Bestuurssecretariaat. Betreft cie MO: Bestuurlijke reactie op strategisch advies: De toekomst van de indicatiestelling

gemeente Eindhoven

Concernstaf Bestuurssecretariaat

Retouradres Postbus 90150, 5600 RB Eindhoven

Voorzitter en leden van de commissie voor maatschappelijke ontwikkeling (MO)

Behandeld door M. Honing Telefoon (040) 238 24 88

Uw brief van Uw kenmerk Ons kenmerk CS/BS 1 februari 2001

Betreft cie MO: Bestuurlijke reactie op strategisch advies: De toekomst van de indicatiestelling

Geachte commissieleden, De bescheiden die betrekking hebben op bovenvermeld onderwerp zijn u reeds toegezonden ten behoeve van de vergadering van 16 januari 2001 (vervolg van 9 januari 2001). Dit onderwerp zal worden behandeld in de (vervolg)vergadering van de commissie voor maatschappelijke ontwikkeling op dinsdag 20 februari 2001, locatie commissiekamer Stadskantoor, aanvang 20.00 uur. Voor nadere technische en inhoudelijke informatie kunt u zich wenden tot de heer E. van Merrienboer van de Concernstaf, telefonisch te bereiken onder nummer (040) 238 22 62.

Met vriendelijke groet,

M. Honing

jve/EE01004173

Bezoekadres Stadhuisplein 10 Eindhoven Openingstijden

Postadres Postbus 90150 5600 RB Eindhoven

ma t/m vr 9.00-16.00 uur

Telefonisch bereikbaar 9.00-12.30 en 13.30-16.00 uur

Bereikbaar per openbaar vervoer

gemeente Eindhoven

Coneernstaf Bestuurs- en Beleidsadvisering Behandeld door E. van Merrienboer Inboeknummer 22 november 2000

Adviesnota Bestuurlijke reactie op strategisch advies: De toekomst van de indicatiestelling 1 Inleiding Bij de toekenning en uitvoering van bepaalde collectieve voorzieningen in onze samenleving speelt indicatiestelling een belangrijke rol. Indicatiestelling is dan de schakel in de keten van vraag naar aanbod die er op is gericht om de behoefte aan een collectieve voorziening vast te stellen en vervolgens de in redelijkheid aangewezen voorziening (aard, inhoud en omvang) aan te geven, Daarbij dient indicatiestelling aan drie ideaaltypische vereisten te voldoen: objectief, integraal en onafhankelijk. Over de toekomstige inrichting van de indicatiestelling van AWBZ- en gemeentelijke taken heeft het college van Burgemeester en wethouders eind vorig jaar, na een instemmend advies van de commissie voor maatschappelijke ontwikkeling, besloten extern een strategisch advies te vragen. In de daartoe strekkende adviesaanvraag stond centraal de vraag hoe de oorspronkelijke doelstellingen van de regionale organen voor indicatiestelling, te weten vergroting van klantvriendelijkheid, vraaggerichte samenhang in het zorgaanbod en effciencywinst, in de toekomst het best kunnen worden gerealiseerd. Voor een strategisch advies zag het college van BenW een drietal aanleidingen:

het streven van het Rijk naar een verbreding van de regionale indicatiestelling voor het totaal aan AWBZ-zorgvoorzieningen; de wens van de gemeenteraad te komen tot een offensiever beleid ten aanzien van de zorgbehoefte in onze stad, zoals uitgesproken bij de vaststelling van het Stedelijk Ontwikkelingsprogramma 1999-2003/4 in de raad van 7 september 1999; de ’aanloopproblemen’ in het organisatorische en financiele vlak waarmee het Regionaal indicatieorgaan Eindhoven kampt, en die er mede de oorzaak van zijn dat de indicatiestelling voor de WVG en de sociaal-medische advisering nog niet in dit RIO zijn ondergebracht.

2 Probleemstelling Onlangs heeft prof. dr. Robbert Huijsman van de Erasmus Universiteit Rotterdam zijn werkzaamheden afgerond en zijn bevindingen neergelegd in zijn advies van

Inboeknummer

25 augustus 2000, dat u via dit dossier officieel krijgt aangeboden. In vervolg daarop is thans aan de orde:

een bestuurlijke reactie op het advies en, in het verlengde daarvan, de ontwikkeling van een plan van aanpak gericht op de implementatie van deze reactie,

3 Maatschappelijke effecten en het meetpunt voor succes Het kader voor een bestuurlijke reactie op het advies wordt vanzelfsprekend aangereikt door de adviesaanvraag, neergelegd in de Commissienotitie inzake Strategische advisering indicatiestelling d.d, 21 oktober 1999. Daaruit kan worden afgeleid dat wezenlijke toetsstenen voor het advies dienen te zijn: behoud van ambities ten aanzien van de doelstellingen van klantvriendelijkheid van de indicatiestelling, vraaggerichte samenhang in het zorgaanbod en efficiencywinst op termijn; een voldoende mate van draagvlak voor het advies onder de bij de indicatiestelling betrokken partijen: zorgvragers, zorgaanbieders, zorgverzekeraars en de gemeente; het aanreiken van concrete handelingsalternatieven voor het verbinden van de ambities van enerzijds regionale verbreding (het Rijk) en anderzijds lokale integratie van AWBZ- en gemeentelijke taken;

het ondersteunen van vergroting van het inzicht in de zorgbehoefte en van zorginnovatie op lokaal en regionaal niveau;

het versterken van de beleving door partijen van hun gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor indicering. Uiteindelijk meetpunt voor succes is te komen tot een besluitvorming ten aanzien de inrichting van de indicatiestelling die er toe leidt dat mensen die aanspraak willen maken op voorzieningen voor verzorging en/of verpleging op zo kort mogelijke termijn (lees : geen wachtlijsten voor indicatiestelling) duidelijkheid wordt geboden over de zorg die hen geboden kan worden en over hoe die zorg ook daadwerkelijk gaat worden uitgevoerd. Er treden geen milieueffecten op.

4 Wijze van aanpak / oplossingsrichting Kern van het advies

Het advies van Huijsman over de toekomst van de indicatiestelling bevat zes

samenhangende aanbevelingen: 1. scheid beleid en uitvoering, door explicitering van enerzijds de doelen en ambities van indicatiestelling en anderzijds de meest passende wijze van realiseren en organiseren; 2. voer protocollair indiceren volledig en consequent door op regionale en intersectorale schaal;

Inboeknummer

@ll+ 3. besteed uitvoering via contracten uit aan gecertificeerde indicatieprofessionals, ongeacht de vraag of en bij welke organisatie zij aangesloten zijn; 4. ontwikkel het RIO door tot hoogwaardig orgaan dat toepassing, bezwaar en benutting van geprotocolleerde indicatiestelling coordineert en pro- en reactief toezicht houdt op de kwaliteit van indicatiestelling; 5. benut de indicatiegegevens als sturingsinformatie op individueel en geaggregeerd niveau, in de uitvoering en in de beleidscyclus van zorgen dienstverlening; 6. faciliteer het geheel met de modernste ICT- toepassingen. Naar de opvatting van Huijsman zijn de vereisten voor indicatiestelling ÃćâĆňâĂİ objectief,

integraal en onafhankelijk ÃćâĆňâĂİ beter te realiseren via protocollering, certificering en

uitbesteding aan professionals dan via aparte, zelfstandige organisatiestructuren. Door een consequent onderscheid te maken tussen beleid en uitvoering kunnen de gemeente Eindhoven en haar bestuurlijke partners zich concentreren op kwaliteitszorg en toezicht. Daarnaast moet het onderscheid van beleid en uitvoering worden gezien als een voorwaarde om te komen tot de intersectorale verbreding van de indicatiestelling; een verbreding die burgers wensen en nodig hebben in hun dagelijks functioneren. Immers, zonder een dergelijk onderscheid ontbreekt bij zorgpartners het draagvlak voor verbreding; zij willen wel verbreden maar niet via het RIO-model. En zonder een dergelijk onderscheid wordt, ten slotte, ook de regionale opschaling (te) complex; het advies van Huijsman maakt deze operatie voor gemeenten daarentegen hanteerbaar. Het gaat dan bij verbreding immers niet langer om het samenbrengen van omvangrijke uitvoeringsorganisaties, maar om het hoogwaardig, ICT-ondersteund ’linken’ van indiceringsprocessen en het inrichten van de toezichthoudende taak. Tegelijkertijd kan de feitelijke uitvoering zo dicht mogelijk bij de burger plaatsvinden in een combinatie van, waar mogelijk, schaalverkleining ten dienste van klantvriendelijkheid en, waar nodig, schaalvergroting ten dienste van kwaliteit en integraliteit.

5amettvaOezf: door ’onafhankeljik’(door protocollering en certificering) te verankeren in de werkwijze en een andere structuur kunnen ’integraal’(door intersectorale verbreding) en ’objectief’(door kwaliteitszorg en toezicht) beter worden gerealiseerd. Bestuurlijke reacti e

In de bestuurlijke reactie op de samenhangende visie van Huijsman op de toekomst van de indicatiestelling passen voor zijn advies typeringen als overtuigend en inspirerend. Overtuigend, omdat Huijsman laat zien dat de inrichting van de RIO’s weliswaar in menig opzicht als een huzarenstukje kan worden betiteld, maar dat de structuur in ieder geval niet is ingericht op ambities ten aanzien van verbreding.

Inboeknummer

Inspirerend, omdat Huijsman ook de contouren schetst waarmee beter aan de voorwaarden van objectief, integraal en onafhankelijk zou kunnen worden voldaan en zo een uitweg biedt uit de neerwaartse zuigkracht die veel partijen ervaren in de huidige praktijk van discussies over vooral competenties en uitvoering. De beoogde doorontwikkeling van de indicatiestelling in het Eindhovense past verder binnen de lokale ambities te komen tot een innovatief zorgbeleid. Daarnaast biedt de implementatie van het advies kansen op invulling van de ambitieÃćâĆňâĂİ

neergelegd in de Stadsvisie 2010 - om verbindingen te leggen tussen informatie- en communicatietechnologie en maatschappelijke vraagstukken; een verbinding met Kenniswijk is daarbij goed voorstelbaar. Beide typeringen voor het advies ÃćâĆňâĂİ overtuigend en inspirerend - worden bevestigd

door het brede draagvlak voor de visie bij de diverse zorgpartners; een draagvlak dat in een vervolggesprek met de verantwoordelijke portefeuillehouder nog eens is bevestigd. Duidelijk is geworden dat de sectoren die zich in de toekomst moeten aansluiten bij de RIO-ontwikkeling, zich aangesproken voelen door het advies. Dat is een belangrijke constatering, gelet op het feit dat het draagvlak bij deze sectoren voor de huidige inrichting en werkwijze van de indicatiestelling miniem is. Ook hebben we een open houding ten opzichte van Huijsmans visie gevonden in orienterende besprekingen met aantal bestuurlijke partners binnen het RIOEindhoven en op Rijks- en regionaal niveau. Zo geeft het ministerie van VWS aan actief ruimte te willen bieden aan en te willen participeren in een doorontwikkeling van de RIO’s langs de lijnen van het advies. Daarmee geven feitelijk alle stakeholders aan toe te zijn aan doorontwikkeling van de indicatiestelling. Wat betreft het regionaal niveau heeft Huijsman aangegeven dat voor verbreding en vernieuwing van de werkwijze een regionale opschaling noodzakelijk is. Het ligt in de rede om de schaal van 2uid-Oost Brabant als geeigend schaalniveau aan te duiden. Naar een Plan van Aanpak

Met deze bestuurlijke reactie wordt strategisch commitrnent van gemeentelijke zijde gegeven aan het advies van Huijsman. Verder dient de reactie als gemeentelijk vertrekpunt voor een te ontwikkelen Plan van Aanpak, gericht op realisatie van de aanbevelingen in het advies. Vanuit de zes aanbevelingen zullen elementaire onderdelen van dit Plan van Aanpak moeten zijn: het uitzetten van het traject voor protocollering en certificering; het komen tot een geschikte aanbestedingsmethodiek; het formuleren en inrichten van de toezichthoudende en kwaliteitsborgende taak; het opzetten van een alle voornoemde onderdelen ondersteunend ICT-

programma, inclusief training en begeleiding; het uitwerken van alle juridische aspecten; de totstandbrenging van een budgettair kader vanuit diverse bronnen; de totstandbrenging van een communicatiestrategie richting verschillende doelgroepen;

Inboeknummer

de totstandbrenging van een projectorganisatie De doorontwikkeling van de indicatiestelling langs de lijnen van Huijsmans advies betreft met dit alles een complexe veranderingsoperatie. Voor succes zal het Plan van Aanpak ten behoeve van deze veranderingsoperatie dan ook aan een aantal procesmatige vereisten moeten voldoen: interactief: betrokkenheid van alle partners, gelet op het cruciale belang van een effectief draagvlak voor indicatiestelling nieuwe stijl; het resulterende Plan van Aanpak zou als het ware moeten kunnen worden beschouwd als een ’convenant’ tussen alle relevante partijen; belangrijke rol voor experts: zowel de inhoudelijke complexiteit als het feit dat met een diversiteit aan belanghebbenden wordt gestreefd naar zaken als ’objectiviteit’ en ’onafhankelijkheid’ maakt de presentie van gezaghebbende experts in het proces onontbeerlijk; van grof naar fijn en terug: vanuit het strategisch cornmitment zal tot een relatief sterke mate van gedetailleerdheid moeten worden gekomen waar het gaat om zaken als protocollering, certificering, aanbesteding en, bij al deze zaken, de ICT-ondersteuning; daarbij mag echter de grote lijn niet uit het oog worden verloren. verandering en continuitei t: de veranderingsoperatie zal met de beoogde zorgvuldigheid meerdere jaren duren alvorens zij definitief haar beslag krijgt. Parallel hieraan zal de aanpak via het huidige RIO moeten doorgaan en in een aantal uitvoeringsaspecten nog worden versterkt.

Tegen de achtergrond van deze procesvereisten lijkt het aangewezen de opdracht tot het maken van een Plan van Aanpak voor de toekomstige indicatiestelling in Zuid Oost Brabant in handen te leggen van een gezaghebbend beoogd projectleider. Wij willen op korte termijn komen tot het aanbesteden van het mn van het Plan van Aanpak. Wij zien het opstellen (NB: niet het uitvoeren) van het Plan van Aanpak als

een afgebakend (R&D-)project, dat door ons zal meegenomen in de projectenaanpak Stedelijk Ontwikkelingsprogramma 1999-2003/4. In dat programma geldt de bundeling van indicatietrajecten en de benutting van geaggregeerde indicatiegegevens als sturingsinformatie voor gemeentelijk beleid immers als beoogde prestatie.

Parallel aan een adequate opdrachtformulering en de keuze van een hanteerbare termijn voor het maken van een Plan van Aanpak wordt voorgesteld op korte termijn in overleg met het ministerie van VWS een expertmeeting te organiseren. De gezaghebbende deskundige die leiding geeft aan het maken van het Plan van Aanpak opereert in onze visie onder aansturing van een breed samengestelde Stuurgroep met alle betrokken partijen (zorgvragers, zorgaanbieders, zorgverzekeraars en lokale overheden).

%X ++

Inboeknummer

Wij zullen op korte termijn verder in overleg treden met de 22 betrokken gemeenten in de regio Zuid-Oost Srabant. Ten behoeve van een afgestemde en gedragen inbreng van de ze gemeenten in de beoogde Stuurgroep zullen wij hen de instelling van een gemeentelijke Regiegroep voorstellen, wat ons betreft bestaande uit de wethouders die zitting hebben in de drie betrokken RIO-besturen en SRE-bestuurder Houben.

5. Financiele gevolgen en risico’ s Een kosten/baten-analyse van een doorontwikkeling van het RIO langs de bovengeschetste lijnen is op dit moment nog een complexe exercitie. Er is in dit stadium nog onvoldoende informatie over cruciale aspecten als de feitelijke intersectorale overlap van klanten en het totaal aan reeds beschikbare indicatiebudgetten bij alle partners. Een en ander zal in het Plan van Aanpak moeten

worden meegenomen. Voorts moet onderscheid worden gemaakt tussen enerzijds de investeringen in verandering en anderzijds de structurele gevolgen van de verandering. Kijken we naar de investeringen voor deze veranderingsoperatie dan zal het gaan om:

investeren in protocollering en certificering; investeren in ICT-ondersteuning; kosten van ontvlechting van bestuur en uitvoering. Kijken we naar de structurele gevolgen dan kunnen we in dit stadium nog slechts wijzen op de volgende te verwachten ’inverdieneffecten’:

scheiding van beleid en uitvoering, gevolgd door aanbesteding in licentie versterkt de mogelijkheden voor budgetbeheersing; bij verbreding van de indicatiestelling kan in theorie efficiencywinst in de sfeer van overhead worden geboekt. Voor de korte termijn beperken de financiele gevolgen zich tot het maken van een Plan van Aanpak. Hoewel de kosten daarvan op dit moment nog niet definitief kunnen worden geraamd, zullen de consequenties daarvan bescheiden zijn en, zoals eerder opgemerkt worden meegenomen in het kader van de projectenaanpak van het Stedelijk Ontwikkelingsprogramma.

Toets aan politieke-bestuurlijke kaders De voorstellen onder nr(s) 9. sporen WEL met

Program van Samenwerking 1998-2002, onderdeel 7.4: optimalisering werking indicatieorgaan; Stadsvisie 2010/Investeringsprogramma 2002, speerpunt 3: sociale samenhang;

lnboeknummer

Stedelijk ontwikkelingsprogramma, sociale pijler, domein 2: kwetsbare groepen, sub 5 zorg en gezondheid.

6. Overige gevolgen van de aanpak Met de keuze voor externe advisering eind 1999 is tevens afgesproken de door de raad besloten onderbrenging van de indicatiestelling WVG in het RIO uit te stellen en in te brengen in de bredere afweging naar aanleiding van het thans voorliggende advies.

Het advies van Huijsman geeft aanleiding voor een ondubbelzinnige herbevestiging van de keuze om de indicatiestelling WVG en de in dat proces passende sociaalmedische advisering in te brengen in een verbrede indicatiestelling. In het perspectief van de geschetste veranderingsoperatie kan wel met recht de vraag worden gesteld welk moment het meest geeigend is dit ook feitelijk uit te voeren. Vanuit klanten perspectief blijft gelden dat deze overdracht zo snel mogelijk zou moeten plaatsvinden, en wel op het moment dat gewaarborgd is dat de overdracht in ieder gevalniet tot kwaliteitsverlies, bijvoorbeeld tot uitdrukking komend in langere wachttijden, zal leiden. Het is voor klanten ongewenst de overdracht nog met jaren uit te stellen. En hoewel er sprake zal zijn van een overdracht van verantwoordelijkheid, ogen de concrete uitvoeringsconsequenties van de overdracht beperkt en ÃćâĆňâĂİ met de gemeentelijke presentie in het RIO-bestuur ÃćâĆňâĂİ ook beheersbaar.

Bij het klantenperspectief voegt zich thans ook het bestuurlijk-strategische perspectief; overdracht op korte termijn maakt aan partners en aan werknemers bij het RIO duidelijk dat de gemeente met vertrouwen investeert in de veranderingsoperatie die het met het advies van Huijsman heeft geinitieerd.

Tegen deze achtergrond wordt herbevestigd de keuze om de indicatiestelling WVG onder verantwoordelijkheid van het RIO te brengen en zal uiterlijk op 1 juni 2001, of zoveel eerder als mogelijk is, duidelijk moeten zijn hoe de overdracht met behoud en, waar mogelijk versterking van kwaliteit feitelijk zal plaatsvinden.

7. Resultaten van overleg/inspraak In de totstandbrenging van zijn advies heeft Huijsman gekozen voor een interactieve benadering teneinde een dialoog op gang te brengen met de belangrijke partners rond indicatiestelling. Huijsman heeft een denktank geformeerd met een aantal gezagdragende sleutelpersonen uit het regionale en Eindhovense zorgveld die overigens op persoonlijke titel hieraan deelnamen. Verder heeft Huijsman gesprekken gevoerd met het bestuur en met de toenmalige directeur van het RIO, met een delegatie van Eindhovense zorgvragers en met betrokken ambtenaren. Het uiteindelijke advies is vanzelfsprekend uitsluitend Huijsmans verantwoordelijkheid.

Inboeknummer

Voorts is het nu eerst zaak tot een bestuurlijke reactie op hoofdlijnen over het voorliggende advies te komen. Op basis van deze reactie zal het geschetste vervolgtraject van interactie met de stakeholders worden ingezet rond het te formuleren Plan van Aanpak.

8. Communicatie Na vaststelling van de bestuurlijke reactie wordt het advies openbaar. Gelet op de inhoud van het advies en van de bestuurlijke reactie zal in de communicatie op korte termijn bijzondere aandacht moeten worden besteed aan de nationale pers; het betreft hier immers een beleidsinnovatie van nationale importantie. Daarnaast zal ook op korte termijn een traject in de richting van het RIO-personeel worden ingezet; het gaat hier veelal om personen voor wie de totstandkoming van het RIO reeds een ingrijpende operatie was. Door nu het personeel goed te informeren over het geschetste meerjarenperspectief, kan van hieruit vooral een professionele en positieve bijdrage worden verwacht aan de uiteindelijke veranderingsoperatie, naast het gemotiveerd draaiend houden van de huidige uitvoeringsprocessen.

Communicatie zal verder expliciet moeten worden meegenomen als bestanddeel van het op te stellen Plan van Aanpak.

9. Voorstel 1. kennisnemen van het Strategisch advies: De toekomst van de indicatiestelling in Eindhoven 2, vaststellen dat de externe adviseur met dit advies aan de opdracht van het college heeft voldaan 3. vaststellen van de bestuurlijke reactie op het advies, inhoudende dat de zes aanbevelingen van het advies alle worden onderschreven;

4. vaststellen: a. van de wenselijkheid om te komen tot een Plan van Aanpak tot implementatie van (de reactie op) het advies; b. van de inhoudelijke en proceseisen voor een dergelijk plan, zoals verwoord in de adviesnota;

c. van de voorgestelde weg - via de projectenaanpak Stedelijk Ontwikkelingsprogramma 1999-2003/4 -waarlangs tot het opstellen van een dergelijk plan moet worden gekomen; d. van de procesverantwoordelijkheid van de directeur WZI voor het gehele traject gericht op de vaststelling van het Plan van Aanpak; 5. herbevestigen van de keuze om de indicatiestelling WVG onder verantwoordelijkheid van het RIO te brengen en directeur WZI i.o.m. de directeur GGD opdragen uiterlijk op 1 juni 2001, of zoveel eerder als mogelijk is, duidelijk te maken hoe deze overdracht met behoud en, waar mogelijk versterking van de kwaliteit van dienstverlening feitelijk zal plaatsvinden. EvM/EE00028682

Strategisch adwes: De toekomst van de indicatiestelling in Eindhoven

Prof. dr. Robbert Huijsrnan iBMG/EUR

Rotterdam,25 augustus 2000

Het betreft vooralsnog een niet-openbaar advies; u gelieve de vertrouwelijkheid ervan in acht te nemen.

Samenvatting Introductie 2 2,1

Opdracht Aanleiding Doel en inhoud van opdracht Aanpak Verantwoordelijkheid bij advies

2.2. 2,3 2.4 3 3.1

Het decor van indicatiestelling

Waarom ook al weer? Landelijke ontwikkelingen Eindhoven tot nu toe

3.2 3.3 4 4.1

De grote issues

5

Lastige dilemma’s vergen visie en communicatie

5.1

Willen/kunnen/mogen we wel leveren wat de klant vraagt Autonomie acceptatie-beleid van instellingen Wie betaalt bepaalt?! Verantwoording versus bureaucratie

5.2 5.3 5.4 5.5 6 6.1

6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8

10

Wat schiet de klant er mee op? Verbreding sectoren Verdieping en rolverdeling Geografische opschaling Organisatie front/back-office Professionalisering door protocollering

4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Schakelen in ketenproces

Advies

’!6

Nieuw elan uit mix van bestaande en vernieuwende ingredienten Scheiding beleid en uitvoering Professionalisering door protocollering Aanbesteding aan indicatieprofessionals Het vernieuwde RIO als toezichthouder en knooppunt Empirisch fundering beleidscyclus ICT-speerpunt Het geld als boos- of weldoener

Realisatie van het advies

20

Bijlage: Benutte bronnen

Strategisch advies over toekomst

-2-

Het strategisch advies over de toekomst van indicatiestelling bevat zes aanbevelingen die onderling samenhangen en elkaar kunnen versterken door een goede combinatie: 1. Scheid beleid en uitvoering, door explicitering van enerzijds de doelen en ambities van indicatiestelling en anderzijds de meest passende wijze van realiseren en organiseren; 2. Voer protocollair indiceren volledig en consequent door op regionale en intersectorale schaal;

3. Besteed uitvoering via contracten uit aan gecertificeerde indicatieprofessionals, ongeacht de vraag of en bij welke organisatie zij aangesloten zijn; 4. Ontwikkel het RIO door tot hoogwaardig orgaan dat toepassing, beroep en benutting van geprotocolleerde indicatiestelling coordineert en pro- en reactief toezicht houdt op de kwaliteit van indicatiestelling;

5. Benut de indicatiegegevens als sturingsinformatie op individueel en geaggregeerd niveau, in de uitvoering en de beleidscycius van zorgen dienstverlening; 6. Faciliteer het geheel met de modernste ICT- toepassingen. De breed gedragen doelen ÃćâĆňâĂİ objectiviteit, integraliteit en onafhankelijkheid ÃćâĆňâĂİ zijn beter te

realiseren via professionele protocollering en samenwerking dan via aparte, autonome organisatieconstructies. Vorm volgt inhoud spreekt velen aan als leidend principe en weet te binden. Door een consequent onderscheid tussen beleid en uitvoering kan de gemeente

Eindhoven zich op het strategisch niveau concentreren: coordinatie en toezicht op indicatiestelling en de empirische fundering van integraal zorgbeleid op gemeentelijk

niveau.

De intersectorale verbreding die burgers wensen en nodig hebben in hun dagelijks functioneren, wordt een uitdaging in het kader van integraal indicatie- en zorgbeleid, omdat het advies de angel haalt uit de uitvoeringsperikelen van indicatiestelling. Ook wordt de noodzakelijke regionale opschaling en de overheidstaak als (kwaiiteits)toezichthouder niet langer gefrustreerd door een omvangrijke interne uitvoeringsorganisatie.

Tenslotte geeft het advies een aantrekkelijke invulling aan het gemeentelijk beleidsspeerpunt om nieuwe verbindingen te leggen tussen informatie- en cornmunicatietechnologie en maatschappelijke vraagstukken.


-3-

prof.dr. R. Huijsman

Alle partijen in Eindhoven onderschrijven de principes van de indicatiestelling nieuwe stijl,

maar zijn door het ontbreken van een aansprekende gemeenschappelijk visie verstrikt geraakt in discussies over domeinen, uitvoering en taakverdeling. Zo is men teruggevallen

in krampachtige stellingen, weg van een werkbaar geheel van afspraken. Deze verkramping speelt tussen en binnen de geledingen van de partijen. Om deze situatie te doorbreken heeft het College van B8 W van de gemeente Eindhoven een strategisch advies over de toekomst van indicatiestelling gevraagd (zie BST 99U004305). Dat advies ligt nu voor u en wil door bondigheid bijdragen aan stimulerende besluitvorming

op strategische hoofdlijnen. Details kunnen zeer nuttig zijn, maar leiden vaak tot een neerwaartse spiraal in de kwaliteit van interactie en besluitvorming. Breed draagvlak voor

de strategische koers geeft bovendien sterker richting en inspiratie aan het implementatietraject dat betrokkenen gezamenlijk moeten uitwerken en doorlopen.

Navolging van het advies kan bouwen op groot draagvlak, niet alleen vanwege de gemeenschappelijke steun voor de hoofdlijnen, maar ook omdat veel partijen nu de neerwaartse zuigkracht ervaren van discussies over competenties en uitvoering. Alle betrokkenen zijn toe aan een gezamenlijke herinvestering op strategische niveau, vanuit een gedeelde visie op indicatiestelling. Zo’n koers spreekt ook de (AWBZ-)sectoren aan die zich conform het rijksbeleid bij de RIO-ontwikkeling moeten aansluiten, maar thans worden afgeschrikt door de hele gang van zaken in de V8 V-sector.


-4-


25’ 2000

2.1 Aanleiding In haar novembervergadering heeft de raadscommissie van de gemeente Eindhoven ingestemd het voorstel van het College van BB W om extern strategisch advies in te winnen over de meest passende weg in de beleidsontwikkeling voor indicatiestelling. De vraag uit

betreffende raadsnotitie luidt: op welke wijze, en meer concreet, binnen welke organisatorische setting, kan duurzaam worden voldaan aan het spanningsveld tussen

enerzijds gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering van samengebrachte indiceringstaken en anderzijds voldoende ruimte voor de eigen specifieke verantwoordelijkheid van elke deelnemende partij, onder behoud van ambities ten aanzien van klantvriendelijkheid, vraaggerichte samenhang in het zorgaanbod en efficiencywinst?

2.2. Doel en inhoud van opdracht De vraagstelling vanuit de gemeente betreft diverse elementen:

De inhoudelijke breedte-discussie: welke indiceringstaken kunnen worden samengebracht op grond van welke potentiele voor- en nadelen voor klanten?

De bestuurlijke draagvlakkwestie: welk politiek, bestuurlijk en maatschappelijk draagvlak hebben de verschillende scenario’s voor de toekomstige indicatiestelling? De beleidsmatige ambitie te komen tot integraal gezondheidsbeleid: hoe kunnen RIOgegevens bijdragen aan de beleidscyclus die nodig is om integraal gezondheidsbeleid voor burgers van Eindhoven te realiseren, te monitoren en zo nodig bij te sturen?

De organisatorische vraagstukken: welke structuur van verantwoordelijkheden en bevoegdheden en welke organisatorische inrichting zijn daarvoor het meest geeigend? De geografische dilemma’ s: welke schaal van uitvoering (bijvoorbeeld stadsdelen) is passend en in hoeverre zijn traditionele gemeentelijke grenzen daarbij conditionerend? Deze elementen vormen de ruggegraat van het voorliggende advies.

2.3 Aanpak De opdracht is in wezen een drieledige zoektocht naar een synthese van: Een inhoudelijk aansprekende visie, robuust op de langere termijn; Een gedragen visie die mag rekenen op steun bij de belangrijkste stakeholders; Een realistische visie die door gezamenlijke partijen te implementeren is. Dit vraagt een interactieve benadering van de externe adviseur die zijn expertise zodanig

onder woorden en in bespreking brengt dat daarop een goede dialoog en overeenstemming tussen betrokkenen kan volgen. Daarom is een aanpak met drie fasen gevolgd: Orientatiefase

Op basis van documentanalyse, individuele interviews met stakeholders en diagnose van het huidige functioneren van het RIO, is een beeld ontstaan van de huidige situatie en de beoordeling daarvan door betrokkenen. Daarbij zijn gesprekken gevoerd met het RlOStrategisch advies over toekomst

-5-

prof.dr. R. Hut/sman

bestuur, de zorgvragers (vertegenwoordigers jn drie RIO-besturen en voorzitters van clientenorganisaties gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg) en de gemeente. Brainstormfase

In drie bijeenkomsten heeft een Denktank van gezaghebbende sleutelfiguren uit het Eindhovense zorgveld (zie bijlage) meegedacht over een conceptvisie op de toekomstige indicatiestelling. Aanvullend zijn enkele deskundigen op nationaal niveau geraadpleegd inzake hun lange termijn visie op indicatiestelling.

Haalbaarheidsfase Deels parallel met vorige fase, heeft de adviseur gesproken met de Denktank en enkele gemeentelijke directeuren over de haalbaarheid van de visie en de contouren van het implementatietraject om die visie tot praktijk te brengen,

2.4 Verantwoordelijkheid bij advies Het is duidelijk geworden dat er in Eindhoven grote behoefte is aan een strategische toekomstvisie, gedragen door partijen en consequent ondersteund en uitgevoerd door alle betrokkenen. Anders gezegd: er is behoefte aan duidelijkheid, regie en voortvarendheid. Daarom is bij het ontwikkelen van het advies gekozen voor een interactieve aanpak, maar die legt bij de betrokkenen geen enkele verantwoordelijkheid voor de inhoud of aanpak van dit advies. Wej is gebleken dat de voorgestelde koers een groot draagvlak heeft, dat de komende tijd verder uitgebouwd en verzilverd kan worden. Tijdens het wordingsproces heeft geen politieke besluitvorming over indicatiestelling plaats gevonden, noch is er vanuit het gemeentebestuur enige invloed op het traject uitgeoefend. Alle besprekingen verliepen zeer inspirerend. Eerdere concepten kregen een goed onthaal, omdat het principe van integrale, objectieve indicatiestelling alom onderschreven wordt. Fundamentele achilleshiel daarvoor vormt goede protocollering en hoogwaardig toezicht op het uitoefenen van indiceringstaken. Bovendien gloren allerlei mogelijkheden om beter inzicht te krijgen in de ontwikkelingen aan de vraagzijde, de overbrugging van vraag en aanbod en de groeiende overlap in clienten tussen voorzieningen en sectoren. Het advies kan sterk bijdragen aan de gezamenlijke belangen van partijen om via goede en actuele sturingsinformatie en met behulp van moderne ICT te werken aan integraal zorgbeleid dat stevig gefundeerd js in de thans ontbrekende empirie.


-6-

prof.dr. R Huijsman

3.1 Waarom ook al weer? De indicatiestelling voor de ouderenzorg staat al jaren ter discussie. In de jaren zeventig werd begonnen met onafhankelijke indicatiestelling voor verzorgingshuizen en eind jaren tachtig voor de verpleeghuizen. In de tweede helft van de jaren tachtig startte de thuiszorg de interne verzelfstandiging van haar intake. Tenslotte begon de discussie over een aparte organisatie voor indicatiestelling, op basis van adviezen van de commissie Welschen en de Nationale Raad voor de Volksgezondheid (beide in 1994). In het kader van de modernisering van de ouderenzorg besloot het eerste kabinet Kok om onafhankelijke indicatiestelling ln te voeren. Het collectieve karakter van de AWBZ met haar kostbare voorzieningen voor kwetsbare groepen vraagt immers om goede bewaking van de toegangspoort tot de zorg. Indicatiestelling is een instrument om schaarse zorg zo eerlijk mogelijk te verdelen en moet daarom aan drie eisen voldoen:

objectief: duidelijke protocollering leidt tot standaardisatie van beoordeling en behandeling en transparantie van processen en uitkomsten;

onafhankelijk: zonder beinvloeding door de partijen die betrokkenheid of belang hebben bij de toewijzing en financiering van zorg;

integraal: een (virtuele) toeleiding tot samenhangende, vraaggestuurde zorgen dienstverlening dat burgers in hun dagelijks leven adequaat ondersteunt. Om dit te bereiken zijn in 1997/1998 ruim 80 RIO’s in het leven geroepen. Deze werken op

een grotere geografische schaal dan de oorspronkelijke indicatiecommissies en intakeafdelingen. Zo kunnen de RIO’s bijdragen aan de regionale afstemming tussen aanbieders

van zorgen dienstverlening, die via fusies groeiende werkgebieden bestrijken. Ook bevordert schaalvergroting de samenwerking met het zorgkantoor op WZV-niveau.

3.2 Landelijke ontwikkelingen De irnplementatie van de Regionale Indicatie-organen (RIO’s) was een huzarenstukje,

doorgevoerd in een tijdsbestek van zo’n twee jaar. In de keuze van de rechtsvorm weerspiegelt zich vaak een heftig debat: 26% koos voor een (inter)gemeentelijke bestuurscornmissie om de gemeenten te binden en 70% voor een stichting om de onafhankelijkheid en samenwerking met andere partijen (zoals zorgaanbieders) te benadrukken.

Na de bestuurlijke fase van oprichting en facilitering van de RIO’s in 1998/1999 bleek dat het vervolgens aankomt op de vormgeving van de werkorganisatie, die nog lang niet overal volledig operationeel is. Belangrijke ’uitdagingen’ zijn met name de inrichting van de nieuwe

RIO-organisatie, het werken met nieuwe lndicatieprotocollen vanuit het Breed Indicatieoverleg (BIO), de automatisering en sluitende begrotingen. Vooral als er veel gemeenten en

sectoren bij betrokken zijn, kost besluitvorming meer tijd. De traagste schakel in het regionale krachtenveld bepaalt het tempo van het hele proces.


-7-


Geredeneerd vanuit de klant en het ketenperspectief, is het onderzoek voor en de afgifte van het indicatiebesluit slechts een kleine doch cruciale schakel in het gehele proces van zorgvraag naar zorgtoewijzing. In de beleidsbrieven van VWS wordt voor indicatiestelling de

definitie van de Nationale Raad voor de Volksgezondheid (1994) als uitgangspunt genomen: "Indicatiestelling is het resultaat van een geformaliseerd proces van het op objectieve wijze vaststellen van de hulpbehoefte en vervolgens het aangeven van de in dat

kader in redeljikheid aangewezen zorg naar aard, inhoud en omvang." Door een indicatie krijgt een zorgvrager een toegangsbewijs tot zorg enlof voorzieningen. Verschillende partijen spelen verschillende rollen bij indicatiestelling: de zorgvrager meldt zich allereerst aan met hulpvraag en/of zorgbehoefte ("ik wil dit");

de indicatie-adviseur stelt vervolgens vast welke zorg, gedurende welke periode en in welke omvang noodzakelijk is ("dit heeft u nodig");

de financier, dat wil zeggen een zorgverzekeraar of een gemeente, voert dan een rechtmatigheidstoets uit ("hierop heeft u recht");

de zorgaanbieders zorgen tenslotte voor de zorgeffectuering ("dit ontvangt u"). De onderscheiden stappen vormen samen de schakels in een keten van besluiten waarin de zorgvraag uiteindelijk kan leiden tot een start van de feitelijke zorgverlening.

Figuur 1: De keten rondomindicatiestelling

De nieuwe wijze van indiceren is gericht op de integratie tussen zorg, welzijn en wonen. Ongeveer de helft van alle RIO’s werkt daarom al vanaf de start breder dan uitsluitend de (ouderenzorg)functies verzorging en verpleging (thuiszorg, verzorgings- en verpleeghuizen) en doet ook de indicatiestelling voor de Wet Voorzieningen Gehandicapten (WVG; bijna 33%), welzijn (26%) of huisvesting (20%), vaak in combinatie. Slechts 10% van de RIO’s

doet daar de gehandicaptenzorg of andere zorgvormen bij; verbreding naar andere doelgroepen dan ouderen vindt dus (nog) niet plaats, Veel gemeenten aarzelen om de toegang tot gemeentelijke voorzieningen zoals de WVG ’af te staan’ aan het RIO, hoewel dit orgaan onder hun eigen verantwoordelijkheid valt.

3.3 Eindhoven tot nu toe Het nieuwe gemeentelijke orgaan voor onafhankelijke, objectieve en integrale indicatiestelling bestaat binnen de gemeentelijke grenzen van Eindhoven sinds medio 1998 en bestrijkt de facto vooralsnog de V&V-sector (thuiszorg, verzorgings- en verpleeghuizen), het

persoonsgebonden budget (PGB), huisvesting en alarrnering. Hoewel de gemeenteraad daartoe heeft besloten, vallen de WVG, sociaal-medische advisering e.d. nog niet onder het RIO, laat staan de toeleiding voor andere (AWBZ-)voorzieningen, huisvesting of overige maatschappelijke dienstverlening.

In het bestuur van het huidige RIO hebben zitting vertegenwoordigers van zorgvragers,

zorgaanbieders, zorgverzekeraars en de gemeente Eindhoven (wethouder en DMOdirecteur), RIO Eindhoven sleept tot op dit moment lastige dossiers met zich mee, qua aansturing, financien, personeel, startcondities (gebouw, CAO). Deze discussies hebben de Strategisch advies over toekomst

-8-

pof,dr.R. Huijsrnan

positie en het draagvlak voor het RIO en de gemeente zelf geschaad. Bovendien schrikt het huidige uitvoeringsniveau de andere AWBZ-sectoren af van toekomstige aansluiting bij het

RIO, zoals die in het landelijk beleid wordt nagestreefd. Met de fixatie op uitvoeringskwesties raken de oorspronkelijke ambities van integraliteit en verbreding verder buiten beeld. Dit alles bedreigt bovendien de groeiende samenwerking tussen de drie RIO’s

in Zuid-Oost Brabant.


-9-

paf.dr. R. Huijsman

4.1 Wat schiet de klant er mee op? Een klant vraagt concrete zorgen dienstverlening, niet een boter(zacht)briefje dat daarna nog moet worden getoetst op z’n rechtmatigheid en dan wellicht leidt tot een plaatsje op de wachtlijst, in piaats van een echte oplossing van de zorgvraag.

Discrepanties tussen vraag en aanbod zijn een aanwijzing voor de zogenoemde zorgkloof, waarvoor al jaren meer geld wordt gevraagd en sinds kort ook ruimhartig geleverd (volume-

wachtgeldmiddelen), zonder harde gegevens over de werkelijke aard en omvang van de zorgkloof. Goede bewerking van indicatiegegevens kan beleidsinformatie opleveren om het regionaal beschikbare aanbod van zorgen dienstverlening beter af te stemmen op de zorgvraag. Dat vergt een gezamenlijke inzet van alle betrokken partijen, want deze ambitie is nog lang niet binnen bereik. Het zorgkantoor speelt een centrale rol voor het AWBZ-deel, maar de intersectorale afstemming met bijvoorbeeld huisvesting, welzijnswerk, vervoer en zorgvoorzieningen uit het tweede compartiment (bijvoorbeeld ziekenhuizen) dient ook z’n beslag krijgen, Deze afstemming dient deels in bilateraal contact tussen gemeenten en het

zorgkantoor, deels via intersectorale regiovisies gerealiseerd te worden. Aan het RIO, zorgkantoor, de gemeenten en provincies de opgave daarin alle zorgaanbieders zodanig te betrekken, dat zij hun eigen verantwoordelijkheid nemen bij het aanpassen van het aanbod aan de geobjectiveerde zorgvraag.

4.2 Verbreding sectoren In de loop van 1999 heeft het Ministerie van VWS, daartoe geaccordeerd door het parlement, haar toekomstperspectief duidelijk gemaakt: de RIO’s als de regionale voordeur tot alle AWBZ-voorzieningen en eventuele aanpalende voorzieningen voor zover dat door betrokken partijen relevant geacht wordt voor integrale zorgen dienstverlening. Nu de nieuwe RIO’s in de sector Verzorging en Verpleging functioneren, wordt thans gewerkt aan verbreding naar de gehandicaptenzorg, na een daarvoor noodzakelijke tussenstap van aansluiting van de Wet Voorzieningen Gehandicapten (WVG), en vervolgens de langdurige geestelijke gezondheidszorg (GGZ). In al deze sectoren lopen al experimenten in enkele regio’s en wordt landelijk gewerkt aan indicatieprotocollen.

Het belang van intersectorale indicatiestelling valt op dit moment nauwelijks te onderbouwen met gegevens over clienten die meerdere voorzieningen uit verschillende sectoren gebruiken. Er bestaat geen empirische indicatie over de aard en omvang van intersectorale

overlap. Enkele leden van de Denktank hebben echter wel een peiling binnen de eigen

organisatie gehouden. Dat leidt tot de schatting dat 10 tot 15% van de huidige thuiszorgclienten ook bekend is in de gehandicaptenzorg en/of de geestelijke gezondheidszorg. Deze overlap is thans nog bescheiden, maar zal in de toekomst toenemen door vergrijzing, substitutie en vermaatschappelijking van de zorg. Daarmee

vervagen de grenzen tussen sectoren en voorzieningen en wordt het zaak om de indicatiestelling voor alle AWBZ-sectoren bijeen te brengen. De Eindhovense zorgaanbieders onderschrijven dat, maar de huidige organisatie en uitvoering in de V&Vsector maakt de niet-V&V-sectoren terughoudend.

Strategisch advies over toekomst -10-

4.3 Verdieping en rolverdeling De nieuwe wijze van indicatiestelling is geen doel op zich, maar een hulpmiddel voor: clienten, om goede, eenduidige en snelle toegang tot zorgen dienstverlening te krijgen; zorgaanbieders, om transparant die zorg te leveren die nodig en nuttig is; hulpverleners, om professioneel en efficient tot een goed zorgplan te komen;

financiers, om in principe schaarse zorg zo goed mogelijk te verdelen en daarover verantwoording af te kunnen leggen; bestuurders en beleidsmakers om de totale zorgen dienstverlening goed aan te laten sluiten bij de veranderende behoeften en wensen van de burgers in hun werkgebied. Met een duidelijke verdeling van rollen en verantwoordelijkheden kan de gehele keten van zorgvraag tot en met zorgaanbod gesloten worden en bovendien worden benut om de beleidscyclus voor zorgen dienstverlening beter empirisch te funderen en te toetsen.

In de praktijk lopen de verschillende schakelingen in de totale keten (nog) niet zo soepel; elke partij in de keten heeft ook eigen belangen. Een oplossing hiervoor kan zijn om het takenpakket van het RIO te verdiepen met bovenwettelijke taken. Aanvankelijk waren veel RIO’s hiervan voorstander en brachten zij de informatie- en adviesfuncties achter een loket, als voorportaal tot de indicatiestelling. Een centraal aanmeldpunt voor alle hulpvragen is overzichtelijk (60% van de RIO’s werkt zo). Verder bemiddelen enkele RIO’s de hulpvragen

naar de zorgaanbieders: 11% heeft mandaat van het zorgkantoor om de rechtmatigheidstoets uit te voeren en 7% verricht zelf de wachtlijstbegeleiding en zorgtoewijzing. Voor de client is dit gunstig, omdat alle besluitvorming daarmee in een hand IS.

RIO’s dreigen echter kopje onder te gaan in al deze taken en verantwoordelijkheden die zij niet op eigen kracht kunnen uitvoeren. Vertegenwoordigers van de Vereniging Nederlandse Gemeenten, Zorgverzekeraars Nederland en VWS maakten daarom begin 1999 afspraken

over de ketenbenadering. In dit drie-partijen-model heeft elke partij een eigen taak en

verantwoordelijkheid in de totale keten (zie figuur). Het RIO zorgt voor goede indicatiebesluiten. Het zorgkantoor beoordeelt de indicatiebesluiten op rechtmatigheid en is verantwoordelijk voor zorgtoewijzing, wachtlijstregistratie en -beheer. De zorgaanbieders zijn individueel verantwoordelijk voor de uitvoering van de toewijzingsbesluiten. Bij kleine

wachtlijsten zal dat weinig organisatie vergen, maar de samenwerking tussen zorgaanbieders wordt van cruciaal belang bij wachtlijstbeheer en overbruggingszorg op regionaal niveau. De keten moet sluiten, want voor de zorgvragers is het nog vaak onduidelijk.


-11-


zorgkantoor

Zorg-

verlenin ZOfg-

verlenin zorgverlenin

RIO

t

zorgaanbieders

Figuur 2. Landeljik afspraken ketenbenadering

Benadrukt moet overigens worden dat de ontwikkeling van persoonsgebonden budgetten

als alternatief voor verstrekking van zorg in natura los staat van de discussie over indicatiestelling. Immers, het besluit over de precieze aard van een verstrekking ligt in de ketenbenadering na het afgeven van een indicatie en na de formele rechtmatigheidstoets.

4.4 Geografische opschaling Naast de inhoudelijke verbreding streeft de rijksoverheid ook naar geografische verbreding,

van thans ruim 80 naar 40 tot maximaal 60 RIO’s. Gemiddeld telt een RIO thans een werkgebied met gemiddeld 7 gemeenten en 250.000 inwoners. Grenzen tussen RIO’s worden vaak niet ingegeven door de geografische begrenzing van de zorginstellingen waarvoor zij indiceren, noch door natuurlijke barrieres of beredeneerde schaalopbrengsten, maar door historisch gegroeide intergemeentelijke relaties en de (on)mogelijkheden die te doorbreken. Dat kan er toe leiden dat een grote thuiszorgorganisatie (door vele fusies eerder de norm dan uitzondering) te maken krijgt met meerdere RIO’s, elk met hun eigen

werkwijzen, formula ria, wachtlijstsystemen e.d. Instellingen in de GGZ en gehandicaptenzorg werken vaak op grotere schaal dan de huidige RIO’s, Dit geldt ook de zorgkantoren, die met meerdere RIO’s afspraken moeten maken over wachtlijstregistratie en ÃćâĆňâĂİ beheer. Maar ook vanuit de inhoudelijke motieven om integrale arrangementen tussen

verschillende sectoren van zorg, wonen en welzijn te realiseren, is het gemeentelijk werkgebied meestal te klein.

4.5 Organisatie front/back cc Met name indicatie-organen die voor meerdere gemeenten werken, hanteren soms een soort satellietmodel van aanmeldpunten per gemeente. De zogenoemde ’frontoffices’ werken allemaal volgens dezelfde procedures en de gegevens daarvan worden centraal in de ’backoffice’ van het RIO verwerkt. Zo wordt laagdrempelige uitvoering dicht bij de lokale klant gecombineerd met efficiency en grootschaligheid in de achterliggende faciliterende Strategisch advies over toekomst

-12-


structuur. Een optie is nog om specifieke lokale informatie en voorzieningen toe te voegen. Er zijn bijvoorbeeld RIO’s waar een deel van de gemeenten de WVG heeft gekoppeld aan het lokale loket en de overige gemeenten dat niet doen, of in een groeimodel enige tijd later.

4.6 Professionalisering door protocollering Protocollering is een belangrijk middel om de indicatiestelling te objectiveren. Het Breed Indicatie Overleg (BIO) heeft daarvoor begrippenkaders en vragenformulieren ontwikkeld, die nu vrijwel overal worden geimplementeerd. Via cursussen en werkmaterialen worden indicatiestellers getraind in deze nieuwe werkwijze. Certificering is in ontwikkeling.

Ook in de proefprojecten voor de gehandicaptenzorg zijn concept-protocollen getest. De bijgestelde versie is begin januari 1999 verschenen en geldt als minimumset. Inmiddels

heeft de Staatssecretaris deze status bekrachtigd door cruciale onderdelen van de formulierenset en het begrippenkader verplicht te stellen. Zo is ook het belang van een uniforme, eenduidige registratie van de geindiceerde zorg veilig gesteld. De Algemene Rekenkamer heeft in juni j.l. het belang daarvan nog eens geaccentueerd.


-13-

prof.dr. R. Huijsrnan

Uit de verkennende fase voor dit advies zijn enkele lastige punten naar voren gekomen die in de toekomst veel aandacht zullen blijven vragen, omdat zij wezenlijke dilemma’s bij partijen of rondom issues representeren. In vogelvlucht gaat het om vijf punten:

5.1 Willen/kunnen/mogen we wel leveren wat de klant vraagt De zorgsector bevindt zich in een omslag van aanbod- naar vraagsturing, teneinde beter in te spelen op de wensen en behoeften van clienten die zelf steeds mondiger en daad- en draagkrachtiger worden. Tegelijkertijd kent vraagsturing duidelijke grenzen door asymmetrie in informatie, kennis en afhankelijkheid tussen zorgvrager en professionele hulpverlener. De

toenemende scholingsgraad van de bevolking en informatisering van de samenleving (internet) zal er geleidelijk toe leiden dat er meer balans komt in de relatie tussen hulpverieners en de meeste clienten (die over zijn eigen specifieke ziekte nu soms al meer weet dan zijn behandelaar!). De communicatie naar de klant tijdens lopende processen zal veel gerichter moeten worden. Bij dit alles kan ICT een belangrijk steun en motor worden.

Dit alles vergt een fundamenteel andere attitude van professionals en instellingen, die vroeger vooral zelf bepaalden wat goed is voor de patient. Toch blijft een belangrijke plaats behouden voor het professionele oordeel over het nut van behandeling en blijft vanwege schaarse middelen ook steeds een afweging tussen kosten en baten nodig. De wensen van clienten zijn ’slechts’ een factor, zij het in een meer transparant evenwichtig met anderen.

5.2 Autonomie acceptatie-beleid van instellingen Zorgaanbieders raken ontegenzeglijk een deel van hun acceptatie- en opname-autonomie kwijt, omdat het RIO nu bepaalt of en welke zorg een klant nodig heeft. Ook lukt het RIO’s

vaak nog niet om hun indicatie-advies zodanig in te richten dat de zorgaanbieder zonder meer kan overgaan tot zorguitvoering, maar eerst nog een slag moet maken om op basis van beschikbare indicatiegegevens een zorgplan op te stellen. Zorgorganisaties voelen zich daarom soms genoodzaakt achter de hen ontnomen voordeur (indicatiestelling) een nieuwe hal (van indicatiestelling naar zorgplan) te ontwerpen voor een snelle doorgang in het eigen gebouw (uitvoering van zorg). Tenslotte valt nog veel werk te maken van een betere aansluiting van (her)indicaties op het dynamisch karakter van clientsituaties.

5.3 Wie betaalt bepaalt In discussies over rol- en taakverdeling duikt nog al eens de stelling op dat de betaler bepaalt. Soms gebeurt dat expliciet, maar veel vaker werkt de slogan impliciet door in de opstelling en uitstraling van een partij. Er is veel te zeggen voor de slogan, mits ze ook door

de juiste partij wordt gebezigd en consequent doorgevoerd, in zowel voor- als nadelige situaties. Veel partijen zijn ’slechts’ een doorgeefluik van subsidies en premies, die uiteindelijk de burgers zelf opbrengen. Zonder nu onmiddellijk te pleiten voor volledige vraagsturing en alomvattend PGB-constructies, zou uit de basishouding van alle betrokken spelers een veel duidelijker verantwoordingsbesef jegens elkaar en de klanten tot uiting moeten komen. Strategisch advies over toekomst

-14-

prof.dr. R, Huijsman

5.4 Verantwoording versus bureaucratie Met het thema van verantwoordingsbereidheid (een combinatie van plicht en eigen professionaliteit) komt een volgend dilemma naar voren: hoe ver daarin te gaan en wie mag

wie daarbij wat en hoe gedetailleerd voorschrijven? Samenwerking rond dit thema zou soepeler verlopen als een meer vragende in plaats van eisende benadering wordt gekozen: vraag aan de andere partij hoe deze zich waarover wil gaan verantwoorden en gebruik dat als basis voor nader gesprek en besluitvorming, in plaats van in de eerste ronde zelf de eisen op tafel te leggen. Vervolgens dient na de inhoudelijke consensus ook de vorm weer zo efficient mogelijk gekozen te worden, teneinde overbodige bureaucratie te vermijden.

5.5 Schakelen in ketenproces Werkende mensen zien vaak alleen hun eigen deel van het groter geheel. De turbulente omgeving, de dynamische ontwikkeling van het zorgveld en de hektiek van het dagelijks

werk maken het op zichzelf al tot een opgave voor een professional om zijn eigen behandeling goed te doen. Voor en na hem komen de andere professionals die hun eigen werk net zo goed proberen te doen, Maar wie voelt zich verantwoordelijk voor het geheel, voor de afstemming in het gehele zorgtraject, voor de witte vlekken en doublures? Mondige

clienten of goede zaakwaarnemers doen dat in principe zelf, maar niet de kwetsbare burgers die ook in de toekomst een belangrijk deel van de gehele AWBZ- clientele zullen blijven vormen. Nu de professionalisering van de schakels een eind op streek is, komt het

aan op de professionalisering van de totale keten. Deze stap vergt vergaande protocollering, sturing en automatisering, Zonder ICT is dat vrijwel onmogelijk en resulteert een grote bureaucratie die ook de schakels zelf niet volledig tot hun recht doet komen.


-15-


6.1 Nieuw elan uit tnix van bestaande en vernieuwende ingredienten Het.strategisch advies over de toekomst van indicatiestelling bevat zes ingredienten die onderling samenhangen en elkaar kunnen versterken: 1. Scheid beleid en uitvoering, door explicitering van enerzijds de doelen en ambities van indicatiestelling en anderzijds de meest passende wijze van realiseren en organiseren; 2. Voer protocollair indiceren volledig en consequent door op regionale en intersectorale schaal;

3. Besteed uitvoering via contracten uit aan gecertificeerde indicatieprofessionals, ongeacht de vraag of en bij welke organisatie zij aangesloten zijn; 4. Ontwikkel het RIO door tot hoogwaardig orgaan dat ten eerste toepassing en benutting van geprotocolleerde indicatiestelling coordineert en ten tweede pro- en reactief toezicht houdt op de kwaliteit van indicatiestelling;

5. Benut de indicatiegegevens als sturingsinformatie op individueel en geaggregeerd niveau, in de uitvoering en de beleidscyclus van zorgen dienstverlening; 6. Faciliteer het geheel met de modernste I CT- toepassingen. De afzonderlijke ingredienten van het advies zijn op zich niet nieuw, maar nog niet eerder in deze combinatie toegepast bij indicatiestelling. De combinatie biedt nieuwe mogelijkheden, zeker in een omgeving die investeert in de toepassing van technologie bij maatschappelijke

vraagstukken. Bovendien geeft deze combinatie nieuw elan aan een succesvolle doorontwikkeling van het RIO naar een nieuwe fase.

6.2 Scheiding beleid en uitvoering Objectieve, onafhankelijke en integrale indicatiestelling over alle relevante levensdomeinen van een individuele zorgvrager is een dragende pijler van de modernisering van de AWBZ. Het indicatie-advies dient onafhankelijk te zijn van alle deelbelangen van betrokken partijen, anders krijgen zij die het hardst roepen het grootste deel van hun gelijk. Het adagium van onafhankelijkheid van deelbelangen geldt alle partijen, van zorgvragers (gelijke monniken, gelijke kappen), tot gemeenten (handen af van mijn domein), zorgkantoren (sturen op schaarste), en zorgaanbieders (wie betaalt, bepaalt nog niet mijn opname- en zorgbeleid).

Om al deze ambities te realiseren is duidelijke regulering en toezicht door de overheid nodig. Gelijktijdige verantwoordelijkheid voor zowel beleid als uitvoering brengt diezelfde overheid in een lastig pakket, omdat ze dan een van de spelers (of speelballen) in het complexe zorgveld wordt. Scheiding van beleid en uitvoering heeft op vele andere terreinen zijn waarde bewezen, maar is in de zorg nog niet consequent doorgevoerd.

6.3 Professionalisering door protocollering Objectiviteit en integraliteit van indicatiestelling met stevige en betrouwbare waarborgen voor onafhankelijkheid, zijn alleen te realiseren door een consistent en transparant systeem Strategisch advies over toekomst

-16-

prof.dr. R. Huijsrnan

25’ 20X van protocollering van indicatiestelling. Daarmee wordt bedoeld een sluitend stelsel van

eenduidige en eenduidig samenhangende beslisregels voor een vastgesteld aantal deelaspecten van de zorgbehoefte waarmee een zorgvrager in een bepaalde leefsituatie zich meldt. Met andere woorden, gestandaardiseerd en geprotocolleerd is: welke aspecten van zorgaanvragen, met welke maatstaven beoordeeld worden, op welke wijze dat wordt samengebracht of gewogen tot een uiteindelijk indicatie-advies.

Een dergelijk genormeerde werkwijze van indicatiestelling is een hoogwaardige activiteit van daarvoor getrainde professionals, ingebed in een systeem van volledige transparantie van alle indicatie-procedures en ÃćâĆňâĂİ uitkomsten. Daarbij horen ook systematische feedback op

verschillen tussen beoordelaars, periodieke toetsing van werkwijzen en uitkomsten en controles op de praktische realiseerbaarheid van afgegeven adviezen. Het profiel van zo’ n professional bevat ook vereisten over kennis van het zorgveld, de sociale kaart van het werkgebied en sociale en communicatieve vaardigheden.

Professionalisering door protocollering is de kern van hele missie van integrale, objectieve en onafhankelijke indicatiestelling. Na alle discussie over procedures, formaliteiten en verantwoordelijkheden, maakt de inzet op professionele protocollering weer alle energie vrij om zich te concentreren op de inhoud en kwaliteit van het eigenlijke werk. Dit is de enige manier die professionals en clienten echt aanspreekt, dwars door alle organisatieverbanden heen. Het arbeidsleven van een professional staat juist geheel in het teken van kwaliteit van handelen, door scholing in meester/leerling-achtige relaties, door uitwisseling van kennis en

ervaring in eigen kring en door ontwikkeling van ’evidence based’ richtlijnen. Zo’ n benadering gaf de laatste jaren een gigantisch impuls aan kwaliteit van zorg, nu is de kwaliteit van indicatiestelling aan de beurt. Het is echter geen panacee voor alle situaties,

dus ook bij indicatiestelling zal een klein deel niet te vangen zijn met protocollen. In structureel overleg met het veld moeten omvang en aanpak hiervan worden verhelderd.

6.4 Aanbesteding aan indicatieprofessionals Door sluitende protocollen kan in principe iedere daarvoor erkende professional indicaties stellen, want het gehele toezichtsysteem maakt terstond duidelijk waar wordt afgeweken van het genormeerde protocol en biedt ruime mogelijkheden tot beroep, bijsturing en eventueel zelfs sancties. Er is landelijk al veel werk gestoken in indicatieprotocollen voor allerlei sectoren, maar intersectorale koppeling en volledige implementatie van protocollen

is nog een papieren exercitie gebleven. Het neemt veel tijd en energie om met die protocollen te leren werken, maar er moet gewaakt worden voor het risico dat tijdens zo’ n

ontwikkelperiode meer ruimte ontstaat voor weerstand en tegenkracht dan voor professionaliteit en kwaliteit. Het wordt tijd voor een meer inspirerende en tegelijkertijd ook meer verplichtende doorvoering van protocollair indiceren,

Sleutel tot succes is gezamenlijke scholing van professionals, directe en concrete feedback

op werk en volledige ondersteuning van werkprocessen met nieuwste informatie- en communicatietechnologie. Voorbeelden daarvan:

1. scholing en training in groepsessies van indicatiestellers en zorgplanners (van alle zorginstellingen), met frequente case-besprekingen en informatieperiodiek met tips, suggestes, ervaringen, casebeschrijvingen. 2. kwaliteitsborging, onder andere door: Strategisch advies over toekomst

-17-

2.1. steekproefgewijze controle op naleving protocol, tevens als vast onderdeel van functioneringsgesprek en bij aanstellings- of verlengingsbesluit; 2.2. feedback en bijsturing op afwijkingen t.o.v. andere indicatiestellers;

2.3. periodieke evaluatie met zorgaanbieders over realiteitsgehalte en

realiseerbaarheid van indicatie-adviezen. Transparantie, bijvoorbeeld door:

3.1, (week)overzichten, ook voor feedback- en beoordelingssystemen; 3.2. gegevens opvraagbaar door en analyseerbaar voor derden (zorgaanbieders, zorgkantoor, overheden);

3.3. gerichte informatieverschaffing aan clienten(organisaties), over procedures, looptijden, protocollen, en hiervoor genoemde inhoudelijke overzichten;

3.4. extern, op meer geaggregeerd niveau over de prijs/prestatie-ontwikkelingen van het indicatiewerk, met bench-marks.

6.5 Het vernieuwde RIO als toezichthouder en knooppunt Vorm volgt inhoud en structuur volgt werkwijze, maar in de praktijk gaat het vaak andersom

en ontstaat een neerwaartse spiraal van weerstand en belangenstrijd. De noodzakelijke inspiratie en gezamenlijke binding kan worden hervonden met ICT-gedragen protocollering en aanbesteding in licentie. Als men dat goed operationaliseert, dan leidt gezamenlijke logica al snel tot de juiste organisatorische contouren.

Cruciaal is de loskoppeling van structuur en werkwijze (proces) van enerzijds het schijnbaar vanzelfsprekende organisatieconcept van RIO’s en anderzijds de inhoudelijke ambities van integraliteit en objectiviteit van indicatie-adviezen door hoogwaardige professionals. Als er

voldoende waarborgen zijn om professionals volstrekt onafhankelijk van allerlei deelbelangen te laten indiceren, dient de kostbare stap om onafhankelijkheid organisatorisch te borgen (dus wordt een nieuwe organisatie in het leven roepen) achterwege te blij en.

Curieus genoeg wordt deze expliciete afweging zelden systematisch gemaakt. Bij de oprichting van het RIO bleek vooral de afhankelijkheid van de zorguitvoering het ijkpunt en werd organisatorische onafhankelijkheid ten opzichte van zorgaanbieders doorgevoerd. Het streven naar onafhankelijkheid van financiele motieven bij gemeente of zorgkantoor, is blijkbaar minder doorslaggevend voor een bepaalde RIO-constructie. Het zoeken van een systeem van ’checks and balances’ heeft er als vanzelfsprekend toe geleid dat elke partij een zetel in het bestuur krijgt. De bekleders van die zetels worden vervolgens enigszins aan hun lot overgelaten als zij naar eer en geweten hun bestuurlijke taak in dit poldermodel proberen te vervullen. Deze bestuursconstellatie dient snel verbeterd te worden, door omzetting naar het model van Raad van Toezicht.

Nu de RIO’s er zijn, is de redenering ook om te draaien. Dat levert een nieuwe missie op: de protocollering zodanig professionaliseren, transparant en toetsbaar maken, dat het RIO doorgroeit naar een nieuwe kerntaak als beroepsinstantie, toezichthouder en kwaliteits-

inspectie op professionele indicatiestelling en de directe uitvoering dichter bij doch onafhankelijk van de praktijk laat uitvoeren,

6.6 Empirisch fundering beleidscyclus Het vernieuwde RIO kan bovendien gaan fungeren als knooppunt voor de verzameling, doorgifte en analyse van de vele gegevens die uit het gehele indicatieproces en ketenStrategisch advies over toekomst

-18-

concept ontstaan. Dat zal een sterke impuls geven aan de empirische fundering van integrale beleidsvorming bij zorgorganisaties, zorgkantoor en (gemeentelijke) overheden. De huidige beleidscyclus berust bij de meeste organisaties op empirisch drijfzand...

6.7 IC’ pee rpunt De gemeente Eindhoven heeft als speerpunt om hoogwaardige informatie- en communicatietechnologie te verbinden met maatschappelijke vraagstukken. Indicatiestelling

is bij uitstek geschikt voor zo’n beleidsoptiek. ICT-ondersteuning is cruciaal voor de implernentatie van dit advies en kan op vele aspecten worden ingezet. De protocollen en

werkprocessen van indiceringstaken zelf kunnen in hoge mate worden ondersteund, versneld en benut met geintegreerde soft- en hardware oplossingen bij indicatiestellers.

De toezichtsfuncties van het vernieuwde RIO kunnen sterk profiteren van on-line verbindingen, geautomatiseerde controle- en feedbackprocedures en analysetools. Statistische pakketten kunnen worden ingezet om verzamelde indicatiegegevens snel en soepel te aggregeren naar beteids- en sturingsinformatie die zorgen voor de empirische fundering van de beleidscyclus. Dat is in het bijzonder relevant voor het gemeentelijk

streven naar integraal zorgbeleid, gebaseerd op een goed en actueel inzicht in de (ontwikkelingen in de) vraagzijde en de verbinding daarvan met het beschikbare aanbod.

Het vernieuwde RIO kan als knooppunt ook een zeer consumentvriendelijke functie vervullen met uitgebreide informatieverschaffing over procedures, loop- en wachttijden,

beschikbaar aanbod e.d. Aanbevolen wordt ook om met consumenten- en clientenorganisaties te overleggen over hun behoeften aan geaggregeerde gegevens, om hun eigen visie- en beleidsontwikkelingen te ondersteunen. Ten slotte zou bij de uitvoering van het advies een verbinding kunnen worden gelegd met het I CT-project Kenniswijk in Eindhoven/Helmond.

6.8 Het geld als boos- of weldoener De RIO’s zijn van meet af aan geplaagd met onduidelijke en schijnbaar te krappe budgetten. Recent onderzoek van het VNG-onderzoeksbureau SGBO laat zien dat het probleem niet zozeer ligt in de gemiddelde bedragen per indicatie (hoewel een landelijke norm hiervoor ontbreekt), maar in het onderschatte groejpad van het indicatievolume dat

door vergrijzing en vermaatschappelijking stijgt, Voorts lijken aanloop- en investeringskosten onderschat te zijn en bestaan er verschillende opinies over de vereiste

overhead in een RIO-organisatie. In de aanloopfase waren er voorts problemen met detachering, de keuze van de CAO en arbeidsvoorwaarden. Tenslotte zijn de middelen niet rechtstreeks aan RIO’s ter beschikking gekomen, maar vloeien zij via het gemeentefonds ongeoormerkt via de gemeente(n) naar het RIO, hetgeen extra ingewikkeld is als meerdere gemeenten gezamenlijk een RIO bestieren. Bij het ontbreken van volledige transparantie van deze geldstromen, ligt achterdocht en wantrouwen snel op de loer. Juni j.l. heeft ook de

Algemene Rekenkamer vastgesteld dat nog steeds onduidelijk is of de beschikbaar gestelde RIO-middelen toereikend zijn. Met de bepleitte scheiding tussen beleid en uitvoering wordt middeleninzet via aanbesteding in licentie juist een op kwaliteit gericht

sturingsinstrurnent. Voorts is het grotendeels via deze wijze financieren vanuit een budgettaire optiek te prefereren boven het volledig internaliseren van alle uitvoeringsrisico’ s.


-19-


Voor de implementatie van dit advies zal de gemeente Eindhoven een breed gedragen plan van aanpak moeten ontwikkelen. Deze opdracht schetst de belangrijkste contouren die in een volgende fase moeten worden uitgewerkt in een stappenplan: 1. een regie/systeem binnen het totale gemeentelijk apparaat, in het bijzonder: gemeentelijke diensten bijeen brengen in visie over alle indicatie- en toeleidingstaken; ambtelijke werkgroep regisseert uitwerking strategische koers in stappenplan; duidelijke communicatiestrategie ontwikkelen, binnen en buiten Eindhoven; alle indicatiemiddelen oormerken en in een budgetkader plaatsen; gemeenteraad binden op strategische lijn, met de vraagzijde als vertrek- en ijkpunt. 2. van strategisch naar tactisch en operationeel comrnitment van alle partners: voortbouwen op reeds uitgesproken steun in Denktank, doorwerken met zorgkantoor; steun verwerven bij rijk en provincie; regioberaad portefeuillehouders (SRE) ; strategisch beraad RIO-besturen/directies (ze werken al samen bij automatisering!). 3. protocollering en alles wat daarbij komt kijken: taskforce met ook veldexperts; bijeenbrengen van alle bestaande protocollen en procedures voor indicatiestelling; deze protocollen integreren tot nieuw overall protocol (met landelijke afstemming); voortuit lopend op ICT- en andere trajecten, dit nieuwe protocol doorvoeren bij alle relevante partijen, via stimulerende training en begeleiding bij implementatie.

4. investeringsprogramma I CT-ondersteuning: samen met veld, zowel bestuurlijk (gezamenlijke regie), als operationeel; programma van eisen (ook interfaces bestaande registratiesystemen bij partners), plan van aanpak, implementatie en (bij)scholing uitwerken; steun en fondsen werven bij rijk en provincie (experiment met landelijke spin off).

5. kostenaspecten: scheiding tussen beleid en uitvoering vergemakkelijkt budgetbeheersing; thans heeft indicatiestelling veel weg van open-eind-financiering; de (maatschappelijke) kosten van voortgezette verkramping zijn weliswaar moeilijk te berekenen, maar bepaald niet te verontachtzamen; de toereikendheid van de huidige RIO-budgetten blijft ook landelijk een twistpunt, maar wordt lokaal verder belast met historische en andere gelegenheidsbeslissingen; er is onvoldoende informatie over cruciale aspecten als intersectorale overlap van clienten, beschikbare indicatiemiddelen (inclusief WVG, sociale dienstverlening, e.d.). Gezamenlijke stappen in constructieve onderlinge verhoudingen: ken ÃćâĆňâĂİ via permanente en diepgaande interactie- elkaars stand- en pijnpunten;

zoek raakvlakken en aangrijpingspunten voor een gezamenlijke aanpak, wees duidelijk over de taakverdeling en de bijbehorende rolopvatting, maak afspraken SMART: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden, houd elkaar daaraan vervolgens wederzijds stevig en consequent, via gezamenlijke monitoring en bijsturing van processen en uitkomsten. Strategisch advies over toekomst

-20-


De irnplernentatie van het advies wordt verder bevorderd met gezamenlijke omgangsregels: onderbouw steeds waarom klant er baat bij heeft; welk belang heb je zelf bij dit voorstel, wat is wel of niet volstrekt onbespreekbaar; hoe wil je verantwoording afleggen over aandeel qua inhoud, resultaat en termijn; ’kan niet’ bestaat niet, ’wil niet’ staat niet en ’mag niet’ baat niet, dan vinden we samen alsnog een weg, want voor elk terecht belang bestaat een reele partner.


-21-

Denktank: samenstelling Mevrouw ir. C.J. Kooijmans, Directeur Regionaal Patienten Consumenten Platform Drs. M. Leers, Algemeen directeur CZ groep Zorgverzekeringen Drs. A.J. Mans, Directeur Woningbouwcorporatie Domein Drs. W.T.H. Thuis, Directeur Meare Dr. P.A.H. Verbraak, Voorzitter Raad van Bestuur Stichting GgzE Drs. E. van Voorst, Directeur Stichting Gezondheidscentra Eindhoven Drs. A. van Helvoort, Directeur Thuiszorg Eindhoven Drs. E. van Merrienboer (toegevoegd secretaris)

II. Overige bijeenkomsten (RllHmstuur, gemeente, zorgvragers) 23-02-2000: 18-04-2000: 03-05-2000: 10-05-2000: 18-05-2000: 07-06-2000: 14-06-2000’.

29-06-2000: 04-07-2000:

eerste bijeenkomst Nico van der Spek en enkele ambtenaren telefonisch gesprek met mw. J. Hekking (RIO) telefonische gesprek met mw. Kooijmans (RPCP) eerste bijeenkomst denktank gesprek met mw. J. Hekking en met RIO-bestuur tweede bijeenkomst denktank bijeenkomst met clientenvertegenwoordigers (voorzitters sectorberaden en RIO-bestuursleden) tweede bijeenkomst Nico van der Spek gesprek met hoofdambtenaren over concept-advies reactieronde hoofdambtenaren over concept-advies derde bijeenkomst denktank

III. Stukken uit Eindhoven regiovisie GGZ, indicatiestelling (p. 71-6), plus verslaglegging (mening clienten) beleidvisie zorgkantoor Zuidoost-Brabant (rol zorgkantoor bij indicatiestelling) J JF Rycken, Eindrapportage werkwijze indicatiestelling Noord-Brabant, april 2000. Notitie raadscommissie inzake strategische advisering indicatiestelling (21-10-99) gemeentelijke notitie ’integratie indicatietrajecten’ (21-6-1996) concept-adviesaanvraag indiceren in de gemeente Eindhoven (5-7-1997) raadsbijlage voorstel vormgeving indicatieoprgaan nieuwe stijl (23-9-1997) RIO-begrotingen 1999 (plus beslissingsblad gemeente) en 2000

financieel jaarverslag 1999 bedrijfsplan RIO Eindhoven (11-2-99) kwartaalberichten: maart 1999, september 1999, 1e kwartaal 2000

enkele vertrouwelijke stukken

IV. Landelijke publicaties J. Degen en R. Huijsman. Schakelen in de keten tussen vraag en aanbod; regionale indicatie-organen in de ouderenzorg. Maarssen: Elsevier/de Tijdstroom, 1999. STIP-bulletins en quick scans. SGBO-onderzoek werkwijzen en kosten RIO’s. Algemene Rekenkamer, Planning en indicatie AWBZ-voorzieningen, 15 juni 2000. Strategisch advies over toekomst

-22-

prof.dr. R, Huijsman

Bestuurssecretariaat. Betreft cie MO: Bestuurlijke reactie op strategisch advies: De toekomst van de indicatiestelling

Recommend Documents