BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006, p.3) adalah rancangan sistem – sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan – tujuan organisasional. Sumber daya manusia terlibat dengan semua hal – hal strategis, lingkungan eksternal, proses bisnis internal, efektivitas dan hal lainnya dengan mengidentifikasi bagaimana sumber daya manusia dapat membantu dalam meningkatkan produktivitas organisasional, membantu menangani kompetisi asing secara efektif, atau meningkatkan inovasi dalam organisasi. Dengan demikian, sumber daya manusia secara formal berkontribusi dalam usaha perencanaan perusahaan secara keseluruhan. Menurut Malayu (2002, h.10) Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peran tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Menurut Lloyd dan Leslie (2006, p.4) menjelaskan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia mencakup kegiatan yang dirancang untuk
7
8
menyediakan dan mengkoordinasikan sumber daya manusia di sebuah organisasi. Beberapa ahli menyadari bahwa sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam organisasi yang digerakkan dalam suatu organisasi dan perlu dikoordinasi secara baik dan tepat agar dapat mencapai hasil yang maksimal bagi organisasi itu sendiri. Ada beberapa praktek SDM yang penting, dan strategi yang mendasari praktek ini perlu dipertimbangkan untuk memaksimalkan pengaruh mereka terhadap kinerja perusahaan. Praktek SDM yang efektif dengan mengolah kontriibusi karyawan telah terbukti berhubungan dengan kinerja perusahaan,
kepuasan
pelanggan,
inovasi,
produktivitas
dan
pengembangan reputasi baik di masyarakat maupun perusahaan. 2.1.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia yang ada dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuan dari organisasi itu sendiri. Manajemen sumber daya manusia sendiri memiliki 6 fungsi utama Llyod dan Leslie (2006, p.4) yaitu : •
Perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi
•
Pengembangan sumber daya manusia
•
Kompensasi dan upah
•
Keselamatan dan kesehatan
•
Hubungan karyawan
9
•
Penelitian sumber daya manusia
Fungsi tersebut merupakan fungsi utama yang dilakukan dalam kegiatan manajemen sumber daya manusia. Karena itu sejalan dengan adanya pemikiran tentang pentingnya sumber daya manusia, maka posisi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah untuk mengelola sumber daya manusia yang ada dalam organisasi 2.1.2 Kompensasi Pemberian kompensasi penting bagi organisasi untuk mencerminkan suatu apresiasi dari perusahaan kepada karyawan mereka dan suatu bentuk usaha untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama sekaligus aset penting bagi suatu organisasi. Menurut Robert Mathis dan John Jackson (2006, p.419) suatu program kompensasi dalam organisasi memiliki empat tujuan yaitu: •
Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku
•
Efektivitas biaya organisasi
•
Keadilan internal dan eksternal dan individual bagi karyawan
•
Peningkatan kinerja bagi organisasi
Disamping kepentingan dalam organisasi, kompensasi memiliki suatu arti
penting
bagi
karyawan,
karena
bagi
mereka
kompensasi
mencerminkan suatu ukuran dan nilai atas pengetahuan, keterampilan, dan kinerja yang telah mereka berikan bagi organisasi diantara karyawan
10
lainnya. Apabila kompensasi ini diberlakukan dengan baik, maka karyawan akan lebih terpusatkan dan fokus terhadap sasaran dari organisasi. Suatu kompensasi harus memiliki dasar keadilan yang kuat dan merata, yang artinya berhak untuk diberikan kepada setiap karyawan yang memberikan suatu konstribusi bagi organisasi. Definisi Kompensasi secara global menurut Milkovich T. (2010, p.4) adalah segala bentuk imbalan keuangan, jasa dan manfaat yang diterima karyawan sebagai akibat dari hubungan kerja dengan perusahaan atau organisasi. Menurut Hasibuan (2007, p.118), kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar bagi karyawan. Jadi menurut penulis Kompensasi adalah sesuatu hal yang diberikan atas usaha yang dilakukan oleh karyawan.
2.1.2.1 Macam – Macam Kompensasi Menurut Triton (2007, p.125) menjelaskan kompensasi yang diberikan kepada karyawan berdasarkan sifat penerimaannya dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu : a. Kompensasi yang bersifat financial. Kompensasi yang bersifat finansial adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam
11
bentuk uang atau bernilai uang. Termasuk dalam jenis kompensasi bersifat finansial adalah gaji atau upah, bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain sebagainya yang dibayarkan oleh organisasi atau perusahaan. b. Kompensasi yang bersifat non finansial. Kompensasi yang bersifat non finansial diberikan oleh organisasi atau perusahaan terutama dengan maksud untuk mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Termasuk dalam kompensasi yang bersifat non finansial adalah penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan, seperti program wisata, penyediaan fasilitas kantin atau cafeteria, penyediaan tempat beribadat di tempat kerja, penyediaan lapangan olahraga dan sebagainya. Menurut Milkovich T. (2010, p. 11) , kompensasi terdiri dari 2 yaitu : 1. Cash Compensation / kompensasi : tipe pembayaran kompensasi yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan yang berupa uang tunai. a. Gaji : balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan atas sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Gaji merupakan bayaran tetap yang diterima seseorang atas keanggotaannya dalam suatu perusahaan. Gaji dapat juga dikatakan
12
sebagai
bayaran
tetap
yang
diterima
seseorang
dari
keanggotaannya dalam sebuah perusahaan. Gaji dibayarkan kepada pekerja
atas
pekerjaan
yang
dilakukan.
Gaji
biasanya
mencerminkan nilai dari pekerjaan atau kemampuan tiap individu dari pekerja. b. Merit / Cost of Living : perubahaan periodik pada gaji yang terjadi dengan memperhatikan besarnya gaji yang diberikan pesaing untuk pekerjaan yang sama, perubahaan akan biaya hidup serta perubahaan dalam pengalaman atau kemampuan. Merit increases berupa pemberian kenaikan gaji yang berdasarkan perilaku kerja di masa lalu. c. Insentif : merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung diluar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasanya disebut kompensasi berdasarkan kinerja / pay for performance. Insentif dapat berupa peningkatan pembayaran yang langsung terikat dengan kinerja, insentif berbeda dengan merit pay. Pertama, insentif tidak meningkatkan gaji dasar, dan harus dikejar lagi di tiap periode. Kedua, ukuran dari besarnya pembayaran insentif biasanya
sudah
diinformasikan
pemberian.
kepada
karyawan
sebelum
13
2. Benefit / Manfaat : pembayaran kompensasi yang disengaja oleh perusahaan berupa manfaat yang diterima oleh karyawan. a. Income Protection :
Income protection berupa Asuransi
kesehatan, program pensiun, asuransi kehidupan, dan rencana untuk menabung . b. Work / life Balance : keseimbangan waktu kerja dengan kehidupan, di mana pekerja didukung untuk melakukan aktivitas akan kehidupan (di luar lingkup kerja) seperti diberikan cuti, liburan, maupun jadwal kerja yang flexible. c. Allowances / Tunjangan : tunjangan
dapat berupa proteksi
keluarga, asuransi, pesangon, sekolah anak dan pensiun.
2.1.3 KONFLIK Pengertian Konflik menurut Kirk Blackard & James W, Gibson (2003, p.5) adalah proses dinamis yang mengrefleksikan interaksi dari dua pihak atau lebih yang memiliki hubungan independen dalam perbedaan baik dalam level yang sama atau memiliki ketidak cocokan satu sama lain. Konflik Wirawan (2010, h.5) adalah proses pertentangan yang diekspresikan diantara dua pihak atau lebih yang saling tergantung mengenai objek konflik, menggunakan pola perilaku dan interaksi konflik yang menghasilkan keluaran konflik.
14
2.1.3.1 Penyebab Konflik Menurut Wirawan (2010, h.7-14) konflik disebabkan oleh faktor – faktor sebagai berikut 1) Keterbatasan Sumber Manusia pada dasarnya selalu mengalami keterbatasan sumber – sumber yang diperlukannya untuk mendukung kehidupan. Keterbatasan itu menimbulkan terjadinya kompetisi diantara manusia untuk mendapat sumber yang diperlukannya dan hal ini sering kali menimbulkan konflik. Dalam suatu organisasi, sumber – sumber yang dimaksud bisa berupa anggaran, fasilitas kerja, jabatan, kesempatan berkarier, dan sebagainya.
Dalam
masyarakat, konflik karena keterbatasan sumber penghidupan sering terjadi. 2) Tujuan yang berbeda Konflik terjadi karena pihak – pihak yang terlibat konflik mempunyai tujuan yang berbeda. Konflik juga bisa terjadi karena tujuan pihak yang terlibat konflik sama, tetapi cara untuk mencapainya berbeda. Hal seperti ini banyak terjadi di dunia politik dan bisnis.
15
3) Saling tergantung atau interdependensi tugas Konflik bisa terjadi karena pihak – pihak yang terlibat konflik memiliki tugas yang tergantung satu sama lain. Sebagai contoh, aktivitas pihak yang satu bergantung pada aktivitas atau keputusan pihak lainnya. Jika tingkat saling ketergantungan tinggi, maka biaya resolusi konflik akan tinggi. Jika tidak ada saling ketergantungan, maka konflik tidak akan terjadi. Jadi, konflik terjadi
diantara
pihak
yang
saling
membutuhkan
saling
berhubungan dan tidak bisa meninggalkan satu sama lain tanpa konsekuensi negatif. 4) Diferensiasi organisasi Salah satu penyebab konflik dalam organisasi adalah pembagian tugas dalam birokrasi organisasi dan spesialisasi tenaga kerja pelaksananya. Berbagai unit kerja dalam birokrasi organisasi berbeda formalitas strukturnya. Ada unit kerja yang berorientasi pada waktu penyelesaian tugas, pada hubungan dan pada hasil dari tugas. Sebagai contoh, unit kerja pemasaran lebih berorientasi pada waktu jangka pendek, lebih formal dalam struktur organisasi dan lebih fokus dalam hubungan interpersonal jika dibandingkan dengan unit kerja penelitian dan pengembangan. Perbedaan itu dapat menimbulkan konflik karena perbedaan pola pikir, perbedaan perilaku, dan perbedaan pendapat mengenai sesuatu.
16
5) Ambiguitas Yuridiksi Pembagian tugas yang tidak definitif akan menimbulkan ketidakjelasan cakupan tugas dan wewenang unit kerja dalam organisasi. Dalam waktu yang bersamaan, ada kecenderungan pada unit kerja untuk
menambah dan
memperluas tugas
dan
wewenangnya. Keadaan ini sering menimbulkan konflik antarunit kerja atau antarpejabat unit kerja. Konflik jenis ini banyak terjadi pada organisasi yang baru dibentuk dan belum ada pembagian tugas yang jelas. 6) Sistem Imbalan yang tidak layak Di perusahaan, konflik antara karyawan dan manajemen perusahaan sering terjadi, di mana manajemen perusahaan menggunakan sistem imbalan yang dianggap tidak adil atau tidak layak oleh karyawan. Hal ini akan memicu konflik dalam bentuk pemogokan yang merugikan karyawan, merugikan perusahaan, merugikan konsumen dan pemerintah. 7) Komunikasi yang tidak baik Komunikasi yang tidak baik seringkali menimbulkan konflik dalam organisasi. Faktor komunikasi yang menyebabkan konflik, misalnya distorsi, informasi yang tidak tersedia dengan bebas, dan penggunaan kata yang tidak dimengerti oleh pihak – pihak yang melakukan komunikasi. Demikian juga, perilaku komunikasi yang
17
berbeda seringkali menyinggung orang lain, baik disengaja maupun tidak disengaja dan bisa menjadi penyebab timbulnya konflik. Sebagai contoh, gaya berbicara atau budaya komunikasi suatu kelompok masyarakat tertentu sering kali bisa menyinggung perasaan orang yang tidak memahaminya. 8) Perlakuan tidak manusiawi Dengan berkembangnya masyarakay madani dan adanya undang – undang hak asasi manusia di indonesia, pemahaman dan sensivitas anggota masyarakat terhadap hak asasi manusia dan penegakan hukum semakin meningkat. Perlakuan yang tidak manusiawi dan melanggar hak asasi manusia di masyarakat maupun organisasi dapat menimbulkan perlawanan dari pihak yang mendapat perlakuan tidak manusiawi. 9) Beragamnya karakteristik sistem sosial Konflik karakteristik
sering yang
terjadi
karena
beragam:
suku,
anggotanya agama
mempunyai
dan
ideologi.
Karakteristik ini sering diikuti dengan pola hidup yang eksklusif satu sama lain yang sering menimbulkan konflik. Sebagai contoh, konflik yang terjadi antara suku dayak dan suku madura di kalimantan pada awal tahun 2022 berlatar belakang perbedaan etnis dan pola kehidupan. Konflik ini juga berlatar belakang kecemburuan ekonomi dan perilaku yang eksklusif. Di bawah ini
18
beberapa karakteristik dalam sistem sosial yang mungkin menjadi pemicu konflik antara lain adalah pribadi orang, kebutuhan, perasaan dan emosi, pola pikir serta budaya konflik dan kekerasan.
2.1.3.2 Manajemen Konflik Menurut Mutiah Alagappa (2003, p.395) Manajemen konflik adalah proses, metode, alat, teknik dan strategi yang digunakan untuk menangani atau mengelola konflik. Menurut Wirawan (2010, h.129) Manajemen Konflik adalah Proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar menghasilkan resolusi yang diinginkan. Manajemen konflik bisa dilakukan oleh pihak yang terlibat konflik ataupun pihak ke tiga untuk menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Manajemen konflik merupakan proses penyusunan strategi konflik sebagai rencana untuk memanajemeni, mengendalikan, mengubah konflik menjadi menguntungkan. Organisasi harus belajar dari konflik yang terjadi didalam organisasi. Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari dan akan terus terjadi. Selain berakibat negatif, konflik juga bisa menimbulkan hal yang positif bagi organisasi. Setiap anggota organisasi harus belajar dari setiap konflik yang terjadi, memahaminya dengan lebih baik, dan menciptakan mekanisme untuk memanajemeni konflik demi peningkatan produktivitas organisasi.
19
Jadi menurut penulis manajemen konflik adalah cara mengelola konflik yang terjadi dalam organisasi sehingga dapat menghasilkan dampak positif.
Tujuan Manajemen Konflik menurut wirawan (2010, h.131) antara lain: (1) Mencegah
gangguan
kepada
anggota
organisasi
untuk
memfokuskan diri pada visi, misi dan tujuan organisasi (2) Memahami orang lain dan menghormati keberagaman (3) Meningkatkan kreativitas (4) Meningkatkan keputusan melalui pertimbangan berdasarkan pemikiran berbagai informasi dan sudut pandang (5) Memfasilitasi
pelaksanaan
kegiatan
melalui
peran
serta,
pemahaman bersama dan kerja sama (6) Menciptakan prosedur dan mekanisme penyelesaian konflik (7) Menciptakan iklim organisasi konflik dan lingkungan kerja yang mendukung
20
2.1.3.4 Jenis Manajemen Konflik Menurut Wirawan (2010, h.140-142) terdapat lima jenis manajemen konflik. 1) Kompetisi (competing) Gaya ini merupakan gaya yang berorientasi pada kekuasaan, di mana seseorang akan menggunakan kekuasaan yang dimilikinya untuk memenangkan konflik terhadap lawannya. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik kompetisi adalah : (1) Merasa mempunyai kekuasaan dan sumber-sumber lainnya untuk memaksakan sesuatu kepada lawan konfliknya. (2) Tindakan dan keputusan perlu diambil dengan cepat, misalnya dalam keadaan darurat. Keterlambatan mengambil keputusan akan memberikan akibat yang tidak baik. (3) Dalam tindakan yang tidak popular, terdapat hal yang harus dilakukan, seperti mengurangi biaya, peraturan baru, dan pendisiplinan pegawai. (4) Melindungi perusahaan dari kebangkrutan dan keadaan yang dapat merusak citra perusahaan.
21
Menurut Wirawan
(2010, h.142-143)
Indikator
yang
Memengaruhi gaya manajemen konflik - kompetisi adalah : a) Berdebat dan Membantah b) Berpegang teguh pada pendirian c) Menilai pendapat dan perasaan diri sendiri dan lawan konflik d) Menyatakan posisi diri secara jelas e) Kemampuan memperbesar kekuasaan diri sendiri f) Kemampuan untuk memperkecil kekuasaan lawan konflik g) Menggunakan berbagai taktik yang Memengaruhi
2) Kolaborasi (collaborating) Gaya ini melakukan upaya bernegoisasi untuk menciptakan solusi yang sepenuhnya memuaskan pihak-pihak yang terlibat konflik. Menurut Derr dalam wirawan (2010, h.140) kolaborasi merupakan gaya manajemen konflik yang paling disukai karena mendorong hubungan interpersonal, kekuatan kreatif untuk inovatif dan perbaikan, meningkatkan balikan dan aliran informasi, serta mengembangkan iklim organisasi yang lebih terbuka, percaya, pengambilan risiko dan perasaan baik terhadap integritas. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik kolaborasi adalah : (1) Menciptakan solusi integratif dan tujuan kedua belah pihak terlalu penting untuk dikompromikan. b. Tujuan pihak yang
22
terlibat konflik untuk mempelajari lebih jauh pandangan dari lawan konflik. (2) Kedua belah pihak tidak mempunyai cukup kekuasaan dan sumber-sumber untuk memaksakan kehendak demi mencapai tujuannya. Menurut
Wirawan
(2010,
h.142-143)
Indikator
yang
Memengaruhi gaya manajemen konflik - kolaborasi adalah : a) Mendengarkan dengan baik yang dikemukakan lawan konflik b) Kemampuan bernegosiasi c) Mengindentifikasikan pendapat lawan konflik d) Konfrontasi tidak mengancam e) Menganalisis masukan f) Memberikan konsesi 3) Kompromi (compromising) Gaya manajemen konflik ini berada di tengah antara gaya kolaborasi dan kompromi. Dalam keadaan tertentu, kompromi dapat berarti membagi perbedaan di antara dua posisi dan memberikan konsesi untuk mencari titik tengah. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik kompromi adalah :
23
(1) pentingnya tujuan konflik hanya sedang dan tidak cukup bernilai untuk dipertahankan dengan kompetisi atau kolaborasi, tetapi konflik juga terlalu penting untuk dihindari. (2) Kedua belah pihak mempunyai kekuasaan dan sumber yang sama, serta mempunyai tujuan yang hampir sama. (3) Untuk mencapai solusi sementara atas masalah yang kompleks. Menurut
Wirawan
(2010,
h.142-143)
Indikator
yang
Memengaruhi gaya manajemen konflik - kompromi adalah : a) Kemampuan bernegosiasi, yaitu kemampuan bernegosiasi pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga yang menengahi konflik agar dapat mencapai kepuasan kedua belah pihak yang seimbang b) Mendengarkan dengan baik yang dikemukakan lawan konflik c) Mengevaluasi nilai, artinya menyadari, menghargai dan mengevaluasi nilai – nilai yang ada dan dianut oleh pihak – pihak yang terlibat konflik d) Menemukan jalan tengah, artinya mencarikan solusi pemecahan masalah bagi pihak – pihak yang terlibat konflik agar mendapatkan hasil yang adil.
24
e) Memberikan Konsesi artinya pihak – pihak yang terlibat konflik memberi kerelaan dengan mengurangi tuntutan pada pihak lawan konflik. 4) Menghindar (Avoiding) Menurut Thomas dan Kilmann dalam Wirawan (2010, h.141) bentuk menghindar tersebut bisa berupa menjauhkan diri dari pokok masalah, menunda pokok masalah hingga waktu yang tepat, atau menarik diri dari konflik yang mengancam dan merugikan. Alasan pihak yang terlibat konflik menggunakan gaya manajemen konflik menghindar adalah : (1) kepentingan objek konflik rendah atau ada konflik lain yang sangat penting dan perlu mendapatkan perhatian (2) potensi biaya yang dibutuhkan untuk memenangkan konflik lebih besar daripada nilai solusinya. (3) Untuk
menenangkan
para
karyawan
dan
mengurangi
ketegangan, serta menciptakan suasana kerja yang kondusif dan tenang sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan. Menurut
Wirawan
(2010,
h.142-143)
Indikator
Memengaruhi gaya manajemen konflik – avoiding adalah : a) Kemampuan untuk menarik diri b) kemampuan meninggalkan sesuatu tanpa terselesaikan c) kemampuan untuk mengesampingkan masalah
yang
25
d) kemampuan untuk menerima kekalahan e) kemampuan untuk melupakan sesuatu yang menyakitkan hati 5) Mengakomodasi (accommodating) Gaya ini mengabaikan kepentingan dirinya sendiri dan berupaya memuaskan kepentingan lawan konfliknya. Gaya akomodasi memberi kesan seakan-akan mudah menyetujui ide seorang dan ingin bekerja sama dan kesan demikian hanya bersifat diperlukan bukan kenyataan. Gaya ini bermanfaat apabila sebuah persoalan konflik bersifat lebih penting bagi orang lainnya. Menurut Wirawan (2010, h.142-143)
Indikator
yang
Memengaruhi gaya manajemen konflik – avoiding adalah : a) kemampuan melupakan keinginan diri sendiri b) kemampuan melayani lawan konflik c) kemampuan untuk mematuhi perintah atau melayani lawan konflik 2.1.4 Retensi karyawan Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam banyak organisasi karena beberapa alasan. Mudahnya,dengan perputaran yang lebih rendah, setiap individu yang dipelihara berarti
26
berkurangnya satu orang yang harus direkrut, diseleksi, dan dilatih. Selain itu, kinerja organisasional dan individual ditingkatkan dengan kontinuitas karyawan yang mengetahui pekerjaan, rekan kerja, layanan, dan produk orgnisasional mereka, serta pelanggan perusahaan tersebut. Juga karena, kontinuitas karyawan memberikan kesan bahwa karyawan tersebut diperlakukan dengan lebih baik dan menarik sehingga betah di dalam perusahaan. Menurut Jennifer A Carsen (2005, p.2) secara luas retensi karyawan adalah seberapa banyak karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut dalam suatu jangka waktu tertentu. Jika ingin memaksimalkan retensi, seharusnya perusahaan harus memaksimalkan jumlah karyawan yang tetap dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena paksaan dari perusahaan. Retensi juga melibatkan mengeliminasi karyawan yang berkinerja rendah untuk meningkatkan ruang lapang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang berkinerja baik. Dalam kata lain, kebijakan retensi seharusnya berfokus pada menghilangkan yang tidak baik bagi perusahaan dan mempertahankan karyawan yang terbaik. Retensi karyawan menurut Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2006, p.126) merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuannya adalah untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas dari perusahaan atas kehendak dari
27
karyawan itu sendiri. Jadi menurut penulis Retensi Karyawan adalah upaya perusahaan dalam mempertahankan karyawan yang berkinerja baik untuk tetap dalam perusahaan. 2.1.4.1 Indikator retensi karyawan
Peluang Karier -Kontinuitas pelatihan -Pengembangan dan bimbingan -Perencanaan karier
Penghargaan -Gaji dan tunjangan yang kompetitif -Perbedaan penghargaan kinerja -Pengakuan -Tunjangan dan bonus special
Komponen Organisasional -Nilai dan Budaya -Strategi dan Peluang -Dikelola dengan baik dan terorientasi pada hasil -Kontinuitas dan keamanan kerja
Rancangan Tugas dan Pekerjaan -Tanggung jawab dan otonomi kerja -Fleksibilitas kerja -Kondisi kerja -Keseimbangan Kerja / kehidupan
Hubungan Karyawan -Perlakuan yang adil/tidak diskriminatif -Dukungan dari supervisor/manajemen -Hubungan rekan kerja
Gambar 2.1 Indikator Retensi Karyawan Sumber : Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2006, p.129)
28
Menurut Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2006, p.128-135), ada beberapa faktor penentu retensi karyawan, yang dapat dilihat pada gambar 2.2 yaitu : 1) Komponen organisasional Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Budaya organisasional merupakan komponen organisasional yang berupa pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasi. Menciptakan budaya
yang
menghargai
orang
memungkinkan
beberapa
perusahaan untuk menarik dan memelihara karyawan dengan baik. Komponen
organisasional
lain
yang
Memengaruhi
retensi
karyawan berhubungan dengan strategi, peluang dan manajemen organisasi
tersebut.
Faktor
karyawan
memandang
yang
organisasi
Memengaruhi mereka
bagaimana
adalah
kualitas
perencanaan masa depan dari kepemimpinan di dalam perusahaan. Sering kali visi seperti itu ditunjukan dengan memiliki rencana strategis yang di identifikasi dan menuntun perusahaan pada perubahan. 2) Peluang karier organisasional Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier dalam berbagai cara. Usaha pengembangan karier organisasional dirancang untuk memenuhi harapan para karywan bahwa para
29
pemberi kerja mereka berkomitmen untuk mempertahankan pengeahuan, keterampilan, dan pengetahuannya saat ini. 3) Penghargaan Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Gaji dan tunjangan harus kompetitif dan sesuai dengan kinerja karyawan.kenyataanya, uang mungkin merupakan alasan beberapa karyawan pindah kerja , tetapi ada faktor – faktor lain yang merupakan alasan banyak orang untuk bertahan di perusahaan mereka. Para pemberi kerja juga mempelajari bahwa memiliki lebih sedikit fleksibilitas tunjangan membantu retensi karyawan. Pengakuan karyawan sebagai bentuk penghargaan dapat nyata atau tidak nyata. Nyata adalah seperti pemilihan karyawan terbaik setiap bulan, karyawan dengan absensi terbaik, dan lain-lain. Tidak nyata adalah memberi umpan balik yang positif seperti pujian bila karyawan bekerja sesuai dengan harapan perusahaan. 4) Rancangan Tugas dan Pekerjaan Faktor mendasar yang Memengaruhi retensi karyawan adalah siat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Karena karyawan menghabiskan waktu yang signifikan di tempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan teknologi modern serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat sifat perkajaan
30
tesebut. Karyawan juga menginginkan lingkungan kerja yang aman di mana resiko kecelakaan dan luka diperhatikan. Hal ini khususnya benar bagi para pemberi kerja dalam industri manufaktur, pertanian, peralatan sehari-sehari dan transportasi yang memiliki risiko keselamatan yang lebih tinggi dari pada dalam banyak industry jasa dan lingkungan kantor. 5) Hubungan Karyawan Kumpulan
terakhir
yang
Memengaruhi
retensi
karyawan
didasarkan pada hubungan karyawan dalam organisasi. Bidangbidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian kerja dan peluang kerja, semuanya Memengaruhi retensi karyawan. 2.1.4.2 Retensi Karyawan Sebagai Persoalan Manajemen Perubahan dalam kondisi ekonomi dan melambatnya pertumbuhan perusahaan teknologi, telah membuat beberapa orang berspekulasi bahwa penekanan pada retensi karyawan merupakan persoalan sementara. Akan tetapi dalam buku Mathis (2006 p.129) survey yang diperbarui menemukan bahwa 90% perusahaan mengatakan bahwa lebih sulit untuk memelihara individu yang berbakat sekarang ini dibandingkan dengan beberapa tahun yang lalu. Oleh karena itu, sangatlah penting organisasi dan manajer mengakui bahwa retensi
31
karyawan merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan merupakan tanggung jawab yang signifikan bagi supervisor dan manajer. 2.1.5 Kinerja Karyawan Menurut Veizal Rivai (2004, p.604) kinerja merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Menurut
(Mathis 2006, p.113 - 114), kinerja karyawan adalah segala sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh karyawan. Selain karyawan dapat menjadi keunggulan bersaing, mereka juga dapat menjadi liabilitas atau penghambat. Ketika karyawan terus menerus meninggalkan perusahaan dan ketika karyawan bekerja namun tidak efektif, maka sumber daya manusia dalam organisasi dalam keadaan rugi. Menurut Stephen P. Robbins dalam buku I Gusti Agung Rai (2008, h.410) Kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang ditetapkan bersama. Jadi menurut kesimpulan penulis, kinerja karyawan adalah kontribusi yang dilakukan oleh karyawan untuk perusahaan.
32
2.1.5.1 Indikator atau faktor - faktor yang Memengaruhi Kinerja Faktor-faktor yang Memengaruhi kinerja Menurut Gibson (2003, p.39) adalah: •
Variabel individual, terdiri dari : kemampuan dan keterampilan, mental dan fisik, latar belakang (keluarga, tingkat social), penggajian dan demografis (umur, asal, jenis kelamin).
•
Variabel organisasional, terdiri dari : sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur desain pekerjaan.
•
Variabel
psikologis,
terdiri
dari
:
persepsi,
sikap,
kepribadian, kemauan belajar, motivasi Menurut Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2006, p.113) kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor utama yaitu : 1) Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut. Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian. Tingkat kemampuan individual, adalah bahan
mentah
yang
dimiliki
seorang
karyawan
seperti
pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, dan kecakapan teknis. Dengan demikian, kemungkinan seorang
33
karyawan akan memiliki kinerja yang baik adalah jika karyawan tersebut memiliki kemampuan individual yang cukup.
2) Tingkat usaha yang dicurahkan Usaha dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja, kehadiran dan motivasinya. Tingkat usaha, merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu, walau karyawan memiliki kemampuan individual untuk mengerjakan pekerjaan, tetapi tidak akan bekerja tanpa tingkat pencurahan usaha yang rendah.
3) Dukungan organisasi Dalam dukungan organisasional, artinya fasilitas apa yang perusahaan sediakan bagi karyawan dapat berupa pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, dan manajemen.
34
2.1.5.2 Indikator Kinerja Karyawan
Usaha yang dicurahkan
Motivasi
Etika kerja
Kehadiran
Rancangan tugas
Kinerja Karyawan
Kemampuan Individual
Dukungan Organisasi
-
Bakat
- Pelatihan dan Pengembangan
-
Minat
- Peralatan dan Teknologi
-
Faktor Kepribadian
- Standar Kerja - Manajemen dan Rekan Kerja
Gambar 2.2 Indikator Kinerja Karyawan Sumber : Mathis & Jackson (2006, p.114)
35
2.2 Kajian Hasil Penelitian Terdahulu
1. Dalam Jurnal Ratliff, Janet & Bjork, Lars. University of Kentucky, 2008. yang berjudul “The impact of differentiated compensation on special education teacher retention in a public school district in North Central Kentucky” Jurnal ini mempelajari bahwa kebijakan kompensasi dapat Memengaruhi retensi dari karyawan. Dalam kasus ini karyawan yang dituju adalah guru dari sekolah negeri didaerah Kentucky. Dampak dari kebijakan kompensasi berbeda – beda hasilnya namun secara keseluruhan disimpulkan dalam jurnal ini selalu ada pengaruh kompensasi terhadap retensi tergantung dari kompensasi yang diberikan. 2. Jurnal Maksi Vol 9 no 1 Januari 2009 : 80 -95 yang berjudul Pengaruh variabel insentif terhadap terjadinya hubungan sebab – akibat dalam balanced scorecard : studi pada perusahaan manufaktur dijakarta oleh L. Jade Faliany meneliti tentang pengaruh variabel insentif yang merupakan kebijakan kompensasi dan dampaknya pada banyak faktor seperti kinerja karyawan, retensi karyawan, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal, dan kinerja keuangan. Hasilnya adalah kebijakan kompensasi memiliki pengaruh positif pada kinerja karyawan, dan kebijakan kompensasi juga memiliki pengaruh positif pada retensi karyawan. 3. Dalam Jurnal Cross Cultural Management (2010) Vol. 17 Iss: 3, pp.299 - 311. Oleh Yuan, Wenli yang berjudul Conflict management among American and Chinese employees in multinational organizations in China. Jurnal ini membahas tentang pentingnya manajemen konflik dalam kondisi perekonomian global seperti sekarang ini. Banyaknya perusahaan multinasional yang memperkerjakan
36
karyawan dengan tingkat keragaman yang tinggi sangat memicu terjadinya konflik antar karyawan dalam organisasi. Di dalam jurnal ini dibahas pentingnya mengelola konflik dengan gaya – gaya manajemen konflik yang diterapkan secara efektif agar tingkat retensi karyawan dalam perusahaan terutama perusahaan multinasional tetap tinggi. 4. Dalam jurnal Globsyn Management Journal 3, no. 1 : 45-49 (2009) yang berjudul Employee Retention - A key to Organizational Growth oleh Subhendu Dey menyatakan bahwa “Employee retention is increasingly becoming the key to improved organization performance....” Di mana setiap perusahaan harus berusaha mempertahankan karyawan yang memberi kontribusi baik dan memiliki potensi tinggi. Hal ini dibuktikan dengan penelitian yang dilakukan pada perusahaan Wal-Mart, mereka kehilangan 67% omset tahun pertama dalam 90 hari karena sejumlah besar karyawan mereka meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu retensi karyawan sangat penting untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan. 5. Dari Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 4, No. 2, September 2002: 108 – 122 yang berjudul Kompensasi sebagai motivator untuk meningkatkan kinerja karyawan oleh Ninuk Muljani yang membuat penelitian membahas tentang cara menggunakan kebijakan kompensasi untuk meningkatkan kinerja karyawan dan bersaing pada ketatnya persaingan bisnis. Kebijakan kompensasi dapat digunakan untuk memotivasi karyawan agar meningkatkan kinerja dan mempertahankan karyawan yang potensial, sehingga produktivitas meningkat dan perusahaan mampu menghasilkan produk dengan harga kompetitif.
37
6. Dalam Jurnal Leadership & Organization Development Journal 22. 5/6 (2001): 230-242 yang berjudul Effective conflict management: Use of the behavioral style model oleh Darling, John R; Walker, W Earl isi jurnal ini membahas tentang pentingnya manajemen konflik dalam perusahaan, kunci utama untuk memimpin suatu organisasi adalah memiliki manajemen konflik yang efektif. Setiap perusahaan tidak akan terhindar dari terjadinya konflik baik itu dari anggota, tugas atau faktor – faktor lainnya. Dengan manajemen konflik yang efektif, kenaikan produktivitas dan kinerja karyawan akan terjadi. 7. Dalam Jurnal UPI (Universitas Pendidikan Indonesia) Volume 7, Nomor 14, September 2008 oleh Lena Nuryanti dan Anisa Yunia Rahman yang berjudul Pengaruh Variasi dan Kemasan Produk terhadap Keputusan Pembelian Teh Kotak Ultra Jaya (Survei pada Mahasiswa FPIPS Universitas Pendidikan Indonesia) menggunakan analisa jalur (path analysis) dengan sampel 70 orang yang merupakan mahasiswa FPIPS UPI yang terdaftar Aktif 8. Dari Jurnal Akuntansi & Keuangan Vol. 4, No. 1, Mei 2002: 1 – 16 oleh Arsono Laksmana yang berjudul “Pengaruh saling ketergantungan, kepercayaan, dan keselarasan tujuan terhadap kooperasi dan kinerja perusahaan manufaktur pada hubungan kontraktual dengan pemasoknya” menggunakan analisis jalur (path analysis) dengan 51 sampel perusahaan manufaktur di jawa dan kalimantan. 9. Dari Jurnal Business ethics, 12 771-778, oleh Bruce D. Fisher, Steve Motowidlo & Steve Werner yang berjudul “Effect of gender and other factor on rank of law professors in college of business : Evidence of Glass Ceiling” yang menyatakan dari 21 asisten profesor dalam sample, 48% atau 10 orang merupakan
38
wanita, dari 28 rekan profesor, 18% atau 5 orang merupakan wanita, dan dari 16 profesor tidak ada satupun wanita. Analisis jalur pada jurnal ini hanya menggunakan di bawah 100 sampel. 2.3 Kerangka Pemikiran 2.3.1 Konsep Variabel / Sub Variabel Penelitian 1. Kompensasi Definisi Kompensasi menurut Hasibuan (2007, p.118), kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Definisi Kompensasi secara global menurut Milkovich T. (2010, p.4) adalah segala bentuk imbalan keuangan, jasa dan manfaat yang diterima karyawan sebagai akibat dari hubungan kerja dengan perusahaan atau organisasi. Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan prestasi kerja yang lebih besar bagi karyawan. Jadi menurut penulis Kompensasi adalah sesuatu hal yang diberikan atas usaha yang dilakukan oleh karyawan. 2. Manajemen Konflik Menurut Mutiah Alagappa (2003, p.395) Manajemen konflik adalah proses, metode, alat, teknik dan strategi yang digunakan untuk menangani / mengelola konflik. Menurut wirawan (2010, h.129) Manajemen Konflik adalah Proses pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga menyusun strategi konflik dan menerapkannya untuk mengendalikan konflik agar
39
menghasilkan resolusi yang diinginkan. Manajemen konflik bisa dilakukan oleh pihak yang terlibat konflik ataupun pihak ke tiga untuk menyelesaikan konflik yang dihadapinya. Manajemen konflik merupakan proses penyusunan strategi konflik sebagai rencana untuk memanajemeni, mengendalikan, mengubah konflik menjadi menguntungkan. Jadi menurut penulis manajemen konflik adalah cara mengelola konflik yang terjadi / pengendali konflik dalam organisasi sehingga dapat menghasilkan resolusi yang diinginkan. 3. Retensi Karyawan Menurut Jennifer A. Carsen , 2005, p.2) secara luas retensi karyawan adalah seberapa banyak karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut dalam suatu jangka waktu tertentu. Retensi karyawan Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2006, p.126) merupakan kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan. Jadi menurut penulis Retensi Karyawan adalah upaya perusahaan dalam mempertahankan karyawan yang berkinerja baik untuk tetap dalam perusahaan. 4. Kinerja Karyawan Definisi kinerja karyawan menurut Mathis (2006, p.113 - 114), kinerja karyawan adalah segala yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh karyawan. Perbaikan kinerja baik untuk individu atau kelompok menjadi
40
pusat perhatian dalam meningkatkan kinerja organisasi. Menurut Veizal Rivai (2004, p.604) kinerja merupakan perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Jadi menurut
penulis, Kinerja adalah hasil yang dicapai karyawan atas upaya yang dicurahkan olehnya. 2.3.2 Indikator Variabel Penelitian Menurut Milkovich T. (2010, p. 11) , kompensasi terdiri dari 2 yaitu : 1. Cash Compensation / kompensasi : a. Gaji : balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan atas sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Gaji merupakan bayaran tetap yang diterima seseorang atas keanggotaannya dalam suatu perusahaan. b. Merit / Cost of Living : perubahaan periodik pada gaji yang terjadi dengan memperhatikan besarnya gaji yang diberikan pesaing untuk pekerjaan yang sama, perubahaan akan biaya hidup serta perubahaan dalam pengalaman atau kemampuan. Merit increases berupa pemberian kenaikan gaji yang berdasarkan perilaku kerja di masa lalu. c. Insentif :
merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada
karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasanya disebut kompensasi berdasarkan kinerja / pay for performance. Insentif dapat berupa
41
peningkatan pembayaran yang langsung terikat dengan kinerja, insentif berbeda dengan merit pay. Pertama, insentif tidak meningkatkan gaji dasar, dan harus dikejar lagi di tiap periode. Kedua, ukuran dari besarnya pembayaran insentif biasanya sudah diinformasikan kepada karyawan sebelum pemberian. 2. Benefit / Manfaat a. Income Protection : Income protection berupa Asuransi kesehatan, program pensiun, asuransi kehidupan, dan rencana untuk menabung . b. Work / life Balance : keseimbangan waktu kerja dengan kehidupan, di mana pekerja didukung untuk melakukan aktivitas akan kehidupan (di luar lingkup kerja) seperti diberikan cuti, liburan, maupun jadwal kerja yang flexible. c. Allowances / Tunjangan : tunjangan dapat berupa proteksi keluarga, asuransi, pesangon, sekolah anak dan pensiun. Menurut Wirawan (2010, h.142-143)
Indikator
yang Memengaruhi gaya
manajemen konflik - kompromi adalah : a) Kemampuan bernegosiasi, yaitu kemampuan bernegosiasi pihak yang terlibat konflik atau pihak ketiga yang menengahi konflik agar dapat mencapai kepuasan kedua belah pihak yang seimbang b) Mendengarkan dengan baik yang dikemukakan lawan konflik c) Mengevaluasi nilai, artinya menyadari, menghargai dan mengevaluasi nilai – nilai yang ada dan dianut oleh pihak – pihak yang terlibat konflik
42
d) Menemukan jalan tengah, artinya mencarikan solusi pemecahan masalah bagi pihak – pihak yang terlibat konflik agar mendapatkan hasil yang adil. e) Memberikan Konsesi artinya pihak – pihak yang terlibat konflik memberi kerelaan dengan mengurangi tuntutan pada pihak lawan konflik. Menurut Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2006, p.128-135), ada beberapa faktor penentu retensi karyawan yaitu : a. Komponen organisasional Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami
perputaran
karyawan
yang
lebih
rendah.
Budaya
organisasional merupakan komponen organisasional yang berupa pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasi. Menciptakan budaya yang menghargai orang memungkinkan beberapa perusahaan untuk menarik dan memelihara karyawan dengan baik. Komponen organisasional lain yang Memengaruhi retensi karyawan berhubungan dengan strategi, peluang dan manajemen organisasi tersebut. Faktor yang Memengaruhi bagaimana karyawan memandang organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa depan dari kepemimpinan di dalam perusahaan. Sering kali visi seperti itu ditunjukan dengan memiliki rencana strategis yang di identifikasi dan menuntun perusahaan pada perubahan.
43
b. Peluang karier organisasional Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier dalam berbagai cara. Usaha pengembangan karier organisasional dirancang untuk memenuhi harapan para karywan bahwa para pemberi kerja mereka berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan, keterampilan, dan pengetahuannya saat ini. c. Penghargaan Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan, Gaji dan tunjangan harus kompetitif dan sesuai dengan kinerja karyawan. Kenyataannya, uang mungkin merupakan alasan beberapa karyawan pindah kerja , tetapi ada faktor – faktor
lain
yang merupakan alasan banyak orang untuk bertahan di
perusahaan mereka. Para pemberi kerja juga mempelajari bahwa memiliki sedikit fleksibilitas tunjangan Memengaruhi retensi karyawan. Pengakuan karyawan juga dikategorikan sebagai bentuk penghargaan dapat nyata atau tidak nyata. Nyata adalah seperti pemilihan karyawan terbaik setiap bulan, karyawan dengan absensi terbaik, dan lain-lain. Tidak nyata adalah memberi umpan balik yang positif seperti pujian bila karyawan bekerja sesuai dengan harapan perusahaan. d. Rancangan Tugas dan Pekerjaan Faktor mendasar yang Memengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Karena karyawan menghabiskan
44
waktu yang signifikan di tempat kerja, mereka berharap untuk bekerja dengan peralatan dan teknologi modern serta memiliki kondisi kerja yang baik,mengingat sifat perkerjaan tesebut. Karyawan juga menginginkan lingkungan kerja yang aman di mana resiko kecelakaan dan luka diperhatikan. Hal ini khususnya benar bagi para pemberi kerja dalam industri manufaktur, pertanian, peralatan sehari-sehari dan transportasi yang memiliki risiko keselamatan yang lebih tinggi dari pada dalam banyak industri jasa dan lingkungan kantor. e. Hubungan Karyawan Faktor terakhir yang Memengaruhi retensi karyawan didasarkan pada hubungan karyawan dalam organisasi. Bidang-bidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian kerja dan peluang kerja, semuanya Memengaruhi retensi karyawan. Menurut Robert L. Mathis dan John H.Jackson (2006, p.113) kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor utama yaitu : a. Kemampuan individual untuk melakukan pekerjaan tersebut. Kemampuan individual karyawan ini mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian. Tingkat kemampuan individual, adalah bahan mentah yang dimiliki seorang karyawan seperti pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan interpersonal, dan kecakapan teknis. Dengan demikian,
45
kemungkinan seorang karyawan akan memiliki kinerja yang baik adalah jika karyawan tersebut memiliki kemampuan individual yang cukup. b. Tingkat usaha yang dicurahkan Usaha dari karyawan bagi perusahaan adalah etika kerja, kehadiran dan motivasinya. Tingkat usaha, merupakan gambaran motivasi yang diperlihatkan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu, walau karyawan memiliki kemampuan individual untuk mengerjakan pekerjaan, tetapi tidak akan bekerja tanpa tingkat pencurahan usaha yang rendah. c. Dukungan organisasi Dalam dukungan organisasional, artinya fasilitas apa yang perusahaan sediakan bagi karyawan dapat berupa pelatihan dan pengembangan, peralatan dan teknologi, dan manajemen.
46
-Gaji Pokok -Merit Pay -Insentif -Proteksi -Work/Life
Kompensasi
balance -Tunjangan (Milkovich, 2010)
Retensi Karyawan
Kinerja karyawan
- Kemampuan Negosiasi - Kemampuan
Manajemen Konflik
Mendengarkan dgn baik - Evaluasi Nilai -Menemukan Jalan Tengah - Memberi Konsesi (Wirawan, 2010)
-Peluang Karier
-Tingkat
-Kompenen
usaha
Organisational
-Motivasi
-Penghargaan
Kerja
-Rancangan Tugas
-Dukungan
dan pekerjaan
Organisasi.
-Hubungan
(Mathis, 2006)
Karyawan (Mathis, 2006)
Sumber : Penulis, 2011
Gambar 2.3 Paradigma Kerangka Pemikiran
47
2.4 Hipotesis Menurut Sekaran (2006, h.135), hipotesis bisa didefinisikan sebagai hubungan yang diperkirakan secara logis diantara dua atau lebih variabel yang diungkapkan dalam bentuk pertanyaan yang dapat diuji. Hubungan tersebut dapat diperkirakan berdasarkan jaringan asosiasi yang dapat ditetapkan dalam kerangkan teoritirs yang dirumuskan untuk studi penelitian. Adapun hipotesis yang peneliti rancang adalah hipotesis yang bersifat asosiatif, yang menjelaskan bagaimana hubungan dan pengaruh atau kontribusi antar variabelnya. Berikut
ialah
hipotesis
yang
peneliti
rancang
dalam
penelitian
ini:
Untuk T-1: Tidak ada pengaruh atau kontribusi yang signifikan antara Kompensasi (X1) , Manajemen Konflik (X2) terhadap Retensi Karyawan (Y) secara simultan dan parsial. Untuk T-2: Tidak ada pengaruh atau kontribusi yang signifikan antara Kompensasi (X1) , Manajemen Konflik (X2) terhadap Retensi Karyawan (Y) serta dampaknya pada Kinerja Karyawan (Z) secara simultan dan parsial dengan pendekatan SPSS dan LISREL.
