m
BESTUURSKRACHTMETING DRECHTSTEDEN GEMEENTE DORDRECHT
Utrecht, september 2005
29848
BESTUURSKRACHTMETING DRECHTSTEDEN GEMEENTE DORDRECHT
INHOUD
Blz.
INLEIDING
i
I.I 1.2
AANLEIDING LEESWIJZER
i i
ONDERZOEKSOPZET
2
2.1 2.2 2.3 2.4
2 2 3 5
BESTUURSKRACHTMETING: WAT MEET JE EN WAAROM? UITGANGSPUNTEN ONDERZOEKSKADER ONDERZOEKSAANPAK
FACTSHEET DORDRECHT
7
MAATSCHAPPELIJKE OPGAVE DORDRECHT
8
4.1 4.2 4.3 4.4
8 9 n 15
KARAKTERISTIEK VAN DORDRECHT FYSIEK ECONOMISCH SOCIAAL
BESTUURSKRACHT PER GEMEENTELIJKE ROL
18
5.1 5.2 5.3 5.4
18 23 25 26
GEMEENTE GEMEENTE GEMEENTE GEMEENTE
ALS ALS ALS ALS
BESTUUR DIENSTVERLENER PARTICIPANT ORGANISATIE
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
31
Bijlagen: i.
Overzicht van gehanteerde criteria per rol.
2.
Literatuurlijst.
3.
Lij st van respondenten.
4.
Resultaten benchmark formatie.
5.
Vergelijkend onderzoek kwaliteitsniveau staf en ondersteuning (separaat).
29848
INLEIDING
1.
Dit is de rapportage van de bestuurskrachtmeting van de gemeente Dordrecht. Deze meting is uitgevoerd van juni tot en met september 2005. i.i
AANLEIDING
De provincie Zuid-Holland heeft de Drechtsteden-gemeenten Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht en Zwijndrecht verzocht om een bestuurskrachtmeting uit te voeren1. De provincie wil de bestuurskracht van gemeenten meten om te kunnen beoordelen of deze voldoende is en om conclusies te kunnen trekken over de optimale bestuurlijke organisatie in het gebied. Het beoordelingskader voor de provincie bestaat daarbij uit de normen en criteria uit de nota 'Grensverkennend én grensverleggend? Om de kwaliteit van het lokaal bestuur'. De Drechtsteden hebben positief gereageerd op het verzoek van de provincie en hebben besloten de bestuurskrachtmetingen in de zes genoemde gemeenten door Berenschot te laten uitvoeren volgens dezelfde systematiek. Daarnaast heeft het Drechtstedenbestuur aangegeven dat zij het van belang acht dat een verbinding wordt gelegd tussen de lokale situatie en het regionale niveau. Met het oog daarop is aan de zes lokale metingen een aanvullend regionaal onderzoek toegevoegd. Deze bestuurskrachtmeting van Dordrecht is dus één van de in totaal zeven documenten: •
Zes volwaardige bestuurskrachtmetingen.
•
Eén document dat specifiek ingaat op het regionale schaalniveau.
1.2
LEESWIJZER
In het volgende hoofdstuk vindt u een verantwoording van de onderzoeksopzet die gehanteerd is in de zes lokale bestuurskrachtmetingen. Een beknopt overzicht van feitelijke gegevens over Dordrecht treft u aan in hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 bevat een beschrijving van de maatschappelijke opgave van Dordrecht. In hoofdstuk 5 staan de uitkomsten van de eigenlijke bestuurskrachtmeting: voor elk van de vier onderscheiden rollen van de gemeente stellen we vast in hoeverre Dordrecht voldoet aan de gehanteerde criteria. In hoofdstuk 6 trekken we conclusies over de bestuurskracht en doen we een aantal aanbevelingen om de bestuurskracht te versterken. In de bijlagen vindt u een overzicht van de gehanteerde criteria, een literatuurlijst, een respondentenlijst en de resultaten van de benchmark naar de omvang van de formatie. In een separate bijlage zijn de uitkomsten van het vergelijkend onderzoek naar het kwaliteitsniveau van de staf en ondersteuning opgenomen.
'
In de zevende Drechtstad - de gemeente 's-Gravendeel - wordt op dit moment geen bestuurskrachtmeting uitgevoerd; 's-Gravendeel is namelijk behalve op de Drechtsteden ook georiënteerd op de Hoekse Waard en er loopt een herindelingsprocedure voor samenvoeging met de gemeente Binnenmaas.
29848
1
2.
ONDERZOEKSOPZET
2.i
BESTUURSKRACHTMETING: WAT MEET JE EN WAAROM?
Voor veel burgers in Nederland is de eigen gemeente het belangrijkste referentiekader voor het vormen van een oordeel over het functioneren van de overheid. De gemeente is immers verantwoordelijk voor een groot aantal taken, waar burgers direct of indirect mee te maken hebben. De laatste jaren is dat takenpakket toegenomen onder invloed van decentralisatie. Deze decentralisatie heeft vaak grote consequenties voor gemeentelijke organisaties; de WWB en de WMO zijn hiervan in het oog springende voorbeelden. Daarnaast vragen marktpartijen steeds vaker om een creatief meedenkende overheid, die tevens een goede opdrachtgever is; dit doet zich bijvoorbeeld voor op het gebied van ontwikkelingsplanologie. Verder mogen de burgers ook nog verwachten dat de gemeente goede dienstverlening biedt. Deze factoren bij elkaar bepalen de maatschappelijke opgave voor een gemeente. De precieze omvang en het karakter van deze opgave variëren per gemeente en zijn afhankelijk van een aantal lokale kenmerken, zoals: is er sprake van ontwikkeling of juist beheer? hoe is de samenstelling van de bevolking? hoeveel buitengebied is er? Het doel van de bestuurskrachtmetingen is om vast te stellen of de gemeenten voldoende toegerust zijn om hun maatschappelijke opgaven het hoofd te bieden. Daarbij hanteren we de volgende definitie met betrekking tot Bestuurskracht: de mate waarin de gemeente in staat is effectief en efficiënt haar maatschappelijke opgave te vervullen. 2.2
UITGANGSPUNTEN
Bij de uitvoering van dit onderzoek hebben we de volgende uitgangspunten gehanteerd: •
Maatwerk. Een bestuurskrachtmeting kan niet plaatsvinden zonder dat een duidelijke koppeling wordt gemaakt met de opgave waar de gemeente mee wordt geconfronteerd.
•
Onderzoek op hoofdlijnen. Niet alle taken en processen van de gemeente zijn in detail en kwantitatief geanalyseerd. Gekozen is voor een analyse die vooral een kwalitatief karakter heeft, met een (soms kwantitatieve) verdieping op de belangrijkste variabelen.
•
Betrouwbaarheid informatie. Een deel van de conclusies is gebaseerd op door de gemeente aangeleverd materiaal. Berenschot is uitgegaan van de juistheid van de aangeleverde gegevens. Het uiteindelijke oordeel over de bestuurskracht is van Berenschot.
•
Onderscheid tussen feiten, meningen en het oordeel van Berenschot: Feiten: bij de beschrijving van de feitelijkheden baseren we ons vooral op schriftelijke documenten en de benchmarks. Meningen: deze zijn afkomstig van vertegenwoordigers van de gemeenten of van buiten. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om de opvattingen van de leden van de raad, het college, het MT of juist van projectontwikkelaars, woningcorporaties, gesubsidieerde instellingen en de inwoners.
29848
2
Oordeel van Berenschot, op basis van de feiten en meningen komen we steeds tot ons eigen onafhankelijke oordeel over de bestuurskracht van de gemeente. 2.3
ONDERZOEKSKADER
In deze bestuurskrachtmeting wordt een wijze van meten van de bestuurkracht gehanteerd die gebaseerd is op onze ervaring in gemeenten en met bestuurskrachtmetingen. De 'Berenschot Bestuurskrachtmeter' biedt op basis van feitelijke en normatieve gegevens zicht op de bestuurskracht van gemeenten bij de invulling van vier gemeentelijke rollen: de rol van bestuur, de rol van dienstverlener, de rol van participant in het openbaar bestuur en de rol van de interne organisatie. Daarbij zijn de criteria uit de notitie 'Grensverkennend en grensverleggend?' van de provincie Zuid-Holland voor deze specifieke opdracht volwaardig meegenomen. Wel is vanwege de grote mate van redundantie in die criteria op verschillende plaatsen gekozen voor integratie van eisen of toedeling aan slechts één van de vier rollen. De definitieve inhoud van het onderzoekskader is door de begeleidingscommissie vastgesteld en opgenomen in bijlage 1. De eerste stap in de 'Berenschot Bestuurskrachtmeter' is het samen met de gemeente vaststellen van de maatschappelijke opgave waar de gemeente voor staat. Die verschilt per gemeente als gevolg van specifieke kenmerken, eigen ambities en het beleid van andere overheden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de specifieke lokale situatie rondom de beschikbaarheid van ruimte, de veiligheidsproblematiek of de omvang van de werkgelegenheid. In de Drechtsteden spelen hierbij ook de projecten uit 'manden maken' een rol, waarvoor financiële middelen uit het investeringsfonds aan de gemeente zijn toebedeeld. Met het vaststellen van de maatschappelijke opgave van de gemeente ontstaat een referentiekader voor de tweede stap in de bestuurskrachtmeting: de beoordeling van het functioneren van de gemeente op elk van de vier onderscheiden rollen. Op deze manier wordt recht gedaan aan het feit dat bestuurskracht een relatief begrip is. Bij een beperkte opgave is immers minder bestuurskracht nodig dan bij een majeure opgave.
Berenschot Bestuurskrachtmeter (i)
BESTUURSKRACHT
29848
In de meting wordt vervolgens vastgesteld hoe de betreffende gemeente scoort op elk van de vier rollen. Daarom is elke rol geoperationaliseerd in criteria. De criteria bij elkaar geven een oordeel over de mate waarin de gemeente in staat is de betreffende rol waar te maken. De oordelen variëren tussen zwak, matig, voldoende en goed. De rollen samen geven inzicht in de mate waarin de gemeente over de hele breedte over bestuurskracht beschikt. Idealiter zou dat op basis van kwantitatieve en feitelijke gegevens moeten gebeuren. Dit is echter in veel gevallen niet mogelijk, daarom worden ook kwalitatieve gegevens en meningen meegenomen in de meting. Hieronder lichten we elk van de rollen van de gemeenten kort toe. De uitgewerkte criteria voor elk van de rollen zijn opgenomen in bijlage i. Berenschot Bestuurskrachtmeter (2)
Bestuur Het gaat bij de gemeente als bestuur om de politieke relatie van de gemeente met de burger en het democratisch functioneren van de gemeente. Thema's in deze rol zijn de afstand tussen burger en bestuur, de slagvaardigheid en daadkracht van het bestuur, de relatie tussen de diverse bestuurlijke en ambtelijke organen en gemeenschapszin, identiteit en externe oriëntatie. Dienstverlener De gemeente produceert ook diensten en producten. Dat kan op het gebied van de beleidsontwikkeling of in de uitvoering zijn. In de beleidsontwikkeling gaat het om strategische vragen die vaak in beleidsnota's neerslaan. In de uitvoering is de burger klant van de gemeente. Hij komt een paspoort of een rijbewijs halen of deponeert een klacht over kapotte straatverlichting. Burgergerichtheid is dan ook een belangrijke waarde bij de taakuitoefening. Het gaat in deze rol dus met name om de (ambtelijke) dienstverlening aan burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven en de doeltreffendheid van deze dienstverlening, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de directe dienstverlening en de collectieve dienstverlening.
29848
4
Participant in het openbaar bestuur De gemeente fungeert ook als partner van andere overheden in allerlei overlegorganen en samenwerkingsverbanden. Zij zijn voor de realisering van hun ambities in sterke mate medeafhankelijk van een goede samenwerking met de buurgemeenten en een krachtige behartiging van de eigen belangen richting provincie en rijk. Centraal staat hier dus het behartigen van belangen van de burgers en de mate waarin de gemeente het rijks-, provinciale en regionale beleid kan beïnvloeden. Interne organisatie De gemeentelijke organisatie is vooral in de kleinere gemeenten nogal eens de achilleshiel. De omvang en kwaliteit van de organisatie zijn bepalend voor de score van een gemeenten op deze dimensie. Hierbij gaat het dus met name om het interne functioneren van de organisatie, bestuurlijk en ambtelijk en de mate waarin de activiteiten effectief en efficiënt worden gedaan. 2.4
ONDERZOEKSAANPAK
De bestuurskrachtmetingen zijn in drie fasen uitgevoerd. Hierna lichten we deze kort toe. Een uitgebreidere toelichting vindt u in de bijlage. Voor de aanpak van het aanvullende regionaal onderzoek verwijzen we naar de betreffende rapportage. Fase 1.
Vaststellen van de maatschappelijke opgave
In deze fase is in overleg met de gemeente de maatschappelijke opgave vastgesteld. Dit is gebeurd door een documentenstudie (zie bijlage 1). Vervolgens zijn deze gegevens aangevuld met de feitelijke data verkregen via de Atlas voor Gemeenten: een database met indicatoren voor alle Nederlandse gemeenten. Voorbeelden zijn bereikbaarheid van een stad, voorzieningenniveau, veiligheidsindex en onderwijskwaliteit. Daarnaast is de maatschappelijke opgave in verschillende gesprekken en interviews aan de orde geweest om tot een nadere kleuring te komen. Vooral in groepsgesprekken met de fractievoorzitters en het college is een meer politieke kleuring aan de opgave gegeven. Verder is een vragenlijst uitgezet bij een aantal maatschappelijke organisaties waardoor ook een externe blik op de maatschappelijke opgave is verkregen. Fase 2.
Uitvoeren lokale metingen
In deze fase is de eigenlijke bestuurskrachtmeting uitgevoerd. Elke rol en elk criterium zijn in kaart gebracht. Om de bestuurskracht vast te kunnen stellen, hebben we een methode van dataverzameling toegepast die triangulatie heet. Met deze methode worden verschillende databronnen gelijktijdig ingezet en met elkaar geconfronteerd om op die manier tot een zo compleet mogelijke uitkomst te komen. Het betreft zowel kwantitatieve als kwalitatieve instrumenten: •
Documentenstudie. Zie de bijlage voor een literatuurlijst.
•
Interviews. Individuele gesprekken met de burgemeester, de gemeentesecretaris en de griffier en groepsgesprekken met het college en met de fractievoorzitters.
29848
5
•
Group Decision Room (GDR). Dit is een ICT-ondersteunde discussie- en vergadermethodiek, die is ingezet bij groepsgesprekken met het MT en met maatschappelijke organisaties.
•
Benchmarks. We hebben twee benchmarkinstrumenten ingezet, waarmee behalve kwantitatieve ook kwalitatieve gegevens zijn verzameld over de gemeentelijke organisatie. De eerste was gericht op de omvang van de totale formatie; hierin is de formatie van de gemeente vergeleken de formatiegegevens van vergelijkbare gemeenten (uit een totaalbestand van 180 beschikbare gemeenten). De tweede was gericht op het kwaliteitsniveau van de staf en ondersteuning. In hoofdstuk 5 geven wij de resultaten van deze benchmarkonderzoeken weer in de paragraaf over de gemeente als interne organisatie. In bijlage 4 geven wij een toelichting op het benchmarkonderzoek naar de omvang van de formatie en in een separate bijlage hebben wij de resultaten van het benchmarkonderzoek naar het kwaliteitsniveau van de staf en ondersteuning opgenomen.
Fase 3.
Opstellen rapportages lokale bestuurskrachtmeting
De resultaten van voorgaande fasen zijn opgenomen in deze rapportage. De rapportage wordt gepresenteerd aan het MT en het college. In deze bijeenkomst is er ruimte om eventuele feitelijke onjuistheden aan te passen. Tot slot zal een presentatie van de definitieve rapportage aan de raadscommissie plaatsvinden. Daarbij komt naast de bestuurskrachtmeting van de betreffende gemeente ook het aanvullende regionaal onderzoek aan de orde.
29848
6
3-
FACTSHEET DORDRECHT
Algemeen Oppervlakte gemeente (2004) Oppervlakte binnenwater gemeente (2004) Oppervlakte bos en natuur gemeente (2000)
99,45 km* 19,92 km2 1.296 ha
Bevolking Aantal inwoners op 1 januari (2005) Bevolkingsprognose 2015 (2004) Grijze druk (2005) Groene druk (2005) Percentage niet-Westerse allochtonen (2004) Bevolkingsdichtheid (2004) Gemiddeld besteedbaar inkomen per persoon (2001) Totaal aantal banen (2002) ABW-uitkeringen (2003) WW-uitkeringen (2003)
119.183 118.473 22,9% 40,5% 16,3% 1.504 inwoners per km* € 10.800 54.820 4.570 2.180
Wonen Woningvoorraad (2004) Voorraad koopsector (2004) Voorraad huursector (2004)
52.229 25.104 27.125
Overige Aantal geregistreerde misdrijven Totaal aantal bedrijfsvestigingen (2004) Oppervlakte bedrijventerreinen (2004) Aantal verkooppunten, winkels (2005) Totale weglengte (2004) Organisatie Aantal ambtenaren (in f.t.e.) Aantal raadsleden Begrotingsomvang (2005)
29848
115,8 misdrijven per 1.000 inwoners
4.498 712 ha 1564 507 km
1.564 39 €395.950.000
7
4-
MAATSCHAPPELIJKE OPGAVE DORDRECHT
4.1
KARAKTERISTIEK VAN DORDRECHT
De afkomst van de naam Dordrecht is Thuredrith. Dit betekent 'doorwaadbare plaats in de rivier Thure'. De stad is gelegen op een kruispunt van waterwegen in de Rijn-Maasdelta. Het is een belangrijk haven- en industriecentrum. De haven is de meest landinwaarts gelegen zeehaven van Nederland. Ze is ook belangrijk als haven voor binnenschepen en jachthaven. De industrie omvat scheeps-, machine- en vliegtuigbouw, staalfabrieken, chemische, voedings- en genotmiddelenindustrie en bouwnijverheid. Ook zijn er confectiebedrijven, chocoladefabrieken en de fabricage van brandkasten en sloten. De stad is ook van belang als regionaal verzorgend centrum. Zo zijn er veel scholen en culturele instellingen. De geschiedenis van Dordrecht moet in de elfde eeuw na Christus zijn begonnen. Al snel bleek dat de nederzetting strategisch lag voor de handel die in 1150 in Europa op gang kwam. Dordrecht werd een overslagplaats voor het handelsverkeer tussen de steden langs Maas en Rijn en de Vlaamse steden. Dordrecht lag op een snijpunt van handelswegen, die toen grotendeels over water liepen. Dordrecht kreeg in 1220 stadsrechten van Willem I. Het was voor de eerste keer dat hij dit privilege verleende. Dordrecht mag zich daarom de oudste stad van Holland noemen. Ook is dit de plek waar de eerste Vrije Statenvergadering werd gehouden in 1572. In 1572 kwam te Dordrecht de eerste Vrije Statenvergadering in 't Hof bijeen. Vertegenwoordigers van de Hollandse steden erkennen prins Willem van Oranje en steunen de opstand tegen de Spaanse overheersers. Ze legden de basis voor de huidige Nederlandse staat. Dordrecht is ook de stad van de Dordtse synode in 1618/19. Dordrecht werd het centrum van de Reformatie. De Nationale Synode leidt tot de uitgave van de Statenbijbel, de eerste bijbel in de Nederlandse taal en grondslag voor het moderne Nederlands. De rijke historische achtergrond mag ook blijken uit de plusminus 1.000 monumenten die de stad rijk is. Inmiddels telt de stad 120.000 inwoners op een oppervlakte van 9.945 ha, waarvan 1.886 ha binnenwater is. In dit hoofdstuk geven wij een beeld van de maatschappelijke opgave van Dordrecht voor de komende jaren. Daarbij gaan we achtereenvolgens in op de fysieke pijler, de economische pijler en de sociale pijler. Naast de inhoudelijke opgave per pijler staat Dordrecht net als alle overheden voor de opgave het vertrouwen van de burger te (her)winnen. Daarvoor is een actieplan ontwikkeld. In de rol van de gemeente als bestuur wordt hierop verder ingegaan. Vanzelfsprekend is het vrijwel onmogelijk om in een dergelijk kort bestek de totale opgave van een stad als Dordrecht te beschrijven. Om die reden volstaan we hieronder met de hoofdlijnen van deze opgave zoals die uit het meerjarenontwikkelingsprogramma2 in het kader van het GSB voortvloeit. Voor een integraal en samenhangend beeld verwijzen we de lezer graag naar dit document.
Meerjarenontwikkelingsprogramma Dordrecht/Drechtsteden 2005 - 2009.
29848
8
4.2
FYSIEK
Bouwen en wonen De stad kent (samen met de regio) conform de verstedelijkingsafspraken een flinke opgave als het gaat om het realiseren van nieuwbouw en binnen de stad vooral ook herstructurering. De opgave is het realiseren van een hogere kwaliteit van woonmilieus, leefomgeving en voorzieningen. De opgaven waar de gemeente voor staat, zijn de volgende: •
Verbeteren van de balans tussen vraag en aanbod van woningen en binden van midden en hogere inkomens; de woningmarkt is in sterke mate regionaal, daarom zijn in een regionaal woningbouwprogramma ambities opgenomen om in de regio de woningvoorraad met 7.500 te laten groeien, Dordrecht neemt er daarvan 1.200 voor zijn rekening. Het verhogen van de kwaliteit van het aanbod is noodzakelijk om middenen hogere inkomens te binden.
•
Verbetering van de kwaliteit van de leefomgeving; de gemeente staat voor de opgave om de woonomgeving verder te verbeteren, Dat gebeurt door een inzet op groen in het Strategisch Groen Project en de Dordtwijkzone3, een inzet op sanering van de bodem, inzet op geluidsbestrijding rondom de vervoersassen, een inzet op water en een inzet op cultuur in de openbare ruimte.
•
Versterking van de voorzieningenstructuur; Zie onder sociaal.
•
Realisatie van het herstructureringsplan in Dordrecht-West; Deze wijk is door het Rijk als een van de prioriteitswijken voor herstructurering aangewezen. Het is van belang dat ook hier een slag wordt gemaakt naar meer diversiteit in woningaanbod zodat ook hogere inkomens blijven of zich in de wijk vestigen. Daarvoor is een kwaliteitsverbetering noodzakelijk. Figuw^.i 80% -,
Aantalkoopw onjngen alsperoentage van de w onmgvoonaad
60% -
50%
30%
10%
Hendrüc-HoAm b a d i t
Papendredit
Zwijidiedit
Ai>]aS3en5am
Süediecht
Donirecht
3 Dit is een project dat een investeringsbijdrage ontvangt uit het regionaal investeringsfonds (via manden maken).
29848
9
Openbare orde en
veiligheid
Veiligheid is juist in de stad een belangrijk aspect van het openbare leven. Ook in Dordrecht heeft de gemeente dan ook het verbeteren van de veiligheid hoog op de agenda staan. In het integraal veiligheidsprogramma zijn drie opgaven geformuleerd: toename van het veiligheidsgevoel in 2006, afname persoonsgebonden slachtofferschap van criminaliteit en het voorkomen, reduceren en beheersen van fysieke veiligheidsrisico's vooral om en nabij de vervoersassen. Om dat voor elkaar te krijgen, zijn vier meer specifieke opgaven gedefinieerd: •
verminderen van criminaliteit gepleegd door volwassenen en jeugdige plegers
•
verminderen van overlast op straat
•
verbeteren van aanpak huiselijk geweld
•
verminderen van criminaliteit in risicogebieden.
Figuur4.2 140 •
AantalgeiEgisüeerfle m isarijren per 1000 iiw oneis
120 100
AlbJaaaandam
29848
Papendrecht
Hendrik-EoAmbacht
Süedrecht
Zwipdiedit
Dordrecht
IO
4.3
ECONOMISCH
Economie De ambitie van Dordrecht is om de economie te laten groeien en te laten concurreren met andere steden door het verbeteren van het vestigingsklimaat. Dit is nadrukkelijk een regionale ambitie en opgave. De opgaven die daarvoor het hoofd moeten worden geboden zijn de volgende: •
Stimuleren van de economische concurrentiepositie; het gaat daarbij om de herstructurering van verouderde bedrijventerreinen (in Dordrecht gaat het vooral om Zeehavens) en het verbeteren van het aanbod van nieuwe bedrijventerreinen (Dordrechtse Kil en Amstelwijck). Ook het ontwikkelen van de Spoorzone is van groot belang om de zakelijke dienstverlening verder te ontwikkelen via hoogwaardige kantoormilieus 4.
•
Verbeteren van innovatief vermogen; de gemeente investeert meerjarig in de ontwikkeling van ICT onder meer door glasvezelverbindingen.
•
Verbeteren van economische bereikbaarheid; zie onder verkeer en vervoer.
•
Vergroten van aantrekkingskracht stad en regio qua historie, cultuur en natuur; toerisme is één van de grootste groeisectoren van de regio. De combinatie de cultuurhistorische kracht en het toerisme biedt vele mogelijkheden. Zowel de binnenstedelijke kwaliteit als de ligging aan blauw en groen kunnen beter worden benut en vermarkt. Denk aan projecten als: Hofkwartier, Energiehuis, City Lounges en de verbinding met Kinderdijk.
4 Zowel Zeehavens als Spoorzone zijn projecten die investeringsmiddelen ontvangt uit het regionaal investeringsfonds (via manden maken). 5 Dit zijn projecten van regionale betekenis die zijn gehonoreerd in het kader van manden maken.
29848
11
Figuur^-f 5 -,
Eronom isdie index
3 -
AJbVirFPiriani
Werkgelegenh
Süediedit
DonJisciit
Hencirik-HoAmbadit
Zwijidiecht
Papendredit
eid
De werkloosheid in Dordrecht is hoog (zeker ook vergeleken bij de overige Drechtsteden) juist onder jongeren en allochtonen. Enkele cijfers: de beroepsbevolking bedraagt 52.600 personen, waarvan 25.200 buiten de stad werken. Er komen 23.600 personen de stad in om te werken. De belangrijkste opgaven op dit gebied om het hiervoor genoemde probleem aan te pakken zijn?: •
De verbreding van de economische structuur; het gaat dan in ieder geval om de vanouds sterke maritieme clusters en de metalelektro, maar om echt te versnellen, is ontwikkeling van horeca en toerisme, detailhandel, zakelijke dienstverlening en zorg noodzakelijk. Specifiek voor Dordrecht is aandacht voor starters en innovatoren van belang om de stad door te ontwikkelen.
Een samengestelde index van de economische situatie in de gemeente. De index bestaat uit de groei van de werkgelegenheid in de laatste 7 jaar, het aantal banen in definanciëleen zakelijke dienstverlening als percentage van de totale werkgelegenheid en het aantal starters als percentage van de beroepsbevolking. De index heeft een waarde tussen 1 en 10. Meerjarenontwikkelingsprogramma Dordrecht/Drechtsteden 2005-2009, p.16.
29848
12
Figuur/f.4 0,9 -,
M ate van diversiteit van de w erkgelegenhexlaatiuccüur
lam
Hendrik-HoAmbacht
Zwijidrecht
Süedrecht
Dordrecht
Papendreoht
Figuurjj Aantal ffartP'malsppTrpntage van de b e r o e p ^ e v o l t h g
A iblasBsrdam
Dordrecht
Zwijidrecht
Papendrecht
Süedrecht
Hendrik-BoAmbacht
Het versterken van de onderwijsinfrastructuur; de vraag van bedrijven richt zich in toenemende mate op hooggeschoolden. Om daar beter op in te spelen is het van belang dat het mbo/hbo en de aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt versterkt worden. Dit gebeurt door verschillende projecten zoals het Leerpark, leerbedrijven, transfercentrum hbo, ICT-platform8, RTO en Technocentrum Metalectro.
8
Dit zijn projecten die in het kader van manden maken zijn gehonoreerd en dus van regionale betekenis zijn.
29848
13
Het vergroten van de ontwikkelingskansen voor jeugdigen en terugdringen van jeugdwerkloosheid door het voorkomen van vroegtijdig schoolverlaten, het vergroten van het aantal jongeren dat een startkwalificatie haalt en het vergroten van het aantal deelnemers aan een educatief traject. Via Route 23 (waarin verschillende instanties samenwerken) wordt nog een aanvullende inspanning gedaan om jongeren aan het werk te krijgen. Terugdringen van structurele werkloosheid; Het motto luidt hier 'iedereen aan de slag' en staat voor een verschuiving van de focus van uitkering naar werk. Op deze manier kan het aantal bijstandsgerechtigden worden aangepakt. Zo moet Dordrecht weer meer in de pas gaan lopen bij vergelijkbare gemeenten. Figuur 4.6 50%
Toenam e aantalbanen, 1997-2004
40% -
30%
20%
10%
Süedieoht
Hendrik-Ho- Afcüaaaaidam Ambacht
DonJieoht
Papendrecht
Zwijidrecht
Verkeer en vervoer In Dordrecht is net als in de hele regio de bereikbaarheid een belangrijk aandachtspunt. Het feit dat Dordrecht van oudsher een eiland is, zorgt bijvoorbeeld niet direct voor een goede bereikbaarheid van de binnenstad. Daarom is parkeergelegenheid van groot belang. En niet alleen rondom de binnenstad vergt de bereikbaarheid aandacht, juist ook het personen- en goederenvervoer over de grote verkeersaders zoals de A16, A15 en de verbinding daartussen met de N3 vraagt aandacht vanwege externe veiligheid, milieudruk en drukte. Datzelfde geldt voor de doorkruising van de stad en de regio door spoorwegen en water, vooral de externe veiligheid speelt daar een rol.
29848
14
Figuur4.7*
SUedredit
AMassniam
Zwijidiecht
Hendrik-HoAm b a d i t
Doiüiecht
Papendrecht
Op het gebied van Openbaar Vervoer proberen de Drechtsteden hoogwaardigheid na te streven via de HOV-D10. Diverse onderdelen van deze opgave spelen zich af op het grondgebied van de gemeente Dordrecht (ie tranche en ondertunneling Laan der Verenigde Naties). 4.4
SOCIAAL
Welzijn Op het gebied van welzijn kiest de raad van Dordrecht voor de eigen verantwoordelijkheid van mensen. De gemeente speelt een coördinerende rol richting maatschappelijke instellingen." Zij kan helpen instellingen als corporaties en welzijns- en zorginstellingen tot goede afspraken te laten komen en netwerken in wijken te stimuleren. Participatie is daarbij een belangrijke leidraad. Vooral alleenstaanden en allochtonen zijn daarbij aandachtsgroepen. Sociaal beleid De ambitie is om de sociale infrastructuur te doen kantelen. Daarvoor zijn inspanningen op verschillend gebied noodzakelijk. Vanwege de grote diversiteit aan bevolkingsgroepen (in Dordrecht leven maar liefst 116 nationaliteiten) is de integratie van alle groepen van belang. Multiculturaliteit is een kemkenmerk van de stad. Samen is het centrale woord. Ook in het kader van het opbouwen van vertrouwen van de burger ligt hier een belangrijke sleutel.
Het effect vanfilesop bereikbaarheid gemeente door potentiële werknemers per auto in de spits. Ook dit is een project van regionale betekenis dat in het kader van het manden maken op een forse bijdrage mag rekenen. Coalitieakkoord PvdA, WD, CDA, CU/SGP 2002-2006, 5 april 2002.
29848
15
De raad in Dordrecht kiest er bewust voor geen of maximaal tijdelijk doelgroepenbeleid te voeren aangezien dit tot onevenwichtige verhoudingen zou kunnen leiden.12 Toch krijgen specifieke groepen wel extra aandacht, een voorbeeld daarvan zijn de jongeren. Zie verder onder werkgelegenheid. Verder is er ook specifieke aandacht nodig voor armoede. Figuur 4.8 0,6 -1
D iueiskeitvan de bevolking obv etnÊiie afkom st
0,5
0,4
03 -
02
0.1 •
0,0
DonJrecht
Zwipdrecht
Papendiecht
A Iblafflsirlam
Hendrik-HoAmbaciit
Süediecht
Hendrik-BoAm bacht
Papendmoht
Figuur 4.9 Percentage huj^ioudensm e t laag inkom en 12% 10% -
Dordrecht
Zwijidiecht
Sliedreohc
A IblasBanJam
Zorg en sport De maatschappelijke zorginfrastructuur moet versterkt worden om de voorzieningenstructuur op een goed niveau te brengen. Daarom moet er een verbetering van de doorstroming in de maatschappelijke opvang worden gerealiseerd. Verder moet de capaciteit in de vrouwenopvang minimaal worden gehandhaafd.
12
Coalitieakkoord PvdA, WD, CDA, CU/SGP 2002-2006, 5 april 2002.
29848
16
Ook het verminderen van het aantal overlastgevenden, de aanpak van overgewicht onder o - 19-jarigen en het verbeteren van het bereik van de ambulante verslavingszorg valt onder deze noemer. Het Gezondheidspark en de Sportboulevard zijn belangrijke projecten die deze doelstellingen dichterbij moeten brengen. Kunst en
cultuur
Cultuur is belangrijk in Dordrecht omdat het als een van de unieke kwaliteiten van de stad een belangrijke rol speelt in de promotie van de stad. Ook hier is de combinatie met de cultuurhistorische kracht van belang. Vergeleken met de andere Drechtsteden beschikt Dordrecht ook in relatieve zin bijvoorbeeld over veel monumenten. Toch zijn slechts weinig monumenten te bezoeken. Qua voorzieningen op het gebied van cultuur is Dordrecht (met Papendrecht) het ruimst bedeeld. Maar als het gaat om schouwburg- en museabezoek in vergelijking met andere grote gemeenten blijft Dordrecht achter. Qua festivals en dergelijke is Dordrecht op de goede weg. Figuur 4.1&) TheatEiBen m usea fcam engesteUe iidex)
PapendiBcht
DonJiEdit
Zwijidiedit
Sltedrecht
Hendrik-HoAm bacht
A Masaajdam
'3 Een samengestelde index op basis van aantal theatervoorstellingen en het aantal musea in de gemeente. De waarde van de index varieert tussen 1 en 10, waarbij 10 de score is van de gemeente met de meeste culturele voorzieningen per inwoner.
29848
r
7
BESTUURSKRACHT PER GEMEENTELIJKE ROL
In dit hoofdstuk beschrijven wij het functioneren van de gemeente Dordrecht op elk van de vier onderscheiden rollen. Per rol behandelen wij een aantal aspecten, waarbij we in de paragraaftitel steeds aangeven welke criteria gehanteerd zijn voor het vormen van ons oordeel. Deze criteria zijn opgenomen in bijlage i. 5.1
GEMEENTE ALS BESTUUR
Het gaat bij de gemeente als bestuur om de politieke relatie van de gemeente met de burger en het democratisch functioneren van de gemeente. 5.1.1 Verhouding tussen burger en bestuur (ia, ï i , ij)
Dordrecht heeft in het al eerder genoemde actieplan 'Bouwen aan vertrouwen' een visie ontwikkeld op het vergroten van het vertrouwen van de burgers in de gemeente. Enerzijds gebeurt dit door te investeren in maatschappelijke participatie, anderzijds door de manier van werken van de gemeente te verbeteren. Door participatie te ondersteunen, in te spelen op verwachtingen van burgers, de binding aan het politieke proces te vergroten en strategisch te communiceren probeert de gemeente dit doel dichterbij te brengen. In het algemeen kan gesteld worden, dat naarmate de gemeente groter wordt, de afstand tussen bestuur en burger groeit. Daarentegen beschikt een grotere gemeente over het algemeen over meer mogelijkheden om op alternatieve wijzen de inwoners van informatie te voorzien en te betrekken. In Dordrecht wordt vooral veel gebruikgemaakt van de mogelijkheden die ICT biedt voor één- en tweewegcommunicatie. Zo probeert de raad door www.vertelhetderaad.nl in gesprek te komen met de inwoners en zijn de documenten van de raad beschikbaar via het raadsinformatiesysteem. Ook heeft Dordrecht een burgerinitiatief geïntroduceerd dat burgers de mogelijkheid geeft onderwerpen op de agenda van de raad te plaatsen. Via 'Stem uit de raad' wordt een publieksvriendelijk verslag van de raadsvergadering gepresenteerd (bekend bij 22% van de burgers en relatief hoog gewaardeerd). Verder is er een inspraakmogelijkheid in commissievergaderingen. Daarnaast hanteert de gemeente ook een breder beleidskader rondom inspraak, waarin een bewuste keuze gemaakt wordt voor de mate van inspraak (beperkt, standaard of plus) per onderwerp. Ondanks (of dankzij) deze activiteiten geeft 37% van de bevolking aan een raadslid te kennen (vooral uit de krant) en heeft 14% wel eens met een raadslid gesproken.1* Verschillende raadsleden hebben aangegeven op zoek te zijn naar aanvullende mogelijkheden om hun vertegenwoordigende functie verder te versterken. Dit wordt nu reeds op verschillende manieren en met verschillend succes vormgegeven. Een minder gelukkig voorbeeld in dit verband was het werkbezoek van een raadscommissie om de kwaliteit van het snoeiwerk te inspecteren. De raad is - zo mag ook uit dit voorbeeld blijken - nog op zoek naar de onderwerpen die zich voor een dergelijke opstelling lenen. Ook over de vraag of dit collectief of per fractie invulling zou moeten worden gegeven verschillen de meningen.
'4 Vertrouwen in het bestuur en oordeel over de raadscommunicatie, SGB, december 2004, p.7.
29848
18
Voor wat betreft het college, geldt dat de mogelijkheid bestaat voor inwoners om afspraken te maken voor een gesprek. Ook werkbezoeken worden met enige regelmaat afgelegd door het gehele college. De ambtelijke organisatie ondersteunt het college verder via het programma wijken, waarin wijkschetsen en wijkjaarprogramma's worden opgesteld en uitgevoerd. Via deze weg worden ook expliciet verbindingen gelegd met de opgaven op sociaal terrein zoals participatie en het verbeteren van de sociale infrastructuur. Het college is zeer actief in het leggen van contacten en het veel en snel informeren van burgers (soms zelfs eerder dan de raad). Dit maakt het voor de raad soms moeilijk om zich naar de stad te profileren. Daarnaast is het college zoals eerder aangegeven in verschillende fasen van de beleidscyclus actief in informatievoorziening en het organiseren van betrokkenheid. Daarbij wordt de website www.dordiecfatnl ook gebruikt. De gemeente geeft echter aan dat ze in haar streven naar e-government gaat voor een verdere versterking hiervan.'s Burgers geven aan dat de communicatieinspanningen door de gemeente in behoorlijke mate effectief zijn. 25% vindt dat burgers voldoende worden betrokken bij het beleid, 50% vindt dat min of meer. Nog eens 25% vindt niet dat de burgers voldoende worden betrokken.16 Opvallend is dat uit ons onderzoek blijkt dat maatschappelijke organisaties over het algemeen een stuk kritischer zijn over de mate waarin ze daadwerkelijk invloed hebben op het vormgeven van beleid. Zij geven aan dat veelvuldig overleg plaatsvindt en dat wordt door hen ook even gewaardeerd. Het college wordt echter verweten wel te informeren en reacties uit te nodigen, maar vervolgens niet echt te luisteren en tot verwerking daarvan over te gaan. Verschillende respondenten geven aan dat het erop lijkt dat wethouders het belangrijker vinden intern tot overeenstemming te komen. Ook het uitleggen een afwijkende keuze (waartoe de gemeente als hoeder van het algemeen belang volgens de instellingen het volste recht toe heeft) verdient meer aandacht. 5.1.2 De raad, het college en de onderlinge relatie (ib t / m h)
Raad De politieke constellatie van de gemeenteraad is in onderstaande tabel weergegeven. De zittende coalitiepartijen zijn cursief weergegeven. Opvallend is dat in een tweetal fracties tussentijdse afsplitsingen hebben plaatsgevonden en dat daardoor inmiddels 10 fracties zijn ontstaan. Dit is een relatief hoog aantal in vergelijking met andere gemeenten. Door verschillende raadsvertegenwoordigers werd aangegeven dat de lengte van de vergaderingen daardoor toeneemt, daarvoor wordt aandacht gevraagd. Partij PvdA WD
Aantal zetels
| Partij
Aantal zetels
7 7
J Eco Dordt 1 Beter voor Dordt
3 3
CDA
6 4
D66 [ AOV/OuderenUnie
2
CU/SGP Groenlinks
4
j Fractie Katif
1
2
'5 Zie voor een verdere toelichting hierop ook bijlage 6: Het vergelijkend onderzoek kwaliteit staf en ondersteuning. 6 ' Vertrouwen in het bestuur en oordeel over de raadscommunicatie, SGB, december 2004, p.13.
29848
19
De raad werkt met 5 raadscommissies: Bestuur en Middelen, Ruimte en Economie, Onderwijs en Welzijn, Cultuur en Vrije tijd en Wonen en leefbaarheid. In deze vergaderingen vindt veel van de politieke discussie plaats. Daarnaast houdt een presidium zich bezig met de agendavoorbereiding. Uit de gesprekken met raad en college blijkt dat raad en college in betrekkelijke harmonie de stad besturen. Daarbij vinden regelmatig stevige, maar reële, discussies plaats. Er is over het algemeen een grote mate van eensgezindheid over de manier waarop zaken aangepakt moeten worden. De raad heeft diverse pogingen gedaan om dualisme vorm te geven, maar treedt nog niet echt onafhankelijk en pro-actief op. De raad wil wel graag meer mogelijkheden om over doelstellingen te discussiëren. Het zou dan niet moeten gaan over cijfertjes maar over effecten die de politiek in de samenleving zou willen bereiken. Tot nog toe zit de raad echter te weinig aan de voorkant van het proces en worden door hen weinig initiatieven aangedragen. Wat opvalt is dat het college eigenlijk de belangrijkste rol speelt bij de kaderstelling, ofwel het bepalen van doelen en effecten. De eigen positie van de raad daarbij zou verbeterd kunnen worden. De voortvarendheid van het college gaat nog wel eens ten koste van de betrokkenheid van de raadsleden. De ondersteuning van de raad door de ambtenaren kan op het vlak van de kaderstelling steviger. De ambtelijke organisatie kan een belangrijke rol spelen bij het in positie brengen van de raad. Sowieso wordt door verschillende respondenten aangegeven dat de afstand tussen raad en ambtenaren na invoering van het dualisme en door de organisatieveranderingen vergroot is. Daarnaast worden de raadsleden, volgens sommigen, met een verwijzing naar de actieve informatieplicht onder informatie bedolven. Doordat de raad (volgens diverse respondenten) mede hierdoor teveel focust op bepaalde details en niet in staat is de hoofdlijn vast te houden, blijft een goede invulling van de kaderstellende en controlerende rol lastig. College Het college van Dordrecht bestaat uit de burgemeester, zes wethouders en de gemeentesecretaris. Dordrecht is vanouds een wethoudersstad waar met de opkomst van de verzorgingsstaat individuele (vaak sociaal-democratische) wethouders een belangrijke rol speelden. Hoewel de wethouders nog steeds een belangrijke rol spelen, is inmiddels duidelijk meer collegialiteit te herkennen. Het college ziet zichzelf als een team van ambitieuze bestuurders dat de stad op de kaart wil zetten en daarin in behoorlijke mate slaagt (zie ook gemeente als participant). Verschillende respondenten geven ook aan dat het met de slagvaardigheid van het college goed zit, ook het feit dat pragmatisme het wint van ideologie wordt in dit verband als positief beoordeeld. De wethouders kiezen ook nadrukkelijk een eigen koers voor hun portefeuilles, maar wel met besef van de collegiale verantwoordelijkheid. Juist daardoor wordt soms scherp gedebatteerd tussen wethouders. De voorzitter kiest voor zijn eigen portefeuille ook een eigen lijn en speelt een procesmatige (verbindende) rol bij andere dossiers. In onderstaande tabel staat de portefeuilleverdeling.1?
•7 Bron: www.dordrecht.nl
29848
20
Naam Burgemeester R.J.G. Bandell
Portefeuille Algemene en kabinetszaken, politie, brandweer, integrale veiligheid, communicatie, stadspromotie, bestuurlijke betrekkingen, burgerzaken en SGB.
Wethouder C. Sas
Ruimtelijke ontwikkeling, verkeer en vervoer, coördinatie binnenstad en Stichting 'De Biesbosch'.
Wethouder B.A. van der Zwaan
Financiën, Stadswerken (openbare ruimte), Kiltunnel, sport en sportvoorzieningen, bedrijven (w.o. Essenhof, Ingenieursbureau, Onderwijs Service Bureau, Drechtwerk, Waterbus en Fast Ferry).
Wethouder G. Veldhuijzen
Milieu (w.o. Netwerk, Gevudo en water), onderwijs, educatie, recreatie en toerisme (inclusief binnenstad als beleving), regionale samenwerking, grotestedenbeleid, bestuurlijke vernieuwing en participatie, personeel, organisatie en automatisering, internationale samenwerking. Volkshuisvesting, stadsvernieuwing, bouw- en woningtoezicht, monumentenzorg, wijkgericht werken, zorg (w.o. volksgezondheid, verslavingszorg, algemeen maatschappelijk werk en vrouwenopvang, ouderenbeleid en gehandicaptenbeleid). Kunsten, sociale zaken, arbeidsmarktbeleid, asielzoekers, jeugdbeleid, welzijn (w.o. samenlevingsopbouw, sociaal-culturele zaken, kinderopvang, integratiebeleid/asielzoekers) en mediabeleid.
Wethouder A.T. Kamsteeg Wethouder J-W. Spigt Wethouder F.J. van den Oever
Economische zaken, Grond- en Havenbedrijf, Regionale Ontwikkelingsmij, zeehavenbeleid, werkgelegenheidsbeleid, middenstandszaken, detailhandel en Stadsmarkten.
Ook andere respondenten (naast het college zelf) geven aan dat Dordrecht een sterk college heeft dat nadrukkelijk de luiken naar buiten open heeft staan. Wel geven ze aan dat over de voortgang van projecten en het daadwerkelijk tot uitvoering komen van projecten zorgen bestaan. Daarbij wordt echter wel de nuancering geplaatst dat factoren als regelgeving of regionale afstemming ook een rol spelen in deze vertraging. Op deze plaats is het wel van belang aan te geven dat de kracht van een wethouder zich ook kan manifesteren in het slim benutten van de kennis en de positie van maatschappelijke organisaties. Daar is, blijkens ons onderzoek, verdere winst te behalen. Op basis van de stukken kan worden vastgesteld dat de integraliteit van beleid in Dordrecht een punt van permanente aandacht is. Op verschillende niveaus is er aandacht voor integraliteit: intercollegiaal, afdelingshoofden, directie, college en raad. Juist in stukken als het meerjarenbeleidsprogramma en het meerjarenontwikkelingsprogramma GSB worden relaties tussen verschillende beleidsterreinen gelegd. Ook de aansturing via programma's zorgt voor kokerdoorbrekende werkprocessen. Verder is er op concernniveau een afdeling Strategie en beleid die de samenhang bewaakt.'8 Ook een notitie als 'De Dordtse aanpak' van beleidsvorming geeft aan dat er kwaliteitseisen worden gesteld aan de beleidsvorming. Deze inspanningen zijn duidelijk terug te zien in de verbindingen die worden gelegd tussen beleidsterreinen als onderwijs, economie, werkgelegenheid en wonen. In de rol van de gemeente als interne organisatie komen we op dit punt terug.
Vergelijkend onderzoek kwaliteit staf en ondersteuning, zie bijlage 5.
29848
21
5-1.3 Bestuurskrachtoordeel Berenschot
De herkenbaarheid van het college en de raad bij de burger kan als voldoende worden gekenmerkt. De hoeveelheid inspanningen van de gemeente op dit gebied en de samenhang daartussen dwingen respect af. Ook het feit dat cijfers over de bekendheid en de perceptie van het functioneren van de raadsleden beschikbaar zijn, beoordelen we als positief. A fortiori geldt dit voor de cijfers over de mate waarin de burger vindt dat de gemeente zijn mening serieus neemt en over de betrokkenheid bij de besluitvorming. De gemeente beschikt over een visie op burgerbetrokkenheid/inspraak en zet vooral informatietechnologie in om de burger te bereiken. De slagvaardigheid van het college beoordelen wij als behoorlijk groot. De stadsbestuurders zijn ambitieus en weten goed in te spelen op ontwikkelingen, problemen en mogelijkheden die zich voordoen. Het college is een team van sterke individuen dat met pragmatisme de stad bestuurt. De communicatie over beleid en uitvoering is goed verzorgd, maar het uitleggen van het waarom van de keuzes aan de buitenwacht vraagt aandacht. Communicatie kent immers twee richtingen; vooral als het gaat om de échte betrokkenheid en invloed van maatschappelijke organisaties bij beleidsontwikkeling is nog behoorlijk wat te winnen. Het daadwerkelijk benutten van de kracht van de civil society dient nog verder ontwikkeld te worden. Dit kan ervoor zorgen dat de vervulling van de maatschappelijke opgave op economisch en sociaal terrein sneller dichterbij komt. Niet alleen de ambtenaren maar ook de bestuurders moeten beschikken over dergelijke procesmatige competenties. De vertegenwoordigende rol van de raad is behoorlijk op orde. De invulling van de controlerende rol is door verschillende oorzaken (waaronder de wijze van informatievoorziening) detailgericht. Juist hierdoor is het voor de raad ook moeilijk aan de voorkant helder te bereiken doelstellingen en beoogde effecten te benoemen. Overigens is het geenszins zo dat de raad dit zelfstandig zou moeten doen. Het college speelt hier als voorbereider van de beleidsvorming een belangrijke rol. De relatie tussen raad en college verdient aandacht. Het samenspel van deze beide organen is van groot belang voor effectief bestuur. Beide organen zouden er meer op gericht kunnen zijn de ander zijn rol te laten spelen. Dit betekent dat de raad de ambitie zou moeten hebben meer aan de voorkant te sturen en zich niet steeds met de details bezig te houden. Naar ons oordeel zou de voortvarendheid van het college gepaard kunnen en moeten gaan met een grotere procesmatige zorgvuldigheid. Op die manier kan het college een bijdrage leveren aan een raad die meer aan de voorkant stuurt. Dat betekent bijvoorbeeld dat ook wordt aangegeven welke alternatieven er waren en waarom deze zijn afgevallen. De ambtelijke ondersteuning van de raad door de griffie en de ambtelijke organisatie kunnen op dit vlak een grote rol spelen door de kwaliteit van de aangeleverde stukken en de invulling van de actieve informatieplicht. Dit kan het begin zijn van een emancipatie van de raad. Beleidskeuzes worden, getuige de verschillende bestudeerde documenten, expliciet gemaakt. Tegelijkertijd zijn al deze keuzes bij elkaar opgeteld een bijzonder omvangrijke agenda, zo stelden we in de maatschappelijke opgave eerder in deze rapportage al vast. De omvang en de opgave van Dordrecht nopen ertoe vele zaken gelijktijdig aan te pakken. De mate waarin dit behapbaar is en blijft roept vraagtekens op. Positief beoordelen wij de mate waarin aandacht wordt besteed aan de eenheid van beleid. In verschillende visies treffen wij aandacht voor de samenhang tussen beleidsterreinen aan. De keerzijde daarvan is dat alles met alles verbinden tot vertraging kan leiden. Wij spreken onze zorg uit over de mate waarin daadwerkelijk concrete resultaten worden bereikt. Een
29848
22
bestuurlijke wens daartoe is niet voldoende. Dit merkten we reeds op in de evaluatie van het regionaal GSB-beleid.
I
Overall beoordelen wij de bestuurskracht van de gemeente Dordrecht op de rol van de gemeenten als bestuur als: VOLDOENDE. De reden dat de bestuurskracht op deze rol niet het predikaat 'goed' heeft gekregen, is gelegen in de mate waarin de raad haar rollen invult en daartoe in staat wordt gesteld door het college, de mate waarin concrete resultaten worden bereikt en de mate waarin maatschappelijke organisaties echt invloed hebben bij de beleidsvorming. I 5.2
GEMEENTE ALS DIENSTVERLENER
5.2.1 Voorzieningenniveau (2d)
Dordrecht is de centrumgemeente van de Drechtsteden en beschikt over een hoog voorzieningenniveau met alle voorzieningen waarover een stad van deze grootte en met deze functie zou moeten beschikken. Dat geldt bijvoorbeeld op het terrein van zorg, recreatie, cultuur detailhandel en sport. Vanzelfsprekend is er op onderdelen (vooral kennisinfrastructuur) nog wel het een en ander te wensen in het licht van de ambitie en opgaven van Dordrecht. Een verdere ontwikkeling van de kennisinfrastructuur en de verbinding met de arbeidsmarkt kan een belangrijke rol spelen bij de opgave om de sociale infrastructuur te laten kantelen. Dit is één van de belangrijkste opgaven van Dordrecht. Zoals al eerder geconstateerd werd, worden deze verbindingen tussen beleidsterreinen in Dordrecht gelegd. 5.2.2 Directe dienstverlening (2a, 2b, 2c)
De gemeente beschikt over een actuele en samenhangende visie op de dienstverlening. Daarbij staan betrouwbaarheid, transparantie en efficiëntie oog in het vaandel. In de visie wordt geredeneerd vanuit de wensen van de Want. Mede daarom zijn in kwaliteitshandvesten normen voor dienstverlening vastgelegd (voorbeelden: 20 minuten voor wachten bij de balie, 5 minuten bij snelloket, 80% telefoontjes binnen 20 sec opgenomen, 80% brieven in 6 weken afhandelen). Het behalen van deze normen wordt getoetst. Behoudens die voor de afhandeling van brieven, worden ze in hoge mate gehaald. Gekoppeld aan deze visie op dienstverlening is ook een visie rondom e-government opgesteld. De inspanningen van Dordrecht op dit vlak zijn herhaaldelijk bekroond. Zo kreeg Dordrecht de prijs voor de beste gemeentelijke website van de deskundigen van advies.overheid.nl. De gemeente is één van de voorlopers op het gebied van e-government. Activiteiten om de in deze visie gestelde doelen te bereiken, zijn het E-loket (bekroond met prijs van NWB), een front-office en het digitaliseren van informatiestromen. Ook zijn met succes initiatieven ontplooid rondom de balies en de wachttijden en wordt op dit moment gewerkt aan verbetering in bereikbaarheid en het afhandelen van brieven (dit is ook noodzakelijk)^. Door de gestructureerde aandacht voor dienstverlening, is het mogelijk een gespecificeerd en inzichtelijk burgerjaarverslag op te stellen, waarin aandacht wordt besteed aan de participatie en de dienstverlening. Daarin wordt ruimschoots voldaan aan de wettelijke eisen. De tevredenheid van de burger over de dienstverlening is, waarschijnlijk door de inspanningen op dit gebied, betrekkelijk hoog (overigens ontbreekt hier een referentiekader). '9 Zie ook het Vergelijkend onderzoek naar de kwaliteit van de staf en ondersteuning in bijlage 5.
29848
23
Uit het burgerjaarverslag kunnen ook enige indicatoren worden afgeleid voor het voldoen aan juridische verplichtingen. Zo wordt op slechts 0,6% van de afgegeven belastingaanslagen een bezwaar gehonoreerd verklaard. Risico's bestonden in 2004 wel waar het ging om het in acht nemen van de wettelijke procedure rondom de afdoeningstermijnen van brieven.20 Uit ons onderzoek blijkt dat in Dordrecht net als in andere gemeenten onduidelijkheid bestaat over de implementatie en navolging van regels. Dit leidt tot veel vertraging. De gebruiksvergunning wordt in dat kader als voorbeeld genoemd. Waar de gemeenten niet verantwoordelijk kan worden gehouden voor het bestaan van conflicterende regels, is het wel haar verantwoordelijkheid tot werkbare oplossingen te komen. Toch heeft de focus op Idantgerichtheid in de directe dienstverlening op het terrein van de vergunningverlening nog niet geleid tot een integrale en voortvarende aanpak, zo constateren de maatschappelijke organisaties. Te vaak worden zij geconfronteerd met conflicterende regels die door verschillende geledingen binnen de gemeente (en door toezichthouders buiten de gemeente zoals de milieudienst en de provincie) anders worden geïnterpreteerd en hierbij laat duidelijkheid lang op zich wachten. 5.2.3 Bestuurskrachtoordeel Berenschot
Dordrecht levert de diensten die bij haar schaal horen en dat vertaalt zich ook in een passend voorzieningenniveau. De specifieke kenmerken van de stad maken zelfs dat op cultuurhistorisch gebied deze voorzieningen bijzonder breed zijn. Verder heeft de gemeente een visie over de relatie tussen (te realiseren) voorzieningen en haar maatschappelijke opgave. De gemeente meet structureel de kwaliteit en effectiviteit van de dienstverlening en rapporteert daarover. Ook wordt de tevredenheid van de burgers gemeten. Over dit alles wordt verantwoording afgelegd in een burgerjaarverslag. Dit is op orde. Het bestaan van het SGB zorgt er (niet alleen op dit terrein) voor dat er veel inzicht is in meningen van burgers. De gemeente voert haar taken in het algemeen tijdig uit. Tegelijkertijd levert de complexe fysieke en beleidsomgeving juist door juridische voetangels wel risico's op. Dat geldt bijvoorbeeld voor de voortgang van grote projecten. Het aan de voorkant (en dus intern) oplossen van problemen met conflicterende regels zou ook beter kunnen. Verder is het wettelijk juist en tijdig afhandelen van klachten een aandachtspunt. Overall beoordelen wij de bestuurskracht van de gemeente Dordrecht op de rol van de gemeente als dienstverlener als: GOED. De reden is dat Dordrecht haar processen in het algemeen goed op orde heeft. Zij wordt met name op digitaal terrein zelfs als één van de voorlopers beschouwd. Op het terrein van de dienstverlening blijft echter permanente waakzaamheid geboden. Belangrijke aandachtspunten zijn de afhandeling van brieven en de integrale en spoedige afhandeling van vergunningen.
Zie Burgerjaarverslag 2004 en Vergelijkend onderzoek kwaliteit staf en ondersteuning in bijlage 52 8
9 48
24
5-3
GEMEENTE ALS PARTICIPANT
5.3.1 Alleen of samen? (3a, 3c)
Dordrecht werkt op velerlei terreinen intensief samen in de Drechtsteden. Dit blijkt ook uit het feit dat Dordrecht als enige GSB-gemeente een regionaal Meerjarenontwikkelingsprogramma heeft gemaakt. De gemeente is ervan overtuigd dat de oplossing van de grootstedelijke problemen in een zo verstedelijkte regio niet zonder medewerking van de andere Drechtsteden kan plaatsvinden. Met deze instelling is de gemeente nog steeds uniek in Nederland. In deze samenwerking is de laatste jaren een flinke ontwikkelslag gemaakt die is gestart met het GSB-experiment en voortgang krijgt in het verzelfstandigen van de Drechtsteden van de regio Zuid-Holland Zuid. Nu ook ontwikkelingen rondom de sociale dienst en de ROM-D in de nabije toekomst hun beslag gaan krijgen, breekt (nogmaals) een beslissende fase aan. De gemeente Dordrecht heeft voldoende kwaliteit in huis om de opgaven en ontwikkelingen die op haar af komen, op te pakken en daarbij ook een substantiële bijdrage te leveren aan verschillende regionale opgaven. In een regio als de Drechtsteden waar Dordrecht zo duidelijk de 'grote broer' is, ontstaan interessante verhoudingen. Aan de ene kant vinden de andere gemeenten dat Dordrecht een grote bijdrage moet leveren omdat ze de grootste is. Aan de andere kant wordt een te grote rol al snel negatief uitgelegd als de dominante 'grote broer'. Dit patroon is duidelijk aanwezig en het vinden van een evenwicht daartussen is te vergelijken met dansen op het slappe koord. De burgemeester van Dordrecht die ook voorzitter is van het Drechtstedenbestuur, is een koorddanser bij uitstek. Andere collegeleden kiezen soms wat al te nadrukkelijk voor het uitzetten van een richting. Die daadkracht (die zoals eerder aangegeven met enige nuances kenmerkend is voor het Dordtse college) zorgt niet altijd voor draagvlak. Dat geldt dus met betrekking tot de maatschappelijke organisaties maar ook met betrekking tot de Drechtsteden. Over de verhoudingen tussen de gemeenten in bredere zin zal in het aanvullend regionaal onderzoek het een ander aan de orde komen. 5.3.2 Invloed en lobbykracht (3b, 3d)
Dordrecht/Drechtsteden zijn proeftuin/pilot of hebben een bijzondere positie op de volgende terreinen: ISV, GSB, ICT (in brede zin) en milieu. Door de bestuurders worden deze voorbeelden terecht aangehaald als concrete voorbeelden van de kracht van de lobby en de open deuren in Den Haag. Als een andere indicator voor de mate waarin de gemeente op de kaart staat in Den Haag, kan de frequentie van hoog bezoek fungeren. Diverse ministers, staatssecretarissen en provinciebestuurders zijn de afgelopen jaren naar Dordrecht afgereisd om zich te laten informeren. De gemeente is nadrukkelijk in gesprek met en in positie bij de provincie. Dat gebeurt op ambtelijk en bestuurlijk niveau. Daarbij gaat het zowel om de afstemming van beleid, als om het maken van bestuurlijke en financiële afspraken (vergelijk het traject rondom manden maken). Juist ook via de gebiedsgerichte invalshoek vindt veel overleg plaats. Heel concreet komt dit tot uiting in het beïnvloeden van het beleid van bijvoorbeeld de provincie. Door het maken van beleidsnota's met een regionaal karakter worden steeds vaker keuzes gemaakt waar de provincie niet om heen kan of wil. De ruimtelijke visie op het gebied is daar een voorbeeld van. Als een centrumstad zich met de omliggende regio duidelijk uitspreekt voor een richting, blijkt dat voor de provincie een belangrijk signaal te zijn.
29848
25
Ook bij het Rijk heeft de gemeente Dordrecht de laatste jaren vele deuren geopend. Zo is er intensief overleg met onder andere de ministeries van VROM, SZW, Justitie, VenW, VWS en BZK. In dit overleg probeert men als Dordrecht in positie te komen voor de beïnvloeding van beleid. Vanuit de positie die Dordrecht en de Drechtsteden hebben in de Zuidvleugel is dit de laatste jaren behoorlijk goed gelukt. Met dit overleg zijn problemen zoals de fijnstofproblematiek niet te voorkomen maar wel te genezen (voorzover mogelijk). De beïnvloeding in de richting van Europa verloopt minder planmatig en vaak via het spoor van de VNG. Juist daar zijn echter vele onderwerpen die de aandacht vragen, vanwege bijvoorbeeld de regelgeving op milieuterrein die haar schaduw vooruitwerpt. Dordrecht heeft wel verschillende zustersteden in het buitenland en speelt daarin ook een actieve rol. 5.3.3 Bestuurskrachtoordeel Berenschot
Gezien het feit dat op verschillende terreinen Dordrecht of de Drechtsteden als proeftuin of pilot gelden, kan afgeleid worden dat de lobby resultaat oplevert. Ook het 'onderhandelingsresultaat' dat is bereikt na de discussie rondom geluids- en fijnstofnormen, kan daarvoor als illustratie dienen. Dordrecht ontplooit in hechte samenwerking met de regio een krachtige lobby naar de hogere overheden en beïnvloedt daar ook de agenda. Verder bestaat er geen twijfel dat Dordrecht zijn taken ook alleen goed aan zou Icunnen. Dat een gemeente van deze omvang de taxatie maakt dat voor het meerjarig oplossen van zijn problemen intensieve samenwerking met de omliggende gemeenten nodig is, kan naar ons oordeel worden gezien als een uiting van kracht en ambitie. Overall beoordelen wij de bestuurskracht van de gemeente Dordrecht op de rol meenten als participant als: GOED. 5.4
GEMEENTE ALS ORGANISATIE
5.4.1 Doeltreffendheid en doelmatigheid van beleid (4a, 4b, 4e)
De meetbaarheid van doelstellingen heeft de aandacht van alle actoren in de gemeente. We zien in de verschillende documenten (en dan vooral het MOP en de programmabegrotingen) dan ook een goed onderscheid russen input, output en outcome. Over het algemeen slaagt men er zelfs in een onderscheid te maken in indicatoren voor output en outcome. Op dit terrein is de laatste jaren een forse slag gemaakt. De gemeente slaagt er echter nog niet in op alle daarvoor geschikte terreinen21 ook tot een goede operationalisering te komen. Zo ontbreken nog regelmatig een nulmeting en/of een streefwaarde. De inspanningen om een monitoringsinstrument te ontwikkelen waarin de realisatie centraal staat, is wel een manifestatie van de aandacht die voor dit thema bestaat. De gemeente beschikt al over diverse monitoren om vast te stellen hoe de beleving van inwoners zich ontwikkeld. Een voorbeeld daarvan is de leefbaarheids- en veiligheidsmonitor. Deze gegevens worden, voorzover wij kunnen constateren, ook gekoppeld aan de doelstellingen. In veel gevallen levert dit bruikbare info op. De gemeente beschikt verder over een vastgesteld onderzoeksprogramma in het kader van artikel 213a. 21
De echt omvangrijke opgaven van de gemeente Dordrecht laten zich vaak niet vangen in betrekkelijk ééndimensionale kwantitatieve indicatoren. Laat staan dat precies vast te stellen is welke inspanning tot welk resultaat heeft geleid.
29848
26
Verder behoeft het aanbrengen van verbindingen russen output en outcome nog aandacht. Nu blijft bijvoorbeeld vaak impliciet waarom voorgenomen activiteiten een bijdrage aan de doelstellingen leveren. Dat is niet overal zo. Maatschappelijke instellingen in de sociale pijler geven overigens aan dat over deze relatie in hun perceptie wel expliciet wordt nagedacht. Het feit dat de gemeente überhaupt op zo veel fronten doelstellingen heeft gedefinieerd, is een verworvenheid van het GSB-beleid. Vergeleken met andere gemeenten in de Drechtsteden en ook daarbuiten heeft Dordrecht op dit terrein een duidelijke voorsprong. Juist het zo veel mogelijk leggen van de verbinding tussen de beoogde effecten en de activiteiten, is bepalend voor je effectiviteit. Deze slag maken en die ook vertalen in de reguliere P&C-cyclus vraagt aandacht22. Vergelijkend
onderzoek
kwaliteit staf en ondersteuning
(zie bijlage j)
Uit het onderzoek naar het ontwikkelingsniveau van de staf en ondersteuning blijkt dat het ontwikkelingsniveau hoger ligt dan gemiddeld bij andere grote gemeenten. Met name bij de functies Personeel en Organisatie, Financiën en Controle, Secretariaten in het primaire proces en Bestuurszaken en -ondersteuning ligt het ontwikkelingsniveau hoger dan gemiddeld. Bij de functies Communicatie en Facilitaire Dienst ligt het ontwikkelingsniveau zelfs veel hoger dan gemiddeld. Bij Informatisering en Automatisering en Juridische Zaken is het niveau ongeveer gemiddeld. In vergelijking met de andere Drechtsteden is het ontwikkelingsniveau in Dordrecht hoger dan gemiddeld. Dit geldt met name voor de functies Personeel en Organisatie, Communicatie en de Facilitaire Dienst. Recentelijk is op verschillende terreinen F&C, I&A en Juridische Zaken het beheer in de belangstelling komen te staan. De transitieopgaven waar de gemeente voor staat, vragen op deze terreinen een bijzonder hoog kwaliteitsniveau. Hoewel op deze terreinen zeker verbeterpunten vast te stellen zijn in de sfeer van het inbrengen van meer eenvormigheid en het beheersen van risico's, is de kwaliteit op dit moment in relatie tot andere gemeenten heel behoorlijk. 2t 5.4.2 Opgave en middelen (4c, 4d, 4f, 4g)
De gemeente is de afgelopen jaren door een flinke ontwikkelopgave gegaan en zit daar eigenlijk nog steeds middenin. De gedeelde ambitie is om te komen tot een flexibele netwerkorganisatie. De grote en machtige sectoren van weleer zijn verkleind. Om de verkokering te doorbreken, is daarnaast een matrixorganisatie geïntroduceerd met programma's zoals Leerpark, Wijken en Economie. De programma- en sectordirecteuren zijn aan de slag gegaan in een echte matrixorganisatie. Daarnaast is met de komst van dit college een ambitieuze beleidsagenda opgepakt. Deze verandering is een tour de force geweest die nog steeds voortgaat. Uit de gesprekken die wij hebben gevoerd, rijst het beeld op dat op het niveau van het management die slag ook daadwerkelijk is gemaakt. Notities zoals 'Samen strak sturen' geven daaraan uitwerking. De mate waarin de werkvloer deze verandering 22
In dit kader worden op dit moment ook plannen ontwikkeld in het kader van het op orde brengen van het beheer. 2 3 Dit ondanks de problematiek die zich recentelijk heeft voorgedaan rondom het beheersen van de financiën. Overigens wordt op dat vlak hard gewerkt aan verbeteringen, zie bijlage 5 voor een toelichting. 2 4 Zie bijlage 5, Vergelijkend onderzoek kwaliteit staf en ondersteuning.
29848
27
mee heeft gemaakt, begrijpt en mogelijk maakt verschilt per afdeling. Datzelfde geldt - zoals eerder geconstateerd- voor de mate waarin de ondersteunende processen ingericht zijn voor deze nieuwe organisatie. Gelijktijdig met deze slag naar een nieuwe structuur en de ambitieuze inhoudelijke agenda zijn immers ook diverse andere grote veranderingsopgaven aan de orde: •
veel druk op uitvoering
•
verzelfstandiging van diverse onderdelen (bijvoorbeeld sportbedrijf)
•
een regionale sociale dienst
•
het ingenieursbureau wordt met dat van Zwijndrecht geïntegreerd
•
een ontwikkeling naar regionale shared services in de staf en ondersteuning
•
doorontwikkeling naar E-government
•
vormgeven van programmasturing en projectmanagement
•
innovatie in brede zin.
De hoeveelheid, intensiteit en de duur van de organisatieopgaven zijn bij verschillende respondenten aanleiding voor de verzuchting of de rust nog wel eens neer zal dalen. Anderen geven aan zorgen te hebben over de vraag of de hoeveelheid veranderingen die gelijktijdig spelen wel geborgd worden. Het afmaken van een ingezette ontwikkeling verdient volgens hen meer aandacht. De bewuste strategie van constante (of beter permanente) verandering blijkt veel te vragen van de zelfredzaamheid van medewerkers en leidinggevenden. Het feit dat competentieontwikkeling en -management nog niet in voldoende mate is ingevoerd, ondersteunt dit niet. Benchmark
omvang formatie
(zie bijlage 4)
De totale formatie van de gemeente Dordrecht is van grotere omvang dan gemiddeld bij gemeenten van vergelijkbare omvang2', zo blijkt uit de vergelijking van de formatie van Dordrecht met vergelijkbare gemeenten. Ook als we de formatie corrigeren door de formatie voor uitvoerende taken af te trekken, blijft de formatie voor beleidsmatige taken groter dan gemiddeld in uw grootteklasse26. Dit betekent dat Dordrecht voor zowel beleidsmatige als voor uitvoerende taken meer formatie in dienst heeft dan gemiddeld bij andere gemeenten van vergelijkbare omvang. Met betrekking tot het feit dat de gemeente relatief veel uitvoerende taken zelf uitvoert, moet de kanttekening worden geplaatst dat juist de laatste jaren een ontwikkeling naar verzelfstandiging van een aantal onderdelen is ingezet. Dit is een van de vele veranderingsprocessen die gaande zijn, maar waarvan de effecten nog niet tot uiting komen in de daadwerkelijke formatie. Als we wat specifieker kijken naar de opbouw van de formatie dan blijkt dat de hoofdfuncties Openbare orde en veiligheid (hoofdfunctie 1), Onderwijs (hoofdfunctie 4), Cultuur en recreatie (hoofdfunctie 5) en Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting (hoofdfunctie 8) van grotere omvang zijn dan gemiddeld bij gemeenten van vergelijkbare omvang. Met name de
2
5 Gemeenten met meer dan 100.000 inwoners. In bijlage 4 worden de gehanteerde begrippen nader toegelicht.
26
29848
28
omvang op het gebied van openbare orde en veiligheid is fors hoger. Dit betreft de formatie die wordt ingezet voor openbare orde en veiligheid, zoals integraal veiligheidsbeleid, bureau Halt, en voor vergunningverlening (gebruiksvergunningen en APV). Gezien de specifieke opgave van Dordrecht op het gebied van fysieke en sociale veiligheid is deze afwijking in zekere mate te verklaren. De formatie op het gebied van Onderwijs omvat ook de formatie van het Bureau Leerplicht Drechtsteden. Indien we deze formatie (ruim 18 f.te.) buiten beschouwing laten in de vergelijking, is de formatie die Dordrecht inzet voor Onderwijs 0,12 f.t.e. per 1.000 inwoners. Dit is minder dan in andere gemeenten voor deze functie wordt ingezet. Voor Cultuur en Recreatie en Ruimtelijke Ordening en Volkshuisvesting zijn verklaringen aan te wijzen gezien de specifieke kenmerken van de gemeente en de taken die zij voor de regio uitvoert. De formatie voor Volksgezondheid en Milieu (hoofdfunctie 7) is van kleinere omvang dan gemiddeld, dit is in behoorlijke mate te verklaren vanuit het bestaan van de milieudienst Zuid-Holland Zuid. Voor Economische Zaken geldt ook dat de formatie kleiner is dan gemiddeld. Gezien de opgave waar de gemeente juist op het economische en daaraan verbonden het sociale terrein staat, is dit opvallend. De formatie voor de overige functies is van ongeveer vergelijkbare omvang. De formatie voor staf en ondersteuning is van een kleinere omvang dan gemiddeld. Als we dit zouden corrigeren voor de grote hoeveelheid uitvoerende taken die de gemeente nog uitvoert, zou de omvang ongeveer gemiddeld zijn. Zonder die correctie geldt specifiek voor de omvang van Informatisering en Automatisering, Juridische Zaken en de Facilitaire Dienst dat zij kleiner zijn dan gemiddeld. De formatie voor Secretariaten in het primaire proces en voor Bestuurszaken en -ondersteuning is groter dan gemiddeld. De formatie voor de overige functies (zoals Financiën en Control) is ongeveer gemiddeld.
5.4.3 Bestuurskrachtoordeel Berenschot
Het feit dat de vele veranderingsprocessen gelijktijdig worden aangepakt, getuigt enerzijds van kracht en strategisch inzicht. Dit is ook noodzakelijk om daadwerkelijk verandering tot stand te brengen. Anderzijds is de vraag echter wel in hoeverre de organisatie daadwerkelijk in staat zal zijn deze opgaven gelijktijdig aan te pakken en vooral tot een goed einde te brengen. Er is reden daarover enige zorg te hebben.. Dit dilemma van organisatieverandering speelt in Dordrecht juist ook op dit moment een grote rol. Daarbij moet wel opgemerkt worden dat wij geen effecten hebben kunnen constateren op de output van de organisatie. De "gecontroleerde productie" lijdt voor zover wij kunnen constateren dus niet onder de hierboven beschreven onzekerheden en transitieprocessen. De 'kloof tussen leiding en werkvloer levert behoorlijk wat risico's op voor de realisatie van de beoogde doeleinden van de verschillende veranderingstrajecten. De organisatie (medewerkers en leidinggevenden) heeft behoefte aan een samenhangend perspectief als het gaat om de vraag waar de organisatie nu staat en waar het in de toekomst naartoe gaat. Het komt uiteindelijk neer op drie zaken waar naar ons oordeel terecht behoefte aan bestaat: •
Het afmaken van veranderingsprocessen en het borgen van de resultaten.
•
Het uitleggen van de samenhang tussen de verschillende trajecten en de schets van een perspectief.
29848
29
•
Kiezen in plaats van stapelen; zowel inhoudelijk als qua bedrijfsvoering.
Verder valt op dat de omvang van de formatie relatief groot is en dat de gemeente nog veel taken zelf uitvoert. Als we dit echter bezien in relatie tot de veranderingsopgaven waar de organisatie voor staat, is er perspectief op normalisering. Het terugbrengen van de omvang van de organisatie is daarbij overigens geen doelstelling op zich, maar wel een effect van de ingezette verandering. De kwaliteit van de staf en ondersteuning is goed te noemen. En waar dat in minder mate het geval is, vindt nu verbetering plaats (beheer op verschillende terreinen maar toch vooral P&C). Het verdient wel aanbeveling aandacht te hebben en te houden voor het op orde houden van het beheer. Dat geldt bijvoorbeeld ook - hoewel in mindere mate - op het gebied van informatisering en automatisering.2? Juist de routinematige werkzaamheden moeten in orde zijn. Overall beoordelen wij de bestuurskracht van de gemeente Dordrecht voor de rol van de gemeente als interne organisatie als VOLDOENDE. Het is geen 'goed' vanwege het feit dat de transitie naar de flexibele netwerkorganisatie nog volop gaande is en er onduidelijkheid bestaat over de relatieve importantie en volgorde van de veranderingsprocessen.
2
7 Vergelijkend onderzoek doeltreffendheid en doelmatigheid staf en ondersteuning gemeenten, zie bijlage 5.
29848
3°
6.
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
De gemeente Dordrecht is één van de vijfentwintig 100.000+ gemeenten en moet de bijbehorende uitdagingen het hoofd bieden. De gemeente weet op strategisch, tactisch en operationeel niveau welke stappen gezet moeten worden om de opgave te verwezenlijken. Over de hele linie kan Dordrecht zeker geen gebrek aan bestuurskracht worden verweten. Integendeel; er zijn vele - zelfs zeer vele - initiatieven in gang. De bestuurders en ambtenaren van de stad gaan ervoor om de opgaven van de stad te verwezenlijken. Qua dienstverlening geldt Dordrecht met recht als voorloper (mede door de inzet op e-government) en ook op voorzieningenniveau is het een echte centrumstad (hoewel ze niet door alle inwoners van de Drechtsteden zodanig wordt gezien of gebruikt). Als participant spelen vooral het college en de ambtelijke top een sterke rol in het beïnvloeden van en lobbyen bij andere overheden. Daarnaast neemt de gemeente haar rol als centrumgemeente serieus en worden veel middelen en energie geïnvesteerd in het uitbouwen van de samenwerking. Qua bestuur doet Dordrecht er veel aan om contact te krijgen en te houden met burgers en organisaties. De mening van burgers wordt ook gemeten. Aandachtspunten zijn de rol van de gemeenteraad en de échte betrokkenheid van organisaties. De gemeenteraad zou een sterkere rol kunnen spelen door aan de voorkant daadwerkelijk zelf sturing te geven. Dat is natuurlijk niet alleen aan de gemeenteraad, maar ook aan het college dat er meer op gericht kan zijn om de raad in staat te stellen haar rol goed te spelen. Wat de maatschappelijke organisaties betreft, geldt dat de kanalen open zijn, maar het écht gebruikmaken van de kracht van civil society vraagt erom ook hen in positie te brengen en hun inbreng zeer zorgvuldig te wegen. De interne organisatie is in Dordrecht relatief groot met een omvangrijke veranderingsopgave. Ondanks het feit dat het creëren van veranderingen noodzakelijkerwijs gepaard gaat met onzekerheid is er op dit vlak reden voor enige zorg. De hoeveelheid veranderingen gecombineerd met de mate waarin verandering/vernieuwing wordt geborgd en de mate waarin de organisatie het tempo van de top kan bijhouden zijn de zorgpunten. Ook het op orde brengen en vooral houden van de routinematige werkzaamheden die de ruggengraat van de organisatie vormen vraagt aandacht. Aanbe
velingen
Vanzelfsprekend levert het uitvoeren van een bestuurskrachtmeting een veelheid aan observaties op. Wij geven hier een tweetal prioritaire aanbevelingen die volgens ons de sleutel zouden kunnen zijn om op de rol als bestuur en de rol als interne organisatie van 'voldoende' naar 'goed' te springen. •
Aanbeveling 1. Kies in de volgende raadsperiode als raad een beperkt aantal strategische dossiers waar je aan de voorkant sturing wilt geven en stel het college daar zo snel mogelijk van op de hoogte. Op die manier is het mogelijk het college aan de voorkant een inhoudelijke, financiële of procesmatige richting mee te geven zodat vervolgens ook achteraf bekeken kan worden of daaraan is voldaan in de uitvoering. Dit kan echter
29848
31
niet over de hele breedte van de gemeentelijk beleidsterreinen. 'In der Beschrankung zeigt sich der Meister.' •
Aanbeveling 2. Borg vernieuwing in alle lagen van de organisatie en vooral op de werkvloer. Besteed vanuit het concern meer aandacht aan het overbrengen van de visie op de toekomst. Doe dat niet alleen op inhoud, maar ook als het gaat om de organisatie. Maak veranderingsprocessen af en vier ze. Probeer dat vervolgens te ondersteunen met meer dan alleen het uitventen van de successen, maar richt ook je (beheers)systemen daarop in. En belangrijker nog; zorg ervoor dat de medewerkers over de benodigde competenties beschikken. En ook hier geldt uiteindelijk 'In der Beschrankung zeigt sich der Meister.'
29848
32
BIJLAGE i
OVERZICHT VAN GEHANTEERDE CRITERIA PER ROL Berenschot Bestuurskrachtmeter (2)
BESTUUR Het gaat bij de gemeente als bestuur om de politieke relatie van de gemeente met de burger en het democratisch functioneren van de gemeente. Met de score van een gemeente op deze dimensie willen we nader bepalen hoe het bestuur functioneert en hoe de relatie van de politiek met de burgers is. Thema's in deze rol zijn de afstand tussen burger en bestuur, de eigenheid van eventuele verschillende kernen, gemeenschapszin en identiteit en externe oriëntatie van de burgers. De criteria die we hanteren zijn; ia.
Herkenbaarheid van het college en de raad bij de burger.
ib.
Beleidskeuzes worden expliciet gemaalct, op effecten doordacht en daardoor ontstaat eenheid van beleid.
ie.
Slagvaardigheid van college met betrekking tot externe ontwikkelingen (zoals crises).
id.
Mate van regie van het college op het ambtelijk apparaat.
ie.
Daadkracht bestuur.
if.
Relatie tussen college en raad.
ig.
Gelijkmatige verdeling verantwoordelijkheden binnen het college.
ih.
Belangrijke vraagstukken worden door bestuur tijdig geagendeerd.
ii.
Toezicht op de uitvoering en communicatie van het beleid ligt bij het college.
ij.
Betrokkenheid van burgers bij beleid en besluitvorming. De aansluiting van het gemeentelijke beleid t.o.v. wensen en behoefte burgers.
29848
1
BIILAGE i
DIENSTVERLENER De gemeente produceert ook diensten en producten. Dat kan op het gebied van de beleidsontwikkeling of in de uitvoering zijn. In de beleidsontwikkeling gaat het om strategische vragen die vaak in beleidsnota's neerslaan. In de uitvoering is de burger klant van de gemeente. Hij komt een paspoort of een rijbewijs halen of deponeert een klacht over kapotte straatverlichting. Burgergerichtheid is dan ook een belangrijke waarde bij de taakuitoefening. Het gaat in deze rol dus met name om de (ambtelijke) dienstverlening aan burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven en de doeltreffendheid van deze dienstverlening, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de directe dienstverlening en de collectieve dienstverlening. De criteria die we hanteren zijn; 2a.
Periodieke beoordeling van kwaliteit, effectiviteit en efficiency van dienstverlening van de gemeente, inclusief verbeteropties.
2b.
Tijdige uitvoering van taken zodat gemeente voldoet aan de wet- en regelgeving.
2c.
Beoordeling burgers/bedrijven/instellingen van de directe dienstverlening. Bijvoorbeeld: Hoe effectief werkt het klachtenmanagement systeem, indien aanwezig.
2d.
Aanwezigheid passend voorzieningenniveau binnen de gemeente.
PARTICIPANT IN HET OPENBAAR BESTUUR De gemeente fungeert ook als partner van andere overheden in allerlei overlegorganen en samenwerkingsverbanden. Gemeenten zijn voor de realisering van hun ambities ook in sterke mate mede afhankelijk van een goede samenwerking met de buurgemeenten en een krachtige behartiging van de eigen belangen richting provincie en rijk. Gemeenten blijken vaak moeite te hebben met het spelen van een eigen rol. Centraal staat hier dus het behartigen van belangen van de burgers en de mate waarin de gemeente het rijks-, provinciale en regionale beleid kan beïnvloeden. De criteria die we hierbij hanteren zijn: 3a.
Mate van samenwerking gemeenten met: Andere gemeenten Regio Provincie Rijk Internationale samenwerkingsverbanden
3b.
Mate van sturing en controle op de beleidsagenda's van andere overheden.
3c.
Vermogen gemeente om zelfstandig taken uit te voeren en externe ontwikkelingen te zien aankomen en te verwerken in beleid, onafhankelijk van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden.
3d.
Gemeente levert als volwaardige partner tegenspel aan samenspel van andere overheden en organisaties.
29848
2
BIJLAGE i
INTERNE ORGANISATIE De gemeentelijke organisatie is vooral in de kleinere gemeenten nogal eens de achilleshiel. De omvang en kwaliteit van de organisatie is bepalend voor de score van een gemeenten op deze dimensie. De broodnodige flexibiliteit van kleine gemeenten staat planmatig werken in de weg en andersom. Hierbij gaat het dus met name om het interne functioneren van de organisatie, bestuurlijk en ambtelijk en de mate waarin de activiteiten effectief en efficiënt worden gedaan. De criteria die we hier hanteren zijn: 4a.
Regelmatige terugkoppeling beleid en op basis daarvan korte- en langetermijnvisie.
4b.
Periodieke toetsing van voortgang en effectiviteit van het beleid en de uitvoering daarvan.
4c.
Mate van aansluiting tussen de huidige formatie en de beleidsdoelstellingen van de gemeente gemeten naar: Formatiegrootte Aanwezigheid dubbelfuncties Verloop personeel Hoeveelheid interim-personeel Hoe lang staat een vacature open.
4d.
Beschikbaarheid van voldoende personeel voor de belangrijkste beleidsdoelstellingen. Inzicht over de onderwerpen waar personele capaciteit ontoereikend is en vermogen om daarop te effectief te reageren.
4e.
Mate van meetbaarheid/kwantificeerbaarheid van de beleidsdoelstellingen en de afrekenbaarheid van betrokken bestuurders en/of ambtenaren.
4f.
Mogelijkheid om taken over te dragen aan derden, inclusief vermogen adviezen te voorzien van eigen inhoudelijke waardeoordeel.
4g.
Inzicht in en aanwezigheid van voldoende financiële middelen om de opgaven te vervullen.
29848
3
BIJLAGE 2
LITERATUURLIJST •
Begroting 2003
•
Begroting 2004
•
Begroting 2005
•
Burgerjaarverslag + klachtenverslag 2003
•
Burgerjaarverslag + klachtenverslag 2004
•
Stadsjaarrekening 2003
•
Stadsjaarrekening 2004
•
Organogram Gemeente Dordrecht
•
Formatieoverzichten per afdeling en per functie
•
Coalitieakkoord PvdA, W D , CDA, CU/SGP 2002-2006, 5 april 2002.
•
Meerjaren Ontwikkelings Plan Dordrecht/Drechtsteden 2005-2009 + samenvatting
•
Naar een slagvaardige organisatie, samen strak sturen
•
Slagvaardig investeren in Dordrecht, stedelijke ontwikkeling en sturing
•
Actieplan Bouwen aan Vertrouwen
•
Actieplan raadscommunicatie "De burger in beeld"
•
Monitor Vertrouwen in het bestuur en oordeel over de raadscommunicatie
•
Verordening m.b.t. het College onderzoeksprogramma
•
College onderzoeksprogramma
•
Totaalbeeld Benchmarks 2001-2003
•
Interne audit Inhuur van derden
•
Onderzoeksrapport Subsidies in Dordrecht
•
Visie op dienstverlening van de gemeente Dordrecht
•
Handvest Publieke Dienstverlening
•
Dienstverleningsovereenkomst 2005 Stafdiensten stad & regio, algemene voorwaarden en productomschrijvingen
•
De ICT visie van de gemeente Dordrecht (concept)
•
De Dordtse Aanpak van beleidsvorming
•
Meerjarenplan 2005-2011 Programma Binnenstad "Binnenstad naar
•
Motivatie beste binnenstad 2003 - Dordrecht
29848
buiten"
BULAGE2
Beleidskader Citymarketing "Dit is Dordrecht" Beleidskader Toerisme in en om Dordrecht "Dordrecht, een ervaring rijker" Festival- en Evenementenbeleid in Dordrecht, 2e fase Definitiestuk "Verder met de Geschiedenis van Dordrecht" Koepelnotitie programmabureau Binnenstad Horecanota Binnenstad 2002-2007 Stadsplan Dordrecht 2000 + startnotitie Actualisatie Stadsplan Integraal Veiligheids Programma Dordrecht Beleidsdocument Monumentenzorg en Archeologie "Dordrecht maakt geschiedenis" Onderzoeksrapport van de Rekenkamer "Oude Gewoonten, onderzoek jaarrekening 2004" Monitor Leefbaarheid en Veiligheid 2003 Wijkschetsen/wijkjaarprogramma's: Binnenstad, Dubbeldam, Crabbehof/Zuidhoven, Wielwijk, Nieuw Krispijn, Oud Krispijn Noord, Noordflank, Reeland, Staart, Stadspolders en Sterrenburg Ruimte voor ondernemen, de ontwikkeling van de stad in economisch perspectief Economisch beleid en Acquisitie Dordrecht, rapport Expertteam GSB juni 2004 Visie Dordrecht Digitaal, ICT en de Stad Concept Milieubeleidsplan Dordrecht 2005-2010 Milieuprogramma 2005 Gemeente Dordrecht Mobiliteitsplan Dordrecht: beleidsvoornemen, visie en strategie "De kortste weg naar werk" Strategische Agenda 2002-2006, visie en aanpak voor werk en bijstand Visie op het sociaal beleid in Dordrecht Uitvoeringsprogramma Integratie & Interculturalisatie Beleidsimpuls Jeugd "DRDT4U2" Visie op het onderwijs in Dordrecht "Investeren in leren" Programmaopdracht Kennisinfrastructuur Drechtsteden Plan van aanpak Leerpark Dordrecht "Visie in actie" Onderwijsvernieuwing Leerpark Dordrecht Het maatschappelijk perspectief van sport Visie Natuur- en Recreatieschap De Hollandsche Biesbosch Actiegericht Cultuurbeleid in Dordrecht
29848
2
BITLAGE 2
Eindbod "Manden Maken" Ruimtelijk kader voor een beter functionerende Regio Drechtsteden (ontwerp) "Regio Drechtsteden, Ruimte geven" Woonvisie regio Drechtsteden " Spetterend wonen in de Drechtsteden" Structuurvisie detailhandel en horeca Drechtsteden Strategisch Economisch Profiel Drechtsteden: Shipping Valley Kadernota Hoogwaardig Openbaar Vervoer Drechtsteden "Toekomstvisie op het openbaar vervoer in de regio"
29848
3
BULAGE 3
LIJST VAN RESPONDENTEN •
Burgemeester.
•
College van burgemeester en wethouders.
•
Gemeentesecretaris.
•
Leden van algemene directie, sectordirecteuren en programmadirecteuren.
•
Fractievoorzitters.
•
Griffier.
•
Vertegenwoordigers van maatschappelijke organisaties.
29848
1
BITLAGE 4
RESULTATEN BENCHMARK FORMATIE TOELICHTING EN UITGANGSPUNTEN
We hebben de formatie van Dordrecht vergeleken met de formatie van andere gemeenten met een vergelijkbaar aantal inwoners. De formatie hebben we daartoe, volgens een systematiek die Berenschot hanteert bij het uitvoeren van benchmarkonderzoeken, toegedeeld aan functies. Bij deze systematiek maken we onderscheid tussen het bruto ambtelijk apparaat, de formatie voor uitvoerende werkzaamheden en het netto ambtelijk apparaat. Het bruto ambtelijk apparaat is de totale formatie van een gemeente. In het netto ambtelijk apparaat corrigeren wij dit voor taken die gemeenten kunnen verzelfstandigen, uitbesteden of via een gemeenschappelijke regeling kunnen uitvoeren. Hierbij valt te denken aan: afvalverwijdering- en verwerking, parkeergarages, etc. Voordeel van deze correctie is dat het netto ambtelijk apparaat beter vergelijkbaar is, aangezien de omvang ervan minder wordt verstoord door activiteiten die bij de ene gemeente zijn uitbesteed en bij de andere niet. Kort gezegd, wij halen dus die taken uit het bruto ambtelijk apparaat die de vergelijking tussen gemeenten kunnen verstoren. In grote lijn komt het netto ambtelijk apparaat overeen met de beleidskern van de gemeente. De netto formatie onderscheiden wij vervolgens in de formatie voor staf en ondersteuning en de formatie per hoofdfunctie. Deze hoofdfuncties zijn ontleend aan de functionele indeling volgens het Besluit Begroting en Verantwoording voor gemeenten (BBV). Het gaat hierbij om hoofdfunctie o t/m. 8. Deze indeling in functies komt niet overeen met de organisatorische indeling van uw gemeente. De indeling die wij hanteren vormt echter een uniform ankerpunt waarop een goede vergelijking tussen gemeenten kan plaatsvinden. Om een goede vergelijking te maken zetten wij de formatie van uw gemeente af tegen het aantal inwoners van uw gemeente. De formatie voor staf en ondersteuning zetten wij af tegen de totale formatie van uw gemeente (exclusief de formatie voor de brandweer). Dit omdat vanuit onze optiek de werklast van de staf en ondersteuning in belangrijke mate wordt bepaald door de omvang van de organisatie. Hieronder geven wij eerst de resultaten weer van de formatievergelijking van uw gemeente. Vervolgens lichten wij de gehanteerde begrippen toe. RESULTATEN GEMEENTE
In de eerste tabel geven wij de totale formatie van uw gemeente weer, de formatie voor uitvoerende taken en de netto omvang van het ambtelijk apparaat. In de tweede tabel geven wij de omvang van de staf en ondersteuning weer. In de laatste tabel geven wij de formatie per hoofdfunctie aan28.
28
Voor de volledigheid geven wij aan dat een optelling van beide tabellen (staf en ondersteuning en formatie per hoofdfunctie) niet overeenkomt met de netto formatie, zoals deze in de eerste tabel is opgenomen. Dit komt enerzijds doordat een deel van de formatie voor uitvoerende taken wordt meegerekend in deze tabellen (zie voetnoten bij deze tabellen) en anderzijds doordat de formatie voor gemeentesecretaris en (ondersteuning) griffie ook onderdeel uitmaakt van de netto formatie. Deze hebben we echter niet verder vergeleken.
29848
1
BITLAGE4
Totaal Formatie
Formatie p. 1.000
Gemiddelde grootteklasse
Afwijking
35% 34%
inwoners Bruto-omvang ambtelijk apparaat Formatie voor uitvoerende taken Netto-omvang ambtelijk apparaat
1.564,0
13,12
9-75
718,94 845,06
6,03
4-49 5,26
7.09
35%
Staf en ondersteuning Formatie
% van totale omvang
Gemiddeld
Verschil
Personeel en Organisatie (incl. P&Osecretariaten)
43.41
3,0%
2,7%
0,3%
Informatisering en Automatisering (incl. I&A-secretariaten) Financiën en control (incl. Bedrijfsbureaus en secretariaat F&C) Juridische Zaken (incl. secretariaten van jur. zaken) Communicatie (incl. secretariaten van communicatie) Facilitaire dienst (incl. secretariaten facilitaire dienst) 29 Alle secretariaten in het 'primaire proces'
40,00
2,8%
3,8%
-1,0%
100,39
6,9%
7,7%
-0,9%
14,68
1,0%
1,3%
-0,3%
25,78
1,8%
1,7%
0,1%
72,22
5,0%
74%
-2,4%
56,90
3,9%
2,6%
1,3%
Bestuurszaken en bestuursondersteuning
42,17
2,9%
1,7%
1,2%
Totaal staf en ondersteuning
395-55
27,2%
28,9%
•1,7%
Formatie
Formatie p.
Gemiddelde grootteklasse
Afwijking
Hoofdfuncties 1.000
inwoners Algemeen bestuur - Burgerzaken (hoofdfunctie 0) Openbare orde en veiligheid (hoofdfunctie 1) Verkeer, vervoer en waterstaat (hoofdfunctie 2) Economische zaken (hoofdfunctie 3) Onderwijs (hoofdfunctie 4)
36,22
0,30
0,32
-4%
28,11
0,24
0,05
387%
42,30
0,35
0,45
-21%
11,42
0,10
0,14
-33%
32.17
0,27
0,17
59%
2
9 Dit is inclusief een aantal taken die tot de uitvoerende taken wordt gerekend, zoals DIV, archief, post, bodes, schoonmaak, restauratieve voorzieningen, repro, etc.
29848
2
BIILAGE4
Formatie
Formatie p. 1.000
Gemiddelde grootteklasse
Afwijking
inwoners Cultuur en recreatie (hoofdfunctie 4) Sociale voorzieningen en maatsch. dienstverl. (incl. sociale dienst3°) (hoofdfunctie 6) Volksgezondheid en milieu (hoofdfunctie 7) Ruimtelijke ordening on volkshuisvesting (hoofdfunctie 8)
62,96
0,53
0,30
78%
180,26
i.5i
1-49
2%
9.40
0,08
0,17
-54%
177,81
i,49
0,96
55%
GEHANTEERDE BEGRIPPEN
Bruto formatie = totale formatie van de gemeente, ongeacht of de formatieplaats wordt vervuld door iemand met een vast contract, een tijdelijk contract of een inhuurcontract. Dit is inclusief vacatures. Formatie voor uitvoerende taken = dit betreft de onder andere de volgende taken: brandweer, stadswachten, wegonderhoud, straatreiniging, parkeertoezicht, directie en medewerkers van musea en theaters, marktmeesters, beheer sportlocaties, groenonderhoud, sociale recherche, uitvoering wet voorziening gehandicapten, uitvoeren afvalinzameling, onderhoud riolering en gemalen, beheer begraafplaatsen, uitvoering sociale dienst, handhaving, uitvoeren WOZ taxaties, interne zaken, als post, repro, div, receptie, telefoon en bodes. Deze taken kunnen door gemeenten zelf worden uitgevoerd, zijn verzelfstandigd, uitbesteed of ondergebracht zijn in een gemeenschappelijke regeling. Het gaat hierbij om de formatie die zich daadwerkelijk met de uitvoering van deze taken bezighoudt, dus niet de medewerkers die zich bezig houden met de beleidsontwikkeling, de regie of contractvorming. De netto formatie onderscheiden wij in formatie voor staf en ondersteuning en netto formatie. Bij de staf en ondersteuning onderscheiden wij 8 functies (zie hierboven). De overige formatie hebben wij aan de hoofdfuncties volgens de indeling volgens het besluit Begroting en Verantwoording ingedeeld. Hieronder lichten wij deze functies kort toe: 0.
Algemeen Bestuur/Burgerzaken: taken als burgerlijke stand, reisdocumenten en bevolkingsregistratie.
1.
Openbare orde en Veiligheid: taken op het gebied van brandweer en rampenbestrijding (beleid), taken op gebied van apv en bureau Halt.
2.
Verkeer, vervoer en waterstaat: taken op het gebied van beheer wegen, straten, pleinen, verkeersplannen, openbaar vervoer, parkeren, zee- en binnenhavens.
3.
Economische Zaken: taken op het gebied van markten, handel en ambacht, industrie (terreinen), nutsbedrijven etc.
4.
Onderwijs: beleidsmatige taken voor het primair, voortgezet, beroeps, hoger en volwassenenonderwijs.
3° Deze wordt (deels) tot de uitvoerende taken gerekend.
29848
3
BITLAGE 4
5.
Cultuur en recreatie: taken op het gebied van openbare bibliotheken, ontwikkelingswerk, sport, kunst, monumenten, openbaar groen, recreatie etc.
6.
Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening: taken op het gebied van bijstandsverlening, werkgelegenheid, inkomensvoorziening, maatschappelijke begeleiding, vreemdelingen, gehandicapten en kinderopvang.
7.
Volksgezondheid en milieu: taken op het gebied van openbare gezondheidszorg, afvalverwijdering, milieubeheer, riolering, waterzuivering en lijkbezorging.
8.
Ruimtelijke Ordening en Volkshuisvesting: taken op het gebied van structuur- en bestemmingsplannen, woningexploitatie, woningbouw, stads- en dorpsvernieuwing, bouwvergunningen en bouwgrondexploitatie.
Baten en lasten In onderstaande tabel staan de lasten en het saldo van de lasten en baten per inwoner voor de gemeente Dordrecht weergegeven. Uit deze tabel blijkt dat in totaal de lasten voor hoofdfunctie o t/m 8 19% hoger liggen dan gemiddeld bij gemeenten in haar grootteklasse. Het saldo van de lasten en baten ligt bijna 30% hoger dan gemiddeld. Bij de lasten is met name een groot verschil zichtbaar op het gebied van Openbare Orde en Veiligheid (hoofdfunctie 1). Ook de lasten bij hoofdfunctie 5 Cultuur en Recreatie, hoofdfunctie 6 Sociale Voorzieningen en Maatschappelijke Dienstverlening en hoofdfunctie 8 Ruimtelijke Ordening en Volkshuisvesting zijn in Dordrecht ruim 50% hoger dan gemiddeld. De lasten voor Economische Zaken (hoofdfunctie 3) en Onderwijs (hoofdfunctie 4) liggen in Dordrecht daarentegen lager dan gemiddeld. Het saldo van lasten en baten laat met name bij de functies Economische Zaken (hoofdfunctie 3) en Ruimtelijke Ordening en Volkshuisvesting (hoofdfunctie 8) grote afwijkingen zien ten opzichte van het gemiddelde. Het gaat hierbij echter om relatief beperkte bedragen. Ook het saldo van lasten en baten is bij hoofdfunctie 1 Openbare Orde en Veiligheid en bij hoofdfunctie 5 Cultuur en Recreatie hoger dan gemiddeld. Lasten per inwoner
Saldo lasten en baten per inwoner
Dordrecht gemiddeld afwijking
Dordrecht Gemiddeld
afwijking
25%
€
136 €
22%
99%
€
93 €
11%
€
149 €
172
€ €
9 € 147 €
3 189% III 32%
0
Algemeen bestuur
€
163 €
I
Openbare orde en veiligheid
€
125 €
2
Verkeer, vervoer en waterstaat €
256 €
3
Economische zaken
€
4
Onderwijs
€
188 €
504
-63%
5 6
Cultuur en recreatie
€
307 €
200
€
27O €
167 6 2 %
Sociale voorzieningen en maatsch. dienstverl.
€
I.203 €
8oi
54% 50%
€
352 €
283 24%
Volksgezondheid en milieu
€
237 €
261
-9%
€
29 €
36 -21%
Ruimtelijke ordening en volk- € shuisvesting
690 €
450
53%
€
I4
2.665 19%
€
I.200 €
7 8
Totaal hoofdfunctie 0-8
29848
€
15
€
3.184 €
130
63 231
25 -41%
€
III
54 71% -13%
9- -252% 929 2 9 %
4
RAPPORTAGE VERGELIJKEND ONDERZOEK DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID STAF EN ONDERSTEUNING GEMEENTEN GEMEENTE DORDRECHT
Utrecht, september 2005
RAPPORTAGE VERGELIJKEND ONDERZOEK DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID STAF EN ONDERSTEUNING GEMEENTEN GEMEENTE DORDRECHT
INHOUD i.
2.
3.
INLEIDING
i
i.i 1.2 1.3 1.4
i i 1 2
VRAAGSTELLING DEFINITIE STAF EN ONDERSTEUNING ONZE DEFINITIE VAN DOELTREFFENDHEID OPBOUW VAN DE RAPPORTAGE
ONZE VISIE OP DE DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN
3
2.1 2.2 2.3
3 3 5
DEFINITIES DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING, UITWERKING KANTTEKENINGEN BIJ DE KWALITATIEVE NORMEN
ALGEMENE CONCLUSIES
6
3.1 3.2
6
3.3 3.4 3.5
4.
Blz.
INLEIDING DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING IN DE PUBLIEKE SECTOR DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN INRICHTING EN AANSTURING VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING DOELTREFFENDHEID PER AFDELING
SPECIFIEKE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR UW GEMEENTE 4.1 4.2 4.3
Bijlagen:
DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING VAN UW GEMEENTE, VERGELEKEN MET DE ANDERE DEELNEMERS DOELMATIGHEID VAN UW STAF EN ONDERSTEUNING VERGELEKEN MET ANDERE GEMEENTEN BELANGRIJKSTE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN PER STAFFUNCTIE
6 6 9 10
15 15 16 16
A.
Geraadpleegde literatuur.
B.
Resultaten van uw gemeente.
i.
INLEIDING
ï.i
VRAAGSTELLING
Hoe verhoudt de doeltreffendheid en doelmatigheid van uw staf en ondersteuning zich tot die van andere gemeenten? Dat is de centrale vraag van dit onderzoek. Het moet leiden tot vergelijkingsinformatie over uw staf en ondersteunende functies en aanbevelingen ter verbetering. Met deze rapportage beantwoorden wij hieraan. Wij doen dat op basis van een benchmarkonderzoek. Uw gemeente is één van de 22 Nederlandse gemeenten die aan dit onderzoek hebben deelgenomen. Om de resultaten in een bredere context te kunnen plaatsen, maken wij daarnaast gebruik van het onderzoek dat wij in de afgelopen twee jaar hebben verricht naar de staf en ondersteuning van ruim 500 publieke organisaties. Naast gemeenten betreft dit: ministeries, woningcorporaties en instellingen in de sectoren onderwijs, welzijn en zorg. i.2
D E F I N I T I E STAF EN ONDERSTEUNING
Wij definiëren de 'staf en ondersteuning' als het totaal van alle centrale en decentrale afdelingen van de volgende functionele gebieden: 1.
Personeel en organisatie
2.
Informatisering en automatisering
3.
Financiën en control
4.
Juridische zaken
5.
Bestuurszaken en bestuursondersteuning
6.
Communicatie
7.
Facilitaire dienst
8.
Secretariaten in het 'primaire proces'
In feite voert elk van deze afdelingen deels stafachtige taken uit en deels ondersteunende taken. De verhouding daartussen zal per afdeling verschillen. Zo heeft een P&O-afdeling een belangrijke staftaak en ligt bij de secretariaten de nadruk uiteraard op de ondersteunende taak. 1.3
O N Z E DEFINITIE VAN DOELTREFFENDHEID
Doeltreffendheid is de mate waarin gewenste prestaties daadwerkelijk worden behaald. Van stafafdelingen mag je bepaalde dingen verwachten. Vaak worden deze verwachtingen echter niet zo duidelijk uitgesproken. De professional gaat dan zijn eigen weg. Hij doet veel goede dingen, maar laat soms ook belangrijke zaken liggen. Dit kan tot aanzienlijke risico's leiden.
29848 - september 2005
1
Bijvoorbeeld: het niet tijdig signaleren van overschrijdingen, een groeiend aantal beroep- en bezwaarschriften, veel storingen in de automatiseringssystemen en achterstallig onderhoud aan gebouwen. Wij hebben daarom een overzicht opgesteld van de eisen die je aan de staf en ondersteuning van een gemeente mag stellen. In totaal gaat het om circa 25 eisen per stafafdeling voor elk van de acht afdelingen. Dit zijn de 'gewenste prestaties' waaraan wij de doeltreffendheid van de staf en ondersteuning toetsen1. Het gaat ons daarbij om doeltreffendheid naar professionele maatstaven. Dus aan welke professionele normen dienen de afdelingen ons inziens te voldoen: welke professionele eisen op HRM-gebied mag je stellen aan een gemeentelijke P&O-afdeling; welke professionele ICT-eisen mag je stellen aan een gemeentelijke ICT-afdeling, etcetera. Wij zijn tot deze professionele maatstaven gekomen, door voor elk van de genoemde gebieden: •
Een literatuuronderzoek naar de 'state of the art' te verrichten.
•
Veel toegepaste Berenschottools en -instrumenten te raadplegen.
•
Gebruik te maken van de advieservaring van onze adviseurs op de genoemde gebieden bij gemeenten2.
Het gaat ons dus niet om doeltreffendheid in de ogen van interne klanten. Hoewel ook dit een zeer belangrijke invalshoek is, heeft deze definitie een belangrijk nadeel in een vergelijkend onderzoek. Het gaat er dan immers om aan de verwachtingen van de interne klant te voldoen. De interne klant in de ene gemeente kan echter een hoger verwachtingspatroon hebben dan in een andere gemeente. Daardoor is het onduidelijk, of het oordeel te maken heeft met het werk van de afdeling of met het verwachtingspatroon van de interne klanten. Onze definitie van doeltreffendheid heeft twee belangrijke voordelen: •
Het is tussen gemeenten goed vergelijkbaar.
•
Het leidt tot concrete aanbevelingen.
Dat komt doordat de door ons geformuleerde eisen zo concreet mogelijk zijn. 1.4
O P B O U W VAN DE RAPPORTACE
Deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 presenteren wij onze visie op de doeltreffendheid en doelmatigheid van de staf en ondersteuning van gemeenten. Hoofdstuk 3 geeft onze algemene conclusies weer. In hoofdstuk 4, tenslotte, presenteren wij onze conclusies en aanbevelingen voor uw gemeente.
Het onderzoeksinstrument is ontwikkeld door: drs. M.P.M. Huijben, drs. D. Schmidt, drs. M. Schurink, drs. H. Spanninga en mevr. drs. M. Knobbe. Met dank voor hun bijdragen aan: mevrouw F. Doornbos, drs. L.M.J. Fiers, dr. A. Geurtsen RC, mevrouw drs. A. Jansen en mevrouw drs. I. Wamelink.
29848 - september 2005
2
2.
ONZE VISIE OP DE DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN
2.1
DEFINITIES DOELTREFFENDHEID EN D O E L M A T I G H E I D
Wij definiëren de begrippen doeltreffendheid en doelmatigheid als volgt. Doeltreffendheid is de mate waarin gewenste prestaties^ daadwerkelijk worden behaald. Als gemeentesecretaris mag u bepaalde dingen verwachten van uw stafafdelingen. Vaak worden deze verwachtingen echter niet zo duidelijk uitgesproken. De professional gaat dan zijn eigen weg. Hij doet veel goede dingen, maar laat soms ook belangrijke zaken liggen. Dit kan tot aanzienlijke risico's leiden. Bijvoorbeeld: het niet tijdig signaleren van overschrijdingen, een groeiend aantal beroep- en bezwaarschriften, veel storingen in de automatiseringssystemen en achterstallig onderhoud aan gebouwen. Wij hebben daarom een overzicht opgesteld van de eisen die u aan uw staf en ondersteuning mag stellen. In totaal gaat het om circa 25 kwaliteitseisen per stafafdeling voor elk van de acht afdelingen. Doelmatigheid is de mate waarin gewenste prestaties worden gerealiseerd met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen. Wij meten dit af aan de omvang van de afdelingen. Wij vergelijken uw gemeente met onze benchmarkdatabase staf en ondersteuning gemeenten. Daaraan hebben inmiddels 180 gemeenten deelgenomen. 2.2
DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING, UITWERKING
De staf en ondersteuning dienen bij te dragen aan een optimale sturing en ondersteuning van de gemeente. Dit stelt eisen aan de doeltreffendheid van elk van de staf en ondersteunende functies. Wij hebben voor elk van deze functies kwalitatieve normen geformuleerd, die tezamen een ideaalsituatie beschrijven. Daarbij onderscheiden wij twee soorten aspecten: 1.
Algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en organisatie van uw staf en ondersteuning. Deze aspecten gelden voor alle afdelingen.
2.
Specifieke inhoudelijke aspecten voor elk van de staf en ondersteunende functies. Deze aspecten verschillen per afdeling.
In de door ons opgestelde vragenlijst hebben wij deze aspecten gedetailleerd beschreven. Deze hebben wij als bijlage opgenomen. Wij geven nu een globale beschrijving van de onderzochte aspecten. Ad 1. Algemene
aspecten
De algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en organisatie van de staf en ondersteuning gelden voor alle afdelingen. Het betreft acht hoofdaspecten die wij elk nader hebben uitgewerkt in deelaspecten.
Waaronder: beoogde maatschappelijke effecten.
29848 - september 2005
3
De hoofdaspecten zijn: •
De afdelingen hebben een duidelijke missie, visie en prestatie-indicatoren.
•
De verhouding tussen de staf en het lijnmanagement is helder en logisch.
•
De producten en leveringsvoorwaarden zijn duidelijk en bekend bij interne klanten.
•
De processen zijn helder beschreven.
•
De structuur en taakverdeling van de afdelingen is helder.
•
De gewenste cultuur en managementstijl is omschreven en wordt nageleefd.
•
De beïnvloedbare kosten worden doorbelast aan de gebruikers op basis van de mate van gebruik.
•
De omvang van de staf en ondersteuning wordt periodiek en vanuit diverse invalshoeken kritisch bekeken.
Ad 2. Specifieke
inhoudelijke
aspecten
De specifieke inhoudelijke aspecten verschillen voor elk van de staf en ondersteunende functies. Wel is bij alle afdelingen sprake van een zelfde opbouw, die wordt weergegeven door de volgende piramide. Piramide staf en ondersteunende taken
/
Antenne
Buffering / Brug
Advisering & Ontwikkeling
Services
Beheer Wij lichten de piramide nu toe. •
Beheer: dit betreft de productie-activiteiten van de afdeling. Het gaat om routinematig werk, zoals de personeelsadministratie bij P&O en de financiële administratie bij F&C.
29848 - september 2005
4
•
Services, dit betreft min of meer gestandaardiseerde diensten die de afdeling levert. Een voorbeeld hiervan is de helpdesk van I&A en de managementrapportages van F&C. Wij rekenen hiertoe ook de rol van de staf als controleur en kwaliteitsbewaker. Voorbeeld: het toezien op de naleving van de huisstijl door de afdeling communicatie.
•
Advisering & Ontwikkeling, dit betreft niet gestandaardiseerde managementondersteuning, maatwerk dus. Voorbeelden zijn advies van de afdeling P&O of van Juridische zaken bij een reorganisatie.
•
Buffering/Brug. dit betreft het vertegenwoordigen van de organisatie naar buiten en het onderhouden van relaties met de omgeving. Voorbeeld hiervan is het onderhouden van contacten met andere gemeenten, bijvoorbeeld met het hoofd van de betreffende afdeling.
•
Antenne. Dit betreft het oppakken van externe signalen en het vertalen daarvan naar de eigen organisatie. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het evalueren van het productenaanbod van de afdeling.
Ons inziens dient een professionele staf en ondersteuning aan elk van deze aspecten aandacht te besteden. Mocht dit nog niet zo zijn, dan dient de afdeling dit vanuit de basis van de piramide op te bouwen. Het heeft geen zin hogerop in de piramide te beginnen, zonder dat eerst de basis op orde is gebracht. Want wanneer de afdeling op een lager niveau iets niet op orde heeft, zal deze afdeling op een hoger niveau niet serieus worden genomen. Voorbeeld: wanneer de afdeling P&O de salarisadministratie niet goed op orde heeft, zal zij niet serieus worden genomen wanneer zij adviseert over de wijze waarop functioneringsgesprekken plaats dienen te vinden. 2.3
KANTTEKENINGEN BIJ DE KWALITATIEVE NORMEN
Bij de door ons beschreven ideaalsituatie maken wij de volgende kanttekeningen. a.
Ideaalsituatie is onbereikbaar
Wij gaan uit van een ideaalsituatie die voor de meeste gemeenten onbereikbaar zal zijn. Laat u zich hierdoor niet demotiveren. De ideaalsituatie is wat ons betreft niet de norm. Het doel ervan is inzichtelijk te maken wat bij uw gemeente de belangrijkste risico's en verbeterpunten zijn. Deze zullen wij later in dit rapport concreet benoemen. b.
Onafhankelijk van de organisatiestructuur
Wij realiseren ons dat onze indeling in staffuncties waarschijnlijk niet één-op-één overeenkomt met uw organisatiestructuur. Tussen gemeenten bestaan daarin nu eenmaal grote verschillen. Voorbeeld: de ene gemeente heeft een afdeling POI, terwijl dit bij de andere gemeente twee afzonderlijke afdelingen zijn. In dat geval zijn de resultaten over de afdeling POI in dit rapport te vinden bij twee functies: bij P&O èn bij I&A. Verder heeft het onderzoek zowel betrekking op de centrale als op decentrale staf en ondersteunende afdelingen. c.
Geen oordeel over functioneren medewerkers
Wij beoordelen in dit onderzoek de doeltreffendheid van uw staf en ondersteuning als organisatie; niet het functioneren van individuele medewerkers.
29848 - september 2005
5
3.
ALGEMENE CONCLUSIES
3.1
INLEIDING
Wij presenteren in dit hoofdstuk de algemene conclusies van het onderzoek. Om de resultaten in een bredere context te kunnen plaatsen, maken wij daarnaast gebruik van het onderzoek dat wij in de afgelopen twee jaar hebben verricht, naar de staf en ondersteunende afdelingen van in totaal ruim 500 organisaties in de publieke sectors Naast gemeenten betreft dit: ministeries, woningcorporaties en instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg. Ook bij deze organisaties hebben wij op basis van vragenlijsten, interviews en groepsbijeenkomsten een goed inzicht gekregen in de doeltreffendheid van de staf en ondersteuning. Wij gaan achtereenvolgens in op: •
De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten vergeleken met andere publieke sectoren (3.1).
•
De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten (3.2).
•
De inrichting en aansturing van de staf en ondersteuning (3.3).
•
De doeltreffendheid per afdeling (3.4).
3.2
DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING I N DE PUBLIEKE SECTOR
Grote verschillen
tussen organisaties
in de publieke
sector
Tussen organisaties in de publieke sector bestaan op dit moment grote verschillen in de omvang en de doeltreffendheid van de staf en ondersteunende afdelingen. Gemeenten, ministeries en woningcorporaties hebben een veel grotere en ook professionelere staf en ondersteuning dan instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg. De dienstverlening van de staf en ondersteunende afdelingen bij gemeenten, ministeries en woningcorporaties is bovendien veel uitgebreider. Bij instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg is sprake van een vrij sober takenpakket. De afdelingen zijn daar vooral gericht op het voeren van een goede administratie en het uitvoeren van de meer beheersmatige staftaken. Zij leveren nauwelijks een bijdrage aan het sturen van de organisatie en er is nauwelijks sprake van beleidsontwikkeling, met visie op de toekomst. Bij deze organisaties leidt dit tot belangrijke risico's voor de bedrijfsvoering en het personeelsbeleid. Bij gemeenten, ministeries en woningcorporaties komen dit soort problemen veel minder vaak voor. 3.3
DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN
Gemeenten:
vrij hoog
ontwikkelingsniveau
De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten is gemiddeld vrij hoog te noemen.
Zie ook: Huijben, M.P.M, en Geurtsen, A., Overhead in publieke organisaties: benchmark laat grote verschillen zien, Tijdschrift Controlling, oktober 2003.
29848 - september 2005
6
De grote risico's, zoals we die hebben aangetroffen bij instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg, doen zich hier veel minder vaak voor. Wel is het niveau van de deelnemende gemeenten nog vrij ver verwijderd van de door ons omschreven 'ideaalsituatie'. Voor de meeste gemeenten zijn er daardoor wel specifieke risicopunten aan te geven. In paragraaf 2.1 introduceerden wij de piramide voor de werkzaamheden van de stafafdelingen. Ons uitgangspunt bij deze piramide is dat de taken onder aan de piramide eerst op orde zouden moeten zijn voordat een stafafdeling echt aan een volgende laag zou moeten beginnen. Als we de piramide toepassen op de staffuncties in gemeenten dan concluderen wij het volgende. •
Beheer. De staf en ondersteuning van gemeenten heeft haar beheertaken over het algemeen goed op orde.
•
Services. Ook de services, de gestandaardiseerde dienstverlening van de staf en ondersteuning, is over het algemeen professioneel te noemen. Tot de services van de staf en ondersteuning rekenen wij ook hun rol als controleur en kwaliteitsbewaker. Deze rollen komen nog niet altijd goed uit de verf. Het ontbreken daaraan manifesteert zich met name bij de afdelingen communicatie, juridische zaken en personeel & organisatie.
•
Advisering en ontwikkeling. Dit betreft, zoals eerder aangegeven, de niet gestandaardiseerde managementondersteuning. Binnen gemeenten is dit over het algemeen vrij goed op orde. Bij deze conclusie plaatsen wij wel drie kanttekeningen. Ten eerste heeft de staf vaak moeite haar rol als adviseur goed te combineren met haar rol als controleur. Momenteel is de staf meer adviseur dan controleur. Ten tweede is de kwaliteit van het advies nogal afhankelijk van de kwaliteit van de adviseur. Daardoor blijkt ook tussen de sectoren van één gemeente de waardering over de advisering nogal te kunnen verschillen. Ten derde hebben gemeenten de advisering nogal verschillend georganiseerd (centraal of juist decentrale contactpersonen). Hier zijn meer recepten voor.
•
Buffering en brugfunctie. Dit betreft, zoals eerder aangegeven, het vertegenwoordigen van de organisatie naar buiten en het onderhouden van de relaties met de omgeving. Hier wordt in het algemeen minder aandacht aan besteed. De druk om de eigen organisatie te voorzien van beheerdiensten, services en advisering is zo groot dat men hier minder aan toekomt.
•
Antenne functie. Ofwel, het oppakken van externe signalen en het vertalen daarvan naar de eigen organisatie. De staf en ondersteuning van gemeenten komt hier in het algemeen onvoldoende aan toe. Zo peilen zij zelden de tevredenheid over hun activiteiten bij de medewerkers of bij college en raad. Ook worden missie, visie en productenaanbod vooral opgesteld vanuit de eigen professie. De staf en ondersteuning opereert bij de meeste gemeenten nog te veel op een eiland. Zij gaan uit van hun inhoudelijke expertise. Deze expertise is daadwerkelijk aanwezig. Maar zij maken vaak onvoldoende gebruik van relevante externe signalen.
29848 - september 2005
7
Onderstaande grafiek presenteert de gemiddelde doeltreffendheidscore van de staf en ondersteuning bij de deelnemende gemeenten. Hierbij maken we onderscheid tussen het gemiddelde van alle gemeenten en het gemiddelde van gemeenten met meer dan 65.000 inwoners. De eerste balk betreft de algemene aspecten, voor wat betreft de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning. Daarna volgen de specifieke inhoudelijke aspecten per afdeling. De grafiek geeft aan in welke mate de aspecten voldoen aan de door ons omschreven ideaalsituatie, uitgedrukt als 'percentage van de ideaalscore'. De maximaal te behalen score per aspect is dus steeds 100%.
Gemiddelde van alle gemeenten Algemene aspecten Personeel en Organisatie Informatisering en automatisering Financiën en control Juridische zaken Bestuurszaken en -ondersteuning Communicatie Facilitaire dienst H
Secretariaten
I
I
I
g ^ B ^ ^ H B a — 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Percentage van ideaatscore • Gemiddelde alle gemeenten B Gemiddelde grootteklasse
Hoog
ontwikkelingsniveau
De volgende afdelingen hebben bij de deelnemende gemeenten een vrij hoog ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (boven de 55 a 70%): •
Bestuurszaken en -ondersteuning
•
Juridische zaken
•
Secretariaten
•
Financiën en Control
29848 - september 2005
8
Redelijk
ontwikkelingsniveau
De volgende afdelingen hebben bij de deelnemende gemeenten een redelijk ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (tussen de 45% en 55%): •
Communicatie
•
Informatisering en automatisering
•
Personeel en organisatie
Laag
ontwikkelingsniveau
Alleen de facilitaire dienst heeft bij de deelnemende gemeenten gemiddeld gesproken een vrij laag ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (rond de 40%). Dit is duidelijk vaak het ondergeschoven kindje in de organisatie. Veelal staat de uitvoering centraal en is er weinig aandacht voor de organisatorische ontwikkeling van de afdeling. In de grootteklasse van Dordrecht zien we echter dat gemeenten deze functie vaak aanzienlijk beter op orde hebben. Hoe groter de organisatie is, hoe belangrijker dit wordt. Voorts blijkt uit de grafiek dat de 'algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning' gemiddeld gesproken redelijk scoort. In gemeenten in de grootteklasse van Dordrecht wordt lager gecoord dan gemiddeld. Onze analyse is dat dit te maken heeft met de hogere eisen die aan de kwaliteit worden gesteld. Uit de scores van de afdelingen blijkt immers dat de kwaliteit in de grote gemeenten duidelijk hoger is dan gemiddeld. Wij lichten dit in de volgende paragraaf nader toe. Daarna geven wij voor elk van de afdelingen een toelichting. 3.4
INRICHTING EN AANSTURING VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING
Met de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning is het in het algemeen redelijk gesteld, zo blijkt uit de grafiek. Een goede aansturing en inrichting zorgt ervoor dat de dienstverlening aansluit op de behoefte van interne klanten en biedt voldoende waarborgen voor efficiency. Gemeenten zijn wat dit betreft dus op de goede weg, maar er valt ook nog veel te verbeteren. Sterke punten zijn: •
Er is veelal sprake van een heldere verhouding tussen lijnmanagement en staf. De staf ontwerpt de kaders, het lijnmanagement stelt deze vast en beide dragen dit uit naar de organisatie.
•
Veelal hebben de afdelingen een adequaat werkplan, met daarin een duidelijk overzicht van de producten en leveringsvoorwaarden.
•
De structuur en taakverdeling binnen de staf is helder. Interne klanten weten wie waarvoor het aanspreekpunt is.
•
Het management heeft de gewenste cultuur omschreven.
Zwakke punten zijn: •
De staf en ondersteuning peilt nauwelijks de tevredenheid onder interne klanten.
29848 - september 2005
9
•
De staf en ondersteuning betrekt interne klanten nauwelijks bij het vaststellen van hun missie en het productenaanbod. Overhead value analyse, waarbij kosten en nut van de producten met elkaar in verband worden gebracht, vindt vrijwel nergens plaats.
•
De processen van de staf en ondersteuning zijn veelal niet beschreven.
•
Het management spreekt medewerkers nog lang niet altijd aan op het niet nakomen van afspraken.
3.5
DOELTREFFENDHEID PER AFDELING
Wij gaan nu nader in op de doeltreffendheid van elk van de afdelingen. Daarbij benoemen wij telkens de belangrijkste sterke en zwakke punten. Daarin zijn wij niet volledig. Voor het totaaloverzicht verwijzen wij naar de bijlage. Personeel en
Organisatie
Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten zijn: Personeelsbeheer en -administratie zijn goed op orde. De afdelingen zijn goed op de hoogte van personele regelingen. Over het algemeen zijn de functies beschreven en van een waardering voorzien. Functioneringsgesprekken vinden veelal jaarlijks plaats aan de hand van een vastgesteld format. De selectieprocedure is goed vastgelegd, inclusief de taken en bevoegdheden van de betrokkenen daarin. De procedure duurt meestal korter dan drie maanden. P&O heeft een arbeidsverzuimbeleid en een arbobeleid opgesteld. Zwakke punten: Vrijwel geen gemeente heeft zogenaamde Persoonlijk Ontwikkelingsplannen (POP's) ingevoerd. Het opleidingsbudget is meestal lager dan wat nodig is voor 5 dagen opleiding per jaar. Exit-interviews vinden zelden plaats. Veelal zijn de benodigde competenties voor functies niet omschreven. De personeelsinstrumenten zijn doorgaans niet aan elkaar gekoppeld. Het personeelsbeleid wordt nog weinig gebruikt om gedrag van medewerkers te sturen.
29848 - september 2005
Informatisering
en
automatisering
Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten: •
De goede kwaliteit van de infrastructuur.
•
De afdelingen hebben een goed overzicht over de applicaties die worden gebruikt en beheren de licenties goed. Veelal gebruiken verschillende diensten dezelfde applicatie voor soortgelijke werkzaamheden (bijvoorbeeld tijdschrijven).
•
De afdeling heeft doorgaans een adequaat plan opgesteld voor de beveiliging en het opslaan van informatie. Dit plan wordt ook daadwerkelijk uitgevoerd.
•
De burger kan producten en diensten veelal aanvragen via de website.
•
De helpdesk is veelal goed georganiseerd.
Zwakke punten: •
De wijze waarop I&A producten en diensten levert is vrijwel nooit in een dienstverleningsovereenkomst afgestemd met het management van sectoren/diensten.
•
De I&A-afdeling werkt meestal niet volgens een kwaliteitssysteem (zoals ITIL), waarin is beschreven hoe het beheer is vormgegeven.
•
De I&A-afdeling heeft veelal geen adequaat informatiebeleidsplan opgesteld, in samenspraak met het management van sectoren/afdelingen en waarin de samenhang van applicaties, gegevens en bedrijfsprocessen is uitgewerkt.
Financiën
en control
Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten: •
De mandatering is goed geregeld. Dit betreft de toewijzing van bevoegdheden tot handelen, contracten sluiten en betalingen verrichten.
•
De opzet van het rekeningstelsel: deze kent een gelaagde structuur, die in overeenstemming is met de structuur van de organisatie. Naast kostenplaatsen worden kostendragers (producten) en kostensoorten onderscheiden.
•
De P&C-cyclus is goed uitgewerkt en omvat een volledig ontwikkelde systematiek van rapporteren.
•
De afdeling heeft een treasurystatuut, waarin is vastgelegd wie tot welke treasurybeslissingen bevoegd is (kapitaalfinanciering, deposito, etcetera).
Zwakke punten: •
Vaak ontbreekt een handboek Administratieve Organisatie. En indien dit er wel is, wordt het nauwelijks bijgehouden.
29848 - september 2005
11
•
De koppeling van kosten en resultaten vindt veelal niet plaats. Dit is wel gewenst in het kader van de programmabegroting.
•
Financiële rapportages zijn omvangrijk, onvoldoende toegesneden op de doelgroep en er wordt nauwelijks aandacht besteed aan de mondelinge presentatie ervan.
•
Lang niet altijd wordt een liquiditeitsplanning bijgehouden voor de korte termijn (op maandbasis) en de lange termijn (op jaarbasis). Daardoor is er niet altijd goed inzicht in risico's op onder- of overliquiditeit.
Juridische
zaken
Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij hoog. Sterke punten: •
De gemeenten blijken goed in staat de juridische procedures af te handelen. Burgers worden duidelijk op de hoogte gesteld over hun mogelijkheden om beroep aan te tekenen en de afhandeling hiervan gebeurt professioneel.
•
De afdeling wordt daadwerkelijk ingeschakeld bij juridische problemen in de sectoren.
Zwakke punten: •
Juridische kwaliteitsbeheersing komt nog nauwelijks tot ontwikkeling: de afdeling heeft veelal niet vastgelegd welke juridisch risicovolle activiteiten wanneer worden getoetst op juridische kwaliteit.
•
De afdeling wordt vaak pas laat ingeschakeld voor het geven van juridisch advies. Het opstellen van belangrijke verordeningen gebeurt wel vaak in overleg met de juridische afdeling.
•
De kennis over Europese regelingen bij de juridische afdeling is veelal beperkt.
Bestuurszaken
en
-ondersteuning
Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij hoog. Opvallend is dat de coördinatie in de kleinere gemeenten vaak bij het MT is ondergebracht. Sterke punten: •
De administratieve ondersteuning rondom de vergaderingen van de bestuursorganen is over het algemeen goed voor elkaar.
•
De interne bestuurlijke organisatie, zoals het proces van voorbereiding van vergaderingen, is vrij goed geregeld.
Zwakke punten: •
De afdeling vervult lang niet altijd een rol als mede-ontwikkelaar van strategisch beleid. Ook vervult de afdeling vaakt geen rol in het monitoren van de uitvoering van strategisch beleid.
29848 - september 2005
12
•
De externe bestuurlijke organisatie wordt niet altijd vertaald naar de gemeentelijke situatie.
Communicatie Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeUng bij gemeenten redelijk. Sterke punten: •
De afdeling heeft de bestuurscommunicatie meestal goed voor elkaar. Zij heeft open oog en oor voor publicitaire kansen voor de gemeente en individuele bestuurders. De afdeling is goed bereikbaar voor journalisten. Bij afwezigheid is achtervang geregeld.
•
De afdeling heeft veelal een breed toegankelijk netwerk van relaties bij diverse media.
•
De interne communicatie is vaak redelijk voor elkaar. Vaak beschikken gemeenten over een digitaal platform voor medewerkers (bijvoorbeeld intranet) en/of over een periodiek informatiebulletin.
Zwakke punten: •
De concerncommunicatie komt vaak nog onvoldoende van de grond. Nog lang niet altijd werkt de afdeling op basis van een communicatieplan. Voorzover dit plan er wel is, is het meestal niet gebaseerd op imago-onderzoek of tevredenheidsonderzoek onder burgers.
•
De communicatie-control komt onvoldoende uit de verf. De afdeling heeft veelal geen voorschriften opgesteld ten aanzien van stadspromotie, arbeidsmarktcommunicatie en communicatie rond producten.
•
De afdeling wordt vaak pas laat of helemaal niet betrokken bij het geven van communicatief advies inzake nieuw beleid.
Facilitaire
dienst
Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij laag. Daarmee bedoelen we dat de wijze waarop de afdeling haar taken verricht niet voldoet aan onze eisen. Dit blijkt overigens niet altijd tot ontevreden klanten te leiden. Bij sommige gemeenten wordt het gebrek aan organisatie van de afdeUng voldoende gecompenseerd door de goedwillendheid van de medewerkers. Toch vinden wij het ook dan van belang de organisatie van. de afdeling te verbeteren, omdat het maar de vraag is hoe lang dit stand houdt. Het is immers niet geborgd in de organisatie. Sterke punt: •
De meeste facilitaire afdeUngen hebben een 'servicedesk': een voor alle medewerkers bekend punt waar zij met hun vragen op facilitair gebied terecht kunnen. Dit is gevestigd op een herkenbare plaats in het gebouw, met een eigen telefoonnummer en emailadres. Medewerkers kunnen hier een bestelling plaats en kunnen er terecht met klachten.
Zwakke punten:
29848 - september 2005
13
•
De facilitaire afdeling is vrijwel nooit een dienstverleningsovereenkomst overeengekomen met het management.
•
Veel facilitaire afdelingen hebben geen productencatalogus waarin is aangegeven welke producten de afdeling levert en tegen welke voorwaarden. Indien deze er wel is, is die meestal niet afgestemd met interne klanten en niet bekend in de organisatie.
•
De facilitaire afdelingen evalueren de kwaliteit van hun dienstverlening veelal niet.
Secretariaten Gemiddeld is de doeltreffendheid van de secretariaten bij gemeenten redelijk. Sterke punten: •
De aansturing van het secretaresses is over het algemeen voldoende duidelijk geregeld.
•
Management en secretariaten stimuleren medewerkers om maximaal gebruik te maken van ICT-middelen, om zo het secretariaat te ontlasten. Het is daardoor ook geen automatisme meer dat afdelingen een eigen secretariaat hebben. Medewerkers worden meer en meer zelfvoorzienend.
Zwakke punten: •
Veelal is er niemand vanuit het management verantwoordelijk voor het secretariaat als geheel. Tussen de secretariaten is er voorts ook nauwelijks of geen overleg, bijvoorbeeld om afspraken te maken over vervanging en uniformering van de werkwijze (bijvoorbeeld het archiveren).
•
De secretariaten zijn nog lang niet altijd zodanig ingericht dat sprake is van optimale telefonische bereikbaarheid van de gemeente. Zo wordt veelal niet automatisch doorverbonden naar het secretariaat, indien een medewerker niet bereikbaar is. Ook wordt er tijdens lunchtijd veelal geen vervanging geregeld.
29848 - september 2005
14
4-
SPECIFIEKE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR UW GEMEENTE
Wij presenteren nu de specifieke conclusies voor uw gemeente. Wij gaan daarbij achtereenvolgens in op: •
De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning van uw gemeente, vergeleken met de andere deelnemers.
•
De doelmatigheid van de staf en ondersteuning van uw gemeente vergeleken met andere gemeenten (n=i7o).
•
De belangrijkste conclusies en aanbevelingen per afdeling.
4.1
DOELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING VAN UW GEMEENTE, VERGELEKEN MET DE ANDERE DEELNEMERS
In onderstaande grafiek vergelijken wij de score van uw gemeente met die van de andere deelnemers. De grafiek presenteert de score op de 'algemene aspecten' en vervolgens op de 'afdelingsspecifieke aspecten'. De grafiek geeft aan in welke mate de aspecten voldoen aan de door ons omschreven ideaalsituatie, uitgedrukt als 'percentage van de ideaalscore'. De maximaal te behalen score per aspect is dus steeds 100%. Het eerste balkje geeft telkens het gemiddelde van de deelnemende gemeenten met meer dan 65.000 inwoners. Het tweede balkje geeft de score van uw gemeente. Ook geven we in de figuur weer wat de gemiddelde score is van alle Drechtsteden. Wij lichten deze grafiek in de volgende paragraaf nader toe, voorzien van onze conclusies en aanbevelingen. Uw gemeente vergeleken met de andere Algemene aspecten Ftersoneel en Organisatie informatisering en automatisering Financiën en control Juridische zaken Bestuurszaken en -ondersteuning Communicatie Facilitaire dienst Secretariaten
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Percentage van ideaalscore l Gemiddelde grootteklasse
29848 - september 2005
a Uw gemeente
s Drechtsteden
15
4-2
D O E L M A T I G H E I D VAN UW STAF EN ONDERSTEUNING VERGELEKEN MET ANDERE GEMEENTEN
In de hierna volgende tabel vergelijken wij de formatieomvang van de staf en ondersteuning in uw gemeente met die van andere gemeenten. Het gaat daarbij om zowel de centrale als de decentrale staf en ondersteuning. Met de decentrale staf en ondersteuning bedoelen we: de staf en ondersteuning in de diensten of sectoren. Wij drukken de omvang van de staf en ondersteuning uit als percentage van de totale formatie van uw gemeente. De werklast van de staf en ondersteuning is immers vooral afhankelijk van de totale formatieomvang van de gemeente. Daarom is dit voor de staf en ondersteuning een betere maatstaf dan bijvoorbeeld het aantal inwoners. UW GEMEENTE
GEMEENTEN IN UW GROOTTEKLASSE 5(GEMIDDELD)
ALLE GEMEENTEN (GEMIDDELD)
Personeel en organisatie Informatisering en automatisering
3,0%
2,7%
3,0%
2,8%
3,8%
3,1%
Financiën en control
6,9%
7.7%
7-5%
Juridische zaken
1,0%
1,3%
1,4%
Bestuurszaken en -ondersteuning
2,9%
1.7%
2,4%
Communicatie
1,8%
1,7%
1,7%
5,0%
7.4%
8,8%
Secretariaten 'primaire proces'
3,9%
2,6%
1,9%
Totale staf en ondersteuning
27,2%
28,9%
29,8%
Facilitaire dienst
6
Het totale percentage staf is lager dan het gemiddelde van uw grootteklasse. Met ruim 395 fte is bijna 27% van de medewerkers werkzaam in de staf en ondersteuning. Dit is 1,7% minder dan gemiddeld bij gemeenten in dezelfde grootteklasse. Bij de functies Informatisering en Automatisering, Financiën en Control, Juridische Zaken en de Facilitaire Dienst is de formatie van kleinere omvang dan gemiddeld. Bij de functies Secretariaten in het primaire proces en bestuurszaken en -ondersteuning is de formatie van grotere omvang dan gemiddeld. Bij de overige functies is sprake van een gemiddelde omvang. 4.3
BELANGRIJKSTE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN PER STAFFUNCTIE
Wij presenteren nu onze belangrijkste conclusies en aanbevelingen voor elk van de staffuncties. De aanbevelingen hebben wij prioritair genoemd omdat wij van mening zijn dat deze punten voorrang zouden moeten hebben boven het ontwikkelingen van andere zaken die nog niet aanwezig zijn.
Dit zijn de gemeenten met een inwoneraantal meer dan 100.000. ° Inclusief de uitvoerende werkzaamheden: postverzorging, archief, drukkerij, repro, receptie, telefooncentrale, gebouwbeheer, schoonmaak, restauratieve voorziening, beveiliging en bodes.
29848 - september 2005
16
Algemene aspecten
Personeel en Organisatie
Informatisering en Automatisering
29848 - september 200;
CONCLUSIES
PRIORITAIRE AANBEVELINGEN
Het ontwikkelingsniveau van uw staf en ondersteuning op onze algemene aspecten is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente boven het gemiddelde. Sterk is vooral de mate de tevredenheidsmeting, het bestaan van een gedeelde visie en kaders (zie de dienstverleningsovereenkomst 2005), en het feit dat de kosten van de staf op basis van gebruik worden doorbelast. Zwak is de daadwerkelijke implementatie en communicatie van de gewenste cultuur en taakverdeling. Ook het vastleggen van procesbeschrijvingen verdient aandacht. Verder zou het juist vanwege de op dit moment hoge formatie voor uitvoerende taken en de voorgenomen verzelfstandigingen in de rede liggen de verhouding tussen staf en het primaire proces te monitoren. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling P&O is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente flink boven het gemiddelde. Sterk is het feit dat het beheer op orde is (salarisadministratie, dossiers etcetera). Ook de gang van zaken rondom functioneringsgesprekken is vastgelegd en wordt conform uitgevoerd. De aanwezigheid van een arbeidsverzuimbeleid en een arbobeleid is positief. Ronduit bijzonder is de aanwezigheid van een Employee Selfservice pakket. Zwak is het planmatig verloop van selectieprocedures en de mate waarin P&O organisatieadvies verzorgd. Het feit dat in het personeelsbeleid niet wordt gewerkt met competenties beoordelen wij ook als zwak. Zeker in het licht van de veranderingsopgaven waar de organisatie voor staat is het invoeren van competentiemanagement een must. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling I&A is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente ongeveer gemiddeld. Sterke punten zijn de infrastructuur, en de elektronische dienstverlening aan de bur-
1.
Beschrijf de belangrijkste processen zodat daarover geen misverstand meer kan ontstaan.
2.
Monitor de verhouding tussen de formatie van de staf en het primaire proces in het licht van de voorgenomen verzelfstandigingen.
r.
Voer competentiemanagement in dat is afgestemd op de veranderingsopgave van de organisatie.
2.
Investeer -mede in het licht van de aanstaande structuurveranderingen- in het ontwikkelen van organisatieadvies.
1.
Denk na over de benodigde preventieve maatregelen voor beveiliging en back-up. Leg dit vast in een plan. 2. Versterk het inzicht van de afdeling in de in gebruik zijnde applicaties.
Financiën en Control
ger, de aanwezigheid van een gedragen informatiebeleidsplan en de aanwezigheid van een service level agreement. Ook de helpdesk functioneert prima. Aandacht behoeft de control op deze functie. Het gaat dan om het inzicht in de in gebruik zijnde applicaties zodat deze waar mogelijk gekoppeld kunnen worden (voorkomen van voortduren van eilandautomatisering). Ook de beveiliging en backup-voorzieningen moeten beter. Op planningsgebied zal de noodzaak ontstaan te komen tot meerjarig investeringsplan. Nu wordt geïnvesteerd als de behoefte ontstaat. Dordrecht loopt op ICT-gebied voorop maar toch geldt voor deze afdeling geldt dat enkele zaken onderin de piramide nog ontbreken. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling F&C is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente bovengemiddeld. Sterk is de opbouw van de administratie (hoewel er wel enige zorg bestaat over het consistente gebruik van het systeem), de invulling van de begroting, de aanwezigheid van een liquiditeitsplanning en een treasurystatuut. Ook het feit dat bij sommige doelgroepen de tevredenheid wordt gemeten is positief te noemen. Zwak is het feit dat het handboek administratieve organisatie niet wordt bijgewerkt en gebruikt. Daardoor ontstaat diversiteit in plaats van eenvormigheid. Ook als het gaat om de managementrapportages is een doorontwikkeling mogelijk. Met name waar het gaat om het koppelen van kosten aan activiteiten en resultaten. De inputgerichtheid is nog te groot hoewel daar met het R.MOP wel een slag in is gemaakt. De vertaling daarvan naar de begroting en de rapportages dient nu plaats te vinden.
i.
Gebruik het Handboek administratieve organisatie in de praktijk en wijs een verantwoordelijke aan voor de actualisatie.
2.
Zet de voorgenomen plannen rondom het op orde brengen van het (financieel) beheer voortvarend door. Let daarbij in dit kader vooral op de koppeling van kosten aan activiteiten en resultaten.
Gezien het feit dat de aandacht de laatste tijd is gericht op de tekortkomingen in het beheer (juist ook in de P&C) zou de score van Dordrecht verbazing kunnen wekken. Het complexe transitietraject waarin de organisatie zit stelt echter bijzonder hoge eisen aan de P&C. Men zou dus kunnen zeggen dat de score nog niet hoog genoeg
29848 - september 2005
18
Juridische Zaken
is gezien de gevraagde prestaties. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is goed. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente ongeveer gemiddeld.
i.
Zorg ervoor dat bij de afhandeling van brieven etcetera de wettelijke termijn worden gehaald.
2.
Ontwikkel een juridisch controlinstrumentarium, waaronder centraal beheer van contracten en verordeningen.
i.
Aangezien de afdeling in hoge mate voldoet aan de professionele maatstaven verdient het aanbeveling te starten met het uitvoeren van tevredenheidsmetingen (de top van de piramide).
Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is goed. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente bovengemiddeld.
i.
Ontwikkel de arbeidsmarktcommunicatie verder door. Mede in het licht van de aandachtspunten bij P&O is dit geen overbodige luxe.
Deze functie is in Dordrecht sterk ontwikkeld. Zowel de concerncommunicatie , als
2. Voer tevredenheidsmetingen uit om vast te kunnen stellen
Sterk is het feit dat medewerkers van de afdeling de gemeente in rechte vertegenwoordigen. Tevens is de beschikbaarheid van verordeningen en wetgeving goed. Ook de betrokkenheid van medewerkers bij het opstellen van juridische producten is goed te noemen (dat gebeurt alleen niet altijd vroegtijdig). Een zwak punt is het voldoen aan de wettelijke termijn voor het afdoen van brieven, bezwaren en officiële klachten. Ook de helderheid van de stukken op deze terreinen kan beter. Datzelfde geldt voor het opzetten van een juridisch controlinstrumentarium en in het verlengde daarvan verdient het centraal beleggen van het beheer van contracten en verordeningen de voorkeur. Bestuurszaken en ondersteuning
Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is goed. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse scoort uw gemeente bovengemiddeld. Vergeleken met de Drechtsteden scoort u ongeveer gemiddeld. Sterk is de administratieve ondersteuning van het bestuur. Dat geldt zowel voor de raad als voor het college. Voor de beleidscoördinatie is een aparte afdeling opgetuigd en ook deze is goed verzorgd. Daar zijn ook de externe ontwikkelingen rondom de bestuurlijke organisatie belegd. Zwak is het feit dat er geen tevredenheidsmetingen worden uitgevoerd naar wat de klanten van de dienstverlening vinden. Dit is immers het begin van structurele aandacht voor het leveren van kwaliteit.
Communicatie
29848 - september 2005
19
de bestuurscommunicatie, als de beleidscommunicatie, als de interne communicatie zijn goed verzorgd.
hoe de prestaties in de perceptie van de klanten is.
Minder sterk is de arbeidsmarktcommunicatie en ook de inzet van ICT bij interactief beleid kan sterker. Ook het uitvoeren van tevredenheidsmetingen zou geïntensiveerd kunnen worden. Facilitaire dienst
Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is zeer hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente fors bovengemiddeld.
i.
Volg het protocol voor de uitbesteding van activiteiten.
i.
Scherper vastleggen van het takenpakket van het secretariaat.
Deze functie is in Dordrecht sterk geprofessionaliseerd. De afdeling heeft een productencatalogus en daaraan gekoppeld een service level agreement. Ook de servicedesk functioneert heel behoorlijk. Verder vinden structureel tevredenheidsmetingen plaats. Eigenlijk is bij deze functie slechts één aandachtspunt aan te wijzen namelijk het daadwerkelijk volgen van het protocol voor de uitbesteding van activiteiten. Secretariaten
Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is hoog. Vergeleken met andere gemeenten uit uw grootteklasse scoort uw gemeenten iets ondergemiddeld. Vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente ongeveer gemiddeld. Sterk is de aansturing van het secretariaat, de toepassing van ICT-oplossingen en de bereikbaarheid. De taakverdeling tussen de interne klanten en het secretariaat zou scherper kunnen worden vastgelegd.
29848 - september 2005
20
BIJLAGE A GERAADPLEEGDE LITERATUUR
Bijlage A Geraadpleegde
literatuur
Biesmeijer, E., E. van Mortel. Een duale begroting. Overheidsmanagement (14) 2001 nr. 11, pp. 305-309. Beulen, E. Het managen van IT-uitbestedingscontracten. Management&Informatie, nr 3, 2002, pp. 49-55. Boel, L., J. Boelens en J. Hiemstra. Preventieve doorlichting houdt gemeenten scherp. B&G, 2001, pp. 27-31. Bogt, H. ter. Prestatiebeoordeling in overheidsorganisaties. MAB, oktober 2002, pp. 455-467. Bordewijk, P., H. Moor. Begrotingsscan Winterswijk en Rheden verstevigt positie afdeling Financiën. B&G, november 2001, pp. 18-20. Boxmeer, A. De gemeentelijke organisatie op contractbasis. Controllers Magazine, september 2001, pp. 28-31. Cornelius, A., F. van der Geest. Procesaanpak rekent af met eilandautomatisering. Elan, september 2002, pp. 22-24 Deloitte&Touche. Raad en daad, de gemeenteraad in het dualistisch bestel. Maart 2002.
Derks, E., N. van der Ploeg, K. Radstake. Afrekenen met de productbegroting. Tijdschrift Controlling, 2001 nr. 11, pp. 39- 43. Derksen, W. Dualisme in drie gedaanten. Bestuurskunde, 2000, nr. 2, pp. 54-61. Drion, B. Benchmarking: 'Luctor et emergo', Facility Management Magazine, december 2001, pp. 29-33. Duivenboden, H.P.M. Management van ketensamenwerldng leidt tot klantgerichte overheidsprestaties. Holland Management Review, 2001, nr.76, pp. 30-39. Duivenboden, H.P.M., A.M.B. Lips. CRM in de publieke sector; naar een klantgerichte elektronische overheid. Holland Management Review, 2002, nr.86, pp. 45-57. Duysens, R., G. Thorburn. Rekenmeesters nieuwe stijl. Publiek Management, augustus 2002, pp. 50-53. Eek, M. van. Gemeenten gewogen. Monitor voor het meten van bestuurskracht. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 4, pp. 21-24. Fierens, M. Staff Quality Management. Sigma, 1997, nr. 3, 27-32. Geerling, M., W. van Loon en M. Meeuwsen. Risicobeheersing binnen gemeenten. Tijdschrift Controlling, 2002, nr. 10, pp. 44-47. Geuzendam, H., M. Koster. Dualisering van het gemeentebestuur. Het huis van Planning en Control. B&G, december 2001, pp. 20-23.
29848 - september 2005
I
Goold, M., A. Campbell. Do you have a Well-Designed Organization? Harvard Business Review, maart 2002, pp. 117-124. Hiemstra, J., J. Boelens. Nieuwe organisatiestructuren in gemeenten. Openbaar Bestuur (12) 2002 nr.i, pp. 11-15. Harberden, P. van, K. Veldhuis en M. van Venrooij. Gemeenten sleutelen aan een vraaggerichte organisatie. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 5, pp. 22-25. Heuvel, van den H. en Huijben, M.P.M., Bestuurskracht en gemeentelijke schaalvergroting, Openbaar Bestuur, januari 2003. Hiemstra, }., J. Boelens. Nieuwe organisatiestructuren in gemeenten. Openbaar Bestuur, 2002, nr. 1, pp. n-15. Huijben, M.P.M, en Geurtsen, A., Overhead in de publieke sector; benchmark laat grote verschillen zien, Tijdschrift Controlling, oktober 2003. Huijben, M.P.M, e.a., Groot zijn is ook niet alles, over de ideale omvang van de Nederlandse gemeente, Openbaar Bestuur, oktober 2002. Huys, G. Programmamanagement. De organisatie op koers. Controllers Magazine, mei 2002, pp. 34-37. Huys, G. Programmamanagement. Public controlling in spagaat? Controllers Magazine, april 2002, p. 61-64. Hyjum, E. van, J. Hiemstra. Bestuurskwaliteit en presterende gemeente. Openbaar Bestuur, 2002, nr.12, pp. 11-14. Israëls, E., A. Matheeuwsen, M. Roelofs en F. Roijackers. Efficiëntie meten bij de gemeente, Openbaar Bestuur, 2001, nr. n, pp. 25-28. Kerkhoff, J. van. Sturen besturen en gestuurd worden. De dynamiek in de gemeentelijke organisatie. Twijnstra Gudde, 1997. Kleinnijenhuis, J. Strategische Communicatie. Communicatiewetenschap, 1999, nr. 1, pp. 1-29: Koet, A., D. van der Vuurst. De toegevoegde waarde van stafafdelingen. Openbaar Bestuur, 1995, nr.5/6, pp. 24- 26. Koster, M., R. Vennekens. Cultuurverandering noodzakelijk om P&C goed te gebruiken. Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 11, pp. 52-56. Koster, M., R. Vennekens. Van instrumentele aanpak naar aandacht voor de 'zachte' kant. Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 12, pp. 14-16. Lemmens, N. De organisatie van facilitaire voorzieningen. Facility Management Magazine, september 2001, pp. 29-33. Lemmens, N. De professionalisering van facilitaire inkoop. Facility Management Magazine, november 2001, pp. 15-19. Lemmens, N. Kwaliteitsmanagement van facilitaire voorzieningen. Facility Management Magazine, december 2001, pp. 17-20.
29848 - september 2005
2
Louweret, M.B. Strategisch verbeteren met programma's. Overheidsmanagement (14) 2 0 0 1 n r . 11, p p . 310-313.
Monchy, C. J. de. Werken met competenties. Zelfgemaakt werkt beter dan kant-enklaar gekocht. Controllers Magazine, december 2002, pp. 30-33. Neijens, P. Actieve communicatie over niet-aanvaard beleid: de kloof tussen overheidscommunicatie en journalistiek. Communicatiewetenschap, 2002, nr. 4, pp. 279-294. Nijhof, W. Interactieve beleidsontwikkeling vereist specifiek communicatiebeleid. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 1, pp. 22-25. Perik, K.L.M. Zoeken naar benchmarks voor kostenmanagement. Tijdschrift Controlling, 2002, nr. 5, pp. 35-39. Polling, J. Toepassing van organisatietheorieën bij gemeenten. Openbaar Bestuur, 2000 nr. 8, pp.16-18. Ruler, B. van, R. de Lange. Communicatiemanagement bij. de overheid: toegerust voor de aanbevelingen van Wallage? Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 2002, nr. 4, pp. 370- 385. Schepers, J. P., A. Graafland, W.M. van den Bosch en J.C. Meerkerk. Afstemming tussen organisatieontwikkeling en ICT. B&G, november 2001, pp. 27-31. Schurink, M.R. De ambtelijke organisatie na de dualisering. Overheidsmanagement 15 (2002) nr.3, pp.72-75. Staatscommissie Dualisme en lokale democratie. Samson, januari 2000. Tillema, K. Procesmanagement: breng uw werk in gevaar! Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 9, pp. 29-31. Veen, R. van. Facilitair bedrijf als professionele dienstverlener. Facility Management Magazine, november 2001, pp. 29-32. Velden, H.P.F, van der. De controlfunctie in Schiedam. De 'losse' controller. Controllers Magazine, november 2002, pp. 28-31. Voigt, R., W. van Spijker en W. Slabbertje. De mens als maat. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 9, pp. 14-17. Voorhuis, J.A.M., A.M.C. Janssens. Controlling en inkoop. De tandem voor waardecreatie. Controllers Magazine, oktober 2002, pp. 52-56. Wortmann, E., R. Sellink. De juiste persoon op de juiste plaats. Controllers Magazine, december 2002, pp. 25-29. Zuurmond, A. Kwaliteit bij burgerzaken: stap voor stap op weg naar rekenschap. Rekenschap, mei 2001.
29848 - september 2005
3
BIJLAGE B RESULTATEN VAN UW GEMEENTE
&
Percen tagevan gemeenten (+70.000 inwoners) die "j" scoren
Percen tagevan Drechtsteden die "j" SCO ren
3
3
3
Deel 1: Algemeen Hoofddoel algemeen Prestatie indicatoren 1. Tevredenheid college 2. Tevredenheid raad 3. Tevredenheid medewerkers in'lijn" 4. Tevredenheid medewerkers van de staf en ondersteuning
i n
i i
50% 0% 33% 50%
17% 0% 17% 17%
Kwalitatieve normen 1. Missie, visie, prestatie-Indicatoren a. De staf en ondersteunende afdelingen hebben een duidelijke missie en een visie geformuleerd op de taken die zij dienen uit te voeren. i b. Zij hebben dit in overleg met elkaar en met hun interne opdrachtgevers vastgesteld. j c. De missie, visie en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd in een beknopt werkplan van de afdeling. i d. Dit is bekend bij de medewerkers van de afdeling en bij de interne klanten. i
67% 50%
67% 50%
67% 33%
50% 33%
2. Verhouding staf - lijnmanagement a. De stafafdelingen ontwerpen de kaders voor hun beleidsterrein en ondersteunen op dit terrein het lijnmanagement. b. Het lijnmanagement stelt deze kaders vast. c. Staf en lijn dragen de kaders uit en zien toe op de naleving ervan.
83% 67% 33%
100% 83% 67%
n
67% 17%
50% 17%
i
33%
17%
n n
50% 17%
17% 17%
i
50%
83%
n
17%
67%
6. Cultuur en managementstijl a. Het management heeft de gewenste cultuur omschreven. Daarin zijn begrippen als resultaaten klantgerichtheid opgenomen. i b. Het management maakt met medewerkers heldere afspraken en spreekt hen daar ook op aan. Dit blijkt uit verslagen van formele gesprekken en werkoverleg. n
67%
83%
17%
50%
i
33%
83%
i i
33% 67%
100% 100%
n
0%
17%
3. Producten en leveringsvoorwaarden a. Het werkplan van de afdelingen bevat een kort en duidelijk overzicht van hun belangrijkste producten en van de voorwaarden waaronder deze producten worden geleverd. b. Dit overzicht wordt tevens aan de interne klanten verstrekt. c. De staf en ondersteunende afdelingen peilen perodiek (eens in de circa twee jaar) wat de mening is van de interne klanten over de producten. 4. Processen a. De belangrijkste processen van de staf en ondersteuning zijn helder beschreven. b. Deze beschrijvingen worden eens in de twee è drie jaar geactualiseerd. 5. Structuur en taakverdeling a. De taakverdeling binnen de staf en ondersteuning is helder vastgelegd. b. Interne klanten weten wie waarvoor het aanspreekpunt is. Dit is vastgelegd in een beknopt overzicht en eventueel op intranet.
7. Interne doorbelasting a. De beïnvloedbare kosten van producten worden doorbelast aan het 'primaire proces' van de gemeente, op basis van de mate waarin hiervan gebruik wordt gemaakt. b. Er worden geen interne rekeningen verstuurd, gezien de administratieve rompslomp die dit met zich meebrengt. c. De niet-beïnvloedbare kosten worden doorbelast op basis van algemene verdeelsleutels. 8. Bepaling omvang staf en ondersteuning a. Er is een vaste verhouding tussen de omvang van het primaire proces en de omvang van de staf en ondersteuning (in fte's). Deze verhouding is vastgesteld en wordt vervolgens bewaakt.
i i n
i
De gemeente past de volgende methoden toe om de juiste omvang van de staf en ondersteuning vast te stellen: b. Benchmarken. n c. Staf en ondersteuning-value-analyse: kosten van staf en ondersteuning in verband brengen met oordeel van afnemers over nut en kwaliteit. i d. Doorlichting van specifieke staf en ondersteunende processen.
Eindoordeel Algemeen
17% 67%
33%
0
17% 33%
17% 33%
67%
30%
49%
3
3
3
Deel II: Specifieke inhoudelijke aspecten Personeel en Organisatie Hoofddoel P&O Prestatie indicatoren 1. Tevredenheid college 2. Tevredenheid raad 3. Tevredenheid management 4. Tevredenheid medewerkers Kwalitatieve normen 1. Personeelsbeheer en -administratie a. De personeelsdossiers zijn op orde. b. De salarisadministratie inclusief de uitbetalingen van vergoedingen verloopt feilloos. c. P&O is goed op de hoogte van personele regelingen, CAO en wetgeving op dit terrein. d. De informatievoorziening op het terrein van P&O is adequaat en afgestemd op de doelgroep. e. Voor het wijzigen van personeelsgegevens is een Employee Self Service pakket ingevoerd. Medewerkers kunnen geautomatiseerd adreswijzigingen doorgeven.
2. Functiebeschrijvingen/competentieprofielen a. In beginsel worden alle functies in de gemeente beschreven en gewaardeerd. b. Voor elke functie is vastgesteld welke resultaten behaald moeten worden. De resultaatafspraken omschrijven 'wat' van iemand verwacht wordt. c. Voor elke functie is vastgesteld welke competenties nodig zijn. Competenties beschrijven het gedrag dat nodig is om die doelen te realiseren.
n n j
17% 0% 50% 50%
0% 0% 17% 33%
83% 100% 67% 17%
83% 100% 100% 83%
i
17%
17%
i
100%
83%
n
17%
17%
n
33%
17%
67%
67%
100%
100%
67%
100%
100%
50%
33%
50%
100% 83% 33% 33% 17%
100% 83% 50% 0% 17%
i
3. Functionerings- en beoordelingsgesprekken a. Met elke medewerker wordt jaarlijks een functionerings- en een beoordelingsgesprek gevoerd. i b. Er zijn formats beschikbaar als leidraad voor deze gesprekkenen en voor het maken van het gespreksverslag. Deze formats worden daadwerkelijk gebruikt. i c. P&O houdt een overzicht bij van functionerings- en beoordelingsgesprekken die hebben plaatsgevonden. i d. P&O ondersteunt leidinggevenden in hun vaardigheden om gesprekken te voeren door middel van coaching of trainingen. i e. Binnen de gemeente is er sprake van een bewust beloningsbeleid (onder meer door een koppeling tussen beoordeling en beloning). n 4. Instroom en uitstroom a. De selectieprocedure is vastgesteld. Taken en bevoegdheden van de betrokkenen (p&o, management,...) zijn daarbij vastgelegd en bij allen bekend. b. De procedure verloopt conform de beschreven taakverdeling. c. Selectieprocedures duren vrijwel altijd korter dan drie maanden. d. Er wordt geselecteerd op basis van eenduidige criteria met een vastgelegde methode. e. Alle vertrekkende medewerkers worden uitgenodigd voor een exit-interview met P&O.
j
i n n n
5. Opleiding en ontwikkeling a. Elke medewerker heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP), waarin wordt vastgelegd hoe een medewerker zich verder kan ontwikkelen binnen de functie en welke afspraken daarover worden gemaakt. n b. Er is een handleiding beschikbaar voor het schrijven van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). i c. Op basis van het POP maakt de medewerker in overleg met de leiding-gevende jaarlijks afspraken, bijvoorbeeld over het volgen van opleidingen. i d. Per medewerker is er een opleidingsbudget beschikbaar dat goed is voor ten minste vijf dagen opleiding per jaar. i 6. Verzuimbeleid a. P&O heeft een arbeidsverzuimbeleid opgesteld. b. Leidinggevende zijn opgeleid in het houden van verzuimgesprekken. c. P&O heeft een arbobeleid opgesteld.
7. Organisatie-advies a. P&O stelt op verzoek beleidsnotities op over de personele en financiële consequenties van aanpassingen in de organisatie. b. Managers zijn niet verplicht bij organisatievragen te rade te gaan bij P&O; zij raadplegen P&O echter vrijwillig. c. P&O wordt vrijwel altijd gevraagd trajecten van organisatieverandering te begeleiden en te ondersteunen. d. P&O adviseert het gemeentebestuur en management over de inrichting van de organisatie.
8. Buffer en antenne a. Hoofd P&O (of directeur P&O) heeft zitting in het managementteam. b. P&O bereidt het overleg met OR (en vakbonden) voor en neemt hier aan deel. c. P&O voert periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit.
17%
17%
50%
67%
33%
33%
33%
33%
i
83% 100% 100%
83% 50% 100%
i
50%
83%
i
67%
67%
n n
67% 33%
33% 0%
i i i
50% 100% 67%
50% 83% 50%
67%
33%
17% 50%
0% 33%
33% 17%
33% 33%
68%
54%
50%
4
3
3
i j
9. De Integraiiteit van het personeelsbeleid a. De afdeling heeft een personeelsbeleidsplan opgesteld. Dit is afgestemd op de verschillende doelgroepen in de organisatie (leeftijd, opleidingsniveau, functiegroepen, geslacht, etcetera). i b. De personeelsinstrumenten werving & selectie, functioneringsgesprekken, beoordeling en ontwikkeling zijn op elkaar afgestemd door middel van competenties. n c. Het personeelsbeleid is afgestemd op de doelstellingen en strategie van de gemeente. i d. De gemeente heeft kerncompetenties (of gemeenschappelijke competenties) vastgesteld en in het personeelsbeleid ingepast. n e. Het personeelsbeleid sluit goed aan bij de situatie op de arbeidsmarkt. n
Eindoordeel P&O Informatisering & Automatisering Hoofddoel l&A Prestatie Indicatoren 1. De mate waarin de afdeling zich houdt aan het afgesproken dienstverleningsniveau. 2. Tevredenheid college 3. Tevredenheid raad 4. Tevredenheid management 5. Tevredenheid burgers Kwalitatieve normen 1. Infrastructuur a. Alle gemeentelijke locaties zijn op één netwerk aangesloten. b. De ICT- infrastructuur is zoveel mogelijk gestandaardiseerd. De PC, het besturingssysteem en de Office versie zijn uniform. c. I&A registreert vrijwel alle onderdelen van de ICT-infrastructuur en bewaakt de werking en capaciteit d. De werking van de ICT-infrastructuur is stabiel.
n n
i
33% 17% 67% 83% 33%
17% 17% 50% 50% 50%
i
100%
100%
i
100%
100%
i i
100% 83%
100% 100%
i j
2. Applicaties a. De l&A- afdeling weet welke medewerker welke applicatie gebruikt. b. De l&A-afdeling beheert de licenties van de in gebruik zijnde applicaties. c. Alle sectoren/diensten gebruiken dezelfde applicaties voor soortgelijke werkzaamheden. Er is bijvoorbeeld slechts één tijdschrijfapplicatie. d. Gegevens worden slechts eenmalig in een applicatie ingevoerd. Daar waar nodig zijn applicaties onderling gekoppeld. e. Gegevensverzamelingen bij verschillende sectoren/diensten sluiten op elkaar aan en zijn op elkaar afgestemd. 3. Beveiliging en back-up a. De l&A-afdeling heeft een plan opgesteld voor het beveiligen en opslaan van informatie. b. Daarin is, in overleg met de diensten/sectoren, aangegeven welke risico's (virussen, hacking, diefstal en brand) zijn afgedekt en op welke wijze. c. Daarin is een zorgvuldige afweging gemaakt tussen de kans op en kosten van een calamiteit en enerzijds en de kosten van preventieve maatregelen anderzijds. d. Dit plan wordt daadwerkelijk uitgevoerd en heeft het beoogde effect.
n n
83% 83%
83% 50%
n
50%
83%
n
0%
17%
n
0%
17%
n
83%
67%
n
83%
17%
n n
50% 67%
0% 17%
100% 100% 50% 17%
100% 100% 67% 17%
50% 17%
17% 0%
17%
17%
100% 83% 83%
100% 100% 83%
i i
100% 67%
100% 50%
i
67%
67%
i n
50% 17%
67% 50%
n
67%
50%
]
33%
50%
57%
60%
56%
3
3
3
4. Elektronische dienstverlening aan de burger a. De gemeente heeft een website waarin de meest basale informatie zoals telefoonnummers, bezoekadres, etcetera is opgenomen. b. Op de website is informatie te vinden over de producten en diensten van de gemeente. c. De burger kan producten en diensten aanvragen via de website van de gemeente. d. De afhankelijk van deze aanvragen gebeurt voorzover mogelijk electronisch. 5. Interne dienstverlening a. De wijze waarop l&A producten en diensten levert is in een SLA overeengekomen met het management van sectoren/diensten. i b. l&A rapporteert periondiek aan de sectoren/diensten over de voortgang van de SLA. n c. De l&A-afdeling werkt volgens een kwaliteitssysteem (bijvoorbeeld ITIL), waarin is beschreven hoe het beheer is vormgegeven. De gebruiker merkt dit doordat de afdeling niet rent van incident naar incident, maar problemen proactief en structureel oplost. n 6. Helpdesk a. De l&A-afdeling kent slechts één ingang (helpdesk/ telefoonnummer) voor aanvragen en storingsmeldingen. b. De l&A-afdeling is tijdens kantooruren voortdurend goed bereikbaar. c. De l&A-afdeling verhelpt 60 è 70% van alle meldingen direct aan de telefoon. d. De overige meldingen krijgen een prioriteit toegewezen en worden op volgorde van prioriteit afgehandeld. e. Vrijwel geen melding staat langer dan 1 dag open. Dit wordt actief bewaakt.
7. l&A beleid a. De l&A-afdeling heeft een gemeentebreed informatiebeleidsplan opgesteld. b. Dit beleidsplan is in samenspraak met het management van diensten/sectoren tot stand gekomen, afgestemd op de behoefte van de lijn en van de burgers. c. Hierin is o.m. de samenhang van applicaties, gegevens en bedrijfsprocessen uitgewerkt. d. De noodzakelijke ICT investeringen (Personeel, apparatuur, programmatuur) zijn in een meerjarig investeringsplan vastgelegd. e. De uit het informatiebeleidsplan voorvloeiende l&A activiteiten, projecten en programma's worden centraal bewaakt en zijn afgestemd op de planning & control cyclus.
Eindoordeel l&A Financien & Control Hoofddoel Financien & Control Prestatie indicatoren 1. Tevredenheid college 2. Tevredenheid raad 3. Tevredenheid management 4a. De accountant geeft een goedkeurende verklaring af, zonder voorbehouden . 4b. Aanbevelingen in de managementletter worden adequaat opgepakt. 5. De jaarrekening is uiterlijk medio februari gereed.
i n
i n
i n
50% 17% 50% 83% 83% 50%
33% 17% 33% 50% 83% 33%
Kwalitatieve normen 1. Administratieve gemeente a. De financiële afdeling heeft een handboek Administratieve Organisatie opgesteld. b. Er is een medewerker verantwoordelijk voor het bijhouden ervan en voor het doorgeven van wijzigingen aan de betrokkenen. c. Het wordt gebruikt als handleiding in de dagelijkse praktijk, bij wisseling van personeel, introductie en opleiding en bij controle door derden. 2. Mandaten a. Mandaten betreffen de toewijzing van de bevoegdheid tot handelen: contracten sluiten, betalingen verrichten en dergelijke. De financiële afdeling heeft een tabel opgesteld waarin men bevoegdheden heeft toegewezen aan personen. Daarin is vastgelegd welke personen 'tekenbevoegd' zijn en tot welk bedrag. b. Een medewerker van de financiële afdeling houdt de mandaatregelingen bij. c. De mandaten worden gebruikt bij introductie van personeel en bij controles. 3. Rekeningstelsel a. De administratie kent een gelaagde structuur van kostenplaatsen, die in overeenstemming is met de organisatiestructuur van de gemeente. b. Naast kostenplaatsen (afdelingen) worden er ook kostendragers (producten) en kostensoorten onderscheiden. c. Het stelsel is vastgelegd in handboekvorm en wordt bijgehouden. d. Medewerkers verantwoorden op basis van urenregistratie de bestede tijd per product. 4. Organisatie financiële afdeling a. De controller is aanwezig bij MT-vergaderingen. b. Hij neemt daarin een belangrijke positie in. c. Hij combineert de cijfers met beleid en brengt in het MT voorstellen in voor beleidswijzigingen. 5. Begroting a. De gemeente werkt op basis van een productbegroting en integrale kostprijzen per product. b. De producten zijn helder gedefinieerd, zijn meetbaar en de wijze waarop kosten aan producten worden toegerekend, is duidelijk. c. De gemeente heeft in oktober 2003 de programmabegroting af. d. De financiële afdeling verstrekt een duidelijk en gebruiksvriendelijk sjabloon voor de begroting aan de beleidsafdelingen. Na invulling daarvan door de beleidsafdelingen, zorgt de financiële afdeling voor de consolidatie van alle deelbegrotingen en de confrontatie met de beschikbare middelen. Zij legt dit vervolgens voor aan college en MT, dat de prioriteiten stelt. 6. Financiële rapportage a. De afdeling heeft beleid ontwikkeld ten aanzien van de P&C-cyclus. Dit is uitgewerkt in een volledig ontwikkelde methodiek van rapporteren, als onderdeel van de planning-en-controlcyclus. b. Het management ontvangt minimaal tweemaandelijks een rapportage, binnen tien dagen na het afsluiten van een periode c. De rapportages koppelen kosten aan resultaten van activiteiten en aan beleidsdoelen. d. De afdeling heeft een overzicht wanneer welk beleidsterrein wordt doorgelicht, uit hoofde van het dualisme (art 213 a). e. De rapportage geeft zicht op de belangrijke verschillen en biedt prognoses. f. Aan de presentatie wordt uitdrukkelijk zorg besteed: een combinatie van schriftelijke en mondelinge presentatie en visuele hulpmiddelen (bijvoorbeeld afwijkingen aangeven in kleur). g. De afdeling heeft binnen enkele dagen een antwoord op ad-hoc vragen naar aanvullende informatie. 7. Treasury/liquiditeiten a. De gemeente heeft een treasurystatuut, waarin is vastgelegd wie tot welke treasurybeslissingen bevoegd is (kapitaalfinanciering, deposito, etcetera). b. De gemeente houdt een liquiditeitsplanning bij voor de korte termijn (op maandbasis) en de lange termijn (op jaarbasis). Daarin is het risico op onder- en overtiquiditeit goed zichtbaar. c. De liquiditeitsplanning wordt daadwerkelijk maandelijks gebruikt om beslissingen te nemen.
i
83%
33%
n
67%
17%
n
50%
0%
i i n
100% 100% 67%
83% 100% 50%
)
100%
100%
100% 100% 50%
100% 50% 83%
i i i
67% 67% 67%
67% 83% 83%
i
83%
83%
i i
17% 100%
50% 100%
i
100%
100%
i
83%
100%
n n
17% 17%
0% 33%
i i
17% 67%
50% 100%
j
17%
83%
j
100%
100%
I
83%
100%
i i
50% 50%
67% 50%
Eindoordeel F&C
76%
Juridische Zaken Hoofddoel Juridische Zaken Prestatie Indicatoren 1. Tevredenheid college 2. Tevredenheid raad 3. Tevredenheid management 4. Tevredenheid medewerkers 5. De leden van de commissie bezwaar en beroep en de ombudscommissie of ombudsman.
4
n n
3
100%
100%
67%
50%
100%
83%
83%
83%
67% 83%
50% 67%
100% 100%
100% 100%
n
17%
50%
i
100% 100%
83% 83%
17%
50%
83% 100%
83% 100%
17%
33%
50%
67%
0%
0%
i i
33% 100% 100%
33% 83% 83%
i
50%
33%
63%
56%
i i
n
j
3. Juridische control (kwaliteitsbeheersing) a. De afdeling heeft vastgelegd welke juridisch risicovolle activiteiten wanneer worden getoetst op juridische kwaliteit. n b. De afdeling vertaalt nieuwe wet- en regelgeving naar de eigen gemeentelijke situatie en biedt ondersteuning bij de implementatie ervan. i c. De afdeling biedt ondersteuning bij het opstellen van verordeningen. i d. Gemeentelijke verordeningen worden zo beheerd dat de sectoren weten dat het beheer bij JZ ligt. De afdeling heeft op elk moment een actuele versie beschikbaar. n e. Gemeentelijke verordeningen worden zo beheerd dat raadsleden en burgers te allen tijde inzage hebben (bv. via internet of openbaar raadsinformatiesysteem) i f. Contracten worden zo beheerd dat sectoren weten dat het beheer bij JZ ligt. De aflooptermijnen zijn duidelijk en de contracten zijn eenvormig. n
Eindoordeel Juridische Zaken
3
0% 0% 17% 17% 17%
e. De beschikkingen of regelingen worden voor de burgers van een duidelijke toelichting voorzien. n f. De termijnen die gelden rondom gerechtelijke procedures worden gehaald. i g. De medewerkers van de afdeling vertegenwoordigen zelfstandig het gemeentelijk belang in gerechtelijke procedures. j h. De medewerkers zijn aanwezig ter zitting en voeren zelfstandig verweer. i
4. Algemeen a. De afdeling kent een systeem waarmee relevante wijzigingen in wet- en regelgeving en gemeentelijke verordeningen aan de medewerkers kenbaar worden gemaakt. b. Teksten van gemeentelijke verordeningen zijn altijd beschikbaar ter raadpleging. c. Teksten van wet- en regelgeving zijn altijd beschikbaar ter raadpleging. d. Europese regelingen zijn bekend en worden waar mogelijk ten voordele van de gemeente gebruikt.
64%
17% 0% 50% 50% 50%
Kwalitatieve normen 1. In rechte vertegenwoordigen van de gemeente a. Burgers worden duidelijk op de hoogte gesteld van de mogelijkheden om beroep aan te tekenen tegen beslissingen van de gemeente. i b. Beroep- en bezwaarprocedures en ombudsprocedures verlopen binnen de daarvoor geldende termijnen. n c. De schriftelijke stukken behorend bij beroep- en bezwaarprocedures en ombudsprocedures zijn helder en inzichtelijk. i d. De communicatie met de burgers die beroep- en bezwaarprocedures en ombudsprocedures voeren verloopt helder en inzichtelijk. i
2. Juridisch advies a. De afdeling wordt door de sectoren in een vroeg stadium van de beleidsvoorbereiding ingeschakeld voor het geven van juridisch advies of het leveren van juridische inbreng. b. Het opstellen van een belangrijke verordening gebeurt in overleg met medewerkers van de afdeling Juridische Zaken. c. De afdeling wordt bij juridische problemen in de sectoren ingeschakeld.
63%
n
62%
Bestuurszaken en bestuursondersteuning Hoofddoel Bestuurszaken en -ondersteuning Prestatie indicatoren 1. Tevredenheid college 2. Tevredenheid raad 3. Tevredenheid management 4. Tevredenheid medewerkers
4
3
4
n n n n
33% 17% 17% 17%
17% 0% 17% 0%
n
i i
33% 67% 83%
83% 67% 100%
i i i i i
67% 100% 100% 100% 100%
100% 100% 100% 100% 100%
i
100%
100%
i i
83% 83%
67% 67%
i i
83% 83%
100% 83%
i i i
67% 100% 67%
83% 83% 67%
i i
100% 100%
100% 83%
i
83%
83%
i
100%
100%
i
83%
67%
i i
67% 67%
83% 83%
c. De afdeling is effectief in de monitoring van de daadwerkelijke uitvoering van strategisch beleid. j
50%
33%
67%
67%
67%
83%
50%
83%
67%
67%
70%
74%
Kwalitatieve normen 1. Administratieve ondersteuning van het bestuur a. De agenda voor BenW telt bijna nooit teveel agendapunten voor de beschikbare tijd. b. Ter vergadering worden slechts zelden agendapunten toegevoegd. c. De documenten voor de vergadering van BenW worden vrijwel altijd tijdig verspreid. d. De verslagen van BenW zijn vrijwel nooit aanleiding voor inhoudelijke opmerkingen door collegeleden of vragen uit de organisatie. e. De besluitenlijst van BenW is openbaar. f. De commissie- en raadsstukken worden vrijwel altijd tijdig verspreid. g. Ter vergadering worden slechts zelden agendapunten toegevoegd. h. De documenten voor de vergadering van raad en commissies worden tijdig verspreid. i. De verslagen van raad en commissies zijn vrijwel nooit aanleiding voor inhoudelijke opmerkingen voor raadsleden of vragen uit de organisatie. 2. Interne bestuurlijke organisatie a. Het reglement van orde van het college is up to date en er wordt volgens dit reglement vergaderd. b. De afdeling onderhoudt een lange termijn agenda ten behoeve van het college. c. Met proces van voorbereiding van de vergaderingen van het college is vastgelegd en bekend bij bestuurders en organisatie en verloopt dienovereenkomstig. d. Het proces verloopt ook daadwerkelijk zo (denk aan parafen en termijnen). f. Voorde aanbieding van stukken aan het college is een aanbiedingsformulier vervaardigd waarop tenminste worden aangegeven: een samenvatting, de financiële consequenties, de capacitaire consequenties, de communicatieve aandachtspunten, de noodzaak van betrokkenheid van de OR en de juridische risico's. g. Het reglement van orde van de raad is up to date en er wordt volgens dit reglement vergaderd. h. De afdeling onderhoudt een lange termijn agenda ten behoeve van de raad. i. Het proces van voorbereiding van de vergaderingen van de raad is vastgelegd en bekend bij bestuurders en organisatie. j. Het proces verloopt in de praktijk daadwerkelijk zo (denk aan parafen en termijnen). k. Voor de aanbieding van stukken aan de raad vindt een check plaats op overeenstemming met de schelding tussen raad en college op basis van het dualisme. I. De afdeling heeft op het gebied van de inrichting en werkwijze van bestuursorganen beleid (dualisme) ontwikkeld. Dit beleid wordt uitgevoerd. m. Het burgerjaarverslag biedt een compleet en inzichtelijk overzicht van de kwaliteit van de dienstverlening en burgerparticipatie. 3. Beleidscoördinatie a. De afdeling coördineert de uitvoering van specifiek bestuurlijk gerelateerde projecten (bijvoorbeeld: collegeprogramma). b. De afdeling ontwikkelt mede strategisch beleid.
4. Externe bestuurlijke organisatie a. De medewerkers van de afdeling geven advies aan het bestuur over relevante nieuwe beleidsontwikkelingen als het gaat om organisatie van het binnenlands bestuur op het niveau van Rijk of provincie. i b. Er bestaat een compleet overzicht van intergemeentelijke samenwerkingsverbanden waarin de gemeente participeert. n c. Er bestaat een visie op intergemeentelijke samenwerking, daarin wordt aandacht besteed aan voorkeurspartners en keuze van onderwerpen. j d. De medewerkers coördineren de capacitaire en inhoudelijke bijdrage van de gemeente aan dergelijke regelingen. i
Eindoordeel Bestuurszaken en -ondersteuning
81%
Communicatie Hoofddoel Communicatie Prestatie indicatoren 1. Het imago van de gemeente bij al haar stakeholders 2. Tevredenheid college 3. Tevredenheid raad 4. Tevredenheid medewerkers 5. Tevredenheid burgers
4
3. Beleidscommunicatie a. De afdeling wordt door de sectoren in een vroeg stadium van de beleidsvoorbereiding ingeschakeld voor het geven van communicatief advies. b. De afdeling werkt met vaste aanspreekpunten voor de sectoren. c. De afdeling geeft voorlichting over de gemeentelijke producten en diensten. d. Er is een visie op de inzet van interactief beleid. e. De afdeling gebruikt de internetsite bij het vormgeven van interactief beleid. 4. Interne communicatie a. De gemeente beschikt over een wekelijks informatiemedium voor medewerkers. b. De gemeenten beschikt over een digitaal platform (bv. intranet) voor medewerkers. c. De afdeling besteedt bij de interne communicatie aandacht aan informatie waarmee medewerkers hun werk goed kunnen uitvoeren, informatie over de richting die de organisatie opgaat en informatie die ervoor zorgt dat de medewerkers hun werk gemotiveerd doen.
Eindoordeel Communicatie Facilitaire dienst Hoofddoel Facilitaire Dienst Prestatie indicatoren 1. De mate waarin de afdeling zicht houdt aan het afgesproken dienstverleningniveau met college en management. 2. De tevredenheid van medewerkers en management over de ondersteuning 3. Het aantal klachten
3
17% 17% 17% 17% 17%
17% 0% 17% 0% 17%
100%
83%
17%
50%
67% 67%
33% 50%
67%
67%
33%
50%
33% 67%
0% 83%
100%
100%
j
67%
33%
j
100% 100%
100% 100%
i i i i
67% 100% 100% 67% 50%
17% 67% 50% 67% 33%
i i
83% 83%
33% 100%
i
50%
83%
80%
60%
50%
4
3
3
33% 50% 33%
33% 50% 50%
n n
i n n
Kwalitatieve normen 1. Concerncommunicatie a. Communicatie heeft een communicatieplan opgesteld voor externe en interne communicatie. b. Voor elke doelgroep is een communicatiedoel geformuleerd en is een selectie gemaakt van geschikte media. c. Het plan is gebaseerd op imago-onderzoek, klanttevredenheidsonderzoek en op een sensitieve houding voor signalen van burgers. d. De afdeling handelt conform het communicatieplan. e. Communicatie bewaakt bij de totstandkoming van reguliere producten de vormgeving, de kwaliteit van de teksten en het drukwerk; f. De afdeling stelt voorschriften en oefent control uit ten aanzien van extern presenteren en positioneren van de gemeente als gemeente (stadspromotie). g. De afdeling stelt voorschriften op en oefent control uit ten aanzien van extern presenteren en positioneren van de gemeente als werkgever (arbeidsmarktcommunicatie). n h. Communicatie waarborgt de actualiteit en kwaliteit van de teksten op de internetsite i. De afdeling heeft een breed en toegankelijk netwerk van relaties bij diverse media op lokaal, regionaal en landelijk niveau. 2. Bestuurscommunicatie a. De afdeling heeft een open oog en oor voor publicitaire kansen voor de gemeente en individuele bestuurders. b. De afdeling is tijdens werktijden altijd bereikbaar voor journalisten. Bij afwezigheid heeft de afdeling achtervang geregeld. c. De afdeling handelt vragen van journalisten dezelfde dag nog af
3
i
j
Kwalitatieve normen 1. Dienstverleningsniveau a. De facilitaire afdeling is met het management een dienstverleningsovereenkomst ('Service Level Agreement' afgekort SLA) overeengekomen. Daarin is vastgelegd welke producten de afdeling levert, met welke kwaliteit, onder welke voorwaarden en tegen welke prijs. b. Het bevat meetbare prestatie-indicatoren. c. De SLA is opgesteld op basis van een dialoog tussen het afdelingshoofd en het management d. De afdeling houdt zich aan het SLA
50% 33% 33% 33%
17% 17% 17% 17%
i
100% 33% 50%
67% 33% 67%
i i i
83% 83% 83%
67% 67% 67%
i
50%
50%
4. Evaluatie a. De afdeling zorgt zelf voor evaluatie van haar werk.
i
83%
33%
In het kader daarvan voert zij de volgende activiteiten uit: b. Eén keer per jaar voert zij een klanttevredenheidsonderzoek uit. c. Zij voert periodiek gesprekken met klanten (management en medewerkers). d. Zij analyseert de vragen en klachten die binnenkomen
i i i
50% 50% 83%
33% 50% 33%
i
17%
33%
i
50%
67%
i n
50% 33%
100% 83%
i
50%
67%
i
67%
67%
i
50%
67%
96%
53%
50%
3
3
3
2. Productencatalogus a. De facilitaire afdeling heeft een beknopte producten- en dienstencatalogus opgesteld, die aan alle medewerkers ter beschikking is gesteld. Daarin is aangegeven welke producten de afdeling levert, tegen welke voorwaarden. b. Dit is vastgesteld in overleg met klanten. c. De afdeling brengt het bestaan hiervan voldoende onder de aandacht van medewerkers. 3. Servicedesk a. Er is een voor alle medewerkers bekend punt, waar zij met hun vragen op facilitair gebied terechtkunnen. Dit is gevestigd op een herkenbare plaats in het gebouw, met een eigen telefoonnummer en mailadres. b. Deze desk wordt daadwerkelijk gebruikt c. De medewerkers kunnen bij de servicedesk bestellingen plaatsen en een klacht indienen. d. De servicedesk maakt onderscheid tussen routineopdrachten en maatwerk. Voor beide is een aparte procedure opgesteld, die een goede samenwerking met de back-office waarborgt.
5. Uitbestedingsbeleid a. De gemeente heeft een afwegingskader opgesteld voor het al dan niet uitbesteden van activiteiten. Daarin worden de voordelen van uitbesteden afgewogen tegen de risico's. b. Indien tot uitbesteding is overgegaan, is nadrukkelijk rekening gehouden met de volgende risico's: mogelijke afhankelijkheid van één partner, discontinuïteit in de levering, afbouw van kennis en grote verwevenheid met het primaire proces. c. Tevens beschikt de gemeente over een protocol voor de wijze waarop activiteiten worden uitbesteed. d. Dit protocol wordt in de praktijk gevolgd. 6. Archief a. De afdeling hanteert een norm, die aangeeft hoe snel zij documenten uit het archief ter beschikking stelt. c. De afdeling houdt zich vrijwel altijd aan deze norm d. De loop van de documenten is goed beschreven. Het archief weet op elk moment waar een document zich bevindt.
i j
i i
j j
Eindoordeel Facilitaire Dienst Secretariaten Hoofddoel Secretariaten Prestatie indicatoren 1. De mate waarin de secretariaten zich houden aan het afgesproken dienstverleningsniveau 2. De tevredenheid van managers en medewerkers over de secretariële ondersteuning
n j
33% 50%
0% 17%
Kwalitatieve normen 1. Taakverdeling secretariaat - interne klanten a. Het secretariaat heeft duidelijk omschreven welke taken zij uitvoert en welke taken medewerkers zelf moeten uitvoeren. b. Dit is door het management vastgesteld.
n n
83% 83%
50% 50%
c. Het secretariaat houdt zich hieraan en wijkt hier alleen in uitzonderings-gevallen van af. d. De secretaresse overlegt wekelijks met de leidinggevende en overlegt minimaal eens per jaar met al haar medewerkers, om verwachtingen over en weer af te stemmen (bijvoorbeeld over agendabeheer, doorschakelen van telefoon, etc.). 2. Toepassing ICT-oplossingen a. Het management en het secretariaat stimuleren medewerkers om maximaal gebruik te maken van ICT-middelen, om zo het secretariaat te ontlasten. b. Medewerkers beschikken daartoe over e-mail en internet op de werkplek en over Wordsjablonen voor de meest voorkomende documenten (bijvoorbeeld voor een brief).
n
83%
50%
n
50%
50%
i
100%
83%
i
100%
100%
100%
100%
67%
67%
50%
67%
100%
100%
i
100%
83%
i
50%
67%
i
17%
50%
71%
62%
3. Telefonische bereikbaarheid a. Het secretariaat is zodanig ingericht dat er sprake is van een optimale telefonische bereikbaarheid. b. Indien een medewerker niet bereikbaar is, wordt automatisch doorver-bonden met het secretariaat. c. Het secretariaat is vrijwel altijd bereikbaar (ook tijdens de lunch), doordat elke secretaresse een vervanger heeft. d. Mocht op enig moment ook het secretariaat niet bereikbaar zijn, dan wordt automatisch doorgeschakeld naar de receptie. 4. Aansturing van het secretariaat a. Elke secretaresse heeft een direct leidinggevende, het hoofd van de afdeling waartoe zij behoort. b. Daarnaast is er vanuit het management iemand verant-woordelijk voor het secretariaat als geheel. c. Deze manager zit het maandelijks overleg van alle secretaresses voor, zorgt ervoor dat er afspraken zijn voor vervanging bij ziekte en verlof en zorgt voor een uniforme werkwijze van alle secretariaten (bijvoorbeeld bij het archiveren).
Eindoordeel Secretariaten
67%
