Beroeps- en opleidingsprofiel Financial Services Management
Rendement, risico’s en relaties
Fontys Hogescholen, Eindhoven Hanzehogeschool, Groningen Hogeschool Inholland, Diemen, Den Haag en Rotterdam Hogeschool Rotterdam, Rotterdam Hogeschool Utrecht, Utrecht Hogeschool van Amsterdam/HES Hogeschool voor Economische Studies, Amsterdam Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Arnhem Noordelijke Hogeschool, Leeuwarden, Windesheim, Zwolle Bijgewerkte en aangepaste versie 2010 Landelijk Overleg Opleidingen Financial Services Management (LOOFSM)
Auteurs: Tilman, J.H., Stoof. A., Blokland van, A.H.A., Dukker, G.J. en Thijssen, E.J.E.M. Trefwoorden: Beroeps- en opleidingsprofiel Oorspronkelijke titel: Beroeps- en opleidingsprofiel Hoger onderwijs financiële en zakelijke dienstverlening. Rendement, risico’s en relaties © Copyright Projectbureau Onderwijsontwikkeling
Alle rechten voorbehouden. Dit beroeps- en opleidingsprofiel is uitsluitend bestemd voor de opleiding Financial Services Management. Het betreft hier uitsluitend de formeel bij het Landelijk Overleg Opleidingen Financial Services Management (LOOFSM) aangesloten en tegelijkertijd bij de HBO-Raad geregistreerde opleiding. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar worden gemaakt, in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen dan voor andere doeleinden bestemd voor gebruik door leden van het Landelijk Overleg. In al deze andere gevallen is schriftelijke toestemming van het projectbureau Onderwijsontwikkeling noodzakelijk. Aan dit beroeps- en opleidingsprofiel is door het Projectbureau Onderwijsontwikkeling de uiterste zorg besteed. Voor informatie die onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaardt het Projectbureau echter geen aansprakelijkheid. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise without the prior written permission of the publisher.
Projectbureau Onderwijsontwikkeling Burgvlietkade 82 2805 JC Gouda 0182 – 58 64 59
2
Voorwoord
Namens het Landelijke Overleg Opleidingen Financial Services Management (LOOFSM) presenteer ik de geactualiseerde versie van het beroeps- en opleidingsprofiel van de in 2001 gestarte opleiding Financial Services Management (FSM). De hogescholen die FSM aanbieden hebben de opleiding in de periode 2007-2008 laten visiteren, waarna een accreditatie heeft plaatsgevonden. Aan alle hogescholen is dit proces in positieve zin afgerond. Mede naar aanleiding van de visitaties en uiteraard geleid door ontwikkelingen in het beroepenveld, het bank- en verzekeringswezen, is de update van het beroeps- en opleidingsprofiel (BOP) tot stand gekomen. De oorspronkelijke opzet uit 2001 is gehandhaafd. Het beroeps- en opleidingsprofiel is robuust, maar dat dient een doel. Opleidingen die in nauwe samenwerking met de branche opleiden, hebben behoefte aan uitgebreide en eenduidige informatie. Vooral ook omdat de opbouw van een profiel informatie bevat die voor een ieder een andere betekenis en connotatie zal hebben, is het raadzaam om goed en duidelijk te beschrijven wat wordt bedoeld en wat wordt beoogd. Het landelijk overleg heeft erop toegezien dat moderne ontwikkelingen in de branche in het beroeps- en opleidingsprofiel een plaats hebben gekregen, daarbij denk ik met name aan Customer Relationship Management, Internationalisering, Corporate Governance en verdere ontwikkelingen op het terrein van ICT. Verder is er nadrukkelijk in de competenties gekeken of het totale scala van onderwerpen die in het kader van de Wet op het financieel toezicht (WFT) dienen te worden getoetst door het profiel worden afgedekt. De opleiding FSM wil zijn afgestudeerden immers “WFT-proof” afleveren. Dit wat productgerichte doel impliceert de ambitie dat onze afgestudeerden goed toegerust in het bedrijfsleven aan de slag kunnen. Ten slotte sluit het vernieuwde profiel uitstekend aan bij de Bachelor of Economics en de ‘body of knowledge and skills’ die in juni 2008 zijn goedgekeurd door betrokkenen uit het financiële beroepenveld en waarin de competenties worden vertaald naar kennis en vaardigheden (document bijgevoegd). De wijze waarop de oorspronkelijke versie van dit beroeps- en opleidingsprofiel tot stand is gebracht, stemt ons nog altijd tevreden. Wij kijken met voldoening terug op een prima samenwerking tussen onderwijsaanbieders en branchevertegenwoordigers en de wijze waarop de heer Hans Tilman dit grote netwerk wist te verbinden, waardoor het oorspronkelijke BOP nog altijd voldoet. De wijze waarop de branche destijds haar netwerk voor zijn onderzoeks-activiteiten heeft opengesteld, doet ons eveneens deugd.
3
Expliciet willen wij opnieuw in 2008 Het Verbond van Verzekeraars en de Werkgeversvereniging voor het Bankbedrijf noemen. Wij zijn hun dank verschuldigd voor zowel de materiële als de immateriële ondersteuning die zij destijds bij de opzet van dit BOP hebben geboden. De participerende hogescholen: Namens hen, Drs. J.H. van Aken, voorzitter LOOFSM.
4
INHOUDSOPGAVE Voorwoord ............................................................................................................................. 3 Inleiding ................................................................................................................................. 7 De opleiding Financial Services Management ................................................................... 7 Het stramien ...................................................................................................................... 7 De gemeenschappelijke stam ............................................................................................ 7 Leeswijzer.......................................................................................................................... 8 Deel. A. Het beroepsprofiel ..................................................................................................10 1. De financieel-zakelijke dienstverlening ..........................................................................10 1.1. Organisaties binnen de branche ................................................................................10 1.2. De afnemer staat centraal ..........................................................................................10 1.3. Rendement, risico en relatie ......................................................................................10 1.4. Brede klantendefinitie ................................................................................................10 1.5. Werkondernemend ....................................................................................................11 2.1. Een ideaaltypisch beeld .............................................................................................11 2.2. De context..................................................................................................................11 2.3. De taken ....................................................................................................................11 2.4. Helikopterview ...........................................................................................................11 2.5. Representatief ...........................................................................................................12 2.6. Leidinggeven: de zachte en harde kant ......................................................................12 2. Instroom- en doorstroomfuncties ...................................................................................13 3.1. Instroomfuncties.........................................................................................................13 3.2. Doorstroomfuncties ....................................................................................................13 3.3. Kwalificaties voor functies op expertniveau ................................................................14 3.4. Basiskwalificaties voor managementfuncties .............................................................14 3.5. Onderaan beginnen! ..................................................................................................15 3. Competenties ................................................................................................................17 4.1. Competentie: een definitie .........................................................................................17 4.2. De attitude: de basis van succes................................................................................18 4.3. Kennis........................................................................................................................21 Motorische vaardigheden ..................................................................................................23 4.5. Het HBO-niveau .........................................................................................................23 4.6. Beroepsniveau (samenvatting)...................................................................................30 5. Toekomstgericht en toekomstvast ....................................................................................31 5.1. Het grootste werknemersaandeel ..............................................................................31 5.2. Beroepsbeeld.............................................................................................................31 5.3. Kern van het beroep ..................................................................................................31 5.4. Toekomstvast ............................................................................................................32 5.5. Thema’s .....................................................................................................................32 5.6. Advisering en streven naar win-win ............................................................................33 5.7. Trends .......................................................................................................................33 5.8. Integraal service management ...................................................................................34 5.9. Informatietechnologie .................................................................................................34 5.10. Human resources management ...............................................................................34 5.11. Leren in de hogere leerstijlen ...................................................................................34 Illustratie 1. Dendrogram (boomstructuur) ............................................................................36 6. Competentiegebieden van de financieel-zakelijk dienstverlener ....................................37 6.1. Het dendrogram (boomstructuur) ...............................................................................37 Segment 1. Werken aan de klant (hij) ...............................................................................37 Segment 2. Werken aan de organisatie (wij) .....................................................................39 Segment 3. Werken aan mezelf (ik) ..................................................................................40 Deel B. Het opleidingsprofiel ................................................................................................42 7. Uitgangspunten en competenties ..................................................................................42 7.1. De beroepsontwikkeling centraal ...............................................................................42 5
7.2. De uitgangpunten van je uitdaging .............................................................................42 Competentie 1.1.1.: het adviseren ....................................................................................44 Competentie 1.1.2.: het verkopen .....................................................................................45 Competentie 1.1.3.: klantenbestand beheren ....................................................................46 Competentie 1.1.4.: marktbewerkingsplan opstellen .........................................................47 Competentie 1.2.1.: productenmanagement (make or buy) ..............................................48 Competentie 1.2.2.: accepteren of afwijzen ......................................................................49 Competentie 1.2.3.: administratie verzorgen .....................................................................50 Competentie 2.3.1.: monitoren financieel resultaat ...........................................................51 Competentie 2.3.2.: beleidsdocument schrijven ................................................................52 Competentie 2.3.3.: projectmatig werken (a-cyclisch) .......................................................53 Competentie 2.3.4.: bedrijfsprocessen aansturen (cyclisch)..............................................54 Competentie 2.3.5.: kwaliteit verbeteren ...........................................................................55 Competentie 2.3.6.: werken met informatietechnologie .....................................................56 Competentie 2.4.1.: rapporteren .......................................................................................57 Competentie 2.4.2.: als teamplayer functioneren ..............................................................58 Competentie 2.4.3.: coachen ............................................................................................59 Competentie 2.5.1.: inspelen op externe betrekkingen / Internationalisering en globalisering .....................................................................................................................60 Competentie 2.5.2.: inspelen op politiek en economisch beleid ........................................60 Competentie 2.5.3.: inspelen op markt- en prijspeilontwikkeling .......................................61 Competentie 2.5.4.: ambassadeursrol vervullen ...............................................................62 Competentie 3.6.1.: persoonlijk ontwikkelplan aansturen ..................................................63 Competentie 3.6.2.: reflecteren .........................................................................................64 Competentie 3.6.3.: benutten van leervermogen...............................................................65 Competentie 3.7.1.: artikel schrijven .................................................................................66 Competentie 3.7.2.: presentatie verzorgen .......................................................................67 Competentie 3.7.3.: toegepast onderzoek en informatie verwerken ..................................68 8. Prestatie-indicaties in aanvulling op de competenties in hoofdstuk 7 naar aanleiding van nieuwe ontwikkelingen..........................................................................................................68 Competenties 1.1.2; 1.1.3 en 1.1.4. ..................................................................................69 Competenties 1.1.1. en 1.1.3. ...........................................................................................70 Competenties 2.3.4.; 2.3.5.; 2.4.1.; 2.5.1. en 2.5.2. ...........................................................71 Deel C. De verantwoording ..................................................................................................72 9. Hoofdstuk. Het proces en de keuzen .............................................................................72 9.2. De constructie ........................................................................................................72 9.3. Inside-out werkwijze ...............................................................................................73 9.4. Outside-in werkwijze ..............................................................................................74 9.5. Proces inside-out en outside-in ..............................................................................74 Bijlage 1 - Geraadpleegde en gebruikte documenten / literatuur ..........................................75 Bijlage 2. Geanalyseerd materiaal (functieprofielen / advertenties) ......................................77 Bijlage 3. ..............................................................................................................................80 Bijlage 4.. .............................................................................................................................81
6
Inleiding De opleiding Financial Services Management
De opleiding Financial Services Management (FSM) leidt op tot de zogenaamde startbekwaam financieel-zakelijk dienstverlener binnen de financieel-zakelijke branche. Startbekwaam houdt in dat de afgestudeerde in staat is om binnen de gehele branche hoogwaardige diensten te verlenen, diverse complexe taken uit te voeren en in staat is om zichzelf (zelfsturend) verder te professionaliseren. Via de presentatie van dit beroeps- en opleidingsprofiel onderschrijft het Landelijk Overleg Opleidingingen FSM (LOOFSM) de noodzaak om de civiele effectwerking van de opleiding te baseren op één gemeenschappelijk profiel waarmee tot één type beroepsbeoefenaar wordt opgeleid. Het stramien
Het LOOFSM heeft de inhoudelijke afstemming tussen onderwijs en arbeidsmarkt geduid door de volgende activiteiten te ondernemen: 1.
2.
3.
Het primair onder de verantwoordelijkheid van de hogescholen opstellen van het hier voor u liggende beroepsprofiel dat (h)erkend is door de brancheorganisaties. Voorafgaand aan de update van dit document is het opnieuw aan de (regionale) beroepenveldcommissies voor aanvullend advies voorgelegd; het primair onder verantwoordelijkheid van de hogescholen opstellen van het opleidingsprofiel zijnde een afgeleide van het beroepsprofiel met (landelijk en gemeenschappelijke en door de branche gevalideerde) beroepscompetenties op het niveau van startbekwaam beroepsbeoefenaar; intercollegiale intervisie tussen FSM-opzetten van de verschillende hogescholen, waarvan een eerste ronde in de jaren 2005-2006 heeft plaatsgevonden, houdt het profiel scherp en zo veel mogelijk op elkaar afgestemd.
De gemeenschappelijke stam
De gemeenschappelijke stam in het opleidingsprofiel bestaat uit beroepscompetenties die: - door het beroepenveld en branchevertegenwoordigers zijn (h)erkend; - het HBO-niveau specificeren; - zijn getoetst aan toekomstgerichtheid en toekomstvastheid; - beschrijvend van aard zijn, dus niet (te) gedetailleerd zijn vastgelegd; - aansluiten en inspelen op internationale ontwikkelingen. Dit beroeps- en opleidingsprofiel heeft via deze gemeenschappelijk stam mede als doelstelling het beroependomein, de branche (sociale partners), beroepsbeoefenaren en de opleiding onderling op elkaar af te stemmen. Hiervoor is een grote hoeveelheid informatie teruggebracht tot een aantal overkoepelende en (relatief) eenvoudige begrippen. Hierdoor is een en ander overzichtelijk gemaakt en beschikt men onderling over een gemeenschappelijk begrippenkader.
7
Leeswijzer Deel A. Het beroepsprofiel.
Het beroepsprofiel staat omschreven in de hoofdstukken 1 tot en met 6. Er is voor gekozen om in algemene en beschouwende bewoordingen de branche en het beroepsbeeld te schetsen. De idee is dat daarmee de herkenbaarheid en het draagvlak aanmerkelijk zouden kunnen worden vergroot.
De uitwerking is als volgt: • In hoofdstuk 1 staat beschreven wat kenmerkend is voor de financieel en zakelijke branche. Aan de orde komt in welk beroependomein de financieelzakelijk dienstverlener werkt en wat onder ‘de klant’ moet worden verstaan. • Het beroepsbeeld wordt in hoofdstuk 2 geschetst. Het materiaal waar vanuit dit is gebeurd, is afkomstig uit advertenties en functieomschrijvingen. De eerste kernactiviteit van de financieel-zakelijk dienstverlener is het op commerciële basis verkopen van diensten en producten en het afstemmen van inhoudelijke en organisatorische werkzaamheden daarop. De tweede kernactiviteit die plaatsvindt, is het opleveren van interne (binnen de organisatie) diensten en producten aan medewerkers. In dit hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de taken en de context waarbinnen zij worden uitgevoerd. • Vervolgens komt in hoofdstuk 3 aan de orde in welke functies de financieelzakelijk dienstverlener kan instromen en doorstromen. • Omdat het begrip competentie op verschillende manieren kan worden gebruikt, is in dit profiel veel ruimte ingebouwd voor het geven van definities. In hoofdstuk 4 wordt dit onderwerp uitvoerig besproken. Achtereenvolgens komen de onderwerpen: competentie, attitude, kennis en vaardigheden aan de orde. Op sommige plaatsen worden deze begrippen met behulp van voorbeelden verduidelijkt. Leren in de zogenaamde hogere leerstijlen krijgt hierbij ook de nodige aandacht. • De beroepsgroep zal zich toekomstgericht en toekomstvast moeten manifesteren. Daarom wordt in hoofdstuk 5 de kern van beroep binnen toekomstige en de te verwachten veranderingen geschetst. Dit gebeurt met behulp van thema’s en aan de hand van mogelijke trends. • Vanuit de voorgaande beschrijvingen volgt in hoofdstuk 6 een logische indeling in competentiegebieden. Deze competentiegebieden zijn op transparante wijze afgeleid van de daarvoor behandelde onderwerpen.
Deel B. Het opleidingsprofiel.
Dit deel bevat hoofdstuk 7 dat hét hart van dit document vertegenwoordigt: de beroepscompetenties. Zij zijn met behulp van het verzamelde materiaal samengesteld. Het materiaal is afkomstig uit interviews en takenanalyses. In dit deel staat de student centraal en wordt de student directief in de jij-vorm aangesproken. Hij 1 wordt uitgedaagd zijn competentieverwerving op te pakken en er op concretiserende en praktiserende wijze mee aan de slag te gaan. Een competentie vereist een prestatie en er wordt een resultaat verlangd. De student levert dus het bewijs dat hij de geformuleerde competenties op het verlangde niveau 1
Lees waar ‘hij’ staat ook ‘zij’.
8
beheerst. Voor programmaontwikkelaars biedt de beschrijving die bij een competentie wordt gegeven, bron om onderwijsinhouden aan op te hangen en assessmentindicatoren aan te koppelen. Let wel: een competentie schrijft studenten geen gedrag voor én legt opleidingen geen onderwijsinhouden op, maar verplicht hen beide wel het niveau van de hogere beroepsuitvoering te bereiken. Bij het schrijven van herziene versie in 2008 is ervoor gekozen een nieuw hoofdstuk 8 in te voegen. Hierin wordt een drietal actuele onderwerpen uitgewerkt , te weten: de Wet op het financieel toezicht (2007), corporate governance en customer relationship management. Er wordt aangegeven binnen welke competenties deze het best passen en er wordt een uitdaging voor beschreven. Deel C. De verantwoording
In hoofdstuk 9 is de verantwoording inzake de profielontwikkeling uitgewerkt. Deze behandelt de wijze van opbouw van het beroeps- en opleidingsprofiel en verantwoordt de gemaakte keuzen.
9
Deel. A. Het beroepsprofiel 1. De financieel-zakelijke dienstverlening 1.1. Organisaties binnen de branche
De financieel-zakelijke branche is de omgeving waarin de financieel-zakelijk dienstverlener werkzaam is. Voorbeelden van organisaties waar de financieel-zakelijk dienstverleners werken, zijn banken, verzekeringsmaatschappijen, (assurantie)tussenpersonen, effectenkantoren, beurzen (assurantiebeurs, effectenbeurs en optiebeurs), beleggingsinstellingen, pensioenfondsen, adviesbureaus, informatiseringsof IT-bedrijven, internetbedrijven (e-business) en grote multinationals met een professionele financiële afdeling (denk bijvoorbeeld aan KLM, Unilever, KPN, Akzo Nobel en Philips). Uitkomsten van onderzoek naar alumnigegevens 2 wijzen uit dat organisaties in de nonprofitsector ook tot het domein van de financieel-zakelijk dienstverlener gerekend mogen worden. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan gemeentelijke, provinciale en rijksinstellingen. Primair richt de opleiding zich echter op de profitsector. 1.2. De afnemer staat centraal
De dienstverlening binnen de financieel-zakelijke branche heeft bijzondere kenmerken. Er worden namelijk geen stoffelijke (tastbare) producten geleverd, maar diensten die niet tastbaar zijn, die overeenkomsten bevatten tussen een afnemer enerzijds en een dienstverlenende organisatie anderzijds. In deze overeenkomst is vastgelegd welke financieel-zakelijke diensten voor de afnemer zullen worden uitgevoerd, welke financieel-zakelijke belangen er zullen worden behartigd en welke financieel-zakelijke risico´s de dienstverlenende organisatie namens de klant zal dragen. Natuurlijk staan in deze overeenkomst ook de verplichtingen die door de afnemer moeten worden nagekomen, vermeld. De afnemer staat tijdens het dienstenproces centraal. 1.3. Rendement, risico en relatie
Tijdens het dienstverleningsproces draait dus alles om afnemers, geld, risico´s én zekerheidsstelling. Dit wordt in dit beroeps- en opleidingsprofiel samengevat onder de noemer ‘de drie R’s’, zijnde de afweging tussen rendement, risico én relatie. Deze drie R’s vormen tezamen de kritische factoren van het beroep. Na afweging is het noodzaak de gemaakte afspraken tussen de afnemer enerzijds en de dienstverlenende organisatie anderzijds eenduidig en waterdicht op papier vast te leggen. Dat gebeurt in contracten of polissen. Daarom is het noodzakelijk dat de financieel-zakelijk dienstverlener over juridische, (bedrijfs)economische, fiscale, bancaire en verzekeringstechnische kennis beschikt. 1.4. Brede klantendefinitie
De dienstverlening binnen de financieel-zakelijke branche is gericht op afnemers die zich veelal laten onderscheiden in een drietal groepen: de particuliere klant, de zakelijke klant en de daaronder vallende vrije beroepsbeoefenaren. Daarbinnen zijn wederom diverse subgroepen aan te geven waarvoor in meerdere of in mindere mate maatwerk wordt ontwikkeld. Omdat de dienst speciaal is afgestemd op de vraag van de afnemer, vindt intensief contact plaats tussen dienstverlener en 2
Alumnigegevens Amsterdamse Academie d.d. 1 juni 2001
10
afnemer. Een afnemer noemen we gemakshalve een klant. Maar een klant kan tevens een opdrachtgever, financier en/of medewerker zijn. Het begrip ‘klant’ moet dus ruim worden opgevat en zal vanaf nu in dit profiel als verzamelnaam worden gebezigd. 1.5. Werkondernemend
De financieel-zakelijk dienstverlener werkt in deze branche ‘werkondernemend’ dat wil zeggen: hij is op inhoudelijk en organisatorisch niveau (mede) toeleverancier van producten en diensten die resultaatgericht aansluiten op de vraag van zowel externe als interne klanten. Om het inhoudelijke nog nader te onderstrepen is ervoor gekozen de richtlijnen voor opleidingen in het kader van de Wet op het financieel toezicht (WFT) zo veel mogelijk te volgen.
2. Het Profiel; een omschrijving 2.1. Een ideaaltypisch beeld
Om tot een beschrijving van de beroepsbeoefenaar te komen is een advertentie- en functieanalyse uitgevoerd. Bij de selectie van een vijftigtal advertenties en functiebeschrijvingen is gepoogd het financieel-zakelijke domein zo veel mogelijk af te dekken (zie bijlage 1). Hierbij is tegelijkertijd gekozen voor materiaal dat uitvoerige informatie over de gevraagde persoon en typen taken bevatte. Gebezigde begrippen zijn divers en de connotatie is voor een ieder anders. Via het rubriceren en indikken van begrippen om zodoende tot de kern te komen, is het volgende beeld ontstaan van een ideaal typische financieel-zakelijk dienstverlener. 2.2. De context
De financieel-zakelijk dienstverlener functioneert overwegend zelfstandig en zelfsturend. Zelfstandig wil niet zeggen dat de persoon op een eiland zit. Een startbekwaam beroepsbeoefenaar begint zijn loopbaan in een team. Hij overlegt en communiceert uitvoerig met mensen en dat maakt het juist noodzakelijk dat de beroepsbeoefenaar zijn weg ziet te vinden. De beroepscontext is dienstverlenend. Dat vereist verantwoordelijkheidsbesef, want dienstverlening komt voort uit complexe vragen en is gericht op het geven van hoogwaardige adviezen. Vanwege de hoeveelheid klantcontacten en de complexe aard van vragen is een analytisch vermogen en extroverte persoonlijkheid gewenst. Men vraagt expliciet om wilskracht, durf, flair en soms letterlijk lef. 2.3. De taken
De ideaal typische financieel-zakelijk dienstverlener ontleent voldoening aan het verkopen van producten en het verlenen van diensten. Zijn doelstellingen zijn: leveren van omzet en kwaliteit. Hij toont zich vanuit commerciële overwegingen betrokken bij zijn klanten en onderhoudt langdurige klantcontacten met klanten met wie hij een vertrouwensrelatie tot stand heeft gebracht. Kernbegrippen zijn klantenempathie, eerlijkheid, oprechtheid, materiekennis en langere termijndenken. 2.4. Helikopterview
Van desbetreffende persoon wordt verwacht dat hij ‘werkondernemend’ functioneert (zie ook 1.5. Werkondernemend). Zijn drijfveer (motivatie) wordt bij voorkeur bepaald
11
door een gezond portie ambities. Hij wordt geacht over een brede blik te beschikken, ook wel helikopterview genoemd. De beroepsbeoefenaar volgt nauwgezet de veranderingen op klanten-, organisatie- en maatschappelijk niveau. Zodoende benut hij mogelijkheden en kansen en hij taxeert risico’s binnen en tussen de voornoemde niveaus. Hij weet hier creatief en flexibel, dat wil zeggen doortastend en resultaatgericht, op in te spelen. In dat opzicht ziet men graag een initiatiefrijk persoon die over een aanpakmentaliteit (hands on) beschikt. Daarom vraagt men nadrukkelijk naar een opbouwende leer- en werkstijl die veelal wordt verwoord via de begrippen: ‘denkkracht, leervermogen of persoonlijke ontwikkeling’. Van de financieel-zakelijk dienstverlener wordt verwacht dat hij zijn eigen leerproces en persoonlijke ontwikkeling kan aansturen (professionaliseren, zelfsturing of zelfmanagement). 2.5. Representatief
Financieel-zakelijk dienstverleners bekleden representatieve functies. In een groot netwerk van medewerkers, klanten en bedrijven komt de beroepsbeoefenaar in (onverwachte) werksituaties terecht waarbij hij een ambassadeursrol namens zijn organisatie vervult. Hij overlegt met mensen vanuit verschillende disciplines en van verschillende niveaus en geledingen. Vaak wordt er onderhandeld en worden er zaken gedaan. Als hèt visitekaartje van zijn organisatie wordt van de financieelzakelijk dienstverlener verwacht dat hij op loyale wijze bijdraagt aan het positieve imago van zijn organisatie en het commerciële succes daarvan. 2.6. Leidinggeven: de zachte en harde kant
Op het niveau van het hogere leidinggeven vraagt men hoofdzakelijk HBO of op universitair niveau gevormde beroepsbeoefenaren. Gezien de aard van producten en diensten binnen de branche verwacht men dat de beroepsbeoefenaar zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ kant van de organisatie kan doorzien (helikopterview) en aansturen. Met ‘harde’ kant wordt bedoeld het coördineren (ontwerpen, plannen, resultaatgericht sturen en organiseren) van bedrijfsprocessen en het monitoren van de financiën. Met de ‘zachte’ kant wordt gedoeld op de mens in de organisatie en de (in)formele bedrijfscultuur of sfeer. De medewerker weet stimulerend en motiverend op te treden en creëert een cultuur van betrokkenheid en weet het dragen van verantwoordelijkheid te bevestigen. Een organisatie die zich richt op hoogwaardige dienstverlening, verzorgt namelijk maatwerk dat wordt gemaakt door mensen en dat bestemd is voor mensen. Zo geeft de branche zichzelf vorm en inhoud. Van de financieel-zakelijk dienstverlener wordt verwacht dat hij bereid is om hier zijn steentje aan bij te dragen.
12
2. Instroom- en doorstroomfuncties
Binnen de financieel-zakelijke branche wordt onderscheid gemaakt in zogenoemde instroomfuncties en doorstroomfuncties. Instroomfuncties zijn functies die direct na afronding van de opleiding FSM (oftewel na het behalen van het bachelor) kunnen worden bekleed. Soms vindt na de opleiding een bedrijfsspecifiek opleidingstraject plaats via het zogenoemde traineeship. Veel organisaties binnen de branche kennen dit traineeship. Meestal duurt zo’n opleidingstraject één tot anderhalf jaar. Instroomfuncties hebben vaak het predikaat “junior” of het voorvoegsel “aankomend”. Doordat FSMafgestudeerden in de regel over een aantal certificaten in het kader van de Wet op het financieel toezicht beschikken zijn zij sneller toe aan een doorstroomfunctie. Na één of enkele jaren een instroomfunctie te hebben bekleed, stroomt een aantal financieel-zakelijk dienstverleners door naar managementniveau of naar expertniveau (senior, specialist of expert). 3.1. Instroomfuncties
Voorbeelden van instroomfuncties zijn (junior of aankomend): • financieel adviseur • consultant • (schade-)acceptant • financieel planner • hypotheekadviseur • relatiebeheerder • schadebehandelaar • pensioenadviseur • assurantiemedewerker • accountmanager • employee benefits-specialist 3.2. Doorstroomfuncties
Voorbeelden van doorstroomfuncties zijn (senior, specialist of expert): • private banker, die de klant (integraal) financieel-zakelijk advies verleent • consultant, die de klant hoogwaardig fiscaal, juridisch en economisch advies geeft • investment banker, die voor zakelijke cliënten bemiddelt - als intermediair fungeert - inzake hun vermogensbehoefte. • marketingmanager • productmanager • beleggingsspecialist • treasurer, die middelen, geldstromen en de hieraan verbonden risico’s beheert Bij de gegeven voorbeelden moet voor ogen worden gehouden dat functiebenamingen weinig zeggen over de taken die iemand uitvoert. Dezelfde functiebenamingen worden door verschillende organisaties op uiteenlopende wijze gebezigd. Ook is er een sterke tendens om werknemers een rol toe te delen in plaats van in een functie(omschrijving) aan te stellen. Rollen zijn namelijk ruimer te definiëren en maken een grotere flexibiliteit (employability) mogelijk. Het verdient aanbeveling binnen de opleidingen daar rekening mee te houden en studenten te bekwamen in uitstroomprofielen die aan rollen
13
gekoppeld zijn zoals de consultant, de analist, de beleidsmaker, de productontwikkelaar etc. We geven ter verduidelijking voorbeelden van taken van de hierboven genoemde functies. De kritische factoren: rendement, risico en relatie, spelen binnen de genoemde taken een overheersende rol: - het voeren van commerciële gesprekken met klanten en hun wensen vertalen in een aanbod van diensten en producten; - het adviseren van klanten op diverse zakelijke en financiële terreinen, zowel over bancaire als verzekeringstechnische aangelegenheden; - het onder de aandacht brengen en verkopen van producten en diensten; - het (zelfsturend) opstellen en uitvoeren van marktbewerkingsplannen; - gesystematiseerd relatiebeheer; - plegen van acquisitie; - inspelen op kansen en bedreigingen en bewerken van de markt; - monitoren van financiële processen; - analyseren van de commerciële inbedding van de organisatie in haar omgeving, zowel regionaal, nationaal als internationaal; - werken met informatietechnologie en bijdragen aan de ontwikkeling daarvan (e-business en de opbouw van informatiesystemen); - het adviseren van financiële instellingen m.b.t. het gebruikt van ICT; - customer relationship management; - analyseren en adviseren van financiële instellingen op het gebied van organisatie en werkprocessen. 3.3. Kwalificaties voor functies op expertniveau
Aangezien de verwachting is gewettigd dat een functie op expertniveau het uitvloeisel zal zijn van een groei binnen de competentielijnen zoals deze zijn uitgezet voor het startniveau, zal hieronder alleen aparte aandacht worden geschonken aan de basiskwalificaties voor managementfuncties. Deze vereisen andersoortige kwalificaties. 3.4. Basiskwalificaties voor managementfuncties
In het verlengde van het startniveau liggen de zogenaamde doorstroommogelijkheden naar dat van tactisch en strategisch managementniveau. Management kan zich op drie te onderscheiden niveaus afspelen: 1. Het operationele niveau betreft het eerstelijnsmanagement, waarbij de financieelzakelijk dienstverlener als manager verantwoordelijk is voor de dagelijkse operaties van een afdeling of kleine unit, de implementatie van procedures, het opstellen van plannen en het nemen van beslissingen voor de korte termijn die de dagelijkse gang van zaken betreffen. Hij is bijvoorbeeld bevoegd om taken te delegeren. In de meeste gevallen behoort het begeleiden en trainen van teams ook tot de taken van de manager. 2. Op tactisch niveau is de manager verantwoordelijk voor beslissingen en planning voor de langere termijn, de budgettering, de financiële resultaten en de initiëring van activiteiten. De verantwoordelijkheden strekken verder dan de dagelijkse gang van zaken, namelijk de controle op de resultaatgerichtheid en het zorgdragen voor het renderen van de organisatie. Als manager op dit niveau
14
draagt de persoon de verantwoordelijkheid voor meerdere teams. Hij heeft een bepalende rol in het personeelsbeleid en de werving en selectie van medewerkers. 3. Een manager op strategisch niveau draagt als general manager van een (deel van een grote) organisatie verantwoordelijkheid voor strategische planning en beleid van een organisatie of een groot deel daarvan. Hij geeft merendeels leiding aan ingewikkelde operaties, aan de vormgeving, aan besluitvorming alsook aan de uitvoering van beleid. In dit profiel is het niveau van startbekwaamheid en dat van basiskwalificaties voor managementfuncties op het operationele en tactische niveau in de geformuleerde competenties verdisconteerd. Het hogere managementniveau is te behalen na gedegen praktijkervaring, of vervolgopleidingen op HBO+ respectievelijk masters niveau. Voorbeelden van managementfuncties zijn: - projectmanager - teamleider - afdelingshoofd - directeur Voorbeelden van taakgebieden voor managers zijn:
-
-
Businessplannen schrijven (rapporteren en verantwoorden); Personeelsbeleid uitvoeren en ontwikkelen: o aannemen van personeel; o medewerkers coachen (functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren); o teams begeleiden en ontwikkelen. Monitoren en uitvoeren financieel beleid; Controlefunctie op kwaliteit van de dienstverlening; Optimaliseren van verkoopprocessen (omzet); Stroomlijnen productieprocessen (controle op de planning en resultaten); De organisatie strategisch positioneren in haar omgeving; Het ontwikkelen van een beleidsvisie voor de middellange termijn.
Het is dus goed mogelijk dat de financieel-zakelijk dienstverlener zich ontwikkelt tot manager op strategisch niveau. Na gebleken geschiktheid ontwerpt hij de ‘harde’ kanten van zijn organisatie. Hij stuurt vervolgens de organisatie in haar geheel of dat gedeelte waarvoor hij verantwoordelijkheid draagt, in een succesvolle richting. Daarbij is hij bezig met de ‘zachte’ kant, de mens in de organisatie. De bedrijfscultuur heeft zijn volle aandacht. Hij is een voorbeeld voor collega’s en haalt ook in hen het beste naar boven. Als inspirator weet hij een goede sfeer te creëren en hij functioneert als voortrekker. Het vermogen om anderen te overtuigen is een kant die hij sterk heeft ontwikkeld. In zijn optreden naar medewerkers handelt hij vanuit een fundamenteel beroepsethisch normatief besef en functioneert dienovereenkomstig. 3.5. Onderaan beginnen!
Het managementniveau dat gedestilleerd is uit advertenties en functieomschrijvingen, lijkt voor net afgestudeerden (te) hoog gegrepen. Het
15
gekristalliseerde beeld is getoetst aan de beroepspraktijk en moest – naar beneden – worden bijgesteld. Voor studenten is het goed te weten dat men na het afronden van de opleiding ‘onderaan’ begint, maar met een professionele ontwikkeling start. Managers verwoorden dat veel studenten een verkeerd beeld hebben over hun instroomniveau wegens zelfoverschatting die mede voortkomt uit onvoldoende (praktijk)ervaring en bedrijfsmatig inzicht. Studenten krijgen de wijze raad om naar senioren ‘te luisteren’ en hun (on)vermogen aan de bedrijfsrealiteit te toetsen. Door zich op te trekken aan senioren kunnen zij hun kennispotentieel doelgericht opbouwen en zodoende als professional werken aan een kansrijke loopbaan. Op organisatieniveau heeft een afgestudeerde alle kans zich kritisch en opbouwend te uiten en zodoende bij te dragen aan het verbeteren van bedrijfsprocessen. Hij kan daarmee zijn leidinggevende bekwaamheden ontwikkelen. Het toetsen van zijn wensen aan die van de werkelijkheid kan de student behoeden voor het te lang koesteren van hooggespannen verwachtingen. Dat laat onbetwist dat de professionele financieel-zakelijk dienstverlener de beschikking heeft over een kansrijk carrièreperspectief in een omvangrijke branche.
16
3. Competenties
Met het begrip competentie wordt verwezen naar bekwaamheden die zijn opgebouwd uit (deel-)gehelen en die de beroepsbeoefenaar in staat stellen om zijn werk op (start)bekwame wijze uit te voeren. Over het begrip competenties zijn veel definities in omloop. Uitleg voor onderlinge afstemming is noodzakelijk. In dit hoofdstuk bepreken we de afzonderlijke (deel-) gehelen van een competentie gereduceerd tot de begrippen: attituden, kennis en vaardigheden en het HBO-niveau dat wordt uitgedrukt in kernbegrippen zoals complexiteit, verantwoorden en transfer. We verwoorden ook enige noodzakelijke vermogens die aan de competentiebeheersing ten grondslag behoren te liggen. Het betreft nauwkeurig, accuraat, flexibel en resultaatgericht werken, creativiteit in handelen en sociaal communicatief vermogen. Tot slot volgt een samenvatting over het zogenaamde hogere beroepsniveau. 4.1. Competentie: een definitie
‘Een competentie is de bekwaamheid, bestaande uit attituden, kennis en vaardigheden die iemand in staat stelt om resultaatgericht te handelen in een (soms onverwachte) werksituatie.’ Begripsverheldering Het begrip: bekwaamheid verwijst naar ‘weten wanneer (niet) te handelen’. Iemand handelt competent wanneer hij prestaties levert en resultaten behaalt in werksituaties waarin routinematig handelen slechts in beperkte mate mogelijk is. attitude verwijst naar het geheel van sociaal-normatieve waarden: eigenschappen (visie, levensbeschouwing, houding, gedrag en werkinhoudelijke principes) die de persoon in staat stelt om werk te verrichten binnen de voor de financieel-zakelijke branche geldende verhoudingen (volgens Hoof en Dronkers, 1980). In het dagelijks taalgebruik verwijzen begrippen als: willen, visie, zelfrealisatie, motivatie of bijvoorbeeld engagement naar attitudecomponenten. kennis verwijst naar ‘weten wat, hoe en waarom’. De persoon beheerst bijvoorbeeld materiekennis over fiscaal-juridische aangelegenheden en beschikt over kennis van pensioenen, diverse soorten verzekeringen, beleggingsproducten etc. Hij begrijpt hoe een en ander in elkaar zit en weet ook waarom. vaardigheden verwijst naar ‘hoe te handelen’ vormen van gedrag die tot uitdrukking komen in motorische vaardigheden (bewegen), sociale vaardigheden en cognitie ‘analyseren en synthetiseren’ , bijvoorbeeld het toepassen van procedures en regels en oplossen van problemen tijdens koop of verkoop. Profileren via competenties Door competenties als uitgangspunt te nemen is het mogelijk om als beroepsgroep herkenbaar te zijn én te blijven. Een beroepsgroep laat namelijk via haar beroepsprofiel (ook wel competentieprofiel genoemd), zien wat zij te bieden heeft. Zij zet zich daarmee herkenbaar en sterk in de markt.
17
Kwalificatie na competentiebeheersing Als iemand de competenties beheerst waarop de financieel-zakelijke beroepsgroep zich beroept, dan mag de desbetreffende persoon met recht gekwalificeerd genoemd worden. Het gaat er dus niet om hoe iemand deze competenties verwerft, maar wel dat hij ze aantoonbaar beheerst. Competentieverwerving kan langs vele wegen. Een gekwalificeerd beroepsbeoefenaar die bewezen heeft competent te zijn, krijgt na kwalificatie de beschikking over een ruim uitwaaieringsperspectief in de gehele financieel-zakelijke branche. Hij kan terecht in een breed scala van organisaties. Tevens kan hij op verschillende niveaus instromen en doorstromen. Hij is competent en speelt in op actuele en toekomstige vragen, kansen en mogelijkheden. Competenties: levenslang leren Om een goede aansluiting te waarborgen zijn competenties door deskundigen vanuit het werkveld én het Landelijk Overleg Opleidingen FSM in gezamenlijkheid geformuleerd en in dit profiel vastgelegd. Gezamenlijk is benadrukt welke competenties men onontbeerlijk vindt. De opleiding leidt ertoe op. Studenten verwerven ze. Op het niveau van startbekwaamheid wordt de student geacht zijn competentieniveau zelfsturend te onderhouden en verder te ontwikkelen via levenslang leren (permanente educatie). Hij groeit uit tot financieel-zakelijk expert of hij stroomt door naar leidinggevende functies. Hij is gekwalificeerd voor de toekomst. Zijn keuzemogelijkheden zijn divers. 4.2. De attitude: de basis van succes
Voor de door ons gehanteerde definitie van attitude verwijzen wij naar de definitie hierboven (zie ook 4.1. Competentie, een definitie). Het demonstreren van een competentie gaat altijd gepaard met een attitudecomponent. Het demonstreren van een attitude is dus geen vaardigheid die op zichzelf staat. Het begrip verwijst naar persoonlijke eigenschappen die bijdragen aan het uiteindelijke resultaat. Bij de attitude gaat het om persoonlijke eigenschappen die naar vaardigheden verwijzen, maar daarentegen niet hetzelfde zijn. Het betreft namelijk eigenschappen die van de desbetreffende persoon zijn en bij hem horen. Iemand is bijvoorbeeld introvert of extrovert. Dat is niet goed of fout, maar ook niet iets wat helemaal onveranderbaar is. Wel is het zo dat iemand met een specifieke eigenschap soms goed tot zijn recht komt in een bepaalde werksituatie, terwijl hij in andere werksituaties beslist niet op zijn plaats zou zijn. Een organisatie die personen met de niet-passende attitude aanneemt, loopt ongewenste risico’s. Het ontwikkelen van de door de branche verlangde attitude is dus de basis van een geslaagde loopbaan. De student zal zich binnen de financieel-zakelijke branche goed moeten realiseren dat zijn competentieverwerving van daaruit start. Attitude, vaststaand gegeven maar wel bij te schaven Voor opleidingen is het aanleren van de door de branche verlangde attitude een moeilijk gebied. De attitude betreft namelijk de persoonlijkheid zelf. Deze wordt gevormd door genetische, en biosociale factoren die in de persoon zelf als het ware verankerd liggen.
18
Het is opleidingen slechts in beperkte mate toegestaan om te interveniëren in iemands persoonlijkheid. De mate waarin dat wel of niet te verantwoorden is, behoort tot de ethiek van de didactiek. Omdat de student zijn persoonlijkheid ook beroepsinhoudelijk dient te ontplooien is het noodzakelijk om daar tijdens het opleidingsprogramma regelmatig bij stil te staan. De attitudecomponent wordt als (integraal) competentieonderdeel door studenten meestal onderschat. Opleidingen houden zich er vanuit morele overwegingen veelal niet mee bezig. Toch is het juist de opleiding die de student goede instrumenten in handen kan geven om ook aan zijn attitude te werken. In dit hoofdstuk wordt een aantal onderwerpen aangehaald dat daarvoor aanknopingspunten bieden. Met behulp van bepaalde leerdoelen rond specifieke thema’s kunnen de studenten aan hun attitudeontwikkeling werken. Hierbij leren zij zichzelf, hun persoonlijkheid, spiegelen aan de door de branche verlangde attitude. Kernthema’s zijn: (leren) zorgdragen voor zichzelf, het (leren) reguleren van emoties, de beroepscode en beroepsethiek en 'reflection in action'. Emoties Naast het vergroten van kennispotentieel (IQ) is het van belang aandacht te besteden aan de emotionele ontwikkeling (EQ) van de student. Met dit laatste wordt bedoeld dat hij zijn persoonlijke emoties en die van anderen leert reguleren. Een financieel-zakelijk dienstverlener zal met emoties en gevoelens moeten omgaan, omdat hij voortdurend in relatie staat tot anderen. Hij levert producten en diensten binnen klantrelaties waarin beleving en gevoelens een fundamentele rol spelen. Daarbij zal de financieel-zakelijk dienstverlener, naast het leveren van een bijdrage aan de harde zakelijke kanten van zijn organisatie, ook moeten bijdragen aan een bedrijfscultuur waarin medewerkers zich goed voelen. De financieel-zakelijk dienstverlener zal dus gevoel en oog voor emoties - in de ruimste zin van het woord – moeten hebben. Ook gaat het erom dat samenwerken, produceren en leren binnen de specifieke organisatorische cultuur door het reguleren van emoties een zinvolle en prettige betekenis krijgen. Het herkennen, benoemen en reguleren van emoties activeert namelijk saamhorigheid en teamspirit. Iemand kan bijvoorbeeld goed overweg met conflicten, handelt regulerend en kiest geen partij maar werkt in samenspraak aan een oplossing. Ook houdt hij rekening met gevoelens en problemen van anderen. Hij toont hiervoor begrip en heeft oog voor de sterkten en zwakten van zijn medemens. Deze onderwerpen bieden concrete aanknopingspunten om attitudegericht onderwijs te geven. Van belang hierbij is dat de dienstverlener zijn gedrag afstemt op visuele en (non)verbale uitingen van anderen. Hij speelt soepel in op klachten, ontvangt kritiek en feedback en reageert dusdanig dat hij daarmee een gunstig en opbouwend klimaat schept. Ook beheerst hij emotionele impulsen, reguleert gevoelens en stemmingen en communiceert overtuigend. De financieel-zakelijk dienstverlener beschikt over of ontwikkelt een sterke intuïtie. Van eerdere risicovolle situaties onthoudt hij de wezenlijke elementen. Die neemt hij scherp waar en heeft hij diepgaand geanalyseerd. Daardoor heeft hij het in nieuwe situaties vaak direct bij het goede eind, zonder dat beredeneringen of denkwerk nog noodzakelijk zijn. In dit vermogen komt expliciet het HBO-niveau, complexiteit,
19
verantwoorden en transfer, tot uitdrukking. Hij kan onder (tijds-)druk werken en weet een goede balans te bewaren tussen werk en vrije tijd. In dat opzicht onderkent hij zijn persoonlijke draagvermogen en hij neemt niet meer belasting op zijn schouders dan hij aan kan. Hij zorgt dus goed voor zichzelf. Kortom: hij vraagt steun als de draaglast zijn draagvermogen te boven gaat. Tijdens het werken in studententeams kunnen deze onderwerpen tussentijds besproken en getoetst worden. Als dit regelmatig plaatsvindt wordt praten over de attitude een natuurlijk, dus gewoon integraal, onderdeel van het onderwijsleerproces. Beroepscode De financieel-zakelijk dienstverlener die is opgeleid binnen de opleiding Financial Services Management onderschrijft de volgende code: ‘De beroepsbeoefenaar bezigt zwijgplicht over de door zijn klant toevertrouwde informatie en gegevens. Hij handelt integer en is betrouwbaar. Daarbij toont hij respect voor ieder individu en diens leefstijl, ongeacht culturele achtergronden, afkomst, huidskleur, geslacht, seksuele voorkeur of levens- en geloofsovertuiging’. (Volgens: Core attributes Cap Gemini Ernst & Young, 2001 en ING Group Statement of General Business Principles, ongedateerd) Beroepsethiek Bij het ontwikkelen van de voor de beroepsgroep geldende attitude speelt bezinning op de beroepsethiek eveneens een belangrijke rol. Beroepsethiek maakt onderdeel uit van de beroepsuitvoering. Het gaat hierbij om bezinning op de voor de financieelzakelijke branche geldende moraal. Deze moraal is vaak vastgelegd in beleidsnotities, human recources managementdocumenten, competentiemanagementplannen of missiestatements. Beroepsethiek betreft dus uitgangspunten die zijn gegrondvest in gemeenschappelijke waardeoordelen van de branche, een organisatie én de beroepsgroep. Reflection in action Om de ontwikkeling van competenties, waaronder de attitude van het beroepsethisch bewustzijn, binnen de branche te bevorderen, zal de financieel-zakelijk dienstverlener een reflectief vermogen moeten (leren) ontwikkelen. Reflectie staat namelijk tot voordeel van het doelbewust uitoefenen van het beroep. Reflectie krijgt betekenis wanneer het functioneren in de werksituatie plaatsvindt waarbij naar abstracties en verklaringsmodellen wordt gezocht om het handelen te kunnen begrijpen en duiden. Voorbeelden Reflectie kan inhoud krijgen met behulp van de volgende leerdoelen. De student: • kan de beroepsontwikkeling koppelen aan zijn levensverhaal; • kan zijn motivatie om financieel-zakelijk dienstverlener te willen worden onder woorden brengen; • heeft in een essay zijn beroepsbeeld geconcretiseerd en toont aan een realistisch beeld te hebben over de door de branche verlangde attitude (integraal onderdeel van alle competenties);
20
•
demonstreert dat hij zijn sterkte en zwaktes in zijn attitude heeft geanalyseerd en dat hij zijn voorgenomen gedragsveranderingen resultaatgericht sturing geeft en dat hij feedback accepteert over de door hem verlangde voortgang.
Omdat het hier niet om een incidentele maar om permanente reflectie gaat, spreekt men ook wel over reflection in action. Reflection in action uit zich in een continue kritische zelfbeschouwing. Prestatie-indicatoren op reflectieniveau Hieronder volgen enige voorbeelden voor prestatie-indicatoren op reflectieniveau. De student is een persoon: • met visie, vaart van daaruit een eigen koers waarbij hij anderen van zijn standpunt weet te overtuigen; • met een ethisch en normatief besef en dat tot uitdrukking brengt in een integere werkstijl; • met ambities; • die werkondernemend functioneert; • met een ‘aanpakkersmentaliteit’; • die klantgericht is, want hij gedraagt zich empathisch. Hij blijft daarbij wel zakelijk. • die zich betrouwbaar en correct opstelt; • met een goede emotieregulatie want hij is plezierig in de omgang met anderen. Vanzelfsprekend kunnen evaluaties en reflectieverslagen waarmee de prestatie op reflectieniveau gemeten is, opgenomen worden in het portfolio van de student. 4.3. Kennis
Kennis veroudert snel. Daarom is het werken en bijhouden vanuit kennis eveneens vastgelegd in het HBO-niveau van de beroepsbeoefenaar. Een startbekwaam financieel-zakelijk dienstverlener beheerst minstens beroepsinhoudelijke basiskennis. Hij kan kennisresources ontsluiten, informatie toepassen bij het oplossen van problemen en weet zodoende kennis te ontwikkelen. Feitelijke en begripsmatige kennis Het begrip ‘kennis’ verdient uitleg. Ter verduidelijking splitsen we het op in feitelijke kennis en begripsmatige kennis: •
•
Feitelijke kennis: kernwoorden zijn ‘herinneren’ of ‘herkennen’. Feiten staan op zichzelf, ze hoeven geen voorbeelden of uitleg. Deze kennis kan in twee categorieën verdeeld worden, namelijk in kennis van feiten (weten wat) en procedures (weten hoe). Begripsmatige kennis: kernwoord is ‘inzicht’. Het gaat hier om eigenschappen of denkbeelden die voorbeelden en tegenvoorbeelden verlangen om hun grens te bepalen. Soms wordt hierbinnen een onderscheid gemaakt in het leren gebruiken van ‘begrippen’ en het bezigen van ‘(werkinhoudelijke) principes’ (beredeneren en weten/begrijpen waarom).
Wetenschappelijke toepassing Om competent te handelen (kennisproductief te zijn) heeft de financieel-zakelijk 21
dienstverlener feitelijke en begripsmatige kennis nodig die afkomstig is uit diverse kennisresources van waaruit hij wetenschappelijk onderbouwd kan werken. Zonder volledigheid te pretenderen geven wij hier een globale beschrijving van de belangrijkste kennisresources, hierbij is uiteraard aansluiting gezocht bij ‘the body of knowledge en skills’ van de Bachelor of Economics. Te weten: • materiekennis (Hieronder wordt verstaan dat de financieel-zakelijk dienstverlener voldoende materiekennis heeft voor een start-/instroomfunctie in de financieel-zakelijke dienstverlening. En voldoende basiskennis om zelfsturend op door te leren. Ongeacht of dit nu gaat om pensioenen, hypotheken, beleggingen, verzekeringen, financiële planningen of een totaal employee benefits pakket. Hij beschikt over financieel en verzekeringstechnisch kennis (feiten, prodedures en begrippen) • de economische wetenschappen, waarin de economische en financiële theoretische beginselen worden uitgewerkt; • het juridische kennisdomein waarin rechten, plichten en afspraken staan omschreven en zijn vastgelegd in wetten en jurisprudentie; • de bedrijfskunde waarin de kern van het reilen en zeilen van een bedrijf en die van de logistiek uitvoerig staan beschreven; • managementtheorieën, waarin de organisatie van bedrijfsprocessen en de wijze van aansturen van medewerkers en organisatie wordt verklaard; • de sociale wetenschappen waarin de factor menselijk gedrag wordt geanalyseerd en beschreven; • de geïntegreerde communicatie (corporate communication) met als aandachtsgebied de ontwikkelingen op het gebied van de presentatie van dienstverlenende processen; • marketing waarin de wijze waarop een organisatie zich richt op en communiceert met doelgroepen en (potentiële) klanten centraal staat • Informatietechnologie waarmee de beroepsbeoefenaar opereert op het scharnierpunt tussen klant, organisatie en ICT en met name gericht op proces(verbetering) • en ‘last but not least’ de internationale oriëntatie. De financiële dienstverlening als deel van Europa opereert immers zonder grenzen. Wij zijn deel van Europa en participeren in een global economie.
Reproduceerbare en productieve vaardigheden In dit profiel wordt met een vaardigheid gedrag bedoeld dat iemand opgelegd kan worden of hem kan worden voorgedaan: een voor te schrijven kunstje. Een vaardigheid bevindt zich dan op het zogenaamde reproduceerbare (herhalende) niveau. Het opmaken van een kasboek is hier een voorbeeld van. Het is een gesloten handeling en iemand kan het goed of fout doen. Je kunt iemand leren om volgens de geldende regels feedback te geven, maar dat maakt hem echter niet communicatief. Een vaardigheid kan zich ook afspelen op het creatieve niveau. Iemand integreert verscheidene vaardigheden op een voor hem unieke wijze. Dit is het zogenaamde productieve niveau, dat in dit profiel wordt uitgedrukt in een competentie. Een 22
competentie is dus opgebouwd uit een grote hoeveelheid vaardigheden waarin kennispotentieel en kennisproductie besloten liggen. Cognitieve vaardigheden Met een cognitieve vaardigheid wordt verwezen naar het verstandelijke vermogen van iemand. Hij beschikt over feitelijke en begripsmatige kennis, kan hiermee analyseren en synthetiseren, vervolgens is hij in staat om de uitkomsten van zijn denken te vertalen in vaardigheden (toepassen). Hiermee wordt dus verwezen naar het probleemoplossend vermogen van iemand. Met andere woorden: denken gaat vooraf aan het doen. Voorbeelden van cognitieve leerdoelen zijn: Een student kan: • financiële risico’s analyseren; • leerdoelen formuleren en in een stappenplan uitwerken; • een kasboek maken. Sociale vaardigheden Sociale vaardigheden zijn meer dan een kunstje en krijgen via het demonstreren van een competentie betekenis. Voorbeelden van leerdoelen in vaardigheden zijn: De student kan: • een gesprek openen; • gesloten en open vragen stellen; • feedback geven en ontvangen. Motorische vaardigheden
Voorbeelden van leerdoelen in motorische vaardigheden zijn: De student kan: • een stevige hand geven; • een gespreksgenoot assertief aankijken; • zijn stem effectief gebruiken. 4.5. Het HBO-niveau
Het hogere beroepsniveau is niet gebaseerd op concrete en objectieve criteria, maar is vastgelegd in classificatiemodellen waarin omschrijvingen zijn vastgelegd waarmee het competentieniveau wordt verwoord. Deze classificatiemodellen verwijzen naar drie kernbegrippen: verantwoorden, complexiteit en transfer. Deze kernbegrippen zijn ontleend aan vijf relevantiesystemen van niveauaanduidingen die zijn geanalyseerd en onderling zijn vergeleken (Sedoc, O&W, ASF, NCQ en CBS). 3 Hiernavolgend worden zij achtereenvolgens behandeld. Verantwoorden De beroepsuitvoering vereist een hoge mate van verantwoordelijkheidsbesef, omdat veel werk zich afspeelt binnen de vrijheid van de gestelde targets. Een competentie is meer dan een vaardigheid alleen. Voor, tijdens, of na het verrichten van beroepsactiviteiten laat een financieel-zakelijk dienstverlener zich aanspreken op de effecten van zijn handelen en rapporteert daarover. Hij neemt bijvoorbeeld 3
Bron: Format voor kwalificatiestructuren. Advies van de werkgroep Format. Zoetermeer. December 1993.
23
beslissingen en verantwoordt de gevolgen van zijn handelen op dat van anderen. Ook daar waar sprake is van tegenstrijdigheid van belangen weet hij keuzes te maken en een positie in te nemen. Een financieel-zakelijk dienstverlener werkt met concepten en procedures. Maar, hij kan ook effectief handelen in (onverwachte) werksituaties waarin deze niet voorhanden zijn. Het is niet uitgesloten dat hij fouten maakt, want de menselijke factor bepaalt hier de maat. Fouten worden echter niet verdoezeld, maar ook verantwoord. Daarna treedt herhaling vanzelfsprekend niet meer op. Complexiteit De complexiteit in de financieel-zakelijke branche manifesteert zich op en tussen meerdere gelaagdheden van verscheidene niveaus. De financieel-zakelijk dienstverlener kan met deze complexiteiten omgaan en daarbinnen een standpunt bepalen, te weten:
Klantenniveau -
De communicatie met de klant (eindgebruiker) Klanten verwachten, verlangen, vragen en eisen producten of diensten die op maat zijn toegesneden. De onvoorspelbaarheid van het klantgedrag en van klantengroepen neemt toe door voortschrijdende globalisering, individualisering, technologie en de multiculturele opbouw van de bevolking. Op het niveau van de marketing heeft dit consequenties. Klanten en doelgroepen zijn steeds moeilijker te lokaliseren. Informatie over mogelijke producten en dienstenontwikkeling komt mede hierdoor voort uit de dienstverlening zelf. Als de financieel-zakelijk dienstverlener met een klant communiceert, krijgt hij dus informatie over kansen en bedreigingen die hij zal moeten terugkoppelen naar zijn organisatie die met deze informatie weer aan de slag kan.
-
De morele beladenheid van de transactie met klanten Het aanbod van producten en diensten is niet waardevrij. Soms vraagt de klant iets wat in strijd is met de goede of algemeen overheersende zeden en of moraal, of wat in strijd is met de wet- en regelgeving. De complexiteit van dit onderwerp kan tot het terrein van de beroepsethiek gerekend worden.
-
De complexiteit van de beroepsbeoefenaar zelf Een financieel-zakelijk dienstverlener beschikt over voldoende zelfkennis. Met zelfkennis wordt onder andere bedoeld dat hij inzicht heeft in het eigen levensverhaal, zijn motivatie en hij beschikt over het vermogen om talenten te benutten en hij kan zijn eigen emoties reguleren. Op het niveau van de dienstverlening blijken deze dimensies zelfs een doorslaggevende rol voor het succes van de organisatie. Financiële dienstverlening is people business. De financieel-zakelijk dienstverlener zal dus met een verscheidenheid aan mensen moeten communiceren en met gevoelens van zichzelf en die van anderen overweg moeten kunnen.
24
-
Niet te imiteren handelingen van de beroepsbeoefenaar De beoogde klantentevredenheid wordt tot stand gebracht tijdens interacties met klanten. Een klantcontact is een dienstverleningsproces waarin direct alles goed moet lopen. De wijze waarop de beroepsbeoefenaar de dienst tot stand brengt, kan niet worden geïmiteerd en nooit meer worden overgedaan.
Organisatieniveau -
Onbeheersbaarheid van de dienstverlening Dienstverlening is onstoffelijk, niet tastbaar. De financieel-zakelijk dienstverlener beschikt tijdens de dienstverlening over veel vrije handelingsruimte. Het is moeilijk om zijn (gedrag) te sturen of te controleren wanneer hij diensten verleent. Alleen zijn output is te controleren. Het feit dat er geen of een gering aantal klachten zijn, geeft een indicatie over correct functioneren. Dienstverlening draait dus om zelfsturing, vrijheid en verantwoordelijkheid. De financieel-zakelijk dienstverlener vormt de productiefactor, het menselijk kapitaal van zijn organisatie waarvan de organisatie afhankelijk is.
-
Het aanbod Het aanbod bestaat uit een mix van producten en diensten die de klant iets moet doen beleven (experience economie). Zijn zorgen zijn verwoord en die worden concreet (gemakkelijk / helder) weggenomen (‘ontzorgen’), een zekerheidsstelling is gewaarborgd (geruststelling), of hem wordt een financieel voordeel in het vooruitzicht gesteld (gevoelens / beleving / experience). Voor het welslagen van de dienstverlening spelen veel factoren een bedoelde of onbedoelde rol die hierop van invloed zijn. Met andere woorden: in het verleden behaalde rendementen bieden geen garantie voor de toekomst.
-
Organisatie en gelaagde verbanden Organisaties zijn complexe systemen. Er is sprake van een samenwerkingsnetwerk en een hiërarchische structuur. Binnen deze structuur neemt een ieder zijn plaats in. De financieel-zakelijk dienstverlener draait mee als een rader binnen een dynamisch geheel. Hij zal zich dus binnen een organisatie moeten (leren te) positioneren. Veelal werkt hij in (zelfsturende) teams. Hij moet samenwerken en onderhandelen om gemeenschappelijke doelen te stellen en resultaten te behalen. Alles houdt dus met elkaar verband en hangt met elkaar samen. De financieel-zakelijk dienstverlener beschikt over een helikopterview waarmee hij het geheel kan overzien om zodoende binnen een bedrijfsproces activiteiten op elkaar af te stemmen.
-
Doelformuleringen van organisaties Anticiperen en snel reageren is een absolute voorwaarde voor aansprekende bedrijfsresultaten. Mensen handelen vanuit de missie, visie en doelstellingen van de organisatie. Deze beweegt zich wendbaar en genereert omzet in een alsmaar sneller veranderende omgeving. De informatiestroom en kennisresources waarmee wordt gewerkt, is enorm en op inhoudsniveau tegenstrijdig. Binnen deze tegenstrijdigheden moeten keuzen worden
25
gemaakt. Meerdere belanghebbenden zitten met verschillende en vaak tegenstrijdige doelstellingen bij elkaar en maken deze keuzen. Ondernemen is risico’s nemen vanuit het besef dat zekerheden maar mondjesmaat voorhanden zijn. In financieel-zakelijk opzicht is het de kunst om te streven naar een maximale zekerheid binnen een optimale wendbaarheid. De financieel-zakelijk dienstverlener verstaat de kunst van het manoeuvreren door creativiteit in handelen. Maatschappelijk niveau -
Kritische afnemersvertegenwoordiging De consumentenbond, de overheid, aandeelhouders en andere belanghebbenden volgen de ontwikkelingen in de financieel-zakelijke branche kritisch en nauwgezet. Via de geschreven media, via radio, televisie en internet wordt een ieder op de hoogte gesteld van prijs- en kwaliteitsverhouding, of hij kan zich op de hoogte stellen. Op dit moment werkt de consumentenbond bijvoorbeeld aan voorstellen om te komen tot een wet openbaarheid productie. Klanten willen, volgens de consumentenbond niet alleen een prijs/kwaliteit-vergelijking maken, maar ook weten of een product sociaal verantwoord is gemaakt. De consumentenbond wil organisaties via wetgeving afdwingen hier een boekje over open te doen. Een negatief imago kan een organisatie ‘onder druk zetten’. De financieel-zakelijk dienstverlener draagt bij aan de kwaliteit van de organisatie in al haar facetten en op alle niveaus. Hij weet daarmee het positieve imago van zijn organisatie gunstig te beïnvloeden.
-
Eigen vermogenverschaffers Het bezit van een organisatie is haar vermogen. Dat vermogen wordt onder andere verschaft door aandeelhouders. De aandeelhouder is een betrekkelijk anonieme vermogensverschaffer die in een organisatie investeert, maar zijn risico's veelal spreidt door geld te beleggen in meerdere organisaties. Al naar gelang de winst die de organisatie maakt, ontvangen eigen vermogenverschaffers een grotere of kleinere winstuitkering, of in het geheel niets. Zij trekken zich dus relatief gemakkelijk terug wanneer de risico's toenemen, of het bedrijfsresultaat of een negatieve stemming daartoe aanleiding geven. Het succes van een organisatie is dus mede afhankelijk van de wijze waarop zij haar eigen vermogenverschaffers zekerheid biedt en tevredenstelt (shareholders value). Het rendement van de organisatie wordt dus mede bepaald door de wijze waarop zij het beheer over het vermogen van anderen uitvoert. Hoe beter de organisatie haar vermogen gebruikt, en daarmee omzet genereert, hoe hoger uiteindelijk de waarde. Dit geeft aanleiding voor meer vermogenverschaffers om hun geld in de organisatie te investeren. Wanneer grote klantengroepen naar volle tevredenheid worden bediend met producten en diensten tegen een afgewogen prijs- en kwaliteitsverhouding kan omzet worden gegenereerd (klantwaarde). Het creëren van shareholders value en klantwaarde doet een groot beroep op kostenbewaking. Een belangrijke factor in de kosten vormen de productie- en salariskosten.
26
Echter, het reduceren van salariskosten staat op gespannen voet met een ander belangrijk begrip: medewerkerswaarde. Shareholders value, klantwaarde en medewerkerswaarde lijken dus op gespannen voet met elkaar te staan. Feitelijk liggen zij echter in elkaars verlengde. De dienstverlener zal het spanningsveld van aandeelhouders-, klant-, en medewerkerswaarde moeten (leren) analyseren en doorgronden. Hij zal zich binnen dit spanningsveld moeten (leren) verhouden. Op persoonlijk niveau zal hij een evenwichtige combinatie van (commerciële) idealen, een mix van realistisch ondernemerschap en (beroepsethisch) bewustzijn moeten zien te bereiken waarbij hij zich prettig voelt. Het gaat erom dat hij een te billijken salaris verdient en dat hij daartegenover zorg draagt voor de toegevoegde waarde van zijn dienstverlenend vermogen aan klanten en daarmee ook de belangen van vermogenverschaffers dient.
Complexiteit is vanzelfsprekend binnen het klanten-, organisatie- of maatschappelijk niveau te lokaliseren, maar kan zich natuurlijk ook manifesteren tussen deze diverse niveaus. De ingewikkeldheid van in elkaar grijpende processen treedt veelvuldig op. Zij hebben een grillig karakter waardoor ingewikkelde problemen en onverwachte werksituaties kunnen ontstaan. Voor deze problemen zal de financieel-zakelijk dienstverlener zelfsturend oplossingen moeten bedenken. In dat vermogen weerspiegelt zich het HBO-niveau. Spanningvelden, morele en ethische dilemma’s en patstellingen kunnen een fundamentele rol spelen en de dienstverlener de nodige hoofdbrekens kosten. Transfer Het begrip 'transfer' verwijst naar het vermogen dat competent handelen plaatsvindt in veel en sterk uiteenlopende werksituaties. De financieel-zakelijk dienstverlener legt zich dus niet toe op het leren uitvoeren van taken die overwegend functiegericht zijn, of slechts uitgevoerd kunnen worden binnen één type organisatie. Er zijn twee benaderingswijzen: • De kennisresources (wetenschappelijke toepassing) zijn transferabel. De kennisresources die de student gebruikt, bewijzen in veel werksituaties nuttig te zijn. • De student beschikt over transfervermogen. Dat wil zeggen: competenties zijn bekwaamheden die in veel werksituaties binnen verscheidene branches te demonstreren zijn. In het opleidingsprofiel zijn beroeps- en brancheoverstijgende competenties geformuleerd die in de hele branche te benutten zijn, maar ook daarbuiten. Zodoende wordt het (studie)loopbaanperspectief niet direct beperkt door de studiekeuze van de student. Nauwkeurig en accuraat werken Gezien de aard van het werk wordt de financieel-zakelijk dienstverlener geacht zijn competenties te demonstreren door bewust en nauwkeurig te werken. Hij analyseert indrukwekkende getalsmatige informatiestromen en juridisch-economisch samengesteld materiaal. Van de uitkomsten van zijn risicoanalyses en de door hem verzorgde rapportages hangt immers veel af. Dit vereist het vermogen om de grote
27
lijnen in documenten te distilleren en daarbinnen relevante details te signaleren. De uitkomsten van de analyses moeten door de dienstverlener op een voor iedereen te volgen wijze accuraat worden verwoord. Resultaatgericht werken (voor zichzelf en anderen) De financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert geen competentie zonder dat hij voor zichzelf een werkplan en resultaatverplichting heeft opgesteld. Hij analyseert beginsituaties, maakt een stappenplan en anticipeert op mogelijke ontwikkelingen, vraagstukken of problemen. Doelen die hij zichzelf stelt, zijn correct geformuleerd. Zij zijn concreet, haalbaar en meetbaar (Rumba, Mars of Smart; zie ook competentie 3.6.3. benutten van leervermogen). Deze doelstellingen ontleedt hij in overzichtelijk te nemen stappen. Tussentijds evalueren gebeurt met behulp van het opgeleverde materiaal respectievelijk aan de hand van het behaalde resultaat. Project-, werk- of leerprocessen zijn gemarkeerd via mijlpalen. De financieel-zakelijk dienstverlener neemt tijdens het demonstreren van zijn competentie bewust of onbewust (intuïtief) beslissingen. Hij stelt daarbij prioriteiten en organiseert zijn werkwijze. Vanzelfsprekend behaalt hij de voorgenomen doelstellingen en levert het voorgenomen resultaat binnen de gestelde deadline op. Hij werkt dus prestatiegericht en streeft voortdurend naar kwaliteit. Door het naar tevredenheid afronden van een taak en het opleveren van diensten en producten brengt hij tot uitdrukking dat hij resultaatgericht werkt. Tijd (timemanagement), geld en middelen worden dusdanig benut dat hij het meest optimale resultaat realiseert. Hiertoe coördineert hij zonodig werkprocessen en stemt zonodig activiteiten van individuen op elkaar af. Werken vanuit bedrijfsmatig inzicht Om ‘werkondernemend’ te werken heeft de financieel-zakelijk dienstverlener inzicht in bedrijfsprocessen. Om bedrijfsprocessen goed te laten verlopen is het noodzakelijk om vanuit administratief, bedrijfseconomisch en bedrijfscommunicatief inzicht het werk te organiseren en deze processen op elkaar af te stemmen. Werkt flexibel Flexibiliteit wil zeggen: aanpassen aan een veranderende omgeving en doortastend en resultaatgericht werken. Tijdens het werk stelt de financieel-zakelijk dienstverlener zijn doelstelling bij wanneer het voortschrijdend inzicht dat gebiedt. Door creativiteit in handelen weet hij voor gerezen problemen oplossingen te bedenken. Hij beschikt dus over een aanpak (hands on) mentaliteit. Kortom: hij pakt zelfsturend taken op zonder dat hem dat gevraagd of opgelegd hoeft te worden. De financieel-zakelijk dienstverlener is flexibel en op diverse plekken in de organisatie inzetbaar. Let wel: hij is geen manusje van alles, maar een beroepsbeoefenaar die een beroepsgroep met een eigen identiteit en status vertegenwoordigt en die op verscheidene plaatsen doortastend en resultaatgericht kan functioneren. Creativiteit in handelen De financieel-zakelijk dienstverlener werkt met standaardprocedures en regels, maar kan ook handelen in (onvoorspelbare) werksituaties wanneer die niet voorhanden zijn. Creativiteit in handelen houdt in dat hij problemen definieert en voor deze problemen oplossingen bedenkt. Zijn doelstellingen hierbij zijn dat hij de kwaliteit en
28
productiviteit verhoogt en de juiste verhouding tussen rendement en risico bepaalt. In de praktijk benut hij kansen en mogelijkheden en bereidt hij verschillende aanpakken voor. Technieken die hij gebruikt, zijn bijvoorbeeld de problem solving methode of mind maps. Hij maakt gebruik van informatie vanuit diverse wetenschappelijke kennisresources en kan deze op een redelijk hoog abstractieniveau conceptueel met elkaar verbinden. Dat alles geeft aanleiding tot het ontwerpen van nieuwe werkwijzen, of nieuwe producten en diensten die de bestaande vervangen en dat maakt de beroepsbeoefenaar ook tot een kennisproducent. Communicatief vermogen Een financieel-zakelijk dienstverlener is in staat anderen te overtuigen via de kracht van zijn argumenten. Hierbij gaan de (soms tegengestelde) belangen van zijn gesprekspartners niet aan hem voorbij. Tijdens onderhandelingen zoekt hij in samenspraak met zijn gesprekspartners naar uitkomsten zodat een ieder er beter van wordt. Dit vereist een sterk communicatief vermogen. Creëert draagvlak De financieel-zakelijk dienstverlener creëert draagvlak voor zijn werkplannen, doelstellingen en plan van aanpak. Daar waar noodzakelijk geeft hij informatie en hij biedt inzicht in de beoogde doelstellingen en resultaatverplichtingen. Weerstand maakt hij bespreekbaar, want hij ziet in weerstand betrokkenheid van medewerkers en buigt deze om naar opbouwend meedenken en meewerken. Standpunten en de tegenwerpingen van anderen zijn welkom. Hij integreert ideeën en zienswijzen en op zo’n wijze dat er één gemeenschappelijke doelstelling ontstaat waarvoor draagvlak aanwezig is. Hij benut hierbij informatie uit diverse kennisresources. Op deze wijze overtuigt hij anderen. Hij verwerft draagvlak voor zijn ideeën, maar is in staat eigen ideeën in te ruilen voor andere, betere ideeën. Meertalig communiceren De financieel-zakelijke branche laat zich niet beperken door regionale of nationale landsgrenzen. Hoewel financieel-zakelijk dienstverleners grotendeels regionaal hun markt bewerken, zijn zij participant in een netwerk van mensen uit andere werelddelen en culturen. Beroepsbeoefenaren zullen zichzelf dus op een communicatieve wijze binnen een internationale en interculturele context moeten kunnen presenteren. Daarom is het noodzakelijk dat de beroepsgroep het Nederlands en het Engels op correcte wijze beheerst. De eis om effectief te communiceren brengt met zich mee dat men helder een notitie, beleidsdocument of artikel kan schrijven en dat men op representatieve wijze een presentatie moet kunnen verzorgen. De financieel-zakelijk dienstverlener kan hierbij complexe onderwerpen op zo’n wijze analyseren en dusdanig verwoorden dat verschillende doelgroepen en mensen uit verscheidene disciplines hier hun voordeel mee kunnen doen. Interculturele communicatie Naast het spreken van de Engelse taal is het belangrijk dat de beroepsbeoefenaar gevoel heeft voor interculturele communicatie. Het praten met mensen vanuit een diversiteit aan culturen en organisaties in een global business moet gebaseerd zijn op respect voor andere normen en waarden. Social talk, onderhandelen en het sluiten van overeenkomsten is in iedere cultuur op een andere wijze genormeerd en
29
gecultiveerd. Het is van fundamenteel belang dat de financieel-zakelijk dienstverlener ieders (eigen)aardigheid weet te ontdekken en respectvol tegemoet weet te treden. Interdisciplinair (samen)werken In de financieel-zakelijke branche richten bedrijven zich op de dienstverlening. Bij het ontwikkelen, samenstellen en aanbieden van producten en diensten zijn medewerkers en deskundigen betrokken die afkomstig zijn vanuit diverse disciplines. De financieel-zakelijk dienstverlener wordt geacht in staat te zijn om met beroepsbeoefenaren vanuit andere disciplines (interdisciplinair) samen te communiceren, te onderhandelen, te overleggen én samen te werken. 4.6. Beroepsniveau (samenvatting)
Door vanuit de hierboven gegeven uitleg een concrete omzetting te maken, ontstaat het volgende vereenvoudigde beeld over de competentiebeheersing op het zogenaamde hogere beroepsniveau: ‘De financieel-zakelijk dienstverlener is startbekwaam wanneer hij verantwoordelijkheden draagt in (soms onverwachte) werksituaties waarbij hij op zelfsturende wijze zorgdraagt voor de invulling en uitvoering van zijn eigen takenpakket. De beroepsbeoefenaar is initiatiefrijk. Hij definieert en analyseert financiële en zakelijke problemen en is in staat (via communicatie met derden) door synthetiseren en creativiteit in handelen kennis te delen en te ontwikkelen. Het kennisniveau is zodanig dat de beroepsbeoefenaar in staat is om zijn beroepsinhoudelijk handelen te onderbouwen en te legitimeren. Hij werkt integer en kan zich verantwoorden (ook tegenover collega’s) over zijn beroepsmatig handelen en de effecten die dat teweegbrengt op anderen. De financieel-zakelijk dienstverlener is tevens in staat om een grote verscheidenheid aan routinematige vaardigheden in competenties te integreren en zodoende in zijn dagelijkse beroepspraktijk (integraal handelen) effectief te functioneren. Hij levert prestaties door (commercieel) bewust en op proces- en productniveau resultaatgericht te werken. Competenties zijn opgebouwd uit (deel-)gehelen die integraal zijn verbonden, en waarmee de beroepsbeoefenaar op initiatiefrijke wijze nieuwe procedures en werkwijzen bedenkt. Het takenpakket wordt niet alleen uitgevoerd, maar leidt dus ook tot nieuwe concepten en procedures voor een scala aan werkzaamheden. De financieel-zakelijk dienstverlener draagt in hiërarchisch opzicht verantwoordelijkheid en vult dit begrip initiatiefrijk in. Het gaat hier niet direct om leidinggevende verantwoordelijkheden in enge zin, maar om verantwoordelijkheid in formeel en organisatorisch opzicht. Bij het ontwikkelen van tactisch en strategisch beleid ligt het zwaartepunt op (bijdragen in) het ontwikkelen van nieuwe concepten en procedures, het ontwikkelen van beleid en (doen) uitvoeren van beleid. De financieel-zakelijk dienstverlener beschikt over de door de branche verlangde attitude, put uit kennisresources en vaardigheden die competentiegericht zijn ontwikkeld. Omdat deze competenties brancheoverstijgend zijn, is hij ook in staat om transferabel te functioneren. Zodoende is de basis gelegd voor een flexibel en breed inzetbare beroepsbeoefenaar.’
30
5. Toekomstgericht en toekomstvast
Snelle ingrijpende veranderingen in de branche vinden continu plaats. Daarom is het zaak dit beroeps- en opleidingsprofiel regelmatig tegen het licht te houden. De uitwerking ervan in de verschillende curricula per hogeschool worden in de kwaliteitscyclus van de desbetreffende hogeschool nader tegen het licht gehouden en in visitaties en accreditaties beoordeeld. Sommige van deze veranderingen vertonen specifieke kenmerken die hier vermeldenswaardig zijn. Zij zijn van invloed op de toekomstige wijze van functioneren van de beroepsgroep. 5.1. Het grootste werknemersaandeel
Een derde deel van de Nederlandse beroepsbevolking werkt momenteel in de financieel-zakelijke branche. De branche vertegenwoordigt daarmee het grootste werknemersaandeel in Nederland. Een financieel-zakelijk dienstverlener is het werkkapitaal van een organisatie. Hij werkt nauwkeurig en tot voordeel van zijn klant, zijn organisatie en stemt last but not least de aandeelhouders tevreden. Vanwege de toenemende complexiteit van de beroepsuitvoering zal de vraag naar hoog gekwalificeerde beroepsbeoefenaren groeien. Er ontstaat krapte op de arbeidsmarkt. Het is dus juist het gebrek aan werkkapitaal dat de groeiscenario’s van organisaties belemmert. De voorbereiding tot en uitvoering van de examineringen in het kader van de Wet op het financieel toezicht (WFT) dienen expliciet een onderdeel van het curriculum te zijn. Per hogeschool wordt hieraan nader vorm gegeven. 5.2. Beroepsbeeld
In de 21e eeuw zal de financieel-zakelijke dienstverlener zich verder ontplooien als ‘werkondernemend’ beroepsbeoefenaar. Er zal in toenemende mate een groot zelfsturend vermogen worden verwacht voor de eigen (studie)loopbaanplanning en het onderhouden van het eigen arbeids- en kennispotentieel (competenties). De branche is internationaal georiënteerd. Daarom zal het noodzakelijk zijn te beschikken over kennis van de financiële wereldmarkt, de beheersing van het Engels en het hebben van inzicht in corporate finance en investment banking. Door de turbulente ontwikkelingen in de informatietechnologie is het onontbeerlijk hiermee overweg te kunnen. Hierbij valt te denken aan het gebruik van multimedia, maar ook aan het werken met tekstverwerkingsprogramma’s, het benutten van databases en het gebruiken van rekenprogramma’s. Kennis van doelgroepen en tegelijkertijd inzicht hebben in de beweegredenen van de individuele klant, zijn noodzakelijk. Immers, het op de juiste wijze communiceren met de klant, via het geschikte kanaal, maakt het commerciële succes van een organisatie mogelijk. Een organisatie zal dus een effectieve mix van high tech en human touch moeten zien te bereiken. 5.3. Kern van het beroep
Wanneer we de voorgaande hoofdstukken en toekomstige ontwikkelingen in ogenschouw nemen, laat de kern van het beroep zich in dat perspectief als volgt karakteriseren: ‘De financieel-zakelijk dienstverlener werkt op het snijvlak tussen de vraag van klanten enerzijds en anderzijds het aanbieden en reguleren van diensten en 31
producten. Het snijvlak weerspiegelt zich in de kernbegrippen: dienstverlenen (adviseren), informatietechnologie, klantenbeheer en het verrichten van administratieve en organisatorische werkzaamheden. De financieel-zakelijk dienstverlener beschikt over een helikopterview. Hij handelt integraal vanuit een brede visie. Beroepsmatig handelen relateert hij aan ‘de drie R’s’ zijnde risico, rendement en relatie. Hij komt na een grondige analyse tot een gedegen besluit. Met dit analytisch, probleemoplossend en besluitvaardig vermogen kan de financieel-zakelijk dienstverlener zich kansrijk ontplooien in zijn huidige, toekomstige functie in internationaal georiënteerde werksituaties.’ 5.4. Toekomstvast
De in dit beroeps- en opleidingsprofiel beschreven competenties zijn toekomstvast. Het ontwikkelde ordeningsmodel geldt als basis voor alle professies en heeft zodoende universele kenmerken. De daarbinnen geformuleerde competenties zijn geldend voor iedere beroepsgroep en zijn daarmee eveneens beroepsoverstijgend. De competenties zelf zijn op taakniveau beroepsspecifiek ingekleurd. Competenties zijn integraties van de daar achterliggende attitude, kennis en vaardigheden. De in dit profiel verlangde attitude is beroepsgroep eigen. De attitude wordt getoetst op reflectieniveau en is gekoppeld aan de beroepsethiek en de beroepscode van de beroepsgroep. Hiermee wordt het zogenaamde hogere niveau van de beroepsuitvoering tot uitdrukking gebracht. Hoewel kennisresources snel verouderen en vaardigheidscomponenten een tijd- en contextgebonden karakter zullen hebben, mag verondersteld worden dat de in dit profiel geformuleerde competenties in hun verschijningsvorm duurzaam van aard zullen zijn. Beroepsinhoudelijke problemen zijn gereduceerd tot drie kritische factoren, zijnde de drie R’s, Het betreft de (dynamische) afweging tussen rendement, risico en relatie. 5.5. Thema’s
Het beroepsdomein van de financieel-zakelijk dienstverlener werd de afgelopen jaren gedomineerd door de thema’s: fusies, samenwerking, concurrentie, globalisering en informatisering. Kenmerkend is het zogenaamde concentratieproces geweest. Hiermee wordt bedoeld dat de organisatie zich richtte op haar core business en streefde naar schaalvergroting én kostenreductie door efficiënter en effectiever te werken. Maar ook het verbreden van het productenaanbod heeft in dat concentratieproces een doorslaggevende rol gespeeld. Dat alles heeft geleid tot een verscherpte concurrentie. Hierbij moest iedere marktpartij zijn eigen strategieën zien te ontwikkelen. Voor sommige organisaties was het de aanleiding om hele pakketten van dienstverlening af te stoten en te verkopen. Nieuwe spelers zagen daarbij echter ook kansen om met financieel-zakelijke producten op de markt te komen. Dit heeft geleid tot een omslag naar een bedrijfscultuur waarin bedrijfsmatig en zakelijk wordt gewerkt. Huidige beroepsbeoefenaren zien hier de noodzaak van in, maar verliezen daarmee ook een vorm van ‘onderlinge gemoedelijkheid’ waar men in de dagelijkse praktijk met enige weemoed aan terug lijkt te denken. Voor de toekomstige beroepsbeoefenaar moet zakelijkheid echter een gewoon bestanddeel van de dagelijkse praktijk inhouden.
32
5.6. Advisering en streven naar win-win
Gezien de complexiteit van financieel-zakelijke vraagstukken, en de combinatie met informatietechnologische componenten en de menselijke (risico)factoren, zal de advisering een nog belangrijker rol gaan spelen dan zij al deed. Adviezen zullen op zeer hoog niveau gegeven moeten worden en tot rendement en rentabiliteit aanleiding moeten geven. Omdat veel organisaties hun krachten bundelen door samenwerkingsverbanden aan te gaan, zullen beroepsactiviteiten zich afspelen in een business-to-business context. 5.7. Trends
Naast de voornoemde thema’s die spelen, zullen er trends ontstaan. Die laten zich moeilijk voorspellen, maar er valt wel iets over te melden omdat de beroepsgroep hierop zal moeten inspelen. De financieel-zakelijke branche is een domein waarin vertrouwen centraal staat. Vertrouwen tussen het bedrijf en de klant is de basis voor het door de klant aan het bedrijf toevertrouwen van financiële middelen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, missie en bedrijfscultuur, normen en waarden, alsmede de beroepscode en beroepsethiek zullen een nog belangrijker rol gaan spelen. De houding van een bedrijf ten aanzien van de maatschappij staat in zeker opzicht los van de bedrijfsresultaten, maar houdt daar wel verband mee. In het bedrijfsleven breekt het inzicht door dat maatschappelijk betrokken ondernemen geen emmers vol geld hoeft te kosten. Wanneer een organisatie een structurele en betekenisvolle bijdrage levert aan de samenleving, bewerkstelligt dat ook een structureel goed imago dat toegevoegde waarde heeft: een positieve uitstraling van die organisatie. Dat komt weer ten goede aan de economische doelstellingen. Steeds meer blijkt het niet óf óf te zijn, maar èn èn. Daarbij komt dat klanten en werknemers eisen zullen stellen aan de opstelling van de organisatie. Wanneer klanten bijvoorbeeld een bank zoeken, particulier of zakelijk, kijken zij natuurlijk naar rentepercentages of bereikbaarheid. In toenemende mate zullen zij zich ook afvragen wat die bank doet met hun geld. Hoe staat de betreffende bank in de samenleving, in de wereld? Dat nemen zij in hun criteria mee in het maken van keuzen aan welke organisatie zij zich willen verbinden. Consumenten zijn steeds meer bereid te betalen voor verantwoorde producten en productieprocessen. Hoewel de omzet momenteel misschien nog weinig voorstelt, is een fundamentele verandering bij de consument te verwachten. Maar ook bij krapte op de arbeidsmarkt is het zinvol verantwoord te ondernemen en dat te verankeren in beleid. Bij verantwoord beleid gaat erom dat een organisatie zichzelf vragen stelt over haar in- en externe beleid. Welke normen en waarden zijn voor ons belangrijk? Hoe doen wij zaken? Tonen wij werkelijk respect voor medewerkers, particuliere klanten, zakelijke partners en bijvoorbeeld het milieu? Maar ook het reclamebeleid, het aanstellen van mensen uit andere culturen en van vrouwen in leidinggevende functies, kunnen behoren tot het terrein van het verantwoord ondernemen. Het zijn begrippen waarmee in de nabije toekomst trends zullen worden ingezet, omdat bedrijven zich met name op deze begrippen profileren: bij investeringen, het vaststellen van openingstijden en het openen en sluiten van vestigingen. De Centraal Economische Raad bepleit onder andere dat organisaties zich richten op dimensies zoals people, planet en profit en dus op de maatschappelijke welvaart en welzijn op langere termijn.
33
5.8. Integraal service management
De complexiteit van de markt en verantwoord ondernemerschap maken een integrale bedrijfsvoering en integraal service management noodzakelijk. De klant wordt in toenemende mate bij de productontwikkeling en het dienstenproces betrokken. Hij krijgt via één loket één geïntegreerd pakket van diensten en producten aangeboden. Het accent komt daarbij te liggen op vraaganalyse, communiceren, producten op maat ontwerpen én verkopen. Snel, simpel en praktisch. Dat alles is in handen van één en dezelfde beroepsbeoefenaar. Hij zal voor gerezen problemen in samenspraak met zijn klant dus zélf oplossingen moeten bedenken. En daarmee snelheid en omzet weten te genereren. 5.9. Informatietechnologie
Onze wereld is een global village geworden. Informatietechnologie heeft hierbij een doorslaggevende rol gespeeld, want zij heeft al vanaf het prille begin een prominent aandeel in de branche gehad. In een veranderende markt, waarin nieuwe technologie voor nagenoeg iedere klant bereikbaar is geworden, is de informatietechnologie nog belangrijker. De financieel-zakelijke branche is een informatieverwerkende industrie. Productontwikkeling en productinnovatie zullen met behulp van informatietechnologie de komende jaren verder toenemen. Dienstverlening verloopt langs elektronische wegen via internet, de mobiele telefoon of de bankautomaat. Internetbankieren en –beleggen zijn inmiddels gemeengoed en ook verzekeren via internet is in opkomst. Offertes en kritische vergelijkingen van bank- en verzekeringsproducten maken de klant scherper en kritischer. Overigens blijkt dat veel klanten hun “oude” wijzen van dienstverlening positief blijven ervaren, omdat zij behoefte hebben aan persoonlijk contact en hoogwaardige advisering. De high tech zal dus lang niet in alle gevallen de human touch vervangen. 5.10. Human resources management
Het aansturen van veranderingsprocessen vereist het verkrijgen van commitment en zorgdragen voor draagvlak. Er moet vanuit creativiteit en veranderingsgezindheid in multidisciplinaire teams initiatiefrijk worden samengewerkt. Dit alles in multiculturele settings in internationale (soms onvoorspelbare) werksituaties. Omdat service management wordt voortgebracht door mensen, wordt meer en meer aandacht gevraagd voor het ontwikkelen en coachen van medewerkers binnen de werksituatie. Bij aandacht voor het individuele belang van medewerkers, moet het belang van de organisatie en dat van de klant vanzelfsprekend tegen elkaar afgewogen worden. Vanuit managementoptiek is het immers noodzakelijk om talenten en ontplooiing van medewerkers en organisatieonderdelen effectief en integraal te benutten en onderling op elkaar af te stemmen op zo’n wijze dat de kwaliteit en het beoogde rendement optimaal wordt gerealiseerd (human resources management). Het is noodzakelijk om in het onderwijsprogramma de kern van het beroep en dat van human resources management op geïntegreerde wijze met elkaar te verbinden. 5.11. Leren in de hogere leerstijlen
Binnen de financieel-zakelijke branche is het noodzakelijk resultaten te behalen en commercieel te werken. Een startbekwaam beroepsbeoefenaar wordt geacht om te handelen in de lijn van de missie, de algemene visie en doelstellingen van zijn organisatie. Dit alles zonder de directe aansturing van een leidinggevende. Dit 34
betekent dat een leidinggevende van zijn medewerker zal verwachten dat hij zelf problemen definieert, informatie op betekenisvolle wijze selecteert en naar gelang de uitkomsten resultaatgericht handelt en over de uitkomsten rapporteert. Dit vermogen wordt vaak gebruikt als synoniem voor 'leren'. Iemand werkt en leert dan in de zogenaamde hogere leerstijlen. Hij is in staat om de effecten van zijn eigen handelen op bespiegelende wijze te analyseren (reflection in action) en aan de uitkomsten consequenties te verbinden. In de wandelgangen wordt het ontwikkelen van dit ‘leervermogen’ ook wel ‘leren-leren’ genoemd. Let wel, dit leervermogen wordt niet alleen verwacht van managers op een hoger niveau, maar van medewerkers op álle niveaus. Een financieel-zakelijk dienstverlener wordt dus verantwoordelijk gesteld voor het stellen van diagnoses, het beoordelen van probleemsituaties, het ontwerpen van een plan van aanpak en het nemen van besluiten en het uitvoeren van een grondige analyse voor, tijdens en achteraf. Dat alles vindt vaak plaats onder tijdsdruk. De verwachtingen rond het prestatieniveau dat de afgestudeerde straks in de praktijk moet leveren, corresponderen met het HBO-niveau zoals dat in dit beroeps- en opleidingsprofiel staat beschreven.
35
7.3. Informatie verwerken
7.2. Presentatie verzorgen
7.1. Artikel schrijven
6.3. Benutten van leervermogen
6.2. Reflecteren
7. Werken aan professionalisering beroepsgroep
6. Werken aan je eigen professionaliteit
5. Werken vanuit de organisatie
4. (Samen)werken met medewerkers
De financieel-zakelijk dienstverlener Werken aan de organisatie (wij)
6.1. Persoonlijk ontwikkelplan aansturen
5.4. Ambassadeursrol vervullen
5.3. Inspelen op markt en prijspeilontwikkeling
5.2. Inspelen op politiek en economisch beleid
5.1. Inspelen op externe betrekkingen
4.3. Coachen
4.2. Als teamplayer functioneren
4.1. Rapporteren
3.6. Werken met informatietechnologie
3.5. Kwaliteit verbeteren
3.4. Bedrijfsprocessen aansturen (cyclisch)
3.3. Projectmatig werken (a-cyclisch)
3.2. Beleidsdocument schrijven
3. Werken aan de business
2. Het zorgdragen voor Nazorg & afwikkeling dienstverlening
1. Diensten verlenen
Werken aan de klant (hij)
3.1. Monitoren financieel resultaat
2.3. Administratie verzorgen
2.2. Accepteren of afwijzen
2.1. Productenmanagement (make or buy)
1.4. Marktbewerkingsplan opstellen
1.3. Klantenbestand beheren
1.2. Het verkopen
1.1. Het adviseren
Illustratie 1. Dendrogram (boomstructuur) Werken aan jezelf (ik)
6. Competentiegebieden van de financieel-zakelijk dienstverlener 6.1. Het dendrogram (boomstructuur)
De beschrijvingen in het beroepsprofiel zijn uitgangspunt geweest voor het construeren van competenties. Voor het vaststellen van competenties is tevens bronmateriaal gebruikt, verzameld in interviews met beroepsbeoefenaren. Voor het overzichtelijk en op samenhangende wijze presenteren van competentiegebieden is een ordeningsmodel ontworpen. Wat betreft structuur heeft het ordeningsmodel de vorm van een dendrogram: een boomstructuur, met op het hoogste niveau het beroep financieel-zakelijk dienstverlener, een niveau lager een indeling in twee organisatieprocessen (hij en wij) en die van de professionalisering (ik). Daaronder zijn in totaal zeven competentiegebieden gerangschikt. Het laagste niveau is dat van competenties: in totaal 26 (zie illustratie 1. Dendrogram, boomstructuur). Competenties zijn in dit hoofdstuk uitsluitend vermeld als trefwoorden en staan in hun geheel uitgewerkt in deel B dat ‘opleidingsprofiel’ heet. Segment 1. Werken aan de klant (hij)
Competentiegebied 1. Verleent diensten De financieel-zakelijk dienstverlener werkt met vragen van klanten in de particuliere en zakelijke markt teneinde hun financiële belangen zo effectief mogelijk te behartigen. Hij analyseert hun financiële huishouding of bedrijfsvoering en ontwerpt een plan van aanpak met oplossingen die bij de klant passen. Daar waar mogelijk vrijwaart hij hen voor de (toekomstige) gevaren en risico’s, of stelt hun financiële toekomst zeker. De financieel-zakelijk dienstverlener verleent dus hoogwaardige adviezen en verkoopt producten. Hij handelt vanuit een sterk beroepsethisch bewustzijn en overeenkomstig de beroepscode. Hierbij weegt hij de belangen en risico’s van de klant enerzijds en anderzijds die van zijn organisatie onderling tegen elkaar af en komt hij op zakelijk niveau tot een win-win relatie. Om dit werk consistent en goed uit te voeren doet hij aan klantenbeheer en hij stelt voor het werven van nieuwe klanten een marktbewerkingsplan op. Trefwoorden voor competenties en prestatie-indicatie zijn: 1.1.1. het adviseren; 1.1.2. het verkopen; 1.1.3. klantenbestand beheren; 1.1.4. marktbewerkingsplan opstellen. Competentiegebied 2. Nazorg en afwikkeling dienstverlening Het is belangrijk om de nazorg en afwikkeling goed op de dienstverlening af te stemmen. Producten moeten op maat op de klant worden toegesneden. Soms worden zij ontwikkeld of ingekocht. Het één (de klant) staat dus niet los van het ander (het product of de dienst). Na de afweging van de drie R’s wordt de klant al dan niet geaccepteerd. Na acceptatie staat het de klant vrij de overeenkomst aan te gaan. Na het aangaan van de overeenkomst moeten er allerlei administratieve handelingen worden verricht. Vanzelfsprekend worden afgewezen klanten daar waar mogelijk verder geholpen, want ook hiermee kan klantentevredenheid worden geoogst. Trefwoorden voor competenties en prestatie-indicatie zijn:
37
1.2.1. productenmanagement (make or buy); 1.2.2. accepteren of afwijzen; 1.2.3. administratie verzorgen.
38
Segment 2. Werken aan de organisatie (wij)
Competentiegebied 3. Werken aan de business Met werken aan de business wordt in dit profiel bedoeld dat de financieel-zakelijk dienstverlener zich vooral richt op de ‘harde’ kanten van zijn organisatie. Deze harde kant manifesteert zich in beroepsactiviteiten die producten moeten opleveren. Het gaat om het (tussentijds) monitoren van het financiële resultaat en het afrekenen op ‘winst of verlies’. Ook de factor beleid speelt hierbij een rol. Beleid moet worden gemaakt en vastgelegd in Nederlands- of Engelstalige documenten en het moet worden uitgevoerd. Er is dan sprake van een bedrijfsproces. In dit profiel wordt met het begrip bedrijfsproces verwezen naar de routing (logistiek) van producten en diensten die binnen de gestelde deadlines en mijlpalen worden opgeleverd. Deze routing verloopt via vaste patronen en heeft een cyclisch (repeterend) karakter. Hier ligt ook een sterke link naar kwaliteitsbeleid omdat deze routing continu kan worden verbeterd om de dienstverlening in al haar opzichten kwalitatief te laten verlopen. Om voor de gesignaleerde problemen nieuwe procedures of werkwijzen te bedenken werkt de financieel-zakelijk dienstverlener projectmatig. De beroepsbeoefenaar werkt hierbij samen met andere experts. Hij ontwerpt met hen oplossingen voor gesignaleerde problemen en bedenkt een unieke aanpak die moet bijdragen aan een tastbare verbetering. Het gaat bij projectmatig werken dus om een a-cyclische (eenmalige) aanpak. Trefwoorden voor competenties en prestatie-indicatie zijn: 2.3.1. monitoren financieel resultaat; 2.3.2. beleidsdocument schrijven; 2.3.3. projectmatig werken (a-cyclisch); 2.3.4. bedrijfsprocessen aansturen (cyclisch); 2.3.5. kwaliteit verbeteren; 2.3.6. werken met informatietechnologie. Competentiegebied 4. (Samen)werken met medewerkers De financieel-zakelijk dienstverlener werkt nauw samen met anderen. Hij moet hierbij initiatiefrijk en veranderingsgezind samenwerken. Met veranderingsgezind wordt onder andere bedoeld dat hij gericht is op zijn persoonlijke ontwikkeling en op die van anderen. Gezien de aard van de vrijheid waarover hij beschikt, maar ook de verantwoordelijkheid die de beroepsbeoefenaar draagt, wordt van hem verwacht dat hij over de resultaten van zijn beroepsactiviteiten rapporteert en zodoende verantwoording aflegt. Deze verantwoording geschiedt tegenover collega’s (niethiërarchisch), bij leidinggevende taken tegenover ondergeschikten en ten aanzien van meerderen (hiërarchisch). Rapporteren gebeurt zowel in het Nederlands als in het Engels, waarbij interculturele communicatieve eigenschappen een prominente rol kunnen spelen. Het verantwoorden op het niveau van startbekwaamheid is toegespitst op formele taken en het uitvoeren van organisatorische taken. Bij het aansturen van medewerkers is de financieel-zakelijk dienstverlener gericht op het op respectvolle wijze delegeren van werk en verantwoordelijkheid. Trefwoorden voor competenties en prestatie-indicatie zijn: 2.4.1. rapporteren; 2.4.2. als teamplayer functioneren;
39
2.4.3. coachen. Competentiegebied 5. Werken vanuit de organisatie Een organisatie is geen gesloten systeem, maar een open informatieverwerkend orgaan dat zich positioneert in haar omgeving. Omdat deze omgeving voortdurend verandert, is het noodzakelijk dat de organisatie zich voortdurend aanpast, dus leert. Externe informatie moet intern worden verwerkt en interne interpretaties moeten extern worden getoetst. Ook een sterk gevoel voor de politieke omgeving is van groot belang omdat de wet- en regelgeving ingrijpt in de financiële huishouding van particuliere en zakelijke klanten. Vanzelfsprekend is het hierbij van belang dat nieuwe klantengroepen worden gelokaliseerd. Andere belangrijke factoren zijn de ontwikkelingen in de markt en die van het prijspeil. De financieel-zakelijk dienstverlener moet (strategisch) beleid mee helpen opbouwen. Daarbij wordt hij geacht als ambassadeur van zijn organisatie externe relaties aan te gaan en deze te onderhouden. Trefwoorden voor competenties en prestatie-indicatie zijn: 2.5.1. inspelen op externe betrekkingen / internationalisering en globalisering; 2.5.2. inspelen op politiek en economisch beleid; 2.5.3. inspelen op markt- en prijspeilontwikkeling; 2.5.4. ambassadeursrol vervullen. Segment 3. Werken aan mezelf (ik)
Competentiegebied 6. Werken aan de eigen professionaliteit Via competentiebeheersing krijgt de afgestudeerde financieel-zakelijk dienstverlener de beschikking over bekwaamheden waarmee hij vanuit een ruim uitwaaieringsperspectief binnen de gehele branche in een breed scala aan organisaties op verschillende niveaus aan de slag kan. De keuzemogelijkheden zijn divers. Het keuzeproces is des te ingewikkelder. Het vermogen om zelf de (studie)loopbaan te plannen en vorm te geven, vereist professionaliseringscompetenties. Via professionaliseringscompetenties ontwikkelt de student reeds tijdens de opleiding zijn bekwaamheden om een (studie)loopbaanplan te ontwerpen en de geformuleerde doelen te bereiken. Hij leert plannen en organiseren ‘waar en hoe’ hij de branche wil instromen, welke rol (respectievelijk functie) hij ambieert en hoe hij zijn kansen vergroot om dat doel te behalen. In overleg met zijn (studie)loopbaanadviseur, begeleider of coach, kan hij zich onder andere op bepaalde competenties toeleggen. Trefwoorden voor competenties en prestatie-indicatie zijn: 3.1.1. persoonlijk ontwikkelingsplan aansturen; 3.1.2. reflecteren; 3.1.3. benutten van leervermogen. Competentiegebied 7. Leveren van een bijdrage aan de ontwikkeling van de beroepsgroep Een kritische succesfactor is in hoeverre de beroepsgroep het komende decennium erin zal slagen om zich met een eigen beroepsidentiteit, beroepsethiek en beroepscode in de markt te profileren. Daarom is het noodzakelijk dat de
40
beroepsgroep zich manifesteert met een eigen specifieke deskundigheid (competenties) die een toegevoegde waarde heeft. Deze toegevoegde waarde moet voor een ieder tastbaar worden gemaakt. Anders kan het werk net zo goed door een ander worden gedaan. Door zich rond een profiel te groeperen en (gezamenlijk) toegepast onderzoek uit te voeren en zich te organiseren, kan de beroepsgroep kennis ontwikkelen. Van prominent belang is natuurlijk dat deze kennis beroepsinhoudelijk wordt overdragen via woord en geschrift, zowel in het Nederlands als in het Engels. Trefwoorden voor competenties en prestatie-indicatie zijn: 3.2.1. artikel schrijven; 3.2.2. presentatie verzorgen; 3.2.3. informatie verwerken. De geformuleerde competentiegebieden zijn niet specifiek voor de beroepsgroep, maar zijn daarentegen wel op een specifieke wijze voor de financieel-zakelijk dienstverlener ingevuld. Het dendrogram visualiseert tevens dat competentiegebieden te onderscheiden, maar niet te scheiden zijn. Let wel: niet álle competenties hoeven tegelijkertijd te worden gedemonstreerd. Sommige slechts op gezette tijden. Andere daarentegen continu. Het hangt er maar net vanaf welke prestatie er wordt verlangd en welk resultaat er moet worden opgeleverd.
41
Deel B. Het opleidingsprofiel 7. Uitgangspunten en competenties 7.1. De beroepsontwikkeling centraal
Het opleidingsprofiel is het gedeelte dat de beroepscompetenties van de financieelzakelijk dienstverlener bevat. Het profiel is in de jij-vorm geschreven. Studenten kunnen er direct mee aan de slag. De beroepsontwikkeling van de student staat centraal. Het is zijn profiel. Omdat competenties geïntegreerde (deel-)gehelen zijn, volgt op een competentie een toelichting die geschreven is in de vorm van een uitdaging. Hierin worden belangrijke componenten van de attitude, kennis en vaardigheden benadrukt. In deze beschrijving wordt geen nieuwe informatie toegevoegd, maar hoofdzakelijk geput uit hetgeen staat beschreven in deel A: Het beroepsprofiel. 7.2. De uitgangpunten van je uitdaging
Je wordt door de branche, de opleiding FSM en je toekomstige beroepsgenoten uitgedaagd om met dit opleidingsprofiel aan de slag te gaan. Uitgangspunten zijn: • De geformuleerde beroepscompetenties doen een beroep op jouw creativiteit. In een beroepscompetentie wordt je niet precies voorgeschreven wat en hoe je iets moet doen. Een competentie plaatst je voor de uitdaging om complexe problemen in werksituaties te analyseren, een plan van aanpak te ontwerpen en resultaatgericht te handelen en de juiste kennisresources te benutten. Je bent hierbij gehouden aan het leveren van een prestatie. De wijze waarop jij je competenties vormgeeft, wordt bepaald door wie je bent. Je handelt zelfsturend, bent vrij, uniek en bent niet te imiteren. • Om competentiegericht te werken en te laten zien dat je prestaties levert, zul je tijdens je beroepsactiviteiten besluiten moeten nemen. Besluiten neem je bewust of onbewust (intuïtief) maar leiden altijd tot het vooraf vastgestelde resultaat. Je vrijheid wordt dus beperkt door strikte resultaatverplichtingen, targets en verantwoordelijkheid. • Je laat zien dat je competenties beheerst in (soms onverwachte) werksituaties waarin tevoren niet is geoefend. Je werkt transferabel. Met andere woorden: waar je ook te werk wordt gesteld, jij beschikt over een scala aan vaardigheden om conform het door jou verworven competentieniveau te handelen. • De competenties in dit profiel zijn vastgelegd op het niveau van startbekwaam beroepsbeoefenaar. Tijdens je opleiding leer je via tussenstappen, de zogenaamde competentieniveaus, het eindniveau te halen. Dit eindniveau wordt ook wel ‘proeve van bekwaamheid’ of ‘proeve van competentiebeheersing’ genoemd. • Omdat je je competentiebeheersing (in soms onverwachte werksituaties) moet demonstreren, beschik je over een zelfsturend leervermogen. Niemand hoeft je te zeggen wat je moet doen. Je bent initiatiefrijk en zoekt zelf uit hoe je effectief kunt handelen. • Competenties zijn geïntegreerde handelingen van kennis, vaardigheden en attitude. Jij besluit dus zelf welke kennis, inzicht, houding en vaardigheden er gezien de werksituatie noodzakelijk zijn en verantwoordt je keuzen en reflecteert op de uitkomsten.
42
Competent handelen wordt altijd gemeten aan: de al of niet effectieve wijze van communicatie met klanten (belanghebbenden, afnemers, medewerkers en eindgebruikers); het systematisch en planmatig doorlopen van een proces; het op te leveren resultaat (de tastbare uitkomst); de wijze waarop je jezelf verantwoordt en op de uitkomsten van je activiteiten reflecteert.
43
Segment 1: werken aan de klant (hij) Competentiegebied 1: verleent diensten Competentie 1.1.1.: het adviseren
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is particuliere en zakelijke klanten naar tevredenheid te adviseren. De uitdaging Je werkt op empathische wijze in relatie met de klant aan het oplossen van financiële en zakelijke vraagstukken, knelpunten en problemen. De klant is namelijk niet zeker over de door hem gekozen aanpak, of heeft een idee en wil advies. Om die reden consulteert hij jou. Actuele en toekomstige vragen van je klanten pak je initiatiefrijk op. Je investeert in het contact om voor een langere termijn een vertrouwensrelatie op te bouwen. Hierbij help je de klant vanuit zijn vragen en wensen met de door hem gewenste financiële doelstellingen en omstandigheden en je biedt hem de verlangde zekerheidsstelling(en). Je toont aandacht voor onzekerheden en problemen die niet direct door de klant worden verwoord, maar die wel aanknopingspunten bieden voor verdere commerciële doeleinden. Dat lukt uitstekend als je de omstandigheden en de gevoelens van je klant goed kent. Voor het afhandelen en vasthouden van klantcontacten onderhoud je op representatieve wijze schriftelijk en telefonisch contact. Een ‘lastige’ klant is voor jou een uitdaging. Je weet hem als het ware tijdens het dienstverleningsproces mee te nemen en voor je te winnen. Een klacht van een klant handel je af als bewijs voor emotionele betrokkenheid, want je geeft aanwijzingen over verbetermogelijkheden. Daar speel je dus initiatiefrijk op in. Als je een klant een goed advies hebt gegeven, mag je met recht trots zijn op de prestatie die je hebt geleverd.
44
Segment 1: werken aan de klant (hij) Competentiegebied 1: diensten verlenen Competentie 1.1.2.: het verkopen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is financiële producten te verkopen en daarmee het vooraf vastgestelde commerciële resultaat te behalen. De uitdaging Je verkoopt met (een bescheiden) flair zakelijke, bancaire en verzekeringsproducten. Je redigeert de inhoud van offertes c.q. verlengingsvoorstellen en stelt die zo nodig bij met behulp van de verzamelde klantgegevens. Tijdens het verkopen van producten heb je inzicht in de drie R’s, zijnde de afweging tussen risico’s, het rendement en de relatie (klant). Je begrijpt waarom een klant vooral oog heeft voor zijn problemen en het voordeel dat hij zelf nastreeft. Succesvol verkoopgedrag wordt dan ook bepaald door respect voor de mening, gevoelens en het standpunt van de klant. Je neemt dat gegeven als uitgangspunt. Op het emotionele vlak kun je als geen ander op integere wijze op gevoelens van klanten inspelen. Je beschikt over een analytisch, probleemoplossend en communicatief vermogen én vakinhoudelijke beheersing. De combinatie hiervan is van dien aard dat je een positieve indruk op je klant maakt. Je weet daarmee een vertrouwensrelatie te creëren. Verkopen is dus vooral het adviseren over producten waar een klant ook ‘nee’ tegen mag zeggen. Het gaat er namelijk om dat je door je getoonde klantenempathie een klantenrelatie weet op te bouwen. Zodoende ontstaat er voor jou en je relatie een optimaal nut of financieel voordeel (win-win). Zoals gesteld: het verkopen van financieel-zakelijke producten gaat gepaard met grondige kennis van deze producten. Niet alleen de kennis van het eigen product is van belang, maar ook kennis van de omstandigheden van een particulier of zakelijke klant zelf. Kortweg: ken je klant!
45
Segment 1: werken aan de klant (hij) Competentiegebied 1: diensten verlenen Competentie 1.1.3.: klantenbestand beheren
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is een klantennetwerk te beheren en te onderhouden. De uitdaging Jij weet als geen ander dat een klant behouden minder energie kost dan een klant werven. Om te groeien blijft het echter noodzakelijk om particuliere en zakelijke klanten te werven en hen te interesseren voor bestaande en nieuwe diensten en producten. Een klant gunt je een opdracht op het moment dat hij jou zijn vertrouwen schenkt, en tegen betaling financiële en zakelijke producten afneemt. Spanningsveld hierbij is dat er bulkproducten zijn voor een grote groep klanten die bij een hoge omzet geld genereren, en dat er ook producten ‘op maat’ zijn waarbij hoogwaardige dienstverlening een rol speelt en waarbij de omzet via een selecte groep klanten moet worden gerealiseerd. De scheidslijn tussen beide groepen is moeilijk te trekken, omdat deze scheidslijn voortdurend in beweging is. Toch denkt men in het bedrijfsleven steeds meer in één-op-één-marketing: elke aparte cliënt krijgt een unieke, dat wil zeggen op maat toegesneden, behandeling. Jij weet als financieel-zakelijk dienstverlener hoe je met behulp van het verzamelen van informatie en met behulp van de informatietechnologie een klantennetwerk kunt onderhouden.
46
Segment 1: werken aan de klant (hij) Competentiegebied 1: diensten verlenen Competentie 1.1.4.: marktbewerkingsplan opstellen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is een marktbewerkingsplan voor de verkoop van een financieel product op te stellen. De uitdaging Je ziet er de noodzaak van in om de wensen van je klant te kennen en daar vanuit de markt te bewerken. De klant is een kritische consument die zo goed mogelijk wil worden bediend en die persoonlijk wil worden gekend. Daarom moet hem een ‘gepersonaliseerd’ aanbod worden gedaan. Moeilijkheidsgraad hierbij is dat dit voor kleine bedrijven meestal nog wel lukt, maar dat dit in een tijdperk van massaproducten vanuit grote internationale organisaties een ingewikkelde materie is. Toegepast onderzoek en de informatietechnologie spelen hierbij een grote rol. Relevante informatietechnologische middelen worden ingezet om de klant te kennen. Jij kunt hiermee goed overweg. Maar ook door veranderingen in de wet- en regelgeving, bijvoorbeeld in de belastingen en de sociale voorziening zoals pensioenen, ontstaan nieuwe vragen respectievelijk doelgroepen. Er komen nieuwe mogelijkheden en kansen in de markt. Jij stelt je voortdurend op de hoogte van deze ontwikkelingen, signaleert nieuwe vragen en bent vanuit dit inzicht in staat om met behulp van diverse middelen namens jouw organisatie de markt te bewerken en je klant overeenkomstig te adviseren.
47
Segment 1: werken aan de klant (hij) Competentiegebied 2: Het zorgdragen voor nazorg & afwikkeling dienstverlening Competentie 1.2.1.: productenmanagement (make or buy)
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is een substantiële bijdrage te leveren aan de innovatie van financiële producten. De uitdaging Je analyseert vragen en wensen van doelgroepen op zakelijk en particulier niveau en hebt inzicht in de vragen en wensen van klanten uit beide domeinen. Je bent in staat ‘heen en weer te analyseren’ tussen klanten enerzijds en anderzijds de productontwikkeling en producteninnovatie. Klantniveau In geautoriseerde omstandigheden stel je, na overleg met de klant, de aanvraag bij en construeert een product op maat. In andere omstandigheden vindt nauw overleg plaats met een eindverantwoordelijk medewerker. Je gebruikt informatie die verkregen is via (indirect) of uit (direct) klantcontacten tot voordeel van de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten. Organisatieniveau Voor productenontwikkeling en -innovatie lever je een substantiële bijdrage aan het uitdenken en ontwikkelen van producten. Soms zijn deze producten reeds elders en door anderen ontwikkeld en is het ‘slechts’ een kwestie van inkoop en verkoop. Maar ook hier is een gedegen vakkennis en analyse van de drie R’s noodzakelijk.
48
Segment 1: werken aan de klant (hij) Competentiegebied 2: Het zorgdragen voor nazorg & afwikkeling dienstverlening Competentie 1.2.2.: accepteren of afwijzen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is om vanuit de afweging rendement, risico en relatie klanten te accepteren of af te wijzen. De uitdaging De te taxeren risico’s zijn mede afhankelijk van het type organisatie waar je werkt. De risicofactor is mede afhankelijk van onder andere moeilijk in te schatten risico’s. Welke risico’ dat zijn en welke handelingen de klanten moeten verrichten om de risico’s te verminderen, zijn nauwkeurig (juridisch) omschreven. Jij weet hoe fiscale, economische en juridische regels in elkaar zitten en kunt om die reden beargumenteren waarom klanten geaccepteerd of afgewezen (moeten) worden. Een klant die zich niet voor de afname van producten en diensten kwalificeert, reik je alternatieve mogelijkheden aan.
49
Segment 1: werken aan de klant (hij) Competentiegebied 2: Het zorgdragen voor nazorg & afwikkeling dienstverlening Competentie 1.2.3.: administratie verzorgen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is administratieve handelingen te verzorgen inzake de financiële dienstverlening. De uitdaging Je handelt geaccepteerde offertes af en concludeert welke zekerheden moeten worden geleverd. Daarbij stel je instructies vast voor de administratieve verwerking. Zonodig overleg je met een juridisch medewerker om (geaccepteerde) wijzigingen in reglementvorm vast te leggen of wijzigingen aan te brengen in een bestaande overeenkomst. Ook volg je (zelfsturend) nauwgezet en accuraat de aangevraagde offertes en voorstellen en je registreert en bewaakt de voortgang. Je kunt ook als vraagbaak voor anderen functioneren en geeft desgevraagd advies.
50
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 3: werken aan de business Competentie 2.3.1.: monitoren financieel resultaat
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is een financieel resultaat te monitoren en zowel tussenevaluaties als een eindbalans op te maken. De uitdaging Je beoordeelt offerteaanvragen van relaties en weegt rendement en risico’s tegen elkaar af. De drie R’s worden door jou nauwgezet gelokaliseerd en gediagnosticeerd. Het te behalen rendement of resultaat weeg je tegen elkaar af. Ook controleer je bijvoorbeeld berekeningsopdrachten en je vist de onvolkomenheden eruit. Je schakelt zonodig andere deskundigen in of consulteert hen. Verkregen informatie, opinies en argumenten weeg je tegen elkaar af en je treedt vervolgens doordacht en besluitvaardig op. Voor het analyseren gebruik je verschillende analysetechnieken en instrumenten waarmee je de risico’s kunt kwantificeren en modelleren. Je maakt zonodig gebruik van indexeringstabellen en cijfermateriaal. Je benut onder andere wetenschappelijke bronnen en lijsten die toetscriteria over kansmechanismen bevatten. De in te calculeren risico’s beoordeel je vanuit verschillende kennisresources zoals de juridische, financiële en verzekeringstechnische en je gebruikt daarbij scenario’s volgens de ‘als-dan-benadering’. In een brij van financiële gegevens vind je het een sport om hoofd- en bijzaken van elkaar te onderscheiden. Je hebt een scherp oog voor details en werkt accuraat en nauwgezet de informatie door. Je analyseert financieel-zakelijke rapporten van (externe) organisaties en formuleert een helder standpunt over rendement en risico’s. Baten en lasten weeg je weloverwogen tegen elkaar af en taxeert de voor- en nadelen van de te ondernemen acties en komt tot een gedegen advies of plan van aanpak.
51
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 3: werken aan de business Competentie 2.3.2.: beleidsdocument schrijven
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is een beleidsdocument te schrijven waarin financiële en commerciële analyses zijn verwerkt. De uitdaging De uitwerking van (digitale) informatie is voor jou een uitdaging om er iets moois van te maken. Je maakt een notitie, een concept, een nota, een rapport, of schrijft en verzorgt een evaluatie-, jaarverslag of businessplan. Gemakshalve gebruiken we hier de verzamelnaam beleidsdocument. Een beleidsdocument ziet er altijd anders uit, naar gelang het doel dat het dient en de doelgroep die wordt bediend. Je stelt je in woord en geschrift kritisch beschouwend op en beschikt over een helikopterview. Verschillende belangen en doelstellingen weeg je tegen elkaar af en je brengt deze helder onder woorden. Kort en bondig gebruik je de taal die is afgestemd op je doelgroep. Je onderbouwt je standpunten en beslissingen opdat een ieder, management en medewerkers, hierachter kan staan. Korte- en langeretermijneffecten weeg je tegen elkaar af. Het resultaat van dit alles is: een breed publiek dat baat heeft bij hetgeen jij op papier hebt gezet. De rol van papier is aan verandering onderhevig. Vroeger was het de enige vorm van informatieverstrekking. Nu communiceren we via e-mail en informatietechnologie. Papier heeft daarbij de functie van werkdocument waarbij het plannen, uitvoeren en rapporteren steeds meer in elkaar schuift. Niet meer lineair uitdenken en implementeren, maar doen en tegelijkertijd uitwerken. Je zult dus veel moeten schrijven, want de levensduur van documenten is kort. Je kunt je zowel in het Nederlands als in het Engels goed uitdrukken.
52
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 3: werken aan de business Competentie 2.3.3.: projectmatig werken (a-cyclisch)
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is vanuit de kern van zijn beroep projectmatig te werken. De uitdaging In organisaties wordt veelvuldig nieuw beleid ontwikkeld en er worden veel nieuwe ideeën uitgewerkt, die eenmalig dus a-cyclisch afgehandeld moeten worden. Dergelijke werkzaamheden starten meestal vanuit een lucratief idee of een probleemstelling waar nog geen plan van aanpak of een plan van uitwerking voor bestaat. Op dit gebied moet er creatief en probleemoplossend worden gewerkt. De gevonden oplossing is uniek en toegesneden op de probleemsituatie. Projectmatig werken is toepasbaar op veel gebieden zoals op het niveau van productontwikkeling, of een grondige marktverkenning, of bijvoorbeeld de verbetering van een organisatieonderdeel. Kenmerk van projectmatig werken is dat er zeer gefaseerd, systematisch en resultaatgericht wordt gewerkt. Meestal zijn er meerdere multidisciplinaire experts bij een project betrokken die gezamenlijk een eindproduct of resultaat opleveren. Idealiter worden de volgende punten vastgelegd: • het einddoel op resultaatniveau; • het voorgenomen organisatieproces op basis van de doelformulering; • de te verwachten tijdsduur; • de tussentijdse mijlpalen en de rapportage aan de opdrachtgever; • samenwerkingsrelaties en de sturing van dit netwerk; • de vastgelegde verantwoordelijkheden en welke organisaties, beroepsbeoefenaren en medewerkers nog meer bij de realisatie zijn betrokken; • een communicatieplan waarbij vermeld staat welke organisaties nog meer bij de uitvoering betrokken zijn en waar bondgenootschappen en/of concurrentieverhoudingen zich aftekenen; • een bemensingsplan; • een begroting (kosten en baten). Een kritische succesfactor bij projectmatig werken is dat de projectgroep zich zeer nauwgezet houdt aan de mijlpalen, deadlines en targets. Het gebeurt maar al te vaak, dat projectgroepen zich verliezen in de analyse van deelproblemen, - want alles hangt met alles samen, en zodoende op resultaatniveau onder de maat presteren. Jij voorziet deze valkuil en loopt in samenspraak met je team er doelbewust met een grote boog omheen.
53
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 3: werken aan de business Competentie 2.3.4.: bedrijfsprocessen aansturen (cyclisch)
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is een bijdrage te leveren aan het verbeteren van bedrijfsprocessen met als doelstelling efficiënter en effectiever te werken. De uitdaging Met bedrijfsprocessen wordt gewezen op de routing van producten en diensten die vervolgens binnen de gestelde deadlines en mijlpalen worden opgeleverd. Deze routing verloopt via vaste patronen en heeft een cyclisch (repeterend) karakter. Hier ligt ook een sterke link naar de competentie ‘kwaliteit verbeteren’, omdat deze routing continu kan worden verbeterd respectievelijk versneld. Je besteedt een significante hoeveelheid tijd en middelen om bedrijfsprocessen goed te laten verlopen (bijvoorbeeld: prestaties verbeteren, een uitdagende doelstelling bereiken en de productiedoelstellingen halen). Je houdt hierbij de deadlines in de gaten en draagt ertoe bij dat producten en diensten op het afgesproken tijdstip worden opgeleverd. Belemmeringen die het bedrijfsproces remmen of schaden, weet je te diagnosticeren. Je toont aan dat je in staat bent om vanuit de waargenomen problematiek initiatiefrijke en adequate oplossingen aan te reiken. Zonodig monitor je de routing, je signaleert problemen en legt je bevindingen vast in een beleidsdocument.
54
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 3: werken aan de business Competentie 2.3.5.: kwaliteit verbeteren
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is kwaliteit te monitoren en vanuit de uitkomsten met verbeterplannen te komen waarvoor hij draagvlak heeft gecreëerd. De uitdaging Dienstverlenende organisaties maken werk van kwaliteit. Kwaliteit houdt in dat de organisatie voldoet aan verwachtingen van klanten en biedt wat zij belooft. Klanten worden tevredengesteld via het aanbod. Bij kwaliteitsbeleid wordt een onderscheid gemaakt tussen interne en externe 'klanten'. De externe klant is de afnemer van diensten. De interne 'klant' van een organisatie is één van de medewerkers, die iets verwacht of vraagt aan een andere medewerker. Jij zult je er rekenschap van moeten geven dat je interne klanten én externe klanten van dienst kunt zijn. Met inzet van alle medewerkers vindt op deze wijze voortdurend optimalisering plaats van de organisatie in al haar facetten. Deze kwaliteitsverbeteringen worden bijvoorbeeld uitgevoerd op het niveau van het stroomlijnen van functionele eenheden van de organisatie, het verbeteren van de dienstverlening en de bevordering van productenverkoop (bedrijfsprocessen). Uiteindelijk dient de inzet van middelen te leiden tot een verhoogde tevredenheid bij interne of externe klanten. Daarmee wordt het rendement van de organisatie verhoogd. Jij bent in staat om een bijdrage te leveren aan strategische verbeterplannen en zodoende een aandeel te leveren aan het verhogen van de kwaliteit van je organisatie. Tussen de competentie ‘kwaliteit verbeteren’ en ‘bedrijfsprocessen aansturen’ bestaat een dilemma, want meestal gaat kwaliteit ten koste van de snelheid. Jij onderkent dit spanningsveld en kunt daarbinnen balans bewaren en met verbetervoorstellen komen.
55
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 3: werken aan de business Competentie 2.3.6.: werken met informatietechnologie
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is te werken met veel voorkomende geautomatiseerde systemen en dat hij applicaties in de informatietechnologie initieert.
De uitdaging Vanuit financieel-zakelijk inzicht draag je initiërend bij aan de opbouw van specifieke applicaties zoals deze zich ontwikkelen binnen de branche. Je kijkt dus over de grenzen van je eigen beroep en communiceert met mensen van andere disciplines over de opbouw van informatietechnologische ontwikkelingen. De doelstelling is om de effectiviteit van het verwerken van gegevens te vergroten. Het resultaatgericht en snel verwerken van informatiestromen staat op de voorgrond. Verder ben je actief in het op- en uitbouwen van de e-business en geïntegreerde bedrijfssoftware (applicaties) Bij dit alles blijf je handelen vanuit de kern van je beroep. Je bent dus geen softwaredeskundige noch een hardware-expert. Het jargon om met deze experts te praten heb je overigens wel paraat. Je beschikt over een helikopterview en hebt inzicht in de (on)mogelijkheden wat betreft de aansluiting op vragen en wensen vanuit de markt. Vanzelfsprekend kun je ook met verscheidene geïntegreerde bedrijfsapplicaties werken. Het betreft een diversiteit aan programma’s die binnen de branche worden gebruikt en die bijdragen aan de efficiency van het werk.
56
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 4: (samen)werken met medewerkers Competentie 2.4.1.: rapporteren
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is via mondelinge en schriftelijke rapportage zijn beroepsactiviteiten te verantwoorden. De uitdaging Aan het eind van de opleiding beschik je over de basiskwalificaties om leiding te geven. Van wezenlijker belang is echter dat je leiding kunt aanvaarden. Leiding aanvaarden wil zeggen dat je je gedrag laat sturen in de door de organisatie verlangde richting en dat je daar (kritisch) op reflecteert. Tijdens een rapportage leg je verantwoording af en je informeert je direct leidinggevende, maar ook je collega’s. Verantwoorden heeft dus niet alleen een betekenis in hiërarchische zin. Wanneer je rapporteert, verwoord je ingewikkelde zaken op eenvoudige wijze en je verantwoordt het beroepsmatig handelen. Je past je taalgebruik aan bij het begripsvermogen en de informatiewens van je gesprekspartner. Ook als je boodschap slecht nieuws bevat, kun je assertief je boodschap overbrengen. Je stelt je op rapportageniveau open voor intercollegiale toetsing, contra-expertise of een second opinion. Vraagstukken analyseer je zodanig dat je weet wanneer je zelf iets af kunt handelen, maar ook wanneer je andere experts moet inschakelen. Je gedraagt je standvastig, handelt doordacht, doortastend, geeft feedback en verwerkt de verkregen informatie. Genomen besluiten weet je te onderbouwen. Opinies, die haaks staan op wat je wilt, geven aanleiding tot een nadere en diepgaande analyse en je koppelt je bevindingen terug in een reflectie op je rapportage. Tijdens je rapportage laat je blijken dat je je kunt positioneren in je organisatie. Hiermee wordt bedoeld dat je kunt omgaan met verschillende en tegenstrijdige verwachtingen vanuit verschillende hiërarchische geledingen. De organisatie vereist bijvoorbeeld een bepaalde hoeveelheid klantcontacten, maar je klant wil aandacht. De organisatiedoelstelling vereist een hoge omzet, maar de klant wil een kwalitatief product op maat. Een medewerker heeft een andere mening, maar je kunt deze integreren en komt tot een en dezelfde aanpak.
57
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 4: (samen)werken met medewerkers Competentie 2.4.2.: als teamplayer functioneren
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is als een echte teamplayer te functioneren. De uitdaging Je bent een echte teamplayer en realiseert je dat de kracht van het team ligt in het benutten van verschillende talenten en competenties die worden beheerst door verscheidene teamleden. Sommigen van hen zijn afkomstig uit andere disciplines. Je bent je dan ook bewust van de eigen(zinnig)heid van een ieder. Ieders individuele doelstellingen weet je te koppelen aan het gemeenschappelijk te behalen resultaat. Je kunt anderen daarbij overtuigen, want je zoekt naar de kracht van de argumenten die mogen rekenen op draagvlak. Je draagt je steentje bij aan de organisatie van je team en toont je verantwoordelijk voor de organisatie en randvoorwaarden. Hierbij ben je op zoek naar de balans tussen het hoogst haalbare en het meest werkbare. Voor het bevorderen van de samenwerking kun je feedback geven en nemen. Je signaleert wrijvingen en neutraliseert deze tijdig en effectief. Groepstaken worden gezamenlijk uitgevoerd. Je draagt er zorg voor dat een ieder naar evenredigheid en draagkracht zijn inbreng levert. Als je de leiding in een team hebt, werk je dusdanig samen dat je naast medewerkers staat in plaats van erboven. Interacties die plaatsvinden, stuur je op hun doel- en resultaatgerichtheid. Je draagt bij aan een goede sfeer, bevordert de teamspirit en houdt zodoende de werkmoraal hoog. Conflicten spreek je eerst door met degenen die het betreffen, voordat er anderen bij worden betrokken. Ten opzichte van derden spreek je positief over je teamleden. Je borgt je team binnen je organisatie door met andere afdelingen etc. samen te werken en naar kwaliteit te streven.
58
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 4: (samen)werken met medewerkers Competentie 2.4.3.: coachen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is medewerkers te coachen. De uitdaging Je gebruikt in je team de kracht van de argumenten op zo’n manier dat anderen meedenken in het beleid en de voorgenomen doelstellingen, planning en resultaatverplichting begrijpen. Daar waar mogelijk betrek je anderen bij het maken van een plan van aanpak, de besluitvorming en je creëert zodoende draagvlak voor genomen besluiten. Je kunt sturing geven aan je team door een effectieve samenwerking tot stand te brengen. Dit alles is bedoeld om de verlangde resultaten te bereiken. Je zet het individuele en groepsgerichte functioneren af tegen de gebezigde normeringen en prestatie-eisen. Een medewerker zie je als een volwassen mens die verantwoording wil dragen. Je verwacht dat zij hun prestaties en functioneren zelf monitoren en je raadplegen als zij hulp nodig hebben. Met gevoel voor humor en flair spreek je anderen aan. Mocht het nodig zijn, dan deins je er niet voor terug om een medewerker op integere maar ook open wijze te confronteren met functionerings- of prestatieproblemen. Je draagt zorg voor ontwikkelingsgerichte taken of andere mogelijkheden met het doel de ontplooiing van een medewerker mogelijk te maken. Medewerkers help je zelf antwoorden te vinden op vraagstukken en problemen. Zodoende bespreek je met hen hoe zij zich verder kunnen ontwikkelen en je spreekt daarin je vertrouwen uit. Vanzelfsprekend geef je op correcte wijze feedback en je functioneert als voorbeeld voor anderen.
59
Segment 2: werken vanuit de organisatie (wij) Competentiegebied 5: werken vanuit de organisatie Competentie 2.5.1.: inspelen op externe betrekkingen / Internationalisering en globalisering
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is een professionele bijdrage te leveren in de wijze waarop een organisatie communiceert met haar (internationale) omgeving. De uitdaging Je levert op planmatige en tastbaar wijze een bijdrage aan de (ontwikkeling van de) communicatie van de organisatie met haar omgeving, zowel op nationaal als internationaal niveau. Je signaleert doelgroepen in de markt, zowel voor het vasthouden van en het verwerven van klanten als voor het verder positioneren van de organisatie. Je bent zowel mondeling als schriftelijk in staat om de organisatie op een positieve wijze te vertegenwoordigen, zowel in het Nederlands als Engels en/of andere moderne talen. Je bent in staat culturele verschillen te onderscheiden en op internationale wijze te communiceren. Je neemt actief deel aan relevante netwerken, waarbij je enerzijds de organisatie vertegenwoordigt en anderzijds je eigen kennis vergroot. Daar waar noodzakelijk lever je een (adviserende) bijdrage aan het ontwikkelen van wervende teksten op brochures en folders en kun je een commercieel gerichte en overtuigende offerte opstellen, waarin de sterke eigenschappen van het product en de organisatie duidelijk voor het voetlicht worden gebracht. Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 5: werken vanuit de organisatie Competentie 2.5.2.: inspelen op politiek en economisch beleid
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is in te spelen op de politieke omgeving van zijn organisatie door een bijdrage te leveren in het (ontwikkelen van) internationaal beleid en de doelstellingen van zijn organisatie hierop (mede) af te stemmen. De uitdaging Internationale wet- en regelgeving op het gebied van financiële dienstverlening, houd je nauwgezet bij en je ziet het verband tussen (inter)nationaal genomen beslissingen en de invloed hiervan op de werkzaamheden van de organisatie. Je laat zien dat je beschikt over gevoel voor politiek en economisch beleid en dat je inzicht hebt in bestuurlijke verhoudingen. Je onderscheidt kansen en mogelijkheden als gevolg van (internationale) beleidswijzigingen en kan dat vertalen in je advisering van klanten. Tevens ben je in staat om op basis van deze beleidswijzigingen productvoorstellen te presenteren die kunnen leiden tot nieuwe kansen in de markt. Ook geef je blijk van inzicht in tegengestelde en gemeenschappelijke belangen van stakeholders en weet je de individuele belangen te behartigen en op waarde te schatten.
60
Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 5: werken vanuit de organisatie Competentie 2.5.3.: inspelen op markt- en prijspeilontwikkeling
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is om (beleids)plannen aan te leveren waarmee zijn organisatie inspeelt op actuele markt- en prijspeilontwikkelingen. De uitdaging Je houdt je kennis up-to-date over de (internationale) markt en prijspeilontwikkeling en benut deze tot commercieel voordeel van je organisatie. Je hebt inzicht in externe kansen en bedreigingen, ook internationaal, en houdt hier grondig rekening mee tijdens het opleveren van voorstellen, producten en diensten. Ook houd je rekening met de huidige en toekomstige vragen in de markt, alsmede de sterkten en zwakten van de concurrenten. Je kunt je kennis over markt, prijspeilontwikkelingen concurrenten toepassen in het advies naar je klanten. Internationale organisatie-ontwikkelingen houd je nauwgezet bij. Je signaleert kansen in de markt en speelt een adviserende rol bij de ontwikkeling en implementatie van de uitwerkingen van deze kansen. Je vertaalt externe ontwikkelingen en levert een bijdrage in het beleid en aan de strategie van je organisatie. Via alternatieve scenario’s voorzie je in die gevallen waarin zich problemen zouden kunnen voordoen. Je draagt bij aan het herontwerp en de herinrichting van een afdeling of organisatie zodat deze beter zijn toegerust om de voorgenomen doelstellingen en/of resultaten te behalen. In dat opzicht beschik je over een doordachte visie om langere termijndoelen te halen. Je bent in staat om een hoeveelheid acties daarbinnen plaats te geven. In dat opzicht draag je op initiatiefrijke wijze bij aan ontwikkelingen en veranderingen en je bouwt daadkrachtig aan de toekomstige staat van de business, afdeling of organisatie.
61
Segment 2: werken vanuit de organisatie (wij) Competentiegebied 5: werken vanuit de organisatie Competentie 2.5.4.: ambassadeursrol vervullen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is op representatieve wijze zijn organisatie te vertegenwoordigen. De uitdaging Je beschikt over een representatief voorkomen, want in een groot netwerk van klanten en bedrijven vertegenwoordig je op onberispelijke wijze je organisatie. Je bent in staat om met mensen van verschillende disciplines van verschillende niveaus en vanuit een diversiteit aan geledingen te overleggen, te onderhandelen en last but not least zaken te doen. Als hèt visitekaartje van jouw organisatie draag je dus op loyale wijze bij aan het positieve imago van je organisatie en het commerciële succes daarvan. Je bent vertrouwd met de missiestatements en doelstellingen en strategie van je organisatie en handelt daarmee in overeenstemming. Ook weet je hoe de interactie van je organisatie met haar omgeving in elkaar zit en je kunt je gedrag daarop afstemmen. Je bouwt op strategische wijze aan een relatienetwerk en verwerft een sterke positie voor je organisatie door het aantoonbaar vergroten van het aantal relaties en het verstevigen van samenwerkingsverbanden.
62
Segment 3: werken aan jezelf (ik) Competentiegebied 6: werken aan je eigen professionaliteit Competentie 3.6.1.: persoonlijk ontwikkelplan aansturen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is in samenspraak met zijn leidinggevende een geaccepteerde sterkte en zwakte analyse te maken inzake zijn competentiebeheersing en de uitkomsten daarvan vastlegt in een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) dat vervolgens leidt tot het voorgenomen resultaat.
De uitdaging De financieel-zakelijke branche vraagt veel van je, maar biedt ook veel. Het is een branche in beweging waar geen dag hetzelfde is, geen oplossingen gelijk en waar producten en diensten om een continue ontwikkeling vragen. Kortom, een baan in een organisatie in een branche waar je jezelf kunt ontwikkelen, waar volop kansen aanwezig zijn en waarin je in onderling overleg met leidinggevenden je eigen toekomst bepaalt en waar je ongelimiteerd kunt groeien. Groeien en ontwikkelen doe je door onder andere een eigen POP op te stellen, de voorgenomen verbeteracties aan te sturen en een prestatie te leveren door je succesvol te ontwikkelen en je voorgenomen doelen te bereiken. Hierbij verlies je niet uit het oog dat je persoonlijke doelstellingen zult moeten koppelen aan de (leer-)doelen van de organisatie waar je deel van uitmaakt. De kunst en de kunde bij dit alles is inzicht te verwerven in de sterkten en zwakten van je eigen functioneren. Sterkten kun je benutten, maar de voor verbetering vatbare kanten zijn uitdagingen om mee aan de slag te gaan.
63
Segment 3: werken aan jezelf (ik) Competentiegebied 6: werken aan je eigen professionaliteit Competentie 3.6.2.: reflecteren
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is in staat is om op de effecten van zijn/haar beroepsmatig handelen te reflecteren en met behulp van conclusies voorgenomen veranderingen te realiseren. De uitdaging Reflecteren betekent letterlijk bespiegelen of beschouwen, er acht op geven, overdenken. Bij verantwoorden ligt het zwaartepunt op verstandelijk onderbouwen. Bij reflecteren gaat het meer om het analyseren van jezelf als individu met zijn affectie, talenten, mogelijkheden én onvolkomenheden. Je bent bereid om aan het laatste te werken en ook op de behaalde resultaten te reflecteren. Je kunt reflecteren op: - het objectief waarneembare (feiten, procedures, regels of bijvoorbeeld wetten); Wat vind je ervan? - het subjectieve (intuïtie, zingeving, mensbeeld, geloofsovertuiging, normen en waarden); Hoe sta je erin en hoe beleef je je werk, opdracht of taakstelling? Wat wil je uitdragen? - je communicatie met anderen (presentatietechnieken, omgangsvormen, rituelen) Hoe kom je over, of denk je over te komen. Wat vind je qua omgangsvormen belangrijk? Wat zien anderen aan je, wat je van jezelf (nog) niet weet? Reflectie krijgt inhoud op de momenten waarop je bijvoorbeeld • je beroepsontwikkeling koppelt aan je levensverhaal; • je jouw motivatie in de ontwikkeling tot beroepsbeoefenaar in de financieelzakelijke branche als vertrekpunten neemt; • je eigen beroepsbeeld onderzoekt en je competentieverwerving concretiseert en daar vanuit plannen ontwikkelt; • op basis van je geconcretiseerde beelden besluiten neemt en daarna je eigenhandig geschreven persoonlijke ontwikkelingsplan inhoud en sturing geeft. Omdat het hier niet om een incidentele maar om permanente reflectie gaat, spreekt men ook wel over reflection in action. Reflection in action uit zich in een continue kritische zelfbeschouwing, waarbij het subjectieve - dat wil zeggen je je innerlijke wereld zoals je emoties, maar ook je persoonlijke normen en waarden onder de loep neemt en deze bespreekbaar maakt en de effecten op anderen overweegt en meeweegt en op basis van de uitkomsten gedragsveranderingen nastreeft.
64
Segment 3: werken aan jezelf (ik) Competentiegebied 6: werken aan je eigen professionaliteit Competentie 3.6.3.: benutten van leervermogen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is zijn professionaliteit voortdurend te ontwikkelen door gebruik te maken van actuele informatie uit de financiële en zakelijke branche en de uitkomsten daarvan benut tot voordeel van zijn klanten, de organisatie en zijn leerproces. De uitdaging Complexe werksituaties analyseer je en je definieert problemen die om oplossingen en een resultaatgerichte aanpak vragen. Je evalueert je werk adequaat, gebruikt kennisnetwerken en benut informatiesystemen om concepten en procedures te ontwikkelen die de productiviteit en het rendement van je werk aanmerkelijk verhogen. Op dit vlak toon je je leergierig en ontwikkelingsgericht. Je speelt initiatiefrijk in op veranderingen. Talenten en kernkwaliteiten weet je daarbij goed te benutten. De leerstijlen waarin je zwak bent, ontwikkel je aantoonbaar en je verantwoordt je over de uitkomsten. Leren gaat merendeels spontaan, maar leerprocessen kun je ook plannen en sturen. Daarom kun jij leerdoelen formuleren. Om te beoordelen of een leerdoel goed is geformuleerd toets je bijvoorbeeld aan de zogenaamde RUMBA-criteria. De RUMBA-criteria zijn: Relevant: het leerdoel dat je verwerft, is gerelateerd aan een competentie die je demonstreert in een (soms onverwachte) werksituatie en kan dus een attitude, kennis of vaardigheidscomponent bevatten. Het moet dus een goede indicatie zijn dat je functioneren er aanmerkelijk door verbetert. Understandable: het gedrag dat je beschrijft, mag maar voor één uitleg vatbaar zijn. Measurable: de formulering moet meetbaar zijn. Je laat je er dus op aanspreken (neemt feedback) en beoordelen (aanvaard de consequenties van je voornemens). Behavioral: het leerdoel dat je nastreeft, is geen intentie, maar gedrag dat nauwkeurig is omschreven. Attainable: het leerdoel dat je beoogt, is realistisch en haalbaar op redelijke termijn. Het is dus geen luchtkasteel. Het correct formuleren van leerdoelen komt je overigens ook goed van pas bij het plannen en organiseren van projecten en werkprocessen. Ook daar zijn projectdoelen en werkdoelen zeer goed te toetsen aan deze zogenaamde RUMBAcriteria. Let wel: in organisaties of vakliteratuur kom je ook wel andere benamingen tegen waar je leer- of werkdoelen aan kunt toetsen zoals MARS of SMART. Onverminderd is van kracht dat ook hier de begrippen worden gebruikt die naar ‘gedrag’ en ‘meetbaar’ verwijzen.
65
Segment 3: werken aan professionaliseren (ik) Competentiegebied 7: bijdragen aan de ontwikkeling van de beroepsgroep Competentie 3.7.1.: artikel schrijven
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is rond het onderwerp financiën en de bedrijfsvoering in de financiële dienstverlening een artikel te schrijven dat (bijvoorbeeld) voor plaatsing in een vakblad in aanmerking komt. De uitdaging In tegenstelling tot een beleidsdocument waarmee beleid wordt gemaakt, gaat het bij het schrijven van een artikel om de boodschap die je over wilt brengen. Je brengt bijvoorbeeld een standpunt onder woorden of biedt inzicht in hoe een beroepsinhoudelijk probleem opgelost kan worden. Van belang bij het schrijven van een artikel is de doelgroep waarop je je richt. Mocht een artikel bijvoorbeeld in een bepaald tijdschrift worden geplaatst dan is het lezerspubliek (relatief) bekend, omdat het een bepaalde doelgroep bedient. Je schrijfstijl is in dat geval publieksgericht. Van belang is dat je de theorie (kennisresources) en een praktijkvraagstuk met elkaar weet te verbinden. Voor het onderbouwen van je betoog maak je gebruik van informatie die je nauwgezet hebt verwerkt. Deze informatie kan gebaseerd zijn op praktijkgeoriënteerd onderzoek dat je zelf hebt verricht. Je conclusies zijn helder, voor een ieder te volgen en zijn logisch opgebouwd. Je citeert bronnen correct. Omdat je je artikel ondertekent als financieel-zakelijk dienstverlener en daarmee de beroepsgroep vertegenwoordigt, moet je artikel er ook wat betreft inhoud en vormgeving en taalgebruik perfect uitzien.
66
Segment 3: werken aan professionaliseren (ik) Competentiegebied 7: bijdragen aan de ontwikkeling van de beroepsgroep Competentie 3.7.2.: presentatie verzorgen
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij in staat is rond het onderwerp financiën en de bedrijfsvoering in de financiële dienstverlening goed lopende en relevante presentaties te verzorgen. De uitdaging Je kunt anderen via een presentatie overtuigen door een standpunt in te nemen en bepaalde producten, plannen of ideeën voor het voetlicht te brengen. Ingewikkelde zaken leg je in eenvoudige bewoordingen en op wervende wijze uit. Tijdens je presentatie houd je vast aan de structuur van je betoog enerzijds en kun je anderzijds flexibel inspelen op vragen en opmerkingen van je toehoorders. Antwoorden weet je te onderbouwen, toe te lichten en te verantwoorden. Vanzelfsprekend weet je informatietechnologische middelen op vakbekwame wijze te gebruiken.
67
Segment 3: werken aan je eigen professionaliteit (ik) Competentiegebied 7: werken aan de ontwikkeling van de beroepsgroep Competentie 3.7.3.:Toegepast onderzoek en informatie verwerken
De beroepsbeoefenaar is in staat een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de branche van de financiële dienstverlening, door middel van het uitvoeren van praktisch onderzoek naar aanleiding van een door de beroepspraktijk ervaren probleem, resulterend in een schriftelijk en/of mondelinge rapportage. Hij onderkent daarbij de samenhang in informatie en vertaalt deze naar een duidelijke probleemstelling. Hij gaat methodisch te werk, kan praktisch onderzoek plaatsen in theoretische/conceptuele kaders en toont creativiteit. Hij gaat gestructureerd te werk om tot een afgewogen oordeel of advies t.a.v. de probleemstelling te komen. Zijn adviezen / aanbevelingen kunnen de toets van de “SMART”-criteria doorstaan en zijn derhalve rijp voor implementatie. De beroepsbeoefenaar kan dit proces reproduceren en schriftelijk (in de vorm van een artikel of een rapport) en mondeling (met behulp van moderne technieken) presenteren. De uitdaging Je onderscheidt hoofd- en bijzaken in grote informatiestromen en haalt relevante en bruikbare gegevens naar boven. Hiermee houd je de grote lijn voor ogen en heb je oog voor details. Ook ben je zelf in staat om toegepast onderzoek uit te voeren. Je kunt een bijdrage leveren aan enquêteren en meehelpen bij het opstellen van valide en betrouwbare vragenlijsten. Want bij het ontwikkelen van tactisch en strategisch beleid, het onderbouwen van een betoog in een artikel en bij het nemen van beslissingen, speelt het verwerken en interpreteren van informatie een cruciale rol. Je kunt hierbij denken aan informatie over doelgroepen of het lokaliseren van risicofactoren. Bij het verwerken van informatie ga je zeer doordacht te werk. Dat geldt zeker voor het vertalen van je conclusies naar de dagelijkse praktijk en je uitleg aan medewerkers. Met behulp van verzamelde informatie laat je zien hoe je je beroepsgroep of je organisatie kunt laten inspelen op mogelijkheden en kansen in de markt. Je onderbouwt een plan van aanpak, verantwoordt je beslissingen en anticipeert op, en benoemt de risico’s. 8. Prestatie-indicaties in aanvulling op de competenties in hoofdstuk 7 naar aanleiding van nieuwe ontwikkelingen
In dit hoofdstuk wordt een drietal actuele onderwerpen c.q. prestatie-indicaties uitgewerkt zoals die zich sinds de oorspronkelijke versie van dit document hebben ontwikkeld, te weten: de Wet op het Financieel Toezicht (2007), Corporate Governance en Customer Relationship Management. Er wordt aangegeven binnen welke competenties relaterend aan hoofdstuk 7 deze het best passen en er wordt een uitdaging voor beschreven. 8.1. Prestatie-indicatie 1: Wet op het Financieel Toezicht (WFT 2007) Heeft zijn weerslag op hoofdstuk 7: Segment 1: werken aan de klant (hij) 68
Competentiegebied 1: verleent diensten Competenties 1.1.2; 1.1.3 en 1.1.4.
De beginnend financieel-zakelijk dienstverlener demonstreert dat hij deskundig, betrouwbaar en zorgvuldig is in de uitoefening van het bedrijf van een financiële onderneming. De uitdaging Je moet zodanig vakbekwaam zijn dat de kwaliteit van de financiële diensten aan de consument wordt gewaarborgd. Je begaat geen strafbare feiten of andere wetsovertredingen, dan wel handelingen die naar de geldende maatschappelijke normen onbetamelijk zijn, en die het vertrouwen in jou, de organisatie of in de financiële markten kunnen schaden. Voorafgaand aan het adviseren, het verlenen van een beleggingsdienst of de totstandkoming van een overeenkomst inzake een financieel product verstrek je de consument de informatie die relevant is voor een adequate beoordeling van die dienst of dat product. Je wint informatie in over de financiële positie van de consument, zijn kennis, ervaring, doelstellingen en risicobereidheid, voor zover dit redelijkerwijs relevant is, om bij de advisering het belang van de consument te kunnen waarborgen. Je houdt je op de hoogte van de relevante wetgeving inzake de financiële producten die je verkoopt, ontwikkelt of waar je anderszins mee te maken hebt en de gevolgen van die wetgeving voor die producten. Dit brengt met zich mee dat je gewijzigde en/of nieuwe informatie gedurende de looptijd van een overeenkomst inzake een financieel product of een financiële dienst aan de betrokken consument communiceert en eventuele aanpassingsvoorstellen doet.
69
8.2. Prestatie-indicatie 2: Client Relationship Management (CRM) Heeft zijn weerslag op hoofdstuk 7: Segment 1: werken aan de klant (hij) Competentiegebied 1: diensten verlenen Competenties 1.1.1. en 1.1.3.
Je gaat op gestructureerde wijze om met klantinformatie (mede met behulp van de nieuwe technologieën) zodat het mogelijk is de relatie met klanten uit te bouwen en te versterken, d.w.z. meer uit klanten te halen, de duur van de klantrelatie te verlengen en meer klanten te krijgen. De uitdaging Zogenoemde CRM-systemen spelen een steeds belangrijkere rol. Dit zijn relatiemarketing-systemen in een bedrijfscultuur die gericht is op het binnenhalen en behouden van de juiste klanten. Het doel van veel organisaties is de klantwaarde te realiseren door het binnenhalen van nieuwe klanten en het behouden van bestaande klanten. De waarheid in deze is dat veel bedrijven hun bestaande klantenbestand slecht managen en daardoor veel omzet laten liggen. Je levert een bijdrage aan het “ken-uw-klant”-beginsel. Je beschikt over die commercieel-communicatieve vaardigheden die je in staat stellen inzicht te krijgen in de voorkeuren van potentiële en bestaande klanten. Omdat klantbediening niet alleen fysiek, maar ook steeds meer virtueel plaatsvindt, beschik je ook over die vaardigheid die je in staat stelt te communiceren over een scherm of een chat. Je kunt dan klanten bedienen over alle kanalen heen.
70
8.3. Prestatie-indicatie 3: Corporate Governance Heeft zijn weerslag op hoofdstuk 7: Segment 2: werken aan de organisatie (wij) Competentiegebied 3: werken aan de business Competenties 2.3.4.; 2.3.5.; 2.4.1.; 2.5.1. en 2.5.2.
De financieel dienstverlener met enige ervaring of manager van een onderneming in de financiële dienstverlening demonstreert dat hij in staat is om in te spelen op de wijze waarop de onderneming, waar hij zijn werkzaamheden uitoefent, wordt bestuurd. Hij doet dit door een bijdrage te leveren aan (het bevorderen van) een transparant bestuur, dat verantwoording aflegt over strategie, resultaten en risico´s. De uitdaging Je vormt je een oordeel over de wijze waarop het bestuur, en indien er een raad van commissarissen aanwezig is, het toezicht in de eigen organisatie wordt uitgeoefend. Indien je een leidinggevende functie hebt, zul je je medewerkers op een transparante wijze aansturen en begeleiden en hierover verantwoording afleggen aan je eigen leidinggevende. Indien er sprake is van wanbeleid van, bevoegdheidsoverschrijding door, dan wel onverenigbaarheid van functies bij management, bestuur of commissarissen, of onvoldoende toezicht en andere zaken die niet in overeenstemming zijn met een goede corporate governance, zul je dit op het juiste niveau en via de daarvoor bestemde kanalen communiceren.
71
Deel C. De verantwoording 9. Hoofdstuk. Het proces en de keuzen
Het beroeps- en opleidingsprofiel Financial Services Management is tot stand gekomen door intensieve samenwerking van verschillende partijen. 9.1. De verbinding Bij aanvang van het project zijn verschillende belanghebbenden rond de opbouw van een en hetzelfde concept gegroepeerd en er is draagvlak voor de opzet en werkwijze verworven. Er is met belanghebbenden (opleidingen, branchevertegenwoordigers en beroepsgroepvertegenwoordigers) gezocht naar een ordeningsmodel dat mocht rekenen op draagvlak en dat als vertrekpunt genomen mocht worden. Het ordeningsmodel dat werd ontworpen heeft de vorm van een dendrogram, een boomstructuur. (Zie ook: Dendrogram (boomstructuur) pag. 33. illustratie 1.) 9.2.
De constructie
Daarna is een stuurgroep samengesteld, die het dendrogram als vertrekpunt voor de constructie van het profiel heeft genomen. Voor de opbouw van het profiel is door de stuurgroep gekeken naar de best practices van andere bestaande beroeps- en opleidingsprofielen. Vanwege hun kwalitatieve opbouw zijn de profielen van Management, Economie en Recht (MER), Small Business and Retail Management en Vrijetijdskunde als vertrekpunt genomen 4. Tijdens de beroepsinhoudelijke invulling is het profiel niet afgezet tegen andere profielen. De inkleuring van het dendrogram moest een beroepsbeoefenaar opleveren die te onderscheiden was van anderen en daarmee ook zijn bestaansrecht heeft. Het onderscheid werd dus niet als vertrekpunt werd genomen, maar moest de uitkomst zijn van een achteraf te verantwoorden exercitie. Het begrippenkader en de in dit profiel gebezigde definities zijn in de stuurgroep grondig doorgesproken en vastgesteld. De stuurgroep koos vooral voor het gebruik van vertrouwde begrippen aan onderwijszijde (kennis, vaardigheden en attitude). Daarnaast werden de meest werkbare ordeningsprincipes en het taalgebruik aan de branchezijde vastgesteld. Begrippen die door een ieder anders werden gebruikt of die tot verwarring leidden, werden afgevoerd. Het profiel is opgebouwd met begrippen die door een ieder werden (h)erkend. De stuurgroep heeft het werken met matrices als ordeningsmodel voor competenties als valkuil vermeden. Uit eerdere ervaringen is gebleken dat een ordeningsmodel volgens een dendrogram de voorkeur geniet (Tilman, Pepels & Kasper, mei 2000). Zo leidt een dendrogram minder snel naar een onwerkbaar groot aantal operationaliseringen dan matrices. Ook is het mogelijk met behulp van een dendrogram tijdens de constructie van het profiel goed overzicht te houden op de aggregatieniveaus waarmee vaardigheden en competenties zijn te onderscheiden. Zodoende kan goed worden vastgesteld wat nu wel of niet onder een competentie 4
Met dank aan het landelijk Overleg Vrijetijdsmanagement, het Landelijk Opleidingsoverleg MER en het Landelijk Overleg Small Business and Retail Management, voor het ter beschikking stellen van de door hun ontwikkelde profielen.
72
moet worden verstaan. Bij het zoeken naar onderscheid is tevens dankbaar gebruik gemaakt van tips en informatie over valkuilen bij het ontwikkelen van een beroepsen opleidingsprofiel van Verreck (2000). 9.3.
Inside-out werkwijze
Vervolgens heeft de stuurgroep een belangrijke rol gespeeld bij het bepalen van de financieel-zakelijke competenties en rangschikken van competenties binnen het dendrogram. Het dendrogram is in de loop van het ontwikkelproces telkens bijgesteld (taalgebruik en ordeningsprincipes) op grond van voortschrijdend inzicht. Dat inzicht is altijd getoetst dat wil zeggen is teruggekoppeld naar alle belanghebbenden. (Inside-out werkwijze) Zodoende heeft de stuurgroep binnen een kader van definities en afspraken gewerkt, die door de diverse belanghebbenden aan het begin van het traject zijn vastgesteld. Voor iedere aan te brengen wijziging is door de stuurgroep als het ware toestemming gevraagd waardoor zij zich altijd verzekerd wist van draagvlak. Zoals gesteld, het dendrogram is consequent gebruikt voor het vaststellen en construeren van beroepscompetenties. Het basismateriaal waarmee deze exercitie is uitgevoerd, is opgebouwd uit een twintigtal interviews met managers, personeels- en interne opleidingsfunctionarissen, representatieve beroepsgroepvertegenwoordigers en een vijftigtal advertentieteksten. Bij de selectie van de deskundigen en de advertenties is telkens gepoogd de financieel-zakelijke branche zo veel mogelijk af te dekken. Vanuit een brij van gegevens is langzaam toegewerkt naar steeds beter en scherper geformuleerde competenties en gemeenschappelijk gedragen taalgebruik. Deze wijze van werken heeft sterke overeenkomsten met de kwalitatieve manier van onderzoeken die bekend staat als 'Grounded Theory' (Glaser & Strauss, 1976). Het van binnenuit opgebouwde profiel kon langzamerhand aan externe belanghebbenden worden gepresenteerd. (inside-out werkwijze) Bij het analyseren van de advertentieteksten is gebruik gemaakt van een checklist waarmee de volgende vragen zijn beantwoord: Wie is hij? Wat doet hij? Waar werkt hij? Wanneer en waartoe werkt hij? (Tilman, 2000, zie bijlage 2). Bij het opstellen van een interviewprotocol is gebruik gemaakt van de checklist van Boon en Van der Klink (2001, zie bijlage 3). De laatstgenoemde checklist geeft handreikingen voor het verzamelen van informatie over taken, door te focussen op onder andere beoogde output, hulpmiddelen en tools, communicatie en samenwerking, critical incidents en competenties. Deze checklist sluit goed aan bij de competentiedefinitie zoals die door de stuurgroep is opgesteld, waarin de focus op het handelen en uitvoeren van taken ligt. Zowel het analyseren van advertenties als het houden van interviews werd verricht door een onafhankelijke (niet inhoudsdeskundige) persoon. Dit om een zo groot mogelijke objectiviteit inzake de competentieformuleringen te bewerkstelligen. De advertentieanalyses en interviews werden overigens beëindigd op het moment dat nieuwe advertentieteksten en interviews geen nieuwe informatie over competenties meer opleverden ('saturatie').
73
9.4.
Outside-in werkwijze
Het basismateriaal dat afkomstig was van de advertentieanalyses en interviews, is vervolgens via een proces van clustering ingedikt tot 26 competenties voor de financieel-zakelijke dienstverlener. In de loop van het ontwikkelproces is steeds meer gebruik gemaakt van de inhoudelijke deskundigheid van de stuurgroepleden en externe deskundigen die beter in staat zijn om vakspecifieke verbanden te ontdekken en te benoemen dan een onafhankelijke persoon. (Outside-in werkwijze) Bij het formuleren van zowel competenties als competentiegebieden en taakgebieden in het dendrogram is veel aandacht besteed aan het taalgebruik. Vaak zijn verschillende termen bruikbaar, maar omdat iedere term zijn eigen connotatie heeft, is het verstandig om gezamenlijk tot een en hetzelfde begrippenkader te komen. Ook hierbij is vooral gebruik gemaakt van de inhoudelijke deskundigheid binnen de stuurgroep en van externe deskundigen om tot een algemeen geaccepteerd taalgebruik te komen. 9.5.
Proces inside-out en outside-in
De (tussen)producten van de stuurgroep zijn op gezette tijden voorgelegd aan deskundige derden, enerzijds ter accordering van de keuzes en anderzijds ter erkenning, herkenning en validering van het profiel. Het proces was reflectief. Niet alleen opbouwen door een stuurgroep van binnen uit, maar dus ook laten meebouwen van alle belanghebbenden van buitenaf (outside-in werkwijze). Deze omgeving werkte als een reflecting team waardoor de stuurgroep zich heeft laten inspireren. Het ontwikkelproces van het beroeps- en opleidingsprofiel werd zodoende gekenmerkt door een continu heen-en-weer redeneren tussen de inside-out en de outside-in werkwijze. Deze werkwijze is van zeer groot nut gebleken. Het hielp bij het overzichtelijk houden van de informatie die tijdens het proces werd vergaard. Maar ook de wijze waarop deze informatie werd verwerkt was voor een ieder goed te volgen en ook door een ieder bij te sturen (zie ook Stoof, 2005).
74
Bijlage 1 - Geraadpleegde en gebruikte documenten / literatuur
Bakker. D, Beroepsprofiel Hoger Onderwijs voor de financiële sector, Amsterdamse Academie April 1998 Bedrijfsschets Postbank particulieren WWW-internet 2/16/01 11:17 AM Boon, J., & Van der Klink, M. (2001). Beroepsprofielen in het hoger onderwijs. Onderwijsinnovatie, 1, p. 17-25. Cap Gemini & Ernst en Young Core attributes / Supplied universaly across all Professions, Sectors en Service Lines and Regions / Shared Capabilties ; febr 26 2001 Commissie Tuytel Een pragmatische vergroting van de transparantie van het HBOopleidingsaanbod concept 19-02-1998 CRM bij de Rabobank, in: Rbij, Personeelsblad Rabobank, november 2007 Dukker, G.J. Bank en Verzekeringswezen HES Amsterdam, november 2000 Egas Reparaz, G. Hes Rotterdam Afstudeerrichting Bank en Verzekeringswezen, d.d. 31 oktober 2000 Kenmerk U2000.102 Financial Services Management op de kaart verslag landelijke bijeenkomst LOOFSM, 17 maart 2006 Format voor kwalificatiestructuren. Advies van de werkgroep format. Zoetermeer december 1993. Fuldauer, Alice Debat over de dilemma’s van het ethisch ondernemen Uit VB Magazine april 1996 Glaser, B., & Strauss, A. The discovery of grounded theory. Chigaco: Aldine. (1967). Groot, A.D. Elementair begrip van de psychologie De erven. F. Bohn N.V. Haarlem. Vierde gewijzigde druk – 1969 ISBN 90 6051 004 6 Haas. M. de. Van beroepsprofiel tot opleidingsprofiel Amsterdamse Academie 2000 HEO domeinen en domeincompetenties, Deel I Domeinen en externe relaties, HBO Raad 2005 Hoof, J.J. van en J. Dronkers Onderwijs en arbeidsmarkt. Een verkenning van de relatie tussen onderwijs arbeidsmarkt en arbeidssysteem. Deventer: Van Loghum Slaterus, 1980 IAK Verzekeringen. Het risico van het vak Eindhoven September 2000 (Eigen uitgave IAK: relatiegeschenk) ING Group Statement of General Business Principles, ongedateerd Jonkman. A. HES-Rotterdam Brief aan Sectoraal Adviescollege HEO d.d. 2 oktober 2000 Klarus Ruud Competenties Erkennen Cinop, ’s Hertogenbosch, 1998, ISBN 90-5003255-9 Raamwerk competentiemanagement ING-september 2000 (Vertrouwelijk. Uitsluitend bestemd voor intern gebruik) Angela Stoof, Tools for the identification and description of competencies diss. Open Universiteit Nederland, Heerlen 2005 Stramien opleidingskwalificaties HBO Vastgesteld door de Algemene vergadering van de HBO-raad 9 oktober 1997 Tilman, J.H., G. Pepels en J. Kasper, Beroeps- en opleidingsprofiel Vrijetijdskunde, Mei 2000 Twisk, Th.F., Daniëls, J.J.M.C., Bolweg, J.F., Competenties van leraren Berenschot, Augustus 1999 Vakaturekrant Fortis Nederland * datum 8 maart 2001
75
Veenstra, P.F. Opleidingsprofiel Afstudeerrichting Bank en Verzekeringswezen, ongedateerd Verreck, W.A. Over waarom, wat en hoe van competenties in hoger beroepsonderwijs Open Universiteit, mei 2000 Wet op het financieel toezicht, tekst januari 2008 www.st-ab.nl/wetten/1064_Wet_op_het_financieel_toezicht_WFT.htm (geraadpleegd 8 mei 2008)
76
Bijlage 2. Geanalyseerd materiaal (functieprofielen / advertenties) Organisatie en functie
Resultaatgebieden in trefwoorden
AEGON 1. Accountmanager
Verbeteren prod. & dienst, marktbewerken, acquisitie
AHOLD 2. Hoofd frontoffice pensioenfonds
Marketing, comm. beleid en (innovatief) adviseur
AMERSFOORTSE, De 3. Accountmanager Schade en Leven
Commercieel, adviseren, versterken positie
AMEV 4. Productmanager 5. Inspecteur Service Select Schade 6. Account manager Top Service 7. Inspecteur Service Select Levens 8. Facilitair manager 9. Medewerker Contact Center management 10. Projectmedewerker
Projectuitvoering, leiding deelproject en implementatie
GEMEENTE BERGEIJK 11. Juridisch beleidsmedewerker
Adviseur, juridisch consulent, beoord. schadeclaims
HAMELROOIJ, Van 12. Comm. medew. Binnendienst 13. Alround Financieel adviseur
Schakel tussen financieel adviseurs en klanten Adviseert over schade, leven- als hypotheken
HEMELAAR & NEELE 14. Financieel planner 15. Employee benefits adviseur HOEDEMAKERS, ASSUR. KANT. 16. Adviseurs buitendienst CENTRAAL BEHEER ACHMEA 17. Schade-expert
Markt, product, distributie en communicatie/promotie Coachen, kennisoverdr, risicoanalyse en rapportage Acquisitie, adviseren en service outlines Coachen, kennisoverdr. advisering, afh. vrg & klchtn Coachen op resultaat en strategisch management Coachen op resultaat en strategisch
Financiële dienstverl. maatwerk employee benefits
Beheer klantenportefeuille / integratie div. producten
Oorzaak taxeren, toetsten aan polisdekking, onderhandelen
DSB-GROEP 18. Financieel adviseur
Geldkr, hypoth, verzekeren, sparen en beleggen.
IAK-VERZEKERINGEN 19. Accountmanager
Verkoop collectieve verz. (cross selling), acquisitie
FORTIS 20. Contractbeheerder werkplanning 21. Offertemedewerker kwaliteitscontrole 22. Teammanager backoffice teamprestaties 23. Kantoormanager kwaliteit HORST AAN DE MAAS (gemeente) 24. Medew. fonds- en subsidiewerving
Portefeuillebeheer, kwaliteit, communicatie en Offerte (opstellen, afwikkelen). advies, Perfectioneren, optimaliseren en bevorderen Commercieel, coachen, rapportage medewerkers,
Vraagbaak voor overheden, bedrijven en instanties
77
HYPOTHEEKVISIE 25. Franchisenemer
Advisering alle aspecten en producten
HYPOTHEKER, DE 26. Financiële coach
Brede productenportefeuille, advies op maat
LIMBURG EN PARTNERS 27. Beleggingsadviseur
Beleg. special. voor klanten, netwerken, rapporteren
lANDSCHOT, VAN 28. Accountmanager private banking afhandelen adm.
Acquisitie, adviseren, onderhouden netwerk,
MENDES GANS BANK / NV 29. Account managers
Beheren accounts (cashmanagement multinationals)
NBC-Finance 30. Financieel planner
Draagt zorg voor financiële planning particulieren
OLYMPIA UITZENDBUREAU 31. Vestigingsmanager
Relatiebeh., uitzendkr, commerciële dienstverlening
POSTBANK PARTICULIEREN 32. Frontoffice medewerkers Backoffice medewerkers 33. Marketeer 34. Consult / Project management 35. Relatiemanager netwerken 36. Financieel adviseur vermogenden 37. Financial Planner promotie act. 38. Teamleider verzekeringstechniek 39. Regio manager
Adviseren, verkopen en klachten afhandelen Accepteren/afwijzen verzekeringen / hypotheken Opstellen actieplannen (product) of mailing Adviseren, gesprekspartner management, coaching Commercieel, advisering, relatiebeheer, acquisitie, Maatwerk (gevoel voor emotionele aspecten) Estate planning, acquisitie, onderst. kantoren, Coaching team, kwaliteit, interne en externe contacten Productie, RM management, communicatie en rapportage
PSL 40. Financieel adviseur
Uitdragen bedrijfsimago, adviseren klanten
RABOBANK 41. Hypotheekadviseur
Commercieel, advisering en verkopen
RABOBANK 42. Manager Privat Banking
Coach, inspirator, marktbew. plan opstellen, ext.cont.
43. Manager Private Banking med.) SNS-BANK 44. Accountmanager zakelijke relaties
Financieel maatwerk hele speelveld, leidinggeven (23
Portefeuille beheer, netwerken en pionieren
SPAAR-SELECT 45. Financieel adviseur particulieren)
Financieel dienstverlening (planning voor
Uitzendbureau, via (BANK) 46. Assurantiemedewerker bedrijven
50% binnendienst 50 % buitendienst, netwerk met
78
Uitzendbureau (BANK) 47. Teaml. commerciële binnendienst
Uitzendbureau Randstad 48. Assurantiemedewerker
Uitzendbureau Top-start (BANK) 49. Financieel adviseur UNIVÉ verzekeringen 50. Accountmanager
VGZ-ZORGVERZEKERAAR 51. Medewerker procesbegeleiding WIJS & van OOSTVEEN 52. Beleggingsadviseur
Aansturen 4 medew., marktbewerking en adm. Afhandeling
Polisspecialist, beoordeling en verwerking, productverbetering
Intermediair voor afsluiten van verzekeringen
Adviseert grote en middelgrote bedrijven, regioplan, initiëren
Coach, verbeteringsprocessen
Commerciële sales (vermogensbeheer)
79
Bijlage 3. Inventarisatielijst voor de opbouw van het beroepsprofiel FZD Bron / Advertentie uit: ………………….. Organisatie…………… Wie is z/hij? (persoonseigenschappen: b.v. plichtsgetrouw, nauwgezet, gewetensvol, empathisch) Voor wie werkt z/hij? (b.v. consumenten, collega’s, opdrachtgevers?) Hoe werkt z/hij? (Methoden en technieken: b.v. planmatig doortastend; resultaatgericht, kostenbewust, winstgericht) Wanneer werkt z/hij? (b.v. actiegerichtheid: vraaggericht, pro-actief etc.) (tijdstip waarop: ’s ochtends etc.) Waar werkt z/hij? (b.v. Typen organisaties, plaats binnen de organisatie en werkplek) Waartoe werkt z/hij? (b.v. normen, waarden, beroepsethiek, zelfrealisatie) Wat doet z/hij? Zie checklist inventarisatie taken en competenties
Nr. …… A.
80
Bijlage 4.. Checklist voor de opbouw van het opleidingsprofiel inventarisatie van taken en competenties van de FZD’er Form. Nr. …. B Bron : Interview met ………………….. Advertentie uit: ………………….. Organisatie…………… Taakomschrijving Tijdsbeslag Beoogde output Hulpmiddelen en Communicatie en Critical incidents En typering tools samenwerking
Wilt u de taken benoemen en per taak aangeven wat de belangrijkste activiteiten zijn?
Hoeveel van de werktijd wordt aan deze taak besteed?
Welke verantwoordelijkheden hiervoor worden gedragen?
Wat moet taakuitvoering opleveren?
de Wat is nodig om Met wie moet deze taak goed uit worden gecommuniceerd te voeren? en samengewerkt om de taak goed uit te voeren?
(b.v. advies, nieuwe klant, prototype product)
(b.v. handboeken, sofware, protocollen en standaarden)
Wat is moeilijk voor deze taak, maar tegelijkertijd wel essentieel voor een goede taakuitvoering?
Competenties
Welke bekwaamheden moet de functievervuller hebben om de taak goed uit te voeren?
(b.v. opdrachtgever, manager, collega’s)
Taak 1 Taak 2 Taak 3 Taak 4 Taak 5 Benoem een succes en een probleem in het werk van het afgelopen half jaar Wat was een groot succes? Geef hierop een toelichting
Welke factoren hebben hieraan bijgedragen?
Wat was een groot probleem?
Welke factoren hebben hieraan bijgedragen?
Geef hierop een toelichting
Jo Boon & Marcel van der Klink / Onderwijstechnologisch expertisecentrum van de Open Universiteit Nederland
81
82
