacht dan alleen schriftelijke informatie ; gesprekken met het management en het 'op de zeepkist' gaan staan zijn bijvoorbeeld ook communicatiemiddelen . De informatiestroom hierbij tweerichtingsverkeer . Er moet ruimte zijn voor terugkoppeling van ervaringen, eigen inbreng, inspraak en medezeggenschap [Wissema et al ., 1985] .

Integraal Performance Management ( iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 26 Mark Wilde -Technische Bedrijfskunde TUIe -juli 2007

Verandering leidt in de praktijk vaak tot een zee van initiatieven en organisatorische chaos, wat veel weerstand oproept bij de betrokkenen [Abrahamson, 2000] . Om te kunnen overleven is verandering noodzakelijk, maar het kan ook zodanig verstorend zijn dat bedrijven er aan ten onder gaan . Hierop inspelend introduceert Abrahamson [2000] het begrip "dynamische stabiliteit" . In essentie is dit een proces van continue veranderen, met relatief kleine veranderinspanningen gericht op het aanpassen van bestaande werkwijzen en processen, in plaats van het geheel herontwerpen ervan . Dit komt overeen met het beeld van Mastenbroek [2004, p 196] : "Vanuit historisch perspectief is het aan de lopende band introduceren van sprongsgewijze vernieuwing, transformatie, totaal herontwerp en nieuwe paradigma's tamelijk bizar . Ook het opjuinen van mensen om snel gedrag, houding en waarden aan te passen doet vreemd aan . . . . Het is veel realistischer en de slaagkansen nemen ook toe als we voortbouwen op ontwikkelingen die al tijden lang aan de gang zijn ." . Belangrijk hierbij is dat ook de snelheid van verandering in acht wordt genomen . Snel en veel veranderen is soms noodzakelijk, maar als dit te lang aanhoudt, kan het omslaan in weerstand bij de medewerkers . Om dit te voorkomen, moeten grotere en kleinere veranderingsinitiatieven worden afgewisseld met gepaste tussentijden [Abrahamson, 2000] . Kotter [1995] omschrijft het balanceren tussen geduid en ongeduld . Leiders moeten snel vooruit willen . Er is echter altijd sprake van een leercurve en medewerkers moeten de kans krijgen om vertrouwen op te bouwen . Hiermee in lijn spreken Huy en Mintzberg [2003] over het ritme van verandering . Ze onderscheidden dramatische verandering die plaats vindt in tijden van crisis of grote kansen, de langzamere, meer gefocusseerde en geordende systematische verandering en ten slotte de organische verandering die spontaan ontstaat zonder formele aansturing . Ze concluderen dat effectieve, blijvende verandering ontstaat door een natuurlijke, ritmische combinatie van organische en systematische verandering, waarbij indien nodig het accent wordt verlegd naar dramatische verandering . Ten slotte worden enkele door Wissema et al . [1985] beschreven kenmerken van goede veranderingsstrategieën aangehaald . De kenmerken van slechte veranderingsstrategieën zijn kortweg het tegenovergestelde . • Er worden van ter voren dingen in de week gelegd zodat een beslissing niet als donderslag bij heldere hemel komt. • Het doel van de verandering is volstrekt duidelijk, en niet vaag, te weinig toegelciht of teveel 'verpakt' • Er zijn inspraak- en bijsturingmogelijkheden, vooral als het om individuele zaken gaat • Er is een echte intentie tot communicatie en er zijn goede procedures daarvoor • De veranderingen worden in hun geheel uitgevoerd met een volledige terugkoppeling naar de betrokkenen • De medewerkers krijgen ruimte om aan de veranderingen mede een eigen invulling te geven . Het management geeft hierbij het kader aan . Verandermanagement is een complexe aangelegenheid is, waarbij veel factoren een rol spelen . Er is dan ook geen eenvoudig en breed toepasbaar recept dat kan worden gegeven . Welk kunnen de belangrijke aandachtspunten worden samengevat . Allereerst is van belang dat medewerkers en management zijn overtuigd van de noodzaak van verandering en ook inzien dat het realiseerbaar is . De gereedheid voor verandering moeten worden gecreëerd en vastgehouden . De veranderboodschap van Armenakes et al . [1999] levert hiervoor goede aanknopingspunten . Sturing en zelforganisatie zijn vervolgens de rode draad in het veranderproces . Voor een goede sturing zijn leiderschap en het ontwikkelen van een visie van belang . Zelforganisatie betekent dat medewerkers zelf initiatieven nemen en veranderingen doorvoeren . Hierbij is het van belang dat ze betrokken zijn en ook de kennis en middelen krijgen aangereikt om verbeteringen te realiseren . Bestaande organisatiestructuren mogen hierin niet belemmerend werken . Een goede communicatiestructuur, waarin iedereen op de hoogte wordt gehouden van de voortgang is van belang . De visie van de organisatie is altijd leidend in een veranderingsproces en moet continue gecommuniceerd worden ten behoeve van een goede sturing . Veranderingen moeten geleidelijk worden ingevoerd, waarbij wordt voortgebouwd op bestaande ontwikkelingen . Bepaalde crisissituaties zijn hierbij een uitzondering . Het behalen van snelle resultaten helpt om de vaart er in te houden . Als veranderingen eenmaal zijn doorgevoerd, moeten ze worden verankerd in de bestaande cultuur . Dit betekent onder andere het continu benadrukken van hun toegevoegde waarde en het koppelen van bestaande systemen, zoals de beloningsstructuur aan de nieuwe werkwijze .



28

Hoofdstuk 5 : "Interviews" Gedurende het project zijn diverse gesprekken gevoerd met consultants die werken met het PM model en daarnaast uitgebreide ervaring hebben op het gebied van het doorvoeren van verbeterinitiatieven in het algemeen . Er zijn een aantal korte, richtingbepalende gesprekken gehouden en een aantal uitgebreide interviews waaruit een dieper inzicht in de PM methode en verandermanagement praktijken is ontstaan . In tabel 7 .1 wordt een overzicht gegeven van de geïnterviewden . In dit hoofdstuk wordt een samenvatting gegeven van de bevindingen . Naam Peter Geelen Robert Bukkems Patrick van Dooren Nick Dieltiens Joost Visser Hilco Wink Aafke Selten

Organisatie CPM Partners Int-R-Act CP Consultancy Clear MC BI4U CQ Procesmanagement Int-R-Act Tabel 7.1 : overzicht geïnterviewden

In de praktijk blijkt dat de PM methode in principe in alle typen organisaties toepasbaar is, zowel in de profit als non-profit sector . Uitzonderingen zijn organisaties met een sterk creatief karakter en organisaties met processen met lange cycli . In het eerste geval zijn de processen niet of lastig meetbaar . Hoe meet je een creatief proces? In het tweede geval is het meten van prestaties niet nuttig . Er kan namelijk niet goed worden gestuurd op basis van cijfers die (bijvoorbeeld) eens per half jaar geproduceerd kunnen worden . Verder wordt de omvang van een organisatie als criterium genoemd . Kleine organisaties hebben vaak onvoldoende middelen om PM (en prestatiemanagement in het algemeen) volledig door te voeren . De hoge kosten van goede informatietechnologie om de benodigde data te generen wordt hierbij als oorzaak genoemd . De meningen zijn hier overigens over verdeeld. Door gebruik te maken van systemen die weliswaar minder ideaal, maar wel al aanwezig zijn, kunnen ook resultaten worden geboekt . De sterke punten van PM die worden genoemd, zijn de procesgerichte benadering en het ontwikkelen van sturingsinformatie waarbij de link wordt gelegd naar de strategie van de onderneming . PM biedt een structuur voor het invoeren van prestatiemanagement . Ook het feit dat de klant hierin centraal wordt gesteld, er focus wordt aangebracht door het aantal doelstellingen te beperken en dat de medewerkers worden betrokken bij het invoeren van de methode worden als sterk punt betiteld . Verder kunnen de procesbeschrijvingen die in het iPM model worden gemaakt, dienen als model voor diverse kwaliteitssystemen . Een belangrijke zwakte van de methode is dat het sterk afhankelijk is van de kwaliteit van de gebruikte data . Voor een goede implementatie van PM is het van belang dat de steun van het management aanwezig is en men helder heeft waarom het traject wordt doorgevoerd en wat men ermee wil bereiken . In veel gevallen geeft een onderneming aan 'iets met KPI's te willen doen' . Ze zien dan nog niet in dat het sturen op KPI's een manier van werken is en dat het in de kern draait om daadwerkelijk verbeteren . De volledige omvang en impact van een dergelijk traject wordt dan ook niet ingezien . Om de implementatie van iPM, de veranderingen die het teweeg brengt en de uiteindelijke borging van de nieuwe werkwijze goed te laten verlopen, is het belangrijk dat een organisatie op voorhand bewust is van het waarom van iPM . De betrokkenen moeten de nodige kennis en vaardigheden hebben (of ontwikkelen) om de PM methode door te voeren en in de nieuwe situatie te kunnen werken . Competenties zoals strategie bepaling, procesgericht denken, kennis van verandermanagement en het sturen op indicatoren zijn van belang . In veel gevallen is dit binnen een onderneming niet aanwezig, waardoor het inzetten van een consultant noodzakelijk is . Gedurende het traject kan de consultant helpen bij de ontwikkeling van de benodigde vaardigheden . Ook kan de consultant ondersteunen bij het neerzetten van de juiste structuur en met zijn brede ervaring optreden als benchmark in het bepalen van realistische targets voor de sturingsparameters .


29

In de interviews is het belang van het behalen van snelle resultaten gedurende de invoer iPM naar voren gekomen . Deze zogenaamde quick wins laten de betrokkenen zien dat er voortgang wordt geboekt en dat de methode werkt . Quick wins helpen om het tempo van de verandering hoog te houden en moeten om die reden bewust gepland worden . Naast de meer lange termijn verbeterinitiatieven, worden enkele korte termijn oplossingen gekozen die snel tot resultaat zullen leiden . Er is gesproken over het borgen van nieuwe werkwijzen en methoden in een organisatie . De methode die hierbij wordt gehanteerd is het continue aanspreken van medewerkers en het benadrukken van het belang van de nieuwe aanpak . Gedurende het project worden de nodige afspraken gemaakt en acties uitgezet die moeten worden opgevolgd . De resultaten worden bijgehouden en afhankelijk van de voortgang wordt wel of niet ingegrepen . Hierbij zijn leiderschap en het hanteren van de juiste managementstijl van belang . Een verandering is pas blijvend als het onderdeel is geworden van de cultuur. De ervaring leert dat dit een langdurig proces is . Ten slotte is het van belang van het aanpassen van bestaande formele structuren, zoals de beloningsstructuur op de nieuwe situatie naar voren gekomen uit de interviews .

Integraal Performance Management ( iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde -Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

30

Hoofdstuk 6 : "Herontwerp" In dit hoofdstuk wordt de huidige iPM methode geconfronteerd met het theoretische kader en de interviewresultaten . Op basis van de bevindingen wordt een herontwerp van de methode voorgesteld, bestaande uit een object- en realisatieontwerp .

6.1 Analyse PM heeft overeenkomsten met de balanced scorecard en andere in de literatuur beschreven methoden die uitgaan van een gebalanceerde set van financiële en niet-financiële indicatoren . Daarnaast wordt ook de koppeling naar de strategie van een onderneming gemaakt en op basis hiervan de onderlinge relatie tussen de indicatoren gelegd . In de interviews wordt het leggen van dit verband als sterk punt van iPM benoemd en het wordt ook in de bestaande literatuur benadrukt [e .g . Eccles, 1991] . Dat er een strategische link tussen financiële en niet-financiële indicatoren aanwezig is, is empirisch onderbouwd [Banker et al ., 2000 ; Ittner en Larcker, 1998b] . De onderscheidende factor ten opzichte van de meeste andere prestatiemanagement methoden is dat het iPM model prestatiemanagement combineert met procesmanagement . De meer operationele focus, met een expliciete link naar processen die hierdoor ontstaat, wordt ook genoemd door Hammer [2007] in zijn raamwerk voor prestatiemeting . Vanuit de proceskant bekeken, worden informatie en het meten van data en prestaties als belangrijke elementen van goed procesmanagement gezien [e .g . Davenport, 1993 ; Armistead, 1996 ; lttner en Larcker, 1997 ; McCormack, 2001] . Prestatie- en procesmanagement vullen elkaar dus goed aan . Een sterk punt is dat binnen PM, net als in de aanpak van Hammer [2007], de hoofdprocessen van klant tot klant worden gedefinieerd . Het betrekken van de klant in het proces komt in de literatuur naar voren als een belangrijk element van effectief procesmanagement [Davenport, 1993 ; Ittner en Larcker, 1997] . Er zijn aanwijzingen dat procesoriëntatie, een directe en positieve bijdrage levert aan het bedrijfsresultaat [e .g . Frei et al ., 1999 ; McCormack, 2001 ; Gustafsson and Nilsson, 2003 ; Reijers, 2006] . De procesgerichte benadering, waarin de klant centraal wordt gesteld is ook in de interviews naar voren gekomen als sterk punt, waarmee de procesgerichte aanpak binnen iPM dus een goede ontwikkeling lijkt . iPM omschrijft ook de 'zachte kant' en benoemd zijdelings veel van de factoren die van belang zijn in effectief verandermanagement . Zo wordt onder andere het belang van de betrokkenheid van het management en de medewerkers genoemd en wordt het vergaren van de juiste competenties en kennis ten behoeve van het verbetertraject beschreven . Deze punten komen ook terug in de interviews als zijnde belangrijke randvoorwaarden voor het slagen van een iPM project . Een ander belangrijk punt is dat iPM uitgaat van de bestaande situatie en hier stapsgewijs verbeteringen in doorvoert, in overeenstemming met de visie en strategie . Deze geleidelijke aanpak komt overeen met wat binnen verandermanagement als meest effectief wordt gezien [Abrahamson, 2000 ; Huy en Mintzberg, 2003] . Verandermanagement, met al zijn facetten, zit echter niet expliciet verweven in het iPM model en het biedt vanuit dit oogpunt geen structuur voor de consultant die met behulp van de PM methode een prestatiemanagement systeem wil invoeren . De uitgangspunten van iPM zijn de missie, visie, en strategie van een organisatie . In overeenstemming met effectief verandermanagement, staat visie dus centraal . Het belang van de veranderboodschap wordt echter niet benoemd . Ook het creëren van een staat van paraatheid en het bewust plannen voor snelle resultaten wordt niet meegenomen . Het creëren van een sterke, leidende coalitie, ontbreekt . Kortom, vanuit het oogpunt van verandermanagement zijn verbeteringen in de iPM methode mogelijk . Er wordt geconcludeerd dat de iPM methode als prestatiemanagement instrument goed in elkaar zit en dat de onderliggende gedachten vanuit het perspectief van prestatie en procesmanagement voldoende onderbouwd zijn . Vanuit het oogpunt van verandermanagement, moet de methode echter meer handvaten bieden voor de implementatie en borging . Met de bestaande stappen uit het PM model als basis, wordt in het herontwerp een model vanuit het perspectief van de consultant voorgesteld, waarin de inzichten op het gebied van verandermanagement zijn meegenomen . Het stappenplan zoals dat later is toegevoegd aan het iPM model (zie hoofdstuk 3) wordt hierin een plaats gegeven .


31

Het herontwerp is tot stand gekomen in overleg met de bedrijfsbegeleiders en wordt in de volgende paragraaf stapsgewijs toegelicht.

6.2 Objectontwerp In het iPM model, kunnen 2 fasen worden onderscheiden . In de eerste fase wordt met het Management Team (MT) van de betreffende organisatie de visie, missie en strategie bepaald en deze wordt vertaald naar financiële en klantendoelen . Daarnaast is het MT betrokken bij het definiëren van de kernprocessen . In de hierop volgende stappen wordt dieper de operationele organisatie in gedoken en spelen de medewerkers een belangrijke rol in de verdere implementatie . De focus verschuift dus gedurende het project van het MT naar de rest van de organisatie . Om dit inzichtelijk te maken is er voor gekozen om stap 3 uit het oorspronkelijke model te splitsen in twee deelstappen : definitie kernprocessen en decompositie kernprocessen (zie figuur 6 .1 .) .

Figuur 6.1 : stap 1 herontwerp

Vervolgens wordt op basis van het eerder beschreven stappenplan (zie figuur 3 .2) een uitbreiding gegeven op stap 4 van de oorspronkelijke PM methode . Het stappenplan schets een aanpak om tot relevante verbeterinitiatieven te komen . In de oorspronkelijke iPM methode werd dit verder vrij gelaten . In de nieuwe aanpak wordt in workshop vorm een aantal stappen doorlopen om tot verbeterpunten te komen . Hierbij wordt dus gebruik gemaakt van de kennis en ervaring van de medewerkers . In de oorspronkelijk iPM methode werden aandachtsgebieden in kaart gebracht door middel van het signaleren van 'gaps' tussen prestatie-indicatoren en de bijbehorende targets . Dit wil niet zeggen dat de 'gaps' uit het oorspronkelijke model nu geen rol meer spelen . Als één of meerdere prestatie-indicatoren achterblijven ten opzichte van hun target, kan dit worden gebruikt als input bij de workshops om te komen tot een zo compleet mogelijke lijst van verbeterpunten . In het stappenplan worden de verbeterpunten uitgewerkt tot oplossingen, welke worden geprioriteerd op basis van een impactanalyse . Na het opstellen van een implementatieplan, worden de oplossingen ingevoerd . Belangrijk is dat hierbij enkele oplossingen worden toegepast, die op korte termijn tot resultaten zullen leiden . Uit literatuuronderzoek en de gesprekken met consultants is namelijk gebleken dat met behulp van deze quick wins het tempo van de verandering hoog gehouden kan worden . Het invoeren van de oplossingen zou moeten leiden tot betere prestaties die meetbaar zijn met behulp van de prestatieindicatoren . Omdat in de nieuwe aanpak medewerkers direct worden betrokken, draagt het bij aan een breder draagvlak en een grotere betrokkenheid bij de veranderingen die PM teweeg brengt . Vanuit het oogpunt van verandermanagement is het dus een nuttige aanvulling . De tweede stap in het herontwerp, het toevoegen van het stappenplan staat weergegeven in figuur 6 .2 . De nieuwe aanpak is samengevat als 'vormgeven verbeterinitiatieven' en omvat de volgende stappen : 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Pijnpunten verzamelen Impact analyse pijnpunten Hoofdoorzakenanalyse en oplossingen Impact analyse oplossingen Consolideren en valideren Implementatieplanning oplossingen


32

Management

missie Visie Strategie

Team

Kern-w processen

I

Operationeel

Decompositie kernprocessen

plementati

Figuur 6.2: stap 2 herontwerp

Verandering begint bij het inzien van de noodzaak tot verandering en de overtuiging dat de verandering ook realiseerbaar is . Hierop inspelend wordt in het herontwerp een nieuwe stap geïntroduceerd die vooraf gaat aan het formuleren van de missie, visie en strategie (zie figuur 6 .3 .) . In overleg met het Management Team wordt bepaald waaruit de noodzaak tot verandering is ontstaan (discrepantie) en hoe de PM methode kan bijdragen in het vormgeven van een oplossing . Ter illustratie : binnen een organisatie wordt een sterke achteruitgang van de bedrijfsresultaten geconstateerd . Een belangrijke oorzaak hiervan is dat er geen goede sturingsinformatie voorhanden is, waardoor problemen niet tijdig worden gesignaleerd . PM biedt hierin een oplossing in de vorm van een structuur om tot een goed prestatiemanagement systeem te komen . Naast het vaststellen van de discrepantie, wordt in deze stap ook geïnventariseerd of het traject voldoende steun van het management heeft. Het is hierbij van belang dat het management zich bewust wordt van het feit dat de implementatie van iPM resulteert in een nieuwe manier van werken . De volledige omvang en impact van een dergelijk traject moet worden ingezien . Als wordt geconstateerd dat het management het iPM traject niet of niet voldoende ondersteund, wordt afgeraden om het project voort te zetten . Voor de verdere aansturing van het traject wordt een team van mensen samengesteld . Belangrijk is dat deze leidende coalitie zo wordt samengesteld dat het voldoende macht, expertise, geloofwaardigheid en leiderschap in zich heeft [Kotter, 1995] .

Management

Team

0pBrafioneet

Gaps

Missie Visie

Strategie

Financiële en Kernciantendoefen processen

Decompositie kernprocessen

Implementatie

Vormgeven verbeterinitiatieven

Figuur 6.3 : stap 3 herontwerp

Integraal Performance Management ( iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

33

De volgende stap in het herontwerp is een aanpassing van stap 5 in de bestaande iPM methode . In de implementatiefase vinden de daadwerkelijke organisatorische veranderingen plaats . Met behulp van de voorgaande stappen is een eerste definitie gemaakt van de nieuwe organisatie en dit moet nu tot uitvoer worden gebracht . Er moet een sturingsmodel worden opgezet, waarbij drie niveaus van sturen worden onderscheiden : management, proceseigenaar en teamniveau . Het management en de medewerkers moeten leren hoe de organisatie aangestuurd kan worden op basis van de nieuwe indicatoren . Om de procesmodellen, rollen, taken en verantwoordelijkheden te kunnen beheren, wordt een procesbeheer structuur ingericht . Een derde punt van aandacht is het implementeren van de verbeteriniatieven . Deze worden vertaald naar concrete acties die opgevolgd moeten worden en waarbij dus een vorm van actiemanagement noodzakelijk is . Ten slotte moet de wijze waarop de data voor de prestatie-indicatoren achterhaald wordt, waar nodig worden vereenvoudigd en wordt er een keuze gemaakt ten aanzien van de te gebruiken informatietechnologie . Het eerste deel van de implementatiefase kan dus worden gezien als het leren omgaan van de organisatie met de nieuwe werkwijze en wordt omschreven als het inrichten van de implementatie . Hierna volgt het verankeren, ofwel het institutionaliseren van de ontwikkelde werkwijzen in de organisatie . Voor het sturingsmodel betekent dit dat het wordt geïntegreerd in de bestaande planning- en budgetcyclus . Op deze manier wordt het sturen op de prestatie-indicatoren onderdeel van de dagelijkse gang van zaken . Hiervoor moet ook het bestaande beloningssysteem in de betreffende organisatie worden afgestemd op de prestatie-indicatoren die worden gehanteerd in het nieuwe prestatiemanagement model . Na het vormgeven van de beheerstructuur voor de procesmodellen in de implementatiefase, kan dit worden vastgelegd in de taken en verantwoordelijkheden van de betrokkenen . Binnen de organisatie zijn er wellicht andere lopende projecten of procedures die kunnen leiden tot acties . De acties die voortkomen uit de iPM aanpak en alle andere lopende acties moeten centraal worden verwerkt en gevolgd . Er is sprake van een goede verankering als de nieuwe werkwijze onderdeel is geworden van een cultuur waarin continue verbeteren centraal staat. Om de twee verschillende fasen in de implementatie van iPM inzichtelijk te maken, zijn ze apart benoemd in het herontwerp . In figuur 6 .4 staat dit weergegeven . ~ ~ ~

Mana~

X

Gaps Dtsorepantle Bewustwording Coalitievorming

Missie Visie Strategie

Financiële en klantendoelen

DeComposi[ie „ , kernprocessen >, Vormgeven verbeterinitiatieven

Figuur 6.4: stap 4 herontwerp

Uit het literatuuronderzoek is het belang van een goede communicatiestructuur naar voren gekomen . Aan het herontwerp wordt dan ook een communicatieplan toegevoegd waarin staat aangegeven wat in de verschillende fasen van het traject richting de organisatie gecommuniceerd moet worden . Hierbij wordt het perspectief gehanteerd van een medewerker in de organisatie . Het globale communicatieplan richting het MT bestaat kortweg uit het regelmatig terugkoppelen van de behaalde resultaten, en wordt daarom hier niet expliciet vermeld . Het communicatieplan is globaal en dient slechts als leidraad . Voor iedere specifieke organisatie moet het verder worden uitgewerkt en resulteren in een gedetailleerd communicatieplan waarin op basis van een stakeholder analyse beschreven wordt wie welke informatie wanneer ontvangt en welke communicatiemiddelen hiervoor worden ingezet . Zodra de discrepantie is vastgesteld, er voldoende management steun en een leidende coalitie is gevormd, gaat het traject daadwerkelijk van start . Op dit moment wordt een vooraankondiging van de opkomende verandering richting de medewerkers gedaan . Zodra in overleg met het management Integraal Performance Management (iPM) - Imp/ementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 34 Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

team de missie, visie en de strategie zijn vastgelegd en uitgewerkt, wordt dit bekend gemaakt in de organisatie . De visie en strategie zijn leidend in de verdere implementatie van de methode en deze moeten dan ook continue worden gecommuniceerd . De veranderboodschap kan nu ook worden vormgegeven en gecommuniceerd . De boodschap moet antwoord geven op de volgende vragen : "Kunnen we dit, zal het werken?", "Gelooft de directie in deze verandering?", "Waarom veranderen?", "Waarom deze verandering?" en "Wat heb ik er aan?" . In de rest van het traject staat het terugkoppelen van de voortgang en de behaalde resultaten aan de betrokkenen centraal . In eerste instantie betreft dit een terugkoppeling ten aanzien van de procesbeschrijvingen, daarna wordt de voortgang rondom de verbeterinitiatieven gecommuniceerd . Zodra het sturingsmodel meer vorm heeft gekregen, wordt het terugkoppelen van de procesprestaties belangrijk . In de institutionaliseringfase worden de maatregelen gecommuniceerd die er voor zorgen dat de nieuwe werkwijzen in de bestaande structuur worden geïntegreerd . In figuur 6 .5 . is het communicatieplan schematisch weergegeven in het herontwerp van de iPM methode .

Management Team

Y

Operationeel

Gaps

Di>pCr9panti8 Bewustwording Goalitievormiog

missie Visie Strategie

FinanciAle en Kemklantendoelen processen

immoni Communicatieplan

oraankondiging

Veranderboodsahap

Decompositie kemprocessen

Voortgang, terugkoppeling

rocesbesehnjvmgen

Institutio. naiiseren

Voortgang en terugkoppeiing resultaten van verbeterimriatieven

∎

Prestatie

Nieuwe tofm®le. . . stnactWrBn

Figuur 6.5: stap 5 herontwerp - communicatieplan

Het ontwikkelen van de juiste competenties bij de medewerkers is een belangrijke succesfactor in een veranderingsproces . Om meer inzicht te geven in de benodigde vaardigheden gedurende een IPM traject, zijn de te ontwikkelen competenties afgezet tegen de verschillende stappen in het herontwerp . Allereerst biedt dit een overzicht van de vaardigheden die de consultant zich eigen moet maken om een IPM traject goed te kunnen uitvoeren . Verder kan het worden gebruikt om een gedetailleerd ontwikkelplan voor de verschillende medewerkers op te stellen en functieprofielen te maken indien nieuwe medewerkers moeten worden aangetrokken . In de eerste fase wordt de strategie van de onderneming vormgegeven . Het vereist vaardigheid van het management team om dit op een goede manier te doen . Bij het vertalen van de strategie naar financiële en klantendoelen is kennis ten aanzien van prestatiemeting van belang om tot een goede keuze van indicatoren te komen . Voor het beschrijven van de processen moet men procesgericht kunnen denken en de gebruikte procesmodellering techniek beheersen . Hoewel in het herontwerp van de iPM methode een ogenschijnlijk eenvoudig stappenplan wordt gegeven om tot procesverbeteringen te komen, vergt het nog enige oefening om dit goed te kunnen doen . Kennis en inzicht op het gebied van problem solving kan- hierbij ondersteunen . Om het sturingsmodel vorm te gegeven, is de nodige kennis en ervaring op het gebied van procesen prestatiemanagement vereist . Verder zullen het management en de medewerkers moeten leren sturen op basis van de nieuwe prestatie-indicatoren . De competenties die aanwezig moeten zijn, dan wel ontwikkeld moeten worden staan schematisch weergeven in figuur 6 .6 .

Integraal Performance Management (!PM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde TU/e -juli 2007

35

,~ <

Man~

raëahm

Gaps

Discrepantie _ : . Bewustwording ~4 Coaiitier,rming . ^,


Financiële en kiantendoelen

Kom- Decompositie processen kemprocessen

mpiementatie inrichten

In~o, naiiseren

Vormgeven verbeterinitiatieven

Figuur 6.2 : stap 6 herontwerp - competentieontwikkeling

In de literatuur is naar voren gekomen dat sturing en zelforganisatie de rode draad vormen van ieder effectief veranderproces . Sturing vindt plaats door middel focus en regie [Mastenbroek, 2004] . Als de medewerkers de juiste competenties en de benodigde middelen tot hun beschikking hebben, zullen zij bij een goede sturing zelf het initiatief nemen en veranderingen doorvoeren . Dit principe kan ook hier worden toegepast . In de eerste stappen van het model ontstaat aan de hand van de missie, visie en strategie de benodigde focus, welke in de 2 daaropvolgende stappen verder wordt vormgegeven . De voortgang van de rest van het proces wordt aangestuurd door middel van regie . Zoals eerder aangegeven zullen de grote organisatorische veranderingen optreden in de implementatiefase . Er worden in deze fase een sturingsmodel, een beheerstructuur van de procesmodellen en een methode voor effectief verandermanagement vorm gegeven . Deze visie op het toekomstige organisatieontwerp, geeft houvast en maakt het gemakkelijker de ontwikkelingen in de gewenste richting te versnellen (sturen op ontwerp) . Wat nog ontbreekt, is een visie op managementstijl, waarmee ook kan worden gestuurd op gedrag . Hiervoor wordt de benadering gebruikt van het situationele leiderschap [Hersey et al ., 1979] . Op basis van de mate van competentie en bereidheid van de medewerkers worden in deze benadering 4 managementstijlen gedefinieerd, die eik worden gekenmerkt door de hoeveelheid ondersteuning en sturing . Ter illustratie : in een situatie waar de betrokkenen bekwaam zijn, maar niet bereid of onzeker zijn, wordt overleg voorgesteld als managementstijl . Overleggen wordt gekenmerkt door het bieden van veel ondersteuning en het geven van weinig sturing . De overige managementstijlen kunnen worden afgeleid uit figuur 6 .7 . GEtSfiAG VAN Vr L~ti°EK

COMPETENTIE VAN Df~ MED

it

Figuur 6.7., Situationeel leiderschap

In figuur 6 .8 zijn de principes van sturing en zelforganisatie schematisch verwerkt in het herontwerp van de PM methode . In figuur 6 .9 zijn de verschillende stappen uit het herontwerp samengevoegd, wat leidt tot het totaal model .


36

ment Team- . .... .. .. .

. . ...

--. . . . . . . . . . . . . . . . .

Operationeel

Gaps

Discrepantle 8ev3rustwording Coatitpevorming

Missie , Visie

Strategie

Financiële en klantendoeten

Implementatie inrichten

Kern» processen

Institutionaliseren

Vormgeven verbeterInitiatieven

Sturen op gedrag (delegeren, overleggen, overtuigen, instrueren)

Focus ,

;

Regie

Figuur 6.8: focus en regie

~ Management Team

I X X

Gaps

Discrepantie Bewustwording Coaiitlevonning


Financiële an Kernktantendaefen ' processen

De compositie kernprocessen

mpiementatie " In stítutioinrichten natt'seFen Vormgeven verbeter• initiatieven

-Sturen op ontwerp Sturen op gedrag (delegeren, Overleggen, overtuigen, instrueren) :

Regie ;

Focus

minunimtieplan edawerRals)

Vooraankwtdíging

oncvnnsetln

Strategie ontwikkeling

Voortgang, ; terugkoppeling procesbeschrijvingen

Veranderhoodschep

restatiemeting

, Procesmodellering

Voortgang en terugkoppeling resultaten van verbeterini6atleven`

Problem solving

Nieuwe, fonnele Strucilg9n

Proces- en prestatiesturing

Figuur 6.3: Totaal herontwerp

Uit een confrontatie van de bestaande PM methode met de procesen prestatiemanagement theorie, is gebleken dat het een goede structuur biedt voor de ontwikkeling van een effectief prestatiemanagement systeem . Deze structuur is in het herontwerp dan ook grotendeels overeind gebleven, met uitzondering van de toevoeging in stap 4 en de opsplitsing van stap 3 en 5 . Vanuit het perspectief van verandermanagement zijn enkele elementen toegevoegd . Deze zijn gebaseerd op de resultaten van een literatuuronderzoek, eigen observaties en gesprekken met enkele consultants . Gezien de vele factoren die een rol spelen bij verandering is het lastig, zo niet onmogelijk om effectief verandermanagement voor PM in een standaard recept te gooien . De kennis en ervaring van de consultant blijft dan ook een belangrijke rol spelen . De structuur die het herontwerp biedt vervolgens de nodige houvast. Het model heeft een algemeen karakter zodat het bij verschillende typen organisaties kan worden ingezet.

Integraal Performance Management (iPM) - Implementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant 37 Mark Wilde - Technische Bedrijfskunde Tule -juli 2007

6.3 Realisatieontwerp Consultants die gebruik maken van de iPM methode volgen hiervoor een speciale iPM training . Dit is uiteraard een ideaal moment om het herontwerp te presenteren . Het model moet worden vertaald naar bruikbaar trainingsmateriaal aan de hand waarvan de consultants inzicht krijgen in de methode . De presentaties die momenteel gebruikt worden in de training, kunnen hierbij als basis dienen . Alle iPM consultants ontvangen een digitale iPM kit waarin allerlei nuttige informatie over het gebruik van iPM is verwerkt . Het herontwerp wordt in deze kit verwerkt . CPM Partners is oprichter van het iPM netwerk waarin enkele iPM consultants zijn verenigd . Het netwerk komt ongeveer 2 keer per jaar bij elkaar om ervaringen uit te wisselen en van elkaar te leren . Daarnaast wisselen ze contactgegevens van potentiële opdrachtgevers uit . De leden zijn allen ervaren iPM consultants en hebben de eerder genoemde training al achter de rug . Om hen bekend te maken met het herontwerp van de methode, is een bijeenkomst van het iPM netwerk een goede gelegenheid . Het ligt al in de planning om een nieuwe versie van het boek waarin de oorspronkelijke iPM methode wordt gepresenteerd, uit te geven . Afhankelijk van de doelgroep die hierbij voor ogen wordt gehouden, wordt het hele herontwerp of een gedeelte daarvan meegenomen in het nieuwe boek . Ten slotte zullen één of meerdere artikelen worden geschreven waarin het herontwerp wordt gepresenteerd .


Conclusies en aanbevelingen In de uitvoering van het onderzoek zijn enkele vooraf opgestelde deelvragen (zie paragraaf 1 .3) als leidraad gebruikt . Aan de hand van een diagnose van de huidige iPM methode in hoofdstuk 3, een literatuuronderzoek op het gebied van proces-, prestatie- en verandermanagement in hoofdstuk 4 en de resultaten van enkele interviews met ervaren consultants in hoofdstuk 5, zijn de gestelde vragen beantwoord . Uit het onderzoek komt naar voren dat de bestaande iPM methode een goede structuur biedt voor de ontwikkeling van een effectief prestatiemanagement instrument . Vanuit het oogpunt van verandermanagement zijn er echter verbeteringen mogelijk . Uit de literatuur blijkt dat het doorvoeren van veranderingen een complex proces is, waarbij vele factoren een rol spelen . Dit wordt bevestigd in de interviews met de consultants . Op basis van de geïdentificeerde succesfactoren van verandermanagement is een herontwerp gemaakt van de iPM methode, waarin een structuur wordt geboden die houvast biedt voor de consultant bij implementatie en borging . Hiermee is voldaan aan de gestelde opdracht van het project. Het oorspronkelijk iPM model en het herontwerp dat uit dit onderzoek naar voren is gekomen, zijn in principe in ieder type organisatie, zowel profit of non-profit inzetbaar . Wel moet er sprake zijn van meetbare processen met relatief lage cyclustijden . Om uiteindelijk te kunnen sturen moeten namelijk meetbare indicatoren beschikbaar zijn, die met een dusdanig hoge frequentie geproduceerd kunnen worden dat tijdig ingrijpen mogelijk is . Er is zowel een object- als een realisatieontwerp beschreven . De feitelijke implementatie van het herontwerp valt buiten de scope van het onderzoek . Aangezien het herontwerp tot stand is gekomen in overleg met de opdrachtgever, is het draagvlak hiervoor al wel gecreëerd . Het herontwerp is gebaseerd op bestaande literatuur en de input van enkele consultants . Het is tot stand gekomen in overleg met de bedrijfsbegeleiders ; beiden consultants met ruime ervaring op het gebied van proces-, prestatie- en verandermanagement . Als gevolg van de beperkt beschikbare tijd, is het ontwerp niet getoetst in de praktijk . Dit kan als beperking van dit onderzoek worden aangemerkt . Ten slotte nog enkele aanbevelingen : • In het herontwerp wordt een structuur geboden waarin veel elementen van effectief veranderen aan bod komen . Gezien de complexiteit van effectief verandermanagement, wordt toch aanbevolen dat een consultant de nodige kennis van verandermanagement vergaard voorafgaand aan een iPM traject, voor zover hij of zij deze kennis nog niet heeft . Hiermee wordt het begrip van het voorgestelde model vergroot . De behandelde literatuur in dit onderzoek biedt een goede theoretische basis . Met behulp van trainingen, cursussen en het opdoen van ervaring kan de kennis over verandermanagement verder worden vergroot . • Hiermee overeenstemmend, wordt aanbevolen om een cursus op het gebied van verandermanagement te integreren in de iPM training . • In het model worden verschillende competenties genoemd die van belang zijn in de implementatie van de iPM methode . Er is aangegeven dat aandacht moet worden besteed aan de ontwikkeling van deze competenties . In nader onderzoek kan hier dieper op worden ingegaan, door hiervoor geschikte methoden en technieken te achterhalen of indien nodig te ontwerpen . • De keuze van te gebruiken informatietechnologie komt in het onderzoek als belangrijk naar voren, maar wordt, zoals in de afbakening aangegeven niet verder onderzocht . In verder onderzoek rondom de iPM methode kan in kaart worden gebracht welke software het beste aansluit bij de methodiek, waarbij ook rekening wordt gehouden met de implementatie en borging .


39


Literatuurlijst • Abrahamson, E . [2000], "Change without pain", Harvard Business Revies, Vol . 78(4), pp 75-79 • Ackoff, R .L . [1999], "Transformational leadership", Strategy & Leadership, Vol . 27(1), pp 22-25 • Armenakis, A.A ., Bedeian, A .G . [1999], "Organizational change : a review of theory and research in the 1990s", Journal of Management, Vol . 25(3), pp 293 • Armenakis, A .A ., Harris, S .G ., Mossholder, K .W . [1993], "Creating readiness for organizational change", Human Relations, Vol . 46(6), pp 681 • Armenakis, A.A ., Harris, S .G . [2002], "Crafting a change message to create transformational readiness", Journal of Organizational Change Management, Vol . 15(2), pp 169-183 • Armistead, C . [1996], "Principles of business process management", Managing Serivce Quality, Vol . 6(6), pp 48 • Banker, R.D ., Chang, H ., Pizzini, M .J . [2004], "The balanced scorecard : judgemental effects of performance measures linked to strategy", The Accounting Review, Vol . 79(1), pp 1 • Banks, R .I ., Wheelwright, S .C . [1979], "Operations versus strategy - trading tomorrow for today", Harvard Business Review, Vol . 57(3), pp 112-120 • Beer, M ., Eisenstat, R ., Spector, B . [1990], "Why change programs don't produce change", Harvard Business Review, December, pp 158-166 • Berneth, J . [2004], "Expanding our understanding of the change message", Human Resource Development Review, Vol . 3(1), pp 36-52 • Bolman, L .G ., Deal, T .E . [2003], "Reframing organizations : artistry, choice, and leadership", Jossey-Bass, San Fransisco • Brooks, S .S . [1995], "Managing a horizontal revolution", HRMagazine, Vol . 40(6), pp 52-58 • Chang, H .H . [2006], "An empirical evaluation of performance measurement systems for total quality management", Total Quality Management & Business Excellence, Vol . 17(8), pp 1093 • Clement, R .W . [1994], "Culture, leadership, and power : the keys to organizational change", Business Horizons, Vol 37(1), pp 33-39 • Cooper, D .R ., Schindler, P .S . [2003] "Business research Methods", 8th edition, McGraw Hill Education • Davenport, T.H ., Short, J .E . [1990], "The new industrial engineering : information technology and business process redesign", Sloan Management Review, Vol . 31(4), pp 11-27 • Davenport, T.H . [1993], "Process innovation : reengineering work through information technology", Harvard Business School Press, Boston, MA . • Dilla, W .N ., Steinbart, P .J . [2005], "Relative weighting of common and unique balanced scorecard measures by knowledgeable decisions makers", Behavioral Research in Accounting, Vol . 17, pp 43-53 • Eccles, R .G . [1991], "The Performance Measurement Manifesto", Harvard Business Review, Jan-Feb, pp 131-137 • Eccles, R .G ., Pyburn, P .J . [1992], "Creating a comprehensive system to measure performance", Management Accounting, Vol . 74(4), pp 41 • Gardner, R .A. [2004], "The process-focused organization : a transition strategy for success", Quality Press, Milwaukee • Geelen, P ., van de Coevering, R . [2005], "Integraal performance management", Kluwer, Deventer • Geelen, P ., lntegraal Performancé Management in Vijf Stappen, 2005, Tijdschrift Controlling • Goleman, D . [2004], "What makes a leader?", Harvard Business Review, Vol . 82(1), pp 82 • Gomes, C .F ., Mahmoud, M .Y., Joáo, V.L . [2006], "Key performance factors of manufacturing effective performance", The TQM Magazine, Vol . 18(4), pp 323-340 • Gustafsson, A ., Nilsson, L . [2003], "The role of quality practices in service organizations", International Journal of Service Industry Management, Vol . 14(2), pp 232-244 • Hammer, M ., Champy, J ., [1993] "Reengineering the corporation : a manifesto for business revolutiong", HarperBusiness, New York • Hammer, M ., Stanton, S . [1999], "How process enterprises really work", Harvard Business Review, Vol . 77(6), pp 108-118 • Hayes, R .H ., Garvin, D .A. [1982], "Managing as if tomorrow mattered", Harvard Business Review, Vol . 60(3), pp 70-79


41

• Hersey, P ., Blanchard, K .H ., Natemeyer, W.E . [1979], "Situational leadership, perception and the impact of power", Group & Organization Studies, Vol . 4(4), pp 418-428 • Huy, Q.N ., Mintzberg, H . [2003], "The rhythm of change", MIT Sloan Management Review, Vol . 44(4), pp 79 • Ittner, C .D ., Larcker, D .F. [1997], "The performance effects of process management techniques", Management Science, Vol . 43(4), pp 522-534 • Ittner, C .D ., Larcker, D .F. [1998], "Innovations in performance measurement : trends and research implications", Journal of Management Accounting Research, Vol. 10, pp 205 • Jarrett, M . [2003], "The seven myths of change management", Business Strategy Rreview, Vol . 14(2), pp 22-49 • Johnston, R ., Brignalli, S . and Fitzgerald, L . [2002], "'Good enough' performance measurement : a trade-off between activity and action", Journal of the Operational Research Society, Vol . 53, pp 256-262 • Kanter, R .M . [1982], "The middle manager as innovator', Harvard Business Review, Vol . 60(4), pp 95-105 • Kaplan, R .S . [1983], "Measuring manufacturing performance : a new challenge for managerial accounting research", Accounting Review, Vol . 58(4), pp 686-703 • Kaplan, R .S ., Norton, D .P . [1992], "The balanced scorecard : measures that drive performance", Harvard Business Review, Jan-Feb, pp 71-79 • Keegan, D .P ., Eiler, R .G ., Jones, C .R . [1989], "Are your performance measure obsolete?", Management Accounting, Juni, pp 45-60 • Kiely, T .J . [1995], "Why reengineering projects fail", Harvard Business Review, Vol . 73(2), pp 15 • Kotter, J .P . [1996], "Leading Change", Harvard Business School Press, Boston • Kotter, J .P . [2005], "Leading Change", Leadership Excellence, Vol . 22(11), pp 5-6 • Lipe, M .G ., Salerio, S .E . [2000], "The balanced scorecard: judgemental effects of common and unique performance measures", The Accounting Review, Vol . 75(3), pp 283-298 • Lynch, R .L ., Cross, K .F . [1991], "Measure up!", Blackwell Publishers, Cambridge, MA . • Mastenbroek, W . [2004], "Verandermanagement", Holland Business Publications, Heemstede • McCormack, K . [2001], "Business process orientation : do you have it?", Quality Progress, Vol . 34(1), pp . 51-58 • Neely, A . [2005], "The evolution of performance measurement research", International Journal of Operations & Production Management, Vol . 25(12), pp 1264 • Porter, M .E . [1985], "Competitive advantage : creating & sustaining superior performance", The Free Press, New York • Reijers, H .A . [2006], "Implementing BPM systems : the role of process orientation", Business Process Management Journal, Vol . 12(4), pp 389-409 • Rich, V. [2007], "Interpreting the balanced scorecard : an investigation into performance analysis and bias", Measuring Business Excellence, Vol . 11(1), pp 4 • Silvestro, R ., Westley, C . [2002], "Challeging the paradigm of the process enterprise : a casestudy analysis of BPR implementation", Omega, Vol . 30(3), pp . 215-225 • Waggoner, D .B ., Neely, A .D ., Kennerley, M . [1999], "The forces that shape organizational performance systems and interdisciplinary review", International Journal of Production Economics, Vol . 60-61, pp 53-60 • Wissema, J .G ., Messer, H .M ., Wijers, G .J . [1985], "Angst voor veranderen? Een mythe!", Van Gorcum, Assen/Maastricht • Womack, J .P ., Jones, D .T. [1994], "From lean production to the lean enterprise", Harvard Business Review, Vol . 72(2), pp . 93-103 • Zinser, S ., Baumgartner, A ., Walliser, F .S . [1998], "Best practice in reengineering : a succesfull example of the Porsche research and development center", Business Process Management Journal, Vol . 4(2), pp 154


42

Bijlage 1 : "Richtlijn vragenlijst interviews" Ervaring met iPM •:• Hoe groot is uw ervaring met iPM? •:• Waarom maakt u gebruik van iPM? Toepasbaarheid In welk type bedrijven komt de iPM het beste tot zijn recht? In welke type bedrijven komt de iPM zeker niet tot zijn recht? Is de iPM methode in zowel de profit als non-profit sector toepasbaar? Zo ja, is er sprake van een voorkeur en waarom? Zijn er randvoorwaarden aan te wijzen voor een goede implementatie van de iPM methode . Zo ja, welke . Rol van de consultant •:• Kunnen bedrijven iPM zelfstandig, zonder externe ondersteuning invoeren? •:• Wat is de rol van de consultant bij het invoeren van iPM •:• Biedt iPM hiervoor voldoende handvaten? Sterkten en zwakten Wat zijn de sterke punten van iPM? Wat zijn de zwakke punten van iPM? Op welke punten kan de methode nog verbeterd worden? Verandering Wat zijn redenen voor het niet slagen van verandertrajecten zoals het invoeren van iPM Hoe kan dit worden voorkomen? •:• Biedt de iPM methode hiervoor handvaten, aanknopingspunten . Zo ja, welke?


43

Contactgepevens

M .W .P . Wilde (Mark) E : maiV oC~.markwilde .nl M : +31 (0)6 5104 3309


lementatie en borging vanuit het perspectief van de consultant

Recommend Documents