Beleids- en Ondernemingsplan Stichting Bram Stadhouders Muziek (BSM)

Beleids-­‐  en  Ondernemingsplan     Stichting  Bram  Stadhouders   Muziek  (BSM)    2014-­‐2018        

                    April  2014    

 

      Inhoud:     1. Inleiding   2. Kwaliteit  en  Internationaal  belang  BSM     • •

Inleiding   Missie,  ambitie,  strategie  en  doelen  

3. Werkwijze,  inhoudelijke  keuzes,  activiteiten  en  samenwerking   • • • • •

Inleiding   Werkwijze  BSM   Inhoudelijke  keuzes   Activiteiten  BSM   Samenwerking  met  partners  

4. Begroting   • •

Inleiding     Begroting  

5. Organisatie,  Management  en  Cultural  Governance   • • •  

Organisatie   Management   Cultural  governance  

1:  Inleiding    

  Nederland  heeft  een  bloeiende  cultuursector  met  uitingen  van  internationaal  topniveau.  Cultuur  is   een  belangrijk  onderdeel  van  de  Nederlandse  maatschappij  en  individuen  worden  door  cultuur   opgenomen  en  verbonden  met  de  samenleving.  Ook  Nederlandse  muziekproducties  hebben   internationaal  gezien  groot  aanzien.     Bram  Stadhouders  is  misschien  wel  het  grootste  muziektalent  van  Nederland  met  internationale   ambities.  Als  gitarist/componist  onderzoekt  hij  de  grenzen  van  verschillende  moderne  muziekgenres.   De  Stichting  is  daarbij  zijn  belangrijkste  organisatorische  gereedschap.   Voorliggend  ondernemingsplan  beschrijft  de  wijze  waarop  Stichting  BSM  komende  jaren  zijn    positie   wil  uitbouwen  door  te    investeren  in  kwaliteit,  nieuwe  producties,    samenwerking  en  het  aanboren   van  nieuwe  afzet  markten.  De  focus  ligt  op  het  maken  van  aantrekkelijke  hoogkwalitatieve  en   innovatieve  producties  in  de  muziek  en  aanverwante  kunstgenres.        

2:      Kwaliteit  en  Internationaal  Belang     •

Inleiding:  Er  zijn  vele  stichtingen  en  organisaties  die  in  Nederland  producties  maken   in  de  kunsten.  Stichting  BSM  richt  zich  op  producties  die  geïnitieerd  worden  door  Bram   Stadhouders.    De  kwaliteit  van  de  producties  die  BSM  brengt    zijn  van  zeer  hoge  kwaliteit   omdat  het  muzikale  niveau  van  Bram  zich  kan  meten  met  de  absolute  wereld  top.  Zijn   inspiratie  en  ideeën  vormen  het  kapitaal  van  de  Stichting.    

•

Missie,  ambitie,  strategie  en  doelen:    BSM  wil  de  muziek  van  Bram   Stadhouders  verder  brengen  door  een  vrijplaats  te  bieden  aan  zijn  creatieve  geest   in  de  muziek.  BSM  wil  zijn  talent,  naast  vakinhoudelijke  ontwikkeling,  stimuleren   in  creativiteit  en  ondernemerschap.  Door  het  ontwikkelen  van  Bram’s  creativiteit   en  ondernemerschap  positioneert  hij  zich  in  de  Nederlandse  muziekcultuur  van   internationaal  topniveau.  BSM  draagt  daarmee  bij  aan  de  unieke  internationale   positie  van  de  Nederlandse  muziekcultuur.     BSM  wil  uitgroeien  tot  de  beste  organisatie  in  moderne  muziek  in  Nederland:  dat  is  de   ambitie.  BSM  wil  die  positie  internationaal  presenteren  en  daarmee  Bram  Stadhouders   ruimte  geven  zich  internationaal  creatief  te  manifesteren  en  ontwikkelen.     Nieuwe  samenwerkingen    moeten  leiden  tot  nieuwe  unieke  muzikale  producties  met  een   mondiaal  bereik.      

Bijzondere  producties   BSM  wil  in  samenwerking  met  collega’s,  partner  organisaties,  podia  en  festivals  bijzondere   muziekproducties  initiëren.  Door  deze  producties  wordt  de  ontwikkeling  van  Bram’s  potentie   maximaal  benut.         Doelstellingen   § 8-­‐10  producties  in  de  komende  4  jaar  

§ Opbouwen  repertoire  voor  de  rest  van  zijn  carrière       Ontwikkelen  talent   Bram  Stadhouders  is,  na  afsluiting  van  zijn  opleiding,  door  verschillende  professionele  organisaties     begeleid  en  gecoacht    in  artistieke,  zakelijke  en  productionele  ontwikkeling  door  het  realiseren  van   enkele  producties.  Zijn  trio  met  Sidsel  Endresen  en  Jim  Black    en  zijn  productie  Henosis  zijn  daar   voorbeelden  van.     Tot  voor  kort  was  bij  die  organisaties  de  aandacht  hierbij  voor  100%  gericht  op  creatieve   ontwikkeling.  Recent  is  daarbij    echter  aandacht  ontstaan  voor  processen  binnen  de   muziek(industrie).  Door  inzicht  te  geven  in  processen  binnen  de  totale  sector  (macro)  en   mechanismen  die  zich  openbaren  op  individueel  vlak  (micro)  kan  ingespeeld  worden  op  de  nuances.   Zo  leerde  Bram    naar  zichzelf,  het  product  en  de  afzetmarkt  te  kijken.  Hiermee  werd  hij  zich  in  een   vroeg  stadium  bewuster  van  de  haalbaarheid  van  zijn  product,  creatief  maar  ook  commercieel   gezien.  Vanuit  dat  perspectief  is  de  Stichting  BSM  opgezet  om  die  processen  verder  te  ontwikkelen  te   perfectioneren  en  Bram  daarmee  een  goede  gezonde  carrière  te  garanderen.     Netwerk  onderhouden  en  uitbouwen   Om  Bram  naar  internationaal  topniveau  te  kunnen  brengen  is  een  grote  kennis  van  en  sterke  relatie   met  de  afnemers  (podia  en  festivals)    in  de  (inter)nationale  muzieksector  cruciaal.     BSM  wordt  een  sterke  en  belangrijke  schakel  in  de  totale  ontwikkeling  van  Bram.   BSM  organiseert  een  gestructureerde  samenwerking  tussen  aanbieder  en  afnemers;   § BSM  haar  netwerk    in  de  (inter)nationale  muzieksector    onderhoudt  en  uitbouwt.     Bram  heeft,  in  het  recente  verleden,  kennis  ingewonnen  over  bedrijfsbeleid,  bedrijfsvoering  en   (commerciële)    PR  &  marketing  en  sponsorwerving.  Via  het  ontwikkeltraject  bij  Muzieklab  Brabant,   Made  For  Talent  en  m.b.v.  ondersteuning  vanuit  de  Provincie  Noord  Brabant  heeft  hij  inmiddels  een   stevig  netwerk  om  zich  heen  verzameld.  Via  dit  netwerk  is  veel  bedrijfseconomische  kennis  opgedaan   en  zal  fondsenwerving  verder  vormgegeven  worden.       Doelstellingen  periode  2014-­‐2018   § Ten  minste  156    nieuwe(  internationale)  samenwerkingen  (met  mogelijk  nieuwe  producties  als   resultaat);   § Positie  verstevigen  bij  en  samenwerken  met  de  grote  podia  van  Noord-­‐Brabant;     Genereren    inkomsten   De  afgelopen  jaren  is  er  een  grote  verandering  geweest  in  het  Nederlandse  Kunstklimaat.  Het   betekent  dat  BSM  meer  concurrentie  zal  krijgen  in  de  strijd  om  cultuursubsidies.  Een    scherpe   marktfocus  is  essentieel.  Er  zal  meer  tijd  besteed  moeten  worden  aan  het  vermarkten  van   producties.  Nieuwe  media  maken  het  makkelijker  een  groter  publiek  te  bereiken  of  zelfs  nieuwe   niches  te  creëren.  BSM  zal  zich  met  betrekking  tot  de  afzetmarkt  niet  alleen  nationaal  oriënteren,   maar  ook  wereldwijd.         Doelstelling  periode  2014-­‐2018   50-­‐60%  van  de  benodigde  productiemiddelen  moeten  uit  de  markt  gehaald  worden.      

 

  3:    Werkwijze,  inhoudelijke  keuzes,  activiteiten  en   samenwerking      

•

Inleiding  

  BSM    ontwikkelt  producties  van  Bram  Stadhouders.  De  producties  worden  getoond  in  Noord-­‐ Brabant,  Nederland  maar  ook  in  het  buitenland.     In  dit  hoofdstuk  wordt  aandacht  gegeven  aan  de  activiteiten  van  BSM.  Allereerst  wordt  inzicht   gegeven  in  de  werkwijze  van  BSM  bij  het  uitvoeren  van  producties.  Vervolgens  wordt  uitgelegd  welke   inhoudelijke  keuzes  BSM  hanteert  bij  de  selectie  van  producties.  De  activiteiten  van  BSM  in  de   periode  2014-­‐2018  worden  in  het  voorlaatste  deel  gepresenteerd.  Tot  slot  worden  de   samenwerkingsverbanden  beschreven;  met  wie  realiseert  BSM  de  producties?      

•

Werkwijze  BSM  

 

 

Om  onze  rol  in  de  muzieksector  duidelijk  te  maken  is  het  belangrijk  om  inzicht  te  geven  in  het  proces   van  muziekproducties.  Bij  de  ontwikkeling  van  een  productie  zijn  een  aantal  fases  te  onderscheiden:       Conceptontwikkeling  -­‐Selectie  Medemusici-­‐  voorbereiding  incl.  partners  zoeken-­‐  Productie  uitvoering   &  genereren  Publiciteit-­‐  Presentatie  &  Verspreiding  Productie  –Afronding  &  Evaluatie         Misschien  wel  de  meest  essentiële  fase  is  concept  ontwikkeling:  een  idee  wordt  intensief   onderzocht;  getoetst  op  haalbaarheid;  de  middelen  worden  inzichtelijk  gemaakt  en  zo  nodig  extern   geworven;  het  productie-­‐  en  publiciteitsplan  worden  ontwikkeld  en  de  afspraken  tussen  de  partners   worden  vastgelegd;  verkoop  begint.    

Bij  de  keuze  voor  producties,  maar  ook  bij  de  ontwikkeling  van  producties,  maakt  BSM  gebruik  van   deskundigen  uit  het  veld.  Zij  worden  om  specifieke  input  gevraagd  of  adviseren  over  de  selectie.  De   ideeën  en  plannen  worden  met  hen  besproken  en  gebruikt  om  tot  een  helder  en  duidelijk  concept  te   komen.  Het  belang  van  samenwerken  met  andere  instellingen  binnen  en  buiten  de  sector  is  de   afgelopen  jaren  sterk  gestegen.  BSM  levert  maatwerk  en  zoekt  dus  bij  elk  specifiek  traject  naar  de   juiste  input.      

In  de  voorbereiding  gaat  Bram  aan  de  slag  en  wordt  er  vanuit  verschillende  invalshoeken  intensief     naar  de  ideeën  gekeken..  Hierbij  vormen  het  gemaakte  concept  en  de  daaraan  te  koppelen     afspraken  het  uitgangspunt.  Tijdens  toetsingsmomenten  wordt  de  voortgang  en  de  haalbaarheid  van   de  productie  besproken  op  basis  waarvan  een  go/no-­‐go  beslissing  genomen  wordt.  Voor  BSM  is  dit   de  meest  cruciale  fase:  hier  komen  concept  en  productie  ontwikkeling  samen.    

Tijdens  de  uitvoering  wordt  het  creatieve  resultaat  zichtbaar  en  gaat  het  vooral  om  het  verrichten   van    de  praktische  zaken.  De  productie  komt  tot  standen  publiciteit  wordt  gegenereerd.      

Podiumpresentatie  is  essentieel  voor  elke  productie  die  BSM  maakt.  De  verspreiding  van    producties   wordt  georganiseerd  door  telkens  de  juiste  verkoopkanalen  te  zoeken.  BSM  doet  het  soms  zelf.    Wat   helpt  ,en  dat  is  een  veranderde  positie  binnen  het  veld  ten  opzichte  van  een  aantal  jaren  geleden,  is   dat  Bram  en  daardoor  BSM    steeds  sterkere  partners  (zoals  Paradox,  November  Music  &     Muziekgebouw  Eindhoven)  structureel  aan  zich  kan  binden  hetgeen  de  slagkracht  aanzienlijk   vergroot.        

Het  afronden  van  de  productie  wordt  gedaan  door  middel  van  een  evaluatie.  Hierbij  wordt  aandacht   geschonken  aan  inhoudelijk  en  financiële  aspecten.  Verder  worden  de  publieksreacties   geïnventariseerd  en  wordt  er  gerapporteerd  aan  de  diverse  sponsoren.  Het  evalueren  van  het   artistiek  inhoudelijke  resultaat  met  Bram  en  het  bespreken  van  de  tijdens  de  productie  ontstane   knelpunten  behoort  ook  tot  deze  fase    

•

Inhoudelijke  keuzes  

  BSM  streeft  naar  een  gezonde  balans  tussen  activiteiten  in  de  kleinschalige  muziek  en    producties   met  een  grotere  reikwijdte  (afzetmogelijkheden  en  publiekbereik).  Omdat  de  middelen  beperkt  zijn   en  BSM  haar  investeringen  optimaal  wil  renderen  in  artistieke  en  financiële  zin  gaat  BSM  niet  zonder   meer  aan  de  slag  met  iedere  productie.  BSM  toetst  producties  op  haalbaarheid  &  kwaliteit.    

Om  de  haalbaarheid  van  producties  in  de  conceptontwikkelingsfase  te  toetsen  hanteert  BSM  een   aantal  uitgangspunten:     § Kan  de  productie  bijdragen  aan  de  artistieke  en  productioneel/zakelijke  ontwikkeling  van  Bram  en   tegelijkertijd  daarmee  aan  de  ontwikkeling  van  zijn  potentiële  afzetmarkt  en  dus  ontwikkeling  van   zijn  carrière?   § Is  de  productie  verkoopbaar  genoeg  om  een  relevante  rol  te  spelen  in  de  markt  waarin  Bram   opereert?  M.a.w.:  heeft  het  veld  voldoende  vertrouwen  dat  de    productie  maximaal  rendement   haalt  uit  de  te  verwachten  inspanning  op  financieel  en  productioneel  vlak.   § Is  de  productie  in  algemene  artistieke  zin  interessant  genoeg?    

 

•

Activiteiten  BSM  

Voor  de  periode  2014  -­‐2018  staan  o.a.  de  volgende  producties  gepland:   1. "Gilgamesh"  :    een  productie  voor  tenorzang  en  gitaar     2. “Africa”:  een  samenwerkingsproductie    met  Afrikaanse  muzikanten  -­‐  percussiegroep  +  4   improvisatoren.   3. Een  productie  met  Philharmonie  Zuid-­‐Nederland.  Bram  schrijft  compositie  voor  het  nieuwe   symfonieorkest.     4. Doorontwikkeling  Henosis:    deze  succesvolle  productie  verder  internationaliseren  met  koren   uit  verschillende  landen.  Omdat  het  onmogelijk  is  het  Nederlands  Kamerkoor  overal  mee   naar  toe  te  nemen  is  er  voor  gekozen  in  elk  land  met  een  ander  koor  te  gaan  werken.      

•

Samenwerking  met  Partners  

  In  de  periode  2014-­‐2018  is  samenwerking  één  van  de  speerpunten.  BSM  zal  hierbij  fungeren  als   knooppunt  voor  Bram,  uitvoerders  en  afnemers.   Er  wordt    samengewerkt    met  Muziekgebouw  Eindhoven,  November  Music,  Festival  Incubate,   Nederlands  Kamerkoor,  Bimhuis,    en  Paradox,  maar  ook  met  organisaties  als  Muzieklab  Brabant,   BKKC  en  Fonds  Podiumkunsten.  Deze  allianties  richten  zich  op  productie  ontwikkeling  op  nationaal,   maar  ook  internationaal  niveau.   Door  structurele  intensivering  van  de  al  bestaande  samenwerking  met  de  podia  en  festivals  zullen  er   in  de    periode  2014-­‐2018  minimaal  tien  producties  gemaakt  worden.        

4:  Begroting     De  Nederlandse  overheid  gaat  in  de  komende  jaren  door  met    substantieel  bezuinigingen  in  de   culturele  sector.       In  de  komende  periode  zal  BSM  zich  meer  moeten  richten  op  het  bereiken  van  een  groot  publiek  en   op  ondernemerschap.  Meer  dan  voorheen  moeten  gezelschappen  en  instellingen  eigen  inkomsten   verwerven,  BSM  dus  ook.     In  de  voorgaande  hoofdstukken  is  aangegeven  hoe  BSM  invulling  geeft  aan  het  realiseren  van   bovenstaande  prioriteiten.  Nu  worden  de  begroting  en  het  verdienmodel  van  BSM  besproken.     De  begroting  van  BSM  is  eenvoudig  opgesteld:  alle  uitgaven  worden  gedekt  door  inkomsten  uit   fondsenwerving  en  uitkoopsommen.  Per  productie  wordt  een  aparte  begroting  gemaakt  die  sluitend   is  en  geen  ruimte  overlaat  voor  winst  noch  verlies.  Zo  nodig  wordt  tussentijds  de  desbetreffende   productiebegroting  aangepast  om  dat  vastomlijnde  doel  te  bereiken.    

5:  Organisatie,  Management  &  Cultural  Governance    

BSM  heeft  slechts  één  persoon  die  uitvoering  geeft  aan  al  het  bovenstaande.  Bram  Stadhouders   voert  de  directie  en  huurt  per  productie  de  benodigde  mankracht  in.  Hij  wordt  daarbij  ondersteund   door  zijn  bestuur  en  partners  in  het  werkveld  waar  hij  een  uitstekende  relatie  mee  heeft  opgebouwd.     Samenstelling  en  profiel  bestuur  BSM.     Algemene  eisen  aan  het  bestuur  als  geheel   § Maatschappelijk  heterogene  samenstelling;   § Herkenbaarheid  en  geloofwaardig  in  de  ogen  van  de  belangrijkste  stakeholders;   § Tenminste  twee  leden  hebben  binding  met  de  regio    waarin  de  stichting  werkzaam  is;   § De  leden  van  het  bestuur  zijn  complementair  qua  kennis,  ervaring  en  netwerken;   § Het  bestuur  is  evenwichtig  samengesteld  in  termen  van  teamrollen.     Algemene  eisen  aan  individuele  leden  van  het  bestuur   § Binding  met  de  missie,  ambitie  en  strategie  van  de  stichting;   § Onafhankelijkheid  van  de  leden  (geen  zakelijk  belang,  vrij  van  last  en  ruggespraak);   § Brede  maatschappelijke  belangstelling;   § Inzicht  in  maatschappelijk  en  politieke  verhoudingen;   § Aantoonbare  bestuurlijke  kwaliteiten  dan  wel  toonaangevend  in  het  eigen  vakgebied;   § Sterke  affiniteit  met  de  werkvelden  van  de  stichting;   § Beschikken  over  breed  netwerk;   § Gevoel  voor  humor;   § Bereid  en  in  staat  vrijwel  alle  vergaderingen  bij  te  wonen  en  zich  daar  terdege  op  voor  te   bereiden.  Een  minimale  beschikbaarheid  van  zes  werkdagen  per  jaar.     Specifieke  eisen  aan  de  voorzitter     § Voldoende  beschikbaarheid  van  de  voorzitter  (ca.  dubbele  van  gewoon  bestuurslid);   § Bewust  van  specifieke  rol  (regisseur  van  het  proces);   § Goede  vergader  technische  voorzitter;   § Ervaring  met  en  kennis  van  relevante  soortgelijke  zaken  elders;   § Integrerende  kwaliteiten;   § Kwaliteiten  op  het  gebied  van  conflicthantering;   § Diplomatieke  en  onderhandelingskwaliteiten;   § ‘Personal  fit’  met  de  directeur  van  de  stichting  BSM  (wederzijds  vertrouwen  en  respect,  geen   rivaliteit.     Specifieke  eisen  aan  de  leden  van  het  bestuur   § Bestuurlijke  kennis  en  ervaring  in  de  sector  en/of  in  andere  relevante  organisaties;   § Kennis  en  ervaring  met  een  of  meer  voor  de  muzieksector  relevante  aandachtsgebieden,  zoals   ondernemerschap,  marketing,  bestuurskunde,  cliëntenperspectief,  sociaal  perspectief  (sociale   wetgeving,  arbeidsmarkt),  financiën,  fusie/overname  en  integratie  en  organisatie  en   managementontwikkeling.   Het  bestuur  bestaat  per  1-­‐5-­‐2014  uit:   Wouter  Jaspers;  Voorzitter   Nevenfucties:  directeur  Koma  Elektronik  electronic  musical  instruments   Jeroen  van  Vliet;  Penningmeester     Nevenfuncties:  freelance  pianist/componist  &  docent  Fontys  Hogeschool  voor  de  Kunsten  en  Artez   Eric  van  der  Westen;  Secretaris   Nevenfuncties:  directeur  Muzieklab  Brabant  &  Eigenaar  Eric  van  der  Westen  BV  

 

Code  Cultural  Governance     BSM  heeft    de  aanbevelingen  van  de  Code  Cultural  Governance  geïmplementeerd  .  De  organisatie   voldoet  aan  alle  verplichtingen.           De  23  Aanbevelingen  Cultural  Governance     1.

2.

3.

    Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  maakt  met  enige  regelmaat  een  zorgvuldige  analyse  van  het   gewenste  besturingsmodel.     • Binnen  BSM  is  sprake  van  een  het  besturingsmodel  ‘Bestuur  +  Directie’.         Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  maakt  onderscheid  tussen  beleidsmatige  c.q.  toezichthoudende   taken  enerzijds  en  ondersteunende  taken  anderzijds.     • Volgens  de  laatste  wijzigingen  in  de  Code  Cultural  Governance  is  gekozen  voor  het   besturingsmodel  Bestuur  +  Directie.  Een  keuze  tussen  het  one-­‐tier  of  het  two-­‐tier   model  is  niet  gemaakt.  Er  is  voor  gekozen  om  het  model  bestuur  op  hoofdlijnen   (d.w.z.  scheiding  tussen  bestuurlijk  opereren  en  dagelijkse  leiding)  te  handhaven   gelet  ook  op  de  relatief  kleine  omvang  van  de  organisatie.         Een  delegatie  uit  het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  voert  jaarlijks  een  functioneringsgesprek  met   alle  directieleden.  Van  dit  gesprek  wordt  een  verslag  gemaakt,  dat  door  het  bestuur  of  de  raad  van   toezicht  wordt  gearchiveerd  en  waarvan  in  het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  kort  inhoudelijk   melding  wordt  gemaakt.     • Het  bestuur  heeft  besloten  tot  een  jaarlijks  functioneringsgesprek  met  de  directeur          

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  neemt  bij  een  directievacature  de  verantwoordelijkheid  voor   werving  en  overweegt  of  deskundigen  van  buiten  de  organisatie  bij  de  procedure  moeten  worden   betrokken.     • Dit  is  de  praktijk  bij  BSM   Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  wordt  samengesteld  op  basis  van  vooraf  vastgestelde  profielen.     • Er  is  een  algemeen  bestuurdersprofiel  samengesteld,  hierin  moeten  alle   bestuursleden  passen.  Dit  is  niet  voor  de  afzonderlijke  functies  specifiek  opgemaakt,   er  wordt  echter  wel  naar  de  benodigde  expertise  gekeken.         Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  evalueert  de  profielen  periodiek,  maar  in  ieder  geval  bij  het   ontstaan  van  elke  vacature.     • Bij  een  vacature  wordt  een  profiel  herzien  en  indien  nodig  door  het  bestuur  van  BSM     aangepast.         In  het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  heeft  maximaal  één  voormalig  directeur  (of  andere   beleidsbepalende  functionaris)  van  de  organisatie  zitting.     • Er  zijn  geen  voormalige  directeuren  of  beleidsbepalende  functionarissen  die  zitting   hebben  in  het  bestuur.           Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  zoekt  bij  werving  van  bestuursleden  of  toezichthouders  ook   buiten  haar  eigen  netwerk.     • Het  bestuur  van  BSM  eist  dat  men  echter  wel  ervaring  moet  hebben  met  soortgelijke   zaken  elders.  Er  wordt  naar  de  meest  geschikte  persoon  gezocht,  men  moet   natuurlijk  een  binding  hebben  met  de  missie,  ambitie  en  strategie  van  de  stichting.         Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  zorgt  ervoor  dat  het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  een   evenwichtige  samenstelling  heeft.     • Er  zijn  bij  BSM  bestuursleden  met  uiteenlopende  achtergronden.         Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  stelt  zich  bij  afloop  van  een  termijn  de  vraag  of  nieuw  bloed   nodig  is  en  toetst  (ook  herbenoembare)  kandidaten  aan  het  profiel.     • BSM  bestuursleden  worden  voor  een  bepaalde  periode  benoemd,  hierna  gaat  het   bestuur  na  of  er  nieuw  bloed  nodig  is.         Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  stelt  een  gefaseerd  rooster  van  aftreden  vast.     • Het  bestuur  van  BSM  hanteert  de  werkwijze    dat  men  geleidelijk  aan  zal  aftreden,   zodat  zijn/haar  opvolger  volledig  op  de  hoogte  is  van  de  stand  van  zaken.  Rooster   van  aftreden  is  aanwezig.         De  instelling  hanteert  een  benoemingsperiode  van  drie  à  vier  jaar,  met  eenmalige  herbenoeming,   ofwel  een  maximale  zittingstermijn  van  acht  jaar.     • BSM  werkt  op  deze  wijze.           De  directie  verstrekt  jaarlijks  aan  het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  een  overzicht  van   nevenfuncties.     • Ook  hieraan  voldoet  BSM.     De  instelling  zorgt  dat  het  profiel  voor  de  samenstelling  van  het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  als   geheel  openbaar  is,  door  het  op  te  nemen  in  het  beleidsplan  en  jaarverslag.    

Het  profiel  is  toegevoegd.         De  instelling  publiceert  in  haar  jaarverslag  relevante  gegevens  over  de  individuele  bestuursleden  of   leden  van  de  raad  van  toezicht.     • Ook  hieraan  voldoet  BSM.       De  directie  verschaft  het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht,  gevraagd  en  ongevraagd,  tijdig  en  volledig   de  informatie  die  nodig  is  voor  een  goede  taakvervulling  van  het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht,   waarbij  no  surprises  het  kernbegrip  is.  Het  inhoudelijke  beleid  en  de  concretisering  ervan  maken  deel   uit  van  die  informatie.  Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  stimuleert  de  directie  het  inhoudelijk-­‐   artistieke  beleid  bespreekbaar  te  maken.     • Ook  hieraan  wordt  voldaan,  er  vindt  regelmatig  overleg  plaats  tussen  het  bestuur  en   de  directie  van  BSM  o.a.  via  de  bestuursvergaderingen  waarvan  verslagen  worden   gemaakt.         Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  maakt  afspraken  met  de  directie  over  het  gebruik  van  de   secretariële  staf  en  andere  ondersteuning  vanuit  de  organisatie.     • Deze  aanbeveling  is  vervallen  volgens  het  nieuwe  Code  Cultural  Governance.         Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  benoemt  de  accountant;  een  vertegenwoordiging  van  het   bestuur  of  de  raad  van  toezicht  overlegt  ten  minste  jaarlijks  met  hem/haar.     • BSM  heeft  ook  hieraan  voldaan;  de  jaarrekening  is  gemaakt  door  FAAM  onder   verantwoordelijkheid  van  het  bestuur.       Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  overlegt  en  besluit  ten  minste  eenmaal  per  jaar  over:  (a)  het   algemene  beleid  en  de  strategie,  (b)  de  financiële  stand  van  zaken,  waartoe  behorend  de  begroting   en  de  jaarrekening,  (c)  de  eigen  werkwijze  en  taakverdeling,  en  (d)  het  eigen  functioneren  en  de   relatie  met  de  directie.     • Tijdens  de  bestuursvergaderingen  van  BSM  worden  alle  genoemde  aspecten   besproken.         Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  bespreekt  de  wenselijkheid  om  zich  tegen   bestuurdersaansprakelijkheid  te  verzekeren.     • Verzekering  is  aangevraagd         Bestuursleden  of  toezichthouders  treden  tussentijds  af  wanneer  dit  bij  onvoldoende  functioneren,   structurele  onenigheid  van  inzichten,  onverenigbaarheid  van  belangen  of  anderszins  geboden  is.     • Het  is  de  gangbare  praktijk  binnen  BSM.       •

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22. Voorwaarde  voor  toetreding  tot  het  bestuur  is  de  bereidheid  en  de  daadwerkelijke  beschikbaarheid  

om  aan  de  bestuursvergaderingen  deel  te  nemen."      Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  vergadert  volgens  een  vastgesteld  schema.  Bij   frequente  afwezigheid  worden  de  betreffende  bestuursleden  of  toezichthouders  daarop   aangesproken.     •

Voorwaarde  voor  toetreding  tot  het  bestuur  is  de  bereidheid  en  de  daadwerkelijke   beschikbaarheid  om  aan  de  bestuursvergaderingen  deel  te  nemen.        

23. Voorwaarde  voor  toetreding  tot  het  bestuur  is  de  bereidheid  en  de  daadwerkelijke  beschikbaarheid  

om  aan  de  bestuursvergaderingen  deel  te  nemen."      Het  bestuur  of  de  raad  van  toezicht  rapporteert  in  het  jaarverslag  over  het  omgaan  met  deze     aanbevelingen.     •

     

Hierbij  voldoet  BSM  aan  deze  code.