BAB II TINJAUAN PUSTAKA. 1. Pengertian Kinerja Dan Pengukuran Kinerja. seperti koreksi akan kebijakan, meluruskan kegiatan- kegiatan utama dan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

A. Tinjauan Teoritis 1. Pengertian Kinerja Dan Pengukuran Kinerja Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak- pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional yang diambil. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu perusahaan, maka akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi akan kebijakan, meluruskan kegiatan- kegiatan utama dan tugas pokok perusahaan, bahan untuk perencanaan, menentukan tingkat keberhasilan ( persentase pencapaian misi) perusahaan, untuk memutuskan suatu tindakan, dll. Pengertian kinerja menurut Mohammad Mahsun (2006) ” gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi”. Secara umum dapat juga dikatakan bahwa kinerja merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu. Pengertian kinerja menurut Wibowo ( 2007) dalam buku Mohammad Mahsun “ hasil pekerjaan yang

18 Universitas Sumatera Utara

mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi “. Pengertian pengukuran kinerja menurut Bryan Shane ( 2004) dalam buku Haryono Umar adalah “ suatu alat manajemen untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas”. Sementara itu Yuwono et al (2002) menyatakan : Pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian . Pengukuran kinerja dilakukan untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dibandingkan tujuan yang telah ditetapkan. Dengan pengukuran kinerja,

manajemen dapat

melakukan komunikasi dalam rangka

peningkatan kinerja organisasi. Komunikasi yang dimaksud bukan hanya komunikasi antara top management dengan pihak- pihak di bawahnya akan tetapi juga komunikasi horizontal antara organisasi dengan stakeholdersnya, terutama konsumen. Sistem pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi

bisnis dengan cara membandingkan antar hasil

aktual dengan sasaran dan sistematis dalam penerapan sasaran, tujuan dan pelaporan periodik yang mengindikasikan realisasi pencapaiannya.


a. Manfaat Pengukuran kinerja Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono et al, 2002, manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: 1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh anggota/karyawan organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan, 2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal, 3) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste), 4) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi, 5) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

b. Syarat – Syarat Pengukuran Kinerja Menurut Yuwoni et al, 2002 Sistem pengukuran kinerja yang efektif memiliki syarat- syarat sebagai berikut : 1) Didasarkan pada masing- masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. 2) Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran- ukuran kinerja yang customer- validated 3) Sesuai dengan aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif 4) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenai masalah- masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

2. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Pengukuran Kinerja a. Sejarah Balanced Scorecard Balanced

Scorcard

merupakan

konsep

manajemen

yang

diperkenalkan Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari


konsep

pengukuran

mengukur

kinerja

perusahaan.

(performance

Robert

Kaplan

measurement) mempertajam

yang konsep

pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan 4 perspektif yaitu keuangan , pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, hasil yang diinginkan (Outcome) dan pemicu kinerja (performance drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif. Konsep

balanced

scorecard

berkembang

sejalan

dengan

perkembangan implementasinya. Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus


perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja non keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG, mensponsori studi tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”. Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. Balanced scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang. Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan, diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan balanced scorecard. Kaplan dan Norton ( 2000 ) mendefenisikan Balanced Scorecard sebagai : … a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business…includes financial measures that tell the results of actions already taken...complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the organizations innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of future financial performance.

Balanced Scorecard merupakan seperangkat ukuran kinerja yang diturunkan dari strategi manajemen. Balanced Scorecard merupakan


seperangkat ukuran yang tidak hanya terdiri dari ukuran keuangan tetapi juga ukuran non keuangan yang sebenarnya menjadi pemicu dari prestasi keuangan yang tampak.

b. Perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard (BSC) Menurut Kaplan dan Norton ( 2000 ) dalam BSC pengukuran kinerja suatu perusahaan dikelompokan ke dalam 4 (empat) perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 1) Perspektif Keuangan Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaransasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap yaitu, tahap pertumbuhan (Growth), tahap bertahan (Sustain) dan tahap menuai (Harvest). a) Tahap Pertumbuhan (Growth) Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan memiliki produk (barang atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan memiliki pertumbuhan terbaik. Tujuan


keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. b) Tahap Bertahan ( sustain) Tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. c) Menuai (Harvest) Tahap ini merupakan tahap kematangan, suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan.

2) Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan

memfokuskan pada

bagaimana

organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Saat ini banyak perusahaan yang mempunyai kebijakan korporat dengan memfokuskan kepada pelanggan. Untuk menjadi nomor satu, perusahaan harus memberikan nilai lebih bagi pelanggan. Kaplan dan Norton (2000) mengemukakan bahwa perusahaan biasanya memiliki dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan yaitu customer core measurement dan customer value prepositions


1) Customer Core Measurement Customer core measurement memiliki beberapa kelompok pengukuran terdiri dari pangsa pasar, akuisisi pelanggan, retensi pelanggan, kepuasan pelanggan dan profitabilitas pelanggan. • Pangsa Pasar Mengukur seberapa besar porsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antar lain jumlah penjualan, dan volume unit penjualan. • Akuisisi Pelanggan Mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan- pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan baru pada segmen pasar sasaran • Retensi Pelanggan Mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan pelangan-pelanggan lama. • Kepuasan Pelanggan Mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan. • Profitabilitas pelanggan Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut 2) Customer Value preposition Customer value preposition memiliki beberapa kelompok ukuran terdiri dari atribut produk/jasa, hubungan pelanggan , citra dan reputasi. • Atribut produk/ Jasa Atribut produk / jasa meliputi fungsi, harga, dan mutu produk / jasa. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda- beda atas produk yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau harga yang murah • Hubungan Pelanggan ( customer relationship) Hubungan pelanggan ini mencakup penyampaian produk/jasa kepada pelanggan dan bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian.


•

Citra dan Reputasi ( image and reputation) Citra dan reputasi ini menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

3) Perspektif Proses Bisnis Internal Kaplan dan Norton ( 2000) membagi proses bisnis internal ke dalam 3 (tiga) proses bisnis utama, yaitu proses inovasi, proses operasi dan proses pelayanan purna jual. a) Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. b) Proses Operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa. Pengukuran proses operasi dapat menggunakan pengukuran-pengukuran seperti: waktu, kualitas, dan biaya. c) Proses Pelayanan Purna Jual Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk/jasa tersebut dilakukan. Pengukuran yang digunakan dalam layanan purna jual sama ini dengan pengukuran pada proses operasi, yaitu: waktu, kualitas dan biaya.

Proses Inovasi Kebutuhan pelanggan diidentifikasi

Kenali pasar

Proses Operasi Ciptakan Produk/ jasa

Bangun Produk/ jasa

Luncurkan Produk/ jasa

proses layanan purna jual Layani pelanggan

Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan

Gambar 1. 1 Perspektif Proses Bisnis Internal Model Rantai Nilai Generik Sumber : Kaplan dan Norton, 2000. “ Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi Aksi”’


4)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Aktivitas yang termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Tujuan dimasukkannnya kinerja ini adalah mendorong badan usaha menjadi organisasi yang mampu berkembang melalui pembelajaran ( learning organization). Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu: a. Kapabilitas Pekerja Pengukuran kapabilitas pekerja dilakukan dengan mengukur kepuasan pekerja, kesetiaan pekerja, dan produktivitas pekerja. Kepuasan pekerja merupakan penentu dari kedua pengukuran berikutnya. Pengukuran kepuasan pekerja dapat dilakukan dengan menggunakan angka indeks dengan skala tertentu. Sedangkan untuk kesetiaan pekerja dapat diukur lewat rasio perputaran pekerja, dan untuk produktivitas pekerja dapat menggunakan rasio pendapatan perusahaan per pekerja. b. Kapabilitas Sistem Informasi Informasi merupakan suatu sarana penunjang untuk meningkatkan kemampuan pekerja. Dengan adanya informasi, maka pekerja dapat mengetahui perkembangan di dalam dan di luar perusahaan. Pengukuran kapabilitas sistem informasi dapat dilakukan dengan mengukur seberapa besar informasi yang tersedia dibandingkan dengan kebutuhan yang diantisipasikan. c. Organization Capital Pekerja membutuhkan motivasi yang dapat membuatnya bekerja lebih giat dan mencapai hasil yang lebih baik. Pengukuran terhadap motivasi ini dapat dilakukan melalui penghitungan jumlah usulan yang diberikan dengan yang diimplementasikan, jumlah perbaikan, keselarasan antara individu dengan organisasi, dan kinerja kelompok/tim.


c. Tolok Ukur Kinerja dalam Balanced Scorecard (BSC) Menurut Kaplan dan Norton ( 2000 ) berbagai ukuran kinerja yang digunakan pada masing-masing perspektif antara lain pengukuran kinerja pada perspektif keuangan, pengukuran kinerja pada perspektif pelanggan, pengukuran kinerja pada perspektif proses bisnis internal dan pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

1) Pengukuran Kinerja pada Perspektif Keuangan Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan adala ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif keuangan adalah Pertumbuhan Pendapatan, Return On Investment (ROI), Rasio Efisiensi dan Net Profit Margin. Penjelasan dari masing- masing ukuran kinerja keuangan pada perspektif keuangan adalah sebagai berikut : •

Pertumbuhan pendapatan Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan pendapatan yang diperoleh dari tahun ke tahun. Data perusahaan yang digunakan dalam ukuran ini adalah jumlah realisasi pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan.

•

Return on Investment (ROI) ROI = Laba Bersih Setelah Pajak Rata-rata Total Aktiva


Ukuran ini digunakan untuk mengukur efektivitas perusahaan dalam memanfaatkan seluruh sumber dayanya. Nilai persentase ROI yang semakin tinggi menunjukan bahwa kinerja perusahaan semakin baik. •

Rasio Efisiensi Rasio Efisiensi = Pendapatan bersih Aktiva Lancar Rasio Efesiensi bertujuan untuk melihat penurunan biaya operasi dalam hubungannya dengan penjualan yang diukur dengan membandingkan pendapatan dengan aktiva lancar.

•

Net Profit Margin Net Profit Margin = Laba Bersih Setelah Pajak Penjualan Ukuran ini digunakan untuk menggambarkan kesuksesan dari suatu operasi perusahaan dan ukuran ini biasa digunakan untuk memproyeksikan profitabilitas dalam suatu rencana bisnis. Semakin tinggi nilai persentase laba bersih dibandingkan dengan penjualan bersih, menunjukan bahwa kinerja perusahaan semakin baik.

2) Pengukuran Kinerja pada Perspektif Pelanggan Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif pelanggan adalah jumlah pelanggan perusahaan, rata-rata laba per pelanggan, dan


Customer Acquitio. Penjelasan dari masing- masing ukuran kinerja pada perspektif pelanggan adalah sebagai berikut : •

Jumlah Pelanggan Perusahaan Ukuran ini digunakan untuk mengetahui pertumbuhan jumlah pelanggan perusahaan dari tahun ke tahun.

•

Rata-rata Laba per Pelanggan Rata-rata Laba per Pelanggan =

Laba Bersih Total Pelanggan

Ukuran ini mencerminkan rata-rata pendapatan yang diperoleh oleh perusahaan dalam melayani seorang pelanggan. •

Customer acquisition ( CA) CA =

TotalofNewCustomer X 100% TotalCustomer

CA menunjukkan ketertarikan pasar untuk memilih membeli produk pada perusahaan. Pengukuran ini digunakan untuk membandingkan jumlah pelanggan baru dengan jumlah seluruh pelanggan yang ada saat itu. Semakin meningkatnya CA menunjukkan bahwa perusahaan telah berhasil melakukan ekspansi pasar.

3) Pengukuran Kinerja pada Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran-ukuran kinerja yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal adalah margin laba operasional, dan rasio beban operasi


terhadap pendapatan. Penjelasan dari masing- masing ukuran kinerja pada perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut : •

Margin Laba Operasional Margin Laba Operasional =

Laba Operasi Penjualan Bersih

Ukuran

ini

digunakan

untuk

mengetahui

kemampuan

perusahaan dalam melakukan efisiensi biaya dalam proses operasi. •

Rasio Beban Operasi Terhadap Pendapatan Rasio Beban Operasi Terhadap Pendapatan =

Beban Operasi Pendapatan

Ukuran ini untuk mengetahui efisiensi beban-beban operasi perusahaan sehubungan dengan proses operasi perusahaan

4) Pengukuran

Kinerja

pada

Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan Ukuran-ukuran

kinerja

yang

digunakan

pada

perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dan pengembangan, rasio beban pelatihan dan pengembangan karyawan terhadap laba operasi, tingkat perputaran karyawan dan produktivitas karyawan. Penjelasan dari masing- masing ukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sebagai berikut :


•

Jumlah

Karyawan

yang

Mengikuti

Pelatihan

dan

Pengembangan Ukuran

ini

digunakan

untuk

mengetahui

konsistensi

perusahaan dalam memberikan kesempatan bagi para karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan keahliannya. •

Rasio Beban Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Laba Operasi Rasio Beban Pelatihan dan Pengembangan =

Beban Pelatihan dan Pengembangan Laba Operasi

Ukuran ini digunakan untuk mengukur kontribusi atas pelatihan dan pengembangan karyawan yang dilakukan oleh perusahaan terhadap laba operasi. •

Tingkat Perputaran Karyawan Tingkat Perputaran Karyawan =

Jumlah Pekerja yang Keluar Jumlah Seluruh Karyawan

Ukuran

ini

digunakan

untuk

mengetahui

kemampuan

perusahaan dalam mempertahankan karyawannya. •

Produktivitas Karyawan Produktivitas Karyawan = Pendapatan Total Karyawan Ukuran ini digunakan untuk mengukur kemampuan karyawan dalam menghasilkan pendapatan bagi perusahaa


a) Kerangka Kerja Balanced Scorecard (BSC)

Perspektif Keuangan “Untuk berhasil secara keuangan, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?”

Perspektif Pelanggan “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?”

VISI dan STRATEGI

Perspektif Proses Bisnis Internal “Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?”

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan “Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?”

Balanced Scorecard memberi kerangka kerja untuk Penerjemahan Strategi ke dalam Kerangka Operasional

Gambar 1.2 Sumber :

Kerangka kerja Balanced Scorecard (BSC) Kaplan dan Norton, 2000. “ Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi aksi “.


B. Tinjauan Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian mengenai Balanced Scorecard telah dilakukan pada beberapa perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard lebih memberikan informasi yang akurat, karena tidak hanya mengukur kinerja keuangan, tetapi juga kinerja non keuangan. Beberapa penelitian terdahulu mengenai Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: 1. Sonya Fransiskus Simatupang menganalisis pengukuran kinerja pada PT. Jasa

Raharja (Persero) Cabang Sumut dengan konsep

Balanced Scorecard (2004 ) . Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja perusahaan

dinilai baik karena PT. Jasa

Raharja (Persero) Cabang Sumut mampu untuk mempertahankan keberadaan karyawannya sehingga tingkat retensi karyawan menjadi rendah. Perusahaan juga sangat

memperhatikan

kapabilitas karyawan sehingga PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut

selalu

berusaha

untuk

meningkatkan

kemampuan

karyawannya dengan mengikutsertakan mereka dalam pelatihanpelatihan yang akan mendukung kemampuan mereka dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan, baik yang diadakan oleh perusahaan. Pada perspektif pelanggan, kinerja perusahaan dikatakan baik perusahaan mampu meningkatnya akuisisi pasien setiap tahunnya. PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut masih sering mendapat keluhan atas jasa dan pelayanan yang diberikan,


namun demikian jumlah keluhan terus menurun karena perusahaan selalu berusaha untuk segera menanggapi dan mengambil tindakan yang diperlukan. Pada perspektif proses bisnis internal, kinerja PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut dikatakan baik karena perusahaan mampu untuk melakukan pengembangan pelayanan baru yang akan meningkatkan pendapatan dan PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut mampu untuk terus menekan jumlah keluhan atas pelayanan yang diberikan dengan melakukan pelayanan secepat mungkin. Pada perspektif keuangan, kinerja PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut

kurang baik. Hal ini

ditunjukkan dari biaya yang selalu mengalami peningkatan. Penerapan Balanced Scorecard dimungkinkan karena PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut telah memformulasikan visi, misi dan strateginya dan hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja PT. Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumut dikatakan cukup baik dengan menggunakan Balanced Scorecard. 2. Dina. R. Gultom menganalisis pengukuran kinerja PT. Perkebunan Nusantara III ( Persero) Medan dengan konsep Balanced Scorecard

( 2009 ). Metode analisis data yang digunakan adalah

metode deskriptif. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukan hasil yang semakin baik. Peningkatan jumlah karyawan

yang

mengikuti

pelatihan

dan

pengembangan,

peningkatan rasio beban pelatihan dan pengembangan terhadap


karyawan

serta

peningkatan

organization

capital

terbukti

meningkatkan kepuasan karyawan, walaupun terjadi penurunan kepuasan karyawan diasumsikan karena penyempurnaan metode survei yang dilakukan oleh perusahaan. Penurunan kepuasan karyawan tetap saja berdampak terhadap meningkatnya retensi dan produktivitas karyawan, pada perspektif proses bisnis internal, peneliti menyimpulkan bahwa upaya perusahaan pada proses inovasi melalui peningkatan jumlah sertifikat internasional yang diraih dan konsistensi kunjungan bisnis yang dilakukan perusahaan ke pelanggan menunjukan perbaikan kinerja perusahaan yang semakin baik pada perspektif proses bisnis internal, peningkatan jumlah

pelanggan

mendorong

pertumbuhan

pendapatan.

Pertumbuhan pendapatan disertai dengan kenaikan yang tidak terlalu berarti pada ROI dan net profit margin


C. Kerangka Konseptual Tujuan Perusahaan

Visi dan Misi

Strategi

Ukuran Strategi

4 Perspektif dalam Balanced Scorecard Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kinerja perusahaan

Gambar 1. 3 Kerangka konseptual

Setiap perusahaan harus mempunyai tujuan yang jelas. Untuk mencapai tujuan tersebut perusahaan harus misi, visi, dan strategi dan kemudian dilakukan pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard sebagai alternatif dari pengukuran kinerja perusahaan karena pengukuran kinerja tradisional (standar nasional) yang mempunyai banyak keterbatasan. Balanced Scorecard mempunyai empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Selanjutnya

visi

dan

srategi

perusahaan

tersebut

diterjemahkan dalam bentuk strategic objective. Kemudian ditentukan juga strategic measurement-nya, targets, dan strategic initiatives. PT. POS Indonesia ( Persero) Medan 20000 merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pelayanan jasa. Untuk mengukur kinerja perusahaan dengan


menggunakan empat perspektif-perspektif dalam balanced scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses Bisnis Internal dan perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan.


BAB II TINJAUAN PUSTAKA. 1. Pengertian Kinerja Dan Pengukuran Kinerja. seperti koreksi akan kebijakan, meluruskan kegiatan- kegiatan utama dan

Recommend Documents