Beleidsprogramma 2015 Koersen op kansen - van transitie naar transformatie-
Brunssum, december 2014
1.
Context
1.1
Transitie: 2015 overgangsjaar
De voorgenomen instemming van de Eerste Kamer na het debat van 25 november jl. tot invoering van de Wlz per 1 januari 2015 is het sluitstuk van de ontmanteling van de AWBZ. De naar de gemeenten (begeleiding, dagbesteding) en zorgverzekeraars (wijkverpleging/persoonlijke verzorging) gedecentraliseerde zorgprestaties hebben hun plaats gekregen in aanbestedings- en inkooptrajecten 2015 of subsidieregelingen (palliatieve zorg, kortdurend verblijf met extramurale behandeling) en het overgangsrecht voor cliënten is afgebakend. VWS is gestart met een (zo hier en daar misleidende) publiekscampagne en de verdere uitvoering van de transitie is aan het veld. 2015 is in alle opzichten een overgangsjaar: cliënten met een verblijfsindicatie zullen moeten bepalen of en hoe zij deze wensen te verzilveren, thuiswonende cliënten zullen opnieuw worden geïndiceerd en nieuwe cliënten zullen wegwijs moeten worden in de voor hun zorgvraag best passende oplossing. Om hieraan tegemoet te komen dienen zorgaanbieders in het transitiejaar de contouren van hun (markt)positie in deze nieuwe context zichtbaar te maken. De met de ontmanteling van de AWBZ gepaard gaande bezuinigingsdoelstellingen zijn één op één vertaald in de aanbestedings- en inkooptrajecten en liggen daarmee grotendeels op het bord van de zorgaanbieders en de gemeenten.
1.2
Zorginkoop 2015-Financiële risico’s
In de kaderbrief van 13 oktober jl. werd reeds vermeld dat de zorginkooptrajecten 2015 ten opzichte van 2014 een stuk complexer zijn geworden, doordat de inkoop verdeeld is over zorgkantoren (verblijfszorg Wlz), (inkoopcombinaties van) zorgverzekeraars (ZvW: wijkverpleging, eerstelijnszorg, ketenzorg dementie, palliatief terminale zorg, MSVT en GRZ) en alle (kern) gemeenten waarin zorg wordt geleverd (WMO, cliënten met GGZ-C indicaties in het overgangsrecht) of plaatsvindt via subsidieregelingen die voor 2015 nog onder regie van de zorgkantoren zijn gebracht (palliatieve zorg, kortdurend verblijf). De afbouw van de intramurale zorgcapaciteit geschiedt zonder compensatie voor uitgenomen volume en extramurale zorg dient geleverd te worden met fors minder middelen. Door de inzet van rechtsmiddelen heeft Cicero weliswaar zoveel mogelijk budgetgarantie verkregen voor betaling van feitelijk te leveren intramurale productie aan zittende en nieuwe cliënten die onder het overgangsrecht vallen, maar zekerheid is er pas na beoordeling van de klikmomenten door het zorgkantoor. De resultaten van de diverse inkoop- en aanbestedingstrajecten en subsidietoekenningen zijn nog niet afgerond en gaan ook voor Cicero gepaard met grote onzekerheid over de
Cicero Zorggroep – jaarplan 2015
2
inkomstenkant voor 2015. Zo zijn er alleen al in de Wlz nog openstaande posten die in zijn totaliteit circa 3,9 miljoen vertegenwoordigen. Voor wat betreft de WMO is nog eens circa 800.000 Euro gemoeid met GGZ-C cliënten, en onder de subsidieregelingen ten behoeve van palliatieve zorg en kortdurend verblijf circa 700.000 respectievelijk 200.000 Euro. Dat betekent dat over ruim 6% van de inkomstenkant nog geen zekerheid bestaat. Dit bemoeilijkt het opstellen van een adequate begroting.
1.3
Nieuwe CAO VVT
Nadat op 24 september 2014 het onderhandelaarsakkoord was bereikt, is op 5 november 2014 de nieuwe CAO VVT vastgesteld met een looptijd van 1 september 2014 tot 1 april 2016. De lastenverzwaring voor Cicero ten gevolge hiervan, onder meer een loonsverbetering van 2,05%, waarvan 1,75% in 2015 en 0,3% in 2016 gerealiseerd zal worden, is verwerkt in de begroting 2015.
1.4
Resultaten beleidsprogramma 2014
In 2014 is de basis gelegd voor de transformatie die Cicero de komende jaren zal ondergaan. De focus lag in het kader van het thema “vernieuwend verbinden” vooral op het bepalen van een toekomstbestendige strategische koers en het doorzetten en creëren van een aantal belangrijke instrumentele randvoorwaarden zoals het ECD en eHRM. De strategische verkenningen zijn, in nauwe samenwerking met het MT en op basis van de feedback van de Vaeshartelt-groep, door de Raad van Bestuur samengebracht in een toekomstbestendige strategie voor de komende vijf jaren die op 27 augustus 2014 is goedgekeurd door de Raad van Toezicht. Inmiddels zijn in het laatste kwartaal van 2014 nadere voorbereidingen getroffen om een vliegende start te kunnen maken met de implementatie. Alle geledingen van de organisatie zijn door de Raad van Bestuur via drukbezochte zeepkistbijeenkomsten, een message-film en het interne medium @Cicero geïnformeerd, de adviesaanvragen voor het benoemen van het beoogde faciliterende MT liggen bij de medezeggenschapsorganen en de programmamanagers voor de ondersteuningsprogramma’s Cliënt Centraal en Ontbureaucratiseren leveren eind 2014 een plan van aanpak op. De inrichting van het ECD is grotendeels afgerond en in mei 2014 is op een tweetal afdelingen een succesvolle pilot gedaan. De resultaten van de evaluatie vormden aanleiding tot bijstelling op onderdelen. Conform de planning zal de uitrol in 2015 dan ook volledig gereed zijn. Sinds juli 2014 wordt in cluster 2 gewerkt volgens de systematiek van het centraal roosteren. Voor cluster 1 is per september eveneens een centrale planner aangesteld en worden de voorbereidingen getroffen voor Cicerobrede implementatie die vanaf begin 2015 geëffectueerd wordt en eind 2015 volledig zal zijn afgerond.
Cicero Zorggroep – jaarplan 2015
3
In financiële zin zal 2014 met een mooi resultaat worden afgesloten door het behalen van de prijsopslagen 2014, de medio september toegezegde 100% vergoeding van de geleverde verzorgingshuisproductie, de buiten verwachting mooie resultaten van de CSCU en de conform begroting gerealiseerde productie van de extramurale zorg. Daarnaast hebben de vacaturestop en een slimmer onderhoudscontract ook bijgedragen aan het positieve rendement. Een volledige evaluatie van het Beleidsprogramma 2014 zal zoals gewoonlijk worden opgenomen in de managementreview van Q1 2015.
2.
Beleidsagenda Cicero zorggroep 2015
2.1
Kaderbrief 2015 en maatschappelijk debat
De Kaderbrief 2015 is verschenen op 13 oktober jl; twee maanden later dan gebruikelijk. Dit heeft alles te maken met de geschetste onduidelijkheden in het VVT-zorglandschap, waardoor de inkoop-informatie over een aantal budgetonderdelen na-ijlt; tot op heden is dat nog het geval. De afgelopen maanden zijn dan ook vooral benut om maximale financiële zekerheid te genereren voor 2015, de kansen voor de groei van de EMZ en samenwerkingsopties voor de GRZ nader te onderzoeken en de noodzakelijke voorbereidingen te treffen voor de implementatie van de nieuwe strategie. Tegelijkertijd woedt er in Nederland een door de media uitvergroot maatschappelijk debat. Het gaat daarbij niet alleen over de transitie van de langdurige zorg en het moreel appèl aan de burgers tot meer participatie in ondersteuningstaken ten behoeve van medeburgers, maar spitst zich ook toe op de kwaliteit van leven in de verpleeghuisomgeving. Dit debat laat niemand onberoerd: reden voor de Raad van Bestuur van Cicero om hierover in gesprek te gaan met de CCR en binnen de stuurgroep Kwaliteit en Veiligheid. Cicero is trots op haar kwaliteit van zorg en de dagelijkse inspanningen van de medewerkers om cliënten een mooie laatste levensfase te bieden. Het beter zichtbaar maken van deze inspanningen en de kwaliteit van zorg in al haar facetten is daarom expliciet toegevoegd aan de beleidsagenda 2015.
2.2
Strategie 2015-2020: Koersen op kansen
Voor 2015 heeft de Raad van Bestuur besloten het thema “Koersen op kansen” te hanteren. De implementatie van de strategie 2015-2020 is inmiddels gestart; hiermee zal in 2015 volop effectief op kansen worden gekoerst in functie van het bestendigen van een solide marktpositie voor Cicero intramuraal, extramuraal en, in een aparte entiteit, op het vlak van geriatrische revalidatie. De hiervoor noodzakelijke transformatie van Cicero zorggroep zal organisatorisch zijn beslag krijgen, met als bijzonder managerial aandachtspunt externe oriëntatie en relatiebeheer.
Cicero Zorggroep – jaarplan 2015
4
Uitgaande van de sterke punten van Cicero, de beweging naar een consumentenmarkt, de haalbaarheid van de strategie en de daarvoor noodzakelijke focus, heeft Cicero haar koers bepaald met als belangrijkste opdrachten voor 2015 en 2016: - krimp en herverdeling van intramurale capaciteit; - groei van de EMZ; - een andere positionering van de GRZ. De nieuwe strategie is opgebouwd rond de eisen, noden en wensen van de cliënt; de medewerkers staan open voor kansen en mogelijkheden om hieraan ook in de nieuwe context maximaal tegemoet te komen. Dat vergt wel een transformatie van taaksturing naar meer zelfregulering. De strategie ondersteunende programma’s Cliënt Centraal en Ontbureaucratisering vervullen in 2015 en 2016 een belangrijke randvoorwaardelijke functie: het zijn katalysatoren om de over het optimum geraakte regulering terug te brengen tot de kern en de medewerkers binnen die kaders en hun eigen professionaliteit maximale ruimte te bieden ten faveure van de kwaliteit van leven van de cliënt. Met andere woorden: Koersen op kansen die waarde toevoegen voor de cliënt en het groene zorghart sneller doen kloppen.
2.3
Herkomst beleidsdoelstellingen
De transformatie van Cicero vanuit de nieuwe strategie vormt de kern van de beleidsagenda, en zit verweven in alle domeinen, die elk hun specifieke aandachtspunten hebben, vertaald in beleidsdoelstellingen. Ten opzichte van de in de Kaderbrief 2015 beschreven 24 doelstellingen heeft hiervan in de beleidsagenda enige aanscherping en herordening plaatsgevonden. De beleidsagenda 2015 is overigens geen statisch programma dat zich beperkt tot 2015, maar een startpunt voor een doorlopende beleidsagenda. De planning uit het strategiedocument is aangehouden, zodat op de voortgang hiervan ook bij de halfjaarlijkse evaluatie monitoring en (bij)sturing kan plaatsvinden. De beleidsagenda 2015 (zie bijgevoegd overzicht) is zoals gezegd voornamelijk opgebouwd vanuit de strategische opdracht, aangevuld met randvoorwaardelijke doelstellingen uit eerder door het MT vastgestelde (meerjaren)plannen, de overloop uit het beleidsprogramma 2014, besluiten van de RvB, MT en stuurgroepen, en de aangescherpte zorginkoop-eisen voor 2015. De beleidsagenda laat zich daarmee terugvoeren op 18 Cicero brede hoofddoelstellingen, verspreid over de vijf bekende domeinen. Voor deze hoofddoelstellingen geldt vanwege de marktonzekerheden een high risk profiel op alle onderdelen, zowel in financiële zin als in imago-technische zin. In de onderliggende in Q1 en Q2 uit te werken plannen 1a t/m 1d zal per subdoelstelling/activiteit een specifieke risico-inschatting worden vermeld. De risicoparagraaf in de kwartaal managementreview zal vervolgens dan ook eind Q1 hierop worden aangepast.
Cicero Zorggroep – jaarplan 2015
5
2.4
Risico’s, kansen en onzekerheden
Ten aanzien van de domeinen zijn de risico’s, kansen en onzekerheden voor 2015 als volgt in kaart gebracht: 2.4.1 Strategie & Organisatie De mate waarin Cicero in 2015 in staat is om kansen te benutten, haar marktaandeel te bestendigen of (samen met anderen) uit te breiden, nieuwe zorgproducten te lanceren en daarnaast de afbouw van de verzorgingshuiscapaciteit voor de cliënt en personeeltechnisch in goede banen te leiden, zijn cruciaal voor de verdere toekomst. Het realiseren van een stabiele positionering en een kwalitatief positief imago bij stakeholders in het nieuwe zorglandschap vormen hiervan in extern opzicht de kern. Zonder dat komt de financiële positie van Cicero teveel onder druk. Intern zal de transformatie van beheernaar ontwikkelgerichte organisatie vorm en inhoud moeten krijgen zodat deze de strategie kan (uit)dragen en een minimaal risico vormt voor de wendbaarheid.
2.4.2 Cliënt De uitrol van het ECD krijgt in 2015 zijn volledige beslag; hoewel er goede afspraken zijn gemaakt kunnen hiermee gepaard gaande onverwachte kosten, bijvoorbeeld op het gebied van extra advisering of noodzakelijke ICT voorzieningen een financieel gevoelig risico opleveren. Naar verwachting zullen uit het programma Cliënt Centraal in de loop van 2015 nieuwe initiatieven voortkomen op het vlak van het involveren van informele zorg, het stimuleren van eigen regie al dan niet met behulp van domotica of e-health voorzieningen, zinvolle dagbesteding en belevingsgerichte communicatie, die voorinvestering vergen voordat ze daadwerkelijk gaan renderen in termen van productiviteitswinst of cliënttevredenheid. Omdat hierop momenteel nog weinig zicht bestaat, vormt dit een onbekend financieel risico. Imagoschade vormt het grootste risico indien de afbouw van de verzorgingshuiscapaciteit leidt tot voor cliënten onacceptabele verhuisbewegingen en is ons dan ook veel aan gelegen om een zo zacht mogelijke landing voor cliënten (en medewerkers) te realiseren zoals dat ook bij de sluiting van Catharina Daemen is gerealiseerd.
2.4.3 Kwaliteit & Veiligheid Mede verscherpt door het actuele maatschappelijke debat, zal er meer externe aandacht voor transparantie van kwaliteit en veiligheid zijn. Hierop wordt geanticipeerd in het beleidsprogramma door het als expliciet thema op te nemen en het bestaande instrumentarium onder de loep te nemen, te vernieuwen en/of aan te vullen. Hiermee gaan mogelijk beperkte investeringen gemoeid, maar het grootste risico zit in imagoschade door incidenten, calamiteiten of onvoldoende beoordelingen in benchmarks of van de IGZ.
2.4.4 Personeel De afbouw van de verzorgingshuiscapaciteit heeft personele consequenties. Hoewel een een sociaal statuut is voorzien dat gedwongen ontslagen moet vermijden, zijn interne
Cicero Zorggroep – jaarplan 2015
6
mobiliteit en het gebruik willen maken van voorzieningen zoals een vrijwillige vertrekregeling of het volgen van een opleiding buiten de sector, vereisten voor het welslagen hiervan. Omdat het tempo van de afbouw niet volledig voorspelbaar is, is dit zowel in financieel (niet goed te begroten) als imago-technisch (onwenselijke media aandacht) een risico. Het opleidingsniveau van het personeelsbestand vormt mogelijk ook een risico voor het adequaat kunnen bedienen van onze cliënten; het dooropleiden is inmiddels maximaal benut en de inspanningen hierop worden ook enigszins gefrustreerd door het afbouwscenario: medewerkers met de juiste kwalificaties zullen niet snel bereid zijn om van werkgever te wisselen.
2.4.5 Financiën & Productie In de voorgaande domeinen zijn al de nodige financiële risico’s geduid. Specifiek voor het domein Financiën en Productie zijn de onzekerheden die gepaard gaan met de vanuit de zorginkoop nog openstaande posten voor 2015 en de resultaten die in 2015 behaald worden in de inkoop- en aanbestedingstrajecten 2016 risicovol. Om dit risico te matigen wordt het komende jaar ingezet op professionalisering van de zorgverkoop.
Cicero Zorggroep – jaarplan 2015
7
