Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování Teambuilding Bakalářská práce

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Teambuilding Bakalářská práce

Autor:

Eliška Jordánová Bankovní management, bankovní manažer

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 20. 4. 2011

........................... Eliška Jordánová

Děkuji Ing. Evţenu Sýkorovi za odborné vedení mé bakalářské práce, cenné rady, podněty a připomínky. Dále děkuji celé své rodině a přátelům. Mým rodičům, jejichţ osobní i profesní ţivot manaţerů mi byl po celou dobu studia vzorem a inspirací. Mé velké poděkování patří také prarodičům, jiţ mi byli vţdy oporou. V neposlední řadě děkuji za trpělivost a podporu mému Richardovi.

Anotace Cílem mé bakalářské práce je objasnit a zdůvodnit význam různých forem týmové práce v současném firemním managementu. V úvodu popisuji trendy moderního managementu a dále se věnuji efektivnímu stylu vedení a koučinku. V další části práce se zmiňuji o významu týmové práce. Nejrozsáhleji se zabývám tvorbou a formami pracovních týmů. V závěru práce stručně popisuji outdoor training a vlastní zkušenosti s ním.

Annotation It is the aim of this thesis to explain and justify the importance of different forms of teamwork in contemporary corporate management. In the introduction I try to analyze the trends of modern management and I further deal with effective leadership and coaching. In the next section I touch upon the importance of teamwork. I especially focus on the process of creation of work teams and the character of their various forms. In the conclusion I briefly describe outdoor training and my own experience with it.

Obsah

1.

Úvod ................................................................................................................................... 7

2.

Trendy moderního managementu ................................................................................... 8

3.

4.

5.

2.1.

Vedení lidí.................................................................................................................... 8

2.2.

Managementship a leadership .................................................................................... 11

2.3.

Synergie ..................................................................................................................... 16

Efektivní vedení a koučink ............................................................................................ 18 3.1.

Týmový vedoucí ........................................................................................................ 18

3.2.

Komunikace ............................................................................................................... 20

3.3.

Koučink ...................................................................................................................... 23

Význam a role týmové práce ......................................................................................... 28 4.1.

Vymezení týmu .......................................................................................................... 28

4.2.

Efektivní týmová práce .............................................................................................. 31

4.3.

Formální a neformální role týmu ............................................................................... 32

Tvorba a formy pracovních týmů ................................................................................. 34 5.1.

Předpoklady vzniku a fungování týmu ...................................................................... 34

5

6.

7.

5.2.

Výběr členů týmu ....................................................................................................... 36

5.3.

Hledání rolí ................................................................................................................ 38

5.4.

Začátek spolupráce .................................................................................................... 42

5.5.

Formy týmů ................................................................................................................ 44

Outdoor training a vlastní zkušenost ............................................................................ 49 6.1.

Teambuilding formou outdoor trainingu ................................................................... 49

6.2.

Outdoor aktivity ......................................................................................................... 51

6.3.

Vlastní zkušenost s outdoor trainingem ..................................................................... 53

Závěr ................................................................................................................................ 54

Seznam použité literatury ...................................................................................................... 55

6

1. Úvod Tématem mé bakalářské práce je teambuilding a jejím cílem je objasnit a zdůvodnit význam různých forem týmové práce v současném firemním managementu. V první kapitole budu popisovat nejčastější trendy moderního managementu. Pozornost zaměřím na různé formy vedení lidí, které vycházejí z teorie X a Y Douglase McGregora, jeţ je zaloţena na dvou odlišných přístupech manaţera ke svým zaměstnancům. Dále se budu zabývat rozdíly v „managementship“ a „leadership“. V závěru kapitoly se zmíním o významu synergického efektu týmové práce. Druhá kapitola bude zaměřena na efektivní styl vedení, konkrétně na postavu týmového vedoucího a na jeden z hlavních předpokladů efektivní týmové práce – komunikaci v týmu. V další části se budu soustředit na koučink, jeho původ, význam a podstatu. Ve třetí kapitole vymezím pojem tým, pokusím se objasnit význam efektivní týmové spolupráce a její role. Čtvrtá kapitola se bude podrobněji věnovat tvorbě týmů, předpokladům jejich vzniku a fungování, výběru členů, rolím v týmu, jednotlivým fázím začátku týmové spolupráce a nakonec různým formám týmů. V závěru práce vysvětlím pojem teambuilding ve smyslu budování týmu formou outdoor trainingu, popíšu typické outdoorové aktivity a vlastní zkušenost s nimi.

7

2. Trendy moderního managementu 2.1. Vedení lidí V moderním managementu je jedna ze sekvenčních manaţerských funkcí – umění vést spolupracovníky – chápána jako hlavní náplň manaţerské činnosti. Prostřednictvím zaměstnanců, ať uţ vedoucích pracovníků či podřízených, vyuţíváním jejich schopností, dovedností a aktivní účastí organizace dosahují svých poslání a cílů. Proto jsou lidské zdroje důleţitým, ne-li nejdůleţitějším kapitálem všech úspěšných firem.1 Dnešní management nabízí vedoucím pracovníkům mnoho metod, přístupů a způsobů, jak vést své spolupracovníky. Základem těchto metod je teorie X a Y Douglase McGregora, která je zaloţena na dvou odlišných přístupech manaţera k jeho zaměstnancům. Teorie X vychází z předpokladu, ţe průměrný spolupracovník: 

nepracuje rád, práce je pro něj jen prostředkem k obţivě



je líný, pracovním povinnostem se vyhýbá, musí být kontrolován



nemá ambice uplatnění, s organizací nemá ţádný osobnější vztah



vyhýbá se zodpovědnosti, nejistotě, riziku a vlastnímu rozhodování



preferuje pasivitu, chce a musí být někým řízen

Pokud se manaţer ve větší míře přiklání k teorii X, dospěje logicky k myšlence autoritativního, resp. autokratického či direktivního vedení lidí za pouţití „tvrdých metod“. Jedná se o vedení centralizované, bez rozhodovací autonomie podřízených spolupracovníků, adresné ukládání úkolů, důslednou kontrolu výsledků a dodrţování formálních pravidel disciplíny, snahu o důsledné hierarchické zachování autority vedoucího a uplatňování „metody cukru a biče“.2

1

Viz zdroj č. 13

2

Viz zdroj č. 13

8

Teorie Y naopak tvrdí, ţe průměrný spolupracovník: 

pracuje rád, má pozitivní vztah k zaměstnání, ztotoţňuje se s cíli organizace



rád se angaţuje, prostřednictvím své práce se realizuje a uplatňuje své dovednosti



je zodpovědný za svá rozhodnutí, nebojí se rizika a případného neúspěchu

Jestliţe by manaţer v převaţující míře přijal předpoklady teorie Y, znamenalo by to pro něj preferovat volný, demokratický či participativní charakter vedení spolupracovníků za pouţití „měkkých metod“. Jedná se o decentralizovaný, liberální, nedirektivní styl s plnou rozhodovací autonomií vedených spolupracovníků, při kterém se předpokládá vyuţití samostatného a iniciativního rozhodování podřízených spolupracovníků a kontrolní činnost manaţera je omezena jen na nezbytnou míru, především na konečné výsledky práce. Přestoţe současný management preferuje spíše teorii Y (participační management), neţli teorii X (autoritativní management), nejlepším řešením je vţdy kompromis obou těchto teorií, čímţ se rozumí vyuţití jak „měkkých“, tak „tvrdých“ metod vedení. Důleţité je rozpoznat v konkrétních situacích potřebu výraznějšího uplatnění té které metody. Záleţí na osobnostních rysech podřízených a charakteru prostředí, ve kterém pracují, osobnosti vedoucího, kultuře a specifičnosti činnosti organizace apod. Obecně je známo, ţe méně kvalifikovaní pracovníci (výrobní a obsluţní dělníci) v rutinních oblastech práce sami preferují jednoznačné vedení a okamţité oceňování výsledků své práce v duchu teorie X. Naopak tvůrčí pracovníci v oblasti výzkumu, vývoje, podnikatelské strategie či vrcholového managementu volí raději vedení dle teorie Y. V dnešním managementu stálých a kritických změn jsou ovšem situace (časová tíseň, tlak konkurence, změna ekonomických podmínek podnikání), kdy je manaţer nucen měnit současné nebo zavádět zcela nové metody vedení vůči stejné skupině spolupracovníků. Umění práce dobrého manaţera spočívá jednak v rozpoznání vhodné míry aplikace „měkkých“ a „tvrdých“ metod vedení lidí v měnícím se čase a prostoru v konkrétních podmínkách, jednak

ve zvládnutí celého

spolupracovníků.3

3

Viz zdroj č. 13

9

spektra postupů potřebných k vedení

Přechod od autokratického k liberálnímu vedení lze charakterizovat následující posloupností:4 

sám rozhodovat a rozhodnutí autoritativně oznamovat



sám rozhodovat a rozhodnutí podsouvat podřízeným



své záměry před rozhodnutím konzultovat se spolupracovníky



návrh rozhodnutí diskutovat se spolupracovníky a brát v úvahu jejich připomínky



spolupracovníkům přednést problém, diskutovat řešení a společně rozhodnout



vymezit prostor řešení a ponechat spolupracovníkům volnost jednání



ponechat spolupracovníkům volnost jednání

Kdyţ opomeneme moderní trendy managementu, ať uţ se manaţer dobrovolně přiklání k jakémukoli stylu vedení svých kolegů nebo je nucen se do něho za ztíţených podmínek v době nestability a krize stylizovat, vţdy by měl mít u svého týmu určitou autoritu, včetně týmů moderních, bez formálního vedení, zbavených metody cukru a biče, kde disciplína vyplývá spíše z prostředí a ducha vedení. Přesto manaţer musí dodrţovat princip autentičnosti. To znamená nestylizovat se do role, která je mu úplně cizí. Podřízení by tuto přetvářku s největší pravděpodobností rychle prohlédli a týmová práce by nevykazovala produktivitu. Navíc samotného vedoucího by jeho práce zřejmě brzy začala frustrovat a demotivovat. Pokud je vedoucí osobnost spíše autoritativní, můţe na své přirozené autoritě stavět, vyuţívat většího odstupu od svých spolupracovníků, zakládat spolupráci na jejich respektu, získat co nejvíce výhod z vysokého stupně disciplíny. (Neměl by ovšem zneuţívat svého autoritativního vystupování jako prostředku k nahánění strachu. Při permanentním stresu by ani sebelepší tým nebyl schopen dlouhodobě vykazovat slušné výsledky práce.) V případě, ţe se jedná o člověka zaměřeného na lidi, o přátelský typ, měl by přirozeně více stavět na komunikaci, empatii, emocích, snaţit se maximálně vyuţít integrace svojí osoby do týmu a autoritu a uznání si získávat spíše svou upřímností, otevřeností, přátelským přístupem, poradenstvím a svými zkušenostmi. Je důleţité vytyčit si kromě firemních cílů své vlastní cíle, mít o sobě jako o vedoucím určitou představu, snaţit se ji realizovat, ale vše v rámci svých moţností, reálných hranic a hlavně zůstat věrný sám sobě, být svůj.

4

Viz zdroj č. 13

10

2.2. Managementship a leadership Vedle dosavadního klasického manaţerského řízení lidí – managementship – je v poslední době uplatňováno tvůrčí vedení spolupracovníků – leadership. Tyto dva způsoby vedení existují souběţně, často se překrývají a mohou se vzájemně doplňovat. Managementship je formální, funkční způsob autoritativního vedení, zatímco leadership představuje dynamické, tvůrčí a v podstatě neformální vedení. Jestliţe současná manaţerská literatura vymezuje rozdíly mezi těmito dvěma způsoby vedení, diferencuje také jejich představitele. Pro první typ jsou to manaţeři, pro druhý lídři, tvůrčí vedoucí či vůdci. Přičemţ manaţeři by měli být lídry a lídři jsou často manaţery. Řízení – managementship – klade důraz na racionalitu a kontrolu, toleruje přízemní a rutinní práci, dává přednost vyzkoušeným a dobře osvědčeným metodám práce, uplatňuje neosobní postoje k cílům a reaguje na nápady a nové myšlenky. Naopak vedení – leadership – klade důraz na otevřenost novým moţnostem, rutinní práci odsuzuje, vyuţívá nové metody práce, uplatňuje osobní, aktivní přístup k cílům a vytváří nápady a nové myšlenky. Řízení lze tedy charakterizovat slovy plánování, organizování, racionalita, reagování na situace, nechuť riskovat, kontrola. Vedení lze charakterizovat pojmy vize, změna, komunikace, proaktivní myšlení, chuť riskovat a motivace spolupracovníků. Managementship se zaměřuje na dosahování výsledků za pomoci efektivního získávání, vyuţívání a kontrolování všech k tomuto potřebných zdrojů. Těmi jsou znalosti, zkušenosti, informace, peníze, zařízení, budovy i lidé. Všude tam, kde je zapojen lidský zdroj, nebo lépe řečeno lidský faktor, je téměř nemoţné dosáhnout dobrých výsledků bez efektivního vedení. Z tohoto důvodu musí dobrý manaţer všech ostatních zdrojů být také dobrým lídrem lidí. Právě leadership se zaměřuje na vedení nejdůleţitějšího zdroje, na lidi. Pojem leadership zatím není v českém jazyce zakořeněn, nemá jednoznačný překlad ani interpretaci, často se pouţívá také termín charismatické/tvůrčí vedení či vůdcovství. Pro pojem leadership existuje řada definic, nelze jej jednoznačně obsahově interpretovat.5

5

Viz zdroj č. 1

11

Osobně mě nejvíce zaujal aforismus psychologa Warrena Bennise, poradce amerických prezidentů: 

„Managers do things right. Leaders do right things.“ („Manaţeři dělají věci správně. Lídři dělají správné věci.“)

Lze nalézt strohé či poněkud nesympatické definice pojmu leadership, např.: J. M. Ivancevich, P. Lorenzi, S. J. Skinner a P. B. Crosby tvrdí pouhé: 

„Leadership je proces uplatňování vlivu na lidi.“

J. A. Pearce a R. B. Robinson tvůrčí vedení definují takto: 

„Leadership je proces ovlivnění ostatních, aby pracovali k dosaţení specifických cílů.“

Méně manipulativně se vyjádřili G. R. Jones, J. M. George a Ch. W. Hill: 

„Leadership je proces, kterým jednotlivec uplatňuje svůj vliv na ostatní lidi a inspiruje je, motivuje a usměrňuje jejich činnost, aby dosáhl skupinové nebo organizační cíle“

Sympatickou definicí je i pojetí H. Koontze a H. Weihricha: 

„Tvůrčí vedení lidí je vliv, umění nebo proces ovlivnění lidí, uplatňované tak, ţe se budou ochotně a s nadšením snaţit o dosaţení cílů skupiny.“6

Charakteristické rysy lídrů

6



nadšení, sebedůvěra, houţevnatost a vytrvalost



čestnost, poctivost, pokora a skromnost



laskavost a srdečnost, zájem o lidi



proaktivní myšlení a jednání



vedení spolupracovníků k naplňování vize a dosaţení cílů

Viz zdroj č. 13, str. 248

12



vytváření dobrého znalostního, inovačního a kulturního zázemí



porozumění a pochopení psychiky spolupracovníků



schopnost získat loajalitu a vytvořit pracovně soudrţný tým



schopnost inspirovat a motivovat

V dnešní manaţerské literatuře je mnoho názorů na to, jaké typické vlastnosti a dovednosti by měl lídr mít. Podstatnější fakt je ale ten, ţe zatímco do poloviny minulého století přetrvával názor, ţe lídrem se člověk rodí, a pokud tyto vlastnosti vrozené nejsou, jen těţko si je lze osvojit, závěry moderních prací za pomoci vlivu sociálně psychologických přístupů říkají, ţe lídrování a jeho metodám je moţné se naučit. Člověk s vrozenými vlastnostmi typickými pro vůdce bude mít jistě určité výhody, které mu vedení kolektivu spolupracovníků usnadní, ale i on musí tyto své předpoklady rozvíjet. Ovšem základním předpokladem dobrého lídra, ať uţ má potřebné rysy vrozené a rozvinuté či jen naučené, je silná osobnost. Chování a způsoby vedení lídrů Způsob tvůrčího vedení lidí není jednotný, jednotliví lídři se od sebe liší stylem vedení. Jiţ v minulé kapitole jsem se zmiňovala o různých způsobech vedení, od autokratického přes demokratický aţ po volný styl, s tím, ţe v dnešní době jsou pouţívány především poslední dva jmenované. Zajímavá je také klasifikace stylů vedení Rensise Likerta, profesora Michiganské univerzity, jenţ rozdělil styly práce vedoucích do čtyř základních systémů. Likert do své práce zahrnul jak lídry, tak manaţery. Vycházel z předpokladu, ţe metody jejich práce se vzájemně překrývají, je na kaţdém vedoucím pracovníkovi, jaký styl si pro svou práci v dané situaci zvolí.7

7

Viz zdroj č. 13

13

Likertova klasifikace stylů práce: Systém 1 – vykořisťovatelsko-autoritativní styl: 

autokratické jednání vedoucího



jednosměrná komunikace formou příkazů



tvrdá disciplína, silná kontrola, negativní motivace

Systém 2 – benevolentně autoritativní styl: 

převaha autoritativní sloţky, minimální delegace rozhodovací pravomoci



výběrová komunikace a částečná tolerance názorů s niţší úrovní hierarchie



silná kontrola

metoda „cukru a biče“, tzn. kombinování motivace pozitivní a negativní Systém 3 – konzultační styl: 

kooperace vedoucího a podřízených, zájem o názory spolupracovníků



větší důvěra, částečná delegace rozhodovacích procesů



provádění důleţitých rozhodnutí pouze vedoucím pracovníkem



kontrola namátková, větší tolerance chyb



motivace spíše pozitivní

Systém 4 – participační styl 

důvěra vedoucího vůči jeho spolupracovníkům



silná rozhodovací autonomie podřízených, důleţitá rozhodnutí prováděna kolektivně



oboustranná, spíše neformální komunikace



kolektivní podílení se na úspěchu i nezdaru organizace



kontrola výběrová



motivace pozitivní

14

Jedním ze závěrů Likertovy práce je poznatek, ţe nekvalifikovaní či méně kvalifikovaní pracovníci jsou „drţeni na krátkém vodítku“, zatímco tvůrčí, kvalifikovaní pracovníci jsou „vedeni na volném vodítku“. Pro nás je ale důleţitějším poznatkem závěr, ţe méně tvůrčí manaţeři se spíše přiklánějí k pouţívání systémů 1 a 2, zatímco tvůrčí lídři mají tendenci se přiklánět k vyuţívání vyšších systémů, systémů 3 a 4. Jinak řečeno, rutinní manaţeři se zaměřují na kontrolu pracovníků, jejich práce a výsledků, lídři preferují orientaci na tvůrčí vedení spolupracovníků, na práci s lidmi a jejich pozitivní motivaci. Obecně lze říci, ţe v tvůrčím vedení poslední dobou sílí tendence ke značné zodpovědnosti podřízených pracovníků, k velké autonomnosti pravomoci jejich rozhodovacích procesů, k jejich samostatnému a proaktivnímu jednání a s ním související sílící tendence k toleranci jejich chyb. Je ovšem nutné podotknout, ţe tyto zmiňované tendence se uplatňují za stavu dobře fungující organizace a stability. V krizových situacích vyţadujících rychlé jednání, kde není čas na diskuse, je zapotřebí autokrativnější přístup vedoucího. Leadership, dle teorie zaměřené na chování tvůrčích vedoucích, není symbolem nepřítomnosti systému pravidel a kontroly. Disciplína kolektivů pod tvůrčím vedením vyplývá nenásilně, uvědoměle, z prostředí a ducha vedení. Tyto kolektivy mají svůj řád, avšak zbavený metody „cukru a biče“.8

8

Viz zdroj č. 13

15

2.3. Synergie K nejaktuálnějším a často diskutovaným tématům v oblasti moderního managementu jistě patří pojem synergie, v manaţerských disciplínách mnohokrát označovaný jako jakýsi „svatý grál“ všech organizací. Efektivnost týmové práce je zaloţena právě na principu synergie. V současném managementu zatím nemá synergie jednoznačnou interpretaci. Samotný pojem synergie vychází z řeckého slova „synergos“ neboli „pracovat společně“ či „kooperovat“ ve smyslu: celek je více neţ součet všech jeho dílčích částí. Jedná se o efekt, který je vytvářen spoluprací více prvků, částí systému a jinak jej není moţné získat. Synergie je důsledkem kooperace více částí, kdy nově vzniklý efekt této spolupráce je mnohem větší, neţ kdyby jednotlivé části systému fungovaly samostatně.9 Zjednodušeně znázorníme práci dvou prvků systému takto: 

1+1=2

Princip synergie týmu můţeme vyjádřit takto: 

1+1=3

Avšak výše uvedené definice je nutno brát s rezervou, neboť jsou zavádějící. Jejich interpretace svádí k tomu, ţe efekt synergie znamená pro pracovní tým vţdy pozitivní zlepšení jeho fungování. V případě, ţe by spolupráce byla špatná, povede k horším výsledkům, neţ samostatná práce jednotlivých prvků celku, práce bez kooperace. Práci neefektivně pracujícího týmu lze popsat takto: 

9

1 + 1 = -1

Viz zdroj č. 13

16

Z tohoto pohledu tedy můţeme říct, ţe synergie je rozdílem mezi společným efektem systému a součtem efektů jeho individuálních podsystémů. Z toho také vyplývá, ţe efekt synergie celkového systému nelze vyhodnotit předem na základě fungování a výsledků jeho dílčích podsystémů. Na základě těchto poznatků je moţné synergii definovat jako změněné chování systému, způsobené interakčním působením jeho dílčích podsystémů, nebo zjednodušeně řečeno, jako výsledek interakčního působení. Synergické efekty mohou být kladné – pozitivní, záporné – negativní či nulové – neutrální. Pozitivní synergický efekt Předpokladem kladné synergie jsou dvě a více jednotlivých částí systému, které spolupracují konstruktivně, mají stejný cíl a vzájemně si nepřekáţejí. Pak můţeme předpokládat, ţe spolu vytvoří více, neţ kdyby fungovaly kaţdý zvlášť, a efekty jejich práce bychom v konečné fázi pouze sečetli. Výsledkem jejich společné práce bude pozitivní synergický efekt. Negativní synergický efekt V případě, ţe dva a více podsystémů není schopno spolupracovat, navzájem si překáţejí, škodí, či dokonce konkurují, jedná se o zápornou synergii a s určitostí můţeme předpokládat negativní synergický efekt. Neutrální synergický efekt O nulovém synergickém efektu hovoříme v případě, kdy interakční vazby mezi jednotlivými částmi celku nejsou dobře aktivovány, nefungují anebo vůbec neexistují. Znaménka synergie se mohou v průběhu celého procesu jejího působení měnit, jak od negativního k pozitivnímu, tak naopak. Výsledek synergického efektu procesů spolupráce za krátké časové období je často mylně vyhodnocován jako úspěšný, zatímco pro výsledek dlouhodobějšího působení synergie je typické negativní hodnocení, vykazující neúspěch a ztrátu. Stejně tak můţe nastat opačná situace, kdy se vlivem krátkodobého hodnocení zdá výsledek spolupráce jako neúspěšný, ale po uplynutí určitého časového období se tato kooperace projeví jako přínosná. Proto je kvůli objektivitě konečný výsledek synergického efektu hodnocen v delším časovém horizontu. Jsou to právě manaţeři, kteří nejenţe synergické procesy řídí a interakční působení vytvářejí, ale také jejich výsledky kontrolují a hodnotí. Oborem, který se zabývá efekty synergie, je synergetika. 17

3. Efektivní vedení a koučink 3.1. Týmový vedoucí Síla týmové práce spočívá v tom, ţe se tým řídí sám a všichni jeho členové jsou si rovni. Aby byla práce týmu efektivní, je však postava vedoucího týmu nezbytná. Kaţdý tým potřebuje vedoucího jako koordinátora a moderátora. Vedoucí je také zapotřebí pro nastavení rámcových podmínek spolupráce, stanovení cílů a určení směru spolupráce. Dále je jeho úkolem podněcovat vývoj týmu a částečně ho řídit, podporovat pracovníky, řešit konflikty, dohlíţet na výsledky a v případě nesnází zneškodnit problémy. Vedení týmu se odlišuje od klasického stylu řízení lidí. Vedoucí je první mezi rovnými. V týmu stojí uprostřed.10 Odlišnosti vedoucího týmu oproti klasickému vedoucímu:

10



integruje se do týmu, víc podporuje, méně řídí



úkoly chápe celkově, deleguje a předává zodpovědnosti



uděluje kompetence k rozhodování



společně s týmem uskutečňuje rozhodnutí



kontroluje primárně výsledky, ne pracovní postupy



zastupuje zájmy týmu navenek



přináší informace, které mají vliv na společnou práci



svým nasazením, motivací a týmovým duchem slouţí jako vzor



předkládá realizovatelné návrhy, zachycuje nápady kolegů a rozvíjí je



vytváří atmosféru pro dobrá a rychlá řešení problému



vyzařuje pozitivní energii, vytváří pocit úspěchu a o úspěch se s týmem dělí



je spolehlivý a má vůdčí zodpovědnost

Viz zdroj č. 7

18



pomáhá, radí, koordinuje, moderuje, usnadňuje, inspiruje



dává prostor pro samostatné rozhodování a samostatnou práci



nechává prostor pro diskuse, zlepšuje tok informací, zajišťuje otevřenou komunikaci



vyzvedává význam a osobní výhody spolupráce

19

3.2. Komunikace Efektivně pracující tým pod vedením dobrého vedoucího je postaven na několika základních pilířích, o nichţ se budu zmiňovat v souvislosti s vytvářením týmu v kapitole Tvorba a formy týmu, konkrétně v podkapitole Předpoklady vzniku a fungování týmu. Úspěšné vybudování těchto pilířů je hlavním úkolem týmového vedoucího. Kdybych měla určit jednu hlavní oblast, na které dobře fungující tým stojí a padá, byla by to komunikace. Nastavení jejích podmínek je stěţejní úlohou právě týmového vedoucího kaţdého týmu. Dobrá komunikační schopnost spolupracovníků týmu je základem dobré spolupráce. Tým není schopen podávat dobrý výkon, pokud spolu jeho členové komunikovat neumějí nebo komunikují nesprávně. Překáţky v komunikaci mohou nastat v případě, ţe se některý z členů drţí zpátky. Důvodem můţe být nedostatečná výmluvnost, nízké sebevědomí doprovázené pocitem, ţe nemůţe tým obohatit, obavy z aktivity spojené s přidělenými úkoly, strach z napadení svého názoru ze strany kolegů. Důsledkem je, ţe se takovýto člen nedostatečně projevuje, je snadno přehlasován nebo se přiklání k názoru většiny či průbojnějšího kolegy. Nebezpečí z toho plynoucí spočívá v moţnosti mylného obrazu kolektivu a chybných rozhodnutích na základě dominantní menšiny průraznějších jedinců. Nezáleţí jen na všímavosti týmového vedoucího, prevencí je pozorování všemi všech, na to musí vedoucí zvláště apelovat. Další příčinou špatné komunikace můţe být nedorozumění. Cílem vedoucího je nedat jim příleţitost, popřípadě je co nejrychleji odstranit. Nedorozumění vznikají převáţně různou interpretací sdělení informací. Důvodem můţe být emotivní rozhovor, nepřesné vyjádření prostřednictvím nesprávných výrazů či rozdílné zkušenosti zúčastněných. Existuje několik doporučení, která správnou interpretaci usnadňují, a o kterých by vedoucí měl svůj tým informovat v rámci nastavení pravidel komunikace, případně je procvičit prostřednictvím cvičení.

20

Patří sem jednoznačné formulace poţadavků, jasné odmítnutí, sdělování pocitů v první osobě, uvědomění si roviny vztahů, vyvarování se ironie, orientace na stav znalostí příjemce informace, přiměřeně rychlá a srozumitelná mluva, názornost a pouţívání příkladů a srovnání. Čemu nelze zabránit, pouze to eliminovat, je nedorozumění na základě rozdílných zkušeností kolegů, které určují individuální vnímání. I zde pomůţe zásada pozorování druhého, protoţe málokdo přizná, ţe obsah informace nepochopil. Nonverbální komunikace prozradí mnohé. Tázavé pohledy, vraštění čela, škrábání na hlavě, mračení či zamyšlené výrazy svědčí o nepochopení informace. V těchto případech je dobré být aktivnější, ověřit si, zda kolega rozumí a případně vysvětlit informaci znovu, jinak, lépe. Tým pracuje efektivně za předpokladu, ţe jsou všichni informováni o cílech a jejich souvislostech. Dobrá komunikace v týmu znamená dobré informování, a to všech a všemi. Kaţdý člen by měl přispívat k dobré informační kultuře týmu a systematické předávání informací povaţovat za samozřejmost. Nedostatečné, zkreslující či mylné informace mohou způsobovat fámy, coţ vede k frustraci a demotivaci spolupracovníků. Dobrá informovanost vede k tomu, ţe se kolegové cítí být důleţití, mohou pracovat samostatně a jsou schopni rychleji a lépe řešit úkoly a problémy. O systematické předávání informací se můţe vedoucí postarat prostřednictvím pravidelných setkání. Své spolupracovníky by měl také uvědomit o zásadách předávání informací. Ty by měly být úplné, pravidelné a včasné, následované redundancí, věcné, relevantní a adresné. Velmi důleţité je předávat informace správným zprostředkovatelem či informačním kanálem. Důleţité novinky ovlivňující chod týmu či způsob práce, kde je potřeba vysvětlit související okolnosti a dopady těchto zpráv, by se rozhodně neměly řešit během přestávky na kávu, rychlým telefonátem či e-mailem. Stejně tak nerozumné by bylo svolávat časově a organizačně náročnou poradu kvůli maličkostem týkajícím se jen několika členů týmu. Týmový vedoucí můţe pravidelných setkání systematicky vyuţívat formou porad. V týmové spolupráci slouţí porady nejen k průběţnému předávání informací a jejich výměně, ale také k řešení problémů a dobírání se rozhodnutí. Rozlišujeme dva typy porad.

21

Rutinní porady jsou krátké, pořádané za účelem vzájemného informování a projednávání konkrétních bodů. Jedná se o porady pravidelné, ať uţ jednou do měsíce, jednou do týdne či jednou denně formou „coffee break“. Důleţitý je jich pravidelný rytmus. V případě týdenních porad jsou vhodnými dny k jejich pořádání pondělí, kdy se probírají úkoly pro nadcházející týden, a pátek, kdy se hodnotí průběh a výsledky týdne uplynulého. Záleţí na vedoucím týmu, jak se s kolegy dohodne. Rozumným krokem můţe být vyzkoušení obou variant a následné zjištění, který den bude pro daný tým vhodnější, např. na základě disciplinovanosti členů týmu, jejich pozornosti, energie, nadšení a celkového přínosu porady. Druhý typ porad, porady dle potřeby, je svoláván v případě nutnosti vyřešení problému či důleţitého rozhodnutí. Charakteristickým znakem těchto porad je jejich organizační náročnost. Vedoucí můţe v rámci informační disciplíny pověřit některého z kolegů, aby se staral o informace z určitého oboru či na specifické téma, archivoval je a dával k dispozici ostatním. Také můţe v týmu vybrat někoho, kdo se bude starat o strukturu, aktuálnost a vyuţitelnou hodnotu všech informací. Vhodné je také stanovit pro členy týmu jasná pravidla, jaké informace se budou předávat a jakým způsobem. Toto opatření je dobrým řešením z toho důvodu, ţe přílišné mnoţství nepotřebných informací má vliv na efektivitu a výkon týmu. 11

11

Viz zdroj č. 7

22

3.3. Koučink Původ koučinku sahá do 60. let minulého století, má své kořeny v humanistické psychologii, značně ovlivněn byl psychologií transpersonální, dále existencialismem, konstruktivismem, ale také východními směry, např. zen-buddhismem. Vznikal ve Spojených státech a postupně vytlačil popularitu psychoanalýzy. Znamenal změnu sociálních hodnot a pro manaţerskou praxi důleţitý zlom v chápaní vnějších autorit, zbavování se závislosti na nich, uvědomění si sebe sama a v objevování vlastní zodpovědnosti. Koučink nebo také koučování je efektivním manaţerským nástrojem pro vedení lidí.12 13 Pojem koučink byl převzat ze sportovní terminologie. Konkrétně vychází dnešní přístup ke koučování z knihy The Inner Game of Tenis (Vnitřní hra tenisu) od Tymothyho Gallweye, tenisového odborníka. Kniha pojednává o skutečnosti, ţe stav naší mysli, ve které se odehrává vnitřní hra, je větším soupeřem neţ náš skutečný soupeř na druhé polovině kurtu, se kterým hrajeme hru vnější. Míra uvědomění si této vnitřní hry můţe rozhodovat o výsledku hry vnější. Gallwey tvrdí, ţe koučováním se uvolňuje lidský potenciál a maximalizuje se tak výkon člověka. Podle Gallweye vychází metody vnitřní hry ze sportu proto, ţe právě sport umoţňuje nejlépe zkoumat proces učení a probíhajících změn. Stanovené cíle jsou zde přesně vymezeny, sportovní výkon můţeme bezprostředně sledovat, jeho úroveň i odlišnosti ve výkonu lze snadno zjistit, jsou zde lépe viditelné neţ v kterékoli lidské činnosti. Sportovní koučování je dnes vnímáno jako úspěšná metoda pro individuální růst. Totéţ platí i o koučování v oblasti managementu.14 Slovo koučink vychází z anglického „to coach“, které se dříve pouţívalo v souvislosti s dopravními sluţbami. Tento původní význam přepravit někoho z místa na místo platí i v oblasti managementu. Koučink znamená nasměrovat někoho určitým směrem, ukázat mu cestu jak dosáhnout cíle.

12

Viz zdroj č. 1

13

Viz zdroj č. 3

14

Viz zdroj č. 2

23

International Coach Federation jej definovala takto: “Koučink je zaměřený a vědomý proces, který vytváří prostředí příznivé pro růst a efektivní činnost lidí.“15 Koučink je nástroj zaloţený na osobním přístupu a vyuţívaný manaţery a školiteli k získání a rozvíjení znalostí, schopností a dovedností jejich spolupracovníků. Jedná se o vědní obor, který prostřednictvím komplexní interpersonální interakce usnadňuje osobní a profesní rozvoj. Základ koučování spočívá v pomoci a poradenství v učení, rozvoji a růstu. Zahrnuje také odstraňování překáţek, poskytování podpory a informací, pomoc při získávání důvěry ve vlastní schopnosti, vedení k přemýšlení o lepších přístupech k práci a celkový proces přeměny lidského potenciálu za účelem vyšší výkonnosti. Kouč se formou individuálního rozvoje snaţí objevit, probudit, povzbudit a podpořit individuální potenciál zaměstnance a pomáhá mu uvědomit si a přenést na něj zodpovědnost. Zvyšování sebeuvědomění lidí vede k tomu, ţe jsou schopni analyzovat a řešit problémy, samostatně zvládat úkoly, rozhodovat se, brát na sebe větší zodpovědnost, nebát se neúspěchu a podstupovat riziko. Koučem můţe být kvalifikovaný a zkušený vedoucí, interní či externí poradce. Cílem koučování je pomoci pracovníkům uvědomit si, jak pracují, kde je potřeba se zlepšit, co nového se musí naučit, a umoţnit jim vyuţít jakékoli vzniklé situace jako příleţitosti k učení, jejich profesnímu rozvoji a dalšímu vzdělání. Koučink se vyhýbá udílení pokynů a vtloukání instrukcí, jak konkrétní úkoly provádět. Funguje spíše na základě poskytování vedení a hledání moţných cest a způsobu učení. Zjednodušeně můţeme proces koučování nastínit v následujících bodech:

15



identifikace znalostí, schopností a dovedností, které je třeba se naučit



zabezpečení pochopení a akceptace potřeby se učit ze strany pracovníka



diskuse s pracovníkem, co se učit, a vybrat nejlepší způsob



zjištění od pracovníka, jakým způsobem chce řídit své vzdělání

Viz zdroj č. 2, str. 85

24



zjištění od pracovníka, v čem bude potřebovat pomoc a od koho (vedoucí, kolega)



povzbuzování pracovníka v jeho vzdělávání a poskytování rad a doporučení



zabezpečení konkrétního vedení a pomoci tam, kde ji pracovník potřebuje



dohoda s pracovníkem na způsobu sledování a posuzování jeho pokroku v učení16

Koučování bývá často zaměňováno s jinými formami a metodami vedení. Příkladem můţe být poradenství na pracovišti, které je také zaměřeno na výkonnost jedince a efektivitu jeho práce, je však direktivnější a opírá se o chování jedince v minulosti, na rozdíl od koučování, které je proaktivní a problémů se snaţí vyvarovat. Koučink je někdy také chápán jako jakási obdoba školení, coţ je mylné. Školení má stanovený objem informací, jejich osnovu a je prováděno v předem naplánovaném čase. Koučink je pruţnějším a dlouhodobějším nástrojem. Stejně tak si mnoho lidí vykládá koučink jako formu terapie, pomocí níţ vyřeší své problémy tím, ţe je přenese na někoho jiného. Přitom koučink je zaměřen na problémy spíše praktické, nikoli hlubší osobnostní. Koučování můţe být zaměňováno i s mentorováním, u kterého se jedná o předávání znalostí a zkušeností, následování vzoru nadřízeného či sluţebně staršího kolegy. Kouč na rozdíl od mentora nemusí mít zkušenosti s oborem koučovaného, nemusí být vysoce kvalifikovaným odborníkem na danou problematiku. U kouče je důleţitější dovednost komunikace neţ znalosti z oboru. Potřeba koučování často vyplyne z průběţného, formálního i neformálního, hodnocení pracovníků, ale můţe se vyskytnout i v průběhu kaţdodenních činností. Příkladem můţe být delegování nového úkolu na podřízeného, kdy je potřeba mu pomoci naučit se novým dovednostem či postupům, nebo při příleţitosti zpětné vazby po vykonání zadaného úkolu. Koučování by ale nemělo představovat jen příleţitostná doporučení. Nejedná se o jednorázovou instruktáţ, spíše o sérii rozhovorů. Mělo by být dlouhodobé, periodické a plánované, uskutečňované v rámci celkového plánu oblastí rozvoje, tak aby z něj měli pracovníci prospěch. Význam koučinku souvisí také se školením, a to v rámci follow up neboli systému, jenţ kromě školení zahrnuje i důleţité návazné programy.

16

Viz zdroj č. 1

25

Z důvodu nekompletnosti některých školicích programů, které nejsou podpořeny následným a průběţným koučováním, se dovednosti z těchto školení naučené rychle zapomínají. Účastníci školení často ani nevyuţijí nové znalosti. Naučené nové metody nezavádějí do praxe, protoţe se jim zdají příliš sloţité, vracejí se raději ke starému způsobu práce. Koučink je stále rozšířenějším nástrojem managementu. Dříve poskytovaly firmy koučování jen svým klíčovým manaţerům a významným vedoucím. Trendem dnešní doby je zprostředkovávat (externě) či poskytovat (interně) koučování všem pracovníkům organizace a vyuţívat tak všech výhod z tohoto vyplývajících. Jednou z moţných příčin můţe být fakt, ţe neexistence koučování a zpětné vazby na pracovišti vede svými důsledky zaměstnance k dobrovolnému odchodu ze zaměstnání. Koučování je významné svým velkým přínosem. Pomocí něj se zvyšuje produktivita i kvalita práce, zlepšují se vztahy na pracovišti, zvyšuje se uspokojení z práce, rozvíjí se tvůrčí myšlení, zajišťuje rychlejší a kvalitnější zpětnou vazbu, zlepšuje motivaci zaměstnanců a přináší jim pocit naplnění, seberealizace a uspokojení z práce. V roli kouče můţe být i sám vedoucí týmu. Koučování přímo na pracovišti nabízí řadu výhod týmům i jejich vedoucím, koučům. V týmu dochází k upevnění vztahů, úspoře času jinak ztraceného na školení a vytvoření prostředí pro neustálé zdokonalování a vzájemnou podporu. Pro kouče to znamená vytvoření si bliţšího vztahu s kolegy, zpětnou vazbu od členů týmu, nové moţnosti práce s lidmi, moţnost větší integrace do týmu a s tím související sdílení úspěchů s týmem. K efektivnímu koučování je zapotřebí, aby si kouč byl vědom, ţe jeho posláním je pomáhat svým lidem, naslouchat jim, znát jejich potřeby, zaujímat pozitivní přístup a stavět na jejich silných stránkách a zkušenostech. Kouč by měl v umoţňování a podpoře procesu vzdělávání vidět důleţitou sloţku své role. Pracovníci zase musí být aktivní a motivovaní učit se novým věcem, mít náleţité vedení a dostávat zpětnou vazbu Jelikoţ má vedoucí v roli kouče zájem na efektivní spolupráci, která je závislá na výkonnosti jednotlivých členů, je nutné, aby s nimi měl trpělivost, neboť změny k lepšímu se nemusí projevit okamţitě. Nutností je i neustálý kontakt, trvalé budování vztahů s podřízenými a naslouchání, zájem o jejich potřeby. Vedoucí by se neměl stavět do nadřazené role, neměl by působit (aţ na výjimečné stavy krize či časové tísně) direktivně.

26

Vedoucí, kouč týmu, by měl být objektivní, nestranný. Důleţité je jeho nadšení a optimistický přístup, ochota učit se novým věcem a podpora v učení a překonávání hranic ostatních. Přestoţe je nedirektivní přístup k lidem takřka podmínkou, vedoucí by měl být vzorem a autoritou pro ostatní, tudíţ by měl mít i odborné znalosti a zkušenosti z daného oboru. I zde, stejně jako u všech ostatních manaţerů platí poţadavek silné osobnosti. Pro efektivní koučování je důleţité znát nejen členy týmu, ale i sebe sama a být si vědom svých silných a slabých stránek. Velmi důleţitá je také víra vedoucího v potenciál podřízených, kolegů a jejich vzájemná důvěra.17

17

Viz zdroj č. 2

27

4. Význam a role týmové práce 4.1. Vymezení týmu Anglické slovo „team“ můţeme vnímat jako zkratku klíčových slov: Together Everybody Achieves More Volně přeloţeno: společně dosáhneme více.18 Tým je vnitřně formálně nestrukturovaná malá skupina vzájemně spolupracujících lidí, kteří mají společné cíle a při jejich dosahování jsou na sobě závislí. V praxi často bývá tým zaměňován s pracovní skupinou, která se na rozdíl od týmu vyznačuje samostatnou prací jednotlivých pracovníků a počet jejích členů je zpravidla větší. Charakteristickými znaky týmu jsou:

18



ahierarchická spolupráce, všichni mají stejná práva a povinnosti



různé charaktery osobností, zkušenosti a vědomosti přispívají k optimalizaci výsledků



tým se organizuje sám, řídí sám sebe vlastními, všemi respektovanými pravidly



kaţdý člen má jasně vymezenou roli a odpovědnost



všichni si uvědomují společný cíl a sdílí vůli tohoto cíle dosáhnout



jednoznačná a efektivní komunikace, klima důvěry a otevřenosti



vyuţívání kreativity, hledání moţností, limitů a způsobů, jak společně pracovat



budování vztahů a posilování sebevědomí, učení se respektu a úctě k ostatním



rovnoprávné postavení všech členů týmu, pocit uznání a sounáleţitosti

Viz zdroj č. 6, str. 12

28



účelné řešení konfliktů, problému či úkolu, schopnost reflexe a hodnocení práce



sniţování obav z neúspěchu a zodpovědnosti u svých členů19

Význam a důleţitost týmové práce v dnešní době neustále rostou. Pro fungování úspěšné firmy jsou jistě důleţité finanční zdroje, moderní technologie či kvalitní strategie. Nicméně mnoho firem si jiţ uvědomilo, ţe se vyplatí investovat do lidského potenciálu. Jsou to právě lidé, efektivní vyuţití jejich vzájemné spolupráce a jejich schopnost společně řešit úkoly a

dosahovat

cílů,

jeţ

jsou

povaţovány

za

největší

kapitál

a

hlavní

faktor

konkurenceschopnosti kaţdé organizace. Týmová práce je jedním z nejprogresivnějších nástrojů současné manaţerské praxe. Organizacím či oddělením, které se rozhodnou dosahovat cílů vyuţitím práce v týmu, nabízí řadu přínosů:

19



pracovníci společně odvádějí lepší práci a vymýšlejí více řešení



kolegové se vzájemně inspirují k novým myšlenkám a kreativním řešením



společnou prací dochází k propojení znalostí jednotlivých pracovníků



kolegové sdílejí své dovednosti, předávají si zkušenosti a učí se od sebe navzájem



tým dokáţe eliminovat chyby jednotlivých členů



vzájemnou komunikací při práci dochází k rozvoji jednotlivců



rozdělení úkolů v týmu je prevencí proti stresu a syndromu vyhoření



členstvím v týmu se zvyšuje sebevědomí jednotlivců a zvyšuje se pocit uznání



působení v týmu přináší pracovníkům určité postavení a role



týmová práce sniţuje členům jejich obavy ze selhání a nesení zodpovědnosti



práce v týmu se vyznačuje vyšší odolností vůči zátěţi a stresu



v týmu roste motivace i seberealizace jednotlivých členů i vedení



týmová práce se vyznačuje rovnováhou plynoucí z kompromisních řešení problémů



spolupracovníci mají větší prostor uplatnit svou kreativitu

Viz zdroj č. 7

29



týmová práce vytváří efekt synergie a dosahuje lepších výsledků



intenzivní spolupráce přispívá k pocitu sounáleţitosti a podporuje týmového ducha



rozdělení práce nepodléhá formální struktuře – schopnosti členů jsou vyuţity lépe



kolegové nesou spoluzodpovědnost – snadněji se identifikují s cíli a úkoly



pracovníci mají pocit důleţitosti, zvyšuje se jejich spokojenost a motivace20 21

20

Viz zdroj č. 5

21

Viz zdroj č. 6

30

4.2. Efektivní týmová práce Abychom mohli o týmu říci, ţe je efektivní, musí splňovat několik poţadavků: 

správný výběr jednotlivých členů týmu



vysoká soudrţnost týmu, pocit sounáleţitosti a sdílení společných hodnot



respekt vedoucího pracovníka, vzájemné uznávání členů týmu



sdílení společného cíle, jeho pochopení a přijetí všemi členy, pocit zodpovědnosti



přidělování úkolů na základě schopností jednotlivých kolegů



neformální pracovní atmosféra a vztahy na přátelské úrovni



společné uskutečňování rozhodnutí a společné autorství úspěchu



dostatek prostoru k diskusi a vzájemné naslouchání, dobrá komunikace



iniciativní členové bez obavy z vyslovení extrémně tvůrčích nápadů



prostor pro (slušnou a věcnou) ţádoucí kritiku, zpětná vazba



dostatečná motivace, přiměřené a spravedlivé odměňovaní



veškeré konflikty okamţitě projednávány a řešeny

Významný vliv na efektivitu týmu má i jeho různorodost ve smyslu sloţení jeho členů z hlediska pohlaví a věku. Z tohoto pohledu bývá nejlepším týmem tým smíšený, v kterém pracují muţi i ţeny různého věku. Důvodem jsou odlišnosti ve stylu práce muţů a ţen. Ţeny jsou empatičtější, dokáţou dělat více činností současně a vidět věci v souvislostech. Muţi více analyzují, pracují systematicky, soustředí se na jeden konkrétní problém a mají větší cit pro detail. V čistě muţském týmu by hrozilo příliš soutěţivé prostředí a agresivita. V ryze ţenském týmu by se pravděpodobně více intrikovalo. Totéţ platí o různorodosti ve věkové struktuře spolupracovníků. Spojení mladých absolventů, zralých manaţerů, matek a seniorů, vyuţití jejich rozdílných názorů, energie, nadšení, vědomostí, schopností, dovedností či zkušeností nabízí řadu odlišných pohledů na řešení problémů a způsobů společné práce.22

22

Viz zdroj č. 5

31

4.3. Formální a neformální role týmu Formální tým Práce v týmu spočívá v koordinaci činnosti a v podněcování a rozvoji nových myšlenek jednotlivých jeho členů. Týmy vznikají vţdy za účelem rychleji dosaţených a lépe splněných cílů. Vytvoří-li tým organizace vědomě, za účelem plnění cílů a poslání od této organizace odvozených, jedná se o tým úkolově orientovaný, tedy tým formální, ať uţ bude jeho trvání dlouhodobé nebo byl sestaven k řešení zadaného úkolu a jeho působení bude pouze krátkodobé, dočasné. Funkce týmu formálního typu by neměly být v rozporu s vizí, posláním a strategickými cíli dané organizace. Měly by koordinovat aktivity spojené s fungováním společnosti. Protoţe jsou formální týmy do hierarchie společnosti zapleteny, organizační struktura se také odráţí v pravidlech spolupráce, vztazích a normách chování. Logicky jsou tedy i větší rozdíly ve vztazích nadřízenosti a podřízenosti. Míra formálních vztahů závisí na typu, pruţnosti a momentálním stavu organizace. Také záleţí na uváţení týmového vedoucího, jakou úroveň formality a disciplíny ve svém týmu preferuje. Vţdy tak činí s ohledem na moţné dopady na efektivitu týmové spolupráce. Stěţejním rysem je povaha zadaného úkolu a cíle, kterého má být dosaţeno. Na rozdíl od méně formálních týmů je cílů dosahováno přímočařejším způsobem. Přestoţe jsou vztahy v tomto typu týmu formálnější, i zde je pro fungování spolupráce potřeba soudrţnosti. Vzhledem ke společně sdílenému cíli a menšímu počtu spolupracovníků se skutečně jedná o tým, nikoli pracovní skupiny.23 24 Hlavní funkce formálního týmu jsou: 

vyřešení úkolu spočívající ve vzájemné závislosti činností spolupracovníků



hledání vhodného řešení, hodnocení a zvaţování dalších alternativ



vznik, rozvoj a podpora kreativního myšlení a nových nápadů



vyuţívání moţnosti koordinace a kooperace různých oddělení



řešení problémů mezi jednotlivými funkcemi a úrovněmi

23

Viz zdroj č. 5

24

Viz zdroj č. 6

32

Neformální tým Neformální týmy mohou existovat uvnitř, vedle i kolem týmů formálních. Členství v těchto týmech můţe přesahovat hranice týmů formálních. Do těchto týmů mohou patřit lidé různé úrovně hierarchie organizace, z různých oborů, částí či oddělení. Členství v týmech vzniká z neformálních interakcí mezi jednotlivými členy, nesdruţují se proto, ţe je organizace přidělila k určitému úkolu. Slouţí i k jiným cílům neţ pracovním. Dosahováním cílů nesouvisejících s pracovním uplatněním uspokojují také osobní potřeby členů týmu, které formální týmy uspokojit nemohou. Ty se mohou týkat společných aktivit a zájmů volného času spolupracovníků. Můţe se jednat o dvojici, trojici, menší i větší skupinu lidí, kteří spolu tráví přestávky na kávu, chodí společně na obědy, vídají se i mimo pracovní dobu, tráví společně se svými rodinami dovolenou, chodí spolu pravidelně hrát bowling, navštěvují stejný zájmový krouţek, kurz, divadla či koncerty, sdílí nadšení pro svoje hobby. Vznik neformálního týmu je moţný při jakékoli příleţitosti, a to i na pracovišti, kde existuje tým formální. Existence neformálních týmů je velmi významná pro svůj pozitivní přínos týmům formálním. Takovéto týmy poskytují svým členům vzájemnou podporu, pocit přátelství, pocit uznání, zvyšují jejich sebevědomí a posilují jejich postavení. Nešťastný a frustrovaný člověk není schopen dlouhodobě efektivně pracovat, uspokojená potřeba motivace zdaleka nestačí. Spokojenost vyplývající z členství v neformálním týmu má podstatný vliv na pracovní výkonnost člověka.25 26 Neformální týmy charakterizují i následující přínosy: 

vytvářejí pocity sounáleţitosti a uspokojují potřeby přátelských vztahů



jsou prostředkem zábavy a únikem z nudy a stereotypu



zvyšují a upevňují potřeby uznání, sebepoznání a sebeurčení



spolupracovníkům nabízejí moţnosti sdílet určité chápání sociální reality



disponují mechanismy pro řešení problémů na úrovni mezilidských vztahů



eliminují úzkostné pocity bezmoci, nejistoty a obav z odpovědnosti

25

Viz zdroj č. 5

26

Viz zdroj č. 6

33

5.

Tvorba a formy pracovních týmů

5.1. Předpoklady vzniku a fungování týmu Vznik a existence týmu, stejně jako jeho pozitivní vývoj a efektivní fungování, závisí na několika základních faktorech. Těmi jsou: 

velikost skupiny



zájem spolupracovníků



dostatečná komunikace



příznivé rámcové podmínky



společné cíle



pocit „my“

Velikost skupiny Skupina společně pracujících kolegů musí mít správný počet. Jen těţko můţeme říct, jaký počet je ten ideální. Velikost skupiny záleţí také na pracovním oboru a typu organizace. Nicméně dnešní manaţerská literatura většinou uvádí jako správný počet pět aţ dvanáct členů týmu. Při menším počtu se plně nerozvine synergický efekt, při větším počtu dochází k neţádoucí ztrátě času při schvalovacích a komunikačních procesech. Ve větších skupinách je také vyšší riziko vytváření podskupin. V případě, ţe uţ vznikla příliš velká skupina, lze ji rozdělit na několik dílčích podskupin nebo na zcela samostatné týmy. Dalším argumentem proti velkým skupinám je také fakt, ţe týmový vedoucí není schopen vést neomezený počet lidí. Zájem spolupracovníků Zájem všech kolegů o intenzivní spolupráci je rovněţ důleţitým předpokladem pro dobré fungování týmu. Pro členy týmu to znamená angaţovat se, nestavět své vlastní zájmy nad zájmy a cíle týmu, spolehlivost, odpovědnost, vzájemnou důvěru, dostatečnou komunikaci, otevřenost vůči názorům ostatních, ochotu a nadšení spolupracovat a snahu dosáhnout dobrého výsledku společnými silami. Záleţí na postoji kaţdého člena týmu. 34

Pro týmovou spolupráci jsou nevhodní lidé s individualistickým a konkurenčním postojem. Vedoucí by měl do svého týmu vybírat jedince s postojem kooperativním. Komunikace Nedostatečná komunikace můţe být velkou překáţkou efektivní týmové spolupráce. Aby mohl tým vzniknout a správně fungovat, musí být zajištěna dostatečná výměna informací mezi všemi jeho členy. Spolupracovníci musí mít moţnost dlouhodobě intenzivně spolupracovat a být v častém kontaktu. Vytvářet příleţitosti ke komunikaci je úkolem vedoucího. Ten můţe komunikaci zajistit formou pravidelných konzultací a porad. Příznivé rámcové podmínky Základem správného fungování týmu jsou jednak vhodné úkoly, které tým zpracovává, jednak volné pole působnosti a dostatečná autonomnost skupiny. Týmy musí uskutečňovat rozhodnutí samostatně a utvářet vlastní pracovní proces. Společné cíle Cíle kaţdého týmu jsou dvojího druhu, cíle odborné, pracovní a cíle týmové, kterými rozumíme harmonickou spolupráci, dobré souţití, příjemné pracovní prostředí s pozitivní atmosférou a společně trávený čas. Týmové cíle jsou jistě důleţité, jsou jakýmsi motorem kvalitní spolupráce, nicméně ty odborné by měly stát vţdy v popředí. Pocit „my“ Dobrý tým se vyznačuje spojenectvím a týmovým duchem skupiny. Tento pocit „my“ je závislý na vzájemných sympatiích a toleranci spolupracovníků, na jejich společné minulosti a úspěších či neúspěších, kterými společně prošli. Pocit „my“ je nejen podmínkou úspěšného týmu, ale i jeho výsledkem.27

27

Viz zdroj č. 7

35

5.2. Výběr členů týmu Při sestavování týmu hraje klíčovou roli výběr těch správných lidí pro dobrou dynamiku týmu. Ať uţ vedoucí sestavuje tým zcela nový nebo jen obměňuje či doplňuje tým jiţ existující, nejdůleţitější je správné namíchání spolupracovníků. Úspěch týmu nezávisí jen na odbornosti jeho členů, ale i na struktuře jejich osobností. Všichni spolupracovníci by měli splňovat základní poţadavky pro týmovou práci, především sociální dovednosti. Ve výkonnostních poţadavcích, tedy odborných znalostech by se měli lišit a navzájem doplňovat, neboť tým čerpá právě ze širokého spektra know-how svých členů. Dalším poţadavkem na kaţdého člena týmu je splňování určitých vlastnosti a schopnosti potřebných pro týmovou spolupráci. Týmové schopnosti: 

pozitivní postoj k týmové práci



myšlenková pruţnost, kreativita, zvědavost



frustrační tolerance



schopnost přijmout kritiku



ochota učit se

I v tomto případě platí pravidlo správného namíchání spolupracovníků. Jen s obtíţemi lze najít člověka, který splňuje všechny výše uvedené poţadavky. Je ale důleţité, aby v tomto ohledu fungoval celý tým. Vedoucí pracovník pak můţe cíleně vyrovnávat slabosti týmu pomocí nového člena. Například pokud týmu chybí kreativita, přibere člověka neobvykle inovativního. Podle Reimannova osobnostního modelu by kaţdý tým měl mít mezi svými členy jednak sociální (komunikativní), jednak odborné (samotářské) promotory, spontánní kreativce i spolehlivé pracovníky milující řád.

36

Výběr členů lze uskutečnit vyuţitím hodnoticího centra, coţ je sice nákladnější, ale výsledky mají výpovědní hodnotu. Tato moţnost je vhodná především u výběru vedoucího pracovníka, na kterého jsou velké poţadavky v oblasti vůdčích a sociálních dovedností.28

28

Viz zdroj č. 7

37

5.3. Hledání rolí Kaţdý spolupracovník hraje v týmu alespoň jednu roli. Ta je buď vědomě získaná, například role vedoucího, nebo také nevědomě získaná či přidělená. Jen v případě, ţe se nějaký člen týmu nijak výrazně neprojevuje, připadne mu role řadového pracovníka. Všechny role vytvářejí určitá očekávání, jak se má kaţdý člen chovat a jak je vnímán ostatními. V ideálním případě se role a vlastní očekávání překrývají. V publikacích moderního managementu najdeme nepřeberné mnoţství různých pojmenování těchto rolí, odvozená od jejich hlavních činností v týmu. Často jmenovány jsou tyto role: myslitel, obstaravatel, oponent, formovač, humanizátor, průzkumník, kompletovač, zpravodaj, tvůrce, kouč, inovátor, dirigent, útočník, vědec, pohodář, iniciátor, zdrojař, pracant, reţisér, tvůrce, poradce, specialista, koordinátor, inspektor, dezertér, bojovník, objevitel, producent, vztekloun, hybatel, usměrňovač, pečovatel, poradce, realizátor, plejboj, rozvíječ, udrţovatel, překladatel, zlepšovatel, agresor, sochař, dolaďovač, dotahovač, podporovatel, kontrolor, správce, organizátor, konceptor. Obdobně velkého rozsahu je také pojmenování skupin, do kterých lze výše uvedené role dělit. Často je toto roztřídění zaloţeno na dopadu či uţitku dané role pro tým. Můţe to být na základě stability, dynamiky, efektivity či uţitečnosti, kterou nám zástupce jednotlivých rolí přinášejí. Pro přehlednost si role jednoduše rozdělíme do několika skupin, na promotory cíle, odborné promotory, sociální promotory a ostatní (kreativce, pochybovače, ekonomy, řadové pracovníky a paralelní vůdce).29

29

Viz zdroj č. 7

38

Promotoři cíle (soustředí se na vytyčený cíl) 

názorový vůdce – zastávají důleţitou orientační funkci pro kolegy, kteří mají tendenci drţet se v pozadí, jsou nápomocní při zkracování zbytečných diskusí, ovlivňují skupinové mínění, dominantní názoroví vůdci vytváří opozici a konkurují vedoucímu



angaţovaní – cítí se být zodpovědní za produktivitu týmu a výsledky společné práce, rádi přebírají vedení rozhovorů a starají se o rychlý výsledek, zapojují opomíjené jedince, ochotně plní úkoly navíc, celkově jsou oporou týmu, jejich motivace však můţe trpět přemírou práce a zodpovědnosti

Odborní promotoři (soustředí se na odbornost a zkušenosti) 

solitéři – experti, samotáři, cítí se lépe, kdyţ mohou pracovat sami, nejsou stvořeni pro týmovou práci, raději neţ lidmi se zabývají čísly a postupy, prací v ústraní, jsou chápáni jako outsideři, minimálně komunikují, málokdy se k něčemu vyjadřují, tým tudíţ nemůţe dostatečně těţit z jejich odborných znalostí



kariéristé – snaţí se vyšplhat po kariérním ţebříku, vyuţívají k tomu cokoli a kohokoli, nejsou týmovými hráči, jen to předstírají, tým mohou posunout dál svými nápady a nasazením, ale jakmile jsou kariéristé prokouknuti, trpí jejich zneuţíváním týmový duch

Sociální promotoři 

šašci – starají se o dobrou pracovní atmosféru, mají nadhled, příliš váţné situace zlehčují, problém nastává, kdyţ je jim jejich role aţ příliš pevně ukládána, i oni mají potřebu se realizovat pracovně a přispívat týmu svou odborností, také časté problémy s vyrušováním při práci

Ostatní 

kreativci – inovativní jedinci, přicházejí s novými myšlenkami, nápady a postupy, jak řešit problémy



ekonomové – důleţití členové, v dobrém slova smyslu šetřílci, věnují velkou pozornost nákladům, aby zajistili efektivitu

39



pochybovači – kritické hlasy, vznášejí otázky k nepravděpodobným, nerealistickým názorům, většinou na základě svých vlastních zkušeností



řadoví pracovníci – nesnadno zařaditelní, neprojevují ţádné nadšení, připojují se k většinovému mínění, nic neiniciují, pracují sami na sebe, nevyčnívají, vyhýbají se konfliktním situacím, nechají se snadno zmanipulovat, názorovými vůdci vyuţíváni k upevnění pozice, těţko se u nich rozpoznávají problémy s motivací, častá nutnost je zaktivnit, potřeba více chválit a podporovat, předávat jim více zodpovědnosti a více s nimi komunikovat



paralelní vůdci – záškodníci, vnášejí do týmu neklid, snaţí se ho rozdělit na více táborů, je potřeba je více zapojovat do práce, přidělovat jim důleţité úkoly, zapojovat je do rozhodování, svěřovat jim a převádět celé oblasti práce, za které budou zodpovědní

Dobře fungující tým se pozná podle flexibility v rozdělení rolí. Tým by měl být schopen zvládnout, kdyţ představitel nějaké důleţité role, formální či neformální vůdce, odborný či sociální promotor tým opustí. Proto také platí, ţe role by neměly být se členy týmu příliš pevně spjaty, aby nedošlo k poklesu pracovní výkonnosti v případě odchodu dotyčného. S rolemi souvisí další řada problémů. Příkladem můţe být nejasná představa o roli, kdy je dotyčnému určitá role připsána, ale on se s ní neztotoţňuje. Podobný případ nastává i v případě, kdy jedinec nedisponuje dostatečnými schopnostmi přisouzené role, a tuto roli tudíţ nezvládá. Častým jevem bývá hádka o role, kdy se více spolupracovníků snaţí zaujmout stejnou roli. Dochází také k rozporu mezi rolí přidělenou a rolí chtěnou, kdy je členu týmu přidělena jiná role, neţ o kterou usiloval. Přirozeným jevem je, ţe v týmu vznikají páry a podskupiny. Některé role, někteří kolegové jsou ostatními vybíráni jako spojenci obzvláště často, takoví jedinci mají v podskupině zvláštní postavení, a jsou tedy neformálními vůdci. Nejčastěji se jedná o komunikativní typy, sociální promotory. Role v týmu se musí vzájemně doplňovat a důleţité je jejich vyváţené sloţení. Nelze mít tým sloţen pouze ze sociálních promotorů, protoţe takový tým si sice uţije hodně legrace, ale jeho práce nevede k ţádným výsledkům.

40

Britský psycholog Belbin došel k závěru, ţe ve všech úspěšných týmech byly obsaţeny následující nezbytné role30 (pro velké mnoţství rozdílného pojmenování v publikacích zaměřených na týmovou spolupráci se vyvaruji názvů rolí a omezím se na pouhý popis jejich charakteristik): 

týmový vedoucí se schopností neobyčejně motivovat podřízené



disciplinovaný pracovník odvádějící tvrdou práci



kreativec jako tvořivý element



správce zdrojů obstarávající prostředky



tvůrce diskusí a výsledků



pozorovatel s výbornými analytickými schopnostmi



týmový pracovník jako integrující element



testovač kvality a pozorovatel detailů

Zajisté není moţné ve všech týmech vytvořit všechny shora uvedené role. Překáţkou je omezená velikost týmu, typy osobností jiţ existujícího týmu, důleţitější aspekty práce. Sloţení nemusí být ideální, mezery v zastoupení rolí se v průběhu existence týmu zaplní novými kolegy nebo na sebe jeden člen vezme více rolí, ve větších skupinách je časté obsazení role více lidmi, přičemţ se jedná o role podobné (sotva se prosadí zcela protikladné role u jednoho spolupracovníka).

30

Viz zdroj č. 7

41

5.4. Začátek spolupráce Na začátku kaţdého nově sestaveného týmu i týmu částečně obměněného dochází k vývoji ve dvou oblastech. Protoţe jsou týmy hodnoceny pro svůj výkon a dosahování vytyčených cílů, je první oblastí pracovní plnění úkolů. A efektivní práce týmu musí být podpořena dobrým vývojem v oblasti druhé, v úrovni sociálních vztahů. Zde se vytváří sociální struktura kolektivu, která má vliv nejen na úroveň výkonu, ale především na skupinové klima. Společně s utvářejícími se vztahy mezi spolupracovníky vznikají také problémy s těmito novými vztahy spojené. Členové týmu, přestoţe byli vhodně vybráni, se spolu nejprve musí sţít. Jedná se o procesy skupinové dynamiky, která je důleţitá pro vznik týmového ducha a dobře fungující spolupráci. Jednotliví členové jsou zpočátku zaměstnáni sami sebou a vztahy se svými spolupracovníky, coţ se logicky odráţí v nízké produktivitě. Pokud je tým vhodně sestaven, začnou se výsledky společné práce promítat v nabývající produktivitě. Proces vytváření spolupráce nového týmu prochází několika fázemi:31 32 

orientace – členové týmu jsou nejistí, opatrní s vlastním vyjadřováním, bojí se, jak zapůsobí, vzájemně se pozorují a vytvářejí si názory na ostatní, hledají spojence a snaţí se najít si v týmu své místo, aţ na výjimečně iniciativní jedince se chovají pasivně, jen někteří jsou kritičtí a chovají se ofenzivně, orientují se na vedoucího, jehoţ úkolem je v této fázi vysvětlit svá očekávání a společně se spolupracovníky nastavit jasná pravidla spolupráce



konfrontace – fáze poznávání, otevírání se ostatním, fáze názorových výměn a vypořádání se s nimi, věcné rozpory, problémy ve vztazích, větší snaha prosadit svůj názor, mít větší vliv, boje o moc, uznání i o role, učení se vycházet spolu, budování důvěry, upevňování spojeneckých vztahů, vytvoření pravidel jednání, rozlišení konfliktů věcných a osobních, pojmenování a vyjasnění problémů, týmový vedoucí v roli smírčího soudce, proces ladění zájmů členů skupiny s cílem celé skupiny, posilování pocitu sounáleţitosti, členové týmu se příliš zabývají vztahy mezi sebou, pracovní výkon týmu je minimální

31

Viz zdroj č. 4

32

Viz zdroj č. 7

42



organizace – v této fázi mají členové skupiny jiţ větší jistotu, jsou otevření ostatním, účastní se diskusí, skupina se začíná sama řídit, regulují se procesy při rozhodování a rozdělování práce, přirozeně se vytváří organizační struktura, snaha o harmonickou spolupráci a pocit sounáleţitosti, nebezpečí silného tlaku na konformitu (kritické hlasy umlčovány) a falešného pocitu harmonie, tým se stále zabývá více sám sebou neţ pracovními úkoly



integrace – silné stránky spolupracovníků se začínají vhodně kombinovat, spory o jednotlivé role v týmu vrcholí, rivalita mezi neformálními vůdci, vytváření podskupin, vedoucí tlumí spory delegováním úkolů a převáděním zodpovědnosti, vzniká skupina, která si sama stanovila pravidla a normy, tým se přestává zabývat jen sám sebou, přijímá impulzy zvenčí a srovnává se s okolními týmy, pozitivní pracovní atmosféra na úrovni vztahů, orientace na výsledky práce, na počátku existence tým pracuje podle dohodnutých pravidel – riziko zabřednutí do stereotypu ustálených postupů, důleţitá role vedoucího, nesmí nechat zvítězit rutinu nad kreativitou, nutné změny ve stylu práce, odlišná dělba práce, nové myšlenky, jiné postupy

Proces vzniku týmu je individuální a můţe mít v kaţdém konkrétním případě jinak dlouhé trvání, nelze jej vymezit. I zde je časový prostor pro průběh všech jeho fází ovlivněn typem organizace či jeho oddělení. Závisí také na formě týmu a účelu, za kterým vznikají. V případě projektových týmů, týmů pro zlepšení kvality či vytvořených za účelem vyřešení konkrétního úkolu můţe být však doba jeho vzniku logicky časově omezena. Jakmile tým projde všemi fázemi svého vzniku, dochází k optimalizaci na úrovni sociálních vztahů i výkonu. V rámci plnění úkolu dodrţuje rozdělení rolí, nastavená pravidla spolupráce a dohodnuté postupy řešení. Takovýto tým můţeme označit jako technokratický. Jsou však i týmy, které jsou citlivější na změny týkající se pracovního ovzduší. Jsou závislejší na pozitivní atmosféře a více podléhají negativním změnám na úrovni vzájemných vztahů. V takovýchto týmech není lehké ani vedení, ani členství. Náročné jsou z důvodu nutné pozornosti všech členů týmu na tuto oblast své existence, která je podmíněna neustálým procesem psychosociálního učení.

43

5.5. Formy týmů V dnešní době se setkáváme s řadou pojmů, označujících různé formy týmů. V samotném názvu týmu se často vyskytuje i účel, za jakým byl daný tým zaloţen. Existují týmy projektové, strategické, procesní, inovační, týmy částečně autonomní, virtuální týmy, týmy na zlepšování kvality, týmy hot groups. Týmy lze jednoduše rozdělit na dva druhy, se kterými se v praxi setkáváme nejčastěji. Prvním případem jsou týmy pracovní, které existují dlouhodobě a pracují spolu neustále. Jejich nevýhodou je, ţe podléhají dříve či později v menší či větší míře určité fluktuaci. Druhou formou jsou týmy přechodné. Tyto týmy vznikají za účelem vyřešení konkrétního úkolu, vypracování nějakého projektu, dosaţení určitého cíle či zlepšení kvality. Často fungují mimo rámec hierarchie společnosti nebo jejího oddělení. Dočasné týmy mají výhodu například v sestavování týmu. Za předpokladu, ţe je dostatek času, existuje velká šance vybrat do týmu správné lidi, na rozdíl od pracovních týmů, které uţ nějakou dobu existují. Členy vytvářeného týmu lze vhodně namíchat z hlediska jejich odborných vědomostí a zkušeností a také z hlediska struktury jejich osobností. O něco rozšířenější klasifikaci týmů vytvořil Ralf H. Bay na základě dvou charakteristik. První je doba fungování týmu (týmy časově omezené nebo dlouhotrvající), druhou je organizační identita (tým jako součást organizace, kdy tým a organizace jsou identické nebo týmy existující vedle formální organizace). Na základě těchto charakteristik můţeme klasifikovat čtyři formy týmů.33 1. Tým, který je součástí organizace, fungující dlouhodobě (autonomní tým)

33



zaměření na ekonomické cíle a zlepšování konkurenceschopnosti



komplexní plnění přiděleného úkolu, zahrnuty funkce řídící, výkonné i kontrolní



organizační struktura je zaloţena na procesně uspořádaných útvarech



jednotliví členové se zastupují, jen určité úkoly zpracovávány specialisty

Viz zdroj č. 5

44



důleţitý správný výběr členů týmu a jejich motivace



nezvykle velká skupina, počet členů okolo dvaceti



tým se sám řídí, zodpovídá za celý proces, kvalitu a výstup



vedoucí týmu spíše v roli kouče, jasně dané kompetence



odměňování členů na základě kvalifikace a pracovního jednání



pevně daná pravidla pracovního reţimu a komunikace



velké nároky na schopnosti členů a zvládání různých činností – rotace práce



těsná spolupráce, nutná ochota učit se



různá míra rozsahu autonomie

2. Tým, který je součástí organizace, fungující omezenou dobu (krouţek kvality) 

homogenní pracovní tým



často zřizován ve výrobních závodech



porady vedeny moderátorem



setkání pravidelná za určitou dobu



členové většinou ze stejného pracovního úseku



zaměřeny na analýzu a řešení problémů s kvalitou

3. Tým, který není součástí organizace, dlouhodobě fungující (projektový tým) 

sestavován na jednorázové či mimořádné akce



jeho úkolem splnění určitého cíle či vyřešení projektu



jeho členové dočasně uvolněni a vyčleněni z formální organizace



výběr členů na základě jejich odbornosti a týmových schopností



obvykle malé skupiny o třech aţ osmi pracovnících



otevřená komunikace, akceptace názorové rozdílnosti



stejní členové zpravidla znovu přizvání k novému projektu

45



členové týmu při práci na projektu nepodléhají svým liniovým vedoucím



v čele projektový manaţer, zodpovědný za sestavení týmu i za výsledek projektu



projektový manaţer uplatňuje jiný styl vedení, neţ autoritativní



vedoucí má vliv na odměňování pracovníků projektu

4. Tým, který není součástí organizace, fungující omezenou dobu (hot group) 

společně pracují členové rozdílné odbornosti, z různých částí organizace



mezioborový tým, členové různé úrovně hierarchie, zvyšování osobního rozvoje



zlepšení vztahů v organizaci, nové komunikační kanály, propojení útvarů



spíše menší tým o pěti aţ deseti členech



za účelem splnění speciálního úkolu, po splnění rozpuštěn



většina týmů v organizacích je tohoto typu



tým se sám řídí, kontroluje a organizuje, v čele s týmovým vedoucím

Jistě je potřeba zmínit ještě jednu důleţitou formu týmu, která se v současné praxi stále více vyskytuje. Jedná se o tým sloţený ze členů z různých zemí světa, tým mezinárodní, a tedy i multikulturní. Výsledkem spolupráce takového typu týmu je velké mnoţství přínosů, celá řada nových podnětů, různých názorů, kreativnější myšlení a vysoká flexibilita při řešení úkolů. Multikulturní týmy jsou často sestavovány za účelem řešení úkolů spojených s inovací. Jeho vedení je však nelehkou záleţitostí a potýká se s mnoha problémy. Nejčastějším úskalím je logicky se nabízející komunikace. Zásadní překáţkou komunikace je nalezení společného jazyka. Univerzálním prostředkem ve světě obchodu bývá často jazyk anglický, avšak ne od všech můţeme očekávat, ţe úroveň jazykových schopností bude na takové úrovni, abychom se všichni dorozuměli, jak potřebujeme. Komunikační bariéry pak způsobují rozdílné porozumění týmovým rozhodnutím ze strany jeho členů. Nerodilí mluvčí mohou mít také potíţe interpretovat své názory odpovídajícím způsobem. V tomto ohledu se nelze spolehnout ani na nonverbální komunikaci. Řeč těla je úzce spjata s kulturou, stejné gesto či výraz tváře můţe mít pro kaţdou kulturu zcela odlišný význam.

46

Dále mohou vznikat problémy související se společným rozhodováním. Některé kultury nejsou zvyklé podílet se ve větší či menší míře na fungování celého týmu. Čekají od svého vedoucího jasné instrukce a přidělené úkoly. Z takového nedorozumění můţe vzniknout nespokojenost na obou stranách. K nedorozumění můţe docházet také v oblasti hodnocení a odměňování členů týmu, v oblasti motivace či způsobu kariérního postupu. K problematice mezinárodních typů patří také oblast jednání, porad a schůzek. Je nutné počítat s větším časovým prostorem (tlumočení). Aby nevznikala nedorozumění plynoucí z nesprávného pochopení obsahu slov, je dobré určité termíny podrobněji vysvětlovat. Je vhodné si také vysvětlit rozdílnosti v komunikačních zvyklostech (odlišné reakce, způsob argumentace, význam mlčení). Podstatné jsou i rozdíly v kultuře jednání (vnímání času, oslovování, chování se během schůze, způsob odívání, vnímání osobního prostoru). Pokud se s těmito rozdílnostmi počítá, zúčastněné strany je dokáţou vysvětlit, pochopit, vzájemně tolerovat a určité zásady dodrţovat, mohou být tato setkání velice efektivní. Velké problémy způsobují kulturní rozdíly a s nimi spojené kulturní normy týkající se sociálního chování. Příkladem mohou být hranice vzájemného chování muţů a ţen, chápání osobního prostoru, pracovní tempo, vnímání termínů, závaznosti dohod, názory na přesčasy. Z těchto důvodů je nutné hned na začátku spolupráce takového typu týmu nastavit velmi otevřenou komunikaci, své kolegy na střety plynoucí z odlišnosti kultur připravit a společně vymyslet způsob, jak tyto situace řešit. Častým jevem u nových kolegů, kteří přijdou do cizí země, je tzv. kulturní šok. Tento jedinec se dostává do intenzivního kontaktu s odlišnou kulturou a jeho vnímání této kultury je chápáno negativně. Následkem toho můţe začít chápat negativně vše, co je s danou kulturou spojeno, uzavřít se zcela do sebe a nerespektovat vedoucího týmu a hodnoty, které tým vyznává. Tento stav můţe vést ke konfliktům a odchodům z nového týmu. Tyto problémy se mohou vyřešit například společnými teambuildingovými akcemi, při nichţ eliminujeme nutnost verbální komunikace a vyhneme se rozporům v přístupu k aktivnímu pohybu a různém projevování emocí.

47

Vést multikulturní tým není vůbec jednoduché. Jsou kladeny velké nároky na osobu vedoucího týmu, a to jak jazykové, tak znalosti reálií zemí všech členů týmu. Základním předpokladem fungování týmu je osobní přístup vedoucího ke kaţdému ze členů, jeho porozumění odlišným zvyklostem a přístupům, umění řešit konflikty z kulturní rozmanitosti vyplývající a ochota individuálního koučinku. Tuto schopnost vedení nazýváme řízení kulturní rozmanitosti.34

34

Viz zdroj č. 5

48

6. Outdoor training a vlastní zkušenost 6.1. Teambuilding formou outdoor trainingu V předchozích kapitolách jsem se zmiňovala o teambuildingu ve smyslu efektivního vedení lidí, koučinku, procesu vytváření týmu a podmínek jeho fungování. Aby tým efektivně pracoval, nestačí jej vytvořit, musí se také vybudovat. Teambuilding ve smyslu budování týmu by měl být neustálým procesem. Slovo teambuilding má však ještě jeden význam. Jedná se o budování týmu prostřednictvím jednorázových akcí za určité časové období nebo několika akcí po sobě následujících v delším časovém horizontu formou outdoor, popřípadě indoor trainingu. Tento moderní nástroj dnešního managementu získal na popularitě v šedesátých letech minulého století a je důleţitý pro dvě sloţky týmové spolupráce. První z nich jsou mezilidské vztahy v týmu a sociální interakce mezi jednotlivými spolupracovníky, druhou sloţkou je pracovní výkonnost týmu. Teambuilding se v rámci těchto dvou sloţek zabývá zkvalitněním týmové práce v několika oblastech. Jsou to rozvoj a zlepšení spolupráce, efektivnější dosahování cílů, umění řešit konflikty, zvládání náročných situací, zlepšení komunikace, vytváření harmonie, efektivnější rozdělení rolí, prohloubení sebepoznání a vztahů s kolegy z týmu, posílení vzájemné důvěry a soudrţnosti. Teambuildingové akce umoţňují lépe pochopit, jak funguje tým v různých situacích. Jejich charakteristickým znakem je tedy kvalitní zpětná vazba. Výhodou akcí uspořádaných mimo prostory budovy firmy je poznání kolegů z jiné neţ pracovní stránky. Odkrývají problémové vztahy mezi jednotlivci, jejich reakce v určitých situacích, silné a slabé stránky jejich osobností. Tato setkání jsou katalyzátorem vztahů, dochází k prolomení bariér, konfliktů mezi lidmi, větší otevřenosti a ochotě spolupracovat. Vytváří se méně formální ovzduší a pozitivnější pracovní atmosféra. Teambuilding má své přínosy pro vedoucího týmu, jednotlivé spolupracovníky i tým jako celek. Kolegové si na jeho základě uvědomují svůj osobní přínos k dosahování cílů, svou uţitečnost, dochází k propojení jejich osobních cílů s cíli týmovými a mají větší pocit sounáleţitosti.35

35

Viz zdroj č. 5

49

Pouţití teambuildingu vychází z konkrétní potřeby řešení problému či krizové situace, ať uţ se jedná o pracovní výkonnost či mezilidské vztahy. Organizace či vedoucí můţe teambuilding provádět prostřednictvím vlastních teambuildingových programů nebo vyuţít sluţeb specializovaných agentur. Tyto programy se odvíjejí od poţadavků vedoucího či organizace a povahy problému daného týmu. Agentura musí být seznámena s oborem, ve kterém tým pracuje. Také by při sestavování teambuildingového programu měla věnovat pozornost tomu, jak dlouho spolu členové týmu pracují a jakých cílů chtějí dosáhnout. Jsou dvojího typu. Můţe se jednat o jiţ zmíněný outdoor training, probíhající mimo organizaci, jenţ zahrnuje všechny aktivity, které se odehrávají venku, v přírodě. Druhým typem je indoor training, prováděný uvnitř organizace. Outdoor training, odehrávající se zpravidla v atraktivním prostředí, je obecně povaţován za zábavnější, akčnější, přinášející nevšední záţitky, a tedy i oblíbenější formu teambuildingu. Patří sem letní i zimní adrenalinové sporty, strategické hry, aktivity zábavné či relaxační. Jejich charakter a náročnost by však neměla být v rozporu s fyzickými moţnostmi členů týmu. Vedoucí či pověřená agentura musí přihlédnout ke sloţení konkrétního týmu, poměru muţů a ţen, věkové struktuře a zdravotnímu stavu jednotlivých členů. Investice do takového typu týmové aktivity přináší v relativně krátkém časovém horizontu řadu dlouhodobých zlepšení v rovině mezilidských vztahů i pro oblast efektivnější týmové spolupráce, a firmám se tudíţ jistě vyplatí. Indoor training se pouţívá společně se vzděláváním a koučinkem. Není zdaleka tak fyzicky náročný jako outdoor training. Také je tento typ teambuildingu méně atraktivní a akční, coţ je logické, neboť prostory pro něj typické neumoţňují aktivity, jaké nabízí široký prostor volné přírody. Aktivity budování týmu uvnitř společnosti jsou prováděné na pracovišti (vzdělávací centrum, konferenční místnost) nebo uvnitř nějaké budovy (konferenční středisko, hotel). Výhodou indoor trainingu je jeho menší finanční i časová náročnost a nezávislost na klimatických podmínkách.36

36

Viz zdroj č. 5

50

6.2. Outdoor aktivity Adrenalinové a outdoorové sporty Patří sem například paragliding, lezení, slaňování, horolezectví, orientační běh, rafting, canoying, lyţování, snowboarding. Tyto sporty slouţí k prověření psychických i fyzických moţností jednotlivých členů týmu a k jejich posílení. Icebreakers Jedná se o krátké týmové hry slouţící k prolomení ledů, překonání formalit a navození přátelštější atmosféry. Zařazují se na začátek akce a nejsou delší neţ půl hodiny Dynamické hry Jsou to hry náročnější, s přesně zadaným řešením, sestávající z několika úkolů, jejichţ obtíţnost se postupně zvyšuje. Zařazují se většinou za icebreakers a obvykle nemají delší trvání neţ jednu hodinu. Terénní strategické hry Zařazují se obvykle za hry dynamické, jsou spojeny s pohybem a soutěţí v nich několik menších skupin mezi sebou. Na jejich konci se rozebírají různé přístupy jednotlivých skupin, způsob jejich komunikace a umění strategického plánování, mohou být různě dlouhé. Opičí dráhy a lanové překáţky Cílem aktivity tohoto typu je posílení vzájemné důvěry, kdy je jeden člen týmu závislý na druhém či na ostatních. Kolegové také posilují sami sebe a své sebevědomí, překonávají strach a obavy z nebezpečí a neznámého, doba trvání je několik hodin. Konstrukční skupinové úkoly Tyto úkoly trvají několik hodin a spočívají v sestavení nějaké stavby, plošiny, plavidla či přemostění. Testují se při nich schopnosti skupin nebo týmu stanovit cíl, řídit tým, rozhodovat, organizovat práci, delegovat úkoly, pracovat v časovém presu. Mohou trvat několik hodin nebo být zařazeny do celodenního programu.

51

Komunikační hry U těchto her jde většinou o řešení logických problémů a případových studií v rámci několika skupin nebo celého týmu. Prověřuje se při nich schopnost řízení a organizování týmu, delegování a schopnost práce týmu s informacemi. Také se testuje schopnost formování vlastní názoru a umění si svůj názor obhájit a prosadit. Vypovídající hodnotu mají takovéto hry i ve zjištění, zda a jakým způsobem se tým dokáţe dobrat společného řešení. Doba trvání je okolo dvou hodin. Cvičení na podporu důvěry Velmi častým je například pád pozadu do připravených rukou kolegů. Oblíbené jsou také noční cesty lesem či náročným terénem, kdy někteří účastníci mají zavázané oči a musí se spolehnout na ostatní členy týmu. Tato cvičení slouţí k posilování vzájemné důvěry a k rozpoznání odolnosti vůči stresu a jeho posílení. Kreativní hry Tyto hry jsou inspirované uměleckými činnostmi nejrůznějšího typu. Můţe se jednat o společný sochařský výtvor, kulinářský výrobek, společně sloţenou píseň. Nejčastěji pouţívané je například natáčení videoklipu. Podobné aktivity nejenţe testují schopnosti týmové práce, slouţí také k uvolnění a pobavení. Společenské programy Jedná se o oddechová, psychicky a fyzicky nenáročná cvičení, jejichţ cílem je pobavení, relaxace, odreagování, utuţování neformálních vztahů, prohlubování přátelství a navození pozitivní harmonické atmosféry uvnitř týmu. Tento typ odpočinkových her se zařazuje doprostřed teambuildingového programu nebo na jeho konec. Vhodné je také jejich umístění za některý z adrenalinových sportů nebo opičí dráhu, které bývají psychicky či fyzicky velmi náročné a po nichţ je odpočinek vţdy vítaný.37

37

Viz zdroj č. 5

52

6.3. Vlastní zkušenost s outdoor trainingem Při své práci v týmu spolupracovníků jsem se setkala jak s indoor trainingem, tak s outdoor trainingem. Všechny tyto absolvované akce byly pro mne příjemným záţitkem. Opravdu nezapomenutelné

byly

teambuildingové

programy

zprostředkované

specializovanou

agenturou, v rámci nichţ jsem si vyzkoušela například opičí dráhu a lanové překáţky ve velké výšce, díky nimţ jsem se dozvěděla hodně o sobě samé i svých kolezích. Akce tohoto typu povaţuji za nejlepší ze všech doposud proţitých. Výhodou agentur jsou jejich dlouhodobé zkušenosti, tým odborníků s nejrůznější specializací a také kontakty a vybavení, kterými disponují. Sebelepší vedoucí týmu nemůţe jako samostatná osoba těmto profesionálům svým teambuildingovým programem konkurovat. Nicméně povaţuji za veliké štěstí, ţe pracuji v týmu, který má skvělou vedoucí, jeţ si uvědomuje důleţitost teambuildingových akcí a pravidelně je pro nás připravuje. Různá cvičení a hry často zařazuje do programu porad, coţ je příjemné oţivení, zvláště v případě nezáţivných témat či dlouhých diskusí. V případě, ţe se nám s týmem podaří dosáhnout obzvláště dobrých výsledků, pořádá pro nás naše vedoucí akce za odměnu, jeţ jsou často spojeny s doprovodnými teambuildingovými aktivitami. Tato odměna je formou společného pobytu na chalupě, návštěvy termálních lázních, fotbalového zápasu, silvestrovské zabíjačky, bowlingového utkání, večera stráveného ve vinném sklípku nebo grilování na zahradě. Všechny akce spojené s teambuildingem jsou pro mne a myslím, ţe i pro celý náš tým, velkou motivací k dalšímu pracovnímu snaţení a podávání ještě lepších výkonů. Euforie a nabytá energie po návratu do práce vydrţí několik dalších týdnů. V našem týmu je zvykem pořádat takováto setkání minimálně jednou za čtvrt roku, v případě potřeby častěji. Ze zkušenosti mohu říci, ţe společné akce napomáhají k důkladnějšímu poznání sebe sama i lepšímu poznání kolegů, ploché vztahy prohlubují, dobré vztahy utuţují a přispívají k větší důvěře a příjemnějšímu pracovnímu ovzduší. Ovšem musím i přiznat, ţe ne všechny konflikty se dají vyřešit prostřednictvím her. V případě, ţe se o sobě lidé dozvídají věci spíše negativní, špatné vtahy to jen utvrzuje. V důsledku toho se mohou tvořit v týmu podskupiny, a ne všichni rádi spolupracují se všemi. V rámci společného cíle se vţdy spíše obětují. Celkově tyto akce hodnotím pozitivně, rozhodně mají více pozitivních přínosů pro jednotlivce i tým jako celek neţ negativ.

53

7. Závěr V mé bakalářské práci se mi podařilo vystihnout hlavní trendy moderního managementu, jako je současný přístup ve vedení lidí, častější vyuţívání moderního charizmatického vedení (leadership) oproti vedení klasickému (managementship), a vyzdvihnout význam efektu synergie v týmové spolupráci v současném firemním managementu. Vzhledem k tomu, ţe efektivnímu vedení jsem se dle mého názoru dostatečně věnovala v první kapitole, v druhé jsem se zaměřila na postavu týmového vedoucího, jeho předpoklady a úkoly. Dále zdůrazňuji význam efektivní týmové komunikace a velký prostor věnuji také koučinku. Střední část práce byla pro mne obtíţně zpracovatelná z důvodu nedostatku informací. O významu týmové práce v moderní manaţerské literatuře nelze najít mnoho poznatků. Význam týmové práce je chápán jako všeobecně známý fakt, jenţ je ověřován pozitivními výsledky v praxi. Stejný problém se vyskytl i u pojednání o rolích týmové práce. Kaţdý pracovní tým má řadu funkcí, nejsou však striktně rozčleněny a pojmenovány. Na základě těchto funkcí bychom je mohli roztřídit uměle, ale improvizaci tohoto typu neshledávám jako profesionální. Proto jsem se zmínila pouze o formálních a neformálních rolích týmu, které se v publikacích managementu často vyskytují. Kapitolu o tvorbě a formách pracovních týmů povaţuji za nejpropracovanější. Věnuji se zde předpokladům vzniku a fungování týmu, výběru členů týmu, hledání rolí, jednotlivým fázím vzniku týmu a nakonec různým formám pracovních týmů. V závěru práce se zmiňuji o teambuildingu ve smyslu budování týmu formou outdoor trainingu a popisuji vlastní zkušenost s outdoor i indoor aktivitami. Myslím, ţe moje bakalářská práce má poměrně široký záběr. Vzhledem k dostatečnému mnoţství literatury s tematikou teambuildingu se mi povedlo objasnit současné trendy managementu, efektivní vedení, fungování týmové spolupráce a její specifika, zdůraznit její význam a vysvětlit role vedoucího i členů týmu. Téma práce mě bavilo a s jejím výsledkem jsem spokojená.

54

Seznam použité literatury 1. Armstrong, Michael; Stephens, Tina. Management a leadership. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 272 s. ISBN 978-80-247-2177-4 2. Crkalová, Anna; Riethof, Norbert. Jak zefektivnit práci v týmu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 200 s. ISBN 978-80-247-1624-4 3. Dembkowski, Sabine; Eldridge, Fiona; Hunter, Ian. 7 kroků efektivního koučování. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2009. 224 s. ISBN 978-80-251-1897-9 4. Hermochová, Soňa. Teambuilding. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 116 s. ISBN 80-247-1155-9 5. Horváthová, Petra. Týmy a týmová spolupráce. 1. vydání. Praha: ASPI, 2008. 200 s. ISBN 978-80-7357-390-4 6. Kolajová, Lenka. Týmová spolupráce: Jak efektivně vést tým pro dosaţení nejlepších výsledků. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. 112 s. ISBN 80-247-1764-6 7. Meier, Rolf. Úspěšná práce s týmem: 25 pravidel pro vedoucí týmu a členy týmu. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN 978-80-247-2308-2 8. Mohauptová, Eva. Teambuilding: cesta k efektivní spolupráci. 2. vydání. Praha: Portál, 2009. 176 s. ISBN 978-80-7367-641-4 9. Payne, Vivette. Teambuilding workshop: trénink týmových dovedností. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2007. 339 s. ISBN 978-80-251-1588-6 10. Plamínek, Jiří. Týmová spolupráce a hodnocení lidí. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2009. 128 s. ISBN 978-80-247-2796-7 11. Řezáč, Jaromír. Moderní management: Manaţer pro 21. století. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4 55

12. Stuchlík, Robert. Tým snů. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2008. 160 s. ISBN 97880-247-1776-0 13. Vodáček, Leo; Vodáčková, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 2. rozš. vydání. Praha: Management Press, 2009. 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3

56