6
BAB II Kajian Pustaka, Kerangka Pemikiran dan Rancangan Hipotesis
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia “Orang-orang adalah aset kami yang paling penting” banyak organisasi menggunakan kalimat itu, atau istilah lain yang serupa untuk mengetahui peran penting yang dimainkan karyawan bagi keberhasilan organisasi. Organisasi menyadari bahwa manajer harus terlibat dalam sejumlah kegiatan manajemen sumber daya manusia, bahkan dalam organisasi besar yang mempunyai departemen SDM khusus. Manajer mewawancarai calon pelamar, mengorientasi karyawan baru, dan mengevaluasi kinerja pekerjaan karyawan. Berbagai studi telah menyimpulkan bahwa sumber daya manusia organisasi dapat menjadi keunggulan bersaing yang berarti. Hal ini telah terjadi pada organisasi di seluruh dunia. The Human Capital Index, suatu studi global komprehensif dari 2000 perusahaan menyimpulkan bahwa orang-orang yang berorientasi pada SDM dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif sejati. Mencapai keberhasilan bersaing melalui SDM memerlukan perubahan fundamental dalam cara berpikir manajer tentang karyawannya dan bagaimana manajer memandang hubungan kerja. Hal itu mencakup bekerja dengan dan melalui orang-orang dan melihat mereka sebagai mitra, tidak hanya sebagai biaya yang harus diminimalkan atau dihindari. Selain potensi pentingnya sebagai bagian dari strategi organisasi dan sumbangan terhadap keunggulan bersaing,
7
praktik manajemen SDM telah terbukti mempunyai dampak yang besar pada kinerja organisasi 2.1.2 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Ada beberapa komponen penting proses manajemen sumber daya manusia organisasi, yang terdiri atas delapan kegiatan untuk mengisi staf organisasi dan mempertahankan kinerja karyawan yang tinggi. Tiga kegiatan pertama menjamin bahwa karyawan yang berkompeten dapat diidentifikasikan dan dipilih, dua kegiatan berikutnya mencakup memberikan kepada karyawan pengetahuan dan keahlian yang up to date, dan tiga kegiatan terakhir mencakup memastikan bahwa organisasi mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja yang baik yang mampu terus menerus menghasilkan kinerja yang tinggi. 2.1.3 Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia adalah proses yang dilakukan para manajer untuk menjamin bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat, yang mampu menyelesaikan sejumlah tugas yang dibebankan secara efektif dan efisien. Melalui perencanaan, organisasi dapat menghindari kekurangan dan kelebihan dana. Perencanaan sumber daya manusia dapat diringkas menjadi tiga langkah: (1) menilai sumber daya manusia yang ada sekarang, (2) menilai kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang dan (3) menyusun program untuk memenuhi kebutuhan di masa depan tersebut.
8
2.2 Pengertian dan Hakikat Motivasi Istilah motivasi dalam bahasa Inggris berasal dari perkataan motion yang bersumber pada perkataan latin movere yang berarti bergerak. Menurut arti katanya, motivasi atau motivator berarti pemberian motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongandorongan. Motivasi dapat juga diartikan konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada pada diri karyawan yang memulai dan mengarahkan perilaku-perilaku. Di dalam perusahaan yang berorientasi pada keuntungan, motivasi merupakan hal yang terpenting bagi manajer, manajer berusaha memahami perilaku karyawan agar dapat memengaruhi karyawan sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Maka salah satu tugas manajer adalah memberikan motivasi (dorongan) kepada para bawahannya supaya bisa bekerja sesuai dengan pengarahan yang diberikan sehingga para karyawan dapat saling bekerjasama dan mampu mencapai hasil maksimal. Motivasi bukanlah satu-satunya yang memengaruhi tingkat prestasi seseorang. Ada dua faktor yang terlihat, yang pertama kemampuan perseorangan dan yang kedua pemahamannya tentang perilaku apa yang diperlukan untuk mencapai prestasi kerja yang tinggi.
9
2.2.1 Berbagai Teori Motivasi Dalam bukunya Drs. M Manullang dikemukakan empat pendapat yang memengaruhi jalan pikiran para ahli dalam hal teori motivasi, keempat pendapat itu adalah: a. Teori A.H. Maslow seperti yang dikutip Manullang (2001), mengatakan bahwa kebutuhan-kebutuhan manusia dimasukkan dalam lima kategori yang di susun menurut prioritas, antara: 1. Kebutuhan badaniyah (physiological needs) Kebutuhan yang meliputi sandang, pangan, dan lain-lain. 2. Kebutuhan akan keamanan (safety needs) Kebutuhan ini meliputi baik kebutuhan akan keamanan jiwa atau harta. 3. Kebutuhan sosial (social needs) Kebutuhan sosial meliputi kebutuhan akan perasaan diterima oleh orang lain, kebutuhan akan perasaan dihormati. 4. Kebutuhan akan penghargaan (esteem needs) Kebutuhan akan penghargaan berupa kebutuhan akan harga diri dan pandangan baik dari orang lain terhadap kita 5. Kebutuhan akan aktualisasi diri (self actualization needs) kebutuhan akan kepuasan diri yaitu kebutuhan untuk mewujudkan diri.
10
b. Teori Frederich Herzberg yang dijelaskan oleh Manullang, (2001) berpendapat faktor-faktor yang berperan sebagai motivator terhadap pegawai, yakni yang mampu memuaskan dan mendorong orang untuk bekerja baik terdiri dari: - Keberhasilan pelaksanaan - Pengakuan - Pekerjaan itu sendiri - Tanggung jawab - Pengembangan c. Teori Douglas Mc Gregor, menurut Manullang (2001) mengemukakan dua pandangan yang saling bertentangan tentang kodrat manusia, yang dia sebutkan sebagai teori X dan teori Y. 1. Asumsi Teori X - Pada umumnya manusia tidak senang bekerja - Pada umumnya manusia tidak berambisi, tidak ingin tanggung jawab - Pada umumnya manusia harus diawasi dengan ketat dan sering harus dipaksa untuk memperoleh tujuan organisasi. 2. Asumsi Teori Y - Bekerja adalah kodrat manusia, jika kondisi menyenangkan. - Pengawasan diri sendiri tidak terpisahkan untuk mencapai tujuan organisasi.
11
- Manusia dapat mengawasi diri sendiri dan memberi prestasi pada pekerjaan yang diberi motivasi dengan baik. d. Teori David Mc Clelland di dalam buku karya Manullang (2001) menyebutkan
bahwa
orang
yang
mempunyai
kebutuhan
atas
keberhasilan yakni mempunyai keinginan kuat untuk mencapai sesuatu, ciri-cirinya: 1. Mereka menentukan tujuan tidak terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah, tetapi tujuan itu cukup menantang untuk dikerjakan dengan baik. 2. Mereka menentukan tujuan seperti itu, karena mereka secara pribadi dapat mengetahui bahwa hasilnya dapat dikuasai bila mereka kerjakan sendiri. 3. Mereka senang kepada pekerjaannya itu dan merasa sangat berkepentingan dengan keberhasilannya sendiri. 4. Mereka lebih suka bekerja di dalam pekerjaan yang dapat memberikan gambaran bagaimana keadaan pekerjaannya. 2.2.2 Unsur-unsur Penggerak Motivasi Motivasi tenaga kerja akan ditentukan oleh motivatornya. Motivator yang dimaksudkan adalah merupakan mesin penggerak motivasi tenaga kerja sehingga menimbulkan pengaruh perilaku individu tenaga kerja yang bersangkutan. Unsur-unsur penggerak motivasi adalah : a. Prestasi
12
b. Penghargaan c. Tantangan d. Tanggung jawab e. Pengembangan f. Keterlibatan g. Kesempatan Pada umumnya bentuk motivasi yang sering dianut oleh perusahaan meliputi empat unsur, yaitu (Siswanto): 1. Kompensasi dalam bentuk uang Kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja biasanya berwujud uang. Kompensasi sebagai kekuatan untuk memberi motivasi selalu mempunyai reputasi nama yang baik dan memang sudah selayaknya demikian. 2. Pengarahan dan pengendalian Pengarahan yang dimaksud menentukan bagi tenaga kerja tentang apa yang seharusnya mereka kerjakan dan apa yang harus tidak mereka lakukan. Sedangkan pengendalian dimaksudkan untuk menentukan bahwa tenaga kerja harus mengerjakan hal-hal yang diinstruksikan 3. Penetapan pola kerja yang efektif Pada
umumnya,
reaksi
terhadap
kebosanan
kerja
penghambat yang berarti bagi output produktivitas kerja 4. Kebajikan
menimbulkan
13
Kebajikan dapat didefinisikan sebagai suatu tindakan yang diambil dengan sengaja oleh manajemen untuk mempengaruhi sikap atau perasaan para tenaga kerja. Dengan kata lain kebajikan adalah usaha untuk membuat tenaga kerja bahagia. 2.2.3 Jenis-jenis Motivasi Ada dua jenis motivasi yang secara proses berbeda dalam mempengaruhi seseorang, yaitu: a.
Motivasi Positif Proses untuk mempengaruhi seseorang menjalankan sesuatu dengan cara memberikan kemungkinan untuk mendapatkan “hadiah” yang dapat berwujud uang tambahan, penghargaan dan lain sebagainya. Motivasi positif dapat dilakukan sebagai berikut:
b.
-
Penghargaan terhadap pekerjaan yang dilakukan
-
Informasi yang jelas tentang sesuatu hal
-
Pemberian perhatian yang tulus kepada karyawan sebagai individu
-
Persaingan yang sehat
-
Partisipasi dalam manajemen yang demokratis
-
Kebanggaan dalam pekerjaan
-
Uang
Motivasi Negatif Proses untuk mempengaruhi seseorang agar mau melaksanakan sesuatu yang diinginkan. Tetapi teknik dasar yang digunakan lewat kekuatan yang
14
dimiliki untuk memaksa. Misalnya bila seseorang tidak melakukan suatu yang diinginkan, maka ia akan kehilangan sesuatu, biasanya berupa uang atau mungkin jabatan. 2.2.4 Berbagai Faktor Yang Berpengaruh Terhadap Motivasi Ada tiga faktor utama yang berpengaruh pada motivasi, yaitu : -
Ciri-ciri pribadi seseorang (personal characteristic)
-
Tingkat dan jenis pekerjaan (job characteristic)
-
Lingkungan kerja (work situation dan characteristic) Sumber lain mengungkapkan motivasi merupakan suatu rangkaian interaksi antara banyak faktor yang dimaksud meliputi :
-
Individu dengan segala unsur
-
Situasi dimana individu bekerja
-
Perilaku atas perbuatan yang ditampilkan oleh individu
-
Timbulnya persepsi dan bangkitnya kebutuhan baru, cita-cita dan tujuan
-
Proses penyesuaian yang harus dilakukan masing-masing individu terhadap pelaksanaan pekerjaan
-
Pengaruh yang datang dari berbagai pihak.
2.3 Definisi Kepemimpinan 2.3.1 Berbagai Teori Kepemimpinan Dalam buku yang ditulis Gary Yukl (2001) sebagian besar definisi kepemimpinan mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan berkaitan dengan proses yang disengaja dari seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat
15
terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan di dalam kelompok atau organisasi. Berikut beberapa definisi lain dari kepemimpinan: -
Kepemimpinan adalah “pengaruh tambahan yang melebihi dan berada di atas kebutuhan mekanis dalam mengarahkan organisasi secara rutin” (D. Katz & Kahn)
-
Kepemimpinan adalah “proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang terorganisis untuk mencapai sasaran” (Rauch & Behling)
-
Kepemimpinan adalah “proses memberikan tujuan (arahan yang berarti) ke usaha kolektif, yang menyebabkan adanya usaha yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan” (Jacobs & Jaques)
-
Kepemimpinan adalah “proses untuk membuat orang memahami manfaat bekerja bersama orang lain, sehingga mereka paham dan mau melakukannya” (Drath & Palus)
-
Kepemimpinan adalah “cara mengartikulasi visi, mewujudkan nilai, dan menciptakan lingkungan guna mencapai sesuatu” (Richards & Eagel) Salah satu pandangan menyatakan bahwa dalam setiap kelompok
terdapat peran khusus yang mencakup peran kepemimpinan yang memiliki tanggung jawab dan fungsi yang tidak dapat dibagi-bagi terlalu luas karena dapat membahayakan efektifitas kelompok. Para peneliti yang berpandangan bahwa kepemimpinan adalah sebuah peran khusus akan lebih memperhatikan cara menunjuk pemimpin, perilaku khusus dari pemimpin yang ditunjuk itu, dan efek dari perilaku itu terhadap anggota lainnya dalam kelompok atau organisasi.
16
Cara lain untuk menelaah kepemimpinan adalah berdasar proses pemberian pengaruh yang terjadi secara alami pada sistem sosial dan yang banyak disebarkan ke pada anggota. Penulis dengan pandangan ini yakin bahwa lebih bermanfaat untuk mempelajari “kepemimpinan” sebagai proses sosial daripada peran khusus beberapa individu dalam kelompok atau organisasi yang diharapkan oleh anggota lain untuk dimainkan. 2.3.2 Kepemimpinan versus Manajemen Dalam buku yang ditulus Gary Yukl (2001) mengutip beberapa penulis (seperti Bennis & Nanus, Aleznik) berpendapat bahwa kepemimpinan dan manajemen adalah berbeda secara kualitatif dan saling meniadakan. Bennis & Nanus berpendapat bahwa “manajer adalah orang yang melakukan segala sesuatunya dengan baik dan pemimpin adalah orang yang melakukan hal yang benar.” Pakar lainnya (seperti Bass, Hickman, Kotter, Mintzberg, Rost) memandang memimpin dan mengelola sebagai proses yang berbeda, tetapi mereka tidak berasumsi bahwa pemimpin dan manajer merupakan jenis orang yang berbeda. Kottler membedakan antara manajemen dan kepemimpinan dalam hal dan aturan dengan (1) menetapkan sasaran operasional, membuat rencana tindakan
berdasarkan
jadwal,
dan
mengalokasikan
sumber
daya;
(2)
mengorganisasi dan menugaskan (menentukan struktur, menugaskan orang ke berbagai pekerjaan); dan (3) memantau hasil dan menyelesaikan masalah. Kepemimpinan berusaha untuk membuat perubahan dalam organisasi dengan (1) menyusun visi masa depan dan strategi untuk membuat perubahan yang
17
dibutuhkan, (2) mengomunikasikan dan menjelaskan visi, dan (3) memotivasi dan memberi inspirasi kepada orang lain untuk mencapai visi itu. Baik manajemen maupun kepemimpinan keduanya melibatkan keputusan apa yang harus dilakukan, menciptakan jaringan hubungan untuk melakukannya, dan berusaha untuk memastikan hal tersebut terjadi. Rost mendefinisikan manajemen sebagai hubungan wewenang yang ada antara manajer dengan bawahannya untuk memproduksi dan menjual barang serta jasa. Rost mendefinisikan kepemimpinan sebagai hubungan pengaruh ke berbagai arah pemimpin dan bawahannya yang mempunyai tujuan yang sama dalam mencapai perubahan yang sebenarnya. Rost berpendapat bahwa memimpin adalah tidak penting bagi manajer agar efektif dalam menghasilkan dan menjual barang serta jasa. 2.3.3 Perilaku Kepemimpinan Efektif Penelitian menemukan bahwa tiga jenis perilaku kepemimpinan dapat dibedakan antara para manajer yang efektif dan manajer tidak efektif. Berikut ini dijelaskan secara singkat tiga jenis perilaku kepemimpinan. -
Perilaku yang Berorientasi Tugas Manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya dengan melakukan
pekerjaan
yang
sama
seperti
bawahannya.
Mereka
berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan. Selain itu, para manajer yang efektif memandu
18
bawahannya dalam menetapkan sasaran kinerja yang tinggi, tetapi realistis. Perilaku yang berorientasi tugas diidentifikasi para peneliti dari Michigan tampak mirip dengan perilaku yang dinamakan “struktur memprakarsai” dalam studi tentang kepemimpinan oleh Ohio State -
Perilaku yang Berorientasi Hubungan Bagi manajer yang efektif, perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung, dan membantu para
bawahan.
Perilaku
mendukung
yang
berkorelasi
dengan
kepemimpinan yang efektif yang meliputi memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan, memperlihatkan
apresiasi
terhadap
ide-ide
para
bawahan,
dan
memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan. Perilaku ini serupa dangan perilaku yang dinamakan “pertimbangan” dalam studi kepemimpinan yang dilakukan oleh Ohio State University. Studi Michigan juga menemukan bahwa manajer yang efektif cenderung menggunakan pengawasan umum daripada pengendalian ketat. Artinya, para manajer menerapkan tujuan dan pedoman umum bagi para bawahan,
tetapi
memberikan
mereka
beberapa
otonomi
dalam
memutuskan cara melakukan pekerjaan dan cara menentukan kecepatan kerja mereka. Likert menganjurkan agar manajer harus memperlakukan
19
tiap bawahannya dengan cara yang sedemikian rupa sehingga orang tersebut akan melihat pengalaman itu sebagai sesuatu yang mendukung dan hal tersebut akan membangun dan mempertahankan rasa harga diri dan rasa dipentingkan. -
Kepemimpinan Partisipatif Manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok daripada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan berkelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik. Peran manajer dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya mendukung, konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah. Namun, penggunaan partisipasi tidak menyiratkan hilangnya tanggung jawab, dan manajer tersebut tetap bertanggung jawab atas semua keputusan dan hasilnya.
2.4 Produktivitas 2.4.1 Pengertian Produktivitas Produktivitas mengandung pengertian filosofis, definisi kerja dan teknis operasional, secara filosofis, produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan. Keadaan hari ini harus lebih baik dari kemarin, dan mutu kehidupan besok harus lebih baik dari hari ini. Pandangan hidup dan sikap mental yang demikian akan
20
mendorong manusia untuk tidak cepat merasa puas dan akan terus meningkatkan kemampuan kerjanya. Untuk definisi kerja, produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai (keluaran) dengan keseluruhan sumber daya (masukan) yang dipergunakan per satuan waktu, definisi kerja ini mengandung cara atau metode pengukuran, walaupun secara teori dapat dilakukan tetapi secara praktek sukar dilaksanakan, terutama karena sumber daya masukan yang dipergunakan umumnya terdiri dari banyak macam dan di proporsi yang berbeda. 2.4.2 Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Produktivitas karyawan perusahaan dipengaruhi oleh tiga faktor : a. Kualitas dan kemampuan fisikal karyawan Kualitas dan kemampuan karyawan dipengaruhi oleh tingkat pendidikan, latihan, motivasi kerja, etos, mental dan kemampuan fisik karyawan. b. Sarana pendukung Sarana pendukung atau peningkatan produktivitas kerja karyawan dapat dikelompokkan pada dua golongan, yaitu : -
Menyangkut lingkungan kerja, termasuk teknologi dan cara produksi sarana, dan peralatan produksi, tingkat keselamatan dan kesehatan serta suasana di lingkungan kerja itu sendiri.
-
Menyangkut kesejahteraan karyawan yang tercermin di sistem pengupahan dan jaminan kelangsungan kerja.
c. Supra sarana
21
Aktifitas perusahaan tidak terjadi di isolasi. Apa yang terjadi di dalam perusahaan dipengaruhi oleh apa yang terjadi di luarnya, seperti sumber faktor produksi yang akan digunakan, prospek pemasaran, perpajakan perijinan, dll. Sedangkan menurut Ravianto di bukunya produktivitas dan pengukuran, faktor-faktor yang memengaruhi produktivitas karyawan itu antara lain: -
Pendidikan
- Lingkungan dan iklim kerja
-
Keterampilan
- Hubungan industrial
-
Sikap dan etika kerja
- Teknologi
-
Motivasi
- Gizi dan kesehatan
-
Sarana produksi
- Tingkat penghasilan
-
Manajemen
- Jaminan sosial
-
Kesempatan berprestasi
2.4.3 Usaha-usaha Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja Guna mencapai efisiensi, produktivitas karyawan sangat diperlukan. Peningkatan produktivitas dapat dilakukan melalui beberapa cara antara lain: a. Peningkatan pendidikan Pendidikan dan latihan menambah pengetahuan dan ketrampilan kerja. Latihan dapat dilakukan di dalam maupun di luar pekerjaan. Latihan yang dilakukan umumnya bersifat formal. b. Perbaikan penghasilan dan pengupahan
22
Perbaikan pengupahan pada akhirnya akan dapat menjamin perbaikan gizi dan kesehatan. Kekurangan gizi masyarakat bukan saja menghambat pertumbuhan anak-anak tetapi juga secara langsung mempengaruhi produktivitas karyawan. Rendahnya tingkat pendapatan menyebabkan seseorang tidak dpat memenuhi kebutuhan pokok seperti makanan, pakaian, perumahan dan kesehatan yang memadai, yang lebih lanjut menyebabkan produktivitas yang rendah. c. Pemilihan teknologi sarana pelengkap untuk berproduksi Seseorang yang menggunakan peralatan yang lengkap dan sempurna lebih tinggi produktivitasnya dibanding dengan orang yang menggunakan peralatan yang lebih sederhana. d. Peningkatan kemampuan pimpinan Kemampuan dan tingkat produktivitas kerja yang tinggi dari karyawan tidak ada begitu saja jika tidak didukung oleh pimpinan yang kreatif dan partisipatif. Untuk itulah pihak manajemen sangat diperlukan partisipasinya.
2.5 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan Judul
Sumber
Superleadership dalam
Muhammad Saprianyah
Proses dan Penanamannnya
Dalam hasil penelitian diharapkan seorang
di Indonesia
pemimpin dapat
Hasil Jurnal
23
mengobservasi dirinya sendiri, menyusun sasaran sendiri, motivasi didasarkan atas penghargaan ilmiah dari pekerjaan, mengkritik diri sendiri, pemecahan masalah sendiri, perencanaan sendiri, desain tugas sendiri, opportunity thinking, berkomitmen kepada visi.
2.6 Kerangka Pemikiran
Motivasi Produktivitas Gaya Kepemimpinan
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Penulis beranggapan masalah produktivitas kerja karyawan berhubungan dengan motivasi dan gaya kepemimpinan. Sehingga diharapkan produktivitas
24
karyawan
akan
meningkat
sesuai
dengan
pengaruh
motivasi,
gaya
kepemimpinan terhadap produktivitas kerja karyawan di departemen produksi suatu perusahaan. Karena peningkatan produktivitas dapat dicapai dengan dua cara: pengurangan input sementara menjaga output konstan atau sebaliknya, peningkatan output sementara menjaga input konstan. Keduanya mencerminkan produktivitas. Dari segi ekonomi, input adalah tenaga kerja, modal dan manajemen yang diintegrasikan dalam suatu produksi (Heizer and Render, 2009) Dalam hal motivasi mengenai berbagai macam dorongan kerja yang timbul baik dari dalam maupun dari luar seseorang untuk berperilaku dalam mencapai tujuan. Gaya kepemimpian mengenai bagaimana seorang menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan dalam kelompok atau organisasi. Sedang produktivitas merupakan keterkaitan hasil kerja karyawan dengan suatu waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk dari seorang tenaga kerja. 1. Bahwa motivasi berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. 2. Bahwa
gaya
kepemimpinan
berpengaruh
terhadap
produktivitas
karyawan. 3. Bahwa motivasi dan gaya kepemimpinan secara bersama berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. Menurut Sekaran, (2009) Sangat sering, aspek-aspek struktur juga mempengaruhi persoalan dan perlu untuk diselidiki. Dibawah ini adalah beberapa faktor struktural :
25
1. Peran dan posisi dalam organisasi dan jumlah karyawan pada setiap level pekerjaan. 2. Tingkat spesialisasi. 3. Saluran komunikasi 4. Sistem kendali. 5. Koordinasi rentang kendali 6. Sistem penghargaan 7. Sistem arus kerja dan semacamnya
2.7 Rancangan Hipotesis Dari uraian diatas penulis menemukan rancangan hipotesis dalam penelitian ini sebagai berikut: 1. Bahwa motivasi berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan. 2. Bahwa
gaya
kepemimpinan
berpengaruh
terhadap
produktivitas
karyawan. 3. Bahwa motivasi dan gaya kepemimpinan secara bersama berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan.
