Interim-management is lang benaderd vanuit het perspectief van de interim-manager

tekst Joop Vorst illustratie Christoph Kirsch

Zie interimmers door de ogen van de klant Interim-management is lang benaderd vanuit het perspectief van de interim-manager en nauwelijks vanuit het perspectief van de klant. Die eenzijdige benadering is vreemd. Interim-management is immers een proces van dienstverlening, waarbij de kwaliteit van de dienst de kwaliteit van de interactie tussen dienstverlener en klant rechtstreeks beïnvloedt. Pas de laatste jaren groeit de aandacht voor het klantperspectief. Joop Vorst gaat in op de inzichten die hieruit aan het ontstaan zijn en wat deze kunnen betekenen. Jos Maessen en Jan-Willem van Stijn dienen hem van repliek.

36

Management en Consulting nr. 6, 2009

Al in 1996 wezen Ten Koppel en De Heer er op dat in het verleden te veel is gekeken naar de interim-manager zelf en dat onderzoek over interim-management zich eigenlijk zou moeten richten op de organisatie en omgeving waarin de interim-manager opereert. Het duurde lang voordat daar belangstelling voor ontstond. Zo hebben bijvoorbeeld Ramondt (2004), Van Hout cum suis (2004, 2005) en Vorst (2008, 2009) aanzetten gegeven om meer kennis te verkrijgen over het klantperspectief. Ook het recent, onder leiding van Leo Witvliet, gestarte Europees Instituut Interim Management van Nyenrode Business Universiteit neemt in onderzoek nadrukkelijk de opdrachtgever (klant) als vertrekpunt. Het voert te ver om in dit essay uitgebreid stil te staan waarom de aandacht voor het klantperspectief zo lang is achtergebleven bij die voor de interim-manager. Ik beperk mij daarom tot twee (hoofd)oorzaken. Als eerste: interim-management is een dienstverleningsproces. Binnen dergelijke processen hebben dienstverleners vaak een eigen visie op wat de klant moet willen of wat goed voor hem is. Daarbij vergeten dienstverleners (in ons geval dus interim-managers) vaak te luisteren naar wat de klant verwacht van de dienst. Op zich niet vreemd, veel dienstverleners hebben last van deze arrogantie. Een tweede oorzaak vloeit voort uit de achtergrond waaruit interim-management in Nederland tot ontwikkeling is gekomen. Het begon namelijk als uniek instrument bij het interveniëren bij crises die het voortbestaan van organisaties bedreigen. Later werd ook de inzet van interim-management sterker verbonden aan de tijdelijke status van de interim-manager. Door die tijdelijke status kan de interim-manager beter dan zijn reguliere evenknie problemen en vraagstukken in organisaties aanpakken. Vanuit deze achtergronden is de fixatie op het perspectief van de interim-manager verklaarbaar. Feit is dat interim-management zich in Nederland in hoog tempo heeft ontwikkeld tot een breed inzetbaar managementinstrument. Hele sectoren en organisaties lijken verslaafd aan de inzet van interim-management. De locale overheid en zorgsector zijn daar duidelijke voorbeelden van. Niet alleen om de lacune in wetenschappelijke kennis op te vullen maar ook voor de praktijk is het van belang dat de aandacht wordt verlegd van de aanbieder van de dienst naar de klant. Aan

de ene kant kan de organisatie waarin de inzet van interim-management plaatsvindt, worden gezien als klant; de zogenoemde klantorganisatie. Een organisatie is een complex stelsel waarin mensen individueel maar ook in groepen functioneren. Hierbij kunnen belangen van individuen en groepen (en de samenstelling daarvan) zeer uiteenlopen, in de tijd wisselen en met elkaar rivaliseren. De ‘klantorganisatie’ laat zich dan ook nauwelijks vereenvoudigen als we meer grip willen krijgen het begrip kant. De meest bepalende factor in de klantorganisatie is veelal de opdrachtgever. Vaak bestaat er onduidelijkheid over wie de opdrachtgever is. Is dat de persoon of het managementteam die de opdracht formuleert of geeft, of degene aan wie de interim-manager rapporteert? Onder opdrachtgever versta ik ‘de persoon die vanuit de klantorganisatie de opdracht formuleert, die de interim-manager aanstelt, hem autoriseert voor de uitvoering van de opdracht, hem ontslag uit de opdracht kan verlenen en aan wie de interim-manager verantwoording over de uitvoering van de opdracht aflegt’.

Het perspectief van de opdrachtgever Kijken naar interim-management vanuit het perspectief van de opdrachtgever blijkt op tal van punten een ander beeld op te leveren dan wanneer we kijken vanuit het (bekende) perspectief van de interim-manager. Verreweg het meest ingrijpende én bepalende verschil is dat opdrachtgevers de inzet van interim-management rechtstreeks verbinden aan het bestaan van een robuust draagvlak in de organisatie. Zij vertalen dit naar bijvoorbeeld de vraag of de inzet van interim-management wordt geaccepteerd, de selectie van de persoon en de werkwijze van de betreffende interim-manager, de problemen en vraagstukken die moeten worden aangepakt en de te bereiken resultaten. Zonder dit draagvlak is de inzet van interim-management in de ogen van opdrachtgevers gedoemd te mislukken! Dat staat haaks op het beeld van de interim-managemer als breekijzer om lang vastzittende problemen en vraagstukken daadkrachtig aan te pakken, ‘heilige huisjes’ omver te werpen, veranderingen in organisaties in gang te zetten en als aandrager van vernieuwende inzichten en aanpakken in de organisatie. De gevolgen van deze tegenstelling in de perceptie tussen opdracht-

Management en Consulting nr. 6, 2009

37

gevers en interim-managers zijn tweeledig. Allereerst krijg je natuurlijk de situatie dat de opdrachtgever en interim-manager niet expliciet genoeg zijn ten aanzien van hun verwachtingen en de afstemming wat betreft de aard van de inzet en de te bereiken resultaten. Een tweede gevolg is dat de inzet van interim-management en de te bereiken resultaten kans lopen om ten prooi te vallen aan compromisvorming. Namelijk het compromis tussen wat objectief gezien het beste is en de acceptatie daarvan binnen de organisatie. Wat opdrachtgevers die zo nadrukkelijk sturen op ‘draagvlak’ bereiken, is dat ze daarmee het doorbreken van het zelfbevestigend gedrag in organisaties belemmeren. Terwijl ze juist door het aanstellen van een interim-manager hadden gehoopt los te komen van de heersende betekenisgeving en er aldus doorbraak geforceerd kon worden. Ook blijken opdrachtgevers de tijdelijkheid van interim-management anders te ervaren dan interimmers zelf. Interim-managers zien in die tijdelijkheid als regel niet alleen een belangrijke legitimatie voor die inzet, maar ook een belangrijke machtsbron voor hunzelf als persoon. Interimmers hebben immers

Opvallend genoeg blijken opdrachtgevers bij interimmanagementprocessen die in de problemen komen opeens véél minder koersvast te zijn. Dan worstelen zij met het plegen van interventies. Hierbij geven zij aan vooral reflectie op de ontstane situatie te zoeken binnen de eigen organisatie en opvallend genoeg niet bij het ingeschakelde bureau voor interim-management. Bij het overwegen van interventies speelt de inschatting wat zo’n ingreep betekent voor hun persoonlijk afbreukrisico een overheersende rol. Wanneer zij dan eindelijk besluiten om het interim-managementproces voortijdig te beëindigen, verpakken zij dit vaak charmant door eerder naar een reguliere opvolger van de interim-manager te zoeken. Door deze sturing plaatsen opdrachtgevers de interim-manager niet in een complementaire, nevengeschikte maar in een ondergeschikte positie.

Communicatie en beleving Daarmee blijkt ook één van de kenmerken van dienstverleningsprocessen, namelijk de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de productie van de dienst binnen interim-managementprocessen, niet zo vaak

Hele sectoren en organisaties lijken verslaafd aan de inzet van interim-management geen verleden en geen toekomst in de organisatie, en hoeven daarom bij het bereiken van resultaten minder rekening te houden met allerlei gevoeligheden. Voor opdrachtgevers daarentegen, gaat het echter zeer nadrukkelijk om de noodzaak dat er een robuust draagvlak bestaat voor de inzet van interim-management etc. in de organisatie. Dit betekent dat interim-managers voor het bereiken van resultaten zich niet (meer) kunnen bedienen van hun tijdelijkheid als instrument. Zij zullen dan ook hun toevlucht moeten nemen tot andere instrumenten, zoals het bereiken van een draagvak voor die resultaten. Opdrachtgevers zijn interim-management dan ook gaan zien als een stuk ‘managementgereedschap’ dat ze kunnen hanteren. Met dit gereedschap kunnen zij snel voor een afgebakende, tijdgelimiteerde, periode voorzien in ontbrekende managementcapaciteit of bepaalde kennis. Dit verklaart ook dat opdrachtgevers aangeven dat zíj, en niet de interim-manager, het interim-managementproces aansturen. Opdrachtgevers specificeren hierbij niet alleen de inhoud van de opdracht maar bewaken gedurende de uitvoering ook nauwlettend dat er wordt geleverd wat is afgesproken én of de aanpak van de interim-manager niet conflicteert met de cultuur van de organisatie.

38

Management en Consulting nr. 6, 2009

voor te komen. Dit maakt ook dat opdrachtgevers zich in hun communicatie met de interim-manager zich vooral richten op de inhoud, dit in tegenstelling tot hun communicatie met reguliere managers. Dit terwijl de kwaliteit van dienstverleningsprocessen vooral afhangt van de mate waarin de klant/opdrachtgever en de dienstverlener/interim-manager de sociale processen beheersen. Deze sociale processen zijn niet zozeer aan het inhoudsaspect van de communicatie verbonden maar veeleer aan het betrekkingsaspect van de communicatie, ofwel de relatie tussen klant en dienstverlener. In die zin blijken opdrachtgevers ook anders te communiceren met interim-managers dan met reguliere managers, terwijl zij op andere aspecten interim-managers vaak juist gelijk stellen aan reguliere managers. In de casussen die ik heb onderzocht, blijkt de fixatie op het inhoudsaspect van de communicatie verreweg de belangrijkste oorzaak te zijn van het in de problemen komen van interim-managementprocessen en het falen daarvan. De fixatie op het inhoudsniveau van de communicatie blijkt overigens niet uniek voor opdrachtgevers; mogelijk hebben interim-managers er nog meer last van. Ook blijken er grote verschillen te bestaan in de beleving van interim-managers en opdrachtgevers over

de status van de bereikte interim-managementresultaten en hoe men hier mee omgaat na het vertrek van de interim-manager. Borging van interim-managementresultaten wordt in de vakliteratuur als regel verbonden aan het zelfstandig voortzetten van de bereikte resultaten na het vertrek van de interim-manager. Ook wordt dit nogal eens gekoppeld aan het bereiken van een voorwaardenscheppend resultaat waarmee men na het vertrek van de interim-manager in de organisatie verder gaat. Opdrachtgevers verbinden het succes van de inzet van interim-management echter meer aan de bereikte toegevoegde waarde voor de organisatie. Zij zien dit in de vorm van het bereiken van een punt of situatie waarin een probleem is opgelost en/of een vraagstuk is aangepakt. Een kenmerk van deze resultaten is dat ze vooral gericht zijn op het bereiken van verbeteringen op korte termijn. Voor de opdrachtgever en opvolger van de interim-manager betekent dit veelal dat er een solide vertrekbasis is gecreëerd. Opdrachtgevers tillen er zwaar aan dat de reguliere opvolger van de interimmanager door kan met het binnen het interim-manage-

mentproces bereikte resultaat. Ze bepalen de toegevoegde waarde van het interim-management doorgaans op het moment dat de interim-managementopdracht stopt. Dus meer in het ‘hier en nu’ dan dat zij de bereikte interim-managementresultaten plaatsen in de periode na het vertrek van de interim-manager, zoals interimmanagers vaak doen.

Tegenpool Interim-managers en wetenschappers hebben interimmanagement té lang vanuit één gezichtspunt bestudeerd. Interim-managers moeten af van de houding van arrogante dienstverleners die denken te kunnen dicteren wat er moet gebeuren en wat goed is voor de klant. Hierop duidde León de Caluwé op met zijn vraag tijdens de verdediging van mijn proefschrift: “Wordt het niet tijd dat de hersens aan de andere kant van de tafel komen te zitten!?” Het veranderende karakter van interim-management én de kennis die ontstaat door het kijken naar interim-management vanuit het perspectief van de klant/opdrachtgever, maakt het noodzakelijk om interim-management te herdefiniëren. Door vanuit het perspectief van de opdrachtgever naar interim-manage-

‘Wordt het niet tijd dat de hersens aan de andere kant van de tafel komen te zitten?’

Reactie door Jan-Willem van Stijn

Interim-management heeft geen legitimiteit zonder het klantper-

reaus. Schaduwmanagement, plan van aanpak: ze dienen niet

spectief. Het lijkt echter alsof Vorst vooral de interimmer oude

alleen om kwaliteit te borgen gezien vanuit de interim-mana-

stijl heeft bestudeerd. De huidige interim-manager stelt een

ger, maar tevens om het opdrachtgeverbelang te monitoren.

gewenste verandering centraal en beschouwt zichzelf als tijdelijk

Uiteindelijk draait het om haalbare, duurzame resultaten.

middel om gewenste resultaten te bereiken. Klantperspectief is

Communicatie met opdrachtgevers is daarom van groter belang

misschien minder onderzocht in de literatuur, in de dagelijkse

dan ooit. Het afstemmen van verwachtingen over inzet van

praktijk kan interim-management niet bestaan zonder focus

interim-management gebeurt dan bijvoorbeeld door het opknip-

op opdrachtgevers. Overigens is het beeld van ongelimiteerd

pen van een opdracht in fasen, het starten met een quick scan,

inhuurgedrag van opdrachtgevers niet herkenbaar: naast dat

het afbakenen van voortgang en eventuele verlenging. Het strak

klanten steeds professioneler worden, is het de taak van een

organiseren van de dienstverlening inclusief regelmatige evalu-

interim-managementbureau om samen met de klant de juiste

atie tijdens de opdracht heeft geheel tot doel om meerwaarde

vraag te formuleren en op te pakken.

voor de klant te realiseren. Alleen zo wordt interim-management

Opdrachtgevers lijken bovendien net echte mensen: ze geven

ingezet als gewaardeerde, tijdelijke ondersteuning van organisa-

hun macht niet graag uit handen, verpakken vervelende bood-

ties in verandering.

schappen voorzichtig en prefereren een interimmer die in lijn met hun verwachting handelt. Het gaat erbij de inzet van interim-

Jan-Willem van Stijn is partner bij Rijnconsult

management als veranderinstrument vooral om de maximale rek

Interimmanagement en bestuurslid van de Raad voor Interim

op te zoeken zodat intern draagvlak net niet verloren wordt. Daar

Management (RIM).

manifesteert zich de meerwaarde van interim-managementbu-

Management en Consulting nr. 6, 2009

39

Reactie door Jos Maessen

Als opdrachtgever vind ik dit een waardevolle studie. Ik her-

een beschouwing van een interim-manager. De interim-manager

ken me in de beschreven expertrol en nevenschikking van de

komt met een beschrijving van de te bereiken resultaten die niet

interim-manager. Sterker, dit is een grote faalfactor in het functi-

van ambitie overloopt; vanuit de gedachte underpromise-overde-

oneren van de interimmer. Een goede opdrachtgever zal niet over

liver te begrijpen, vanuit het verwerven van een positie als eerste

nevenschikking praten omdat hij zijn eigen verantwoordelijkheid

raadgever is dat onhandig.

neemt. Een slechte opdrachtgever praat niet over nevenschik-

Draagvlak, tijdelijkheid, positie, communicatie, het hier en nu,

king omdat het dan een bedreiging voor hem wordt. Alle andere

alles komt in een ander perspectief vanuit de positionering. Ik

elementen in het betoog kunnen in dit perspectief een plaats

ben nieuwsgierig of andere opdrachtgevers dit herkennen. Het

krijgen.

lijkt me een vervolgonderzoek waard.

Hoe verandert dat perspectief dan? Wanneer de interim-manager in de rol weet te komen van eerste adviseur van de opdrachtge-

Jos Maessen is directeur Dienstverlening en Facilitair

ver. Dat vereist wel iets in zijn profiel. De positionering van die rol

Management van Gemeente Amsterdam Facilitair Bedrijf

begint bij de opdrachtverstrekking. De opdrachtgever wil veelal

Opdrachtgevers zijn interim-management gaan zien als een stuk ‘managementgereedschap’ dat ze kunnen hanteren ment te kijken, ontstaat kennis die een tegenpool vormt voor de eenzijdige kennis op het gebied van interimmanagement. Het creëren van een tegenpool en de daaruit voortvloeiende confrontatie tussen beide polen is voor de ontwikkeling van wetenschap én voor de praktijk van groot belang. De wetenschap en de praktijk zijn namelijk niet gebaat bij het ontdekken van meer van hetzelfde maar in het vinden van nieuwe gezichtspunten. Daarvoor is niet alleen discussie, reflectie op het eigen functioneren van interim-managers, opdrachtgevers en interim-managementbureaus noodzakelijk, maar ook verder wetenschappelijk onderzoek. 

Literatuur - K oppel, A. Ten & Heer, J.M. de (1996). Interim-management, tussen crisis en verandering. M&O, 50, 337-353. - R amondt, J.J. (2004). De manager en zijn tweelingbroer. Assen: Koninklijke Van Gorcum. - H out, E.J.Th. van, Smid, G., & Burger, Y.D. (2004). Interimmanagement: samenspel in verandering. Utrecht: Lemma. - H out, E.J.Th. van, Smid, G., & Burger, Y.D. (2005). Goed opdrachtgeverschap. Succesvol werken met externen. Management en Consulting, 1, 30-32. - V orst, J.L.H. (2008). Veranderen om te behouden. Amsterdam: Lenthe. - V orst, J.L.H. (2009). Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client’s perspective.

Joop Vorst is zelfstandig interim-manager en senior research fellow van het Europees Instituut Interim Management Nyenrode Business Universiteit. Op 14 september 2009 promoveerde hij aan de TU Eindhoven op Interim management and the transfer value of interim management results seen from the client’s perspective. Dit proefschrift is te downloaden via www.e-books.nl. Reageren: [email protected].

40

Management en Consulting nr. 6, 2009

Proefschrift, Technische Universiteit Eindhoven.