BAB I PROFIL PERUSAHAAN 1.1 Sejarah Perusahaan PT Pertamina (Persero) adalah sebuah Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bisnis minyak, gas bumi, LNG, energi dan petrokimia serta usaha lain yang menunjang bisnis utamanya. Pada awal kemerdekaan Indonesia, industri perminyakan nasional dimulai dengan hadirnya PTMNRI (Perusahaan Tambang Minyak Negara Republik Indonesia) di Sumatera Utara, Permiri (Perusahaan Negara Pertambangan Minyak Indonesia) di Sumatera Selatan dan Jambi serta PTMN (Perusahaan Tambang Minyak Negara) di Cepu hingga Pertamina dibentuk berdasarkan UU No.8 Tahun 1971. Tahun 1960, Dewan Perwakilan Rakyat mengeluarkan kebijaksanaan yang menyatakan bahwa penambangan minyak dan gas bumi hanya boleh dilaksanakan oleh negara melalui perusahaan negara. Semenjak itu, pihak asing yang terlibat di dalamnya berdasarkan kepada kontrak saja dan juga perusahaan‐perusahaan asing sepakat untuk secara bertahap menjual tempat penyulingan minyaknya dan asset lainnya di bidang pemasaran dan distribusi kepada pihak Indonesia dalam jangka waktu lima sampai lima belas tahun. Dua perusahaan negara dibentuk pada zaman transisi tersebut: PERMINA dan PERTAMIN. PERMINA diberikan wewenang dan tanggung jawab untuk administrasi, manajemen dan pengawasan terhadap kerja sama dibidang eksplorasi dan produksi. Sementara itu PERTAMIN mendapat tanggung jawab untuk mengatur proses distribusi minyak bagi kepulauan Indonesia.
1
Untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga ahli di bidang perminyakan, Permina mendirikan Sekolah Kader Teknik di Brandan. Permina kemudian juga mendirikan Akademi Perminyakan di Bandung pada tahun 1962. Kurikulum dari Akademi Perminyakan meliputi berbagai aspek dalam industri perminyakan, dan para lulusannya kemudian menjadi tenaga inti di Permina (yang kemudian menjadi Pertamina). Tahun 1968, untuk mengkonsolidasi industri perminyakan dan gas, manajemen, eksplorasi pemasaran dan distribusi maka Permina dan Pertamin merger menjadi PN Pertamina. Pada awalnya Pertamina diberikan hak monopoli oleh negara melalui UU No.8 Tahun 1971 dan Keppres No.22 Tahun 1981 untuk mengelola kegiatan migas dan panas bumi nasional. Hak istimewa monopoli dicabut menjadi satu perusahaan negara berentitas bisnis murni seiring dengan diberlakukannya UU Migas No.22 Tahun 2001 pada tanggal 17 September 2003 Pertamina telah berubah status menjadi PT Pertamina (Persero) berdasarkan Peraturan Pemerintah No.31 Tahun 2003. Saat ini Pertamina berada di bawah koordinator Menteri Negara BUMN. Seperti kontraktor lainnya, sebagai pemain bisnis Pertamina juga melakukan Kontrak Kerja Sama dengan BP Migas. Dengan berubahnya status Pertamina menjadi PT Pertamina (Persero) maka Pertamina menjadi entitas bisnis murni yang lebih berorientasi laba. Untuk
meningkatkan
kinerja,
efisiensi,
produktivitas
dan
pendayagunaan semua sumber daya yang dimiliki serta mengantisipasi perubahan eksternal dalam negeri dan luar negeri maka Pertamina melaksanakan restrukturisasi perusahaan secara menyeluruh dengan road‐map di Tabel 1.1.
2
Tabel 1.1 Road Map Restrukturisasi Pertamina ʺROAD MAPʺ RESTRUKTURISASI 1993‐1995
1998‐1999
• Inisiatif awal • Perampingan • Team 15 SDM • Kerangka • Perubahan acuan organisasi • Perampingan • Penghapusan SDM jabatan
2000‐2001
2002‐2003
2004‐2010
• Visi 2010 • PERTAMINA • Pembentukan • Perubahan Pertamina EP Persero regulasi • PERTAMINA • Team 7 tumbuh & • Pembentukan berkembang TRKP • Perampingan • Perampingan SDM SDM
Inisiatif awal untuk restrukturisasi muncul pada rapat pimpinan saat menyusun Rencana Korporat III tahun 1993. Tahun 1994 Pertamina langsung bergerak menyusun konsep Program Restrukturisasi Pertamina. Pada periode ini dibentuk Tim 15 di pusat untuk merumuskan konsep restrukturisasi secara lebih konkret. Hasilnya berupa sebuah kerangka acuan untuk restrukturisasi. Dalam kerangka acuan restrukturisasi tersebut disebutkan bahwa kewenangan pusat lebih diarahkan pada aspek‐aspek kebijakan strategis, perencanaan strategis dan pengendalian strategis atas usaha pengembangan. Sejak tahun 1994 Pertamina telah beberapa kali membentuk tim khusus untuk restrukturisasi atau transformasi. Pada tahun 2000 Direksi membentuk Tim Penataan Ulang Organisasi Direktorat PKK, Direktorat PPDN, dan Direktorat Umum yang dikenal sebagai Tim Tujuh. Setelah bekerja selama sebulan, Direksi memperpanjang kerja tim ini dan mengganti namanya menjadi Tim Restrukturisasi Korporat Pertamina (TRKP). Tugas Tim ini antara lain menyusun breakdown organisasi, menyusun konsep Keppres pengganti Keppres No.11 Tahun 1990. Pada perkembangan selanjutnya (melalui UU No.22 tahun 2001) terjadi perubahan bentuk perusahaan. Pertamina menjadi sebuah persero dengan
3
nama PT Pertamina pada tanggal 17 September 2003 sekaligus merupakan holding company. Perubahan ini diikuti pembentukan anak perusahaan di sektor hulu, yakni PT Pertamina EP (Exploration & Production) melalui sebuah Kontrak Kerja Sama (KKS) pada tanggal 17 September 2005 dengan BP Migas. PT Pertamina EP dibentuk untuk mengelola seluruh bekas Wilayah Kuasa Pertambangan (WKP) Pertamina, di luar blok Cepu dan blok Randugunting. Dalam proses transformasi PT Pertamina (Persero), telah terjadi downsizing organisasi dan pengurangan pekerja. Dimulai dari tahun 1995, terjadi reorganisasi perusahaan dikarenakan organisasi sudah terlalu besar, sehingga perlu dilakukan downsizing. Pengurangan pekerja dari 46.000 hingga 30.000 orang. Pada tahun 1997‐200 terjadi penyesuaian jumlah pekerja kembali menjadi 28.790 orang. Pada tahun 2001‐2004 terjadi penyesuaian jumlah pekerja menjadi 21.386. dan yang terakhir pada tahun 2005‐2008 akan terjadi penyesuaian jumlah pekerja menjadi 14.000 orang. 1.2 Lingkup Bidang Usaha Diberlakukannya UU Migas No.22 Tahun 2001 yang mengatur aspek fleksibilitas bisnis, operasional dan pemasaran bagi produk dan jasa di bidang minyak dan gas bumi, merupakan tantangan dan sekaligus menjadi peluang bagi PT Pertamina (Persero) untuk menjadi perusahaan yang sejajar dengan pelaku bisnis minyak dan gas bumi lainnya. Menurut UU Migas No.22 tahun 2001: Pasal 5 : Kegiatan Usaha Minyak dan Gas Bumi terdiri atas : 1. Kegiatan Usaha Hulu yang mencakup : a. Eksplorasi; b. Eksploitasi 2. Kegiatan Usaha Hilir yang mencakup :
4
a. Pengolahan;
b. Penyimpanan; c. Pengangkutan d. Niaga 1.3 Visi, Misi, Strategi, Tujuan dan Tata Nilai 1.3.1 Visi Visi Pertamina 2010 Pertamina adalah siap tinggal landas tumbuh dan berkembang, membangun entitas bisnis kelas dunia. 1.3.2 Misi dan Strategi Misi PT Pertamina (Persero) : • Melakukan usaha dalam bidang energi dan petrokimia serta usaha lain yang menunjang bisnis PT Pertamina (Persero) • Merupakan entitas bisnis yang dikelola secara profesional, kompetitif, dan berorientasi laba. • Memberikan nilai tambah lebih bagi pemegang saham, pelanggan, pekerja, dan masyarakat, serta mendukung pertumbuhan ekonomi nasional. Strategi Utama PT.Pertamina (Persero) : • Untuk sektor hulu adalah First Quality then Growth (mencapai pertumbuhan yang diinginkan melalui perbaikan kualitas) yaitu dengan peningkatan pendapatan melalui perbaikan efisiensi dan efektivitas dalam rencana dan implementasi program‐program operasional di lahan existing serta menemukan dan mengembangkan cadangan migas di dalam dan di luar negeri serta pengembangan panas bumi di dalam negeri.
5
• Untuk sektor hilir Retrenchment and Growth (mencapai pertumbuhan melalui pembenahan diri). Adapun strategi retrenchment dalam suatu perusahaan biasanya
dilakukan
dengan
menyusutkan
operasi
usaha
untuk
mempertahankan hidup (survive) dan memperkuat kemampuan diri untuk di kemudian hari bangkit kembali setelah beberapa tahun. Dapat dilakukan dengan efisiensi seperti pengurangan biaya (cost reduction), pengurangan aset (asset reduction), pengurangan pelanggan/pasar (low margin customers), perampingan organisasi. Adapun yang dilakukan Pertamina adalah akan terus membenahi diri melalui peningkatan efisiensi dan produktivitas, disertai dengan upaya pertumbuhan di semua level mata rantai aktivitas dan unit‐unit sesuai potensi dan kompetensi masing‐masing serta maksimalisasi nilai tambah melalui optimilisasi pengelolaan dan pengembangan kilang, perkapalan dan jaringan distribusi atau pemasaran. 1.3.3 Tujuan Perusahaan Tujuan perusahaan ini adalah membangun dan melaksanakan pengusahaan minyak dan gas bumi yang meliputi eksplorasi, eksploitasi, pemurnian, pengolahan, pengangkutan dan penjualan dalam arti seluas‐luasnya untuk menciptakan kemakmuran rakyat dan negara serta ketahanan Republik Indonesia Dalam UU No.44/PRP tahun 1960, terdapat tujuan Pertamina yaitu: 1. Mencukupi kebutuhan minyak dan gas bumi dalam negeri yang terus meningkat sebagai akibat pertambahan penduduk dan pelaksanaan pembangunan nasional. 2. Memenuhi kebutuhan data dan devisa untuk pembangunan nasional. 3. Melaksanakan perimbangan yang menguntungkan antara konsumsi dalam negeri dan ekspor.
6
4. Mempertahankan kedudukan Indonesia dalam pasar dunia. 5. Memperbesar pendapatan Negara yang berasal dari minyak dan gas bumi. 6. Turut memecahkan masalah pengangguran. 7. Turut meningkatkan pendapatan nasional dan pendapatan perkapita untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat. Selain itu terdapat tugas pokok PT Pertamina sesuai dengan UU di atas sebagai berikut melaksanakan pengusahaan minyak dan gas bumi dengan memperoleh hasil yang sebesar‐besarnya bagi kemakmuran rakyat dan negara serta menyediakan, melayani dan memenuhi kebutuhan bahan bakar minyak dan gas bumi untuk dalam negeri. 1.3.4 Tata Nilai Nilai‐nilai yang dianut oleh perusahaan adalah sebagai berikut (dikenal dengan singkatan FIVE‐M): •
Fokus Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk meningkatkan nilai tambah perusahaan.
•
Integritas Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata.
•
Visionary ‐ Berwawasan Jauh ke Depan Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang akan datang untuk dapat tumbuh dan berkembang.
•
Excellence – Unggul Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha.
•
Mutual Respect ‐ Kesetaraan dan kesederajatan Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha.
7
1.4 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) terdiri dari 4 Direktorat yaitu, Direktorat Hulu, Direktorat Hilir, Direktorat Pengembangan & SDM serta Direktorat Keuangan sebagaimana terlihat pada gambar berikut. RUPS Dewan Komisaris Direktur Utama
Kepala Satuan Pengawasan Intern
Sekretaris Perseroan
Direktur Hilir
Direktur Hulu
Deputi Direktur Operasi Hulu
Deputi Direktur Pengolahan
Deputi Direktur Pemasaran & Niaga
Deputi Direktur Usaha & Kemitraan Hulu
Direktur Keuangan
Direktur Pengembangan & SDM
Deputi Direktur Kontroler & Manajemen Resiko
Deputi Direktur Pengembangan Bisnis & Services
Deputi Direktur Perbendaharaan & Pendanaan
Deputi Direktur SDM & OSM
Deputi Direktur Perkapalan
Gambar 1.1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero)
1.5 Sumber Daya 1.5.1 Sumber Daya Manusia Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien, profesional,
berkomitmen,
berdedikasi
dan
berorientasi
bisnis.
Untuk mencapai hal tersebut di atas, perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut untuk pengembangan SDM :
8
• Mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi, kinerja dan produktivitas yang tinggi. • Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang kompetitif serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan standar perusahaan migas di Indonesia dan peraturan yang berlaku. • Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung produktivitas yang tinggi Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program pengembangan SDM dalam PT Pertamina. PT Pertamina (Persero) memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka panjang sehingga Pertamina memiliki komitmen terhadap program pengembangan yang sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis. Pertamina telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan sarjana baru untuk regenerasi. Proses rekruitmen dan seleksi awal dilaksanakan melalui pihak ketiga yang independent seperti Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada dan Universitas Padjadjaran. Melanjutkan kebijakan tahun 2001, perusahaan telah mengembangkan sistem dan program manajemen karir berdasarkan kemampuan dan kinerja (merit system). Program dan sistem tersebut diharapkan dapat meningkatkan efektifitas dan transparansi dalam pengembangan karir pekerja Pertamina di masa mendatang. Untuk menciptakan budaya perusahaan yang mendukung proses transformasi, perusahaan telah melakukan program sosialisasi untuk Nilai‐nilai
9
unggulan yang dikenal dengan FIVE‐M (Focus, Integrity, Visionary, Excellence and Mutual Respect) yang telah dijelaskan pada bagian 1.3.4 1.5.2 Pengembangan Teknologi Sistem penyampaian, pemanfaatan dan pengolahan informasi yang cepat dan tepat akan dapat meningkatkan efisiensi dan efektifitas operasi Perusahaan. Salah satu upaya perusahaan untuk memposisikan diri sebagai perusahaan minyak dan gas bumi kelas dunia di masa mendatang adalah dengan mengimplementasikan suatu sistem terpadu, secara umum dikenal dengan istilah Enterprise Resource Planning (ERP) berbasis SAP R/3. Rencananya implementasi tersebut akan dijalankan selama 5 tahun (2002‐2007) dan dibagi menjadi tiga tahap dan pelaksanaannya akan dibantu oleh konsultan implementasi kelas dunia, PT Accenture. 1.5.3 Peningkatan Mutu Sumber Daya Dalam rangka mengantisipasi persaingan yang semakin ketat, perusahaan telah menetapkan Pedoman Sistem Manajemen Mutu Pertamina (SMMP) yang diterapkan di tingkat korporat dan unit usaha. Salah satu wujud keberhasilan program peningkatan mutu Pertamina, beberapa unit operasi dan anak perusahaan telah memperoleh sertifikasi dari lembaga sertifikasi internasional menyusul beberapa unit operasi dan anak perusahaan yang telah memperoleh sertifikasi pada tahun‐tahun sebelumnya, seperti unit operasi dan anak perusahaan yang mendapat sertifikasi tahun 2002 : 1. DOH NAD Sumbagut 2. DOH JBB Cirebon 3. DPPU Polonia Medan 4. DPPU SMB II Palembang
10
5. UP III Plaju 1.6 Tantangan Bisnis Indonesia dengan jumlah penduduk yang sangat besar, merupakan pasar potensial yang sangat menggiurkan untuk bisnis BBM. Jauh sebelum disahkannya Undang‐Undang Migas No.22/2001, beberapa negara yang dekat dengan Indonesia telah membuat persiapan matang untuk menyambut liberalisasi migas di Indonesia.
Negara yang paling serius dan matang persiapannya adalah Malaysia.
Malaysia telah menyiapkan Tanjung Lepas, Port Klang, Pasir Gudang sebagai basis mereka untuk “mendobrak” pasar BBM Indonesia. Dari beberapa tempat tersebut yang paling menarik adalah pengembangan Tanjung Lepas. Setelah rencana liberalisasi pasar BBM Indonesia tersebar, maka pemerintah Malaysia menyulap Tanjung Lepas menjadi pusat penyimpan BBM yang berkembang dengan pesat dan mempunyai potensi untuk menjadi pusat penyimpan BBM terbesar di Asia. Saat ini tidak kurang dari empat unit kapal kelas VLCC (Very Large Crude Carrier) dengan kapasitas antara 250000‐300000 DWT anchor di Tanjung Lepas dan kapasitas storage nya adalah 1juta metric ton. Jika sebagian besar depot dan terminal BBM Indonesia hanya mampu menerima kapal dengan kapasitas 40000 DWT, maka di Tanjung Lepas mampu menerima kapal dengan kapasitas hingga 250000 DWT. Dengan parcel size sebesar ini, maka perusahaan‐perusahaan yang menyimpan minyak di Tanjung Lepas dapat mendatangkan oil product langsung dari main resources terbesar di dunia saat ini yaitu Timur Tengah dan Rusia, dan sudah pasti dengan harga yang jauh dibawah harga pasaran di Asia. Sehingga ini merupakan tantangan serius bagi Pertamina.
11
Adapun tantangan Pertamina yang lain adalah big player yang juga telah
melakukan market penetration ke Indonesia seperti Shell dan Petronas. Keduanya memulai bisnisnya di Indonesia dengan menggarap sektor retail. Shell mencanangkan akan mendirikan 200 SPBU dalam kurun waktu 4‐5tahun. Petronas juga mempunyai kebijakan yang tidak tidak berbeda jauh dengan Shell. Yang perlu mendapat perhatian serius dari Pertamina adalah bahwa target mereka bukanlah daerah kelas dua, akan tetapi mereka akan langsung “menusuk ke jantung” pasar utama yaitu pulau Jawa.
Tantangan lain datang dari perusahaan lokal dimana sebagian besar
pemain lokal mempunyai latar belakang bisnis komoditas cair (seperti bahan kimia, minyak kelapa sawit, dan lain‐lain) dan mereka memiliki fasilitas tangki timbun. Mereka masuk ke bisnis BBM dengan mengkonversi tangki timbun yang mereka miliki menjadi tangki timbun BBM. Tangki timbun merupakan tangki pengumpul yang digunakan untuk mengumpulkan minyak mentah dari sumur‐sumur sekitarnya sebelum dikirimkan melalui pipa ke konsumen (kilang, kapal tanker untuk eksport, tangki pengumpul yang lebih besar).
Ancaman bisnis hilir Pertamina yang lain adalah hadirnya energi
alternatif. Saat ini beberapa konsumen pengguna BBM Pertamina telah beralih ke energi alternatif, seperti batu bara, gas, maupun energi listrik (seperti PLTA). Beberapa konsumen yang selama ini mendapat pasokan BBM dari Pertamina juga memiliki rencana mengimpor sendiri BBM yang mereka butuhkan karena mereka memiliki perusahaan induk yang bergerak di trading BBM. Kecenderungan impor BBM ini menjadi lebih besar dengan kemudahan mendapatkan ijin impor dari Dirjen Migas.
Seiring dengan diberlakukannya liberalisasi, pemerintah Indonesia
mengubah status Pertamina menjadi pure business entity. Artinya Pertamina tidak lagi memiliki kewajiban untuk menjalankan fungsi sosial di bidang
12
pengadaan BBM nasional. Dengan adanya perubahan ini maka transformasi dalam tubuh Pertamina harus dilakukan, mengingat kenyataan bahwa dibandingkan dengan perusahaan‐perusahaan sejenis di negara lain, Pertamina masih jauh tertinggal. Suatu proyek yang diprioritaskan pelaksanaannya dalam waktu dekat dengan status sebagai terobosan sebagai pemecahan dari masalah‐ masalah yang ada adalah sebagai breakthrough projects yang akan dijelaskan lebih lanjut pada Bab 3.
13
