Evaluatie SCD gemeente Sliedrecht

Evaluatie SCD gemeente Sliedrecht

Inhoud 1. Inleiding...................................................................................................................................................3 2. Oprichting SCD.........................................................................................................................................4 Werkwijze SCD.............................................................................................................................................5 3. Evaluatie SCD door PWC..........................................................................................................................7 4. Evaluatie SCD vanuit Sliedrechts perspectief....................................................................................... 12 4.1. Afname dienstverlening van het SCD door Sliedrecht...................................................................... 12 4.2 Financieel overzicht en structurele besparingen............................................................................... 14 5. SCD en Sliedrecht hoe 2012 en verder................................................................................................. 16 5.2. Sliedrecht en het SCD ........................................................................................................................ 18 6. Beantwoording vragen van de gemeenteraad .................................................................................... 20 7. Eindconclusie ........................................................................................................................................ 22

Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

2

1. Inleiding Het Service Centrum Drechtsteden (SCD) is 1 april 2008 opgericht en functioneert dus al weer bijna 4 jaar. Het SCD is in 2008 ontstaan vanuit de gedachte dat de Drechtstedengemeenten steeds meer vanuit netwerkperspectief samen werken aan het verbeteren van de kwaliteit en continuïteit van de dienstverlening aan de burger. In dit concept van “netwerkstad” past dat staf‐ en ondersteunende processen voor de gemeenten op regionale schaal worden georganiseerd. In het kader van de net‐ werkgedachte zijn naast het SCD ook de Sociale Dienst, Gemeenschappelijke Belastingdienst, Onder‐ zoekscentrum, Ingenieursbureau binnen de gemeenschappelijke regeling Drechtsteden (GRD) opge‐ richt. Allen met het doel om een kwaliteitsimpuls en continuïteit op de uitvoering te kunnen blijven waarborgen. De oprichting van het SCD heeft plaatsgevonden in een complex politiek bestuurlijke omgeving van‐ wege de brede regionaliseringbeweging. Dit heeft spanning opgeleverd vanuit de drang tot behoud van lokale autonomie en zichtbaarheid naar de eigen burgers terwijl standaardisatie en uniformering van diensten en werkprocessen veel financieel voordeel opleverden. Het werk bestond vooral uit pionieren omdat er geen vergelijkbare intergemeentelijke samenwerkingsverbanden op deze schaal en met deze intensiteit bestonden. Dit heeft ertoe geleid dat de eerste jaren er veel is geïnvesteerd in de doorontwikkeling van de ICT‐organisatie en de nieuwe manier van werken. De veranderingen voor de opdrachtgevende en klantkant bleken erg groot, evenals de opgave voor het SCD om klant‐ vriendelijk te werken. In het voorjaar van 2011 is een evaluatie uitgevoerd (door PWC) naar het functioneren van het SCD. Op 23 augustus 2011 is aan de Sliedrechtse raad deze evaluatie gepresenteerd. Deze presentatie was vooral gericht op de bedrijfsvoering van het SCD en was niet specifiek gericht op Sliedrecht. De raad heeft de wens aangegeven om de evaluatie van het SCD toe te spitsen op Sliedrechtse leest. Er zijn door de raad vragen gesteld over o.a. de kwaliteit van de dienstverlening, hoe deze kwaliteit geborgd wordt, hoe het staat met standaardisatie/harmoniseren en het productenhandboek en de dienstverleningsovereenkomsten en de vraag of Sliedrecht zelf op onderdelen ook moet verbeteren. In deze notitie wordt hieraan invulling gegeven, waarbij een verband wordt gelegd tussen de evalua‐ tie van het SCD als uitgevoerd in het voorjaar 2011 en de resultaten voor Sliedrecht. Hierbij worden ook betrokken het in 2010 gehouden klanttevredenheids‐onderzoek (KTO) en het in 2011 gehouden medewerkerstevredenheids‐onderzoek (MTO). De evaluatie is op grond van het voorgaande dus zowel kwantitatief als kwalitatief van aard. Allereerst wordt een korte omschrijving gegeven van de oprichting van het SCD met daaraan gekop‐ peld het takenpakket. Daarna volgt een korte beschouwing van de SCD‐evaluatie (uitgevoerd door PWC) en de evaluatie op Sliedrechtse leest. Vervolgens gaan we in op de vraag wat het SCD en wij hebben geleerd van deze evaluatie en hoe het SCD en wij daarmee omgaan. Voordat de conclusie wordt beschreven, worden eerst nog de vragen van de raad separaat beantwoord.


3

2. Oprichting SCD Mede naar aanleiding van de in 2005 uitgevoerde bestuurskrachtmeting hebben de colleges van B&W opdracht gegeven onderzoek te doen naar de haalbaarheid van een SCD voor de Drechtsteden. Dat onderzoek heeft geresulteerd in een Bestuursopdracht waarin het intensiveren van samenwer‐ king door middel van een SCD voor de middelenfuncties als een integraal onderdeel van het concept van een netwerkorganisatie werd beschreven. Daarin werd een te vormen SCD in het kader van de bestaande regionale samenwerking geplaatst. Het kreeg een dubbele doelstelling mee:  Het stimuleren en faciliteren van regionale samenwerking tussen lokale (en andere publieke) organisaties;  Het doelmatiger werken en leveren van meer kwaliteit door schaalvoordelen. Volgend uit de Bestuursopdracht is de zogenaamde Contourenschets opgesteld. Deze is in juni 2006 afgerond en voorgelegd aan de colleges en besturen in de regio. Volgens de Bestuursopdracht had de Contourenschets een drieledige functie: 1. het beschrijft de vorm van en condities voor een regionaal SCD 2. het biedt de colleges een helder, bestuurlijk gedragen perspectief 3. en het vormt de grondslag voor een intentieverklaring als basis voor het vervolg De focus van het onderzoek lag hiermee nadrukkelijk op de haalbaarheid van een SCD, wat noodza‐ kelijkerwijs een bepaald abstractieniveau met zich meebracht. Onderkend is dan ook dat nadere detaillering van de beschreven contouren nodig zou zijn in de fase volgend op de besluitvorming. Deze detaillering heeft plaatsgevonden in het zogenaamde Bestuursplan. Het Bestuursplan bouwde voort op de uitkomsten van de Contourenschets. Het plan gaat in op het takenpakket van het SCD, de werkwijze en de inrichtingsvraagstukken. De randvoorwaarden die het Bestuursplan noemt voor het SCD zijn:  Niet tornen aan lokale autonomie  Voldoende inlevingsvermogen en kennis van lokale praktijk  Kwaliteitsverbetering  Glasheldere dienstverleningsovereenkomsten  Goed opdrachtgeverschap In het Bestuursplan zijn de effecten van SCD‐vorming uitgebreid beschreven. Daarbij is zowel aan‐ dacht voor de kwaliteit als de efficiency van de dienstverlening besteed. Op beide onderdelen werd verwacht dat er geprofiteerd zal worden van de komst van het SCD. Voor het totale basispakket dienstverlening was een budget becijferd van € 30 miljoen bij een formatieomvang van 427 fte's. Dit resulteerde in een potentieel besparingsvoordeel op de staf‐ en ondersteunende functies van tussen de € 7,0 en € 9,5 miljoen voor de gemeenten en de regio Zuid‐Holland Zuid in totaal. Dit voordeel moest binnen 3 jaar bereikt kunnen worden (terugverdientijd). De eerste jaren was het voordeel nodig om de transitiekosten die iedere organisatie heeft op te vangen. In het Bestuurplan was becij‐ ferd dat het structurele netto besparingspotentieel voor Sliedrecht € 734.000 (Impactanalyse Beren‐ schot 2006) zou zijn. Verder waren de geraamde transitiekosten voor Sliedrecht geraamd op € 1,3 miljoen. De verwachte terugverdientijd was geraamd op 1,8 jaar. Om de kwaliteit van het SCD te bevorderen was, ook in het Bestuursplan, aandacht voor de wijze waarop het SCD haar werk doet. Het zoveel mogelijk huisvesten van het SCD op één locatie stond daarbij voorop. Belangrijk was verder dat een productieve combinatie van centralisatie en concentra‐ tie en wordt gevonden. Daarbij waren nabijheid van de dienstverlening en standaardisatie van de werkwijze randvoorwaardelijk. Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

4

In 2008 heeft een actualisatie van de impactanalyse plaatsgevonden met het volgende doel: “Het verkrijgen van een betrouwbare raming van de formatieve en financiële impact van de vorming van het SCD, de BDD en het OCD voor de betrokken deelnemende organisaties (de gemeenten, de Regio ZHZ en de GR Drechtsteden zelf) voor de periode 2008 tot en met 2011”. In de impactanalyse van 2006 zijn m.b.t. de afname van diensten e.d. diverse aannamen gedaan. Bij het opstellen van de impactanalyse 2008 waren de besluiten over afname van diensten definitief. Derhalve konden deze besluiten, in tegenstelling tot de impactanalyse 2006 , meegenomen worden in de impactanalyse 2008. Ook relevant zijn de uitkomsten van de plaatsingsprocedure. In de vorige impactanalyse vormde de personele frictie in termen van niet geplaatste medewerkers een belangrijke kostenpost voor de deelnemers. De ramingen van toen waren gebaseerd op aannamen; dat kon ook niet anders. In 2008 was de plaatsingsprocedure nagenoeg afgerond en daardoor kon bij de impactanalyse 2008 gere‐ kend worden met het werkelijke aantal aan boventallige medewerkers per organisatie. Tenslotte zijn in de impactanalyse 2008 de jaarlasten (kapitaallasten en materiële lasten) van de projecten uit de deelprogramma’s I en IV van het Strategisch IP&A‐plan 2007 – 2010 meegenomen. Het bijstellen van de impactanalyse zorgde ervoor dat de structurele besparing van Sliedrecht geen € 734.000 bedroeg maar € 319.000. Werkwijze SCD In de Contourenschets is beschreven hoe het basis‐ en pluspakket aan dienstverlening van het SCD is tot stand gekomen. Uitgangspunten waren onder meer een robuust en integraal takenpakket en garanties voor de (langlopende) afname van voldoende volume. Aan zowel de regionale organisaties als de gemeenten is gevraagd welke taken zij zouden willen af‐ nemen van een SCD. Dat is gebeurd op basis van een lijst aan deelprocessen, waarvan individueel kon worden aangegeven of er afnamebereidheid was. Vervolgens zijn als tweede orde criteria ge‐ bruikt: logisch samenhangend in geheel aan taken en realisatie van de juiste schaalomvang. Dit heeft geleid tot een basispakket en pluspakketten. Het basispakket omvat:  Financiële, personele, facilitaire en juridische diensten  Administratie en (management)informatie  Informatisering en automatisering  Inkoop en aanbesteding  Communicatie De pluspakketen zijn:  Financieel beleid en verantwoording  Financiële control  Juridische control  Organisatieontwikkeling  Bestuurscommunicatie en –representatie Elke eigenaar, dus ook Sliedrecht, betaald op basis verschillende verdeelsleutels een bijdrage aan het SCD. Voor Sliedrecht bedraagt deze jaarlijkse bijdrage (inclusief het OCD en de GBD) € 2,3 miljoen (begroting 2012). Uit een oogpunt van optimalisatie op het niveau van het SCD is er voor gekozen de standaardisatie te maximaliseren en weinig uitzonderingen te creëren, immers maatwerk kost meer geld. Op die ma‐ nier worden de schaalvoordelen ook het snelst zichtbaar en dat zal bijdragen aan het draagvlak voor Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

5

het SCD. Onderkend is dat deze keus wel voor spanning kan zorgen met de ambitie om klantgericht te werken. De kwaliteitscriteria , kwaliteitsnormen en kwaliteitsmeting zijn in hoofdlijnen beschreven in de Pro‐ ducten‐ en dienstencatalogus (bijlage 1). Na de start van het SCD kreeg elke organisatie een vaste accountmanager vanuit het SCD. De ac‐ countmanager werd gekoppeld aan een zogenaamde contramalfunctionaris bij elke eigenaar. In Sliedrecht is in 2008 de contramalfunctie primair bij één functionaris belegd. Deze functionaris vervult een belangrijke rol in de opdrachtgeversrelatie van de gemeente met het SCD. Ook voor de klantrol is zij een belangrijke sparringpartner voor organisatie en SCD‐management en –onderdelen.


6

3. Evaluatie SCD door PWC In dit hoofdstuk zullen we allereerst stil staan bij een korte beschouwing van de PWC‐evaluatie van het SCD. Daarnaast zullen we ook de uitkomsten weergeven van het klanttevredenheidsonderzoek en met medewerkerstevredenheidsonderzoek m.b.t. het SCD. 3.1 PWC‐evaluatie van het SCD In het voorjaar van 2011 is in opdracht van het Drechtstedenbestuur door PWC een evaluatie naar het functioneren van het SCD uitgevoerd. Deze evaluatie is in de vergadering van het Drechtsteden‐ bestuur van 23 juni 2011 vastgesteld. De centrale onderzoeksvraag van het evaluatieonderzoek van PWC luidde: “Is er met het SCD bereikt wat in het bestuursplan is beoogd en wat is het ontwikkelper‐ spectief”. PWC geeft aan dat het onderzoek geen afrekenonderzoek is, maar een opbouwonderzoek. Het SCD heeft een grote prestatie geleverd in de eerste 3 jaar van haar bestaan, zo blijkt uit het on‐ derzoek. De bedenkers, de bouwers en de medewerkers van het SCD verdienen waardering voor wat er is bereikt vanaf de start op 1 april 2008. PWC trekt in de door haar gehouden evaluatie de volgende conclusies:  Er bestaat waardering voor het netwerkconcept; met het SCD heeft het netwerk een prachtig concept in handen dat nog wel verder verzilverd moet worden  In de gemaakte ontwerpkeuzes is een aantal weeffouten dat een bedrijfsmatige aansturing in de weg staan o complexiteit van de aansturing vanuit het netwerk o de positionering in het netwerk o het interne functioneren  De met het SCD beoogde doelen zijn niet volledig bereikt o de kwaliteit van de dienstverlening wordt wisselend beoordeeld. Op geen enkel taakveld scoort het SCD bij het KTO hoger dan een 6,9 terwijl veel serviceorganisaties als norm een 7,5 hanteren en excellente organisaties uitgaan van een 8 o het zelfreflecterend vermogen is beperkt. De klanten waarderen de dienstverlening minder positief dan het SCD zelf o de kennis van de lokale praktijk wordt als onvoldoende beoordeeld o de organisatie van het SCD is complex en stuurt en communiceert onvoldoende o het klantbewustzijn en klantgerichtheid kan veel beter o het SCD beschikt over onvoldoende toegeruste medewerkers o ongelukkige keuzes bij de oprichting (o.a. te hoge efficiencydoelstellingen) en ongelukkige keuzes in het transitieproces (o.a. een te vroege startdatum en de big bang)  De beoogde besparingen zijn deels gerealiseerd o op macroniveau zijn de besparingen gerealiseerd o de gemeenten hebben meer kosten gemaakt voor de contramal dan begroot (opmerking: geldt niet voor Sliedrecht. Hier is de formatie voor de contramals in 2008 wegbezuinigd) o de bijdragen aan deelprogramma 1B (IT kosten) zijn hoger dan begroot o de werkelijke transitiekosten zijn waarschijnlijk hoger door gemaakte transitiekosten bij de klantorganisaties PWC geeft verder aan dat als het functioneren van het SCD wordt vergeleken met andere shared services centra, het ontwikkelstadium op onderdelen in overeenstemming is en op onderdelen af‐ wijkt. De klanttevredenheid, organisatievolwassenheid en medewerkerstevredenheid blijven licht achter en de opbrengsten zijn grotendeels in overeenstemming, omdat vaak de bezuiniging bij de start is ingeboekt. Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

7

Onderstaand figuur laat een gemiddelde levenscyclus van shared service centra zien op de aspecten opbrengsten, klanttevredenheid, organisatievolwassenheid en medewerkertevredenheid (gebruikte bronnen o.a. van Strikwerda, Struik en Brugman).

Tabel: Levenscyclus Shared Services Centers

In de literatuur van SSC’s zijn verschillende cycli opgetekend op het gebied van opbrengsten, klantte‐ vredenheid, organisatievolwassenheid en medewerkertevredenheid. De mate van klanttevredenheid laat meestal een dalende lijn zien in de eerste 3 jaar van het bestaan van een shared service centrum. Daarna volgt meestal een stijgende lijn in klanttevredenheid. Ook de opbrengsten dalen de eerste 3 jaar sterk, omdat er nog veel geïnvesteerd moet worden in het bou‐ wen en omdat er nog onvoldoende sprake is van een efficiënte organisatie. Organisatievolwassen‐ heid groeit vanaf de start gestaag en wordt niet altijd door klanten goed waarneembaar door de fo‐ cus van klanten op opbrengsten en (de beleving van) kwaliteit. Medewerkertevredenheid laat vaak een dalende lijn zien de eerste jaren en vervolgens een meer stijgende lijn. Bij het ontwerp van het SCD in 2007 zijn deze trends en ontwikkelingen ook deels aangegeven, maar vanaf dag 1 blijkt dat de verwachtingen heel snel hoog zijn op het gebied van kwaliteit en opbrengsten. Daarbij is het wel van belang dat een shared service centrum continu aan verwachtingenmanagement doet en dat is on‐ voldoende gebeurd de eerste 3 jaar van het SCD. Voor het verbeteren van de werking van het SCD zijn in het evaluatierapport van PWC drie belangrij‐ ke, met elkaar samenhangende, veranderopgaven benoemd:  De veranderopgave gericht op het functioneren van het SCD (structuur, sturing, processen, men‐ sen en cultuur)  De veranderopgave van het beter positioneren van het SCD in het netwerk en het maken van keuzes in te bedienen klanten. Dit moet leiden tot een heldere koers en eenduidige set aan stra‐ tegische doelstellingen  Het verbeteren van de aansturing, rollen en rolinvulling tussen het netwerk en het SCD (eenvou‐ diger, dwingender en een duidelijke “chain of command”) Om een doorontwikkeling te maken naar een succesvol SCD, kan het oplossen van één veranderop‐ gave niet zonder dat de andere veranderopgaven zijn opgelost. De veranderopgaven (inclusief het ambtelijk opdrachtgeverschap) zijn door het DSB vastgesteld op 23 juni 2011. Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

8

Aanvankelijk zou PWC ook de gerealiseerde besparing in kaart brengen door de huidige kosten van het SCD te vergelijken met de kosten van de klantorganisatie indien zij deze functies zelf zouden uit‐ voeren. Echter, het uitvoeren van dit onderzoek was om verscheidende redenen niet mogelijk. Allereerst zou volgens PWC geen garantie kunnen worden geven voor de betrouwbaarheid van de cijfers van de kosten van gemeenten. Daarnaast zijn in de impactanalyse van 2008 de toen actuele exploitatielas‐ ten van gemeenten voor deze functies in kaart gebracht. Echter, het herberekenen van deze exploi‐ tatielasten voor 2010 rekening houdend met de verwachte autonome ontwikkeling van de klantor‐ ganisaties brengt zoveel aannames met zich mee dat deze cijfers onbetrouwbaar zouden worden. 3.2 Klanttevredenheidsonderzoek door Colfield Colfield heeft in 2010 in opdracht van het SCD een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd naar de dienstverlening van het Servicecentrum. De hoofddoelstelling van het klanttevredenheidsonderzoek is: Het objectief meten van de tevreden‐ heid van de klanten over de dienstverlening van de organisaties. Van alle werkdomeinen wordt geo‐informatiediensten het best beoordeeld, op korte afstand gevolgd door de juridische dienstverlening. De financiële en de ICT dienstverlening krijgen daarentegen de laagste rapportcijfers. Uit de resultaten blijkt dat het SCD haar verbeteracties voornamelijk moet richten op het klantgerich‐ ter en klantvriendelijker werken, beter luisteren naar klantwensen, meedenken en flexibel zijn in het aandragen van oplossingen. Het lijkt erop dat de werkdomeinen die goed presteren op de “soft skills” dit wil zeggen aspecten zoals contactpersoon, klantvriendelijkheid en communicatie een hoger gemiddeld rapportcijfer toe‐ gekend krijgen en een positiever imago hebben. Voorzichtig kan geconcludeerd worden dat deze vaardigheden van belang zijn voor de overall tevredenheid van een werkdomein en het dus essenti‐ eel is goed te presteren op deze aspecten. Hierna is een grafiek weergegeven met de rapportcijfers van de onderzochte afdelingen van het SCD. Het hoogste cijfer wordt aan Geo‐informatiediensten en het laagste cijfer wordt aan Financiële dienstverlening gegeven.

Tabel: Gemiddelde rapportcijfers werkdomeinen


9

Uit het KTO blijkt in zijn algemeenheid dat de grote organisaties kritischer zijn over de kwaliteit van de dienstverlening van het SCD dan de kleine. Voor zover te herleiden tot Sliedrecht, staat in het rapport dat Sliedrecht ontevredener is dan gemid‐ deld over de financiële en tevredener dan gemiddeld over de facilitaire producten en dienstverle‐ ning. Van de klanten van SCD geeft 21 procent aan dat de dienstverlening van SCD als geheel het afgelo‐ pen jaar verbeterd is. Een meerderheid van de respondenten vindt echter dat de dienstverlening gelijk gebleven is. Dit laatste geldt tevens voor de dienstverlening van de verschillende werkdomei‐ nen. Met name de financiële dienstverlening (de dienst met het laagste rapportcijfer) en de dienst‐ verlening van geo‐informatiediensten (de dienst met het hoogste rapportcijfer) vindt men vooruitge‐ gaan.

Tabel: Ontwikkeling dienstverlening

Colfield adviseert om de medewerkers van het SCD bewust te maken van de rol die zij hebben in de (service)keten. Achterhaal waar de klantcontactmomenten zitten en benoem hierin de “moments of truth”. Door te weten op welk moment in het proces en op welke wijze de medewerker een bijdrage kan leveren aan een positieve beïnvloeding van de klantperceptie, kan gericht gewerkt worden aan de transformatie naar een servicegerichte dienstverlener. De voordelen zijn:  Inzicht in welke klantcontactmomenten er zijn in het proces. Dat helpt bij het versterken van de klantrelatie.  Duidelijkheid over welke aspecten van de dienstverlening zichtbaar zijn voor de klant. Dat helpt bij het vergroten van de zichtbaarheid richting de klant waarmee de klantrelatie verder kan wor‐ den verstevigd.  Het biedt aanknopingspunten om gerichte verbeteracties te formuleren ten behoeve van het verhogen van de klantgerichtheid van SCD medewerkers (bijv. bewustwordingssessies, of trainin‐ gen). 3.3. Medewerkerstevredenheidsonderzoek met InternetSpiegel Van 21 maart tot en met 8 april 2011 heeft GR Drechtsteden met InternetSpiegel een medewerker‐ stevredenheidsonderzoek (MTO) verricht onder de eigen medewerkers. Doel van het onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de tevredenheid van de medewerkers over de verschillende aspecten van het werken bij GR Drechtsteden. Dit inzicht is belangrijk. Tevreden medewerkers hebben immers meer plezier in hun werk, doen hun werk doorgaans beter, zijn productiever en hebben vaak meer Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

10

oog voor de prestatie van de organisatie als geheel. Het MTO laat een vrij negatief beeld zien van de SCD medewerkers. Van alle dochters van de GRD laat het SCD de laagste uitkomsten zien. De drie algemene gemiddelde cijfers scoren onder het lan‐ delijke gemiddelde van de benchmark van circa 150 publieke organisaties Top prioriteit verbeteren volgens het MTO (prestatie slechter dan gemiddeld en meer dan gemiddel‐ de impact op tevredenheid)  De inhoud van het werk  De resultaatgerichtheid van de organisatie  De wijze waarop deze organisatie wordt bestuurd  De loopbaanontwikkelingsmogelijkheden  De omgangsvormen binnen de organisatie  De invloed van mijn werk op mijn gezondheid Prioriteit verbeteren volgens het MTO (prestatie gemiddeld en meer dan gemiddelde impact op te‐ vredenheid)  De wijze waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft Prioriteit verbeteren volgens het MTO (prestatie slechter dan gemiddeld en gemiddelde impact op tevredenheid)  De mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden  De informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie  De werkstress  De mate waarin ik binnen de organisatie mijn werk veilig kan uitvoeren  De begeleiding bij ziekteverzuim binnen de organisatie  Mijn eigen fitheid en gezondheid 3.4. Conclusie Uit het voorgaande kan worden geconcludeerd dat het SCD in de eerste jaren op sommige onderde‐ len niet helemaal de kwaliteit leverde zoals men gewend was in Sliedrecht. Dit kan voor een groot deel worden toegeschreven aan de levensfase van het SCD. Zoals PWC al opmerkte duurt het over het algemeen een jaar of drie voordat een nieuwe organisatie helemaal tot zijn recht komt. Pas na drie jaren genereert een gemiddeld shared service centra opbrengsten. In het geval van het SCD zijn de besparingen direct ingeboekt en is het SCD al bij de start op een enorme achterstand gezet qua genereren van opbrengsten. Ook de negatieve bijstelling van de impactanalyse in 2008 heeft hier ook niet bijgedragen aan de geheel realiseren van de verwachte opbrengsten. Anderzijds zijn er vanaf de start binnen het basispakket diensten geleverd aan Sliedrecht die voor‐ heen niet in Sliedrecht zelf werden verricht en waarvoor moest worden ingehuurd (OCD diensten, BTW‐advies en treasury). Dit heeft vanaf het begin wel efficiencywinst opgeleverd in zowel kwaliteit als in geld.


11

4. Evaluatie SCD vanuit Sliedrechts perspectief 4.1. Afname dienstverlening van het SCD door Sliedrecht 4.1.1. Basispakket Bij de aanvang van het SCD is door de gemeenteraad in 2007 besloten dat in principe alleen dienst‐ verlening van het basispakket wordt afgenomen; teweten:  Financiële, personele, facilitaire en juridische diensten  Administratie en (management)informatie  Informatisering en automatisering  Inkoop en aanbesteding  Communicatie In 2009 is door het college besloten een eigen bestuurscommunicatieadviseur in dienst te nemen, gelet op de ervaringen met de communicatiemedewerkers geleverd door het SCD (te veel verloop, te weinig lokale kennis en te weinig uren beschikbaar). Inmiddels is dit besluit teruggedraaid en worden de diensten naar tevredenheid afgenomen via het SCD Basispakket. Voor extra inhuur van bodes, o.a. in verband de aparte locatie waar de raad c.a. vergadert, is een Dienstverleningsovereenkomst (DVO) opgesteld. De kosten hiervan bedragen € 70.000 per jaar. Dit zijn structurele kosten. Pluspakket Verder wordt incidenteel dienstverlening van het pluspakket afgenomen als daar aanleiding voor is. Zo is in 2010 en 2011 beroep gedaan op ondersteuning op het gebied van organisatieontwikkeling, communicatie en personeelsadvies (welke niet is opgenomen in het basispakket). Deze incidentele kosten bedragen enige tienduizenden euro’s op jaarbasis en worden gedekt via de staand beleid begroting. 4.1.2. Analyse afname basispakket Per onderdeel uit het basispakket is een aantal uren of eenheden bepaald waar de gemeente recht op heeft deze af te nemen. Dit wordt trekkingsrecht genoemd. Gedurende de jaren 2009, 2010 en 2011 vindt een kleine onderbesteding plaats bij de volgende dien‐ sten uit het basispakket: personeelsadvies en inkoop. De onderbesteding bij de afname van juridi‐ sche diensten is de afgelopen jaren het grootst. Op het gebied van communicatieadvies en Imple‐ mentatietrajecten en verandertrajecten vond de afgelopen jaren een geringe overbesteding plaats. Het is altijd moeilijk exact uit te komen op het aantal toegekende uren. Dit hangt voor een deel af door niet beïnvloedbare ontwikkelingen. Sliedrecht neemt in de afgelopen jaren op een aantal onderdelen niet alle uren van de diensten van het basispakket afgenomen, waarvoor wel betaald wordt. De belangrijkste afwijkingen zijn: a. Juridische diensten De afgelopen jaren is er minder beroep gedaan op juridische ondersteuning dan in het basispakket is opgenomen. De oorzaken hiervoor zijn gelegen in het feit dat de geleverde kwaliteit niet voldoende was. Hierdoor zijn veel werkzaamheden (opnieuw) verricht door de eigen juridisch controller, en is advies gevraagd aan een externe adviseur die reeds in het verleden regelmatig juridische werkzaam‐ heden voor de gemeente Sliedrecht had verricht, waardoor andere taken w.o. juridische controlta‐ ken onvoldoende uitgevoerd zijn. Daarnaast zijn uren overgebleven doordat bij zwangerschaps‐ en Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

12

bevallingsverlof van de juridische controller een volledig beroep is gedaan op deze dienstverlening van het SCD. Echter is het van te voren lastig te bepalen hoeveel uren dan nodig zijn voor het over‐ bruggen van zo’n periode. Met het SCD zijn naar aanleiding van het niet leveren van de gewenste kwaliteitsverwachting diverse gesprekken gevoerd en afspraken gemaakt met als resultaat dat de dienstverlening nu naar tevre‐ denheid wordt geleverd. Zo schatten wij dat in 2012 Sliedrecht geen onderbesteding van de uren zal hebben op deze dienstverlening. b. Communicatie De afname van communicatieuren verlopen conform het trekkingsrecht. In 2011 is meer communica‐ tieuren afgenomen. De oorzaak hiervan is de extra werkzaamheden naar aanleiding van de bestuurs‐ crisis. De extra kosten zijn binnen de begroting opgevangen. c. ICT Van wijziging en adviesaanvragen werd in de begin jaren relatief weinig gebruik gemaakt, omdat ook hier niet de gewenste kwaliteit werd geleverd. De laatste tijd wordt hiervan wel meer gebruik ge‐ maakt. Daarnaast zijn er met betrekking tot de dienstverlening van het SCD nog de volgende opmerkingen te maken: d. Administratie De controller a.i. heeft over de afgelopen jaren over de positie en invulling van de controlfunctie binnen de gemeente Sliedrecht geconstateerd dat in de beleving van de organisatie het SCD voorna‐ melijk registrerend bezig is. De controlerende rol wordt onvoldoende ingevuld; en adviserende rol richting het management komt onvoldoende uit de verf. Hierdoor lekt capaciteit van de afdeling weg naar taken die bij het SCD thuishoren. Operationele vragen en werkzaamheden die feitelijk aan het SCD zouden moeten worden gesteld, worden nu bij de afdeling P&C neergelegd. De afdeling pakt deze vragen adequaat op, maar gaat daarmee een rol bevestigen die ze niet zou moeten nemen. Daarnaast wordt op een aantal terreinen nog geen gebruik gemaakt van de (standaard) faciliteiten die het SCD biedt. Inschatting is dat hier‐ mee in totaliteit ca. 0,5 fte gemoeid is, welke nu niet ingezet worden voor adviestaken richting ma‐ nagement en de organisatie. Ook heeft de gemeente Sliedrecht niet alle facetten m.b.t. P&C‐ondersteuning van het SCD afgeno‐ men. Zo werd bij het aanleveren van gegevens voor de begroting geen gebruik gemaakt van de stan‐ daardmethode van het SCD. Dit leverde dubbel werk op en extra kosten voor Sliedrecht. Voor het eerst is bij de begroting 2012 naar tevredenheid wel gebruik gemaakt van de standaardmethode. Besloten is om gebruik te maken van de systematiek van periodieke facturen zoals aangeboden door het SCD. Dit wordt momenteel uitgewerkt. e. Inkoop en aanbesteding In de begin jaren van het SCD is minder beroep gedaan op de afdeling Inkoop van het SCD. Dit is in‐ middels sterk verbeterd. De afdeling inkoop levert goede kwalitatieve en juridische kennis mbt aan‐ besteden. f. Facilitaire zaken De interne verhuizingen worden vanwege o.m. de flexibiliteit in eigen hand gehouden en de grote (externe of interne) projectverhuizingen worden incidenteel aanbesteed. Door de gemeenteraad is in 2010 besloten de schoonmaak exclusief bij verordening Alleenrecht aan Drechtwerk te gunnen. De reden hiervoor was dat de schoonmaak van o.a. het gemeentekantoor en het raadhuis al uitgevoerd werd door Drechtwerk en dat er politiek en bestuurlijk groot belang werd Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

13

gehecht aan die relatie, vanuit het oogpunt van zorgplicht van de gemeente jegens inwoners met meer afstand tot de reguliere arbeidsmarkt. Daarnaast was er voor de gemeente ook een financieel belang verbonden aan de dienstverlening door Drechtwerk. Het convenant dat de gemeente jaarlijks afsluit met Drechtwerk over bij Drechtwerk te realiseren omzet, wordt voor een groot deel gevuld met de omzet uit het schoonmaakonderhoud. Wegvallen van die omzet zou voor de gemeente tot problemen kunnen leiden in de realisatie van dat convenant. De gemeente Sliedrecht wijkt hiermee wel af van de Drechtstedelijke standaard en betalen hierdoor ongeveer € 5.000 extra per jaar. g. Centrale Contramal De taak van centrale contramal is belegd bij Hoofd Bestuurszaken en veiligheid. Deze rol is de afgelo‐ pen tijd niet voldoende invulling aan gegeven. 4.2. Financieel overzicht en structurele besparingen De impactanalyse 2012 laat een voordeel zien van € 271.000. Ten opzichte van de cijfers zoals gepre‐ senteerd aan de raad op 15 november 2010 is het verschil € 48.000 positiever. Dat verschil wordt veroorzaakt door lagere salarisgaranties (€ 6.000), een lagere bijdrage aan de GBD (€ 22.000) en een bedrag van € 20.000 voor indexering. Om de vergelijking zuiver te houden is geen rekening gehouden met nieuwe keuzes, bijvoorbeeld op het gebied van ICT. Deze extra kosten zouden immers ook zonder het SCD voor rekening van de ge‐ meente zijn gekomen. Hieronder staat het overzicht van de vier gemaakte impactanalyses:

Impactanalyse Berenschot 2006 1)

Structureel effect

Impact- analyse 2008

Geactualiseerde Impactanalyse 2010

Geactualiseerde Impactanalyse 2012

2)

3)

4)

Bijdrage van Sliedrecht aan SCD, OCD en GBD

€

1.856.000 €

2.012.000 €

2.330.000 €

2.302.000

Vrijval van budgetten in begroting Sliedrecht

€

2.621.000 €

2.400.100 €

2.553.000 €

2.573.000

Af: budget tbv regieformatie

€

31.000 €

69.500 €

0 €

0

Per saldo vrijval van budgetten

€

2.590.000 €

2.330.600 €

2.553.000 €

2.573.000

Structurele besparing voor Sliedrecht

€

734.000 €

318.600 €

223.000 €

271.000

1. Betreft de Impactanalyse van Berenschot van 2006 2. Betreft de Impactanalyse van Berenschot d.d. 11 maart 2008, aangevuld met extra besparingen 3. Betreft een actualisering van de Impactanalyse 2008 4. Betreft een actualisering van de Impactanalyse 2010


14

Het verschil tussen de impactanalyse 2010 en 2006 bedraagt € 511.000. Dit verschil is veroorzaakt door: Hogere bijdrage € 159.000 N Aanvullende dienstverlening € 172.000 N Loon‐ en prijscompensatie € 77.000 N Besparing gemeentebegroting € 86.000 V Lagere vrijval kosten € 222.000 N Lagere dekking Huisvesting € 77.000 N Aanbestedingsvoordelen € 110.000 V Bij de berekeningen moeten de volgende kanttekeningen worden gemaakt. De cijfers zijn op basis van gelijke volgtijdig consistente uitgangspunten bepaald. Gevolgen van nieuwe keuzen zijn dus niet meegerekend. In de loop der tijd is, met name in het ICT‐domein, een aantal beslissingen genomen die financiële gevolgen hebben, maar die ook in de situatie dat er geen SCD zou zijn geweest zouden hebben moeten plaatsvinden. Hierna zijn de belangrijkste opgesomd. 1. Kosten per ICT‐werkplek als gevolg van bijgestelde klantwensen € 57.000 hoger dan begroot; 2. Voor noodzakelijke investeringen als gevolg van landelijke ontwikkelingen, is een bedrag per inwoner gereserveerd, totaal € 161.000; 3. Package‐deal Zuid‐Holland Zuid € 61.000 Optisch vertroebelen deze ontwikkelingen de berekening van het voordeel, maar zoals gesteld, deze ontwikkelingen moeten los gezien worden van de ontwikkeling van het SCD.


15

5. SCD en Sliedrecht hoe 2012 en verder 5.1. SCD en het realisatieplan De PWC evaluatie SCD, het klanttevredenheidsonderzoek en het eigen medewerkerstevredenheids‐ onderzoek kan geconcludeerd worden dat de regio met het SCD een prachtig concept in handen heeft en een grote prestatie heeft neergezet. Maar dit concept moet nu wel verzilverd gaan worden, want nog niet alle beoogde doelen zijn gerealiseerd. Het evaluatieonderzoek van PwC heeft geleid tot drie belangrijke veranderopgaven, die volledig met elkaar samenhangen. Om door te ontwikkelen naar een resultaatgericht SCD, is een integrale aanpak van deze drie opgaven cruciaal. Het gaat hier om: 1. Positionering van het SCD in het netwerk en het maken van keuzes In klanten; 2. Aansturing en rollen in het netwerk vereenvoudigen en organiseren; 3. Doorontwikkeling van het SCD Ten aanzien van de drie samenhangende verbeteropgaven is door DSB vastgesteld dat het ambtelijk opdrachtgeverschap betreffende de positionering van het SCD en keuzes in klanten, alsmede de doorontwikkeling van het SCD, belegd is bij de algemeen directeur van de GRD. Het ambtelijk opdrachtgeverschap betreffende de aansturing en rollen in het netwerk, is belegd in de kring van het Overleg Netwerksecretarissen Drechtsteden (ONS‐D). Na de evaluatie heeft het SCD gewerkt aan het ontwikkelen van het realisatieplan over hoe het SCD kan doorontwikkelen. Dit plan is op 8 november 2011 definitief vastgesteld door het DSB. 5.1.1. Het realisatieplan De primaire focus van het Realisatieplan is gericht op het functioneren van het SCD zelf. Een funda‐ mentele herbezinning op de positionering van het SCD in het netwerk en vereenvoudiging van de sturing in het netwerk essentieel voor een gedragen doorontwikkeling van het SCD. Binnen het SCD zelf zijn er alleen resultaten te bereiken als de doorontwikkeling van het SCD in sa‐ menhang wordt opgepakt op de verschillende organisatieaspecten:  visie op dienstverlening,  financiën,  processen,  structuur en sturing,  communicatie  mensen & cultuur. In het realisatieplan worden de verbeteropgaven a.d.h.v. deze organisatieaspecten smart uitgewerkt, waarbij ook aandacht is voor de onderlinge relaties. In het eerste kwartaal 2012 zijn de eerste stap‐ pen gezet in de implementatie van de verbeteropgaven. De volgende uitgangspunten worden daarbij gehanteerd: - eigenaren, opdrachtgevers, klanten en medewerkers worden actief betrokken bij relevante onderdelen om te komen tot een gezamenlijk succes; - het management is verantwoordelijk voor de feitelijke implementatie; - er wordt niets gestopt totdat het is overgedragen aan de nieuwe persoon, afdeling of team zodat er continuïteit van activiteiten plaatsvindt; - als besloten wordt met een activiteit of product te stoppen, zal dit in overleg met klanten en betrokken medewerkers zorgvuldig worden gedaan, zodat er geen losse eindjes ontstaan. Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

16

Een Interim‐directeur en een verandermanger hebben de opdracht gekregen om het realisatieplan te implementeren. 5.1.2. Verbeteren van processen (license to operate) Het verbeteren en uniformeren van de processen (zowel voor de onderdelen die door het SCD als door de klantorganisaties worden uitgevoerd) zal zorgen voor duidelijkheid over en vermindering van de doorlooptijd, vermindering van de kosten en verbetering van kwaliteit. Voor het management zal de verbetering van de processen helpen om te kunnen sturen op productie en resultaat. Het wordt dan duidelijk wat ieders bijdrage is en waar mogelijke problemen zitten. Voor klanten wordt het zo‐ wel helder wat zij van het SCD mogen verwachten, als wat het SCD van hen, als onderdeel van het proces, verwacht. Meer uniforme processen zullen ook leiden tot uniforme communicatie (ook ‘achter de voordeur’ bij de klant) en betere uniforme rapportages over de voortgang van de diverse processen. Met deze informatie kan het SCD het gesprek met de klant aangaan over te maken keuzes voor verdere verbe‐ tering en optimalisatie. Doordat de processen meer inzichtelijk zijn, ontstaat de mogelijkheid om de kosten van een proces in kaart te brengen. Hierdoor kan de rekenschap welke het SCD aflegt tegen‐ over bestuurders, eigenaren en klanten desgewenst meer worden gespecificeerd. Wat betekent een kortere doorlooptijd voor de kwaliteit? En wat betekent een vermindering van de kosten voor de flexibiliteit? Nadenken over mogelijk uitbesteden van processen kan pas starten nadat de processen geanalyseerd en genormeerd en ingeregeld zijn. De volgende brede acties vanuit realisatieplan worden door het SCD uitgevoerd in het kader van het verbeteren van de processen: Acties Beoogd effect 1. Producten diensten catalogus (PDC) aan‐ Heldere afspraken over wat wordt geleverd, scherpen voor welke prijs, kwaliteit en normen 2. Processen strak trekken en normeren Duidelijk over hoe het SCD producten en dien‐ sten beter, eenduidiger en waar mogelijk goed‐ koper kunnen leveren. 3. Begeleidingsprogramma management Naar eigenaarschap, resultaatgerichtheid en publiek ondernemerschap 4. Overeenstemming managementinformatie Sturing door de klant beter mogelijk maken door meer transparantie, invoering van klantrappor‐ tages met beïnvloedbare prestatieindicatoren. 5. Verrekening Aangescherpte verrekensystematiek 6. Keuze in klanten Ontvlechting/aanbesteding 5.1.3. Nieuwe organisatiestructuur In het Realisatieplan wordt ook voorgesteld een effectievere organisatie‐indeling toe te passen. Allereerst is besloten om niet langer te werken met een laag van clustermanagers. Dit management‐ niveau is verwijderd waardoor direct overleg is tussen de directeur en de afdelingsmanagers. Bij het inrichten van de organisatie is (binnen de sturings‐ en organisatieprincipes) gekeken naar:  Het zoveel mogelijk bij elkaar brengen van processen die vakinhoudelijk aan elkaar verbonden zjn.  De manier van werken binnen een functionele kolom.  De sturingsprincipes van het SCD. Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

17

De nieuwe organisatiestructuur die op 1 januari 2012 in werking is getreden ziet er als volgt uit.

Tabel: Organigram SCD per 1 januari 2012

Het principe accountmanager is in het realisatieplan en door de nieuwe organisatiestructuur losgela‐ ten. De nieuwe managers hebben ook een klantverantwoordelijkheid en zij maken op inhoud de ba‐ sisafspraken over de dienstverlening en bespreken ze de kwaliteit en de voortgang op grote lijnen. 5.2. Sliedrecht en het SCD De SCD evaluatie en de eigen evaluatie hebben ertoe geleid dat de volgende acties worden/zijn uit‐ gevoerd: a. Contramal De centrale contramalfunctie SCD is belegd bij Hoofd Bestuurszaken en Veiligheid. Binnen de organi‐ satie zijn diverse personen belast met een deel‐contramal op hun vakgebied. Denk hierbij aan facili‐ taire zaken, financieel, inkoop, personeel, juridisch etc. Deze rol wordt nieuw leven ingeblazen. De centrale contramalfunctionaris heeft zitting in het Coördinatie Overleg Bedrijfsvoering (COB) van de Drechtsteden. Het COB functioneert als collectief opdrachtgever voor het SCD. Daarnaast voert de centrale contramal ook periodiek klantgesprekken met de managers van het SCD waarin de geleverde kwaliteit centraal staat. b. Toetsing Binnen Sliedrecht wordt de kwaliteit getoetst aan de Producten‐ en dienstencatalogus (PDC). Dit is een toetsingsinstrument wanneer er vragen zijn over de geleverde kwaliteit. Doordat de PDC in 2012 verder wordt aangescherpt door het SCD, wordt het als klant makkelijker om de kwaliteit te toetsen. Daarnaast heeft het SCD via diverse rapportages, waaronder klantenrapportages en de marap’s van de GRD, verantwoording afgelegd over de dienstverlening. Met ingang van 2012 worden de klantenrapportages verbeterd. Het SCD gaat 6 individuele Klanten‐ rapportages maken, waarin beïnvloedbare prestatie‐indicatoren worden opgenomen. Voorbeelden hiervan zijn: doorlooptijden facturen, telefoongesprekken en ict. Dit is een grote verbetering aan de hand waarvan eenvoudig getoetst kan worden of de geleverde kwaliteit voldoende is. c. Overdragen van taken Daarnaast spreekt het SCD ook Sliedrecht aan indien wij niet bepaalde onderdelen afnemen waar‐ door hun proces om te komen tot standaardisatie stagneert. In 2011 heeft dit geresulteerd in het afnemen van alle facetten m.b.t. P&C m.b.t. de begroting 2012 welke nu voortvarend wordt doorge‐


18

zet voor de overige P&C‐documenten. In 2012 zetten wij ook in om de taken bij de afdeling P&C die thuis horen bij het SCD om die naar toe over te dragen, zodat de afdeling P&C de taken kan uitvoeren die nu blijven liggen (adviestaken). De eerste gesprekken hierover met het SCD vinden binnenkort plaats.


19

6. Beantwoording vragen van de gemeenteraad Door de gemeenteraad zijn op verschillende momenten vragen gesteld over het SCD. Onderstaand zijn deze vragen beantwoord. Verder wordt verwezen naar de inhoud van deze evaluatie. 1. Waar is de nieuwe DVO Hiervoor is vermeld dat er sprake is van een basispakket en pluspakketten. Van het basispakket wor‐ den alle diensten afgenomen; voor het basispakket is relevant dat in 2012 de PDC wordt aange‐ scherpt, daarin wordt dus de basis gelegd voor de kwaliteit van de dienstverlening. Een DVO wordt afgesloten indien men gebruik maakt van pluspakket diensten. Alleen voor extra bodewerkzaamhe‐ den is structureel een DVO afgesloten. Verder wordt incidenteel dienstverlening van het pluspakket afgenomen als daar aanleiding voor is, deze worden gedekt via de begroting of door geaccordeerd krediet van de raad. Zo is in 2010 en 2011 beroep gedaan op ondersteuning op het gebied van orga‐ nisatieontwikkeling en personeelsadvies. In 2012 zijn o.a. DVO’s afgesloten voor implementatie van het Bestuurlijk Informatie Systeem waarvoor een raad een krediet heeft toegekend. Van de pluspak‐ ketten neemt Sliedrecht geen structurele diensten af. 2. Betaalt Sliedrecht voor zaken aan het SCD die we niet afnemen Wij hebben de afgelopen jaren vooral een onderbesteding in het gebruik van trekkingsrechten Juri‐ disch Advies. Dit had te maken met het niet leveren van de gewenste kwaliteit. De ruimte is benut om de concernjuriste tijdens haar zwangerschaps‐ en bevallingsverlof te vervangen. Daarnaast worden op dit moment niet alle diensten afgenomen m.b.t. financieel‐administratieve werkzaamheden. Deze werkzaamheden voeren we nu nog zelf uit. In 2012 zetten wij erop in om de taken bij de afdeling P&C, die thuis horen bij het SCD, over te dragen, zodat de afdeling P&C kan in‐ vesteren op de interne beheersing en advisering. De eerste gesprekken hierover met het SCD vinden binnenkort plaats. Op het gebied van facilitaire zaken betalen we ongeveer € 5.000 meer per jaar omdat Sliedrecht het schoonmaakonderhoud afneemt via Drechtwerk en geen gebruik maakt van het regionale raamcon‐ tract. Het SCD is de PDC aan het aanscherpen. Dit gebeurt afdelingsgewijs. De klantorganisatie wordt hierin nauw betrokken. Deze exercitie zorgt ervoor dat duidelijk wordt welke zaken we niet afnemen waar we wel voor betalen. Indien dit blijkt zullen wij hier direct op anticiperen. 3. Past de nieuwe DVO binnen de organisatie en hoe valt hij daar Zie 1. Er is sprake van één structurele DVO, namelijk de bode‐inzet. Er was namelijk behoefte aan bode‐inzet die vergelijkbaar was met de periode vóór april 2008. De bezetting is daarmee – in ter‐ men van flexibiliteit – nog altijd minimaal. Het is overigens niet zozeer het extra‐ en overwerk (waar voor iedere aanvullende inzet een DVO moet worden afgesloten), als wel de omschakelfrequentie van de bodes die bedreigingen oplevert voor de inzet (gezondheid). Sliedrecht is kleingebruiker van DVO’s en gelooft in een producten‐ en dienstencatalogus (bijlage 1) voor het SCD die evenwichtige en toereikende service als basisvoorziening mogelijk maakt. 4. Frustreert de politiek voor de organisatie Sliedrecht het proces De gemeente heeft ruimte om sturing te geven aan de SCD‐dienstverlening, zodat deze binnen de trekkingsrechten worden afgenomen en er van een continu verbeteringsproces sprake is. De dialoog met het SCD is prima. Deze loopt via diverse gremia. Overigens blijft de sturing op de SCD‐ dienstverlening formeel een verantwoordelijkheid van het college. Evaluatie SCD Gemeente Sliedrecht 27 maart 2012

20

5. Cases : kunnen er 3 zaken uitgelicht worden waarin we kijken naar de opbrengst van het SCD dus 3 praktijkvoorbeelden waarin we kijken hoe we het vroeger zelf deden naar het SCD nu. Denk hier‐ bij aan innen van rekeningen ‐ het betalen van rekeningen ‐ kosten van de bode ondersteuning voor de raad & college et cetera Het is niet mogelijk om een vergelijking te maken waarin gekeken wordt naar “hoe we het vroeger zelf deden” en het SCD nu. PWC had in eerste instantie ook het verzoek gekregen om dit te onder‐ zoeken. Ook zij hebben aangegeven dat het niet mogelijk is om deze vergelijking uit te voeren omdat er dan sprake zou zijn van teveel aannamen waardoor de uitkomstem uiterst discutabel zijn. De dienstverlening van het SCD heeft in ieder geval wel extra dienstverlening opgeleverd (bijv treasu‐ ry en BTW‐advies) en is de kwetsbaarheid van de organisatie afgenomen. 6. Hoe wordt de kwaliteit nu gemeten Zoals hiervoor al gesteld, zijn de kwaliteitscriteria , kwaliteitsnormen en kwaliteitsmeting beschreven in de Producten‐ en dienstencatalogus (PDC,bijlage 1). Ook de doorlooptijden zijn daarin vastgelegd. De toets van de geleverde prestaties aan de normen uit de Producten‐ en dienstencatalogus vindt vooral plaats als er vraagtekens zijn gerezen over de geleverde kwaliteit. Eerder is aangegeven dat de juridische ondersteuning niet de gewenste kwaliteit leverde. In gesprekken met het SCD hierover is de PDC als invalshoek gebruikt. Verder wordt er regelmatig klantenoverleg georganiseerd en zijn er – agenda afhankelijk (wat speelt er op dit moment) – klantenpanels. Met ingang van 2012 worden de klantenrapportages verbeterd. Het SCD gaat 6 Klantenrapportages maken, waarin beïnvloedbare prestatie‐indicatoren worden opgenomen. Voorbeelden hiervan zijn: doorlooptijden facturen, telefoongesprekken en ICT. Dit is een grote verbetering aan de hand waar‐ van eenvoudig getoetst kan worden of de geleverde kwaliteit voldoende is. 7. Hoever wil Sliedrecht nivelleren om te komen tot standaardisatie of is er sprake van harmonise‐ ren? Dat is afhankelijk van het domein waarbinnen dienstverlening plaatsvindt. Waar het gaat om de meer instrumentele diensten (loonadministratie, debiteuren‐ crediteurenbeheer) zou de term nivel‐ leren best gebruikt kunnen worden (als onder nivelleren wordt verstaan: het proces waarbij men in een bepaald opzicht een gelijk niveau probeert te bereiken). Vereenvoudiging van processen staat dan voorop. Binnen het technisch domein (ICT) vormt standaardisatie op zich een basis. Tenslotte zijn er de diverse beleidsdomeinen als HRM: daar worden regelingen en afspraken gehar‐ moniseerd, afgestemd met medezeggenschap en georganiseerd overleg, om vervolgens (zo) eendui‐ dig (mogelijk) te worden geïmplementeerd. Overigens heeft Sliedrecht geen op zichzelf staande positie in deze processen, maar maken wij deel uit van een dynamische netwerkorganisatie, waarin Sliedrecht bekend staat als een kritische, maar zakelijke partner.


21

7. Eindconclusie Het SCD heeft een moeilijke start gehad. Immers vergelijkingsmateriaal was er niet. Nog nergens in Nederland is op deze schaal een intergemeentelijk samenwerkingsverband met deze intensiteit op‐ gezet. PWC concludeert bij de evaluatie dat SCD goud in handen heeft maar het nog wel moet verzil‐ veren; nog niet alle doelstellingen zijn behaald. Samenwerking op deze schaal vraagt om standaardi‐ satie van producten, diensten, werkprocessen en systemen. Zo worden namelijk de efficiencyvoorde‐ len bereikt. Het SCD heeft in de begin jaren nog teveel maatwerk verricht om de klant (lees Drecht‐ stedengemeenten) tegemoet te komen aan hun eigen wensen. De noodzaak tot standaardisatie vergt ook bewustwording bij de opdrachtgevers die de neiging hebben om maatwerk te vragen. Ook Sliedrecht is zich niet altijd bewust geweest van deze noodzaak. Daarnaast verzakelijken de relaties, immers er is sprake nieuwe rollen van opdrachtgever en op‐ drachtnemer. Het opbouwen van die nieuwe relatie kost tijd terwijl er vanaf dag één wel een nieuw mechanisme in werking treedt. Ineens wordt voor de klant/opdrachtgevers duidelijk wat een dienst kost en wat de kwaliteit ervan is. Ook Sliedrecht heeft moeten wennen en groeien aan deze nieuwe rol. Doordat de centrale contramalfunctie de afgelopen jaren niet optimaal gefunctioneerd heeft , heeft niet bijgedragen aan de groei in de nieuwe rol. Het SCD laat met het realisatieplan zien dat zij de aanbevelingen uit de evaluatie serieus nemen en het goud willen verzilveren wat zij in handen hebben. De implementatie van dit realisatieplan stelt ons in staat om de klant/opdrachtgeversrol verder en professioneel uit te bouwen tot een gezonde zakelijke relatie. In zijn algemeenheid geldt voor alle dienstverlening van het basispakket dat er een toename is van de geleverde kwaliteit en dat de dienstverlening zich op het gewenste niveau be‐ vindt. Ook de besparingen vertonen, na de bijstelling van de impactanalyse (die achteraf bezien te optimistisch was), een stabiel karakter (2008 € 318.000; 2010 € 223.000; 2012 € 271.000)


22

Bijlage 1 Voorbeeld uit de producten‐ en dienstencatalogus


23

Evaluatie SCD gemeente Sliedrecht

Recommend Documents