Bankovní institut vysoká škola Praha

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

FORMY A METODY AKTIVIZACE ZAMĚSTNANCŮ K VYUŢITÍ JEJICH POTENCIÁLU A VYŠŠÍ VÝKONNOSTI Diplomová práce

Autor:

Bc. Dana Hnyková, DiS. Finance

Vedoucí práce:

Ing. Evţen Sýkora, CSc.

Odborný konzultant:

Ing. Irena Beranová, MBA Cutisin, s.r.o. Jilemnice

Praha

Březen 2010

PROHLÁŠENÍ

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Praze dne 15. března 2010

Bc. Dana Hnyková, DiS.

2

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych především ráda poděkovala panu Ing. Evţenu Sýkorovi, CSc. za vedení práce, důleţité poznatky, návrhy a velmi cenné připomínky.

Dále mi dovolte poděkovat paní Ing. Ireně Beranové, MBA za poskytnutí materiálů z firmy Cutisin, s.r.o. a ostatním kolegům za praktické podněty.

3

ANOTACE Diplomová práce Formy a metody aktivizace zaměstnanců k vyuţití jejich potenciálu a vyšší výkonnosti se zaměřuje na problematiku záměrného ovlivňování lidského chování, působení na motivační strukturu pracovníků s cílem, aby jejich výkon přinesl pro podnik co největší efekt. Hlavním cílem aktivizace zaměstnanců je přispět ke zvyšování adaptability zaměstnanců a konkurenceschopnosti podniků prostřednictvím zvyšování odborných znalostí, dovedností a kompetencí zaměstnanců a zaměstnavatelů. Motivace, kvalita mezilidských vztahů a konečně i pracovní spokojenost zaměstnanců ovlivňuje rozhodujícím způsobem ekonomické výsledky firmy či podniku. Z tohoto důvodu je proto nezbytně nutné, aby kaţdá firma usilovala o co nejkvalitnější rozvoj a vzdělání svých zaměstnanců, vypracovala po ně vhodné, ale zároveň dostupné motivační programy. Platí zde pravidlo, ţe kaţdá investice do vzdělání, je investicí návratnou, a to pro obě strany.

ANNOTATIONS This thesis Forms and methods of mobilization of employees to utilize their potential and greater efficiency focuses on deliberate issues influencing human behavior, the effect of the incentive structure for workers in order to maximize the effect of their performance for the enterprise. The main objective of motivation of workers to contribute to increasing the adaptability of workers and business competitiveness through the upgrading of professional knowledge, skills and competencies of employees and employers. Motivation, quality of interpersonal relationships and ultimately job satisfaction of employees affects decisively the economic results of the company or business. For this reason, it is therefore imperative, that every business strive for the highest quality development and education of their employees, develop them to the appropriate but the available incentive programs. Applies the rule that any investment in education is an investment in returnable, and for both parties.

4

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 9 1.

METODY AKTIVIZACE ZAMĚSTNANCŮ ..................................................... 11

1.1 Pojetí motivace a teoreticko-metodologická východiska ......................................... 12 1.2 Teorie motivace pracovního jednání.......................................................................... 15 1.2.1 Humanistický model motivace lidského chování ................................................... 16 1.2.2 Dvoufaktorová teorie motivace .............................................................................. 16 1.2.3 Teorie spravedlnosti ............................................................................................... 18 1.2.4 Teorie X a Y - teorie „ cukru a biče „..................................................................... 18 1.2.5 Teorie kompetence ................................................................................................. 19 1.3 Přehled stimulačních prostředků ............................................................................... 19 1.3.1 Obsah práce ............................................................................................................ 22 1.3.2 Kouzlo otevřené komunikace ................................................................................. 22 1.3.3 Neformální povzbuzování ...................................................................................... 23 1.3.4 Atmosféra pracovní skupiny................................................................................... 23 1.3.5 Spoluúčast, styl vedení ........................................................................................... 24 1.3.6 Pracovní podmínky ................................................................................................. 25 1.4 Trh práce v době globálních změn ............................................................................. 25 1.5. Základní charakteristiky několika metod aktivizace zaměstnanců ....................... 27 1.5.1. Screening – pracovní diagnostika .......................................................................... 27 1.5.2 Pracovní diagnostika v mobilní laboratoři.............................................................. 28 1.5.3 Assesment Centra ................................................................................................... 29 1.5.4 Development Centra ............................................................................................... 30 1.5.5 Teamassessment ..................................................................................................... 31 1.6.6 Teambuilding .......................................................................................................... 34

5

2.

KOMPETENČNÍ PŘÍSTUP ................................................................................. 36

2.1 Lingvistická odbočka................................................................................................... 36 2.2 Základní rozdělení kompetencí .................................................................................. 36 2.2.1 Klíčové kompetence ............................................................................................... 36 2.2.2 Týmové kompetence .............................................................................................. 37 2.2.3 Funkční kompetence ............................................................................................... 37 2.2.4 Manaţerské kompetence......................................................................................... 38 2.3 Ţivotní cyklus kompetencí .......................................................................................... 38 2.4 Kompetenční modely ................................................................................................... 39 2.4.1 Tvorba kompetenčních modelů .............................................................................. 39 2.4.2 Postup při tvorbě kompetenčního modelu .............................................................. 39 3.

IMPLEMENTACE KOMPETENČNÍCH MODELŮ V PRAXI ...................... 42

3.1 Seznámení s firmou Cutisin, s.r.o............................................................................... 42 3.2 Logistika firmy............................................................................................................. 43 3.2.1 Exportní oddělení - Customer Sales Service (CSS ) .............................................. 43 3.2.2 Plánování a řízení výroby ....................................................................................... 44 3.2.3 Expedice ................................................................................................................. 45 3.2.4 Oddělení nákupu ..................................................................................................... 45 3. 3 Úloha exportního oddělení ......................................................................................... 46 3.3.1 Znalost cizích jazyků .............................................................................................. 46 3.3.2 Výuka cizích jazyků v odborné obchodní oblasti................................................... 47 3.4 Kompetenční model na pozici pracovníka exportního oddělení ............................. 48 3.5 Firemní kultura ........................................................................................................... 50 3.5.1 Základní organizační hodnoty ................................................................................ 50

6

4.

KOMPETENČNÍ MODEL PŘI ŘEŠENÍ PROBLEMATIKY

ZASTUPITELNOSTI ............................................................................................................ 52 4.1 Kompetenční model pro zastupujícího pracovníka exportního oddělení .............. 52 4.2 Syndrom vyhoření – burnout ..................................................................................... 56 4.2.1 Prevence syndromu vyhoření - spolupráce se vzdělávací společností ................... 57 4.3. Motivační program firmy Cutisin, s.ro. ................................................................... 58 4.3.1 Pracovní hodnocení výkonu, chování a plán rozvoje kaţdého zaměstnance ......... 58 4.3.2 Zaměstnanecké výhody firmy Cutisin, s.r.o. ......................................................... 59 4. 3. 3 Rozvoj osobnosti a program vzdělávání pracovníka ............................................ 60 4. 4 Personální projekty ve firmě Cutisin, s.r.o. ............................................................. 62 4.4.1 BCM - Business Continuity Management ............................................................ 62 4.4.2 Trénink Six Sigma Green Belt ............................................................................... 62 5.

KOUČING .............................................................................................................. 65

5.1 Technika koučování..................................................................................................... 66 5.2 Pozitivní stránky koučingu ......................................................................................... 67 5.3 Pochvaly a zpětná vazba ............................................................................................. 68 6.

APLIKACE METODY 360° ................................................................................. 69

6.1Principy práce s metodou ............................................................................................ 69 6. 2 Metoda 360° ve firmě Cutisin formou on - line ...................................................... 72 6.3 Metoda 360° – nástroj pravidelného hodnocení TH zaměstnanců ......................... 73

7

7.

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ ......................................................................... 74

7.1. Doporučení vhodná k rozvoji lidských zdrojů navzdory omezenému rozpočtu . 74 7. 2 Studium MBA ............................................................................................................. 76 7.2.1 Náplň studia MBA .................................................................................................. 78 7.2.2 Kdy začít se studiem MBA ..................................................................................... 78 7.2.3 Má MBA smysl pro ţeny? ...................................................................................... 79 7. 3 Projekt alternativa...................................................................................................... 80 7.3.1Výhody a nevýhody alternativních pracovních úvazků .......................................... 81 7.4 Počítačová gramotnost s vyuţitím e - learningu ....................................................... 82 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 83 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ............................................................................. 86 SEZNAM CITACÍ............................................................................................................. 88 SEZNAM ZKRATEK ....................................................................................................... 89 SEZNAM VYBRANÝCH ODBORNÝCH POJMŮ ...................................................... 90 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................... 91

8

ÚVOD Koncem roku 2001 jsem dostala velmi zajímavou nabídku pracovat na exportním oddělení ve firmě Cutisin, s.r.o. Tato firma se řadí mezi přední výrobce kolagenních a plastových obalů pro

široký

sortiment

mastných

a

jiných

potravinářských

produktů,

je

jedním

z nejvýznamnějších výrobců a exportérů výrobků tohoto druhu nejen v rámci České republiky, ale především v celosvětovém měřítku. Přestoţe se jedná o velmi úspěšnou firmu, i ona se potýká s mnoha problémy. Z tohoto důvodu jsem byla pověřena zpracováním problematiky kompetencí exportního oddělení, návrhy řešení dalšího vzdělávání v jazykové oblasti a návrhy moţností dalšího rozvoje jednotlivých pracovníků. Daná problematika mne natolik zaujala, ţe jsem se v magisterském studiu na BIVŠ rozhodla zpracovat diplomovou práci Ing. Evţena Sýkory na téma Formy a metody aktivizace zaměstnanců k vyuţití jejich potenciálu a vyšší výkonnosti. Oblast problematiky aktivizace zaměstnanců je v současné době více neţ aktuální. Vysoká produktivita práce ve výrobním podniku není dnes dána pouze sloţitými, moderními, a tedy efektivními technologiemi a stálou inovací výrobků, ale je také závislá více neţ kdy jindy na lidském faktoru. Fenomén motivace lidského chování a motivace pracovního jednání tak neustále nabývá na významu. Celá problematika lidské motivace patří jednoznačně k základním psychologickým okruhům. Byly jiţ vytvořeny rozsáhlé vědecké teorie, definovány základní pojmy, neustále se diskutuje o dalších moţnostech vědeckého uchopení tohoto problému a o nových metodách výzkumu. V době transformující se ekonomiky, která v naší zemi probíhá, by si měl kaţdý zaměstnavatel uvědomit, ţe motivace, kvalita mezilidských vztahů a konečně i pracovní spokojenost zaměstnanců ovlivňuje rozhodujícím způsobem ekonomické výsledky firmy či podniku. Tento jev lze pak celkově převést i na současnou společnost. Je moţno bez nadsázky říci, ţe pracovní motivace se stává jedním z nejvýznamnějších faktorů ekonomické prosperity v kaţdé zemi.

9

Hlavními cíli diplomové práce jsou motivace, udrţení vzdělávání a zvýšení spokojenosti zaměstnanců. Dílčími cíli jsou návrhy řešení opakovaně problematických situací prostřednictvím kompetenčního přístupu s vyuţitím kompetenčních modelů a metody 360°, kdy lze prezentovat moţné metody rozvoje zaměstnanců, které efektivně napomáhají k jejich aktivizaci a vyšší výkonnosti. Diplomová práce je rozdělena do sedmi kapitol. První kapitola se zabývá obecně několika teoriemi motivace pracovního jednání, dále pak základní charakteristikou několika metod aktivizace zaměstnanců, jako jsou screening, assesment centra, development centra, teamassessment a temabuilding, protoţe klíčovým kapitálem kaţdé firmy jsou lidé. Úspěch kaţdé firmy na trhu je tedy do značné míry ovlivněn tím, jaké podmínky dokáţe vytvořit pro rozvoj znalostí, dovedností a osobního potenciálu svých lidí a zaměstnanců. Druhá kapitola stručně nastíní kompetenční přístup, který je jednou z oblastí, jeţ významně posouvá výkon firem dopředu, a to zejména rozvojem vlastních lidí. Třetí a čtvrtá kapitola jsou praktické. Detailněji popisuji implementaci kompetenčních modelů v praxi, ve firmě Cutisin s.r.o., kompetenční model vyuţívám při řešení problematiky zastupitelnosti. Kapitola pátá nás dovedla ke koučingu, přístupu, způsobu komunikace a vedení lidí, metodu, která uvolňuje potenciál člověka a umoţňuje tak maximalizovat jeho výkon. Pracujeme-li na konkrétních pozicích s kompetencemi, je obyčejně dobré změřit, do jaké míry jsou u pracovníka rozvinuty. O velikosti rozdílu mezi skutečným a potřebným stavem nás velmi jednoduše informuje metoda 360°. O aplikaci metody 360° pojednává kapitola číslo šest, která je také z části praktická. Poslední kapitola, kapitola sedmá, nám dává stručné shrnutí problematiky rozvoje lidských zdrojů, protoţe zaměstnance je třeba rozvíjet, chceme-li, aby zůstali, ale aby byli motivováni a výkonní.

10

1. METODY AKTIVIZACE ZAMĚSTNANCŮ Motto: K uskutečnění velkých věcí musíme nejen jednat, ale také snít, nejen plánovat, ale také věřit. Anatole France

Klíčovým kapitálem kaţdé firmy jsou lidé. Úspěch kaţdé firmy na trhu je tedy do značné míry ovlivněn tím, jaké podmínky dokáţe vytvořit pro rozvoj znalostí, dovedností a osobního potenciálu svých lidí a zaměstnanců. Měnící se prostředí a agresivní konkurence kladou stále nové poţadavky na rozvoj organizací, jednotlivých oddělení, ale především zaměstnanců. Proto se od personálního útvaru stále méně očekává, ţe bude plnit roli zručného administrátora a organizátora různých rozvojových aktivit, ale spíše ţe bude především integrovat všechny síly uvnitř firmy tak, aby rozvoj směroval stejně tak k naplňování záměrů organizace, jakoţ i k naplňování potřeb osobního a profesionálního růstu jejich zaměstnanců. Pokud dojde k výraznému zkvalitnění individuálního výkonu, přínos se projeví zejména ve zvýšené sebedůvěře, uvědomění si vlastního potenciálu a pokračujícího rozvoje kompetencí.

Fráze „lidé jsou tou nejdůležitější hodnotou a rozhodují o úspěchu firmy" je aktuálnější neţ dříve, protoţe ve světě byznysu je čím dál větší tlak - cílů musíme dosáhnout rychleji, náklady se sledují čím dál pečlivěji, kvalita musí být vyšší a změny musí být implementovány okamţitě. Bez lidí kolem nás to nemůţeme zvládnout.

11

1.1 Pojetí motivace a teoreticko-metodologická východiska Celá problematika lidské motivace1 patří jednoznačně k základním psychologickým okruhům. Byly jiţ vytvořeny rozsáhlé vědecké teorie, definovány základní pojmy, neustále se diskutuje o dalších moţnostech vědeckého uchopení tohoto problému a o nových metodách výzkumu. V této kapitole si nečiním nároky podat ucelený přehled vědecké terminologie. Je známo, ţe i samotní psychologové jsou velmi nejednotní v náhledu na klíčové otázky, které se týkají tohoto tématu. Smyslem však bude vymezit pouze základní definice odborných psychologických termínů, které pak budou pouţity v následujícím textu této práce. Motiv2 – vnitřní psychická síla, popud, pohnutka, která člověka určitým směrem orientuje. K motivu se váţe pojem cíl. Jakýmsi obecným cílem kaţdého motivu je dosaţení finálního psychického stavu nasycení. To má podobu vnitřního uspokojení z dosaţeného cíle-motivu. Madsen sestavil index 16 motivů, z nichţ prvních deset jsou motivy primární a zbývajících šest jsou motivy emocionální, které jsou z části primární a z části získané. Primární motivy tvoří: hlad, ţízeň, sexus, mateřský pud, teplota, vyhnutí se bolesti, exkrementace, získávání kyslíku, vylučování kysličníku uhličitého, odpočinek a spánek, aktivity. Emocionální motivy tvoří bezpečí (strach), agrese (hněv). Sekundární motivy (společné všem lidem) jsou: sociální kontakt, výkon, prestiţ, vlastnictví. Motivace 3 – původ v latinském „ movere „ – hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určité činnosti, k určitému jednání. Významným rysem motivace je, ţe působí současně ve třech rovinách (dimenzích): 1 2 3

LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 8 s. LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 12 s. LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 14 s.

12

a) dimenze směru (kam?) : činnost člověka se určitým směrem zaměřuje b) dimenze intenzity (jak moc?) : činnost člověka je závislá na síle – intenzitě motivace c) dimenze stálosti (jak dlouho?) : míra schopnosti jedince překonávat vnější i vnitřní bariéry Pojem motivace je v psychologii pojmem značně nejednotným, nejčastěji chápán jako intrapsychický proces zvýšení nebo poklesu aktivity, mobilizace sil, energizace organismu. Projevuje se napětím, neklidem, činností, která směřuje k porušení rovnováhy. V zaměření motivace se uplatňuje osobnost jedince, jeho hierarchie hodnot, dosavadní zkušenosti, schopnosti a naučené dovednosti. Za neţádoucí motivace jsou povaţovány strach, úzkost, bolest aj. Psychologové se celkem shodují v tom, ţe otázka motivace je otázka, proč se člověk chová tím nebo oním způsobem. Z toho pak vycházejí různé pojmy motivace: 1. motivace jako příčina pohybu 2. motivace jako důsledek změn v organismu 3. motivace jako determinanta zaměřování chování 4. motivace jako výklad smysluplných souvislostí duševního ţivota 5. motivy jako důvody rozhodování v situaci volby

Psycholog P. G. Zimbardo vyjadřuje pojem motivace jako druh intervenující proměnné, která zahrnuje následující fenomény: -

energii, vzrušení

-

zaměření této energie na určitý cíl

-

selektivní pozornost pro určité podněty a změněnou vnímavost pro druhé

-

organizaci aktivity

-

udrţování záměrné aktivity, dokud se nezmění výchozí podmínky

Učitelé, řídící pracovníci a další osoby pouţívají určitých metod motivování, resp. určitých motivátorů, aby navodili ţádoucí chování, např. učební nebo pracovní výkon.

13

V tomto smyslu existují dva základní zdroje motivace: vnitřní (hlad, únava) a vnější, motivující podněty a situace, které signalizují moţnosti dosaţení určitých uspokojení. Zdroje motivace jsou potřeby, návyky, zájmy, hodnotová orientace, ideály, sociální prostředí (prostředky masové komunikace, společnost, ve které člověk ţije), rodina a další sociální skupiny, pracovní prostředí. Od pojmu motivace je vhodné rozlišit dva velice blízké, nikoliv totoţné pojmy, stimulace a stimul. Stimulace4 – vnější působení na psychiku člověka, dochází tak k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny jeho motivace. Základní rozdíl mezi motivací a stimulací lze tedy spatřovat ve skutečnosti, ţe stimulace představuje (na rozdíl od motivace) soubor vnějších podnětů (pobídek), kterými se působí na motivaci pracovníků, a usměrňuje se tak jejich jednání. Stimul5 – vnější pobídka, která má u člověka podnítit nebo utlumit určitý motiv. Motivace k práci – ten aspekt lidské činnosti, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité pracovní pozice, výkonem příslušné pracovní role – tj. s plněním pracovních úkolů. Práce je přirozenou činností člověka. Jako základní lidská činnost má uspokojovat celou škálu lidských potřeb. Zároveň je zpětně ovlivňována celou řadou motivů. Pracovní motivace je jev, který se vyskytuje ve sloţitých souvislostech vnitřního a vnějšího prostředí, v komplexu vzájemně závislých podmiňujících se a proměnlivých činitelů. V tomto systému lze vidět tři základní elementy: člověka, pracovní činnost a organizaci. Můţete někoho přinutit, aby něco vykonal, ale nikdy jej nepřinutíte k tomu, aby to chtěl vykonat. Touha chtít něco vychází z nás a motivace je vnitřní hnací silou, jeţ způsobuje radost z práce. 4

LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 16 s.

5

LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 18 s.

14

Motivace k výkonu – výkon jedince je motivován jednak vnitřními faktory (zejména potřebami), jednak faktory vnějšími. Chování jedince, jehoţ cílem je dosáhnout určitého výkonu, probíhá v několika fázích: -

vzbuzení některých potřeb

-

posouzení vlastních moţností výkonu dosáhnout

-

očekávání, ţe potřeba bude uspokojena

-

rozhodnutí vykonat příslušnou činnost

1.2 Teorie motivace pracovního jednání Vývoj teorií pracovní motivace je úzce spjat s vývojem názorů na postavení člověka v organizaci. Nejprve se vyvíjely teorie ekonomizující a racionalizující, které chápaly člověka jako pasivního vykonavatele práce aţ k teoriím psychologické povahy, které kladly důraz na seberealizaci a význam sociálních vztahů. Pokud bychom se měli zabývat otázkou, proč člověk vlastně pracuje, našli bychom v odborné literatuře velké mnoţství uvedených faktorů. Prvně však, co nás napadne, hlavně v dnešní době, jsou peníze. K tomu, aby lidé mohli ţít, a tedy uspokojovat nejen své základní primární potřeby - potřebují finanční prostředky. Ty si, většina z nás, vydělává prací. Z tohoto tvrzení je pak moţné jednoduše vydedukovat, ţe člověk pracuje jen pro materiální hodnoty. Šlo by však o omyl domnívat se, ţe pracujeme jen pro peníze. V psychologii bývají rozlišovány dvě skupiny motivů, tj. dva typy pracovní motivace: 1) motivy, které souvisejí s prací samotnou, tj. motivace intrinsická6 2) motivy, které leţí mimo práci, tj. motivace extrinsická7 Mezi intrinskické motivy např. patří: -

potřeba činnosti, potřeba zbavit se nadbytečné energie

-

potřeba kontaktu s druhými lidmi

6 7

LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 15 s. LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 17 s.

15

-

touha po moci, moţnost získat vyšší pozici v pracovní hierarchii

-

potřeba smyslu ţivota a seberealizace

K nejvýznamnějším extrinsickým motivům práce patří: -

motiv (potřeba) peněz

-

motiv jistoty – tj. pocit zabezpečení v budoucím ţivotě

-

motiv potvrzení si vlastní důleţitosti

-

motiv sociálních kontaktů

Jak jiţ bylo řečeno, tato kapitola si nečiní nárok na to, aby zde podala komplexní přehled všech teorií motivace lidského chování a specifických teorií pracovní motivace. Pokusila jsem se zde vybrat ty nejzajímavější. 1.2.1 Humanistický model motivace lidského chování Nejznámější je teorie A. H. Maslowa8, která vychází z hierarchického uspořádání lidských potřeb. Maslow stanovil pět úrovní potřeb, které můţeme vztáhnout k pracovní motivaci. Dle Maslowa se kaţdý jedinec nemusí dostat aţ k úrovni nejvyšší, tj. k uspokojování potřeb seberealizace. Dále pak je v této teorii kladen důraz na to, ţe k tomu, aby člověk uspokojoval potřeby vyššího typu, musí mít uspokojeny potřeby niţší. 1.2.2 Dvoufaktorová teorie motivace Tvůrce této teorie je opět americký psycholog F. Herzberg. 9 Jedná se o tzv. motivačně-hygienickou teorii. Herzberg a jeho spolupracovníci přišli na to, ţe na pracovní spokojenost, tj. na pracovní motivaci působí dvě skupiny odlišných faktorů. První skupina faktorů jsou faktory vnější (hygienické). Autor mezi ně například řadí: mezilidské vztahy (s nadřízenými, s kolegy), odbornou kompetenci vedoucího, personální politiku a řízení, jistotu práce, mzdu. Pokud se tyto faktory vyskytují v nepříznivém stavu, vyvolávají u pracovníků pracovní nespokojenost. Mají-li však tyto skutečnosti podobu příznivou, nevyvolávají pracovní spokojenost, jak by se mohlo zdát. 8 9

LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 19 s. LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 21 s.

16

V takovémto případě pracovníci pouze nejsou spokojeni. Na motivaci k práci tyto faktory však výraznější vliv nemají. Druhá skupina faktorů (faktory vnitřní, motivátory) v neţádoucím stavu způsobí, ţe pracovník není spokojen a není ani přiměřeně motivován k práci. V opačném případě se dostavuje pracovní spokojenost a příznivá pracovní motivace. Jedná se hlavně o tyto faktory: práce samotná, její obsah, osobní a psychický rozvoj (růst), proţitek výkonu a úspěchu, odpovědnost. Z této teorie vyplývá, ţe faktory hygienické sehrávají při motivaci pracovníků podstatně menší úlohu. Chce-li management pracovníka vhodně motivovat, je nutné mu zabezpečit ve vysoké míře faktory spokojenosti – motivátory. Nelze však zcela opomíjet ani faktory hygienické. Domnívám se, ţe rozdělení jednotlivých výše uvedených komponentů na dvě skupiny je velmi diskutabilní a problematické. Jako příklad uvedu plat, který Herzberg řadí jednoznačně k vnějším (hygienickým) faktorům, které nemají výraznější vliv na motivaci. Toto tvrzení je relevantní do té doby, jestliţe se jedná o pracovníka, který dosáhl nadstandardní úrovňě platu. Další zvýšení mzdy pro něho nebude představovat velký pocit uspokojení, ale další moţnosti krytí svých jiţ zvýšených materiálních potřeb. Naproti tomu u pracovníka, který například pracuje ve státním sektoru, kde se plat automaticky zvyšuje podle setrvalých let v příslušném resortu a organizaci, pak náhlé zvýšení mzdy by jistě zvedlo subjektivní spokojenost, pocit profesní prestiţe a konečně i jeho pracovní motivaci. I tato výše uvedená myšlenka můţe být snadno napadnutelná, protoţe je nutné si uvědomit, ţe do hry můţe vstupovat více faktorů, jako je například jistota práce. Z uvedeného vyplývá i další názor: management firmy by se neměl nikdy spoléhat pouze na materiální stimuly. Pomocí pracovníků personálního oddělení by měl provést kvalitní interní průzkum a zjistit na základě takového šetření, co pracovníky nejvíce stimuluje a naopak, jaké příčiny sniţují jejich chuť podat dobrý pracovní výkon.

17

1.2.3 Teorie spravedlnosti Jejím autorem je J. S. Adams10. Domnívám se, ţe se jedná o velmi přínosnou teorii. Její podstatou je to, ţe kaţdý pracovník se srovnává s ostatními členy týmu, tj. porovnává sebe samého s výkonným potenciálem spolupracovníků. Sledujeme samozřejmě z našeho subjektivního hlediska - např. mzdu, prémie a uznání toho druhého. Máme-li dojem, ţe náš kolega vkládá do práce menší úsilí a čas, a přitom je však vysoce ceněn u našeho nadřízeného, dochází u nás k pocitu nespravedlnosti. Je moţné říci, ţe se zpravidla dostavuje tendence tuto nespravedlnost odstranit, v případě, ţe se nám to nepodaří, má proţívaná nespravedlnost nepříznivý vliv na naši pracovní výkonnost, ale můţe také velmi narušit vztahy ve skupině. 1.2.4 Teorie X a Y - teorie „ cukru a biče „ Autorem je D. McGregor11. Jedná se o jakousi reflexi protikladných představ o člověku. První typ představ – typ X vyjadřuje názor, ţe člověk je tvor líný, má vrozenou nechuť k práci, a proto je nezbytné ho k práci nutit (pohrůţka trestu), naopak dobrou práci, dobrý výkon je třeba finančně odměnit. Člověk je tvor nesamostatný a potřebuje neustálé vedení. Protikladný typ představ – typ Y – předpokládá, ţe výdej fyzické a duchovní energie v práci je pro člověka stejně přirozený jako hra nebo odpočinek. Finanční odměny hrají pro člověka menší roli, neţ pocit důleţitosti a uţitečnosti vlastní práce a moţnosti pracovat tvořivě. Pokud se bude manaţer blíţit k představám typu X, opravdu dojde k přesvědčení, ţe jeho podřízení potřebují mít za sebou zvýšený dohled, aby dosáhli uspokojivých výsledků. Bude-li nadřízený vůči svým podřízeným zastávat teorii Y, zjistí, ţe staví na jejich silných stránkách. Domnívám se, ţe tento pozitivní přístup je pro jakéhokoliv vedoucího pracovníka i z té sebemenší firmy přínosnější. Teorii X lze vyuţít při jednání s podřízeným v jakémkoliv oboru pracovní činnosti. Mohu tedy doloţit i z vlastní zkušenosti, ţe aby lidé vydali ze sebe to nejlepší, nejsou potřeba vţdy hmotné stimuly. 10 11

LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 23 s. LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 25 s.

18

1.2.5 Teorie kompetence Jde o poslední teorii, která zde bude zmíněna. Její autor R. W. White12 chápe kompetenci „ jako potřebu ovládat své okolí „ U dospělého člověka se tato potřeba projevuje hlavně v oblasti pracovní. Jde o potřebu prokázat své schopnosti, vlastní profesionální způsobilost – kompetentnost. Cílem je pak získat přiměřený obdiv, uznání, respekt u druhých lidí. S těmito tvrzeními nelze neţ jinak souhlasit. Kde jinde neţ v pracovní sféře (mimo sportu) si člověk můţe porovnat své dosaţené výkony s ostatními. Pracovní prostředí je také ideální na získávání obdivu a pocitu uznání od druhých. Jak víme, existují profese, které mají značnou míru sociální prestiţe a jsou ve společnosti nesmírně ceněné. Jde například o povolání: vysokoškolský profesor, vědecký pracovník nebo lékař. 1.3 Přehled stimulačních prostředků Přehled stimulačních prostředků13, které vytváří zaměstnavatel pro zaměstnance, můţeme rozdělit na hmotné a nehmotné. Hlavním stimulujícím prostředkem pro pracovníka je hmotná odměna. Hraje velmi důleţitou úlohu, nelze ji však ani podceňovat, ani přeceňovat. Nelze ji povaţovat za motivaci hlavní nebo dokonce výlučnou. Ovšem na druhé straně je pravda, ţe čím méně někdo vydělává, tím důleţitější je pro něho otázka velikosti jeho platu. Plat má svůj význam z několika hledisek: -

zajišťuje ţivobytí, stává se motivací k práci

-

vyjadřuje postavení zaměstnance, a to nejen ve vnitřní hierarchii podniku, ale také ve vztahu k přátelům a dalším skupinám společnosti

-

zvýšení platu potvrdí pracovní úspěchy

-

zvýšení platu můţe být i kompenzací za ţivot zbavený citů a emocionálních vztahů s ostatními

Plat jakoţto stimulační faktor je však na některých pracovištích nejvíce diskutovanou otázkou. Kaţdý pracovník zde totiţ porovnává výši svého platu nejen se svými spolupracovníky, ale také s platy (příjmy) v jiném resortu. 12 13

LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 27 s. LEPIČOVSKÝ, Václav. Stimulační prostředky: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 8 s.

19

Jiný přístup, který nalezneme hlavně u větších mezinárodních firem, je ten, ţe zaměstnanci se o výši svého platu vůbec mezi sebou nebaví. Naopak tato otázka je pro všechny tabu. Zaměstnanci nemají ve zvyku sdělovat tuto částku ani svým přátelům či dokonce příbuzným. Můţe se stát, ţe zvýšení platu nevede vţdy ke zvýšení motivace a nezpůsobí pracovní spokojenost zaměstnance. Je moţno říci, ţe nejenom hmotnými statky ţiv je člověk. Současná praxe totiţ ukazuje, ţe lidé, kteří mají nadstandardní platy za svou „ výjimečnost „ za to platí nedostatkem času pro své soukromí. Mnoho manaţerů a podnikatelů pak prakticky ztrácí kontakt se svými blízkými, manţelkou, dětmi. Postupně dochází k tomu, ţe svůj rodinný ţivot obětují profesní kariéře. Mají tedy sice značné mnoţství peněz, mohou si dovolit koupit draţší výrobky, auta, oděvy neţ občan s průměrným příjmem, který na stejné zboţí šetří celý svůj ţivot. To je však jedna strana mince – dopřání si luxusu. Otázkou ovšem zůstává, zda si na toto najde čas a bude-li mít s kým. Jako hmotnou odměnu je moţné si představit ještě další peněţní podoby. Nečiním si zde nárok na jejich kompletní výčet. Jsou to například prémie, výkonností odměny. V současné době uţ i u menších prosperujících firem bývá zvykem, ţe pracovník obdrţí sluţební automobil a mobilní telefon, ty pak můţe vyuţívat i k soukromým účelům. Pokud jde jiţ o velkou firmu mezi hmotné stimuly lze zařadit slevy na podnikové zboţí, nákup zaměstnaneckých akcií, bezúročné zaměstnanecké půjčky. Větší firmy pak poskytují i příspěvek na kulturu, sport, dopravu. Dalším typem hmotných odměn jsou příspěvky na stravování, firemní a penzijní připojištění. Hmotná odměna za dokončení obtíţného a pro organizaci důleţitého výkonu by měla přijít co nejdříve po dokončení úkolu (nikoliv předem). Hmotná specifická odměna, která je přesně cílená na aktuální situaci svého příjemce, podněcuje více neţ peníze. Management si však musí uvědomit, ţe důsledky nespokojenosti se mzdou mohou sníţit produktivitu organizace a předznamenat pokles kvality práce. Ve váţnějších případech můţe být touha po vyšším platu příčinou zhoršení pracovního výkonu, stíţností nebo dokonce výpovědí zaměstnance. Špatné odměňování práce můţe vyústit v absentérství a jiné negativní jevy. Avšak ani přehnané odměny nepřinesou organizaci uţitek. Naopak vyvolají mezi zaměstnanci závist, pocit viny či neklidu. Vysoké náklady na odměňování také sniţují konkurenceschopnost firmy. 20

Motivátor, jako jsou například peníze, tedy spíše podněcují jen k dosaţení prostředků, tj. dílčích nikoli konečných cílů jednání. Je proto nutné rozlišení prostředků a cílů jednání, obojí je často zaměňováno. Zvýše uvedeného je moţné učinit závěr, ţe dobrý plat je prakticky pro kaţdého pracovníka důleţitý, avšak jsou zde i faktory další, které o mnoho více zvýší či sníţí pracovní motivaci zaměstnanců. Mezi nehmotné stimulační faktory patří: -

obsah práce

-

povzbuzování, neformální hodnocení

-

atmosféra pracovní skupiny

-

styl komunikace mezi nadřízenými a pracovní skupinou, moţnost zpětné vazby

-

styl vedení firmy

-

pracovní podmínky a reţim práce

-

identifikace s prací, profesí a s firmou

-

spoluúčast a přidělování odpovědností

Někteří autoři zabývající se pracovní motivací sem zařazují ještě tzv. externí stimulační faktory. Tyto faktory mají širší rozsah neţ podnikový rámec: -

hrdost pracovníka, ţe je zaměstnán u podniku, který je společensky uznávaný

-

pozitivní image

-

makroekonomická situace (očekávání ekonomického růstu je stimulující, očekávání stagnace demotivující)

-

politická situace

-

mikroklima rodinného prostředí pracovníka.

Nyní se zmíním pouze o těch faktorech, o kterých se domnívám, ţe jsou pro motivační profil jedince nejdůleţitější.

21

1.3.1 Obsah práce -

velmi závaţný motivující činitel

Ne kaţdý druh práce člověka stejně motivuje. Má-li být pracovník motivován na základě konkrétního obsahu práce, musí mu přinášet uspokojení. Je nutné, aby při výkonu svého povolání zaţíval radost z dokončeného úkolu, z dobře vynaloţené práce. Pocity uspokojení z obsahu práce člověk proţívá při pocitu samostatnosti, zodpovědnosti. Tento motivační činitel lze najít u pracovníků, kteří rádi velí jiným (manaţeři, podnikatelé, ředitelé). Někteří najdou pocit uspokojení z obsahu své práce pouze tehdy, je-li práce velice náročná a uspět při ní nemůţe opravdu kaţdý. 1.3.2 Kouzlo otevřené komunikace Je důleţité, aby i ten zaměstnance, který se nachází na nejniţší příčce podnikové či firemní hierarchie věděl, co od něho vedení očekává a jaká část cílů bude kladena přímo na něho. Management podniku by se měl soustředit na to, aby jeho slova byla shodná se skutky. Nedoporučuje se také, aby došlo k tajení závaţných informací, které jsou důleţité pro plnění potřebných úkolů ve firmě či organizaci. Dochází-li k tomu, (mohu napsat z vlastní zkušenosti, protoţe jsem jako zaměstnance zaţila obě dvě výše jmenované situace), pak se mezi podřízenými objeví nejistota, obavy a ţivná půda pro pomluvy. Změní-li náhle management rozhodnutí, které jiţ proběhlo veřejným schválením bez udání váţného důvodu, vyvolá dokonce aţ ztrátu autority u svých podřízených. Povinností kaţdého managementu je předem seznámit své zaměstnance s celopodnikovými cíli, plány, ale i s moţnými reorganizacemi a inovacemi. Je nutné říci kaţdému pracovníkovi přímo, co tento fakt pro něho v dohledné budoucnosti bude znamenat. Na druhou stranu je nutné, aby kaţdý vedoucí byl otevřený návrhům a dokonce konstruktivním připomínkám svých podřízených a necítil se okamţitě těmito výroky osobně napaden.

22

1.3.3 Neformální povzbuzování V rukou vedoucích pracovníků je povzbuzování velmi významný nástroj. Jedná se o neformální hodnocení, ve kterém jsou zvýrazněny zejména pozitivní prvky. Zamýšlíme-li se nad svým dětstvím, školní docházkou, většinou si snadněji rozpomeneme na to, jak jsme byli spíše pro něco káráni, jaký trest následoval. Tento způsob výchovy je typický pro naši kulturu. Máme tendenci spíše upozorňovat či vyhledávat nedostatky, neţ vidět na ostatních něco pozitivního. Management by si měl uvědomit, jakou mocnou motivační zbraň má ve svých rukou. Veřejná pochvala, která je přímo adresována dotyčnému pracovníkovi, je mnohdy účinnější, neţ obvyklé zvýšení platu. Dává tak zaměstnanci moţnost proţití pocitů úspěchu, ţe jeho práce je společensky ceněna. Zaměstnance motivuje k nadprůměrnému výkonu moţnost podílet se na něčem významném, šance odlišit se, přispět svým dílem ke společnému úsilí, moţnost prosadit se a vyniknout. Na druhé straně si zaměstnavatel musí uvědomit, ţe jim musí dát moţnost vyniknout a poskytnout jim prostředky a vědomosti potřebné pro to, aby mohli tuto moţnost vyuţít. 1.3.4 Atmosféra pracovní skupiny K tomu, aby se pracovník těšil do práce, je nutné, aby na pracovišti vládlo pozitivní sociální klima. Pracovní skupina je významným motivujícím či demotivujícím faktorem. Samo vedení zde hraje velice důleţitou úlohu, můţe ovlivňovat dění ve skupině. Na atmosféru skupiny má velký vliv kvalita vztahů mezi skupinou a manaţerem. Je nutné, aby mezi nimi byl vytvořen vztah důvěry. Ten můţe vzniknout za podmínky, ţe manaţer pojímá skupinu jako celek, respektuje ji a chová se spravedlivě ke všem členům. Nedoporučuje se například, aby si vedoucí ve skupině vytvářel své oblíbence, kteří se k němu chovají servilně, ţalují na ostatní a odměnou za to mu jim jsou různé výhody, ale i neúcta, napětí či nepřátelství ve skupině. Tito lidé však mohou optimálně rozvrátit vhodné optimální klima v celé skupině. Vedoucí můţe posilovat tento významný motivační faktor tím, ţe podporuje vztahy mezi lidmi, snaţí se o to, aby všichni členové skupiny pracovali týmově.

23

Jinak řečeno: snaţí se: -

vytvářet činorodou pracovní atmosféru

-

vytvářet mezi zaměstnanci harmonické vztahy

-

podněcovat přátelské soutěţení

-

posílit týmového ducha

Z výše uvedeného je moţné říci, ţe pracovní skupina má v ţivotě dospělého člověka mnoho významných funkcí: poradní, korektivní a umoţňuje jednotlivcům uspokojení mnoha společenských potřeb a vytváří jistou kvalitu společenského klimatu. 1.3.5 Spoluúčast, styl vedení Styl vedení úzce souvisí s osobností manaţera a v rozhodující míře také ovlivní motivaci jeho podřízených. Nespokojenost s vedoucím patří k okolnostem, které mají značnou váhu při rozhodování z odchodu z organizace. V současné době jiţ není populární autoritářský styl. Všichni víme, ţe cukr a bič jiţ dávno vyšly z módy. Ani penězi si nelze koupit vyšší pracovní úsilí lidí. Správný vedoucí proto začíná sám u sebe. Ví, ţe není-li motivován sám, je málo pravděpodobná motivace u jeho lidí. Na pěstování svých krásných růţí pracuje člověk naplno i o víkendu, kdy uţ mu nestojí za zády ţádný nadřízený. Tomuto se říká sebemotivace. Správný šéf je zaměřen na cíle a na dosahování výsledků, které mají základní význam pro podnik. Hlavní zdroj motivace má správný vedoucí jen sám v sobě. Dělá také všechno pro to, aby ze svého pracoviště odstranil demotivující prvky: jako je špatný plat, zanedbané prostředí, nedostatečné vybavení pracovníků, podnikové intrikaření a nespravedlivé zacházení. V celé naší společnosti došlo za posledních let k velkým změnám. Mnoho našich občanů se ohání slovem demokracie, nikdo jiţ tedy nemá rád, aby se na pracovišti po něm vyţadovala absolutní poslušnost a bylo mu neustále poroučeno. Pro dnešního vedoucího pracovníka je podstatné, aby našel zdravý střed. Pokud si bude záměrně udrţovat od svých podřízených odstup, pak se bude obávat ztráty autority. Kaţdý vedoucí pracovník by si měl však uvědomit, ţe autorita má dvě části: nejen formální, ale i neformální.

24

Jak jiţ bylo výše řečeno, aby si vedoucí pracovníci ve své firmě udrţeli demokratický styl vedení, je nutné několik pravidel: -

jednat s druhými tak, jak chcete, aby oni jednali i s vámi

-

vytvořit pracoviště zbavené předsudků a předpojatosti

-

stanovit firemní pravidla a poţadovat na všech jejich dodrţování

-

nenechat se vtáhnout do osobních konfliktů

-

poskytnout zaměstnanci moţnost organizovat si svou vlastní práci

-

upřímně se umět omluvit za vlastní chyby

-

sdělovat jasně a srozumitelně cíle a očekávání

-

vytvářet podmínky pro rozvoj osobních schopností a dovedností zaměstnanců

-

naslouchat poţadavkům a návrhům zaměstnanců, které se týkají zkvalitnění, změn

-

projevit ochotu vyzkoušet myšlenky a inovace zaměstnanců

1.3.6 Pracovní podmínky Dle teorie Herzberga jsou pracovní podmínky zařazeny do kategorie hygienických faktorů. Tzn., ţe tyto „neuspokojovače“ vyvolávají nespokojenost, pokud nejsou přítomné v určité míře, ovšem jejich přítomnost ještě nemusí u pracovníka vyvolat spokojenost. Na druhé straně je nutno si uvědomit, ţe pokud člověk pracuje v dobře zajištěných tepelných, světelných a klimatických podmínkách, můţe se (ale nemusí) zlepšit výkon daného pracovníka. Moderní a účelné vybavení kanceláří, pracoven, kabinetů však zlepšuje vztah managementu se zaměstnanci. Vedení podniku tak dává najevo, ţe si svých zaměstnanců váţí a ţe jim záleţí na tom, aby se ve svém pracovním prostředí cítili dostatečně dobře. Je také známo, ţe se kaţdému v dobře a účelně zařízených prostorách bude pracovat lépe. 1.4 Trh práce v době globálních změn Trh práce v České republice obecně odráţí situaci ve světě. Lze ovšem říci, ţe i přes dramatičtější vývoj u některých druhů pozic, nebyla zatím například oblast financí a účetnictví výrazněji zasaţena. Pomineme-li bankovnictví a finanční instituce, je poptávka v oboru financí a účetnictví poměrně stálá. V poslední době se projevuje zvýšený zájem o uchazeče z klientského účetnictví a odborníky z oblasti daní.

25

V interních podnikových financích se společnosti zaměřují na zvýšení efektivity práce, zkvalitnění existujících procesů a postupů. Stabilní je i poptávka v oblasti controllingu, reportingu a finančního managementu. Ve financích a účetnictví se současná situace odráţí spíše v uváţlivějším plánování personální stránky příslušných oddělení, včetně náboru, na druhé straně se projevuje i vyšší opatrností na straně uchazečů, ať uţ při zvaţování odchodu z určité společnosti, tak při výběru nového zaměstnavatele. Stejně jako v předchozích letech trvá nedostatek kvalifikovaných uchazečů s odbornou specializací, především v účetnictví a oblasti daní. Stále častější jsou poţadavky na znalost a praktickou zkušenost s Mezinárodními účetními standardy ( IFRS, US GAAP, apod.) Se zvyšující se senioritou pozice se zkušenosti v této oblasti stávají ne-li nutností, tak významnou předností uchazeče. Charakter pozic ve financích a účetnictví vyţaduje nepřetrţité vzdělávání a doplňování odborných znalostí a kvalifikace. Jednou z moţností, jak kvalifikaci zvýšit: jsou, kromě specializovaných školení zaměřených na aktuální změny v oboru, odborné certifikace. V České republice můţeme v tomto ohledu hovořit o dvou nejdůleţitějších, které představují jednak dvoustupňová certifikace Institutu Svazu účetních ( ISÚ ) a ACCA. První ze zmiňovaných se uţ podle názvu zaměřuje na účetní pozice, certifikace ACCA je zacílená, případně vyţadovaná, spíše u některých pozic ve finančním managementu. Je nesporné, ţe absolvování odborné certifikace svým drţitelům významně zvyšuje moţnosti uplatnění na trhu práce. Úspěšní absolventi certifikace mohou získat zaměstnání rychleji, potenciální zaměstnavatelé k nim přistupují s vyšší důvěrou v jejich odborné schopnosti. Vlastnictví certifikátu je potvrzením odborných znalostí a zkušeností. Na tomto místě je nutné podotknout, ţe samotný certifikát získání lukrativního zaměstnání nezaručuje, můţe ale hrát významnou roli při rozhodování o přijetí uchazeče. V oblasti finančních a účetních pozic bez ohledu na senioritu, je uchazeči stále podceňována znalost cizích jazyků, především angličtiny a ideálně dalšího evropského jazyka. Znalost angličtiny je v současnosti u většiny pozic poţadována za samozřejmost, stejně jako například znalost práce na počítači. Nelze opomenout i takzvané „ soft skills „, zvláště pak komunikační dovednosti a manaţerské schopnosti. Zaměstnavatelé napříč obory poţadují za obecně platný trend na trhu práce, ţe tyto schopnosti jsou dnes stejně důleţité jako odborné znalosti.

26

Tento trend také potvrzuje 50 % finančních odborníků, kteří se zúčastnili průzkumu Financial Directions Survey mezinárodní výzkum dotazující více neţ 2 500 finančních a účetních odborníků ve 13 zemích světa včetně České republiky) společnosti Robert Hall International. Odhadovat budoucí vývoj na trhu práce je vzhledem k současné situaci velmi obtíţné. Nesporným faktem ovšem je, ţe se společnosti stále častěji obracejí k externím řešením, a to jak u řadových pozic, tak v managementu. Projevuje se zvýšená poptávka v oblasti Interim Managementu, který nachází uplatnění v nejrůznějších projektech, zahrnujících například restrukturalizace firem, revize a úpravu stávajících procesů nebo v krizovém řízení. 1.5. Základní charakteristiky několika metod aktivizace zaměstnanců 1.5.1. Screening – pracovní diagnostika Funkční a zároveň sofistikovaná metoda14, jak určit pracovní, ale i osobnostní charakteristiky uchazečů. Je bezesporu důleţité, jaká je pracovní činnost, kterou bude uchazeč vykonávat. Ale neméně důleţité je popsat kolektiv, ve kterém bude pracovat, jakým stresovým situacím bude čelit, jaká je jeho motivace pro danou práci, a tak dále. Teprve komplexní posouzení všech faktorů, z nichţ mnohé jsou ukryty velmi hluboko v osobnosti uchazeče, umoţní správný výběr, který nebude nutné opakovat. Velmi se přeceňují odborné znalosti uchazečů, často jsou jediným kritériem, ale schopnost vycházet s kolegy i podřízenými je neméně důleţitá a nevhodně zvolený kandidát často způsobí rozvrat v pracovním kolektivu. Vybrat odborně zdatného, ale uzavřeného introverta na pozici managera mnohačlenného pracovního týmu znamená problémy. Stejně tak autoritativně uvaţujícího vedoucího do malého kolektivu, zvyklého na demokratické způsoby rozhodování, způsobí více škody neţ uţitku. Slabá motivace pro práci znamená, ţe pracovník ve firmě dlouho nevydrţí a výběr se musí opakovat. Pracovní diagnostika je v západních zemích zcela standardní metodou výběru pracovníků. Ve Francii dokonce kaţdý občan jednou za dva roky dle zákona můţe vyuţít tzv. bilanční diagnostiku, která je podobná naší formě pracovní diagnostiky. 14

LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 12 s.

27

Její výsledky pak má dotyčný člověk k dispozici nejen pro svou potřebu a sebepoznání, ale samozřejmě mu mohou poslouţit i při přijímacích pohovorech. Nabízí se otázka, jestli se tento způsob testování vyplatí. Samozřejmě ţe jeho poskytování není zadarmo, ale náklady nedosahují ani jednoho celého měsíčního platu na pozici, pro kterou je daný uchazeč vybírán. V případě, ţe běţné metody selţou, byly všechny investice do nového pracovníka zbytečné. I z ekonomického hlediska je tedy pracovní diagnostika výborná, neboť se tak s velkou pravděpodobností předejde nejen těmto ztrátám, ale při dobrém výběru by se měl zefektivnit chod firmy nebo oddělení. Je nutné uvést, ţe pracovní diagnostika je časově náročná, sezení s uchazečem trvají několik hodin. Aby se zajistil maximální komfort uchazečů, začala fungovat tzv. pojízdná psychologická laboratoř. V podstatě jde o to, ţe lze provést pracovní diagnostiku v jakékoliv firmě v České republice, pouze stačí poskytnout na půl dne vyhovující kancelář. Pracovní diagnostika stále ještě není zcela obvyklá, i kdyţ ji pouţívá stále více firem. 1.5.2 Pracovní diagnostika v mobilní laboratoři Mobilní pracovní diagnostika – její výhodou je to, ţe tato moderní forma psychologického testování vychází vstříc všem poţadavkům klientů. Pracovní diagnostika v mobilní laboratoři je vhodná zejména pro klienty, kteří potřebují diagnostiku jen občas a nechtějí investovat finanční náklady do cestování jednotlivých účastníků. Souběţně lze testovat aţ 5 osob, přičemţ testy na počítači trvají 2-4 hodiny, dle poţadavků zaměstnavatele. Následně proběhne individuální rozhovor kaţdého účastníka s psychologem. V průběhu jednoho dne lze v této mini-laboratoři otestovat aţ 10 osob. Zaměstnavatel tím získá po komplexním vyhodnocení jejich pracovní profil a má moţnost poměrně rychle zjistit řadu faktorů, které se v běţné praxi neprojeví hned. Výhodou je zejména rychlost a snadná dostupnost – jedná se o profesionální sluţbu v místě pracoviště. Mobilní pracovní diagnostika je vhodná na testování nových pracovních pozic, zejména při speciálních poţadavcích na pracovní výkon a zátěţ. Součástí pracovní diagnostiky jsou různé typy testů, jejichţ prostřednictvím se zjišťuje například rychlost reakce při zátěţi, chybovost, emotivnost a reakce při stresu. Tuto testovací baterii lze rozšířit o další psychologické nástroje (např. dotazníky, výkonové testy, projektivní techniky) s tím, ţe výsledky testů pak poskytnou komplexní obraz o budoucím pracovním výkonu. 28

Minimalizuje se tak riziko, ţe uchazeč dobře zapůsobí při pohovorech a jeho pozdější výkon bude v rozporu s očekáváním výběrové komise. Hodí se zvláště pro poslední kola výběrového řízení. Někteří zaměstnavatelé ji ale vyuţívají i v rámci outplacementových aktivit, které navazují například na organizační změny ve firmě. Pracovní diagnostiku můţe vyuţít i odcházející zaměstnanec pro potřeby lepšího uplatnění na trhu práce – ať uţ pro své sebehodnocení či protokol vyuţije jako přílohu k ţivotopisu. V případě potřeby lze pracovní diagnostiku kombinovat s dalším ověřením znalostí a dovedností, poţadovaných pro pracovní pozici – počítačové dovednosti, jazykové dovednosti. Všechny tyto testy samozřejmě probíhají dle přísného respektování zákonů v souvislosti s ochranou osobních údajů a se souhlasem testovaného. 1.5.3 Assesment Centra Podstatou Assessment Centra15 je dynamika pouţitých metod, které jsou cíleně navrţeny tak, aby výsledky přinesly odpovědi na otázky a předem specifikované cíle klienta (firmy, zákazníka). Účastníci jsou postaveni před různé úkoly - praktická cvičení, modelové situace, případové studie, ve kterých jsou jejich přístupy a způsoby řešení hodnoceny a srovnávány. Assessment Centrum (AC) je speciální diagnostická metoda, která se pouţívá pro výběr zaměstnanců z většího počtu kandidátů. Jedná se o moderní metodu, která je v současnosti povaţována za nejobjektivnější způsob zjišťování úrovně „měkkých“ dovedností. Termín Assessment Centrum bychom mohli nejlépe do češtiny přeloţit jako hodnotící centrum nebo diagnosticko-výcvikový program. Mnoţství a náročnost pouţitých metod odpovídá kritériím, která byla pro hodnocení účastníků stanovena. Hlavním rysem Assessment Centra je přítomnost více hodnotitelů (assessorů), kteří posuzují kandidáta z různých hledisek a podle různých kritérií během delšího časového úseku (AC trvá minimálně jeden den). Účastníci AC jsou hodnoceni v konkrétních situacích, individuálních (morální dilemata, případové studie, zkoušky znalostí) i skupinových (týmové hry, případové studie), které simulují reálné problémy. V modelových situacích se kandidáti rozhodují, vytvářejí tým, ve kterém dále spolupracují a vzájemně komunikují. Na základě jejich chování, jednání, vystupování je moţné poznat kaţdého účastníka z mnoha úhlů a vytvořit si tak komplexní náhled. 15

LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 14 s.

29

Po ukončení Assessment Centra se obvykle koná porada hodnotitelů, na které jsou probrány výkony všech kandidátů a doporučen postup pro práci s jednotlivými kandidáty. Psychodiagnostika můţe být vyhodnocena jiţ v průběhu Assessment Centra nebo dodatečně. Optimální vyuţití pro AC najdeme, potřebujeme-li: -

obsadit pozici s vyššími nároky na kompetence (např. manaţerské nebo specializované pozice)

-

hodnotit a porovnat nabídku pracovníků z interních i externích zdrojů

-

naplánovat kariérní rozvoj zaměstnance a týmu

-

navrhnout cílený rozvojový program pro zaměstnance

-

posoudit

potenciál

zaměstnanců

při

důleţitých

změnách

ve

firmě

(fúze,

restruktualizace) Umoţňuje: detailněji prověřit konkrétní schopnosti a dovednosti kandidátů a identifikovat jejich silné a slabé stránky, srovnat výkony jednotlivých účastníků a podpořit objektivitu v personálním rozhodování a řízení předloţit měřitelné výsledky. 1.5.4 Development Centra Diagnosticko-rozvojový program16 pro klíčové zaměstnance za účelem udrţení jejich motivace a vysoké výkonnosti a vymezení oblastí pro další osobní rozvoj. Pouţité metody: skupinové diskuse a sdílení zkušeností trénink v modelových situacích psychodiagnostické a výkonové testy

16

LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 18 s.

30

1.5.5 Teamassessment Hodnocení stavu skupiny17 se zaměřením na nejdůleţitější faktory determinující dlouhodobou pracovní výkonnost: struktura skupiny aspirační úroveň hodnotová a cílová orientace skupiny skupinové procesy skupinová atmosféra stadium vývoje skupiny Slovo tým slýcháme velmi často. Moţná aţ příliš často. Týmy a týmová spolupráce jsou doslova módní záleţitostí. „Víme však přesně, co znamená? Bývá vţdy uţíváno konkrétně?“ Skupina lidí řešících společně jeden pracovní úkol nemusí být ještě týmem! Tým je jeden z typů pracovních skupin, který splňuje určité podmínky: -

malý počet členů

-

rovnoprávné postavení členů v rámci řešeného úkolu

-

jasně vymezené odpovědnosti a role

-

uvědomovaný společný cíl a společná vůle tohoto cíle dosáhnout

-

jednoznačná a efektivní komunikace a konstruktivní řešení sporů

-

schopnost reflexe a hodnocení procesu spolupráce

-

klima důvěry a dobré vzájemné vztahy

Kdy je týmová spolupráce vhodná: -

úkoly nerutinní povahy

-

značná neurčitost zadání

-

existuje velké mnoţství moţných řešení (kreativní úkoly, strategická řešení, nestandardní zásadní problémy)

17

LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 28 s.

31

Pro jaký typ úkolů je týmová spolupráce nevhodná: -

kaţdodenní běţná agenda

-

jednoznačně definované úkoly výkonové povahy

-

úkoly řešené v časovém tlaku (hašení poţáru, záchranné práce)

-

úkoly potenciálně přinášející osobní oběti (bojové akce, záchranné práce)

Úkolování v hierarchické struktuře: -

pracovník je začleněn do hierarchické struktury

-

vedoucím je mu zadán úkol (často rutinní povahy)

-

obvykle existuje a vyţaduje přesný postup řešení

-

pracovník zodpovídá za splnění úkolu svému vedoucímu

-

charakter úkolu nepodporuje spontánní motivaci, ta často nebývá vysoká

-

mimo jiné i proto bývá výkonnost normována, důsledně kontrolována a kvantitativně hodnocena

-

převládá vertikální komunikace, a to zejména shora dolů (úkolování)

Výhody: -

pracovník přesně ví, co se po něm chce

-

není třeba vymýšlet, stačí jen konat podle pokynů

-

snadné zhodnocení výsledků práce

-

jasná odpovědnost

-

rychlost předání úkolu i výkonové odezvy

Vhodný pro: -

jednoznačné úkoly

-

úkoly rutinní povahy

-

úkoly zadávané pod časovým tlakem

-

úkoly vyţadující osobní oběti (poţár, válečné operace)

32

1.5.5.1 Jak budovat dobrý tým? Dlouhodobě musí být v rovnováze tyto tři aspekty: cíl, proces, osobní potřeby. Cíl Nedostatek pozornosti procesu můţe vést ke zmatkům, špatné organizaci práce, tenzím mezi lidmi i celými odděleními firmy a následně k demotivaci pracovníků, k chybným rozhodnutím a v důsledku ke zpomalení cesty k dosaţení cíle. Zanedbání osobních potřeb členů týmu můţe vést k lidským zklamáním, ztrátě motivace, ke vzniku interpersonálních konfliktů či posunu (negativnímu) v rolích týmu, v krajním případě k neţádoucím odchodům pracovníků. Proces Pokud nemá tým neustále na paměti cíl, který si vytyčil, můţe se stát, ţe přílišná pozornost věnovaná procesu způsobí zpomalení tahu na branku, zdlouhavé přešlapování na místě a utápění se v procesních detailech (určité osobností typy k tomu mají přirozenou tendenci). Následně nebude ve stanoveném termínu dosaţeno cíle, nebo se cíl neţádoucím způsobem odkloní od původní koncepce. Navíc dochází k demotivaci akčněji orientovaných osobnostních typů – zanedbání osobních potřeb členů týmu. Osobní potřeby Tým můţe minout cíl jednak proto, ţe v přemíře pozornosti na individuální potřeby a zájmy na cíl jaksi zapomene a také proto, ţe nedostatek péče o proces povede k chybám a špatným rozhodnutím, zabraňujícím dosaţení cíle. Nedostatek pozornosti kterémukoliv z těchto tří aspektů můţe vést ve svých důsledcích ke sníţení výkonnosti a rozpadu celého týmu. Za sledování a usměrňování této dynamické rovnováhy je odpovědný především vedoucí. V některých speciálních případech - nedostatek času pro rozhodování, velice důleţitý a časově omezený úkol, velký úspěch, je moţné některý z aspektů krátkodobě zdůraznit na úkor ostatních. Pozor, vţdy skutečně jen na krátkou dobu. (viz příloha číslo 1, příloha číslo 2).

33

1.6.6 Teambuilding Pro rozvoj manaţerů můţe poslouţit nejen odborné vzdělávání, ale i teambuilding18. Ten pomocí systému technik působících na rozvoj, poznání a zdokonalení jednotlivců nebo týmů vytváří zábavnou formou ( outdoor, indoor aktivity) týmové vazby. Cílem je zvýšení efektivity spolupráce, a to jak díky podpoře vzájemné důvěry a prohlubování mezilidských vztahů, tak prostřednictvím rozvoje dovedností týmové spolupráce. Vysoce interaktivní výcvik s vyuţitím týmových her, drobných outdoorových programů, řešení modelových situací a rozborů chování skupiny při tréninku. -

Teambuilding je kurz budování efektivního týmu.

-

Teambuilding je program pro budování a rozvoj týmů.

-

Teambuilding je výcvik týmové práce a trénink manaţerských dovedností.

1.6.6.1 Princip teambuildingu Pracovnímu kolektivu je dána moţnost strávit společný čas. Úkolem je prolomit bariéry a rivalitu s cílem stmelit tým. Celý tým je svěřen do rukou zkušeného odborníka, jehoţ úkolem je vytvořit program, naplánovat jednotlivé aktivity a celou akcí účastníky provést. Program trvá od jednoho aţ do tří dnů, v závislosti na typu akce. Během této doby se hrají týmové hry a simulace s cílem řešit modelové situace a úkoly. Produktem těchto aktivit jsou ve výsledku netradiční zábavné záţitky, proţitky a poznatky jak o sobě, tak o druhých. 1.6.6.2 Význam teambuildingu pro firmu -

rozvíjí týmovou spolupráci a vzájemnou toleranci

-

zvyšuje motivaci pracovního kolektivu

-

zvyšuje pracovní produktivitu a morálku

-

zvyšuje loajality vůči firmě

-

buduje, oţivuje či upevňuje vztahy v kolektivu

-

zefektivňuje týmovou komunikaci

-

posiluje vzájemnou důvěru

-

rozvíjí sebevědomí a osobní schopnosti členů týmu

18

LEPIČOVSKÝ, Václav. Teambuilding: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 8 s.

34

1.6.6.3 Typy teambuildingových aktivit a programů -

komunikační programy s logickými týmovými úkoly – aktivity zaloţené na kooperaci (hlavolamy, rébusy, společenské hádanky, bludiště)

-

kreativní programy a konstrukční skupinové úkoly (keramická dílna, sochařství)

-

terénní strategické týmové hry – kolektivní bojové hry (paintball)

-

sportovní turnaje a kolektivní hry (bowlingové turnaje, golfové turnaje)

-

tematické programy – týmové hry podle příběhu, filmu nebo legendy (viz příloha číslo 3)

35

2. KOMPETENČNÍ PŘÍSTUP Motto: Společnost nemůže existovat bez pravidel. Charles Smith

Kultivování kompetencí a jejich cílevědomé vyuţívání ve firmě je podmíněno narůstáním celkové úrovně řízení lidských zdrojů. Kompetenční přístup19 je jednou z oblastí, která významně posouvá výkon firem dopředu, a to zejména rozvojem vlastních lidí, protoţe lidé představují pro firmu to nejcennější, co má. Řízení a vedení lidí se tak stává základním systémovým rámcem pro hodnocení pracovníků, osobní a profesní růst a dokonce i pro výběr nových zaměstnanců. 2.1 Lingvistická odbočka Pojem kompetence se dnes běţně pouţívá ve dvou základních významech. Prvním je kompetence jako pravomoc, oprávnění, rozsah působnosti, povinnosti. Druhý význam slova kompetence zdůrazňuje schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný. Význam zdůrazňuje vnitřní kvalitu člověka, která je výsledkem jeho rozvoje v daném okamţiku, jeţ mu umoţňuje podat určitý výkon. Postupně bych se ráda dostala k hledisku druhému, k pohledu schopností a dovedností. Dovednosti, které je nutno neustále rozvíjet. Podporovat účast pracovníků na rozvojových programech, které tak umoţní vyuţití potenciálu k vykonání svěřené práce v co nejvyšší míře. 2.2 Základní rozdělení kompetencí 2.2.1 Klíčové kompetence Pojem klíčové kompetence se pokoušela definovat řada odborníků v oblasti sociologie, pedagogiky, filosofie, psychologie a ekonomie. Klíčové kompetence slouţí k popisu projevů chování, které jsou pro všechny pracovníky jednotlivých oddělení velmi důleţité. Přispívají tak k firemním hodnotám, k firemní kultuře a k očekávanému výkonu. 19

LEPIČOVSKÝ, Václav. Kompetenční modely: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 12 s.

36

Představují základ pro nutné stanovení kriterií potřebných při výběru pracovníků, dále mohou vhodně pomoci při definování rozvojových priorit pro širší okruh zaměstnanců. Klíčovými kompetencemi se jednotlivé firmy vzájemně odlišují, i kdyţ mohou působit ve stejné nebo podobné oblasti. Vytváří se tak jedinečná kultura s jedinečnými rozvinutými dovednostmi a pracovními postoji. Ţádná univerzálně platná definice „klíčových kompetencí“ však neexistuje. Protoţe všechna prostředí a situace podléhají změnám, musí nakonec kompetence lidem umoţnit, aby své znalosti a dovednosti neustále aktualizovali, a tím tak drţeli krok s nejnovějším vývojem. 2.2.2 Týmové kompetence Jedná se o specifické schopnosti a charakteristiky týmu jako pracovní jednotky. Jsou velmi důleţité pro organizace, jejichţ práce je zaloţena na výkonu jednotlivých týmů a které se tedy mohou zaměřovat na hodnocení a následný rozvoj celých týmů. Základní pracovní jednotkou není jednotlivý pracovník, ale celé projektové týmy nebo jiná seskupení. Některé kompetence mohou být totoţné jak u jednotlivců, tak jejich aplikace můţe být současně uplatňována všemi členy skupiny. Např. „pružný personál“ je kompetence, kdy kaţdý člen oddělení je připraven a schopen vykonávat jakýkoliv úkol, který je v odpovědnosti celé skupiny. Mezi další týmovou kompetenci patří např.: ● stanovení společných cílů ● stanovování priorit ● definování rolí ● vytváření efektivního pracovního procesu 2.2.3 Funkční kompetence Popisují souhrn specifických vědomostí a dovedností, které zajišťují vysoký výkon např. na pozici vedoucího oddělení sluţeb zákazníkům. Je nesmírně důleţité, aby popis kompetencí zahrnoval širší okruh zaměstnanců, ale aby zároveň odlišoval mezi jednotlivými úrovněmi odborníků od začátečníka aţ po profesionála. Funkční kompetence by tedy neměly vypovídat pouze o technické dokonalosti.

37

2.2.4 Manaţerské kompetence Měnící se prostředí klade velmi zvýšené nároky na vytváření vztahů a jejich vedení. V kaţdé firmě se klade důraz na jinou kvalitu manaţerského přístupu, která se projevuje v očekávání míry rozvinutosti kompetencí. Při výběru pracovníků na vyšší pozice je důleţité zaměřit se na kompatibilitu osobnosti kandidáta s vytvářenou kulturou. 2.3 Ţivotní cyklus kompetencí Dynamika obchodu způsobuje, ţe kompetence, které jsou postačující k úspěšnému fungování dnes, zítra uţ nebudou k udrţení konkurenceschopnosti firmy stačit. Je tomu i naopak: význam některých kompetencí, který je dnes mimořádný, uţ nebude v pozměněných podmínkách, které nastanou, tak velký. U některých kompetencí lze konstatovat, ţe mají svůj „životní cyklus“ - objeví se, jejich důleţitost roste, v průběhu měnících se okolností ustoupí do pozadí nebo se vytrácejí úplně. Je na místě, aby byla organizace ke svým kompetencím velmi vnímavá. Sledovala jejich důleţitost, ale především nově se objevující potřeby, které pak následně definuje v podobě kompetencí. Podle strategického záměru firmy lze usoudit, jaké kompetence by mohly být pro její úspěšnou činnost rozhodující. Cílevědomá příprava manaţerů můţe potom následně přispět k implementaci dané strategie. Rozvojové programy, které jsou připravovány na budoucí poţadavky, jsou pro dlouhodobou úspěšnost firmy tím největším přínosem. Potřeba nové kompetence se většinou neobjeví neočekávaně, ale lze ji do značné míry předvídat. Potom je tedy otázkou, jak rychle mohou firemní systémy přeladit a zařadit tyto nové poţadavky. V tomto směru bývají organizace spíše těţkopádné neţ pruţné. Většinou si organizace potřebu nových kompetencí uvědomí naplno aţ tehdy, začne-li jejich absence působit váţné problémy. Řešení situace je však v této fázi náročnější a někdy aţ nemoţné, protoţe: ● stimulem ke změně je problém, který narůstá a náhle je pociťována urgentní naléhavost jeho řešení ● obvykle není dostatek času na potřebnou analýzu a změnu postupů ● firmě chybí potřebné know-how a praxe s kompetencemi 38

● vedoucí jsou obvykle tlačeni k okamţitému řešení problému - coţ není vhodné, neboť seriózní identifikace a posouzení kompetencí vyţadují svůj potřebný čas ● nedílnou součástí řešení krizí bývá i ozdravení firmy v podobě propouštění pracovníků, následná identifikace nových kompetencí, ale zejména jejich rozvoj jsou v takové atmosféře velmi ztíţeny ● rozvoj potřebných kompetencí se nedá v ţádném případě urychlit, protoţe jde o komplexní proces „učení se“. 2.4 Kompetenční modely 2.4.1 Tvorba kompetenčních modelů Identifikace kompetencí obvykle vyústí do vytvoření kompetenčního modelu20, charakteristického například pro konkrétní pozici. Ten je moţné vyuţít v mnoha oblastech rozvoje pracovníků. Je uţitečný při výběru nových pracovníků, při návrhu tréninkových a rozvojových programů. Bývá základem pro hodnocení pracovního výkonu. Kompetenční model popisuje konkrétní kombinaci vědomostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, které jsou potřebné k efektivnímu plnění úkolů v oddělení. Pro přehlednost a snazší měření jsou tyto vědomosti, dovednosti a další charakteristiky obvykle seskupeny do více homogenních celků, nazývaných kompetence. Existuje několik druhů kompetenčních modelů a závisí hlavně na záměrech firmy, jaký kompetenční model vznikne. Pokud hledá odpověď na to, které kompetence jsou společné a nevyhnutelné pro všechny zaměstnance firmy bez ohledu na pozici v hierarchii či na roli, jde o model „ústředních kompetencí“. 2.4.2 Postup při tvorbě kompetenčního modelu Při tvorbě kompetenčního modelu musíme zohlednit následující aktivity: Vyjasnění cíle projektu Dříve neţ firma přistoupí k tvorbě kompetenčního modelu, musí si ujasnit cíl, který tvorbou kompetenčního modelu sleduje. Pohnutek k uplatnění kompetenčního modelu můţe být mnoho.

20

LEPIČOVSKÝ, Václav. Kompetenční modely: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 28 s.

39

Potřeba firmy zvýšit kvalitu sluţeb zákazníkům a budovat s nimi dlouhodobé vztahy vyústí do snahy cíleně rozvíjet ty způsobilosti vedoucích a ostatních pracovníků, které ke kvalitě a uspokojování potřeb zákazníků výrazně přispívají. Takto zhotovený kompetenční model je poměrně přesným nástrojem při posuzování současné úrovně klíčových kompetencí. Díky němu dokáţeme odhalit nejdůleţitější rozvojové potřeby celé skupiny pracovníků. Rozsah projektu a cílová skupina Jakmile zjistíme klíčový motiv uplatnění kompetenčního modelu v organizaci, není těţké identifikovat, kterých skupin pracovníků se má model týkat. V případě, ţe chceme zefektivnit práci lidí exportního oddělení, kompetenční model přispěje k výběru, tréninkům a řízení pouze této konkrétní skupiny pracovníků. Pokud je motivem změna některého parametru firemní kultury, například větší proaktivita všech pracovníků, bude třeba vypracovat model, který popisuje kompetence potřebné u kaţdého pracovníka bez ohledu na pozici. Dobrý kompetenční model obsahuje konkrétní projevy chování, ilustrující dobrou úroveň rozvoje kaţdé kompetence. Proto je třeba, aby takové popisy existovaly pro kaţdou pozici, která přichází v úvahu. Tím se můţe stát model velmi rozsáhlým a hlavně náročným na vytvoření. Výběr přístupu O základních přístupech k pouţití a tvorbě kompetenčních modelů je teorií velmi mnoho. Nejjednodušší je situace při pouţití hotového modelu. Podstatně náročnější je projekt modifikace a zejména tvorby úplně nového modelu pro cílovou skupinu. Zejména této poslední verze se týká dále popsaný postup. Sestavení projektového týmu Tvorba kompetenčního modelu je náročný projekt. Zaslouţí si, aby celý proces realizoval projektový tým. Je důleţité, aby v týmu byli lidé, kteří budou odpovědni za implementaci a pouţívání modelu. Jedním z prvních úkolů projektového týmu bude určit parametry výstupu a podrobný způsob implementace s měřitelnými kritérii úspěchu. Nenahraditelnou pomůckou při práci projektového týmu je akční plán celého projektu. Slouţí nejen jako nástroj k monitorování pokroku projektu, ale pomáhá odhadnout nároky na členy týmu a vytvářet rozpočtové předpoklady pro úspěšnou implementaci. 40

Identifikace různých úrovní výkonu v dané pozici Kompetenční model vypovídá především o tom, co konkrétně dělají úspěšní zaměstnanci, kterých se model týká. Je proto potřebné definovat kritéria efektivního výkonu. Jen tak umíme identifikovat pracovníky, kteří podávají nadprůměrný, průměrný a podprůměrný výkon. Sběr dat a analýza Tato fáze představuje tvorbu samotného modelu. Výsledkem je předběţný kompetenční model. Validizace kompetenčního modelu Po ukončení samotné tvorby kompetenčního modelu je správné, abychom jej validizovali. Znamená to, ţe prakticky ověříme, zda model opravdu popsal takové chování, díky kterému pracovníci dosahují nadprůměrných výsledků. Jednodušeji řečeno, zda se můţeme na model spolehnout, kdyţ ho pouţijeme při výběru, hodnocení, identifikaci potřeb rozvoje apod. Validizace není sloţitá. Je však mimořádně důleţitá a můţe být náročná na administraci. Nejběţnější způsob validizace je transformovat popisy chování u jednotlivých kompetencí do poloţek dotazníku a vytvořit nástroj pro metodu 360° - zpětnou vazbu. (viz kapitola 6.2) Jeho pomocí je třeba posoudit dostatečný počet pracovníků, kteří podávají podprůměrný, průměrný a nadprůměrný výkon. Následná analýza dat nám rychle prozradí, zda dotazník zařadil pracovníky ve validizačním vzorku do „správných“ kategorií a s jakou přesností. Při větších souborech je moţné pouţít v zájmu zvýšení přesností výsledků různé statistické metody. Příprava kompetenčního modelu k uţívání Implementace kompetenčního modelu do systémů řízení lidských zdrojů je obyčejně velmi usnadněna, pokud byli budoucí uţivatelé zahrnutí do projektového týmu. Kultivování kompetencí a jejich cílevědomé vyuţívání ve firmě je podmíněno narůstáním celkové úrovně řízení lidských zdrojů. Kompetenční přístup je jednou z oblastí, která významně posouvá výkon firem dopředu, a to zejména rozvojem vlastních lidí, protoţe lidé představují pro firmu to nejcennější, co má. Řízení a vedení lidí se tak stává základním systémovým rámcem pro hodnocení pracovníků, osobní a profesní růst a dokonce i pro výběr nových zaměstnanců.

41

3. IMPLEMENTACE KOMPETENČNÍCH MODELŮ V PRAXI Motto: Tantum possumus quantum scimus. Můžeme jen tolik, kolik známe.

3.1 Seznámení s firmou Cutisin, s.r.o. Cutisin, s.r.o je výrobcem obalů na mastné výrobky s dlouholetou tradicí. Vznik a historie závodu je součástí vývoje výroby umělých klihovkových střev v naší republice. Výroba kolagenních střev byla zahájena v Kořenově dne 17. července 1933 pod hlavičkou firmy Naturin, a.s. Ještě v roce 1933 byla zavedena výroba na jediném taţném stroji v malém sortimentu umělých střev. Od roku 1939 byly postupně zaváděny nové stroje, coţ znamenalo zvýšení kapitálu. Cutisin vyrábí umělá potravinářská střeva určená hlavně masným a drůbeţářským podnikům, minimální část výrobků odebírá mlékárenský průmysl. Odbyt byl od roku 1949 jiţ prováděn přímým stykem se zákazníky a zahraniční obchod prostřednictvím zahraničního obchodu KOOSPOL v Praze. Stoupající poptávky a nedostatek kapacit si vynutily výstavbu nového závodu v Jilemnici, kam bylo v roce 1963 přemístěno sídlo podniku. Závod v Kořenově se tak stal pobočným závodem Cutisinu, s.r.o. v Jilemnici a byl specializován převáţně na výrobu umělých párkových střev. Význam výroby kolagenních střev dále vzrůstal díky poţadavkům trhů Ruska a východní Evropy. V roce 1989 byl jilemnický závod rozšířen o výrobu jedlých párkových střívek. V dnešní době Cutisin, s.r.o. vyrábí a prodává jedlá i nejedlá kolagenová, celulózová, fibrózní a plastová střívka a obaloviny vhodné pro velké mnoţství různých druhů zpracovaných mastných a uzenářských výrobků (viz příloha číslo 4). Od roku 1996 patří do potravinářské skupiny kolem nizozemské společnosti Devro Bv.

42

3.2 Logistika firmy „Logistický útvar21 firmy Cutisin, s.r.o. se skládá ze čtyř úseků s vlastními pravomocemi a odpovědnostmi. Jedná se o exportní oddělení - Customer Sales Service (CSS), oddělení plánování a řízení výroby, expedici a oddělení nákupu a zásobování (graf č. 2).“ Graf číslo 2 - Logistika ve firmě Cutisin, s.r.o.

Vedení logistiky Zásobování Expedice

CSS Plánování

a

řízení

výroby Zdroj:

ŘEHÁKOVÁ, Jana. Logistika: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 3 s.

Graf znázorňuje organizaci logistického útvaru ve firmě Cutisin, s.r.o. a příslušné obory činnosti jednotlivých oddělení. 3.2.1 Exportní oddělení - Customer Sales Service (CSS ) Funkcí oddělení CSS je koordinace všech činností, které je nezbytné řídit při vyřizování objednávek nebo zpracování stíţností zákazníků. V detailu se jedná o následující činnosti: ● vyřizování a správa objednávek ● zajišťování potřebných dokladů ● komunikace s obchodníky a zákazníky ● zajištění celního řízení ● zajišťování dopravy ● kontrola a evidence faktur za dopravné 21

ŘEHÁKOVÁ, Jana. Logistika: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 8 s.

43

● správa dat v logistickém informačním systému ● zpracování analýz a reportingu ● zpětná logistika - koordinace činností při vyřizování reklamací Ve většině podniků stejně jako ve firmě Cutisin, s.r.o. se jiţ prosadilo při vyřizování objednávek nasazení informačních technologií. Firma pracuje s těmito druhy objednávek: ● přijímané od zákazníků ● vystavované dodavatelům Při zavádění IS zpracování objednávek je vhodná dekompozice do 3 skupin: ● příjem objednávek ● zpracování objednávek ● informační zabezpečení výpravy zásilek a dopravy Firma Cutisin, s.r.o. pro vyřizování objednávek pouţívá počítačový informační systém s názvem JDEdwards, který byl vyvinut firmou BSC Praha - BSC Bratislava. Cílem zavedení programu JDEdwards bylo zlepšit funkčnost: ● finančního managementu ● zpracování zákaznických objednávek ● řízení zásob ● zlepšení managementu informací pro obchody kolagenních střev v Evropě ● usnadnění propojení finančních, prodejních a výkonnostních informací 3.2.2 Plánování a řízení výroby Toto oddělení se zabývá následujícími činnostmi: ● rámcovým plánováním kapacit a hlavního výrobního materiálu ● řízením a plánováním výrobního programu dle poţadavků zákazníků (zprostředkovaným oddělením CSS) a dle definované úrovně zákaznického servisu ● řízením a plánováním pracovních objednávek zákaznických i vnitřních ● řízením a plánováním transferů mezi sklady ● vystavováním expedičních příkazů ● vedením příslušné evidence ● správou dat v logistickém informačním systému ● zpracováním analýz a reportingu

44

3.2.3 Expedice Hovoříme-li v tomto případě o expedici, máme na mysli sklad hotových výrobků a obalů na činnosti s nimi spojenými. Jedná se zejména o tyto činnosti: ● přejímka zboţí a obalů do skladu hotových výrobků ● příprava zboţí k expedici ● organizace nakládky zboţí ● vedení dokumentace ● správa dat v logistickém informačním systému ● zajištění odpovídající úrovně hygieny skladu Ve firmě jsou dva typy skladů: ● sklad MTZ (materiálně technické zabezpečení) pro skladování základního materiálu a pomocného výrobního materiálu ● sklad SHV (sklad hotových výrobků) pro skladování hotových výrobků a obalové techniky 3.2.4 Oddělení nákupu Ve firmě Cutisin, s.r.o. spadá pod oddělení nákupu rovněţ správa skladů MTZ (sklady nakupovaných materiálů). Detailněji do kompetence tohoto oddělení spadají zejména tyto činnosti: ● nákup hlavních výrobních materiálů a ostatních materiálů a sluţeb pro zajištění výroby a ostatních činností Cutisinu, s.r.o. ● provádění marketingového průzkumu ● hodnocení a výběr dodavatele ● příjem základního materiálu, chemikálií, obalů a ostatních materiálů do skladů MTZ ● skladování a výdej základního materiálu, chemikálií, obalů a ostatních materiálů ze skladů MTZ ● správa dat v logistickém systému Nejdůleţitějším úkolem LÚ je: ● udrţovat stav zásob podle dispozic oprávněných osob či oddělení ● posoudit oprávněnost nákupu ● zabezpečit jakost nákup

45

3. 3 Úloha exportního oddělení Exportní oddělení je oddělení, jehoţ funkce je v podniku skutečně nezastupitelná. Je zde realizován veškerý styk se zákazníky, prvotní objednávkou počínaje, výpravou zboţí konče. Do jeho kompetencí spadá i vyřizování reklamací. Zákazníky lze rozdělit do dvou základních skupin. Skupinou první jsou distributoři, druhou přímí zákazníci. Distributoři

Distributoři s odběrem zhruba 85 % produkce zaujímají mezi zákazníky velmi významnou pozici. Výchozí dvě skupiny tvoří vnitřní a vnější distributoři. Vnější distributoři - poskytovatelé - ti nemají s firmou ţádné vlastnické vazby, zajišťují pouze distribuci výrobků v dané zemi nebo regionu (Evropa, Afrika). Vnitřní distributoři - jedná se o dceřiné společnosti firmy Devro, které se dále člení na distributory: -

Asie

-

Austrálie a Oceánie

-

Severní Amerika

-

Jiţní Amerika

Přímí zákazníci

Přímé zákazníky členíme do dvou podskupin. První skupinu tvoří zákazníci z České republiky - 10 % z celkového počtu a zbývající jsou zákazníci zahraniční. 3.3.1 Znalost cizích jazyků Pracovníci exportního oddělení jsou v kaţdodenním kontaktu s exportními zákazníky. Obecně je za firemní komunikační jazyk povaţován jazyk anglický, ale ne všichni zákazníci tento jazyk ovládají nebo jsou jím ochotni komunikovat. Na exportním oddělení firmy Cutisin, s.r.o. je kaţdodenně slyšet jiţ zmíněný jazyk anglický, ale také německý a ruský. 46

Rusky hovořící klienti se vyznačují tím, ţe odmítají pouţívat jakýkoliv jazyk jiný neţ ruský, i kdyby ho uměli sebelépe. Nezbývá nic jiného neţ se zákazníkovi v komunikačním jazyce přizpůsobit. 3.3.2 Výuka cizích jazyků v odborné obchodní oblasti Firma Cutisin, s.r.o. má zájem o udrţení talentovaných pracovníků a snaţí se zajistit jazykovou výuku i na pracovišti v odborné obchodní oblasti. 3.3.2.1 Vyuţití projektu open door Podnětem k vytvoření projektu OPEN DOOR byla zvyšující se poptávka po modulech odborné jazykové výuky. Stále častěji zaznívalo z úst personalistů a ředitelů firem: „Nepotřebujeme, aby se naši zaměstnanci učili obecnou angličtinu. Konverzovat o rodině, počasí, trávení volného času zpravidla všichni dovedou. Přivítali bychom však, kdyby se naučili ovládat odborný jazyk, který okamţitě vyuţijí v praxi.“ Projekt OPEN DOOR byl zahájen v září 2006 a byl spolufinancován EU. Na základě poţadavků podniků Plzeňského kraje byly vytestovány potřebné profesní oblasti, pro které pak autoři ve spolupráci s podniky tvořili nové jazykové moduly. Kurzy jsou zaměřeny především komunikativně a konverzačně, cílem je procvičeno reálných situací, s nimiţ se denně můţete setkat na pracovišti. Důraz je kladen na rozvíjení odborné slovní zásoby a osvojení potřebných frází pro plynulou komunikaci. Lze tak připravit například odborné pracovníky před zahraniční cestou a zkombinovat různá témata a situace, od zajištění hotelu, odbavení na letišti, přes komunikaci s lékařem v případě potřeby, aţ po administrativní náleţitosti a vlastní odbornou práci. Častou námitkou podniků proti jazykovému vzdělávání je neefektivnost výuky. 3.3.2.2 Jazykové pobyty vedené metodou sugestopedie Detailněji bych se ráda rozepsala o velmi osvědčených několikadenních jazykových pobytech vedených metodou sugestopedie22. Zakladatelem přístupu je bulharský vědec Georgi Lozanov, jehoţ metoda slaví své úspěchy jiţ od roku 1970. Jiţ asi 25 let jsou po celém světě vedeny jazykové sugestopedické kurzy. 22

SEKNIČKOVÁ, Naděţda; ČERNÁ, Naděţda a NOVIKOVA, Katja. Metoda sugestopedie: metodická příručka. Brno: Intkos, 2006. 5

s.

47

Sugestopedie vyuţívá skutečnosti, ţe dlouhodobá paměť je zaloţena na řetězci pestrých smyslových odkazů. Čím více smyslů je zapojeno do vnímání informace, tím snazší je její uloţení a vyvolání. Význam slov se učí ve větě, kontextu příběhu, ţivým zábavným způsobem. Vychází se tedy z celku, z něhoţ se postupně vybírají a procvičují určité jevy. Jednotlivé kroky jsou systematicky provázány a jejich logika se plně projeví v závěru, kdy dojde k sestavení celé mozaiky. Při výuce je v určitých fázích provázena vybranou hudbou, která aktivizuje mozkovou činnost a materiál je prezentován takovým způsobem, aby se zapsal do dlouhodobé paměti a získané poznatky byly trvalé. Při výuce věnuje lektor velkou pozornost udrţení optimálního stavu mysli, soustředění. Proto nedochází k bohuţel častému jevu, kdy je člověk učen, ale neučí se. Sugestopedie prokazuje 3x lepší výsledky v efektivitě a rychlosti učení. Pro mnohé jsou překvapivé výsledky výzkumu, kdy znalosti v rozsahu jednoho roku běţné výuky získáte jiţ během sedmi aţ devíti dní. Odstraňuje psychické bloky, které zabraňují v cizím jazyce mluvit, a záţitek úspěchu výrazně zvyšuje motivaci k dalšímu studiu. Účastník získá sebedůvěru při aktivní komunikaci a nabyté vědomosti mají trvalý charakter. Způsob výuky má také prokazatelné psychorelaxační a regenerační účinky. Schopných sugestopedů vyuţívá stále více firem, a to i v oblasti marketingu, managementu, při výuce práce s počítači. (viz příloha číslo 5) 3.4 Kompetenční model na pozici pracovníka exportního oddělení Orientace na výkon Kompetence umoţňuje exportnímu oddělení budovat klima, ve kterém pracovníci analyzují svůj výkon, úspěchy, neúspěchy s cílem zaměřit se na to, co změnit, aby se věci dělaly lépe. Orientace na rozvoj Uplatňování této kompetence umoţňuje přesouvat odpovědnosti, zplnomocňovat lidi směrem dolů a vytvářet tak plošší a flexibilnější organizační strukturu.

48

Analytické a koncepční myšlení Získávání bohatých a relevantních informací o zákaznících, trhu konkurenci umoţňuje oddělení lépe vyuţít nabízející se příleţitosti a lépe se připravit na neočekávané situace. Orientace na zákazníka Tento aspekt umoţňuje oddělení vytvářet a udrţovat kvalitní zákaznické vztahy, které vedou k loajalitě zákazníků. I díky bohatému sběru informací o potřebách zákazníků můţe oddělení rychle korigovat postupy a rozhodnutí, které sniţují její efektivnost. Interpersonální kapacita Tato jmenovaná skutečnost přispívá ke zvýšení motivace pracovníků, umoţňuje v oddělení vytvářet a uplatňovat přístupy a procesy participativního přijímání rozhodnutí. Efektivní pouţívání této kompetence buduje příznivou atmosféru ve skupině, v níţ se členové cítí jako součást společnosti. Orientace na cíl Kompetence umoţňuje pracovníkům udrţovat své zaměření na splnění úkolu. Kompetence představuje vnitřní naladění pracovníka při řešení úkolů ve smyslu „jak se dají splnit “. Jedná se o proaktivitu ve směru dosahování cílů a výdrţ při překonávání překáţek.

Flexibilita Aplikace této schopnosti umoţňuje průběţnou a dlouhodobou adaptaci oddělení vzhledem k měnícím se podmínkám prostředí a situace. Orientace na rozvoj Díky této kompetenci pracovníci neustále hledají moţnosti osobního růstu, a směrují tak k cílevědomému sebezdokonalování. Sebedůvěra Vnitřní jistota, která se navenek projevuje tak, ţe pracovník dává najevo sebedůvěru při práci na nejrůznějších problémech a hlavně při nejednoznačných řešeních. Je schopen samostatně posoudit důleţitost rozhodnutí a neodkládá je. 49

Komunikační dovednosti Komunikace je v oddělení produktivnější, kdyţ je podporována dobrými technickými prostředky a interpersonálními dovednostmi. 3.5 Firemní kultura Podniková kultura je převáděna do praxe na základě činnosti manaţerů. Svými slovy a svými činy upozorňují manaţeři na to, co je důleţité. Úspěchy jakékoliv organizace jsou výsledkem společného úsilí všech jednotlivců, kteří směřují ke společným cílům. Tyto cíle by měly být realistické, lehce srozumitelné a měla by z nich být patrná základní kultura celé organizace. 3.5.1 Základní organizační hodnoty Důvěra v jednotlivce Firma Cutisin vychází z toho, ţe lidé chtějí odvést dobrou práci, budou-li mít dobré podmínky a podporu. Firma se snaţí získat vysoce schopné, moderně myslící lidi a oceňuje jejich práci ve prospěch společnosti. Nejvyšší kvalita Firma se řídí heslem: „Naši zákazníci očekávají, ţe naše výrobky a sluţby budou mít trvale vysokou hodnotu.“ Obchodní činnost na vysoké etické úrovni Zaměstnanci provádějí veškerou obchodní činnost otevřeným a čestným způsobem tak, aby si získali důvěru a uznání zákazníků a kolegů. Dosahování cílů týmovou prací Firma Cutisin, s.r.o. se snaţí pracovat jako jeden světový kolektiv, který co nejlépe splňuje očekávání zákazníků. Přizpůsobivost ke změnám Firma vytváří pracovní prostředí, ve kterém respektuje různorodost svých zaměstnanců a jejich myšlenek. Stanovuje cíle, které jsou řečeny zcela jasně, a poté ponechá zaměstnance dopracovat se k těmto cílům způsobem, který sami povaţují za nejvýhodnější. 50

Z výše uvedeného je moţné konstatovat, ţe úspěšné organizace pochopily, ţe hodnotovou orientaci jednotlivce ovlivňuje soudruţnost organizace, která představuje jednotící sílu a na jejich základě lze mobilizovat rezervy energie a tvořivosti. Firemní kultura sjednocuje a koordinuje jednání jedinců i skupin, umoţňuje lidem pochopit smysl a cíle činnosti podniku. Kultura je významným činitelem motivace jedinců a ovlivňuje formování osobnosti členů organizace. Firma Cutisin, s.r.o. má svou vlastní kulturu jiţ od svého vzniku. Je to v podstatě soubor pravidel fungování organizace, etického chování a základních principů morálky. Je v ní kladem důraz na respekt a důvěru v jednotlivé zaměstnance, důraz na otevřenou komunikacitvz. politika otevřených dveří, kdy má kaţdý zaměstnanec moţnost a právo svěřit se se svým problémem třeba i generálnímu řediteli, ale pouze v případě, nefunguje-li komunikace mezi ním a jeho přímým nadřízeným. Velká pozornost se věnuje celkové péči o zaměstnance. Kaţdý zaměstnanec je ve firmě důleţitý, perfektní výkon závisí na kaţdém detailu. Cílem je zajistit motivaci jedinců, loajalitu, a tím i prosperitu firmy. Firma oslavila 75 let od svého vzniku. Za tu dobu prošla několika obdobími expanze i recese, musela řešit mnoho problémů, vytvářet i měnit dílčí strategii. Jednu věc, kterou však měnit nejspíš nebude, je důraz na rozvoj člověka jako základního článku celé firmy. Firma přišla na to, ţe spokojený, motivovaný, loajální, flexibilní, kreativní a vzdělaný zaměstnanec je jedním ze základních kamenů úspěšně fungující firmy. Společnost si plně uvědomuje, ţe její zaměstnanci jsou jediným základním prostředkem, kterým se firma výrazně liší od konkurence. Zvláštní důraz je třeba klást na management firmy, jelikoţ především jeho úkolem je zajistit tyto výše jmenované vlastnosti u všech zaměstnanců. Nemá-li firma dostatečně kvalitní management, není, kdo by učil své podřízené správnému přístupu k firmě, loajalitě a všem základním vlastnostem nutným pro úspěšné plnění svěřené funkce.

51

4. KOMPETENČNÍ MODEL PŘI ŘEŠENÍ PROBLEMATIKY ZASTUPITELNOSTI Motto: Sapiens deliberant antequam faciat. Moudrý přemýšlí dříve, než jedná.

Kaţdá firma, ať malá či velká, se v průběhu celého roku potýká s problémem zastupitelnosti. Jedná se o situace, kdy někdo z oddělení chybí. Důvody pro absenci mohou být rozmanité. Nemocnost, ošetřování člena rodiny nebo pouhé čerpání dovolené. Je nezbytné dopředu nastavit určitá pravidla, jak se bude postupovat. Především se jedná o interní informace, které jsou uloţeny v databázi informačního systému o produktech, zákaznících nebo jiných údajích a je nutné, aby kterýkoliv z pracovníků měl k těmto informacím přístup. 4.1 Kompetenční model pro zastupujícího pracovníka exportního oddělení Vhodná organizace práce Velmi důleţitou částí v procesním chování oddělení je organizace práce. Mít práci dobře zorganizovanou je totiţ klíčem k úspěchu, neboť zvyšuje produktivitu práce. I kdyţ se zdá, ţe není rozdíl mezi malou a velkou firmou, opak je pravdou. Velké, většinou nadnárodní firmy, mají svou práci pečlivě zorganizovanou do detailů, obzvláště mají-li certifikaci ISO. Na druhé straně jsou malé firmy, většinou ţivnostníci, kteří buď začínají podnikat, nemají tedy zkušenosti nebo si neuvědomují důleţitost zorganizování si práce, případně nemají potřebnou energii na tuto klíčovou změnu. Efektivní třídění úkolů V průběhu pracovního dne se na pracovníka nahrne hromada úkolů. Některé ještě z minula, některé očekávané a dá se říci, ţe většina je nenadálých (porucha ve výrobě, reklamace klíčového zákazníka). Nejjednodušší metodou je roztřídit úkoly podle důleţitosti na tři skupiny - A, B, C.

52

Skupina A je skupinou nejnaléhavějších úkolů (kdyţ se nesplní hned nebo maximálně dnes, nastane problém). Druhá skupina úkolů by se měla udělat dnes, ale je tam ještě moţnost odkladu. V poslední řadě jsou úkoly, které nejsou nijak časově limitované (zavolání klientovi tento týden, příprava propagačních materiálů na veletrh). Rozřazení jednotlivých úkolů do skupin je dobré, ale nejdůleţitější je se tímto rozřazením řídit. To však vyţaduje velmi tvrdou disciplínu. Oddalováním úkolů ze skupiny A se nic neřeší, naopak se tvoří velký problém v budoucnu. Přihlédnutí k „zákazníkova biorytmu“ Kaţdý člověk má svůj vlastní a neměnný biorytmus. Někdo je skřivánek (brzy vstává a usíná k večeru), jiný naopak sova (probouzí se dopoledne a největší aktivitu projevuje večer či v noci). I kdyţ se člověk snaţí tento biologický rytmus překonat, daří se mu to jen velmi těţce, ne-li pouze dočasně. Proto by si měl kaţdý z pracovníků zorganizovat své pracovní činnosti tak, aby byly v souladu s jeho biorytmem. Jak uvádejí Christine Öttlová a Gitte Härtenová ve své knize Dokonalá organizace v malé firmě, platí tento biorytmus i na jednotlivé firmy. Některým zákazníkům se snáze dovoláme v určité době. Ve většině podniků je třeba mezi dvanáctou a čtrnáctou hodinou polední přestávka a je velmi pravděpodobné, ţe zákazníka nezastihneme. Nebo je u obchodních partnerů docela jiná praxe. Ať uţ je to jakkoli, je nutné vyhnout se tomu, ţe bychom museli telefonovat dvakrát i vícekrát, stačí, kdyţ si opatříme příslušné informace o zákaznících. Při své práci na exportním oddělení jsem spolupracovala se zákazníky ze Severní Ameriky a zjistila jsem, ţe komunikace byla problematická i díky časovému posunu. Zákazník posílal svoje poměrně zásadní poţadavky na změnu expedice (změna dopravy zboţí - loď x letadlo) ve velmi pozdním odpoledni. Teprve kdyţ jsem si uvědomila časy na moţnou komunikaci, probíhala spolupráce mnohem lépe. Delegování V případě odpovědnosti jednoho pracovníka za dvě pozice nezbývá jiné řešení, neţ delegovat pravomoci na jednotlivé další pracovníky. Není nic horšího pro zaměstnance, neţ snaţit se zvládnout práci dvou lidí v běţné pracovní době. Pokud takovéto období trvá delší dobu, můţe velmi snadno vést k syndromu vyhoření (burn out) - viz kapitola 4.2 nejen u jednotlivce, ale u celého oddělení. 53

80/20 - Paretovo pravidlo Nemohu opomenout známé Paretovo pravidlo, kdy 80 % výsledků nám přináší pouze 20 % aktivit, tedy přibliţně 20 % zákazníků nám tvoří okolo 80 % zisku. Den má jen 24 hodin a pracovní týden 5 dní. I kdyţ natahujeme pracovní čas stále více, tento axiom nezměníme. Proto je vhodné zaměřit se pouze na ty zákazníky a aktivity, které jsou pro nás prioritní. Plánování Většinou se pouţívají roční plány (rozpočet, dovolené), čtvrtletní, měsíční a denní. Plánování by mělo být cyklické a po skončení sledovaného období by měla přijít jeho analýza. Nejčastěji se plánuje na měsíc, ve specifických odvětvích na týden či den (výroba). Je také důleţité zařadit do plánu cyklické změny trhu (období dovolených, předvánoční období). Kdyţ zaměstnanec vidí, ţe konečný termín určitého úkolu je hodně vzdálený, nedokáţe se přinutit k vysokému pracovnímu tempu. To roste skoro k maximální hranici před konečným datem. Přinutit se pracovat ve stejném tempu po celou dobu chce disciplínu a sebekázeň. Kontrola duplicity úkolů Většina zaměstnanců provádí duplicitní činnost, ve většině případů samozřejmě nevědomě. Je na místě si jednotlivé procesy a činnosti popsat a zmapovat jejich průchod firmou. Je sice lepší dělat věci dvakrát neţ vůbec, ale je to samozřejmě zbytečná ztráta pracovního času. Efektivní specializace s ohledem na styl práce I na sebemenším oddělení dochází ke specializaci jednotlivých zaměstnanců. Kaţdý zaměstnanec má i širší záběr aktivit, ale pouze jednu hlavní. Proto je velmi dobré se věnovat pouze své specializaci s ohledem na styl práce. I na našem exportním oddělení jsem definovala často několik stylů práce a vícero způsobů myšlení.23

23

ŠVECOVÁ, Martina. Jste týmový hráč? Moje psychologie, časopis 3/ 2007, ročník 2. 11 s.

54

● Analytický styl - orientuje se při logicko-kritické analýze problému pouze na fakta a čísla a čiré spekulace mu nesedí. Má velký smysl pro věcnost, čísla a princip racionality. Slabou stránkou je netrpělivost a přehnaná kritičnost. ● Řídící styl - mezi silné stránky patří strukturované zpracování problému a řádné a včasné realizování jejich řešení, snadno přijímá opatření, je dochvilný spolehlivý a má smysl pro pořádek. Mezi slabé stránky patří preferování formy před obsahem a velmi těţká spolupráce s těmi, kteří se jakoby abstraktně vznášejí v oblacích. ● Expresivní styl - přistupuje k věcem spíše hravě a myšlenkově bohatě, strategicko-koncepční zpracování věcí vyhovuje více neţ detailní práce, převládá chuť k riziku, kreativita, intuice, strategická síla. ● Přátelský styl - zde dominuje velmi dobrá schopnost pro utváření vztahů s ostatními, spolupráce s nimi a ochota budovat pozitivní pracovní klima, připravenost pomáhat, orientace na týmového ducha, emocionální síla. Na základě této typologie stylu pracovníků exportního oddělení bylo provedeno i přerozdělení klíčových zákazníků k oboustranné spokojenosti. Kompatibilní vztahy -

analytický a řídící

-

analytický a přátelský

-

přátelský a expresivní

Toxické vztahy -

analytický a expresivní, protoţe analytický poţaduje mnoţství detailů, které expresivní nechce a není ochoten dát

-

řídící a expresivní, protoţe expresivní líčí své úţasné ideje, zatímco řídící se umí soustředit pouze na nejbliţší budoucnost

-

řídící a přátelský, protoţe řídící se nezajímá o projevy sympatií ze strany přátelského a vyţaduje po něm informace o plnění úkolů

(viz příloha číslo 6, příloha číslo 7)

55

4.2 Syndrom vyhoření – burnout Vyhoření24 není ojedinělým fenoménem a objevuje se velmi často u mnoha lidí pracujících v různých profesích, nejčastěji však právě ve vypjatých kontaktech s klienty. Pracovník servisu na sebe klade neustále příliš vysoké nároky, a vystavuje se tak nebezpečí stresu, snaţí se být zodpovědný za všechny a za všechno. Moţností, jak se vyhnout syndromu vyhoření, je celá řada. Daná problematika začíná u jednotlivce uvědoměním, ţe není moţné klást na sebe i na druhé neustále příliš velké nároky, v důsledku nichţ dochází k trvalému stresu. Pracovníci servisů velmi často propadají tzv. „syndromu pomocníka“. Zde je nutné se vyhnout nadměrné citlivosti k potřebám druhých lidí. Je nutné si udrţovat emocionální odstup a nebýt zodpovědný za všechny a všechno. Syndrom vyhoření lze popsat jako duševní stav objevující se často u lidí, kteří pracují s jinými lidmi a jejichţ profese je na mezilidské komunikaci závislá. Tento stav ohlašuje celá řada příznaků - člověk se cítí celkově špatně, je emocionálně, duševně i tělesně unavený. Má pocity bezmoci a beznaděje, nemá chuť do práce ani radost ze ţivota. Chronicky vyčerpaní lidé nesnadno přiznávají sobě i jiným své obtíţe. Zatajují úzkost, strach, vnitřní neklid a tenzi, únavu, slabost, nervozitu, neschopnost koncentrovat se, poruchy spánku, bolesti hlavy atd. Připadá jim nepatřičné, zejména pokud pracují v pomáhající profesi, si stýskat na zpočátku nepodstatné příznaky. Je jim obtíţné dát najevo, ţe si nevědí rady sami se sebou, vţdyť pracují s lidmi, kteří si se sebou nevědí rady v daleko větší míře. Vyhoření není výsledkem izolovaných traumatických záţitků, nýbrţ se objevuje jako plíţivé psychické vyčerpání, jako dlouhodobé působení stresujících podnětů. Důsledky se dostavují postupně. Počáteční entuziasmus pro práci, uspokojení z prvních úspěchů, nadšení ze seberealizace v povolání se postupně vytrácejí. Začíná se měnit profesionální chování člověka, vytrácí se zájem o klienty či uţivatele sluţeb, jejich stesky začínají být odbývány ironickými poznámkami. Objevuje se podráţděnost, střídaná skleslostí, dostavuje se ztráta sebedůvěry a pocit vnitřní prázdnoty. Zátěţové situace se postupně přenášejí i do rodinného prostředí. Rodinní příslušníci poznávají, ţe něco není v pořádku, ţe se partner či partnerka mění, je podráţděný, hádá se, vybuchuje - houstne domácí atmosféra. 24

LEPIČOVSKÝ, Václav. Syndrom vyhoření: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2006. 9 s.

56

Stres z povolání se přelévá do domácího stresu a naopak. Na druhé straně můţe vyrovnané a harmonické domácí prostředí značně zmírnit intenzitu profesionální zátěţe. Samozřejmě, ţe většina zde uváděných příznaků nemusí vţdy znamenat, ţe jde o syndrom vyhoření. Podobné příznaky na sobě můţe člověk pociťovat například ještě řadu dní po prodělané chřipce, ale po jejich odeznění se opět cítí dobře. Některými z uvedených příznaků můţe začínat i řada jiných nemocí. U syndromu vyhoření záleţí na podmínkách, za jakých je vykonáváno svoje povolání a na postupných fázích vývoje syndromu. Syndrom vyhoření nevzniká jen z prosté přemíry práce. Rozvoj syndromu vyhoření riskujeme např. v těchto situacích: ● shledáváme těţké říci „ne“ k dalším a dalším úkolům nebo odpovědnostem ● jsme pod stálým tlakem náročných úkolů po delší dobu ● naše vysoké nároky nám ztěţují podělit se o práci s kolegy či podřízenými ● snaţili jsme se dosáhnout příliš mnoho cílů po dlouhou dobu ● dávali jsme příliš velkou emocionální podporu po dlouhou dobu 4.2.1 Prevence syndromu vyhoření - spolupráce se vzdělávací společností Prevence syndromu vyhoření by měla začínat u samotného jednotlivce, kdy moţností se nabízí celá řada a záleţí na kaţdém jedinci, které „techniky“ ho osloví. Někdy však kladný přístup samotného jednotlivce nestačí a je nutné poţádat o spolupráci odborníky z externích firem, kteří napomohou eliminovat předpojatost, blokace a zajeté „návyky“ celého oddělení. Firma Cutisin, s.r.o. navázala velmi zajímavou spolupráci se společností Argo d.t., s.r.o., která byla zaloţena v roce 1993 na nekonvenčním myšlení a přístupech, na manaţerské pruţnosti a emocionální inteligenci. Všechny programy jsou připravovány na základě konkrétního poţadavku klientů, se kterými spolupracují při realizaci tréninkových a vzdělávacích rozvojových programů, poradenské a konzultační činnosti. Podílí se při tvorbě a zavádění nových personálních projektů. Jako pracovnice exportního oddělení jsem měla moţnost absolvovat několik bloků víkendových školení, které byly zaměřeny na komunikační dovednosti, orientace na zákazníka, prezentační dovednosti, zvládání stresu, psychohygienu, relaxaci, teambuilding, měření úrovně kompetencí, koučování, kdy dané programy byly zaloţeny na „burcování“ tvůrčí energie, na organizované vyhledávání nápadů, na průzkum a odhalování faktorů ovlivňujících osobní i pracovní potenciál jednotlivců i skupin. (viz příloha číslo 8) 57

4.3. Motivační program firmy Cutisin, s.ro. 4.3.1 Pracovní hodnocení výkonu, chování a plán rozvoje kaţdého zaměstnance Hodnocením pro tyto účely rozumíme zpětnou vazbu o pracovním chování zaměstnance za celý uplynulý rok (od dubna do dubna). Tuto zpětnou vazbu poskytuje zaměstnanci přímý nadřízený v rámci hodnotícího pohovoru25. Hodnocení zaměstnance nemá ţádnou přímou vazbu na mzdové sloţky hodnoceného zaměstnance. Cílem hodnocení TH zaměstnanců je motivovat zaměstnance tím, ţe: -

získá zpětnou vazbu o svém pracovním chování (doloţenou konkrétními případy ze ţivota)

-

získá rámcovou informaci o své práci v následujícím roce

-

komunikuje společně s nadřízeným o osobních a firemních hodnotách a cílech

-

nadřízený se věnuje výhradně hodnocenému zaměstnanci, udělá si pro něho dostatek času

Cílem pro firmu je získat informace: -

o vzdělávacích potřebách

-

o potenciálu rozvoje jednotlivých zaměstnanců (plánování následnictví)

-

podněty ke zlepšení firemní kultury (interní komunikace)

Struktura hodnotícího pohovoru: 1. Shrnutí pracovních událostí významných pro daného zaměstnance v uplynulém roce (čeho zaměstnanec dosáhl) 2. Nastínění událostí v následujícím roce 3. Rozbor z hlediska kompetencí 4. Návrh plánu vzdělávání hodnoceného zaměstnance, který by se měl zrealizovat v následujícím kalendářním roce, v případě nutnosti formou neplánovaného školení ještě v rámci běţícího roku 5. Aktualizace dokumentu popis funkce pro daného zaměstnance 6. Písemný komentář zaměstnance, chce-li se písemně vyjádřit 25

ŘEHÁKOVÁ, Jana. Hodnotící pohovory: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 18 s.

58

7. Hodnotitel a hodnocený na závěr podepíše, čímţ stvrdí konání pohovoru. Originál včetně Popisu funkce je zdrojem informací pro Personální útvar, pak je uloţen do osobní sloţky hodnoceného, po jedné kopii obdrţí hodnotitel a hodnocený 8. V případě rozporu se nespokojený zaměstnance obrátí na přímého nadřízeného svého hodnotitele v souladu Grandfathers Principle. (viz příloha číslo 9, příloha číslo 10) 4.3.2 Zaměstnanecké výhody firmy Cutisin, s.r.o. 26 -

zaměstnání občanů se změněnou pracovní schopností na vhodných pracovních místech a vytváření jim příslušných pracovních podmínek v souladu s platnými právními předpisy.

-

příspěvek při ţivotních a pracovních výročích

-

Klub přátel Cutisin, s.r.o. (kultura a sportovní akce pro zaměstnance)

-

1 x v měsíci právní poradna zdarma

-

teplé obědy a večeře formou mraţených balíčků s příspěvkem zaměstnavatele vyšším neţ 55 % ceny

-

vakcína proti chřipce (plně hrazena cena vakcíny a očkování)

-

příspěvek na rehabilitaci

-

příspěvek na rekreaci zaměstnance a rekreaci dítěte

-

1 týden dovolené navíc, ačkoliv nový trend v podnikatelské sféře je jiţ zcela opačný

-

vánoční dárek pro zaměstnance (mastné výrobky)

-

penzijní připojištění do výše 3 %

-

půjčky v ţivotních kritických situacích

-

v nepřetrţitém provozu 1 hodina přestávka na oddych, v jednosměnném provozu sníţená stanovená týdenní pracovní doba 39,5 hodiny

-

půjčování dopravních prostředků za přijatelný poplatek

-

ubytovna se slevou na přechodnou dobu

-

vytváření vhodných podmínek pro adaptaci nových zaměstnanců

-

péče o trvalý růst, prohlubování a zvyšování kvalifikace

-

zvýhodněná cena nápojů z automatů 26

ŘEHÁKOVÁ, Jana. Zaměstnanecké výhody: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 8 s.

59

4. 3. 3 Rozvoj osobnosti a program vzdělávání pracovníka Firma Cutisin, s.r.o. kompletně rozpracovala Program školení pro své zaměstnance27. Ty se dále dělí na tzv. povinná, které musí absolvovat kaţdý zaměstnanec hned při nástupu nebo se jich opakovaně účastní za určité časové období. Dále jsou zde nepovinná školení, která jsou určena individuálně. Mezi povinná školení ve firmě patří školení bezpečnosti práce a poţární ochrany, řízení kvality a integrační školení. 4.3.3.1. Školení bezpečnosti práce a poţární ochrany V loňském roce byla bezpečnostním výborem schválena nová koncepce školení BOZP a PO pro zaměstnance dělnických profesí, jejichţ provádění bylo doposud na bedrech vedoucích zaměstnanců za podpory bezpečnostního technika. Vedoucí samozřejmě budou školit i nadále, ale pouze témata přímo související s vykonávanou prací (rizika, pracovní postupy, související směrnice Cutisin). Školení obecných témat BOZP a PO, včetně školení potravinářské bezpečnosti a první pomoci, zajistí profesionálové v těchto oblastech. Strategie k cíli nula úrazů Cíl je jasný: dnes si dám pozor, abych se nezranil/ nezranila. A kdyţ si to řekne kaţdý z nás, cíl NULA ÚRAZŮ bude splněn. A zítra zase…. Zaměstnavatel k tomu činí opatření, v grafickém modelu jsou to 3 sloupy. 1. Sloup: Komunikace - od dělníka aţ k řediteli a naopak 2. Sloup: Trénink - předávání zkušeností při exkurzích a školeních 3. Sloup: Technická opatření – investice, opravy, organizační vylepšení Úspěch těchto tří opatření závisí na postoji kaţdého z nás, zda chci já, Vy, my. Kladný postoj se nedá vynutit dozorem a příkazy. Dá se ovlivňovat, to ano. Protoţe, kdo by chtěl utrpět pracovní úraz?

27

ŘEHÁKOVÁ, Jana. Programy školení: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 28 s.

60

4.3.3.2 Řízení kvality Toto školení je povinné pro kaţdého zaměstnance ihned po nástupu do firmy. 4.3.3.3 Integrační školení Toto školení je také povinné pro kaţdého zaměstnance ihned po nástupu do firmy. Na tomto školení se zaměstnanec seznámí se základními činnostmi jednotlivých oddělení, které jsou prezentovány vedoucími těchto oddělení. Personální manaţer seznámí nové zaměstnance s cíli a základní strategií firmy, s firemní kulturou a historií firmy. Dále pak informuje zaměstnance o jejich moţném budoucím rozvoji, o moţnostech finančního i jiného ohodnocení, o způsobech péče o zaměstnance (benefity), o poţadavcích na zaměstnance (pracovní doba, způsob chování na pracovišti). Mezi nepovinná školení ve firmě patří různá počítačová školení, odborná školení pro techniky, školení zaměřená na zvyšování kvalifikace či rekvalifikace, školení zaměřená na rozvoj osobnosti či manaţerská školení. V současné době pracuje personální oddělení na vytvoření systému přípravy na budoucí manaţerskou pozici ve firmě. Znamená to, ţe si vytipuje mezi interními zaměstnanci kandidáty s manaţerským potenciálem a společně s manaţerem tohoto kandidáta začne postupně pracovat na jeho přípravě na danou manaţerskou pozici. Jak jiţ bylo řečeno, oddělení HR vypracovává na základě sumarizace jednotlivých plánů osobního a profesního rozvoje plán školení na následující rok. Nechybí tu samozřejmě moţnost dodatečného doplnění školení, o které zaměstnanec nebo samotný manaţer projeví zájem v průběhu roku. Oddělení HR vychází maximálně vstříc návrhům a poţadavkům manaţerů a řadových zaměstnanců. Firma má velice kvalitně propracovaný celý systém školení a dalšího vzdělávání zaměstnanců. Tato významná mezinárodní firma si velice rychle uvědomila, ţe bude-li mít dobře proškolené pracovníky, pro které je další prakticky celoţivotní vzdělávání významnou prioritou, pak se nemusí obávat, ţe její produkty a sluţby by ztratily vysokou kvalitu. Na druhé straně je zde kaţdý zaměstnanec veden k tomu, aby byl zodpovědný za svůj osobní rozvoj. V praxi to pak znamená, ţe kaţdý pracovník je povinen postarat se o to, aby splnil v průběhu roku všechny cíle a školení, které byly stanoveny. Nyní bych ráda alespoň velmi stručně představila dva personální projekty, které nyní ve firmě probíhají. 61

4. 4 Personální projekty ve firmě Cutisin, s.r.o. 4.4.1 BCM - Business Continuity Management 28 -

řízení podnikání následně po nepříznivé situaci

Nepříznivou situací je událost, která firmu zasáhne a naruší její běţný chod a BC plány slouţí k tomu, jak zkrátit dobu výpadku na minimum a obnovit běţný chod v co nejkratším čase. Jako všude jinde i tady platí, kdo je připraven, získává výhodu. Na začátku tohoto procesu bylo třeba připravit základní dokument, který nám dává rámec. Nejdříve bylo třeba vytipovat nejpravděpodobnější rizika, popsat odpovědnosti a naši strategii. V této době bylo také provedeno první proškolení širšího okruhu lidí, kteří jsou v těchto plánech zapojeni. V polovině května 2009 proběhlo první ověřování tohoto dokumentu. Za asistence externí firmy, která zadala scénář nepříznivé situace a dále i její vývoj, zpracovávali členové vedení postupně tři různé události. V průběhu celého testování byly prováděny záznamy a po ukončení poslouţily k revizi našich BC plánů. Je třeba říci, ţe jak plány, tak navrhovaná opatření členů vedení, obstály v hodnocení externí firmou velmi dobře. Tímto ovšem celý proces teprve začíná. Bude následovat další testování, které se bude se týkat jiţ všech zaměstnanců. Ověřovat se bude především komunikace uvnitř firmy. Veškerá zjištění z tohoto testování poslouţí opět k revizi našich plánů. Je to proces, který jsme zahájili v průběhu roku 2009, a jeho úspěch a výsledky závisí na lidech, kteří zde pracují. Čím lépe budeme připraveni, tím lépe zvládneme nepříznivou událost, která by firmu zasáhla a vyhneme se ohroţení pracovních míst nebo ohroţení výkonu firmy. 4.4.2 Trénink Six Sigma Green Belt29 Všichni si v současné době uvědomujeme, ţe celá společnost prochází těţkým obdobím. Náš výrobní artikl naštěstí zasaţen není, ale spoustě firem mnohdy zbývají finance sotva na základní potřeby ţivota firmy. Často se uchýlí k tomu, ţe se snaţí ušetřit na vzdělávání svých zaměstnanců. Tím se však dostávají do začarovaného kruhu. 28

ŘEHÁKOVÁ, Jana. Personální projekty: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 18 s.

29

ŘEHÁKOVÁ, Jana. Personální projekty: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 28 s.

62

Vzdělávání pomáhá udrţovat krok s obchodními trendy, zlepšuje kvalitu a produktivitu, pomáhá také zaměstnancům zvládnout a rychleji se přizpůsobovat nevyhnutelnému nárůstu objemu práce. Je tedy důleţité, neţ se na první pohled zdá, nakládat s rozpočtem na vzdělávání velmi obezřetně. Kromě legislativně povinných školení jsme si stanovili priority ve vzdělávání a určili oblasti, kterým se tento rok budeme věnovat. Jsou to především tréninky, od kterých očekáváme hmatatelné výsledky. Patří mezi ně také trénink Six Sigma Green Belt, který prochází napříč celou firmou. Six Sigmy je souhrn principů, které se vyuţívají ke zvyšování produktivity, sniţují náklady a umoţňují je trvale udrţet na nízké úrovni. Prostřednictvím týmové práce tento přístup zlepšuje kvalitu produktů a procesů. Green Belt („zelený pásek“) jako v karate je potom stupeň odbornosti. Absolvent ovládá vybrané dovednosti pro vedení týmu i vybrané nástroje strategické analýzy či průmyslového inţenýrství. Trénink pro nás provádí firma Interquality. Účastníci jiţ mají rozpracované projekty, na nichţ se nejen učí novým metodám, ale zároveň tím řeší konkrétní problémy. 4.4.2.1Průběh projektů SIX SIGMA Školení bylo v současné době ukončeno, coţ znamená, ţe týmy mají k dispozici nástroje k řešení důleţitých projektů. Součástí školení byly vybrané projekty a u těch se jiţ začínají rýsovat první výsledky. Všechny projekty jsou dnes v předposlední fázi, to znamení, ţe některé týmy jiţ začaly implementovat opatření ke zlepšení procesu, případně mají představu o dalším postupu. Týmy čeká ještě poslední fáze, časově nejnáročnější, která znamená kontrolu funkčnosti přijatých opatření a případné korekce. Těmito kroky budou projekty ukončeny v předpokládaném termínu do konce roku 2010. Nejdále je zřejmě tým řešící vysoké odpady u automatického uzlíčkování roubíků. Vysoké ztráty by byly zásadní překáţkou dalšího rozšíření „uzlíkovačky„. Projekt je tak daleko, ţe dnes jsou ztráty téměř na úrovni standardních odpadů. Tím se otevírá moţnost, ţe namáhavá práce ručního uzlíčkování bude nahrazena strojním automatem. Dalším významným projektem je zlepšení loupatelnosti salámových střev. Není ţádným tajemstvím, ţe s loupatelností našich střev nejsou zákazníci vţdy spokojeni. Přitom několik posledních let lze pozorovat celkem logicky trend růstu prodejů loupatelných střev na úkor neloupatelných. Byly vyzkoušeny desítky vzorků a prověřena data z minulosti. Zdá se, ţe i tento projekt spěje k rozuzlení. Analýza dat naznačila další cesty, kterými se ubírat. 63

Ostatní tři projekty se týkají sniţování odpadů, které je cestou ke zvýšení zisku bez velkých nákladů. Sniţování odpadů je tématem, které doprovází Cutisin celou jeho historií, proto měly tyto týmy ztíţenou pozici, neboť ţádný z jejich tří projektů nezačínal úplně od nuly. Na druhou stranu právě pro tento typ projektů je metoda Six Sigma velmi vhodná. I tyto projekty se dostaly do fáze, kdy začínají být do procesů implementovány jednotlivé kroky vedoucí k cíli. Namátkou na taţebně 3 je například řešen problém hmoty, dírek v mokrém kanále a vzorků. Na řásnění je největším problémem odpad z uzlíků, vzorků a najíţdění nových rolí. Věříme, ţe Six Sigma obsahuje dostatečnou škálu technik a postupů, aby pomohla společnosti k lepším výsledkům. Pár měsíců intenzivních školení nezaručí, ţe se znalosti zakoření do naší organizace. Jsou však velmi dobrým východiskem k tomu, abychom mohli zvyšovat výkonnost a úspěšně bojovat o prosazení se na trhu.

64

5. KOUČING Motto: Měl bych, tedy mohu Immanuel Kant

Koučování30 lze chápat jako přístup, způsob komunikace a vedení lidí, metodu, která uvolňuje potenciál člověka a umoţňuje maximalizovat jeho výkon. Koučování pomáhá učit se. Koučování je nástroj pro zvyšování výkonnosti, dosahování spokojenosti a naplnění cílů na základě rozvoje odpovědnosti, sebemotivace a vědomého poznání. Kultura řízení je při koučování zaloţena na důvěře a respektování, na zásadně odlišném přístupu k člověku. Tato cesta vede k trvalému zvyšování kompetence pracovníka. Zatímco naši prarodiče vystačili se svými znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi celý ţivot a ještě je mohli předat další generaci, většina z nás ţije ve světě, který je všechno, jen ne stabilní. Jedinou konstantou našeho ţivota je změna. Aby člověk mohl reagovat a zvládat změny, musí být za své jednání odpovědný. Koučování přispívá ke zvýšení schopnosti sebereflexe, rychlému rozvoji pracovních schopností a dovedností, rozvoji sebe organizace, vyuţívání vlastních moţností a osobní spokojenosti. Koučování pouţíváme protoţe: ● je účinné a rychlé ● je respektující ● je cílené, řeší konkrétní úkoly, problémy, situace ● je propojeno s praxí a potřebami koučovaných ● jeho výsledky jsou měřitelné

30

LEPIČOVSKÝ, Václav. Kaučing: tréninkové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o. , 2006. 16 s.

65

5.1 Technika koučování Koučování je zaloţeno na strukturovaném rozhovoru systémem kladení specifických otázek, vyţadujícím konkrétní odpovědi, odpovědi vedoucí k naplnění osobních potřeb a cílů. Kaţdý člověk má v sobě minimálně zárodek vhodného řešení, má v sobě odpovědi na otázky, které si klade, a koučování tyto odpovědi pomáhá evokovat. Pomáhá osvojit si a rozvinout ty nejlepší vlastnosti ukryté v kaţdém člověku, jeho skrytý potenciál. Důvěra v tyto třeba i skryté schopnosti je pak předpokladem pro efektivní řešení problémů, zvyšování výkonnosti a rozvoj osobnosti vůbec. Rozvíjí kreativitu a přináší radost a chuť učit se nové věci. Zvyšuje sebedůvěru a sebeúctu koučovaných a pocit vlastní seberealizace a osobní spokojenosti. Umoţňuje dívat se na problémy jinak, neţ byl koučovaný dosud zvyklý, jsou objeveny nové příleţitosti a nová řešení problémů. Respektuje hierarchii potřeb kaţdého jednotlivce a rozvíjí jeho sebeorganizaci, poskytuje potřebnou vnitřní strukturu. Vyţaduje pro někoho zcela jiný, pozitivnější přístup k lidem, přístup postavený na důvěře v lidi a jejich schopnosti, na ochotě k opuštění starých postupů a způsobů myšlení, ochotě a odhodlání rozvinout jiné dovednosti, a získat tak nové zkušenosti. Důleţitý je zde rovněţ předpoklad, ţe neexistuje jenom jedna správná cesta. Vţdy máme moţnost volby. Řeší problémy na hlubší úrovni, neţ na jaké se projevují. Nezaměřuje na chyby, které se staly, ale na příleţitosti, které přijdou. Můţe pomoci řešit osobní problémy i krizi osobní identity. Ve firemním prostředí je koučování stylem řízení, který je protipólem přikazování a kontroly. Koučování je efektivním stylem managementu, který vede k přebírání odpovědnosti a samostatnosti, a tedy k lepšímu vyuţití lidí, jejich dovedností či vyuţití všech dostupných zdrojů, a přináší tak i více času pro jiné cíle. Mění firemní kulturu. Koučování pomůţe zajistit, aby se v rámci daných časových a finančních mezí vytěţilo maximum. Proces koučování obsahuje řadu velmi otevřených rozhovorů. Na počátku by mělo být stanovení cíle, i kdyţ se na první pohled můţe zdát, ţe je moţné toto stadium vypustit. Ale je třeba se tím zabývat, protoţe jinak se stane zbytek celého procesu zbytečným. Plánovitě se jedná o 3 - 12 konzultací, minimálně 1 x za měsíc. Dohodnutá forma můţe být telefon, e-mail, osobní-individuální, popř. porady, obchodní jednání, skupinové. 66

5.2 Pozitivní stránky koučingu Pozitivní stránkou koučingu je ten fakt, ţe se zaměřuje především na příčinu problému a nezaměřuje se na chyby, které se staly, ale na příleţitosti, které přijdou. Cílem je orientace na vynikající výkon nejen samotného jednotlivce, ale především týmů. Oblastí, ve kterých lze aplikovat tuto metodu, je celá řada. Kaţdá organizace má zájem na zvyšování výkonnosti týmů i jednotlivců, motivaci a rozvoji, hodnocení spolupracovníků. Kaţdý z nás si klade jak ţivotní, tak kariérové a strategické cíle. Kaţdý z nás má potřebu rozvoje osobního vlivu i dalšího rozvoje. Lidé se dostávají ke koučování, kdyţ je postihne nějaká krize a oni potřebují zvládnout změnu. Zájem o koučování neustupuje, naopak roste. Lídři často říkají, ţe vyhledávají koučing, kdyţ potřebují něco dělat jinak, a navíc uţ existují doklady o tom, ţe koučování má vysokou návratnost. I ve chvíli, kdy firma musí propouštět zaměstnance, koučing těm, kteří zůstávají, pomáhá zvládnout novou situaci. Přechází se od direktivního stylu práce ke koučovacímu. Někdy je změna těţká, neboť od řídících pracovníků vyţaduje změnu myšlení. A jako forma rozvoje koučing zelenou určitě má. Klasické vzdělávání a školení má omezené moţnosti. Po celém světě je trend spojovat klasické školení s koučováním. Vzdělávání nás učí něco nového, koučování a současně objevování sebe sama zvyšuje uvědomění, pomáhá převzít odpovědnost. Koučing neopravuje problémy, nýbrţ podněcuje rozvoj. Koučování je něco jiného neţ konzultování – u koučování je výsledkem odpovědnost klienta. On přijímá rozhodnutí, která ho pak ovlivňují. Profesionální kouč vţdy s klientem uzavírá kontrakt, kde jsou specifikovány výsledky, které chce klient dosáhnout. Kvalitativní měřítka zahrnují vnímání klientů, co se týče zlepšení úrovně pracovního stresu, produktivity, zvýšení spokojenosti a nadšení pro práci, kterou dělají. Jsou také zcela objektivně měřitelné kvantitativní přínosy. Koučing obvykle přináší větší efektivitu a kreativitu. Cílem rozhodně není, aby klient pod vlivem koučingu pracoval stále více a více hodin, ale naopak aby nalezl způsoby, jak pracovat efektivněji a s větším nadšením. Výsledky z koučování se dostavují tehdy, kdyţ klient chce něco řešit. Jenomţe ten, kdo je přesvědčen o vlastní dokonalosti, se zdokonalovat nechce. Pro úspěšnost kotingu je důleţitá vlastní motivace chtít na sobě pracovat. Výsledkem koučování je vţdy zlepšení pracovních vztahů, vztahů v rodině, s partnery, koučování opravdu něco přináší, pomáhá člověku procházet různými ţivotními situacemi. 67

5.3 Pochvaly a zpětná vazba Tým má daleko lepší motivaci, kdyţ ví, ţe je za dobrou práci pochválen a nebude se muset obávat výtek, kdyţ se něco nepovede. Umět pochválit patří k jedné z nejdůleţitějších součástí práce vedoucího. Není to však tak jednoduché, je to umění, které je třeba rychle zvládnout a především se ho naučit efektivně pouţívat. Zde si dovoluji uvést příklad zpětné vazby od obchodníka Cutisinu, pana Jima Wallace.31 „Customer Service, Dear Irena, You will see from my e - mail that the business and open orders for 19 FINE* Smoke 13,1 m/15,24m KCE with Panexim GmbH have been secured. I have relied heavily on Dana Hnykova to help me with a number of issues requiring communication and feedback between the customer, Planning and me. Her response has been 1st class and I am happy to tell you that the help and support I get from your team, most of my contact being with Dana Hnykova, Lenka Vitvarova and Jirina

Naprstkova,

have

been

excellent

even

in

difficult

circumstances.

Regards, Jim Wallace Dear Jim, We were very pleased to receive your appreciation of our operation. We think highly of it. Your written recognition is motivating for all of us. Thank you! Mgr.Vera Cupáková CSS supervisor Cutisin, s.r.o. Jilemnice“ 31

WALLACE, Jim. Feedback to the customer sales service: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2007. 2s.

68

6. APLIKACE METODY 360° Motto: Nejen chlebem živ je člověk, ale také vírou, obdivem a soucitem. Ralf Waldo Emerson

Jsou-li kompetence pro konkrétní pozici definovány, je obyčejně potřebné změřit, do jaké míry je u pracovníka kompetence rozvinuta. Měření lehce zjistí velikost rozdílu mezi skutečným stavem a potřebným stavem. Poznání tohoto rozdílu je klíčovým předpokladem k tomu, aby ho bylo moţné odstranit nebo alespoň zmenšit. K tomuto „poznání“ jsou velmi vhodná skupinová cvičení, kooperativní cvičení, soutěţivá cvičení, případové studie nebo např. metoda 360° hodnocení. 32 6.1Principy práce s metodou Metoda 360 °je metoda vícenásobné zpětné vazby získané pro osobní rozvoj. Poskytuje příleţitost všem pracovníkům získat hodnocení svého pracovního výkonu od lidí kolem sebe - spolupracovníků, nadřízeného, kolegů, podřízených, popř. externích zákazníků. Metoda je zaloţena na hodnocení pracovního výkonu jedince v 8 klíčových kompetencích a v 18 dovednostech, které představují nejkritičtější oblasti v pracovním výkonu. „Jaký je to dar vidět se tak, jak nás vidí jiní.“ (Robert Burns)

32

LEPIČOVSKÝ, Václav. Metoda 360 °: tréninkové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2006. 18 s.

69

Produktivita Je schopný jednat Dosahuje výsledků

Leadership Vzbuzuje důvěru Vydává pokyny Deleguje zodpovědnosti

Osobní rozvoj Dodržuje závazky Vyhledává možnosti rozvoje

Komunikace

Adaptabilita

Naslouchá druhým

Přizpůsobuje

Zpracovává informace

se

okolnostem

Efektivně komunikuje

Kreativně myslí

Zvládání úkolů

Rozvoj druhých

Pracuje efektivně

Podporuje individuální schopnosti

Je kompetentní

Úspěšně motivuje

Mezilidské vztahy Buduje osobní vztahy Přispívá k týmovému úspěchu

70

Pracovník, jenţ má být hodnocen, vybere několik lidí, kteří jsou schopni poskytnout zpětnou vazbu - svého nadřízeného, několik kolegů, případně zákazníků, několik podřízených. Obvykle se můţe jednat o 10 - 12 hodnotitelů, tým hodnotitelů můţe např. vypadat takto: ● hodnocený pracovník - hodnotí sám sebe ● jeho nadřízený ● čtyři kolegové ● čtyři podřízení Hodnocený pracovník si zvolí tyto kolegy jako tým spolupracovníků, kteří jsou schopni se vyjádřit k jeho pracovnímu chování především v oblasti daných kompetencí, jimţ podle svého názoru můţe věřit, ţe nejpřesněji posoudí jeho kaţdodenní výkon a případné kompetence. Skupina těchto pozorovatelů anonymně vyplní dotazníky, coţ zabere přibliţně asi 30 minut. V dotaznících uvádějí, jak oni vidí pracovníka v klíčových kompetencích, jako jsou komunikace, leadership, rozvoj druhých, zvládání úkolů, vztahy, adaptabilita, osobní rozvoj a produktivita. Skóre se obvykle pohybují na pětistupňové škále od „nikdy neprojevuje tuto dovednost“ aţ po „vţdy projevuje tuto dovednost“. Jedna ze silných stránek procesu spočívá v tom, ţe pokud respondenti vědí, ţe je jejich zpětná vazba anonymní a ţe informace získané z jejich odpovědí budou vyuţity k dalšímu rozvoji a také, ţe s výslednými informacemi bude pracovat jen velmi úzký okruh lidí, pak jsou ochotni odpovídat upřímně. Výsledky těchto 12 dotazníků jsou počítačově zpracovány ve výstupní zprávu, která shrnuje: ● výkonnost pracovníka ● silné stránky ● oblasti zaměření pro další rozvoj Hodnocení samotného pracovníka je porovnáváno s hodnocením jeho nadřízeného, jeho kolegů a jeho podřízených a také se skupinou hodnotitelů jako celek. Výsledkem je snímek kaţdodenních kompetencí hodnoceného tak, jakou s ním mají zkušenost ti kolem. 71

V této etapě je důleţité přijetí výsledků hodnoceným a porozumění jim tak, aby je dokázal vyuţít k uvědomění si pozitivních stránek svého pracovního chování a jejich následné upevnění v pracovních situacích. Výstupy jsou rovněţ zdrojem ke stanovení oblastí ke zlepšení chování a hodnocený těchto informací můţe vyuţít aţ ke stanovení konkrétních akčních plánů. V této etapě se velmi osvědčuje vstup externího kouče. Kouč pomáhá pojmenovat hodnocenému výstupy ve vazbě na konkrétní pracovní situace a jako zdroje ke zlepšení, ke korekci svého chování vzhledem ke standardu. Uvádí tyto zpětné vazby do širších souvislostí - např. kompetenční model, firemní hodnoty. Připravuje účastníky k dalším krokům, které mohou spočívat například ve sdílení výsledků zpětné vazby se svými bezprostředně podřízenými, kolegy, s vedoucím. Pomáhá identifikovat rozvojové potřeby, připravuje rozvojový plán s hodnoceným. Po uplynutí doby šesti aţ dvanácti měsíců můţe být 360° hodnocení provedeno znovu, hodnotí se efektivita rozvojového plánu a stanovují se nové rozvojové cíle pro následující období. 6. 2 Metoda 360° ve firmě Cutisin formou on - line Metoda 360° prováděná systémem on-line zabere kaţdému účastníkovi asi 30 minut vyplňování dotazníku na počítači. Výslednou zprávu vygeneruje systém a fokusovaná osoba, ten který je hodnocen, si pak v závěrečném reportu čte. Celého systému on-line 360° zpětné vazby se účastnili Beverly Munro, finanční ředitelka Devro ve Skotsku, David Knox, technický ředitel Devro PTY Limited v Austrálii a Ivana Krupičková, personální ředitelka, Cutisin, s.r.o. V rámci on-line 360° zpětné vazby byli osloveni jejich přímí nadřízení, kolegové i podřízení, aby vyplnili dotazník a několik doplňujících otázek týkajících se hodnocené osoby. Za úspěšným vývojem takového on-line psychometrického nástroje stojí poctivá a usilovná práce mezinárodního týmu odborníků mnoha oborů a stovky provedených zkušebních testů. Teprve potom mohl být celý systém uvolněn na trh, a tím také do našeho uţívání. (viz příloha číslo 11)

72

6.3 Metoda 360° – nástroj pravidelného hodnocení TH zaměstnanců Po pilotním testu 360° zpětné vazby byl tento nástroj začleněn do pravidelného hodnocení TH zaměstnanců33. Hodnotící a rozvojový nástroj, jenţ nastaví „zrcadla“ hodnocenému z co nejvíce moţných úhlů pohledu. Jedná se také o zpětnou vazbu z rozličných zdrojů a moţnost porovnání s vlastní představou – hodnocená osoba je totiţ hodnocena nadřízeným, podřízenými, kolegy i sama sebou. Přestoţe je to relativně sloţitý proces, má tyto významné shody: subjektivní hodnocení se zobjektivizují, on-line přístup, podpora týmu, komunikace a rozvoje (není zde napojení na mzdové otázky), umoţnění vysoké anonymity respondentů - hodnocení a komentáře se vztahují k úzce vymezeným otázkám (kompetencím). A jakým způsobem to probíhá? V dohodnutém termínu vám přijde z adresy no-reply e-mail s přístupovým heslem do internetové aplikace, ve které se nachází dotazník (přibliţně na 30 minut), bude zde uveden i termín, do kterého je nutno vyplnit. Po vyplnění vygeneruje v systému zprávu, pro interpretaci výsledků vám bude poskytnuta konzultace a zprávu si budeme moci ponechat pro další pročítání. Jejím obsahem bude, co povaţuje váš nadřízený za důleţité pro tuto pracovní pozici, jaké jsou další rozvojové příleţitosti, dál jak vás vidí ostatní lidé v konkrétních situacích. Nadřízený bude seznámen s výsledky včetně komentáře konzultanta.

33

ŘEHÁKOVÁ, Jana. Hodnotící pohovory: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 14 s.

73

7. ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Motto: Silná přesvědčení předcházejí velké činy. Člověk, který je silně ovládán určitou myšlenkou je pánem všech nejistých a váhavých. Jasná, a hluboká přesvědčení vládnou světu. J. F. Clark

Manaţeři lidských zdrojů34 však vědí, ţe je zaměstnance třeba rozvíjet, chtějí-li, aby zůstali, byli motivováni a výkonní. Zrušit vzdělávání zaměstnanců proto není řešením. Jak ale rozvíjet zaměstnance s omezeným rozpočtem? 7.1. Doporučení vhodná k rozvoji lidských zdrojů navzdory omezenému rozpočtu Vymezení vzdělávacích priorit Určité vzdělávací aktivity můţeme postrádat, je však nutno si ujasnit, které jsou nezbytné. Priority v období ekonomické krize zahrnují spokojenost a udrţení zákazníků, zlepšování procesů a zákaznických sluţeb nebo finanční disciplínu. Rozvoj je více neţ školení. Je nutno nahlíţet na rozvoj zaměstnanců z širší perspektivy. Budování firemní kultury, která umoţní dělat více s omezenými zdroji. Dotované kurzy Moţnosti vyuţití vzdělávacích programů dotovaných státem, ale i místními univerzitami snadno umoţní doplnit relevantní dovednosti. On-line kurzy Firmy, které si nemohou tradiční kurzy kvůli financím nebo obtíţnějšímu uvolňování zaměstnanců z práce, mohou vyuţít on-line kurzy. Zaměstnanci se tak budou moci vzdělávat u svých počítačů a v čase, který jim bude vyhovovat.

34

LEPIČOVSKÝ, Václav. Rozvoj lidských zdrojů: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 28 s.

74

Konference Velkou část na vzdělávání zaměstnanců tvoří náklady spojené s tím, jak dostat všechny účastníky na jedno místo. Má proto smysl vzdělávat v rámci akcí, které jiţ zajišťují přítomnost zaměstnanců, např. plánované konference. Interní sdílení znalostí Namísto placení externích odborníků je vhodné sdílet znalosti, které jiţ ve firmě existují. Zavedení interního koučování a mentorování, které velmi vhodně zajistí pokračující profesionální rozvoj zaměstnanců. Externí sdílení znalostí Aţ poté je vhodné hledat mimo organizaci. Udrţení kontaktů, které čelí podobným problémům. Sdílení znalosti s dodavateli, zákazníky nebo ostatními podnikateli. Podpora čtení Čtení je nenákladný způsob získávání nových znalostí, který firmy často opomíjejí. Kromě řady odborných knih je tu Internet s neomezeným mnoţstvím informací. On-line konference Umoţní spojení zaměstnanců na jakoukoliv dálku bez nutnosti cestování a ušetří drahocenný čas. Zpřístupnění určitých programů on-line Umoţní nám to širší penetraci za niţší náklady. Krizový plán Plán absolutně minimálních zdrojů, které budou nezbytně nutné.

75

7. 2 Studium MBA ( Master of Business Administration )35 vzniklo v USA na začátku 20. století zejména z potřeby zkvalitnit praktickou manaţerskou práci vrcholových vedoucích pracovníků v období industrializace. Z počátku mělo formu postgraduálních kursů účetnictví a rozpočetnictví. Jako první MBA studium nabízela v roce 1910 prestiţní Harvardova universita v Bostonu, druhá byla škola při Chicago University a třetí při Wharton Business School při Pennsylvánské univerzitě ve Philadelphii. Dnes na světě existuje asi 800 akreditovaných MBA škol. Studium MBA je problémově orientované, pracuje se v týmech, řeší se reálně případové studie z praxe. Studenti si navzájem vyměňují zkušenosti a jejich manaţerské znalosti a dovednosti rostou. Na českém trhu je mnoho poskytovatelů MBA programů. Jedním z nejspolehlivějších kritérií výběru je orientace na akreditace programu. Mezi nejuznávanější patří Chapman University MBA, který má prestiţní AACSB akreditaci. Tuto akreditaci má v současné době pouze 540 škol na celém světě. Drţitelé titulu MBA určitě mají konkurenční výhodu. V rámci současného zpomalení světové ekonomiky jsou firmy v náboru nových manaţerů mnohem vybíravější a právě absolventi programů MBA jsou zejména kvůli svému vzdělání a dosavadním pracovním zkušenostem velmi vyhledávání. Drţitelů titulů MBA se uplatní ve všech segmentech pracovního trhu. Existuje mylná myšlenka, ţe větší část absolventů programů MBA pracuje ve finančním sektoru. Absolventi nacházejí uplatnění také v oborech IT, ve veřejné správě, zpracovatelském či farmaceutickém průmyslu, logistice…Stále větší počet drţitelů diplomů MBA pracuje v neziskovém sektoru. Tento trend začal v letech 2005 – 2006, kdy si větší světové sítě NNO uvědomily, ţe stálý růst jejich aktivit vyţaduje profesionály s kvalitním vzděláním v oboru managementu. V těţkých ekonomických obdobích bývá normální, ţe lidé upřednostňují moţnost získat nové odborné dovednosti a investují do vzdělání, čímţ zvyšují svoji cenu na trhu práce a také šanci získat dobré zaměstnání. Navíc mají uchazeči o studium MBA programu velmi často podporu firem, ve kterých pracují a které pokrývají část nebo veškeré náklady na studium. 35

LEPIČOVSKÝ, Václav. Studium MBA: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 12 s.

76

Zároveň se firmy samy obracejí na školy nabízející manaţerská studia se zájmem o odborná školení svého managementu. I v této oblasti se očekává vyšší počet zájemců, protoţe firmy chtějí investovat do svých špičkových pracovníků a tím si je u sebe udrţet. Také chtějí zvýšit jejich kvalifikaci proto, aby dobře zvládli problémy spojené se současnou ne jednoduchou ekonomickou situací. Existuje řada vnějších faktorů, které měly vliv na současný stav světového hospodářství. V některých případech ani ti nejlepší manageři nemohli současnou situaci předvídat. Někdy se zase mohlo stát, ţe někteří manageři měli dobré vzdělání, ale dostali se na pozici, pro kterou nebyli ještě dostatečně pracovně vyzrálí. To znamená, ţe chyba nebyla ve vzdělání, ale v řídících strukturách firem. Nicméně lze na současném zpomalení ekonomiky najít i pozitiva. Během posledních pěti let poznamenal zemi silný hospodářský růst a byl dostatek práce, coţ umoţnilo manaţerům častěji měnit pracovní místa s výhledem na lepší finanční hodnocení. Dnes takový luxus neexistuje, protoţe se počet volných pracovních míst ztenčil. Menší fluktuace zaměstnanců je však výhoda pro firmy. Firmy, a v tomto případě se stačí podívat na finanční sektor či automobilový průmysl, budou potřebovat ty nejkvalitnější manaţery, aby úspěšně prošly potřebnou restrukturalizací. Manaţeři se špičkovým vzděláním a talentem pro inovaci budou ţádaným zboţím ve firmách, které potřebují navrhnout a rozvíjet funkční obchodní modely pro revitalizaci propadlého průmyslu. Schopnost inovovat je to nejlepší aktivum, které mohou drţitelé titulu MBA nabídnout. Existuje mylná domněnka, ţe absolventi programů MBA pracují především ve finančním sektoru, coţ ale není pravda. Počet pracovních míst se v tomto segmentu výrazně sniţuje, coţ však neznamená, ţe nejsou hledáni noví zaměstnanci. Finanční sektor prochází v současné době jistou formou rekonstrukce, která vyţaduje nové typy manaţerů a mezi nimi i drţitelů titulu MBA. Další absolventi programů MBA pracují jako manaţeři v logistice, farmakologii, dopravě, maloobchodu. Kde je poptávka po kvalitních manaţerech, tam je příleţitost pro absolventy studia MBA. Finanční instituce po celém světě budou nadále pokračovat v analyzování svých lidských zdrojů. To by mohlo mít značný dopad na tento sektor v Belgii nebo ve Velké Británii, kde byly banky více zasaţeny krizí finančních domů v USA. Současné finanční problémy zvyšují poptávku po lidech s dobrými manaţerskými schopnostmi.

77

7.2.1 Náplň studia MBA Struktura studijního programu se nijak výrazně nezměnila. Základy pro vzdělání v řízení obchodu se nezmění jen kvůli určité ekonomické situaci. Na druhé straně zpomalení světového hospodářství nabízí jak pedagogům, tak studentům nové praktické zkušenosti, a to díky novým případovým studiím, které mohou zkoumat v rámci výuky. Jsou to například oblasti řízení rizik, řízení lidských zdrojů, plánování obchodu. 7.2.2 Kdy začít se studiem MBA „Výšlap na horu poznání není nikdy marný, buď dosáhnete vyššího bodu již dnes, nebo zdokonalíte svoje schopnosti tak, abyste mohli vystoupat výše zítra.“ (Friedrich Nietzsche) Ti, kteří jsou jiţ rozhodnuti cenný manaţerský titul získat, se údajně vesměs shodnou v tom, ţe očekávají, ţe jim toto vzdělání otevře nové moţnosti uplatnění, rozšíří obzory, přinese nové teoretické poznatky a neposlední řadě umoţní sdílet jejich zkušenosti s ostatními motivovanými studenty. V čem se názory zájemců o toto vzdělání ovšem nezřídka liší, je období, kdy se do studia pustit – zda rovnou po absolvování vysoké školy či aţ po několika letech praxe. Studium MBA je jednoznačně doporučováno tomu, kdo se chce dále vzdělávat nad rámec českého vysokého školství a má chuť si rozšířit obzory i za cenu určitých obětí. Úspěšné ukončení MBA programu rozhodně můţe zvýšit šance na lepší uplatnění budoucí kariéře. Rozhodně jsou MBA programy doporučovány lidem s alespoň několika lety praxe, protoţe mnohé souvislosti a postupy jsou poté srozumitelnější a více vystupují i vazby na realitu. Studovat MBA a při studiu pracovat je ovšem velmi náročné. Studium probíhá zpravidla jednou do měsíce, od pátku do neděle a od studentů se očekává vedle docházky také pečlivá domácí příprava. Nicméně plné pracovní nasazení a vedle něj úspěšné zvládnutí studia bezesporu udělá dojem na kaţdého zaměstnavatele a takový absolvent u něho často získá lepší postavení neţ ostatní. Navíc se tento způsob tzv. parttime studia při zaměstnání výborně doplňují: pracovní zkušenosti dodávají novou dimenzi tomu, co se učíte, a nové poznatky z programu si lze bezprostředně ověřit v praxi. Mezi argumenty, které jsou uváděny naproti tomu pro zahájení studia ihned po dokončení vysoké školy, patří právě zejména zmíněná náročnost výše uvedené formy studia a některé ţivotní změny, jako např. rodina, zdraví, finanční situace uchazeče, které se mohou později stát překáţkou. 78

Dále je poukazováno na to, ţe je obtíţné vrátit se do studentského způsobu učení, i kdyţ učení se při práci je pravděpodobně ještě těţší, avšak vyţaduje zapojení jiných „ intelektuálních svalů“. V tomto ohledu hraje však mimořádně důleţitou úlohu kvalita školy a zkušený mezinárodní profesorský sbor doplněný o přední odborníky z praxe. Studium MBA by mělo být vyváţenou kombinací předávání nejnovějších teoretických a praktických poznatků, sdílení vědomostí a umoţnění jejich praktické aplikace. Za fascinující bývá označována výuka zahraničních lektorů z německých či amerických univerzit. Jejich velmi názorná prezentace při výuce, zapojení všech studentů do ní anebo třeba jednoduché vysvětlení na první pohled sloţitých principů jsou příslibem, ţe čas a peníze nejsou investovány zbytečně. O tom, zda si student ze školy odnese více neţ pouze diplom opravňující připsání si třech písmen za jméno, rozhoduje ovšem několik dalších kritérií, jako například: forma programu (prezenční, distanční, kombinovaná), jazyk programu, maximální počet studentů v programu, počet studentů na jednoho vyučujícího, existence mezinárodní akreditace školy, členství v asociacích, spolupráce s ostatními vysokými školami a moţnost absolvovat část programu v zahraničí, přístup ke studijním zdrojům a řada dalších. Vzhledem k tomu, ţe v České republice je nabídka MBA programů poměrně široká – studium lze zahájit u některé z více neţ 20 institucí, je rozhodování pro uchazeče o toto studium, byť se znalostí výše zmíněných souvislostí, komplikované a bezesporu časově náročné. Pro lepší orientaci v nabídce je dobré vyuţít moţnosti, které některé školy nezávazně nabízejí: moci přijít navštívit kterýkoliv kurz běţícího programu a absolvovat jej celý či jeho část a udělat si tak obrázek o tom, jak výuka probíhá, poslechnout si dojmy současných studentů, promluvit si se zaměstnanci školy a hostujícími zahraničními profesory. To jsou totiţ všechno věci, které se z katalogu školy nevyčtou. Je to také pravděpodobně ten nejlepší postup, který při výběru vhodné školy můţeme zvolit, abychom mohli učinit informované rozhodnutí – ať uţ bezprostředně po ukončení vysoké školy či později v kariéře. 7.2.3 Má MBA smysl pro ţeny? Tým profesorky ekonomie na Booth School of Business při University of Chicago Marianne Bertrandové se ve svém výzkumu generových aspektů rozvoje kariéry zaměřil na absolventy MBA z let 1990 – 2006. Zjistil, ţe ţeny absolventky vydělávají postupem kariéry stále méně peněz neţ muţi. Příčiny vidí v rozdílech ve vzdělání před absolvováním MBA, rozdílných přerušeních kariéry a niţším počtu pracovních hodin. 79

Zatímco na začátku kariéry mají obě pohlaví téměř stejné příjmy, postupem let se náskok muţů rychle zvyšuje. 13 % absolventek navíc do devíti let po ukončení studia přestává pracovat (u muţů je to 1 %). K podobným výsledkům dospěl i výzkum Harvard University s názvem Opt – out Patterns Across Careers, který zjistil, ţe absolventky MBA opouštějí pracovní sílu mnohem častěji neţ lékařky nebo právničky. Mapoval tisícovky absolventek po 15 letech od promoce. Zatímco absolventky MBA zůstávají doma jako matky na plný úvazek v 28 % případů, u právniček je to 21 % a u lékařek jen 6 %. 7. 3 Projekt alternativa Zaměstnavatelé poţadují od uchazečů o zaměstnání různé kvality, mezi nimiţ nechybí flexibilita. Uchazeč okamţitě pochopí, ţe se o něho na novém pracovišti bude chtít, aby zapomněl na limity pracovní doby a podřídil se zcela vůli svého nadřízeného, který bude jeho silami a schopnostmi disponovat kdykoliv, kdekoliv a odkudkoliv. Jenomţe flexibilitu můţe poţadovat i uchazeč od zaměstnavatele, neboť tento termín můţe znamenat třebas zkrácení úvazku, posun pracovní doby nebo celoţivotní vzdělávání napomáhající adaptaci na změny na trhu práce. Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů spustila v létě 2008 projekt Alternativa36. Projekt se sestává z pracovního portálu, jehoţ prostřednictvím je apelováno na zaměstnavatele, aby nabízeli různé typy alternativních úvazků, a na uchazeče a uchazečky o zaměstnání, aby na druhé straně nabízeli své dovednosti a poptávku po takových úvazcích. Součástí projektu je také informační web, na kterém jsou zveřejňovány zajímavé případové studie z ČR, ale i zahraniční, které souvisejí právě s různými flexibilními úvazky, s prací z domova, se sdílením úvazků, ale jsou i slaďování profesního a osobního ţivota. Tento projekt je určen všem skupinám, které lze z různých důvodů definovat jako znevýhodněné na trhu práce – rodičům malých dětí, studujícím, kteří chtějí při studiu získávat zkušenosti, lidem pečujícím o závislé osoby, starším 50 let, kteří jsou z různých více či méně stereotypních důvodů hůře zaměstnatelní, i hendikepovaným. 36

LEPIČOVSKÝ, Václav. Projekt alelternativa: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 15 s.

80

Projekt byl inspirován obdobím baby-boomu, které s sebou přineslo velkou poptávku po alternativních úvazcích zejména ze strany ţen, které nechtěly nebo nemohly zcela skončit kontakt s pracovním prostředím a více či méně intenzivně pracovat paralelně s péčí o dítě. Situace ovlivněná krizí můţe být příleţitostí v jiném slova smyslu – např. namísto kompletního zrušení pracovního místa a propouštění se lze pokusit o dohodu se zaměstnancem či zaměstnankyní o převedení na částečný/ flexibilní úvazek po dobu, kdy se firma nachází v obtíţné situaci. Poté, co dojde ke stabilizaci, je snazší převést tyto pracovníky a pracovnice zpět na plný úvazek neţ hledat a najímat nové. 7.3.1Výhody a nevýhody alternativních pracovních úvazků Pomineme-li výjimky, jejichţ společným rysem je jednostranný poţadavek zaměstnavatele na absolutní flexibilitu lidí, které zaměstnává, jsou flexibilní pracovní úvazky příleţitostí lépe vybalancovat profesní a soukromý ţivot. Zdaleka se nemusejí týkat pouze rodičů s malými dětmi. Mohou být přitaţlivé pro kohokoli, kdo z různých důvodů nechce pracovat na celý úvazek v reţimu od – do, má zájem o zcela odlišné aktivity ve dvou různých oborech a najde na trhu takovou nabídku, chce být částečně zaměstnán a mít jakousi jistotu, ale zároveň se chce věnovat studiu, kreativně se rozvíjet. Podstatnou roli hraje nabídka zaměstnání. Ne vţdy jsou totiţ pozice s flexibilními nebo zkrácenými úvazky zaměstnavateli vnímány jakou dlouhodobě zajímavé natolik, aby poskytovali šanci dál profesně růst. Z jedné pasti – absolutní flexibility ve prospěch zaměstnavatele – se dostáváme do druhé: flexibilně chceme pracovat, ale nabídka zaměstnání příliš neumoţňuje rozvoj a růst. A ještě jedno nebezpečí nelze nezmínit. Flexibilní úvazky – ať uţ kombinace dvou v různých oborech nebo jednoho se studiem či péčí o dítě – vyţadují velkou dávku sebedisciplíny. Alternativní pracovní úvazky mají i řadu kladů, které lze vyjmenovat poměrně snadno: individuální nastavení doby práce a odpočinku a snazší slaďování profese se soukromým ţivotem (ať uţ jsou v něm děti, studium, péče o starší rodiče). Díky flexibilním úvazkům se lze naučit mnoha věcem – efektivnější komunikace v týmu, jasně nastavené sdílení dat a informací, transparentně definované odpovědnosti uvnitř týmu a podoby motivace, a v neposlední řadě respekt k ostatním a jejich stylu práce. Krize můţe být do jisté míry katalyzátorem alternativních úvazků, takţe většina firem je takto i nastavuje namísto propouštění a zeštíhlování, mohou zváţit např. i práci z domova a dospět tak ke zmenšení kanceláří, a tedy nákladů na ně.

81

Důleţité však je, aby tyto úvazky úvazky byly nastaveny transparentně, aby nedocházelo k přetěţování zaměstnanců a zaměstnankyň. Paralelně s prací na alternativní úvazky lze navíc poskytnout prostor pro další rozvoj a vzdělávání. Různé typy alternativních úvazků jsou vhodné jak pro ţeny, tak i muţe, ať uţ se pro ně rozhodnou z důvodu péče o dítě, o závislou osobu, studia, zdravotního hendikepu nebo věku, kdy ještě chtějí být pracovně aktivní, neboť je práce zajímá a baví, ale nutně uţ netouţí po plném pracovním nasazení. Doporučit lze tyto úvazky všem společnostem, které mají výše uvedené „ alternativní „ skupiny ve svých řadách a nechtějí o jejich zkušenosti a znalosti přijít: můţe jít o společnosti malé, střední i nadnárodní giganty – jednou z podmínek je zjistit, zda práci, která odpovídá dané pozici a jejímu popisu, lze vykonávat na jiný neţ klasický úvazek od – do, naučit manaţery a manaţerky řídit týmy lidí, kteří se nevídají kaţdý den, efektivně vyuţívat moderní technologie a komunikovat – coţ je jeden ze základních předpokladů sdíleného pracovního místa. 7.4 Počítačová gramotnost s vyuţitím e - learningu Počítačová gramotnost má pro Evropany podstatný význam a je součástí základních dovedností jako například čtení nebo psaní. S prudkým rozvojem informačních technologií bylo třeba definovat pojem počítačová gramotnost a stanovit objektivní minimum znalostí, které člověk potřebuje, aby mohl informační technologie, zejména výpočetní techniku a její programové vybavení, úspěšně a efektivně vyuţívat. Racionálně uvaţující vedení chce vyuţít pokles výroby nebo menší pracovní vytíţení zaměstnanců z důvodu dopadu finanční krize efektivně, a to formou vzdělávání, nejlépe formou e-learningu37. V nejbliţších pěti letech se e-learning stane běţnou integrální součástí vzdělávání ve firmách. Dosud stále převaţuje forma klasické výuky, kdy se sejdou studenti a lektor na jednom místě v určitém čase. Nicméně tato základní metody bude výrazně obohacena právě vyuţitím synchronního i asynchronního e-learningu. 37

LEPIČOVSKÝ, Václav. E-learning: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 12 s.

82

ZÁVĚR Problematika lidské motivace byla jiţ popsána v mnoha rozsáhlých vědeckých teoriích. Je zřejmé, ţe je velmi podstatný rozdíl v tom, má-li zaměstnavatel před sebou vnitřně motivovaného pracovníka, jehoţ práce baví, nebo jen pracovníka, který je donucen setrvávat ve svém zaměstnání pod ekonomickým či jiným tlakem. Podstatou aktivizace je záměrné ovlivňování lidského chování, působení na motivační strukturu pracovníků s cílem, aby jejich výkon přinesl pro podnik co největší efekt. Jiţ z výše uvedeného je moţné si odvodit, ţe naše firma vypracovala vlastní program péče o své zaměstnance, který jsem se pokusila v této práci částečně analyzovat. Jeho velkou přednost vidím v tom, ţe jde o komplexní motivační program, který je důkladně propracovaný, protoţe firma jiţ od počátku svého vzniku věnuje svým zaměstnancům velkou pozornosti. Na druhou stranu je jasné, ţe si firma se svým zázemím můţe dovolit vybírat prakticky ty nejlepší z nejlepších. Měla jsem moţnost účastnit se několikrát výběru externích uchazečů na volnou pozici. Všechny ţivotopisy jsou systematicky shromaţdovány na personálním oddělení. Jde zde kladem zvýšený nárok na jazykové vědomosti, osobností kvality a odborné znalosti kandidátů. Do nejuţšího kruhu na otevřenou pozici se dostane pouze několik ţadatelů. S těmi pak určený pracovník HR a manaţer příslušného oddělení vykoná přijímací pohovor, a to nejen v českém jazyce, ale i v jazyce anglickém, německém a ruském. Ještě před tím jsou ověřeny jeho jazykové znalosti z angličtiny (porozumění psanému slovu), ověřena např. jeho schopnost týmové spolupráce, dále jsou mu písemně zadány konkrétní odborné úkoly a dotazy, které se týkají jeho budoucí pozice ve firmě. Odpovědi uchazečů jsou hodnoceny specialistou příslušného oddělení. Na závěr je třeba uvést to, ţe s rozvojem trhu práce se stále zvyšuje poptávka po kvalitní kvalifikované pracovní síle. To, co stačilo dobrému počítačovému specialistovi nebo sekretářce před 5 lety, jiţ zdaleka nepokrývá nároky dnešní doby. A proto všichni my, kteří se nacházíme v pracovním vztahu, bychom si měli uvědomit, ţe pokud budeme chtít obstát mezi tvrdou konkurencí, musíme se celoţivotně vzdělávat. Nacházíme se v době, kdy nám jiţ v ţádném případě nepostačí starý vysokoškolský diplom či maturitní vysvědčení. Je nutné se neustále flexibilně přizpůsobovat novým a novým poţadavkům trhu práce, abychom se nemuseli někdy zařadit do skupiny nezaměstnaných. 83

Jako nejúčelnější formu práce na sobě samém vidím u dospělého člověka v samostudiu, dále pak v návštěvách večerních kursů a téţ tu existuje moţnost dálkového či distančního studia. Je třeba si uvědomit, ţe je nenávratně pryč doba, kdy naše odborné vzdělávání bylo bezplatné a vlastně kaţdý pracovník v podniku fungoval jako pasivní prvek, který čekal, na jaké školení bude vyslán svým nadřízeným. Dnes, pokud se zaměstnavatel rozhodne vyslat své pracovníky na školení, semináře či studijní pobyt, bude ho spíše neţ kvalita kursu školitele a další důleţité faktory zajímat cena. U malých firem a ve státním sektoru (mohu potvrdit z vlastní zkušenosti) je cena nezanedbatelnou determinantou. Někdy však i ten nejlevnější seminář můţe být velice drahý, jestliţe si z něho jeho účastníci opravdu nic neodnesli. Ještě stále v řadě podniků a ve státním sektoru pak další vzdělávání a motivační program probíhá tak, jako by se zastavil čas. Zaměstnanci jsou sice čas od času vysíláni na nějaké školení, nejlépe jednodenní, ale nefunguje zde ţádná zpětná vazba – jaké poznatky, vědomosti si vlastně z daného semináře odnesli. Uměle však cíle bylo dosaţeno. Těchto školení se pokud moţno účastní co nejvíce zaměstnanců, někdy jsou dokonce povinně nařízena, nejlépe mimo pracovní dobu. Pokud se však zaměstnanec rozhodne pro účast v dlouhodobějším kursu či dokonce zvolí dálkové studium, které mu samozřejmě více účelně prohloubí jeho odborné znalosti a kvalifikaci, mohou nastat problémy. Tyto situace se odehrávají hlavně v menších firmách. Je pochopitelné, ţe pokud se bude firma nalézat ve značných ekonomických a existenčních potíţích, nebude si moci dovolit financovat další vzdělávání svých zaměstnanců. To platí i pro celou makroekonomickou situaci, kdy se daná země nachází v období ekonomické recese. V praxi to znamená, ţe pokud si organizace nevydělá dostatek peněz, nemůţe vyplácet své zaměstnance, financovat školící a rekvalifikační programy a ani pomáhat propuštěným zaměstnancům při hledání nové práce. Nastává zde ovšem naléhavá otázka, jaký vývoj bude mít další vzdělávání zaměstnanců a motivační programy (pokud vůbec někde existují) ve státním sektoru, kde nebylo a stále není financí nazbyt. Z načrtnuté problematiky vyplývá, ţe i ta sebemenší firma by měla usilovat o co nejkvalitnější rozvoj a vzdělání svých zaměstnanců, vypracovat pro ně vhodný, dostupný motivační program. Platí zde pravidlo, ţe kaţdá investice do vzdělání je návratná investice, a to pro obě strany – jak pro zaměstnance, tak i pro zaměstnavatele. 84

To si však u nás ještě spousta firem a organizací nestačilo plně uvědomit.

85

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1. BAKOŠ, Eduard; BINEK, Jan a PÓČ, David. Lidské zdroje: procesy, struktury a dokumenty: referenční příručka. Plzeň: Aleš Čeněk, 2006. 150 s. ISBN 80-7380-0136. 2. JAY, Ros; TEMPLAR, Richard. Velká kniha manaţerských dovedností. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 514 s. ISBN 80-247-1279-2. 3. KUBEŠ, Marián; SPILLEROVÁ, Dagmar a KURNICKÝ, Roman. Manaţerské kompetence: způsobilosti výjimečných manaţerů. Praha: Grada, 2004. 183 s. Manaţer. ISBN 80-247-0698-9. 4. LAMBERT, Douglas; STOCK, James; ELLRAM, Lisa. Logistika. Praha: Computer Press, 2005. 590 s. ISBN 80-251-0504-0. 5. LEPIČOVSKÝ, Václav. E-learning: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 28 s. 6. LEPIČOVSKÝ, Václav. Kompetenční modely: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 112 s. 7. LEPIČOVSKÝ, Václav. Koučing: tréninkové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o. , 2006. 26 s. 8. LEPIČOVSKÝ, Václav. Metody aktivizace zaměstnanců: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 128 s. 9. LEPIČOVSKÝ, Václav. Metoda 360 °: tréninkové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2006. 35 s. 10. LEPIČOVSKÝ, Václav. Pojetí motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 122 s. 11. LEPIČOVSKÝ, Václav. Projekt alternativa: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 28 s. 12. LEPIČOVSKÝ, Václav. Rozvoj lidských zdrojů: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 38 s. 13. LEPIČOVSKÝ, Václav. Stimulační prostředky: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 28 s. 14. LEPIČOVSKÝ, Václav. Studium MBA: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 48 s.

86

15. LEPIČOVSKÝ, Václav. Syndrom vyhoření: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2006. 12 s. 16. LEPIČOVSKÝ, Václav. Teambuilding: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 68 s. 17. LEPIČOVSKÝ, Václav. Teorie motivace: výukové materiály. Praha: Argo d.t., s.r.o., 2008. 115 s. 18. ŘEHÁKOVÁ, Jana. Hodnotící pohovory: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 38 s. 19. ŘEHÁKOVÁ, Jana. Logistika: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 68 s. 20. ŘEHÁKOVÁ, Jana. Personální projekty: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 62 s. 21. ŘEHÁKOVÁ, Jana. Programy školení: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 48 s. 22. ŘEHÁKOVÁ, Jana. Zaměstnanecké výhody: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 28 s. 23. SEKNIČKOVÁ, Naděţda; ČERNÁ, Naděţda a NOVIKOVA, Katja. Metoda sugestopedie: metodická příručka. Brno: Intkos, 2006. 15 s. 24. SCHULTE, Christian. Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 8085605-87-2. 25. ŠVECOVÁ, Martina. Jste týmový hráč? Moje psychologie, časopis 3/ 2007, ročník 2. 114 s. 26. WALLACE, Jim. Feedback to the customer sales service: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2007. 4s.

87

SEZNAM CITACÍ 1) ŘEHÁKOVÁ, Jana. Logistika: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2000, 3 s. 2) WALLACE, Jim. Feedback to the customer sales service: interní materiály. Jilemnice: Cutisin, s.r.o., 2007. 2 s

88

SEZNAM ZKRATEK aj. - a jiné apod. - a podobně CSS - customer sales service - zákaznický servis JDE - počítačový informační systém pro vyřizování objednávek HR – human recources – lidské zdroje IS - informační systém KOOSPOL - podnik zahraničního obchodu LIS - logistický informační systém LÚ - logistický útvar MTZ – materiálně technické zabezpečení např. - například resp. - respektive tzv. - tak zvané viz. - odkaz na uvedenou kapitolu

89

SEZNAM VYBRANÝCH ODBORNÝCH POJMŮ -

biorytmus - pravidelné střídání ţivotních dějů

-

burnout - syndrom vyhoření

-

délka roubíku - parametr střeva

-

motivace intrinsická - motivace související s prací samotnou

-

motivace extrinsická – motivace nesouvisející s prací samotnou

-

entuziazmus – nadšení

-

expedice - odeslání zboţí

-

expediční příkaz - příkaz k odeslání zboţí

-

flexibilita - pruţnost

-

identifikace - stanovení totoţnosti, shodnosti

-

implementace - uskutečnění

-

interakce - vzájemné působení dvou nebo více činitelů

-

kompetence - a) rozsah pravomocí a odpovědností

-

b) schopnost vykonávat činnost, být v příslušné oblasti kvalifikovaný

-

kompetenční model - konkrétní kombinace vědomostí a dovedností

-

know-how - znalost, informovanost, souhrn poznatků

-

kooperace - spolupráce

-

koučování - vedení

-

leadership - vedení

-

participace - spolupráce

-

proaktivita - včasně uskutečňovaná aktivita

-

relaxace - uvolnění psychického a tělesného napětí

-

report - zpráva, hlášení

-

psychohygiena - duševní hygiena

-

sugestopedie - metody učení vyuţívající psychického a tělesného uvolnění

-

taţebna - dílna, kde se z předem připravené hmoty vyrábí finální produkt

-

teambuilding - program sestavování a rozvíjení úspěšného pracovního týmu

-

validizace - uvedení v platnost

90

SEZNAM PŘÍLOH -

PŘÍLOHA ČÍSLO 1 - Sedm kroků řešení nerutinních – kreativních úkolů v týmu

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 2 - Způsoby přijímání rozhodnutí

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 3 - Teambuildingové aktivity

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 4 – Propagační materiály k sortimentu výrobků (CD)

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 5 - Anketa číslo 1 pro pracovníky exportního oddělení - Znalost cizích jazyků

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 6 - Interpersonální styl – test

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 7 - Jednání s jednotlivými komunikačními typy

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 8 – Anketa číslo 2 pro pracovníky exportního oddělení – Syndrom vyhoření

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 9 – Hodnotící pohovory (manuál)

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 10 – Hodnotící pohovory (formulář)

-

PŘÍLOHA ČÍSLO 11 - Dojmy z on – line 360° zpětné vazby

91

92

93

94

95