BESTUURSKRACHTMETING DRECHTSTEDEN G EMEENTE S LIEDRECHT
Utrecht, september 2005
29848
BESTUURSKRACHTMETING DRECHTSTEDEN G EMEENTE S LIEDRECHT
INHOUDSOPGAVE 1.
INLEIDING .............................................................................................. 1 1.1 1.2
2.
Blz.
A ANLEIDING ...................................................................................... 1 L EESWIJZER ...................................................................................... 1
ONDERZOEKSOPZET .............................................................................. 2 2.1 2.2 2.3 2.4
B ESTUURSKRACHTMETING : WAT MEET JE EN WAAROM ? ......................... 2 U ITGANGSPUNTEN ............................................................................. 2 O NDERZOEKSKADER ........................................................................... 3 O NDERZOEKSAANPAK ......................................................................... 5
3.
FACTSHEET SLIEDRECHT ...................................................................... 7
4.
MAATSCHAPPELIJKE OPGAVE SLIEDRECHT......................................... 8 4.1 4.2 4.3 4.4
5.
BESTUURSKRACHT PER GEMEENTELIJKE ROL .................................... 15 5.1 5.2 5.3 5.4
6.
29848
K ARAKTERISTIEK VAN S LIEDRECHT ..................................................... 8 F YSIEK .............................................................................................. 8 E CONOMISCH ....................................................................................9 S OCIAAL EN CULTUREEL ................................................................... 12
G EMEENTE G EMEENTE G EMEENTE G EMEENTE
ALS ALS ALS ALS
BESTUUR ................................................................... 15 DIENSTVERLENER ...................................................... 19 PARTICIPANT ............................................................ 21 ORGANISATIE ............................................................ 23
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ..................................................... 27
Bijlagen: 1.
Overzicht van gehanteerde criteria per rol.
2.
Literatuurlijst.
3.
Lijst van respondenten.
4.
Resultaten benchmark formatie.
5.
Vergelijkend onderzoek kwaliteitsniveau staf en ondersteuning (separaat).
29848
1.
INLEIDING
Dit is de rapportage van de bestuurskrachtmeting van de gemeente Sliedrecht. Deze meting is uitgevoerd van juni tot en met september 2005. 1.1
A ANLEIDING
De provincie Zuid-Holland heeft de Drechtsteden-gemeenten Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht verzocht om een bestuurskrachtmeting uit te voeren1. De provincie wil de bestuurskracht van gemeenten meten om te kunnen beoordelen of deze voldoende is en om conclusies te kunnen trekken over de optimale bestuurlijke organisatie in het gebied. Het beoordelingskader voor de provincie bestaat daarbij uit de normen en criteria uit de nota ‘Grensverkennend én grensverleggend? Om de kwaliteit van het lokaal bestuur’. De Drechtsteden hebben positief gereageerd op het verzoek van de provincie en hebben besloten de bestuurskrachtmetingen in de zes genoemde gemeenten door Berenschot te laten uitvoeren volgens dezelfde systematiek. Daarnaast heeft het Drechtsteden-bestuur aangegeven dat zij het van belang acht dat een verbinding wordt gelegd tussen de lokale situatie en het regionale niveau. Met het oog daarop is aan de zes lokale metingen een aanvullend regionaal onderzoek toegevoegd. Deze bestuurskrachtmeting van Sliedrecht is dus één van de in totaal zeven documenten: •
Zes volwaardige bestuurskrachtmetingen.
•
Eén document dat specifiek ingaat op het regionale schaalniveau.
1.2
L EESWIJZER
In het volgende hoofdstuk vindt u een verantwoording van de onderzoeksopzet die gehanteerd is in de zes lokale bestuurskrachtmetingen. Een beknopt overzicht van feitelijke gegevens over Sliedrecht treft u aan in hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 bevat een beschrijving van de maatschappelijke opgave van Sliedrecht. In hoofdstuk 5 staan de uitkomsten van de eigenlijke bestuurskrachtmeting: voor elk van de vier onderscheiden rollen van de gemeente stellen we vast in hoeverre Sliedrecht voldoet aan de gehanteerde criteria. In hoofdstuk 6 trekken we conclusies over de bestuurskracht en doen we een aantal aanbevelingen om de bestuurskracht te versterken. In de bijlagen vindt u een overzicht van de gehanteerde criteria, een literatuurlijst, een respondentenlijst en de resultaten van de benchmark naar de omvang van de formatie. In een separate bijlage zijn de uitkomsten van het vergelijkend onderzoek naar het kwaliteitsniveau van de staf en ondersteuning opgenomen.
1
In de zevende Drechtsteden - de gemeente ‘s-Gravendeel - wordt op dit moment geen bestuurskrachtmeting uitgevoerd; ‘s-Gravendeel is namelijk behalve op de Drechtsteden ook georiënteerd op de Hoekse Waard en er loopt een herindelingsprocedure voor samenvoeging met de gemeente Binnenmaas.
29848
1
2.
ONDERZOEKSOPZET
2.1
B ESTUURSKRACHTMETING : WAT MEET JE EN WAAROM ?
Voor veel burgers in Nederland is de eigen gemeente het belangrijkste referentiekader voor het vormen van een oordeel over het functioneren van de overheid. De gemeente is immers verantwoordelijk voor een groot aantal taken, waar burgers direct of indirect mee te maken hebben. De laatste jaren is dat takenpakket toegenomen onder invloed van decentralisatie. Deze decentralisatie heeft vaak grote consequenties voor gemeentelijke organisaties; de WWB en de WMO zijn hiervan in het oogspringende voorbeelden. Daarnaast vragen marktpartijen steeds vaker om een creatief meedenkende overheid, die tevens een goede opdrachtgever is; dit doet zich bijvoorbeeld voor op het gebied van ontwikkelingsplanologie. Verder mogen de burgers ook nog verwachten dat de gemeente goede dienstverlening biedt. Deze factoren bij elkaar bepalen de maatschappelijke opgave voor een gemeente. De precieze omvang en het karakter van deze opgave variëren per gemeente en zijn afhankelijk van een aantal lokale kenmerken, zoals: is er sprake van ontwikkeling of juist beheer? hoe is de samenstelling van de bevolking? hoeveel buitengebied is er? Het doel van de bestuurskrachtmetingen is om vast te stellen of de gemeenten voldoende toegerust zijn om hun maatschappelijke opgaven het hoofd te bieden. Daarbij hanteren we de volgende definitie met betrekking tot Bestuurskracht: de mate waarin de gemeente in
staat is effectief en efficiënt haar maatschappelijke opgave te vervullen. 2.2
U ITGANGSPUNTEN
Bij de uitvoering van dit onderzoek hebben we de volgende uitgangspunten gehanteerd: •
Maatwerk. Een bestuurskrachtmeting kan niet plaatsvinden zonder dat een duidelijke koppeling wordt gemaakt met de opgave waar de gemeente mee wordt geconfronteerd.
•
Onderzoek op hoofdlijnen. Niet alle taken en processen van de gemeente zijn in detail en kwantitatief geanalyseerd. Gekozen is voor een analyse die vooral een kwalitatief karakter heeft, met een (soms kwantitatieve) verdieping op de belangrijkste variabelen.
•
Betrouwbaarheid informatie. Een deel van de conclusies is gebaseerd op door de gemeente aangeleverd materiaal. Berenschot is uitgegaan van de juistheid van de aangeleverde gegevens. Het uiteindelijke oordeel over de bestuurskracht is van Berenschot.
•
Onderscheid tussen feiten, meningen en het oordeel van Berenschot: −
Feiten: bij de beschrijving van de feitelijkheden baseren we ons vooral op schriftelijke documenten en de benchmarks.
−
Meningen: deze zijn afkomstig van vertegenwoordigers van de gemeenten of van buiten. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de opvattingen van de leden van de raad, het college, het MT of juist van projectontwikkelaars, woningcorporaties, gesubsidieerde instellingen en de inwoners.
29848
2
−
Oordeel van Berenschot: op basis van de feiten en meningen komen we steeds tot ons eigen onafhankelijke oordeel over de bestuurskracht van de gemeente.
2.3
O NDERZOEKSKADER
In deze bestuurskrachtmeting wordt een wijze van meten van de bestuurskracht gehanteerd die gebaseerd is op onze ervaring in gemeenten en met bestuurskrachtmetingen. De ‘Berenschot Bestuurskrachtmeter’ biedt op basis van feitelijke en normatieve gegevens zicht op de bestuurskracht van gemeenten bij de invulling van vier gemeentelijke rollen: de rol van bestuur, de rol van dienstverlener, de rol van participant in het openbaar bestuur en de rol van de interne organisatie. Daarbij zijn de criteria uit de notitie ‘Grensverkennend en grensverleggend?’ van de provincie Zuid-Holland voor deze specifieke opdracht volwaardig meegenomen. Wel is vanwege de grote mate van redundantie in die criteria op verschillende plaatsen gekozen voor integratie van eisen of toedeling aan slechts één van de vier rollen. De definitieve inhoud van het onderzoekskader is door de begeleidingscommissie vastgesteld. De eerste stap in de ‘Berenschot Bestuurskrachtmeter’ is het samen met de gemeente vaststellen van de maatschappelijke opgave waar de gemeente voor staat. Die verschilt per gemeente als gevolg van specifieke kenmerken, eigen ambities en het beleid van andere overheden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de specifieke lokale situatie rondom de beschikbaarheid van ruimte, de veiligheidsproblematiek of de omvang van de werkgelegenheid. In de Drechtsteden spelen hierbij ook de projecten uit ‘manden maken’ een rol, waarvoor financiële middelen uit het investeringsfonds aan de gemeente zijn toebedeeld. Met het vaststellen van de maatschappelijke opgave van de gemeente ontstaat een referentiekader voor de tweede stap in de bestuurskrachtmeting: de beoordeling van het functioneren van de gemeente op elk van de vier onderscheiden rollen. Op deze manier wordt recht gedaan aan het feit dat bestuurskracht een relatief begrip is. Bij een beperkte opgave is immers minder bestuurskracht nodig dan bij een majeure opgave.
Berenschot Bestuurskrachtmeter (1)
Dienstverlener BESTUURSKRACHT Participant
Organisatie
29848
Maatschappelijke opgave
Bestuur
3
In de meting wordt vervolgens vastgesteld hoe de betreffende gemeente scoort op elk van de vier rollen. Daarom is elke rol geoperationaliseerd in criteria. De criteria bij elkaar geven een oordeel over de mate waarin de gemeente in staat is de betreffende rol waar te maken. De oordelen variëren tussen zwak, matig, voldoende en goed. De rollen samen geven inzicht in de mate waarin de gemeente over de hele breedte over bestuurskracht beschikt. Idealiter zou dat op basis van kwantitatieve en feitelijke gegevens moeten gebeuren. Dit is echter in veel gevallen niet mogelijk, daarom worden ook kwalitatieve gegevens en meningen meegenomen in de meting. Hieronder lichten we elk van de rollen van de gemeenten kort toe. De uitgewerkte criteria voor elk van de rollen zijn opgenomen in de bijlage.
Berenschot Bestuurskrachtmeter (2) Extern
Bestuur
Bestuurlijk
Dienstverlener
BESTUURSKRACHT
Participant
Ambtelijk
Organisatie
Intern
Bestuur Het gaat bij de gemeente als bestuur om de politieke relatie van de gemeente met de burger en het democratisch functioneren van de gemeente. Thema’s in deze rol zijn de afstand tussen burger en bestuur, de slagvaardigheid en daadkracht van het bestuur, de relatie tussen de diverse bestuurlijke en ambtelijke organen en gemeenschapszin, identiteit en externe oriëntatie. Dienstverlener De gemeente produceert ook diensten en producten. Dat kan op het gebied van de beleidsontwikkeling of in de uitvoering zijn. In de beleidsontwikkeling gaat het om strategische vragen die vaak in beleidsnota’s neerslaan. In de uitvoering is de burger klant van de gemeente. Hij komt een paspoort of een rijbewijs halen of deponeert een klacht over kapotte straatverlichting. Burgergerichtheid is dan ook een belangrijke waarde bij de taakuitoefening. Het gaat in deze rol dus met name om de (ambtelijke) dienstverlening aan burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven en de doeltreffendheid van deze dienstverlening, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de directe dienstverlening en de collectieve dienstverlening.
29848
4
Participant in het openbaar bestuur De gemeente fungeert ook als partner van andere overheden in allerlei overlegorganen en samenwerkingsverbanden. Zij zijn voor de realisering van hun ambities in sterke mate medeafhankelijk van een goede samenwerking met de buurgemeenten en een krachtige behartiging van de eigen belangen richting provincie en rijk. Centraal staat hier dus het behartigen van belangen van de burgers en de mate waarin de gemeente het rijks-, provinciale en regionale beleid kan beïnvloeden. Interne organisatie De gemeentelijke organisatie is vooral in de kleinere gemeenten nogal eens de achilleshiel. De omvang en kwaliteit van de organisatie zijn bepalend voor de score van een gemeenten op deze dimensie. Hierbij gaat het dus met name om het interne functioneren van de organisatie, bestuurlijk en ambtelijk en de mate waarin de activiteiten effectief en efficiënt worden gedaan. 2.4
O NDERZOEKSAANPAK
De bestuurskrachtmetingen zijn in drie fasen uitgevoerd. Hierna lichten we deze kort toe. Een uitgebreidere toelichting vindt u in de bijlage. Voor de aanpak van het aanvullende regionaal onderzoek verwijzen we naar de betreffende rapportage. Fase 1.
Vaststellen van de maatschappelijke opgave
In deze fase is in overleg met de gemeente de maatschappelijke opgave vastgesteld. Dit is gebeurd door een documentenstudie (zie bijlage 1). Vervolgens zijn deze gegevens aangevuld met de feitelijke data verkregen via de Atlas voor Gemeenten: een database met indicatoren voor alle Nederlandse gemeenten. Voorbeelden zijn bereikbaarheid van een stad, voorzieningenniveau, veiligheidsindex en onderwijskwaliteit. Daarnaast is de maatschappelijke opgave in verschillende gesprekken en interviews aan de orde geweest om tot een nadere kleuring te komen. Vooral in groepsgesprekken met de fractievoorzitters en het college is een meer politieke kleuring van de opgave gegeven. Verder is een vragenlijst uitgezet bij een aantal maatschappelijke organisaties waardoor ook een externe blik op de maatschappelijke opgave is verkregen. Fase 2.
Uitvoeren lokale metingen
In deze fase is de eigenlijke bestuurskrachtmeting uitgevoerd. Elke rol en elk criterium zijn in kaart gebracht. Om de bestuurskracht vast te kunnen stellen, hebben we een methode van dataverzameling toegepast die triangulatie heet. Met deze methode worden verschillende databronnen gelijktijdig ingezet en met elkaar geconfronteerd om op die manier tot een zo compleet mogelijke uitkomst te komen. Het betreft zowel kwantitatieve als kwalitatieve instrumenten: •
Documentenstudie. Zie de bijlage voor een literatuurlijst.
•
Interviews. Individuele gesprekken met de burgemeester, de gemeentesecretaris en de griffier en groepsgesprekken met het college en met de fractievoorzitters.
29848
5
•
Group Decision Room (GDR). Dit is een ICT-ondersteunde discussie- en vergadermethodiek, die is ingezet bij groepsgesprekken met het MT en met maatschappelijke organisaties.
•
Benchmarks. We hebben twee benchmarkinstrumenten ingezet, waarmee behalve kwantitatieve ook kwalitatieve gegevens zijn verzameld over de gemeentelijke organisatie. De eerste was gericht op de omvang van de totale formatie; hierin is de formatie van de gemeente vergeleken de formatiegegevens van vergelijkbare gemeenten (uit een totaalbestand van 180 beschikbare gemeenten). De tweede was gericht op het kwaliteitsniveau van de staf en ondersteuning.
Fase 3.
Opstellen rapportages lokale bestuurskrachtmeting
De resultaten van voorgaande fasen zijn opgenomen in deze rapportage. De rapportage wordt gepresenteerd aan het MT en het college. In deze bijeenkomst is er ruimte om eventuele feitelijke onjuistheden aan te passen. Tot slot zal een presentatie van de definitieve rapportage aan de raadscommissie plaatsvinden. Daarbij komt naast de bestuurskrachtmeting van de betreffende gemeente ook het aanvullende regionaal onderzoek aan de orde.
29848
6
3.
FACTSHEET SLIEDRECHT
Algemeen Oppervlakte gemeente (2004)
14 km2
Oppervlakte binnenwater gemeente (2004)
1,22 km2
Oppervlakte bos en natuur gemeente (2000)
8 ha
Bevolking Aantal inwoners op 1 januari (2005)
23.877
Bevolkingsprognose 2015 (2004)
25.688
Grijze druk (2005)
27,3%
Groene druk (2005)
42,4%
Percentage niet-westerse allochtonen (2004)
6,1%
Bevolkingsdichtheid (2004)
1.865 inwoners per km2
Gemiddeld besteedbaar inkomen per persoon (2001)
€ 10.800
Totaal aantal banen (2002)
13.040
ABW-uitkeringen (2003)
290
WW-uitkeringen (2003)
240
Wonen Woningvoorraad (2004)
9.755
Voorraad koopsector (2004)
4.854
Voorraad huursector (2004)
4.901
Overige Aantal geregistreerde misdrijven
66,4 misdrijven per 1000 inwoners
Totaal aantal bedrijfsvestigingen (2004)
961
Oppervlakte bedrijventerreinen (2004)
120 ha
Aantal verkooppunten, winkels (2005)
336
Totale weglengte (2004)
90 km
Organisatie Aantal ambtenaren (in f.t.e.)
183
Aantal raadsleden
19
Begrotingsomvang (2005)
€ 38.598.978
29848
7
4.
MAATSCHAPPELIJKE OPGAVE SLIEDRECHT
4.1
K ARAKTERISTIEK VAN S LIEDRECHT
Op de grens van de Randstad en de Alblasserwaard ligt Sliedrecht aan de oever van de Merwede. Het was in 1064 dat de naam Sliedrecht voor het eerst opdook in een oorkonde van de Duitse keizer Hendrik IV aan de bisschop van Utrecht. Er zijn twee verschillende opvattingen over de oorsprong van de naam Sliedrecht. De schrijver W. Bos beweerde dat ‘Slie’ zou wijzen op het Germaanse woord slik. Het achtervoegsel ‘drecht’ is van Nederfrankische oorsprong en betekent overtocht. Kortom: Overtocht over slibberig water. De tweede verklaring gaat ervan uit dat ‘Slie’ komt van het riviertje ‘de Sleye’. ‘Drecht’ betekent hier stroom wat dus neerkomt op ‘Sleyestroom’. Los van de vraag welke oorsprong het meest accuraat is, staat als een paal boven water dat het ontstaan van de baggerindustrie voor Sliedrecht van grote betekenis is geweest. Heel Nederland heeft hier de vruchten van geplukt. Uiteindelijk is de gemeente immers de bakermat geweest voor een industrietak waar Nederland nog steeds een wereldspeler is. Door de goede economische prestaties van Sliedrecht breidde de bevolking zich aan het begin van de twintigste eeuw sterk uit. Eigenlijk ging het Sliedrecht voor de wind tot 1929, toen de crisis Sliedrecht hard raakte. Daarna raakte de tweede wereldoorlog het dorp ook fysiek. Sliedrecht werd een aantal malen getroffen door bombardementen. Na de oorlog ontwikkelt Sliedrecht zich tot de middelgrote gemeente die het nu is. Economische sterk, niet afhankelijk van enkel de baggerindustrie en een prettige woongemeente met een hoog voorzieningenniveau. Centraal in de opgave staat dat Sliedrecht dit hoge niveau van voorzieningen wil vasthouden en de ruimte van de gemeente optimaal wil benutten. De term ‘leefbaarheid’ staat hierbij centraal.2 Leefbaarheid heeft te maken met factoren als de kwaliteit van de omgeving, gevoelens van veiligheid en voorzieningen in de buurt. Sliedrecht is een gemeenschap met een nog steeds bestaande hechte sociale cohesie en heeft een leefomgeving nodig die past bij de dorpse identiteit. In deze leefomgeving zal ruimte geboden moeten worden aan het geheel van wonen, werken, voorzieningen, recreëren en verplaatsen om hiermee een belangrijke bijdrage te leveren aan het kunnen vormgeven van een goed functionerende samenleving. 4.2
F YSIEK
Bouwen en wonen De gemeente Sliedrecht heeft een totale oppervlakte van 1.347 hectare en daarvan is 600 hectare bebouwd. Ruim 100 hectare daarvan bestaat uit bedrijven- en kantorenterreinen. De ruimte om uit te breiden is zeer beperkt. Binnen het cluster bouwen en wonen is de herstructurering en revitalisering van de bestaande bouw (overigens inclusief de bedrijven) één van de belangrijkste opgaven. Naast de herstructurering van de bestaande bouw zullen er, gezien de verwachte groei en diversiteit van de bevolking, ook woningen moeten worden
2
Structuurvisie “De wèreld tussen Wengerde en ’t waoter”.
29848
8
bijgebouwd. In de Baanhoek-West heeft Sliedrecht een Vinex-taakstelling om 950 woningen te bouwen. Onderwerp van discussie is of er binnen de landschappelijke waarden van de Alblasserwaard een uitbreiding ten noorden van de A15 kan plaatsvinden.
Openbare orde en veiligheid De opgave van de gemeente ligt de komende jaren vooral op het terrein van de problematiek rondom (hang)jongeren, kleine criminaliteit, drugs- en horecaoverlast en huiselijk geweld. Uit onderstaande figuur blijkt bijvoorbeeld dat het aantal geregistreerde misdrijven per 1.000 inwoners in Sliedrecht, in vergelijking met andere gemeenten uit de Drechtsteden, iets hoger ligt dan in de andere kleinere gemeenten (zie figuur 4.1). Op dit moment wordt er in dat kader een integraal veiligheidsbeleidsplan ontwikkeld. Een wijkgerichte aanpak van veiligheid en leefbaarheid in de vorm van verschillende projecten kan bijdragen aan het vergroten van de veiligheid. Tevens ligt er een opgave om de handhaving van veiligheidsvoorschriften beter te regelen. Een handhavingsnota wordt op dit moment opgesteld. In nauwe samenwerking met de Veiligheidsregio in Zuid-Holland Zuid is een verdere uitbouw van een professionele organisatie op het gebied van rampenbestrijding een belangrijk aandachtspunt.
Figuur 4.1 140 A antalgeregistreerde m isdrijven per 1000 inw oners 120
100
80
60
40
20
0 A lblasserdam
4.3
Papendrecht
H endrik-IdoA m bacht
Sliedrecht
Zw ijndrecht
D ordrecht
E CONOMISCH
Economie De economische positie van Sliedrecht in vergelijking met de andere Drechtsteden is goed (zie figuur 4.2). Sliedrecht heeft een relatief groot winkelaanbod. De opgave van de gemeente ligt - zoals in elke gemeente - in het creëren van een gunstig en kwalitatief hoogwaardig vestigingsklimaat voor winkels, bedrijven en kantoren. Veel van deze activiteiten vinden in samenwerking met andere gemeenten uit de regio plaats, zo blijkt ook uit de nota’s die aan dit beleid ten grondslag liggen, zoals de regionale Kantorenvisie Drechtsteden en Shipping Valley. Ten behoeve van de werkgelegenheid wordt belang gehecht aan het verplaatsen van
29848
9
de sportvelden naar de overzijde van de Betuweroute en het transformeren van deze locatie tot bedrijventerrein. Het stimuleren van de watergebonden bedrijvigheid is voor de komende jaren een belangrijk onderwerp voor de gemeente. Er is reeds een stijgende tendens zichtbaar in het gebruik van de beroepshaven3. De herstructurering en revitalisering van bestaande bedrijventerreinen is tevens een opgave voor de gemeente, het gaat dan onder andere om de revitalisatie/herstructurering van de Nijverwaard en Voorpoort4. De gemeente beschikt al over een woonboulevard en er wordt nog een andere locatie voor perifere detailhandel ontwikkeld. Het omgaan met de problematiek die samenhangt met de afvalberging Derde Merwedehaven blijft een belangrijk aandachtspunt. Ook het effectueren van bouwlocaties in de nabijheid van 380 KV hoogspanningsleidingen vergt in Sliedrecht de nodige zorg en aandacht Een andere opgave voor de gemeente is het stimuleren van het toerisme. Hieraan wordt in samenwerking met de andere gemeenten gewerkt aan een recreatief knooppunt. Dit is een project in het kader van het Manden Maken.
Figuur 4.2 5 5 Econom ische index
4
3
2
1
0 A lblasserdam
Sliedrecht
D ordrecht
H endrik-IdoA m bacht
Zw ijndrecht
Papendrecht
Werkgelegenheid Sliedrecht kent de afgelopen jaren een sterke groei van het aantal banen ook in vergelijking met de andere Drechtsteden (zie figuur 4.3). Een opgave voor de gemeente is de werkloosheid onder jongeren tegen te gaan en deze bevolkingsgroep aan zich te binden. Belangrijk hierbij is het ontwikkelen van leer- en werkbedrijven op vmbo-terrein. 3` 4 5
Bestuursprogramma 2002-2006, gemeente Sliedrecht. Dit is een project van regionaal belang in het kader van Manden Maken. Een samengestelde index van de economische situatie in de gemeente. De index bestaat uit de groei van de werkgelegenheid in de laatste 7 jaar, het aantal banen in de financiële en zakelijke dienstverlening als percentage van de totale werkgelegenheid en het aantal starters als percentage van de beroepsbevolking. De index heeft een waarde tussen 1 en 10.
29848
10
Hiervoor werkt de gemeente samen met bedrijven. Ook de ontwikkeling van LOC de Grienden6 is een belangrijk element in dit verband. Ten behoeve van de werkgelegenheid wordt belang gehecht aan het verplaatsen van de sportvelden naar de overzijde van de Betuweroute en het transformeren van deze locatie tot bedrijventerrein. De locatie is goed bereikbaar en ligt tussen twee bestaande werkgebieden, Nijverwaard en Noord-Oost Kwadrant, in.
Figuur 4.3 50%
Toenam e aantalbanen,1997-2004
40%
30%
20%
10%
0% Sliedrecht
H endrik-IdoA m bacht
A lblasserdam
D ordrecht
Papendrecht
Zw ijndrecht
Verkeer en vervoer Sliedrecht kent relatief veel filedruk (zie figuur 4.4). Dat heeft natuurlijk veel te maken met de (vernieuwing van de) A15. Naast de snelweg staat de gemeente voor de opgave het verkeersaanbod voor de overige wegen in goede banen te leiden en zorg te dragen voor een goede bereikbaarheid. Doel is om het beleid ten aanzien van wegen zodanig in te richten, te beheren en te onderhouden dat zij hun verkeersfunctie op een adequate en veilige wijze kunnen vervullen. Met dat doel worden verschillende activiteiten uitgevoerd, zoals de uitvoering van het Verkeerscirculatieplan 2001, het doen van verkeersonderzoeken en het houden van verkeers- en parkeertellingen. De bereikbaarheid met het openbaar vervoer is vooral in de avonduren beperkt. In samenwerking met de regio Alblasserwaard-Vijfheerenlanden (DAV) worden de mogelijkheden voor aanbesteding van het OV onderzocht.
6
Ook dit is een project dat een investeringsbijdrage ontvangt in het kader van Manden Maken.
29848
11
Figuur 4.4 7 40
Relatieve filedruk
35
30
25
20 Sliedrecht
4.4
A lblasserdam
Zw ijndrecht
H endrik-IdoA m bacht
D ordrecht
Papendrecht
S OCIAAL EN CULTUREEL
Welzijn en sociaal beleid Volgens respondenten is een grote mate van sociale cohesie een belangrijk kenmerk van de gemeente. Sliedrecht is nog een echte gemeenschap. Dit mag blijken uit het feit dat er veel vrijwilligerswerk wordt gedaan en er een levendig verenigingsleven is. Er is veel geregeld voor de jeugd zoals Elektra. Ook geven respondenten aan dat het aanbod van voorzieningen en diensten voor ouderen uitgebreid is. Door de toename van het aantal ouderen in de gemeente zal in toenemende mate een beroep op zorg en dienstverlening worden gedaan. Wat opvalt is dat de gemeente qua etniciteit niet zo divers is van opbouw als verschillende andere gemeenten in de Drechtsteden (zie figuur 4.5). Een belangrijke opgave voor de gemeente is het bestaande hoge voorzieningenniveau ook in de toekomst op peil te houden.
7
Het effect van files op bereikbaarheid gemeente door potentiële werknemers per auto in de spits.
29848
12
Figuur 4.5 0,6
D iversiteit van de bevolking obv etnische afkom st
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0 D ordrecht
Zw ijndrecht
Papendrecht
A lblasserdam
H endrik-IdoA m bacht
Sliedrecht
Zorg en sport Gelet op de vergrijzing en het relatief grote aantal ouderen in onze gemeente hechten wij ook een groot belang aan de uitbouw van voorzieningen op het gebieden van wonen, zorg en welzijn. Juist daarom is de ontwikkeling van woon-zorgzones en het op peil houden van de ondersteunende services voor ouderen voor de gemeente van belang. Datzelfde geldt voor de ontwikkeling van een zorgcentrum, waarin allerlei vormen van medische zorg in zijn verenigd. Het aantal hectare sportterreinen in Sliedrecht in vergelijking met de andere Drechtsteden is aan de lage kant (zie figuur 4.6). Sliedrecht heeft echter wel in hechte samenwerking met Papendrecht een gezamenlijke atletiekaccommodatie gerealiseerd, waar veel Sliedrechters gebruik van maken. Een belangrijke opgave voor de komende jaren is de herstructurering van de bestaande sportaccommodaties en de ontwikkeling van een nieuw sportbeleid.
Figuur 4.6 3,0
A antalhectare sportterreinen per 1000 inw oners
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0 Papendrecht
29848
D ordrecht
Zw ijndrecht
H endrik-IdoA m bacht
Sliedrecht
A lblasserdam
13
Kunst en cultuur Op het gebied van kunst en cultuur heeft Sliedrecht minder te bieden dan Papendrecht, Dordrecht en Zwijndrecht. Wel is de aanwezigheid van het multifunctioneel centrum de Lockhorst van belang, daarin zitten een zwembad, een sporthal en een zalencentrum. De opgave voor de gemeente ligt er met name in om verschillende cultuurvormen en uitingen op lokaal niveau te ondersteunen. Cultuurbeleving en cultuurdeelname worden onder andere gestimuleerd door subsidiëring van de bibliotheek, muziekschool en voorstellingen.
Figuur 4.7 2,5
Theaters en m usea (sam engestelde index)
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0 Papendrecht
29848
D ordrecht
Zw ijndrecht
Sliedrecht
H endrik-IdoA m bacht
A lblasserdam
14
5.
BESTUURSKRACHT PER GEMEENTELIJKE ROL
In dit hoofdstuk beschrijven wij het functioneren van de gemeente Sliedrecht op elk van de vier onderscheiden rollen. Per rol behandelen wij een aantal aspecten, waarbij we in de paragraaftitel steeds aangeven welke criteria gehanteerd zijn voor het vormen van ons oordeel. Deze criteria zijn opgenomen in bijlage 1. 5.1
G EMEENTE ALS BESTUUR
Het gaat bij de gemeente als bestuur om de politieke relatie van de gemeente met de burger en het democratisch functioneren van de gemeente. 5.1.1
Verhouding tussen burger en bestuur (1a, 1i, 1j)
Aan de relatie met de burger besteedt de gemeente aandacht. Een voorbeeld hiervan is de recente nota: ‘Alles is bespreekbaar’. Deze nota heeft als doel de betrokkenheid van de burgers bij de gemeente te vergroten. Het beeld van een toegankelijke en open gemeente komt ook uit de gesprekken naar voren. De informele cultuur van de dorpse gemeenschap, waar velen elkaar kennen, heeft haar weerslag op de relatie tussen bestuur en burgers. Burgers kennen het college en de raadsleden en andersom, en het contact tussen beiden vindt plaats via korte lijnen. De respondenten vinden tevens dat het bestuur, en met name het college, grote plaatselijke kennis heeft en betrokkenheid uitstraalt naar haar burgers. Verder zitten veel raadsleden in besturen wat de betrokkenheid met de lokale gemeenschap ook nog eens versterkt. Een aantal jaren terug hadden collegeleden op vaste tijden spreekuur voor burgers. Omdat het animo hiervoor afnam, is besloten dit af te schaffen. Burgers kunnen wethouders en burgemeester nu in principe op elk gewenst tijdstip per e-mail (via hun eigen website) of telefonisch bereiken. Daarnaast heeft elke wethouder een eigen wijkplatform waar hij of zij verantwoordelijk voor is. Sliedrecht is verdeeld in Oost, West en Centrum. Deze wijkplatforms ervaren burgers als positief. Ze maken er veel gebruik van en reacties hebben in een aantal gevallen ook tot beleidsveranderingen geleid. Een voorbeeld hiervan is het project ‘Buitenuitbreiding’. Bij de vervanging van de riolering en de herinrichting van de leefomgeving zijn burgers via het platform ”Oude Uitbreiding’ betrokken bij de totstandkoming van de plannen. Het college gaat zeer regelmatig op werkbezoek, een voorbeeld hiervan zijn de wijkschouwen. Tijdens deze wijkschouwen hebben burgers de gelegenheid om het college te benaderen met onderwerpen die zij belangrijk vinden. Respondenten geven aan dat er voldoende mogelijkheden zijn om hun wensen kenbaar te maken. Ook maatschappelijke organisaties geven aan daar in het algemeen tevreden over te zijn. Met betrekking tot de vertegenwoordigende functie van de raad blijkt uit de evaluatie van het dualisme dat de relatie van de raad als geheel met de samenleving - juist ook volgens henzelf - beter kan. In een kleine gemeente als Sliedrecht vindt er natuurlijk wel veel contact plaats, maar de raad organiseert niet structureel collectieve activiteiten om de betrokkenheid met burgers te versterken. De fracties doen dit wel afzonderlijk van elkaar. Collectief gebeurt dit slechts incidenteel in de zin van gezamenlijke bijeenkomsten en inmiddels wordt ook via de website van de gemeente een plek aangeboden waar de raad zich op dat vlak presenteert.
29848
15
De website van de gemeente is recentelijk vernieuwd. Via ‘Sliedrecht in balans’, kunnen burgers aan de raad suggesties doen over wat zij belangrijk vinden voor Sliedrecht. De raad geeft hiervoor zelf al een vijftal suggesties. Burgers wordt gevraagd welke van deze vijf suggesties volgens hen als eerste aan de beurt moeten komen en of ze nog andere suggesties hebben waar de raad ook aandacht aan zou moeten besteden. 5.1.2
De raad, het college en de onderlinge relatie (1b t/m h)
De raad In de Sliedrechtse raad zitten 19 leden. Het werk is in Sliedrecht verdeeld over vier commissies: Burger en Bestuur, Ruimte en Groen, Welzijn en Zorg en tot slot Projecten. Verder is er een presidium dat bestaat uit de commissievoorzitters en de voorzitter en vicevoorzitter van de raad. Partij
SGP/ChristenUnie PvdA PRO Sliedrecht
Aantal zetels
Partij
Aantal zetels
6
CDA
3
4
VVD
2
4
Uit diverse gesprekken blijkt dat er geen strakke scheidslijn te trekken is tussen coalitie en oppositie. Dit betekent echter ook niet dat er geen oppositie wordt gevoerd. Er vindt onderling en met het college veel discussie plaats, maar wel altijd met de opvatting dat het uiteindelijk gemeenschappelijk moet gebeuren. Dit is in lijn met het gemeenschapsgevoel in Sliedrecht. Per fractie is er wel sprake van een vrij strakke fractiediscipline, zo blijkt uit de gesprekken. Met de komst van het dualisme is er voor de raad het één en ander veranderd. De kaderstellende rol van de raad is geprononceerder geworden. De raad geeft aan nog op zoek te zijn naar de manier waarop deze ingevuld zou kunnen worden. In deze rol komt de raad naar eigen zeggen nog niet helemaal tot zijn recht. Tegelijkertijd constateren wij dat er wel ontwikkelingen zijn op dit vlak. Daarbij kan gedacht worden aan de wijze waarop bij ruimtelijke ordeningsprojecten kadernota’s worden aangeboden aan de raad. Een ander voorbeeld is de structuurvisie voor Sliedrecht die door de raad in samenspraak met maatschappelijke organisaties is opgesteld. Tijdens dit proces heeft de raad als een van de eerste keren echt aan de voorkant gezeten van het besluitvormingsproces. De structuurvisie zal voor de toekomst ook het kaderstellende document zijn waarbinnen het college zal opereren. Het document geeft dan ook een brede langetermijnvisie op de toekomst van Sliedrecht. Verder blijkt bijvoorbeeld uit het proces rond de voorjaarsnota dat de raad haar kaderstellende rol goed invult. Dit komt mede door de voorbereidende werkzaamheden van de diverse raadscommissies. In de controlerende taak laten de raadsleden zich volgens verschillende respondenten nog vaak verleiden tot detailzaken. Juist in kleine gemeenten zoals Sliedrecht speelt de spanning tussen de concrete vragen van de burger en het sturen op hoofdlijnen een belangrijke rol. De burger wil immers graag antwoord op concrete vragen. Uit de gesprekken in Sliedrecht kwam op dit punt naar voren dat de hoge mate van betrokkenheid bij de samenleving en de korte afstand naar de burger leidt tot een sterke focus op details. Dit staat een structurele en stevige grip op diverse beleidsterreinen in de weg.
29848
16
Het College van B&W Het College van B&W is als volgt samengesteld. Naam
Portefeuille
M.C. (Martin) Boevée (Burgemeester)
Algemeen bestuur, burgerzaken en burgerparticipatie, openbare orde en veiligheid
A.J. (Rita) Verboom (Wethouder)
Ruimtelijke ordening, volkshuisvesting en milieu, internationale samenwerking, wijkwethouder SliedrechtWest
K. (Kor) Blijenberg (Wethouder)
Cultuur en vorming, sport en recreatie, welzijn en volksgezondheid, coördinerend wijkwethouder
R.G. (Remco) van de Ven (Wethouder)
Wegen, verkeer en riolering, economische zaken, openbaar groen en reiniging, wijkwethouder Sliedrecht-Oost
H. (Henny) van Kooten (Wethouder)
Belastingen, grondexploitatie en financiën, onderwijs en kinderopvang, sociale voorzieningen, wijkwethouder Sliedrecht-Centrum
Het beeld dat uit de gesprekken naar voren komt is dat van een college dat steeds meer functioneert als een team. Vanaf het moment dat een van de wethouders voor een periode van tien maanden als interim-burgemeester heeft gefungeerd, is er meer eenheid ontstaan. Dit is met de komst van de nieuwe burgemeester doorgezet. Vanuit de historie was Sliedrecht een gemeente met een cultuur van stevige wethouders die voor hun eigen portefeuille gingen. Dat is inmiddels in enige mate doorbroken. Wethouders gaan nog steeds voor de eigen portefeuille, maar integraliteit speelt daarbij in toenemende mate een belangrijke rol. Er worden echter nog steeds situaties genoemd waarbij de wethouders hun eigen dossier teveel voorop hebben staan en er daardoor geen sprake was van collegiaal bestuur en van gemeenschappelijke visievorming. Hierdoor loopt besluitvorming soms vertraging op. Uit onze gesprekken blijkt dat de burgemeester daarin een belangrijke matigende invloed heeft. Verder laten de leden van het college zich naar de mening van respondenten soms nog wel eens teveel leiden door wat hun eigen raadsfracties (kenmerk van monisme) ervan zouden kunnen vinden. Hierdoor loopt de besluitvorming vertraging op en komt het college minder daadkrachtig over. Juist vanwege de sterke inhoudelijke focus bestaat er volgens verschillende respondenten het gevaar dat ze het ambtelijk apparaat gaan ‘meemanagen’. De collegeleden worden door respondenten omschreven als ‘doeners’ met een open oog voor de belangen van de burgers. Juist die betrokkenheid bij de burgers en de vele plaatselijke contacten versterkt deze valkuil verder. Respondenten geven verder aan dat het bestuur toegankelijk is en op een open manier communiceert. Het college beschikt over een grote achterban in de samenleving maar vanwege de brede coalitie ook in de raad. Dit beeld past naadloos in het beeld van Sliedrecht als een hechte gemeenschap waar men het vooral samen doet. Uit de gesprekken komt tevens naar voren dat het college zich vaker laat leiden door de actualiteit en ontwikkelingen die van buiten komen, dan dat ze vooruitkijkt en proactief een eigen visie uitdraagt (zie ook onder de gemeente als dienstverlener). Kenmerkend hiervoor is in onze taxatie bijvoorbeeld dat de structuurvisie door de raad is geïnitieerd. Dit punt heeft overigens een directe relatie met de aansturing van de organisatie waar we bij de rol van de gemeente als interne organisatie nog terug zullen komen.
29848
17
Door de komst van het dualisme zijn er nieuwe krachtsverhoudingen ontstaan tussen raad en college. Uit de gesprekken komt naar voren dat niet alle collegeleden hun duale rol makkelijk hebben opgepakt. Sommige collegeleden vinden het moeilijk vanuit de klassieke wethouderspositie te bewegen naar een wethouderschap dat soms meer procesmatig moet woerden ingevuld, omdat de raad nu eenmaal in positie gebracht moet worden. De burgemeester speelt volgens onze respondenten met betrekking tot de invoering van het dualisme een belangrijke rol. Recentelijk is het dualisme in de gemeente geëvalueerd. Hieruit kwam onder meer naar voren dat de taakverdeling tussen raad en college nog niet geheel duidelijk is. Zo zijn zowel raad als college vandaag de dag kaderstellend bezig. Dit bleek ook bijvoorbeeld in het traject rondom de structuurvisie waar het voor het college lastig bleek de raad de dominante rol te laten spelen en waar de raad twijfelde of ze niet teveel hooi op haar vork had genomen. Verder zijn in het begin van het dualisme de verhoudingen even ‘op scherp’ gezet, maar deze zijn nu weer genormaliseerd. De plek van de wethouders aan de zijlijn tijdens de eerste commissievergaderingen is hier een voorbeeld van. Inmiddels heeft dit “duaal fundamentalisme” plaatsgemaakt voor een constructievere vorm van duaal bestuur. 5.1.3
Bestuurskrachtoordeel Berenschot
Het bestuur geniet een grote bekendheid bij de burgers en is actief bezig de betrokkenheid van burgers bij de gemeente te bevorderen. De nauwe plaatselijke contacten en de betrokkenheid die het bestuur uitstraalt naar de burgers dragen hier zeker aan bij. Door de sterke profilering van het college naar de inwoners van Sliedrecht is het voor de raad soms moeilijk aanknopingspunten te vinden om gezamenlijk op te trekken. De relatie tussen de raad en de bevolking komt daarom over het algemeen tot stand door de contacten tussen de afzonderlijke fracties en de inwoners van Sliedrecht. Concluderend stellen we vast dat het bestuur zich kenmerkt door een toegankelijke en betrokken houding ten opzichte van haar burgers. Het dualisme krijgt steeds meer vorm in het bestuur. Men is er in behoorlijke mate in geslaagd tot productieve verhoudingen te komen. De bindende rol van de burgemeester is een belangrijke succesfactor. Al blijft het soms nog zoeken naar de onderlinge taakverdeling tussen college en raad, naar collegiaal bestuur en naar goede kaderstelling en controle door de raad. Vooral de vraag wie welke rol zou moeten hebben bij kaderstelling blijft onduidelijk. Overall beoordelen wij de bestuurskracht van de gemeente Sliedrecht voor de rol van de gemeente als bestuur als VOLDOENDE. Het is geen “goed” vanwege het feit dat de duale verhoudingen zich nog niet helemaal gezet hebben en vanwege het feit dat het college nog verder kan groeien op visie en samenhang.
29848
18
5.2 5.2.1
G EMEENTE ALS DIENSTVERLENER Voorzieningenniveau (2d)
Uit de documenten en de gesprekken blijkt dat Sliedrecht een sociaal en gedifferentieerd voorzieningenniveau kent. Zeker gezien haar omvang is dat iets om trots op te zijn. Een aandachtspunt in dat kader is echter wel dat het niveau van de bruto woonlasten aan de lage kant is ten opzichte van de andere Drechtsteden. Aangezien juist het instandhouden van voorzieningen bij uitstek iets is dat op de autonome gemeentelijke middelen aankomt, is dit voor de toekomst een aandachtspunt. Hoewel uit de cijfers blijkt (zie hoofdstuk 4) dat de oppervlakte aan sportterreinen in vergelijking met andere gemeenten laag is, vinden respondenten het sportaanbod divers en voldoet het aan de behoeften van betrokkenen. De toekomstbestendige aanwezigheid van meer (sociale) zorggerichte voorzieningen wordt belangrijker geacht. Respondenten geven overigens gelijktijdig aan dat op dit moment met name de voorzieningen voor ouderen ruimschoots aanwezig zijn. Wij constateren dat de gemeente juist ook voor de toekomst de nodige plannen heeft, bijvoorbeeld voor gezondheidspark De Gantel. Het gemeentebestuur heeft initiatieven ontwikkeld om hechte samenwerkingsvormen te bevorderen tussen het Albert Schweizerziekenhuis, locatie Sliedrecht, de in de Gantel te realiseren voorziening voor psychogeriatrische patiënten door APZ De Grote Rivieren én een mogelijke vestiging onder één dak van huisartsen, fysiotherapeuten en een apotheek. In de beleidsontwikkeling is verder de nodige aandacht besteed aan de ontwikkeling van een centraal meldpunt voor zorgaanvragen en -toewijzing, informatievoorziening, steunpunt mantelzorg en een vrijwilligerscentrale. Op het gebied van cultuur is de Lockhorst een belangrijke voorziening. In het verlengde van onze eerdere opmerkingen over het nadrukkelijker bepalen en uitdragen van een visie op de toekomstige ontwikkeling van Sliedrecht is het van belang expliciet het welzijnsterrein als voorbeeld te markeren. Uit onze gesprekken met betrokkenen blijkt namelijk dat juist op dit vlak behoefte is aan een meer integrale visie met betrekking tot alle welzijnsvoorzieningen van Sliedrecht. Het college zou daar een duidelijke regierol in moeten spelen. Het gaat volgens de respondenten dan om het bepalen van het gewenste voorzieningenniveau maar ook om een beter resultaat uit de bestaande voorzieningen. Aangezien dit nu juist een van de centrale opgave is van de gemeente verdient deze wens aandacht. De maatschappelijke betrokkenheid in de gemeente en de gemeenschapszin hebben ook hun uitwerking op het vrijwilligerswerk en verenigingsleven. Dit bruist en wordt door de gemeente gestimuleerd. Er zijn veel vrijwilligers en verenigingen. 5.2.2
Directe dienstverlening (2a, 2b, 2c)
Met de komst van het nieuwe gemeentekantoor zijn alle gemeentelijke afdelingen onder één dak gekomen. Naast het feit dat dit contacten aanzienlijk vergemakkelijkt betekende dit ook een stimulans voor de kwaliteit van de dienstverlening. De nieuwe publieksbalie (fontoffice) is dan ook toegankelijk en open ingericht. Dit past binnen de vraaggerichte aanpak van de dienstverlening van de gemeente.
29848
19
Vanwege het belang van een kwalitatief hoog voorzieningenniveau geeft de burgemeester in het burgerjaarverslag van 2004 aan dat de kwaliteit van de dienstverlening en van de gemeentelijke producten en activiteiten een permanent aandachtspunt is.8 De gemeente doet overigens mee aan een pilot van de VNG waarin de tevredenheid over de kwaliteit van de dienstverlening van burgers wordt gemeten en vergeleken met andere gemeenten9. De fysieke dienstverlening lijkt nu behoorlijk goed op orde maar om een slag verder te maken heeft de gemeente recentelijk onderzoek laten doen naar de mogelijkheden van elektronische dienstverlening. Via de website van de gemeente is overigens nu al mogelijk om veel informatie over gemeentelijke producten te verkrijgen. Bijvoorbeeld formulieren voor het aanvragen van een bouwvergunning en een drank- en horecavergunning. Deze formulieren kunnen dan worden uitgeprint en afgegeven. Rechtstreekse digitale dienstverlening geschiedt nog niet of nauwelijks. De gemeente heeft een Servicelijn waarnaar burgers kunnen bellen met meldingen over losliggende trottoirtegels, kapot straatmeubilair, en dergelijke. In 2004 kwamen er ongeveer 600 meldingen binnen bij de Servicelijn. De meldingen betroffen voornamelijk zaken in de openbare ruimte die met eenvoudig straatwerk konden worden opgelost. De gemeente heeft in 2004 de tevredenheid over deze servicelijn bij haar burgers gepeild. Burgers gaven de lijn een 7,6 als rapportcijfer.10 Het burgerjaarverslag geeft tevens inzicht in het aantal bezwaar- en beroepsprocedures. Naast het aantal is vooral ook van belang of de procedures tijdig worden afgehandeld. Uit het vergelijkend onderzoek naar de kwaliteit van de staf en ondersteuning (zie bijlage 5) blijkt dat de geldende termijnen voor bezwaar- en beroepsprocedures niet altijd worden gehaald. Klachten kunnen burgers indienen met behulp van een klachtenformulier, dat vanaf de gemeentesite te downloaden is, of via een brief. In 2004 zijn er vijf klachten ingediend.11 Verder is er een digitale nieuwsbrief van de gemeente. Burgers kunnen zich hiervoor aanmelden via de site. Uit de stukken blijkt dat op deze punten eigenlijk voornamelijk kwantiteitsmetingen worden gedaan. Het is daarnaast natuurlijk zeer relevant om structureel in kaart te brengen hoe de kwaliteit is. Dit zorgt immers voor sturingsmogelijkheden. Deze informatie mist nu in het burgerjaarverslag, waar vooral getallen (hoeveelheden klachten en procedures en een kwaliteitseis als “zijn deze tijdig afgehandeld”) genoemd worden. 5.2.3
Bestuurskrachtoordeel Berenschot
Over het algemeen zijn onze respondenten tevreden over het aanbod en de kwaliteit van de voorzieningen. Sliedrecht heeft de specifieke opgave om het hoge voorzieningenniveau van de gemeente de komende jaren vast te houden. De initiatieven en investeringen met betrekking tot de (ouderen)zorg zijn goed in lijn met deze opgave. Toch vraagt het brengen van samenhang van de inspanningen op het welzijnsvlak aandacht. Volgens verschillende respondenten is dit exemplarisch voor enkele andere terreinen. Wij stellen wel vast dat college en raad zeer behoorlijk op de hoogte zijn van de behoeften van de inwoners voor de komende jaren.
8 9 10 11
Burgerjaarverslag 2004, Klantvriendelijk en efficiënt, gemeente Sliedrecht. De uitkomsten hiervan waren bij het perse gaan van dit rapport nog niet bij ons bekend. Burgerjaarverslag 2004, Klantvriendelijk en efficiënt, gemeente Sliedrecht. Idem.
29848
20
De invulling van de directe dienstverlening sluit aan op de relatief sterke relatie tussen burger en bestuur. Het bestuur geeft aan de kwaliteit van de dienstverlening ook juist om deze reden zeer belangrijk te vinden. De belangrijkste opgave hierbij is het vasthouden van dit niveau met steeds minder middelen. Ook het meer planmatig registeren van kwaliteit is een slag die gemaakt zou moeten worden. Overall beoordelen wij de bestuurskracht van de gemeente Sliedrecht voor de rol van de gemeente als dienstverlener als VOLDOENDE. De reden dat Sliedrecht voor deze rol niet het oordeel ‘goed’ krijgt, is gelegen in het feit dat op het terrein van visieontwikkeling verbetering mogelijk is, dat de tevredenheid en kwaliteitseisen slechts deels in beeld zijn, dat bijvoorbeeld de wettelijke termijnen voor bezwaar- en beroepsprocedures niet altijd worden gehaald en dat de elektronische dienstverlening nog niet ver gevorderd is. 5.3
G EMEENTE ALS PARTICIPANT
5.3.1
Alleen of samen? (3a, 3c)
Sliedrecht kan haar eigen taken in overwegende mate aan. Toch geeft men aan voor sommige opgaven te klein te zijn. Sommige projecten gaan de kwaliteit of capaciteit van de ambtelijke organisatie gewoon te boven. In een dergelijk geval bestaat de ruimte om van elders (extern maar ook in de Drechtsteden) capaciteit in te huren. De regionale samenwerking in het Drechtsteden-verband is voor de gemeente Sliedrecht erg belangrijk. Daar vindt eigenlijk het gros van de intergemeentelijke samenwerking plaats. In het Manden maken traject is ten tijde van de discussie over het streefbeeld en de projecten door raad, college en ambtelijke organisatie de balans opgemaakt. De uitkomst daarvan was dat expliciet is gekozen voor de Drechtsteden. Dit was voor Sliedrecht en ook voor de Drechtsteden een nieuwe markering van de voorkeur voor het samenwerkingsverband Drechtsteden. Dit geldt zeker voor het college en de ambtelijke organisatie, de raad is als vertegenwoordiger van de Sliedrechtse gemeenschap op verschillende momenten nog wat terughoudender. Men gaf aan met “het hart in de Alblasserwaard te zitten maar met het hoofd in de Drechtsteden”. Daarbij speelt de gemeentelijke autonomie als een heel belangrijke factor mee (juist ook vanwege de relatief sterke gemeenschap): ‘Wat lokaal kan, moet lokaal’12. In Drechtsteden-verband moet Sliedrecht twee grote projecten gaan uitvoeren, LOC de Grienden en Recreatief Steunpunt Sliedrecht.13 De Drechtsteden zijn echter geen blauwdruk voor Sliedrecht. Waar gewenst werkt de gemeente ook samen met andere gemeenten. Een voorbeeld daarvan is de samenwerking op het gebied van openbaar vervoer en de Merwedezone met gemeenten uit de Alblasserwaard. Daarnaast onderhoudt Sliedrecht zelfstandig contacten met de provincie. De samenwerking met de provincie was van oudsher minimaal. De laatste jaren zijn de contacten met de provincie aangehaald en met een positief effect. Regelmatig bezoeken vertegenwoordigers van de gemeente de provincie voor een werkbezoek. Ook vertegenwoordigers van de provincie komen, op uitnodiging van de gemeente, in Sliedrecht om een bepaald onderwerp te bespreken. In veel gevallen sluit Sliedrecht echter ook aan bij de Drechtsteden. Dat geldt zeker voor de hogere schaalniveaus. De ingangen die Dordrecht heeft op deze niveaus zijn van belang voor de regio. 12 13
Collegeprogramma 2002-2006. Eindbod Manden Maken.
29848
21
5.3.2
Invloed en lobbykracht (3b, 3d)
Sliedrecht oefent net als de andere gemeenten een behoorlijke mate van invloed uit in de regionale samenwerking. Vanwege het specifieke karakter van de gemeente is de focus op de lokale belang misschien nog wat sterker. De raad en het college hebben dan ook een kritische houding ten aanzien van het samenwerkingsverband Drechtsteden. De meerwaarde van de samenwerking en vooral ook de omvang van de bestuurlijke en ambtelijke drukte is een permanent zorgpunt. De andere Drechtsteden ervaren dit ook zo. Sliedrecht doet wel actief mee, zo is een wethouder uit het college als regionaal trekker benoemd op het onderwerp ‘Innovatieve samenwerking’. Ook is de plaatsvervangend voorzitter van de raad vicevoorzitter van de Drechtraad. Sliedrecht is in behoorlijke mate in staat haar eigen belang onder de aandacht te brengen. Sommigen geven echter aan dat er een verschil is tussen een standpunt en een belang. In een belang zit nog enige bewegingsruimte terwijl een standpunt al in behoorlijke mate vast zit. Volgens verschillende van onze respondenten is het juist op dit spanningsveld dat Sliedrecht nog meer een evenwicht zou kunnen vinden. Het beeld dat nu nog wel eens ontstaat is dat niet ‘samenwerking’ maar de ‘gemeente’ voor Sliedrecht vooropstaat. Zoals in de vorige paragraaf al aangegeven ontplooit Sliedrecht verder vooral activiteiten in de richting van de provincie. Als men de schaal van de gemeente in aanmerking neemt, is er een behoorlijke mate van sturing van de agenda van de provincie op die terreinen. 5.3.3
Bestuurskrachtoordeel Berenschot
Voor een aantal opgaven (bijvoorbeeld het over de hele breedte vasthouden van het hoge voorzieningenniveau en de gelijktijdige realisatie van een aantal complexe projecten), heeft Sliedrecht een te kleine schaal om deze alleen te kunnen vervullen. In de Drechtsteden zijn zowel het college als de raad erg betrokken. Daarbij wordt de eigen identiteit scherp in het oog gehouden. De raad blijft vanuit emotionele overwegingen sterk hechten aan autonomie. De specifieke uitdaging voor Sliedrecht is om een balans te vinden in het behoud van de eigen identiteit en intensieve samenwerking in de regio. Daarbij is het vinden van een evenwicht in het spanningsveld tussen belang en standpunt de sleutel. Wij onderkennen dat juist de eigenheid van Sliedrecht het proces van verdere regionalisering relatief wellicht lastiger maken dan in andere Drechtsteden. Overall beoordelen wij de bestuurskracht van de gemeente Sliedrecht voor de rol van de gemeente als participant als VOLDOENDE. VOLDOENDE Sliedrecht heeft bewust gekozen voor samenwerking met de Drechtsteden, ook al staat zij binnen de regio (bij de overige Drechtsteden) als een kritische partner bekend.
29848
22
5.4 5.4.1
G EMEENTE ALS ORGANISATIE Doeltreffendheid en doelmatigheid van beleid (4a, 4b, 4e)
Het financieel beheer is in behoorlijke mate op orde. Dit betekent onder meer dat de producten beschreven en meetbaar zijn en dat de P&C-cyclus goed loopt14. Wij hebben geconstateerd dat er verbindingen bestaan tussen de begroting en het collegeprogramma. Ook zijn er managementrapportages die overigens vooral financieel van aard zijn. Verschillende respondenten vragen wel aandacht voor de afstemming tussen kadernota’s en de andere documenten. Blijkbaar is de status van deze documenten niet geheel helder. Verder constateren wij dat de meetbaarheid van prestaties in Sliedrecht nog zeer beperkt is. De vertaling van de productbegroting naar de programmabegroting is zo blijkt uit de stukken nog niet helemaal goed gelegd. Ook bevat de programmabegroting op verschillende terreinen geen duidelijke keuze voor een richting noch kwantitatieve doelstellingen voor de komende jaren. Laat staan dat er is nagedacht over een streefwaarde of een nulmeting. Verder is nog te vaak het verschil tussen input, output en outcome niet duidelijk. Output wordt nog wel eens verward met outcome. Zoals eerder al is aangegeven valt verder het ontbreken van instrumenten voor monitoring op. Nu is dit aan de ene kant te rechtvaardigen omdat de schaal van de gemeente klein is zodat men toch wel weet welke problemen optreden. Toch is het in het kader van een professionele aansturing van de organisatie en - belangrijker nog - een reëel beeld van de effectiviteit van je beleid van belang over dergelijke gegevens te beschikken. Alleen dan kan je immers vaststellen of je met wat je doet ook bereikt wat je wilt. Het college en de ambtelijke organisatie proberen zo veel mogelijk duidelijke afspraken over de te behalen resultaten te maken in de productbegroting. Nog niet in alle gevallen werkt dit goed. De resultaatafspraken worden bijvoorbeeld niet doorvertaald in managementcontracten waar het college afspraken kan maken met de managers over de te behalen resultaten.
Vergelijkend onderzoek kwaliteit staf en ondersteuning (zie bijlage 5) Uit het onderzoek naar het ontwikkelingsniveau van de staf en ondersteuning komt naar voren dat het ontwikkelingsniveau van de staf en ondersteuning in Sliedrecht voor alle functies ongeveer gelijk is aan of iets hoger ligt dan het gemiddelde bij andere gemeenten. Met name Facilitaire Dienst en Secretariaten scoren hoog. In vergelijking met de Drechtsteden scoren Bestuurszaken en -ondersteuning en Personeel en Organisatie iets lager dan gemiddeld. Opvallend is dat ondanks de relatief beperkte formatie voor staf en ondersteuning het ontwikkelingsniveau hoger dan gemiddeld ligt. In algemene zin kan verder worden opgemerkt dat deze hoge scores ook worden veroorzaakt door een hoge score als het gaat om beschikbare documenten. Juist als we kijken naar de mate van implementatie en belangrijker nog de beleving van de medewerkers is nog veel te winnen. In bijlage 5 hebben we meer informatie opgenomen over deze uitkomsten.
14
Zie vergelijkend onderzoek kwaliteit van staf en ondersteuning in bijlage 5.
29848
23
5.4.2
Opgave en middelen (4c, 4d, 4f, 4g)
Veranderingen in de ambtelijke organisatie volgden elkaar de laatste jaren snel op. De ambtelijke organisatie is zeer recent overgestapt naar het directiemodel. Daarbij deden zich een aantal wisselingen voor in het management. De belangrijkste achterliggende reden was de integraliteit van beleid te bevorderen. Integraliteit van beleid is een belangrijk aandachtspunt voor de gemeente. In vrijwel elk gesprek is dit een onderwerp dat aan de orde kwam. In de ambtelijke organisatie en ook in het bestuur is het belang van dit onderwerp nog niet geheel geïnternaliseerd. Om de integraliteit te verhogen was de filosofie om zoveel mogelijk bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Naast het feit dat er een nieuwe structuur is gekomen, is de organisatie inmiddels ook gehuisvest op één locatie. Ook dit heeft geholpen bij het verminderen van de verkokering. De organisatie kenmerkt zich volgens onze respondenten door een hoge mate van loyaliteit. Tegelijkertijd is de werklast bijzonder hoog. Zo komt het zelden voor dat vanuit de ambtelijke organisatie wordt aangegeven dat iets niet kan. Daarvoor zijn volgens onze respondenten verschillende oorzaken aan te wijzen. De ambities van het gemeentebestuur zijn groot en niettegenstaande het feit dat een zekere spanning tussen wensen en mogelijkheden goed is, bestaat de kans dat dit een ongezonde spanning wordt. Ten tweede slagen het bestuur en de ambtelijke top er niet in heldere prioriteiten te stellen, dit leidt tot stapelen. Ten derde zorgt de neiging van wethouder om mee te managen voor extra druk vanwege meervoudige sturing. Verder gaven verschillende respondenten aan dat het college vaak meer wil dan het ambtelijk apparaat aan kan. Het komt dan ook voor dat wethouders te snel zijn met toezeggingen die met de bestaande formatie of binnen de gestelde termijn niet gerealiseerd kunnen worden. Tot slot is in Sliedrecht net als in andere gemeenten de waan van de dag een belangrijke bron van werk (en dit wordt verder versterkt door de nauwe contacten met politiek en bestuur). Een op deze manier opgevoerde werklast gecombineerd met een loyale organisatie leidt onvermijdelijk tot druk op kwaliteit. Mensen kunnen immers slechts een bepaalde hoeveelheid werk aan en ook het niveau van het werk is een belangrijke variabele. Bovenstaande complex van factoren heeft de aandacht van de gemeente en om deze ontwikkeling tegen te gaan wordt sinds kort met projectopdrachten gewerkt. Bij met name de zeer grote projecten worden afspraken gemaakt tussen college en het ambtelijk apparaat en wordt vastgesteld waar knelpunten kunnen ontstaan en hoe deze op te lossen zijn. Dit rationaliseert in de ervaring van onze respondenten in behoorlijke mate het afwegingsproces. Op deze manier wordt ook duidelijk wat dan niet meer hoeft. Door verschillende van onze gesprekspartners wordt verder aangegeven de organisatieontwikkeling - zoals gewoonlijk – heeft gezorgd voor nogal wat energie in het interne proces. Aangezien de centrale doelstelling was om de integraliteit te verbeteren zullen de komende periode de luiken open moeten gaan. Een voorbeeld daarvan kan gevonden worden in de agenda van de directie en het directieoverleg die op dit moment naar eigen zeggen vooral bestaat uit interne onderwerpen. Juist daar zal dus een slag naar strategie moeten worden gemaakt om ook daadwerkelijk integraal sturing te geven. Niet alleen de verschuiving naar meer strategie, maar ook de verschuiving van taakgericht naar mensgericht sturen is van belang.
29848
24
Benchmark omvang formatie (zie bijlage 4) Uit de vergelijking van de formatie van Sliedrecht met gemeenten van vergelijkbare omvang15, blijkt dat de totale formatie van grotere omvang dan gemiddeld is (+ 13%). Ook de formatie voor uitvoerende taken (zoals groenvoorziening, afvalverwijdering, stadswachten, etc.) is iets groter dan gemiddeld. De netto-omvang van de formatie is van ongeveer gelijke omvang als bij gemeenten met een vergelijkbaar inwoneraantal. De formatie voor staf en ondersteuning is in Sliedrecht van kleinere omvang dan gemiddeld bij andere gemeenten. Dit verschil is met name zichtbaar bij Financiën en Control, Personeel en Organisatie, Informatisering en Automatisering en Juridische Zaken. De formatie voor Bestuurszaken en -ondersteuning is groter dan gemiddeld. Als we kijken naar het netto ambtelijk apparaat, dan blijkt dat met name hoofdfunctie 5 “Cultuur en Recreatie” van grotere omvang is dan gemiddeld. De overige functies zijn van ongeveer gemiddelde omvang. Deze functie omvat onder andere taken op het gebied van welzijn, openbaar groen en wijkgericht werken. 5.4.3
Bestuurskrachtoordeel Berenschot
De interne organisatie van Sliedrecht heeft de afgelopen jaren een behoorlijke ontwikkeling doorgemaakt. Aangezien deze verandering zo recent heeft plaatsgehad, is het op dit moment lastig de beoogde gevolgen te scheiden van de daadwerkelijke resultaten. Daarnaast is een oordeel op dit moment dus ook nadrukkelijk een oordeel over een organisatie die sterk in ontwikkeling is. De aansturing vindt plaats via een directiemodel om uiteindelijk tot meer integraliteit te komen. Onze observatie is dat goede stappen zijn gezet, maar dat het eindstation nog niet gehaald is. Naar ons oordeel zijn er nog onvoldoende waarborgen in de organisatie voor de integraliteit van het beleid. Integraal werken vergt naast een structuurverandering ook een ontwikkeling van de cultuur en werkwijze binnen de organisatie. Het één volgt het andere niet automatisch en voor deze omslag is een forse inspanning nodig op alle niveaus van organisatie en bestuur. We zien dit ook in de staf en ondersteuning waar de producten grotendeels op orde zijn maar het vooral in de implementatie moet gaan gebeuren. Daar zit de sleutel. Verder verdient het naar ons oordeel aanbeveling om breder te gaan werken met projectopdrachten, dit kan het dilemma tussen loyaliteit en werklast doorbreken of in ieder geval rationaliseren. Wij hebben de indruk dat Sliedrecht onderweg is op de goede weg. Positief is dat de ambtelijke leiding en het college zich ook realiseren dat ze er nog niet zijn. Verder moet er ten aanzien van het meetbaar maken van prestaties en de programmabegroting moet er door Sliedrecht nog een flinke slag worden gemaakt. Juist op het gebied van de meetbaarheid en controleerbaarheid voldoet de begroting nog niet aan het niveau dat je zou mogen verwachten bij een gemeente van deze omvang. De spiegel van meetbaar maken is natuurlijk meten en ook dat is een belangrijk aandachtspunt.
15
Gemeenten tussen 15.000-30.000 inwoners.
29848
25
Ten aanzien van de financiële middelen staat Sliedrecht voor de belangrijke uitdaging om de dure woon- en voorzieningenopgave financieel waar te maken, zeker in relatie tot de relatief lage woonlasten. De begrotingsomvang in 2005 (€ 38.598.978) is laag in vergelijking met steden van een vergelijkbare omvang. Tot nu toe heeft dit niet geleid tot ernstige tekorten in de begroting, maar in financieel nog krappere tijden is het de vraag of Sliedrecht de opgave zal kunnen waarmaken. Overall beoordelen wij de bestuurskracht van de gemeente Sliedrecht voor de rol van de gemeente als interne organisatie als VOLDOENDE. VOLDOENDE Sliedrecht staat aan het begin van een veranderingstraject waarbij het doen en denken moeten gaan aansluiten bij de nieuwe structuur.
29848
26
6.
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
‘We doen het altijd samen’, zo omschrijft Sliedrecht z’n eigen karakter. In alle vier de rollen die de gemeente vervult bij deze bestuurskrachtmeting, komt deze aard om de hoek kijken. Het eigen karakter en de hechte gemeenschapszin hebben positieve kanten, maar stellen de gemeente ook voor een specifieke en complexe opgave. In haar rol als bestuur sluiten de raad en het college aan bij het karakter van Sliedrecht. De fracties en het college zijn zeer herkenbaar en aanwezig. Met betrekking tot het dualisme zit Sliedrecht op een productieve weg. De raad begint haar kaderstellende rol steeds beter vorm te geven en het college probeert haar daar ook steeds beter toe in staat te stellen. Dit is en blijft een moeizaam proces omdat ingesleten patronen doorbroken moeten worden. Vooral als het gaat om kaderstelling moet de onderlinge taakverdeling nog duidelijk worden. Sliedrecht heeft de specifieke opgave om het hoge voorzieningenniveau van de gemeente de komende jaren vast te houden. De initiatieven en investeringen met betrekking tot de (ouderen)zorg die raad en college voorstaan zijn in lijn met deze opgave. Tegelijkertijd wordt op verschillende andere terreinen een visie van de gemeenten gevraagd met het oog op de toekomst (welzijn). De uitdaging voor Sliedrecht is om met beperkte middelen het huidige voorzieningenniveau vast te houden en/of uit te breiden. Op het gebied van de directe dienstverlening scoort Sliedrecht goed. Het definiëren van kwaliteitsnormen en tevredenheidsmetingen zou een flinke kwaliteitsslag kunnen brengen. Voor een aantal opgaven waar Sliedrecht voor staat (bijvoorbeeld woningen en voorzieningen) heeft Sliedrecht een te kleine schaal om deze alleen te kunnen vervullen. Zij heeft de regio dus nodig. In de Drechtsteden is zowel het college als de raad zeer betrokken. Daarbij wordt de eigen identiteit nadrukkelijk niet uit het oog verloren. De specifieke uitdaging voor de Sliedrechtse raad is om een balans te vinden in het behoud van de eigen identiteit en de noodzaak van intensieve samenwerking in de regio. De interne organisatie van Sliedrecht heeft de afgelopen jaren een flinke ontwikkeling doorgemaakt. De leiding is ambitieus maar bevindt zich net als de rest van de organisatie in en transitieproces. Het is de uitdaging om de komende tijd de verandering te laten internaliseren en te borgen. Verder is ons gebleken dat er, ondanks de reorganisatie naar het directiemodel, nog niet voldoende waarborgen zijn in de organisatie voor de integraliteit van het beleid. In Sliedrecht wordt breed onderschreven dat hiervoor een doorontwikkeling van de cultuur nodig is. Beleidsdoelstellingen worden in Sliedrecht in de programmabegroting nog nauwelijks in meetbare termen beschreven. Het concretiseren van prestaties en het meetbaar maken van effecten is een belangrijke opgave voor de toekomst.
Aanbevelingen Vanzelfsprekend levert het uitvoeren van een bestuurskrachtmeting een veelheid aan observaties op. Wij geven hier een aantal prioritaire aanbevelingen die op belangrijke punten kunnen leiden tot verdere verbetering van het functioneren van de gemeente. •
Aanbeveling 1. Met het vaststellen van het eindbod Manden Maken en de voornemens rond de sociale dienst kiest Sliedrecht expliciet voor de Drechtsteden. Het verdient aanbeveling
29848
27
om ook op andere gebieden (bijvoorbeeld de maatschappelijke voorzieningen) rationeel af te wegen of meer samenwerking met de Drechtsteden voordelen kan bieden en hoe deze het best tot stand kan worden gebracht. •
Aanbeveling 2 De start van de volgende Collegeperiode is HET moment om een visie te formuleren, helder prioriteiten vast te leggen en deze zo concreet mogelijk en zo meetbaar mogelijk uit te werken. Dit kan zorgen voor een betere beheersbaarheid van de werklast. Daarnaast maakt dit het mogelijk om de effectiviteit van beleid vast te stellen zodat de raad het college kan controleren.
29848
28
BIJLAGE 1
OVERZICHT VAN GEHANTEERDE CRITERIA PER ROL
Berenschot Bestuurskrachtmeter (2) Extern
Bestuur
Bestuurlijk
Dienstverlener
BESTUURSKRACHT
Participant
Ambtelijk
Organisatie
Intern
B ESTUUR Het gaat bij de gemeente als bestuur om de politieke relatie van de gemeente met de burger en het democratisch functioneren van de gemeente. Met de score van een gemeente op deze dimensie willen we nader bepalen hoe het bestuur functioneert en hoe de relatie van de politiek met de burgers is. Thema’s in deze rol zijn de afstand tussen burger en bestuur, de
eigenheid van eventuele verschillende kernen, gemeenschapszin en identiteit en externe oriëntatie van de burgers. De criteria die we hanteren zijn; 1a.
Herkenbaarheid van het college en de raad bij de burger.
1b.
Beleidskeuzes worden expliciet gemaakt, op effecten doordacht en daardoor ontstaat eenheid van beleid.
1c.
Slagvaardigheid van college met betrekking tot externe ontwikkelingen (zoals crises).
1d.
Mate van regie van het college op het ambtelijk apparaat.
1e.
Daadkracht bestuur.
1f.
Relatie tussen college en raad.
1g.
Gelijkmatige verdeling verantwoordelijkheden binnen het college.
1h.
Belangrijke vraagstukken worden door bestuur tijdig geagendeerd.
1i.
Toezicht op de uitvoering en communicatie van het beleid ligt bij het college.
1j.
Betrokkenheid van burgers bij beleid en besluitvorming. De aansluiting van het gemeentelijke beleid t.o.v. wensen en behoefte burgers.
29848
1
BIJLAGE 1
D IENSTVERLENER De gemeente produceert ook diensten en producten. Dat kan op het gebied van de beleidsontwikkeling of in de uitvoering zijn. In de beleidsontwikkeling gaat het om strategische vragen die vaak in beleidsnota’s neerslaan. In de uitvoering is de burger klant van de gemeente. Hij komt een paspoort of een rijbewijs halen of deponeert een klacht over kapotte straatverlichting. Burgergerichtheid is dan ook een belangrijke waarde bij de taakuitoefening. Het gaat in deze rol dus met name om de (ambtelijke) dienstverlening aan burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven en de doeltreffendheid van deze dienstverlening, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de directe dienstverlening en de collectieve dienstverlening. De criteria die we hanteren zijn; 2a.
Periodieke beoordeling van kwaliteit, effectiviteit en efficiency van dienstverlening van de gemeente, inclusief verbeteropties.
2b.
Tijdige uitvoering van taken zodat gemeente voldoet aan de wet- en regelgeving.
2c.
Beoordeling burgers/bedrijven/instellingen van de directe dienstverlening. Bijvoorbeeld: Hoe effectief werkt het klachtenmanagement systeem, indien aanwezig.
2d.
Aanwezigheid passend voorzieningenniveau binnen de gemeente.
P ARTICIPANT IN HET OPENBAAR BESTUUR De gemeente fungeert ook als partner van andere overheden in allerlei overlegorganen en samenwerkingsverbanden. Gemeenten zijn voor de realisering van hun ambities ook in
sterke mate mede afhankelijk van een goede samenwerking met de buurgemeenten en een krachtige behartiging van de eigen belangen richting provincie en rijk. Gemeenten blijken vaak moeite te hebben met het spelen van een eigen rol. Centraal staat hier dus het behartigen van belangen van de burgers en de mate waarin de gemeente het rijks-, provinciale en regionale beleid kan beïnvloeden. De criteria die we hierbij hanteren zijn: 3a.
Mate van samenwerking gemeenten met: −
Andere gemeenten
−
Regio
−
Provincie
−
Rijk
−
Internationale samenwerkingsverbanden
3b.
Mate van sturing en controle op de beleidsagenda’s van andere overheden.
3c.
Vermogen gemeente om zelfstandig taken uit te voeren en externe ontwikkelingen te zien aankomen en te verwerken in beleid, onafhankelijk van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden.
3d.
Gemeente levert als volwaardige partner tegenspel aan samenspel van andere overheden en organisaties.
29848
2
BIJLAGE 1
I NTERNE ORGANISATIE De gemeentelijke organisatie is vooral in de kleinere gemeenten nogal eens de achilleshiel. De omvang en kwaliteit van de organisatie is bepalend voor de score van een gemeenten op deze dimensie. De broodnodige flexibiliteit van kleine gemeenten staat planmatig werken in de weg en andersom. Hierbij gaat het dus met name om het interne functioneren van de organisatie, bestuurlijk en ambtelijk en de mate waarin de activiteiten effectief en efficiënt worden gedaan. De criteria die we hier hanteren zijn: 4a.
Regelmatige terugkoppeling beleid en op basis daarvan korte- en langetermijnvisie.
4b.
Periodieke toetsing van voortgang en effectiviteit van het beleid en de uitvoering daarvan.
4c.
Mate van aansluiting tussen de huidige formatie en de beleidsdoelstellingen van de gemeente gemeten naar: −
Formatiegrootte
−
Aanwezigheid dubbelfuncties
−
Verloop personeel
−
Hoeveelheid interim-personeel
−
Hoe lang staat een vacature open.
4d.
Beschikbaarheid van voldoende personeel voor de belangrijkste beleidsdoelstellingen. Inzicht over de onderwerpen waar personele capaciteit ontoereikend is en vermogen om daarop te effectief te reageren.
4e.
Mate van meetbaarheid/kwantificeerbaarheid van de beleidsdoelstellingen en de afrekenbaarheid van betrokken bestuurders en/of ambtenaren.
4f.
Mogelijkheid om taken over te dragen aan derden, inclusief vermogen adviezen te voorzien van eigen inhoudelijke waardeoordeel.
4g.
Inzicht in en aanwezigheid van voldoende financiële middelen om de opgaven te vervullen.
29848
3
BIJLAGE 2
LITERATUURLIJST •
Programmabegroting 2003
•
Programmabegroting 2004
•
Programmabegroting 2005
•
Productenbegroting 2003
•
Productenbegroting 2004
•
Beheersbegroting 2003
•
Beheersbegroting 2004
•
Begrotingsbijlage 2003
•
Begrotingsbijlage 2004
•
Programmarekening 2003
•
Productenrekening 2003
•
Beheersrekening 2003
•
Rekeningbijlage 2003
•
Programmarekening 2004
•
Bestuursprogramma Gemeente Sliedrecht 2002 – 2006
•
Raadsprogramma 2002-2006
•
Gemeentegids 2005
•
Burgerjaarverslag 2004
•
Organigram Gemeente Sliedrecht
•
Zomernota 2005
•
Treasurystatuut gemeente Sliedrecht, maart 2002
•
Nota Gemeentelijke Balans, december 2004
•
Nota Budgetcyclus, januari 2005
•
Nota Inkoop en aanbestedingsbeleid, februari 2004
•
Commissievoorstel “aanpak missie en visie gemeente Sliedrecht”
•
Contain rapport doelmatigheidsonderzoek sectoren Bestuurszaken en Ruimte
•
Contain rapport organisatie onderzoek sector Maatschappelijke Zaken
•
Structuurvisie Sliedrecht
29848
1
BIJLAGE 2
•
Overzicht van geldende en toekomstige bestemmingsplannen met bijbehorende toelichting
•
Procedurebeschrijving voor behandeling principe-verzoeken, verzoeken om vrijstelling ex artikel 19 WRO en verzoeken om bouwvergunningen
•
Raadsbesluit vaststelling Welstandsnota Sliedrecht
•
Eindrapport project professionalisering handhaving
•
Spetterend wonen in de Drechtsteden, woonvisie Drechtsteden
•
Wonen voor ouderen in de Drechtsteden
•
Wonen naar eigen wens, beleidsnota particulier opdrachtgeverschap
•
Visie op wonen in Sliedrecht 2010
•
Paltafspraken lokaal
•
Paltafspraken regionaal
•
Convenant ISV2, inclusief Regionaal Meerjaren Ontwikkelingsprogramma 2005-2010
•
Nota Grondbeleid
•
Richtlijnen grondprijzen 2004
•
Rapport Grontmij: gemengde riolering Sliedrecht
•
Rapport Waterkwaliteitsspoor Sliedrecht
•
Rapport Waterplan Sliedrecht
•
Intentieverklaring Uitvoering Stedelijk Waterplan Sliedrecht
•
Adviesnota inzake Stedelijk Waterplan
•
Adviesnota inzake “advies Commissie Waterbeheer 21e eeuw”
•
Rapport Baggerplan bebouwd gebied gemeente Sliedrecht
•
Adviesnota inzake “baggerplan bebouwd gebied gemeente Sliedrecht”
•
Gemeentelijk Rioleringsplan planperiode 2000-2004
•
Adviesnota “Op het gemeentelijk riool aan te sluiten ongerioleerde panden”
•
Adviesnota “Gemeentelijk RioleringsPlan 2000-2004”
•
Adviesnota “Gemeente Sliedrecht voldoet aan de basisinspanning riolering”
•
Projectenvoortgangsrapportage inzake Gemeentelijk Rioleringsplan
•
Verkeerscirculatieplan 2001: beleidsnota verkeer en parkeren
•
Raadsvoorstel: VerkeersCirculatiePlan 2001
•
Projectenvoortgangsrapportage Verkeerscirculatieplan
•
Groenbeheersplan 2004 Sliedrecht
29848
2
BIJLAGE 2
•
Groenbeleidsplan Sliedrecht
•
Adviesnota: Samenwerking ICT Drechtsteden
•
Adviesnota: Samenwerking met de gemeente Dordrecht op archiefgebied
•
Adviesnota: Informatievoorziening aan bestuurders en publicatie raadsinformatie
•
Beleidsstuk I-Programma 2005-2007
•
Adviesnota: Vorming Regionale Historische Centra
•
Beleidsstuk: De besturing van de informatiehuishouding
•
Nota Speelruimtebeleid Sliedrecht
•
Beleidsstuk: Wijkgericht werken
•
Subsidiebeleidsplan Welzijn gemeente Sliedrecht
•
Raadsvoorstel: invoeringsbesluit bestuurlijke verzelfstandiging en bestuurlijke fusie van het openbaar basisonderwijs in Sliedrecht en Alblasserdam
•
Rapport: Gezondheid in alle lagen
•
Rapport: Vergelijken is verbeteren
•
Rapportage Ouderenbeleid
•
Regionale Visie op Inburgering
•
Wet Werk en Bijstand, uitgangspunten voor beleid gemeente Sliedrecht
•
Beleidsplan 2005, afdeling Sociale Zaken gemeente Sliedrecht
•
Reïntegratiebeleidsplan 2004 Wet werk en bijstand
29848
3
BIJLAGE 3
LIJST VAN RESPONDENTEN •
Burgemeester
•
College van burgemeester en wethouders
•
Gemeentesecretaris
•
Leden van de directie en het directieoverleg
•
Fractievoorzitters
•
Griffier
•
Vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties
29848
1
BIJLAGE 4
RESULTATEN BENCHMARK FORMATIE T OELICHTING EN UITGANGSPUNTEN We hebben de formatie van uw gemeente vergeleken met de formatie van andere gemeenten met een vergelijkbaar aantal inwoners. De formatie hebben we daartoe, volgens een systematiek die Berenschot hanteert bij het uitvoeren van benchmarkonderzoeken, toegedeeld aan functies. Bij deze systematiek maken we onderscheid tussen het bruto ambtelijk apparaat, de formatie voor uitvoerende werkzaamheden en het netto ambtelijk apparaat. Het bruto ambtelijk apparaat is de totale formatie van een gemeente. In het netto ambtelijk apparaat corrigeren wij dit voor taken die gemeenten kunnen verzelfstandigen, uitbesteden of via een gemeenschappelijke regeling kunnen uitvoeren. Hierbij valt te denken aan: afvalverwijdering- en verwerking, parkeergarages, etc. Voordeel van deze correctie is dat het netto ambtelijk apparaat beter vergelijkbaar is, aangezien de omvang ervan minder wordt verstoord door activiteiten die bij de ene gemeente zijn uitbesteed en bij de andere niet. Kort gezegd, wij halen dus die taken uit het bruto ambtelijk apparaat die de vergelijking tussen gemeenten kunnen verstoren. In grote lijn komt het netto ambtelijk apparaat overeen met de beleidskern van de gemeente. De netto formatie onderscheiden wij vervolgens in de formatie voor staf en ondersteuning en de formatie per hoofdfunctie. Deze hoofdfuncties zijn ontleend aan de functionele indeling volgens het Besluit Begroting en Verantwoording voor gemeenten (BBV). Het gaat hierbij om hoofdfunctie 0 t/m 8. Deze indeling in functies komt niet overeen met de organisatorische indeling van uw gemeente. De indeling die wij hanteren vormt echter een uniform ankerpunt waarop een goede vergelijking tussen gemeenten kan plaatsvinden. Om een goede vergelijking te maken zetten wij de formatie van uw gemeente af tegen het aantal inwoners van uw gemeente. De formatie voor staf en ondersteuning zetten wij af tegen de totale formatie van uw gemeente (exclusief de formatie voor de brandweer). Dit omdat vanuit onze optiek de werklast van de staf en ondersteuning in belangrijke mate wordt bepaald door de omvang van de organisatie. Hieronder geven wij eerst de resultaten weer van de formatievergelijking van uw gemeente. Vervolgens lichten wij de gehanteerde begrippen toe. In de eerste tabel geven wij de totale formatie van uw gemeente weer, de formatie voor uitvoerende taken en de netto omvang van het ambtelijk apparaat. In de tweede tabel geven wij de omvang van de staf en ondersteuning weer. In de laatste tabel geven wij de formatie per hoofdfunctie aan16.
Voor de volledigheid geven wij aan dat een optelling van beide tabellen (staf en ondersteuning en formatie per hoofdfunctie) niet overeenkomt met de netto formatie, zoals deze in de eerste tabel is opgenomen. Dit komt enerzijds doordat een deel van de formatie voor uitvoerende taken wordt meegerekend in deze tabellen (zie voetnoten bij deze tabellen) en anderzijds doordat de formatie voor gemeentesecretaris en (ondersteuning) griffie ook onderdeel uitmaakt van de netto formatie. Deze hebben we echter niet verder vergeleken.
16
29848
1
BIJLAGE 4
R ESULTATEN GEMEENTE S LIEDRECHT Totaal: Formatie
Formatie p. 1.000 inwoners
Gemiddelde grootteklasse
Afwijking
Bruto-omvang ambtelijk apparaat
183,38
7,68
6,82
13%
Formatie voor uitvoerende taken
82,90
3,47
2,93
18%
Netto-omvang ambtelijk apparaat
100,48
4,21
3,89
8%
Uit deze tabel blijkt dat de totale formatie van de gemeente Sliedrecht 13% groter is dan gemiddeld. Indien we de formatie corrigeren voor de formatie voor uitvoerende taken, blijkt dat de netto formatie, oftewel de formatie voor beleidstaken en staf en ondersteunende taken 8% groter is dan gemiddeld. In onze beoordeling betekent dit dat de formatie van ongeveer gemiddelde omvang is. Staf en ondersteuning: Formatie
% van totale Gemiddelde omvang in grootteklasse
Verschil
Personeel en Organisatie (incl. P&Osecretariaten)
4,00
2,3%
3,3%
-1,0%
Informatisering en Automatisering (incl. I&A-secretariaten)
4,00
2,3%
3,1%
-0,8%
Financiën en control (incl. Bedrijfsbureaus en secretariaat F&C)
11,17
6,3%
8,1%
-1,8%
Juridische Zaken (incl. secretariaten van jur. zaken)
1,95
1,1%
1,7%
-0,6%
Communicatie (incl. secretariaten van communicatie)
2,65
1,5%
1,5%
0,0%
Facilitaire dienst (incl. secretariaten facilitaire dienst) 17
16,83
9,5%
9,2%
0,3%
Alle secretariaten in het ‘primaire proces’
-
0,0%
1,7%
0,0%
Bestuurszaken en bestuursondersteuning
7,28
4,1%
3,1%
1,0%
Totaal staf en ondersteuning
47,87
27,1%
31,5%
-4,5%
17
Dit is inclusief een aantal taken die tot de uitvoerende taken wordt gerekend, zoals DIV, archief, post, bodes, schoonmaak, restauratieve voorzieningen, repro, etc.
29848
2
BIJLAGE 4
Hoofdfuncties: HOOFDTAKEN EN TAKEN
Formatie
Formatie p. 1.000 inwoners
Gemiddelde grootteklasse
Afwijking
Algemeen bestuur - Burgerzaken (hoofdfunctie 0)
6,35
0,27
0,28
-4%
Openbare orde en veiligheid (hoofdfunctie 1)
2,50
0,10
0,08
28%
Verkeer, vervoer en waterstaat (hoofdfunctie 2)
6,00
0,25
0,24
3%
Economische zaken (hoofdfunctie 3)
1,00
0,04
0,05
-16%
Onderwijs (hoofdfunctie 4)
3,25
0,14
0,11
20%
Cultuur en recreatie (hoofdfunctie 5)
11,19
0,47
0,25
90%
Sociale voorzieningen en maatsch. dienstverl. (inclusief Sociale Dienst18) (hoofdfunctie 6)
15,91
0,67
0,56
19%
Volksgezondheid en milieu ((hoofdfunctie 7)
5,96
0,25
0,29
-13%
Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting (hoofdfunctie 8)
20,67
0,87
0,66
31%
G EHANTEERDE BEGRIPPEN
Bruto formatie = totale formatie van de gemeente, ongeacht of de formatieplaats wordt vervuld door iemand met een vast contract, een tijdelijk contract of een inhuurcontract. Dit is inclusief vacatures.
Formatie voor uitvoerende taken = dit betreft de onder andere de volgende taken: brandweer, stadswachten, wegonderhoud, straatreiniging, parkeertoezicht, directie en medewerkers van musea en theaters, marktmeesters, beheer sportlocaties, groenonderhoud, sociale recherche, uitvoering wet voorziening gehandicapten, uitvoeren afvalinzameling, onderhoud riolering en gemalen, beheer begraafplaatsen, uitvoering sociale dienst, handhaving, uitvoeren WOZ taxaties, interne zaken, als post, repro, div, receptie, telefoon en bodes. Deze taken kunnen door gemeenten zelf worden uitgevoerd, zijn verzelfstandigd, uitbesteed of ondergebracht zijn in een gemeenschappelijke regeling. Het gaat hierbij om de formatie die zich daadwerkelijk met de uitvoering van deze taken bezighoudt, dus niet de medewerkers die zich bezig houden met de beleidsontwikkeling, de regie of contractvorming. De netto formatie onderscheiden wij in formatie voor staf en ondersteuning en netto formatie. Bij de staf en ondersteuning onderscheiden wij 8 functies (zie hierboven). De overige formatie hebben wij aan de hoofdfuncties volgens de indeling volgens het besluit Begroting en Verantwoording ingedeeld. Hieronder lichten wij deze functies kort toe: 0.
18
Algemeen Bestuur/Burgerzaken: taken als burgerlijke stand, reisdocumenten en bevolkingsregistratie.
Deze wordt (deels) tot de uitvoerende taken gerekend.
29848
3
BIJLAGE 4
1.
Openbare orde en Veiligheid: taken op het gebied van brandweer en rampenbestrijding (beleid), taken op gebied van apv en bureau Halt.
2.
Verkeer, vervoer en waterstaat: taken op het gebied van beheer wegen, straten, pleinen, verkeersplannen, openbaar vervoer, parkeren, zee- en binnenhavens.
3.
Economische Zaken: taken op het gebied van markten, handel en ambacht, industrie(terreinen), nutsbedrijven etc.
4.
Onderwijs: beleidsmatige taken voor het primair, voortgezet, beroeps, hoger en volwassenenonderwijs.
5.
Cultuur en recreatie: taken op het gebied van openbare bibliotheken, ontwikkelingswerk, sport, kunst, monumenten, openbaar groen, recreatie etc.
6.
Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening: taken op het gebied van bijstandsverlening, werkgelegenheid, inkomensvoorziening, maatschappelijke begeleiding, vreemdelingen, gehandicapten en kinderopvang.
7.
Volksgezondheid en milieu: taken op het gebied van openbare gezondheidszorg, afvalverwijdering, milieubeheer, riolering, waterzuivering en lijkbezorging.
8.
Ruimtelijke Ordening en Volkshuisvesting: taken op het gebied van structuur- en bestemmingsplannen, woningexploitatie, woningbouw, stads- en dorpsvernieuwing, bouwvergunningen en bouwgrondexploitatie.
29848
4
