BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA

61

BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA

4.1

Pengumpulan Data

4.1.1

Profil Perusahaan PT. Magna Transforma adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang konsultasi, dengan fokus utama untuk membantu suatu organisasi dalam meningkatkan kinerja dengan mengeksekusi strategi yang terukur dalam seluruh level organisasi. PT. Magna Transforma telah berdiri sejak tahun 2008. Dimana dalam kurun waktu tiga tahun PT. Magna Transforma mampu memuaskan klien-kliennya dengan spesialisasi dalam bidang: a. Organization (Business) Strategy Formulation and Execution b. Strategic Performance Organization Alignment and Measurement c. Organizatin Development and Change Strategy Dalam tiga tahun ini PT. Magna Transforma mengalami pertambahan karyawan menjadi 30 orang, baik tetap maupun kontrak. Pertambahan karyawan, terutama tim konsultan dikarenakan tingginya permintaan pasar akan jasa konsultasi di bidang strategic management. Hal tersebut juga dapat terlihat dari meningkatnya jumlah klien periode tahun 2009 sampai dengan tahun 2011. Untuk tahun 2009, klien yang ditangani oleh PT. Magna

62

Transforma sebanyak sembilan perusahaan, tahun 2010 dua puluh perusahaan, dan tahun 2011 sebanyak tiga puluh tujuh perusahaan. Saat ini PT. Magna Transforma bertempat di MGK-Mega Kemayoran Kantor Blok.D No.1 Jl. Angkasa Kav.B-6 Kota Baru Bandar Kemayoran Jakarta Pusat 10610, Indonesia. PT. Magna Transforma memiliki komitmen untuk memastikan lingkungan kerja mereka produktif, sebagaimana tergambarkan dalam nilai perusahaan PT. Magna Transforma yaitu : P: Productivity trough people A: Action oriented S: Scientific approach C: Care to customer and colleagues A: Autonomy and entrepreneur L: Learning continuously PT. Magna Transforma memiliki visi yang akan dicapai pada tahun 2014 yaitu: To Be Admired Strategic Consulting Group in Indonesia dan misi PT. Magna Transforma adalah : a. Build clients loyalty by providing the state of the art solution to satisfy clients needs and expectations. b. Foster trust and personal responsibility in all relationships. c. Act as god citizens in community.

63

Selain jasa konsultasi PT. Magna Transforma juga menawarkan training tentang strategic management, customer service management, human resources

development

management,

leadership

management,

dan

operational improvement management. yang berfungsi membantu baik individu atupun organisasi untuk mencapai tujuannya. Training-training tersebut terbagi menjadi dua jenis, yakni Public Training dan In-House Training. Public Training diselenggarakan untuk perusahaan-perusahaan secara umum yang ingin mengikuti strategic management training atau workshop.

Sedangkan

In-House

Training

merupakan

diselenggarakan khusus untuk satu perusahaan

training

yang

dan dilaksanakan di

perusahaan tersebut secara intern. Dalam mengimplentasikan strategic management PT. Magna Transforma mengembangkan software untuk memudahkan pengaplikasian Balanced Scorecard yaitu Transformer.

64

4.1.2 Struktur Organisasi

Managing Director

Operation Director

Project Quality Assurance

Information & Technology

Commercial Director

Finance & Accounting

Office Management

System Implementor

Gambar 4.1 Struktur Organisasi

Human Resources

Business Development

65

PT. Magna Transforma memiliki enam unit kerja yang di kepalai oleh dua direktur, yaitu direktur operasional dan direktur komersial. Unit-unit kerja tersebut adalah: a. Project Quality Assurance Project Quality Assurance beranggotakan dua belas orang konsultan yang bertugas memberikan konsultasi, training, dan workshop. b. Information and Technology c. Finance and Accounting d. Office Management e. Human Resources f. Business Development

66

4.1.3

Peta Strategi Perusahaan dan KPI

Gambar 4.2 Peta Strategi Perusahaan

67

Untuk dapat mengetahui sejauh mana sasaran strategis didalam strategi sudah tercapai maka diperlukan suatu indikator pengukuran kinerja (KPI). Indikatorindikator pengukuran kinerja tersebut dapat dilihat, seperti di bawah ini: Tabel 4.1 KPI Perspektif Finance

Sasaran Strategis F1. Peningkatan Nilai Tambah Organisasi F2. Peningkatan Pendapatan F3. Optimalisasi Biaya F4. Optimalisasi Cash Flow

KPI 1. ROE 2. Margin Bersih 1. Total Penjualan(Rp) 2. #Pendapatan (Rp) 1. % growth Rev/growth cost 1. Ratio Cash / Opex 2. Average days AR

Target (2011) 250% 22.5% 11 M 10 M 1.1 6x 20 hari

Tabel 4.2 KPI Perspektif Customer

Sasaran Strategis C1. Peningkatan Loyalitas Klien C2. Peningkatan Kepuasan Pelanggan

KPI 1. Klien membeli lebih dari 1 proyek 1. CSI

Target (2011) 15

85%

Tabel 4.3 KPI Perspektif Internal Business Process

Sasaran Strategis IB1. Meningkatkan Kerjasama Bisnis IB2. Meningkatkan Good Citizenship IB3. Meningkatkan Manajemen Event

KPI 1. # Proyek dari Pihak ke-3 1. # CSR 1. % data base growth 2. % on time event activities

Target (2011) 1 2 100% 95%

68

Tabel 4.3 KPI Perspektif Internal Business Process (Lanjutan)

1. # industri

Target (2011) 2

1. # Klien Baru 1. # hit website

30 50/bln

1.

100%

Sasaran Strategis IB4. Menjadi Pemimpin dalam Dunia Industri Bisnis IB5. Implementasi CRM IB6. Meningkatkan Pemasaran secara Digital IB7. Meningkatkan Manajemen Keuangan dan Pajak IB8. Memperbaiki Tinjauan Proyek IB9. Meningkatkan Pengimplementasian Proyek

KPI

2. 1. 1. 1.

IB10. Meningkatkan Performa Transformer

2.

IB11. Meningkatkan Pengenalan Perusahaan

1. 2.

Laporan tepat waktu Tax Clearance % ketepatan waktu review % proyek dapat diimplementasikan % Update request as plan # Transformer bug di klien # book published # Tbk Client

1 100% 100% 100% 1 2 3

Tabel 4.4 KPI Perspektif Learning and Growth

Sasaran Strategis

L1. Pengembangan Budaya Organisasi

L2. Pengembangan Kompetensi Karyawan L3. Pengembangan Teknologi IT

KPI 1. Indeks Kepuasan Karyawan 2. Indeks implementasi PASCAL 1. # training per karyawan 1. % ketersediaan printer

Target (2011) 85% 85%

1 100%

69

4.2

Pengolahan dan Analisis Data

4.2.1

Porter’s Five Forces Analysis Visi yang telah ditetapkan oleh PT. Magna Transforma merupakan gambaran yang jelas tentang apa yang harus dicapai perusahaan. Oleh karena itu diperlukan analisis-analisis secara menyeluruh dari sisi eksternal maupun internal perusahaan. Berdasarkan alasan tersebut penyusun menggunakan Porter’s Five Forces Analysis untuk menganalisis kondisi eksternal perusahaan PT. Magna Transforma sehingga dapat mengembangkan strateginya, karena strategi ditingkat perusahaan yang telah dikembangkan tersebut nantinya akan diselaraskan dengan strategi di tiap unit kerja PT. Magna Transforma, agar strategi setiap unit kerja dapat berjalan selaras dan terintegrasi dengan sistem kinerja operasional untuk menghadapi persaingan yang ada. Dengan Porter’s Five Forces Analysis PT. Magna Transforma mendapatkan gambaran mengenai bagaimana posisi perusahaan di dalam industri jasa konsultasi dan menggambarkan bagaimana tingkat persaingan dalam industri jasa konsultasi itu dari sisi supplier, pelanggan, perusahaan baru maupun perusahaan dengan produk subsitusi. Sehingga setelah mendapat gambaran tersebut, diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi PT. Magna Transforma untuk melakukan pengembangan

70

dalam perumusan strateginya. Dalam Porter’s Five Forces Analysis faktorfaktor yang menentukan adalah: 1. Persaingan antar perusahaan sejenis Perusahaan lain yang bergerak di bidang jasa konsultasi strategic management yang menggunakan metode BSC dalam implementasi strategi. 2. Kemungkinan masuknya perusahaan baru Dengan tingginya permintaan pasar akan jasa konsultasi bidang strategic management, diperkirakan banyak tumbuhnya perusahaan-perusahaan konsultasi baru yang muncul. 3. Potensi pengembangan produk substitusi Produk

utama

yang

dihasilkan

PT.

Magna

Transforma

adalah

implementasi strategi manajemen dengan BSC, menyebabkan munculnya potensi perusahaan lain yang menggunakan metode yang lebih unggul dan terkini dari BSC 4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok Produk jasa konsultasi bersifat fleksibel, oleh karena itu tawar-menawar pemasok bukan prioritas utama. Karena PT. Magna Transforma tidak banyak melibatkan pemasok dalam operasionalnya, kecuali ketika dibutuhkan perlengkapan pendukung dalam training. Dalam hal tersebut

71

PT. Magna Transforma harus melakukan tawar-menawar dengan pemasok perlengkapan pendukung tersebut. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli atau klien merupakan prioritas utama PT. Magna Transforma, karena kebergantungan perusahaan terletak pada klien, dimana jumlah klien

beserta

pembayaran

mempengaruhi

eksistensi

PT.

Magna

Transforma di dunia bisnis.

Ancaman pengembangan produk substitusi Perusahaan lain yang menggunakan metode yang lebih unggul dan terkini dari BSC

Kekuatan tawarmenawar penjual/pemasok Perusahaan

Persaingan antar perusahaan sejenis Perusahaan lain di bidang jasa konsultasi strategic management

Kekuatan tawarmenawar pembeli Perusahaan / Organisasi

Ancaman pesaing baru Perusahaan konsultan baru

Gambar 4.3 Porter’s Five Forces Model

4.2.2

Analisis SWOT Setelah dilakukan analisis dengan Porter’s Five Forces tentang kondisi lingkungan eksternal perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah melakukan analisis SWOT karena analisis lingkungan eksternal yang

72

dilakukan sebelumnya masih terlalu luas. Analisis SWOT tidak hanya menganalisis lingkungan eksternal saja tetapi juga lingkungan internal dalam PT. Magna Transforma. Hasil dari Analisis SWOT dapat digunakan sebagai acuan dalam membuat strategi inisiatif untuk mencapai misi dari PT. Magna Transforma dengan menggunakan peluang yang ada, memaksimalkan kekuatan, mengatasi kelemahan, dan menghadapi segala ancaman yang muncul. 1. Lingkungan Internal a. Kekuatan (Strength) •

Jenis Konsultasi dan Training Jenis konsultasi di PT. Magna Transforma tidaka hanya seputar BSC, tetapi juga di bidang strategic management, customer service management, leadership

human

resources

management,

dan

development

management,

operational

improvement

management. Selain itu PT. Magna Transforma juga memiliki program Public Training dan In-House Training. Public Training diselenggarakan untuk perusahaan-perusahaan secara umum yang ingin mengikuti strategic management training atau workshop. Sedangkan

In-House

Training

merupakan

training

yang

diselenggarakan khusus untuk satu perusahaan dan dilaksanakan di perusahaan tersebut secara intern.

73

•

Pengalaman Konsultan Para konsultan di PT. Magna Transforma memiliki latar belakang yang baik secara akademis. Mereka juga memiliki pengalaman yang banyak di bidang konsultasi dan BSC. Konsultan-konsultan PT. Magna Transforma berasal dari berbagai bidang pendidikan yang berbeda, sehingga PT. Magna Transforma dapat melayani klien di berbagai bidang.

•

Teknologi PT. Magna Transforma mengembangkan software Transformer dan Dasboard Management yang dapat dioperasikan di Ms. Excel. Dalam pengoperasian Transformer dan Dasboard Management konsultan dapat membatu para klien mengimplementasikan BSC.

•

Hubungan Kerja Sama PT. Magna Transforma memiliki “anak” perusahaan yang khusus dalam menjalankan Public Training maupun In-House Training yang bernama Providencia.

•

Jaringan Bisnis Dengan memiliki klien yang besar seperti, PT. Indosat.,Tbk, PT. Bakrie Construction, Badan POM RI dan lain-lain PT. Magna Transforma

dapat

mengembangkan

manajemen

marketing

sehingga dapat memperluas jaringan bisnisnya serta dapat

74

melahirkan kepercayaan klien terhadap kinerja PT. Magna Transforma. b. Kelemahan (Weakness) •

Pengalaman Perusahaan PT. Magna Transforma yang baru berdiri selama tiga tahun, menyebabkan kurang dikenalnya perusahaan ini di dunia bisnis. Sehingga peluang untuk melayani klien lebih sedikit dibandingkan perusahaan lain sejenis yang lebih dulu berdiri.

•

Konsultan yang Terbatas Walaupun PT. Magna Transforma memiliki konsultan-konsultan yang berkualitas baik akademis maupun pengalaman namun jumlahnya masih terbatas. PT. Magna Transforma hanya memiliki sembilan orang konsultan tetap dan tiga orang konsultan tidak tetap. Minimnya konsultan terkadang menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek sehingga dapat menurunkan kepuasan klien.

Untuk menganalisis faktor Internal perusahaan penyusun menggunakan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), IFE berfungsi untuk mengevaluasi faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan PT. Magna Transforma dalam bisnis. Peringkat dari Matriks IFE yakni : 1

= Sangat lemah

2

= Cukup lemah

75

3

= Cukup kuat

4

= Sangat kuat Tabel 4.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT. Magna Transforma

Faktor Internal No. Kekuatan Jenis konsultasi di PT. Magna Transforma tidak hanya seputar 1. BSC, namun terdapat juga Program Training Para konsultan di PT. Magna Transforma memiliki pengalaman 2. yang banyak di bidang konsultasi dan BSC. PT. Magna Transforma mengembangkan software 3. Transformer dan Dasboard Management PT. Magna Transforma memiliki “anak” perusahaan yang khusus 4. dalam menjalankan Public Training maupun In-House Training yang bernama Providencia. PT. Magna Transforma memiliki 5. client dengan Perusahaan Besar No. Kelemahan PT. Magna Transforma yang baru berdiri selama tiga tahun, 1. menyebabkan kurang dikenalnya perusahaan ini di dunia bisnis. Minimnya konsultan terkadang menyebabkan keterlambatan 2. penyelesaian proyek sehingga dapat menurunkan kepuasan klien. Jumlah

Bobot

Peringkat

Nilai Total

20%

4

0,80

15%

3

0,45

20%

3

0,60

10%

2

0,20

10%

3

0,30

20%

3

0,60

5%

3

0,15

100%

3,10

76

Pemberian Bobot dan peringkat dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) di atas berdasarkan hasil diskusi penyusun dengan Direktur PT. Magna Transforma. Dari Hasil analisis berdasarkan Matriks IFE jumlah nilai total adalah sebesar 3,10. jika di bandingkan dengan rata-rata peringkat Matriks yaitu sebesar 2,50 dapat terlihat bahwa jumlah nilai total lebih besar, maka dapat di simpulkan bahwa PT. Magna Transforma kuat secara bisnis dengan menggunakan kekuatan yang ada untuk menutupi kelemahan. 2. Lingkungan Eksternal a. Peluang (Opportunity) •

Bisnis Konsultasi Meningkatnya kebutuhan perusahaan untuk strategic management menyebabkan bisnis konsultasi dapat terus berkembang. Hal ini merupakan

peluang

PT.

Magna

Transforma

dalam

mengembangkan sayapnya. •

Keterbatasan Pengetahuan Klien Terbatasnya pengetauan perusahaan-perusahaan terhadap manfaat BSC, dapat menjadi peluang PT. Magna Transforma dalam meningkatkan klien.

•

Rendahnya kesadaran perusahaan akan pentingnya strategic management.

77

b. Ancaman (Threats) •

Pesaing Pesaing PT. Magna Transforma adalah perusahaan sejenis yang baru berdiri maupun perusahaan yang sudah lama berfokus pada BSC.

•

Menurunnya tingkat ekonomi saat ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena biaya untuk menggunakan jasa dibidang konsultasi cenderung cukup tinggi sehingga dapat menurunkan jumlah klien.

Untuk memvisualisasikan dan memprioritaskan peluang dan ancaman dalam bisnis, penyusun menggunakan metode matriks External Factor Evaluation (EFE). Faktor yang dinilai dalam EFE adalah faktor eksternal perusahaan, yaitu peluang dan ancaman. Peringkat matriks EFE: 1

= di bawah rata-rata

2

= rata-rata

3

= di atas rata-rata

4

= sangat baik

78

Tabel 4.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT. Magna Transforma

Faktor Eksternal Peluang Meningkatnya kebutuhan perusahaan untuk strategic management menyebabkan bisnis konsultasi dapat terus berkembang. 2. Terbatasnya pengetahuan perusahaan-perusahaan terhadap manfaat BSC. 3. Rendahnya kesadaran perusahaan akan pentingnya strategic management. No. Ancaman 1. Pesaing PT. Magna Transforma adalah perusahaan sejenis yang baru berdiri maupun perusahaan yang sudah lama berfokus pada BSC. 2. Menurunnya tingkat ekonomi saat ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena biaya untuk menggunakan jasa dibidang konsultasi cenderung cukup tinggi sehingga dapat menurunkan jumlah klien. Jumlah No. 1.

Bobot

Peringkat

Nilai Total

30%

3

0,90

25%

2

0,50

10%

2

0,20

20%

4

0,80

15%

2

0,30

100%

2,70

Pemberian bobot dan peringkat dalam matriks evaluasi faktor eksternal di atas berdasarkan hasil diskusi penyusun dengan direktur PT. Magna Transforma. Dari hasil analisis berdasarkan matriks EFE, jumlah nilai total adalah sebesar 2,70. Jika dibandingkan dengan rata-rata peringkat matriks yaitu sebesar 2,50 dapat terlihat bahwa jumlah nilai total lebih besar, maka dapat

79

disimpulkan bahwa PT.Magna Transforma kuat secara bisnis dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk menghadapi ancaman. Setelah analisis matriks IFE dan EFE, selanjutnya dapat dibuat matriks Internal-Eksternal (IE) sehingga dapat diketahui posisi strategis dan referensi strategi yang tepat bagi PT. Magna Transforma. Matriks IE tersebut dapat dilihat pada gambar berikut:

Gambar 4.4 Matriks IE

Dari matriks IE di atas dapat dilihat PT. Magna Transforma berada di sel IV, sehingga PT. Magna Transforma dapat dikatakan sebagai perusahaan yang termasuk dalam kategori hold and maintain. Oleh karena itu strategi yang dapat digunakan adalah strategi yang berfokus pada market penetration dan

80

product development agar strategi yang telah dimiliki dapat terus berkembang dan dapat tetap bertahan dalam dunia bisnis. Dari matriks IE tersebut juga dapat dilihat bahwa faktor internal PT. Magna Transforma berada pada posisi strong dan faktor eksternal PT. Magna Transforma berada pada posisi medium, sehingga PT. Magna Transforma juga dapat memanfaatkan faktor internal dan eksternal yang dimilikinya untuk meningkatkan strateginya. 4.2.2.1 Matriks SPACE Untuk dapat mengetahui jenis atau sifat dari strategi dapat dibuat matriks SPACE, seperti pada tabel di bawah ini: Tabel 4.7 Matriks SPACE Faktor Internal

No. 1.

2.

3.

4.

5.

Faktor Internal Kekuatan Jenis konsultasi di PT. Magna Transforma tidak hanya seputar BSC, namun terdapat juga Program Training Para konsultan di PT. Magna Transforma memiliki pengalaman yang banyak di bidang konsultasi dan BSC. PT. Magna Transforma mengembangkan software Transformer dan Dasboard Management PT. Magna Transforma memiliki “anak” perusahaan yang khusus dalam menjalankan Public Training maupun In-House Training yang bernama Providencia. PT. Magna Transforma memiliki client dengan Perusahaan Besar

Peringkat

Total

Rata-Rata

22

4,4

5

5

6

3

3

81

Tabel 4.7 Matriks SPACE Faktor Internal (lamjutan)

No. 1.

2.

Faktor Internal Kelemahan PT. Magna Transforma yang baru berdiri selama tiga tahun, menyebabkan kurang dikenalnya perusahaan ini di dunia bisnis. Minimnya konsultan terkadang menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek sehingga dapat menurunkan kepuasan klien.

Peringkat

Total

Rata-Rata

-4

-2

-2

-2

Tabel 4.8 Matriks SPACE Faktor Eksternal

No. 1.

2.

3.

No. 1.

2.

Faktor Eksternal Peluang Meningkatnya kebutuhan perusahaan untuk strategic management menyebabkan bisnis konsultasi dapat terus berkembang. Terbatasnya pengetahuan perusahaan-perusahaan terhadap manfaat BSC. Rendahnya kesadaran perusahaan akan pentingnya strategic management. Ancaman Pesaing PT. Magna Transforma adalah perusahaan sejenis yang baru berdiri maupun perusahaan yang sudah lama berfokus pada BSC. Menurunnya tingkat ekonomi saat ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena biaya untuk menggunakan jasa dibidang konsultasi cenderung cukup tinggi sehingga dapat menurunkan jumlah klien.

Keterangan:

Peringkat

Total

Rata-rata

9

3

-3

-1,5

3

3

3

-1

-2

82

Peringkat untuk variabel kekuatan dan peluang: +1 (paling buruk) sampai +6 (paling baik) Peringkat untuk variabel kelemahan dan ancaman: -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk)

Pemberian peringkat untuk setiap variabel dalam faktor internal maupun eksternal dilakukan berdasarkan diskusi dengan pihak direktur PT. Magna Transforma. Setelah dilakukan pemberian peringkat dan perhitungan untuk setiap variabel dalam kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman langkah berikutnya adalah menentukan titik untuk sumbu X dan sumbu Y. Titik sumbu X diperoleh dari penjumlahan nilai rata-rata kekuatan dengan kelemahan, dan titik sumbu Y diperoleh dari penjumlahan nilai rata-rata peluang dengan ancaman. Hal tersebut dapat dilihat di bawah ini: Sumbu X= 4,4 + (-2) = 2,4 Sumbu Y= 3 + (-1,5) = 1,5 Dari hasil perhitungan tersebut, kemudian diplot pada diagram SPACE di bawah ini:

83

Gambar 4.5 Diagram SPACE

Dari hasil diagram SPACE di atas dapat dianalisis bahwa tipe strategi yang tepat

untuk

PT.

Magna

Transforma

adalah

agresif

untuk

terus

mengembangkan eksistensinya dengan mengoptimalkan faktor internal perusahaan itu sendiri yaitu kekuatan yang dimiliki oleh PT. Magna Transforma. Dari hasil analisis SWOT yang telah dilakukan sebelumnya, masih belum dapat digunakan untuk memunculkan strategi-strategi baru, oleh karena itu agar dapat lebih menjelaskan secara spesifik strategi-strategi yang harus dilakukan PT. Magna Transforma dalam lingkungan internal maupun eksternal perusahaan maka analisis SWOT tersebut dilanjutkan dengan mengkombinasikan antara kekuatan (S) dan kelemahan (W) dengan peluang (O) dan ancaman (T) PT. Magna Transforma, yang dapat dilihat dalam matriks di bawah ini:

84

Tabel 4.9 Matriks Kombinasi SWOT

Opportunities (O) 1). Meningkatnya kebutuhan perusahaan untuk strategic management menyebabkan bisnis konsultasi dapat terus berkembang 2). Terbatasnya pengetahuan perusahaanperusahaan terhadap manfaat BSC. 3). Rendahnya kesadaran perusahaan akan pentingnya strategic management .

Strengths (S) 1). Jenis konsultasi di PT. Magna Transforma tidak hanya seputar BSC, namun terdapat juga Program Training 2). Para konsultan di PT. Magna Transforma memiliki pengalaman yang banyak di bidang konsultasi dan BSC 3). PT. Magna Transforma mengembangkan software Transformer dan Dasboard Management 4). PT. Magna Transforma memiliki “anak” perusahaan yang khusus dalammenjalankan Public Training maupun In-House Training yang bernama Providencia 5). PT. Magna Transforma memiliki client dengan Perusahaan Besar

Weaknesses (W) 1). PT. Magna Transforma yang baru berdiri selama tiga tahun, menyebabkan kurang dikenalnya perusahaan ini di dunia bisnis. 2). Minimnya konsultan terkadang menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek sehingga dapat menurunkan kepuasan klien.

SO Strategies • S1-O1 Mengembangkan produk yang berkaitan dengan strategic management .

WO Strategies • W2-O1 Menambah jumlah konsultan yang memiliki kemampuan tentang strategic management

• S1-O2 Meningkatkan promosi tentang PT.Magna Transforma • W2-O2 Menambah jumlah konsultan yang berpengalaman. dan tentang manfaat BSC. • S2-O3 Menambah promosi PT. Magna Transforma dan menambah kegiatan In-House Training • S2-O1 Menambah konsultan yang memiliki fokus pada strategic management. • S2-O2 Memberikan pelatihan tentang BSC dan strategic management bagi para konsultan baru. • S2-O3 Meningkatkan kualitas pelayanan para konsultan terhadap perusahaan klien • S3-O1 Mengembangkan dan mengupdate software Transformer dan Dasboard Management. • S3-O2 Mengembangkan software Transformer dan Dasboard Management agar lebih mudah diaplikasikan oleh klien maupun para konsultan. • S3-O2 Meningkatkan promosi software Transformer dan Dashboard Management • S4-O1 Meningkatkan promosi tentang PT.Magna Transforma dan Providencia.

Threats (T) 1). Pesaing PT. Magna Transforma adalah perusahaan sejenis yang baru berdiri maupun perusahaan yang sudah lama berfokus pada BSC. 2). Menurunnya tingkat ekonomi saat ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena biaya untuk menggunakan jasa dibidang konsultasi cenderung cukup tinggi sehingga dapat menurunkan jumlah klien.

ST Strategies WT Strategies • S1-T1 Mengembangkan hubungan antara BSC dengan teori- • W1-T1 Meningkatkan promosi tentang PT. Magna Transforma teori atau metodologi baru serta meningkatkan jumlah public dan in house training. • S1-T2 meningkatkan promosi tentang pentingnya strategic management. • S2-T1 Meningkatkan kompetensi konsultan • S3-T1 Meningkatkan kinerja software Transformer dan Dashboard Management • S2-T1 Menambah jenis training yang di tawarkan • S2-T1 Menjalin hubungan baik dengan para klien untuk memperluas jaringan bisnis

• W2-T1 Menambah jumlah konsultan

85

Strategi-strategi SO, ST, WO, WT dapat menjadi sasaran-sasaran strategis baru bagi PT. Magna Transforma, tetapi jika penentuan sasaran-sasaran strategis hanya mengandalkan hal tersebut dirasakan masih belum cukup kuat sehingga diperlukan analisis kompetensi inti dari PT. Magna Transforma itu sendiri. 4.2.2.2 Analisis Kompetensi Inti Kompetensi inti merupakan kompetensi dan kemampuan yang dimiliki oleh unit-unit kerja yang ada dalam PT. Magna Transforma yang terintegrasi menjadi satu kesatuan sehingga dapat menjadi keunggulan bagi PT. Magna Transforma. Dari hasil analisis, maka kompetensi inti PT. Magna Transforma terletak pada sumber daya yang dimiliki. Sumber daya tersebut dalam SWOT merupakan kekuatan (strength). Dari sumber daya yang dimiliki, maka kemampuan PT. Magna Transforma adalah sebagai berikut: • PT. Magna Transforma memberikan jasa pelayanan yang luas, tidak hanya konsultasi seputar BSC saja tetapi juga menyediakan training-training lain yang berhubungan dengan strategic management. • PT. Magna Transforma mampu memberikan layanan dengan baik kepada perusahaan-perusahaan klien tentang BSC maupun yang berhubungan dengan strategic management.

86

• PT. Magna Transforma mampu membantu para klien untuk mempermudah dalam pengaplikasian BSC. • PT. Magna Transforma memberikan kemudahan untuk para klien memahami tentang BSC ataupun yang berhubungan tentang strategic management dengan memberikan training-training baik dalam bentuk public ataupun in house training. • PT. Magna Transforma mampu mendapatkan loyalitas dan memberikan kepuasan bagi para klien. Dari analisis tentang kemampuan PT. Magna Transforma, maka dapat disimpulkan kompetensi inti yang dimiliki PT. Magna Transforma adalah PT. Magna Transforma memberikan kemudahan secara menyeluruh bagi para klien

untuk

merancang,

menerapkan,

dan

mengendalikan

strategic

management dengan BSC. Sasaran-sasaran strategis yang didapatkan dari matriks TOWS dan analisis kompetensi inti PT. Magna Transforma, masih belum cukup. Oleh karena itu perlu ditambahkan lagi sasaran-sasaran strategis yang mengarah ke tiap unit kerja lainnya sebab tiap unit kerja ikut berpengaruh dalam tercapainya outcome yang telah ditetapkan oleh PT. Magna Transforma dan juga agar visi dan misi dari PT. Magna Transforma dapat tercapai. Sasaran-sasaran strategis tersebut adalah:

87

a.

Finance and Accounting •

Meningkatkan pengendalian biaya.

b. Office Management •

Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi.

c. Human Resources •

Mengelola sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara efektif.

d. Business Development •

Meningkatkan promosi perusahaan.

•

Meningkatkan manajemen proyek.

e. Project Quality Assurance •

Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek.

f. Information and Technology •

Mengembangkan sistem information and technology (IT) di perusahaan.

Sasaran-sasaran strategis tambahan yang telah disebutkan di atas dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

88

Gambar 4.6 Peta Strategi Usulan

4.2.3

Pengembangan BSC

4.2.3.1 Analisis Hubungan Sebab Akibat Balanced Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan untuk menterjemahkan strategi menjadi operasional dengan menyeimbangkan outcome dan driver. Dalam BSC outcome dan driver digambarkan dengan hubungan sebab akibat. Outcome merupakan konsekuensi logis atau hasil dari usaha yang telah dilakukan dan dalam peta strategi menempati posisi sebagai akibat, outcome berisi faktor-faktor eksternal perusahaan. Driver merupakan hal yang dilakukan untuk mencapai hasil, driver berisi faktor-faktor internal

89

perusahaan yang harus diupayakan terus menerus. Driver dalam peta strategi menempati posisi sebagai sebab. Dalam peta strategi PT.Magna Transforma pada gambar 4.6 dapat terlihat hubungan sebab akibat sebagai berikut: Driver: a. Learning & Growth: •

Meningkatkan Good Citizenship Dengan meningkatkan kualitas sebagai warga negara yang baik misalnya dengan membayar pajak tepat waktu, taat hukum, dan sebagainya dapat menyebabkan perusahaan akan dapat terus bertahan.

•

Mengembangkan

sistem

Information

and

Technologi

(IT)

di

perusahaan Dengan mengikuti perkembangan teknologi, PT. Magna Transforma dapat

meningkatkan

produktifitasnya

sehingga

mempengaruhi

pendapatan perusahaan. •

Mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada dalam perusahaan secara efektif Kualitas karyawan dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan sehingga kepuasan pelanggan dapat terpenuhi dan loyalitas klien juga dapat diperoleh PT.Magna Transforma, oleh karena itu diperlukan pengelolaan SDM yang tepat dan efektif.

90

•

Pengembangan budaya organisasi Produktivitas karyawan dapat meningkat dengan budaya organisasi yang baik, karena dengan budaya organisasi yang baik karyawan akan merasa nyaman sehingga termotivasi untuk melakukan yang terbaik untuk perusahaan. Budaya organisasi yang baik, juga dapat meningkatkan loyalitas karyawan kepada PT. Magna Transforma.

b.

Internal Business: •

Meningkatkan pengendalian biaya Dengan meningkatkan pengendalian biaya dapat menyebabkan optimalisasi biaya, karena dengan pengendalian biaya deviasi dapat dikendalikan sehingga biaya yang dikeluarkan dapat lebih tepat.

•

Meningkatkan manajemen keuangan & pajak. Manajemen keuangan & pajak yang baik dapat mempengaruhi kondisi keuangan perusahaan. Karena dengan manajemen keuangan yang baik, biaya yang dikeluarkan akan optimal dan tepat sesuai kebutuhan dari perusahaan sendiri sehingga cash flow perusahaan juga dapat menjadi optimal.

•

Meningkakan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Penyelesaian

administrasi

secara

efisien

dapat

mempengaruhi

kelancaran dalam kegiatan operasional dalam setiap unit kerja yang ada di PT. Magna Transforma.

91

•

Implementasi Customer Relationship Management (CRM) Dengan melakukan implementasi CRM maka PT. Magna Transforma dapat menjalin hubungan baik dengan para kliennya. Karena CRM mengintegrasikan proses penjualan dalam perusahaan mulai dari perencanaan hingga setelah proses penjualan selesai dan pelayanan bagi pelanggan.

•

Meningkatkan promosi perusahaan Dengan meningkatkan promosi perusahaan, maka akan meningkatkan jumlah pelanggan yang nantinya dapat menambah pendapatan bagi PT. Magna Transforma.

•

Meningkatkan manajemen proyek Meningkatkan manajemen proyek dapat meningkatkan kepuasan pelanggan, karena dengan pengelolaan proyek yang baik dapat berpengaruh pada jalannya penyelesaian proyek sehingga hasil akhir dari proyek yang dikerjakan nantinya dapat diimplementasikan.

•

Meningkatkan kerjasama bisnis Dengan meningkatkan kerjasama bisnis, PT. Magna Transforma dapat memperluas jaringan bisnisnya ke seluruh Indonesia atau customer share dapat meningkat sehingga berpengaruh pada meningkatnya jumlah pelanggan dan pendapatan perusahaan.

92

•

Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek Dengan meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek akan menyebabkan munculnya kepuasan pelanggan dan loyalitas klien juga akan meningkat.

•

Memperbaiki tinjauan proyek Usaha PT. Magna Transforma untuk memperbaiki tinjauan proyek, merupakan hal yang memberikan pengaruh yang baik bagi hasil yang didapat

pelanggan

atau

klien. Karena

tinjauan

proyek

yang

dilaksanakan dapat menghasilkan kinerja yang dilakukan perusahaan menjadi lebih baik dari sebelumnya, sehingga kepuasan pelanggan dapat tercapai. •

Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek Melakukan perbaikan dan peningkatan implementasi proyek dapat menyebabkan proyek yang ditangani akan berjalan dengan lebih baik, sehingga keluhan pelanggan atau klien berkurang. Hal tersebut menyebabkan meningkatnya kepuasan pelanggan.

•

Meningkatkan performa Transformer Software

Transformer yang dikembangkan PT. Magna Transforma

akan sangat membatu para klien dalam mengimplementasikan BSC. Oleh

karena

itu

peusahaan

harus

terus

meningkatkan

dan

mengembangkan kinerja Transformer agar dapat memudahkan klien

93

sehingga kepuasan pelanggan dapat tercapai, dapat mempercepat dan memudahkan kinerja para konsultan, serta juga dapat menyebabkan brand images terhadap perusahaan meningkat. •

Meningkatkan pemasaran secara digital Meningkatkan pemasaran produk secara digital dapat mempermudah dan mempercepat pelanggan memperoleh informasi, sehingga dapat berpengaruh pada meningkatnya brand images perusahaan.

•

Meningkatkan manajemen event Meningkatkan manajemen dari event yang diselenggarakan PT. Magna Transforma maka dapat meningkatkan kepuasan pelanggan, sebab ketika event-event yang diselenggarakan dapat dikelola dengan baik dan benar maka event tersebut dapat berjalan lancer dan keluhan pelanggan dapat berkurang.

Outcome: a. Customer: •

Meningkatnya loyalitas klien Meningkatnya loyalitas klien dipengaruhi oleh kualitas yang baik dari hasil yang mereka peroleh. Loyalitas klien merupakan salah satu cara untuk dapat memperluas jaringan bisnis perusahaan. Ketika loyalitas klien PT. Magna Transforma meningkat, maka penjualan produk jasa

94

konsultasi juga akan meningkat sehingga pendapatan perusahaan juga meningkat. •

Meningkatnya kepuasan pelanggan Meningkatnya kepuasan pelanggan merupakan dampak dari kinerja dan produktivitas perusahaan yang baik dalam memenuhi keinginan pelanggan atau klien. Pelanggan yang puas akan hasil dari kinerja perusahaan, akan memberikan pengaruh yang sangat positif. Karena dengan meningkatnya kepuasan pelanggan, maka akan muncul loyalitas, selain itu nama baik perusahaan akan terjaga dengan baik dan perusahaan dapat tetap menjaga eksistensinya di tengah persaingan bisnis yang semakin ketat.

•

Meningkatnya brand images Meningkatnya brand images perusahaan dapat merupakan akibat dari pelayanan yang optimal kepada klien atau pelanggan-pelanggan dan akibat dari pengembangan produk yang diberikan kepada klien atau pelanggan sehingga ada nilai tambah tersendiri bagi PT. Magna Transforma dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis.

•

Meningkatnya customer share Meningkatnya customer share merupakan dampak dari hasil yang diperoleh pelanggan atau klien, customer share akan meningkat bila

95

pelanggan atau klien memperoleh hasil yang tepat sesuai dengan kebutuhan mereka. b. Finance •

Meningkatnya laba Meningkatnya laba perusahaan dapat disebabkan dari terselesaikannya proyek-proyek dengan baik dan benar, serta meningkatnya event-event yang diselenggarkan perusahaan.

•

Meningkatnya pendapatan Meningkatnya pendapatan perusahaan, merupakan akibat dari sistem pemasaran yang handal sehingga dapat menjaring klien-klien baru maupun memperluas pangsa pasar. Meningkatnya pendapatan secara tidak langsung juga dipengaruhi oleh kompetensi karyawan, dengan memiliki karyawan-karyawan yang kompeten di bidangnya masingmasing perusahaan akan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan baik dan benar. Sehingga banyak pelanggan yang puas, dari kepuasan tersebut dapat meningkatkan kepercayaan pelanggan, kemudian dapat memperluas hubungan bisnis dengan dan akhirnya berpengaruh pada pendapatan yang diperoleh.

•

Optimalisasi biaya Optimalisasi biaya dapat muncul sebagai dampak dari manajemen keuangan yang baik dan benar, selain itu sistem pemasaran yang tepat

96

juga turut mempengaruhi karena walaupun biaya yang dikeluarkan untuk meningkatkan pemasaran cukup besar namun hasil yang diperoleh dari pemasaran yang tepat dapat meningkatkan jumlah klien baru ataupun pelanggan yang menyebabkan pendapatan perusahaan juga meningkat. Sehingga biaya yang dikeluarkan perusahaan dapat efektif dan tepat sesuai dengan kebutuhan. •

Optimalisasi cash flow Cash flow yang optimal juga muncul sebagai dampak dari manajemen keuangan yang baik dan benar, yang menyebabkan aliran biaya dapat terkontrol dengan tepat, baik, dan benar.

4.2.3.2 Cascading Peta Strategi Perusahaan ke Peta Strategi Unit Kerja a. Cascading Unit Kerja Business Development (BD) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Langkah awal yang dilakukan pada proses cascading adalah menganalisis Visi dan Misi di tiap unit kerja. Visi tiap unit kerja adalah sama dengan visi PT. Magna Transforma, maka tiap unit kerja hanya menentukan misi. Misi unit kerja Business Development, yaitu: a.

Mencari sumber-sumber bisnis baru yang potensial untuk meningkatkan pendapatan perusahaan

b.

Memperkenalkan PT. Magna Transforma kepada pasar.

97

c.

Menciptakan kebutuhan kepada pasar untuk menggunakan jasa PT. Magna Transforma.

2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Langkah kedua dalam proses cascading adalah setiap unit kerja mengidentifikasi peta strategi perusahaan untuk mengetahui hal-hal apa saja yang berkaitan dengan sasaran strategi unit kerja baik yang relevan maupun yang tidak relevan dengan unit kerja tersebut. Sehingga dapat memberikan kontribusi dan hasil terbaik untuk perusahaan. Dari hasil diskusi dengan pihak Business Development, sasaransasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Business Development adalah : F1 : Meningkatnya laba F2: Meningkatnya pendapatan F3: Optimalisasi biaya F4: Optimalisasi cash flow C1: Meningkatnya loyalitas klien C2: Meningkatnya kepuasan pelanggan C3 : Meningkatnya brand images C4 : Meningkatnya customer share IB5: Meningkatkan promosi perusahaan

98

IB6: Meningkatkan manajemen proyek IB7: Meningkatkan kerja sama bisnis IB13 : Meningkatkan manajemen event IB14: Implementasi CRM LG4: Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja (dalam hal ini adalah Business Development) ditandai dengan bintang merah yang menunjukkan bahwa sasaran-sasaran strategis perusahaan tersebut terkait secara langsung dengan unit kerja Business Development, hal tersebut menunjukkan bahwa pencapaian sasaran-sasaran strategis tersebut secara langsung berasal dari kontribusi dan hasil kerja dari unit kerja tersebut. Kemudian sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus, dengan pertimbangan bahwa pencapaian sasaran-sasaran strategis yang dihapus tersebut tidak secara langsung berasal dari kontribusi dan hasil kerja unit kerja tersebut (Business Development), pertimbangan yang lain adalah karena sasaran-sasaran strategis tersebut juga bukan menjadi tujuan spesifik yang hendak dicapai oleh unit kerja tersebut (Business Development. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

99

Gambar 4.7 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Business Development

3. Mengidentifikasi stakeholder unit kerja Pada langkah ini unit kerja mengidentifikasi stakeholder, baik dari faktor internal maupun eksternal yang mengacu pada visi dan misi unit kerja sehingga di ketahui stakeholder utama dari unit kerja tersebut. Dari hasil wawancara, stakeholder utama Business Development berasal dari internal PT. Magna Transforma yang dapat disebut stakeholder internal, dan juga terdapat stakeholder eksternal.

100

Stakeholder internal terdiri dari : a. Finance and Accounting b. Office Management c. Project Quality Assurance Adapun Stakeholder eksternal terdiri dari : a. Klien b. Calon klien c. Supporting untuk Public Training (vendor) 4. Mengidentifikasi tugas pokok unit kerja Pada langkah ini, dilakukan pengidentifikasian tugas pokok dan fungsi dari setiap unit kerja. Tugas pokok unit kerja berguna untuk memenuhi kebutuhan stakeholder, tugas pokok unit kerja merupakan tanggung jawab keseluruhan bagian unit kerja. Setelah mengetahui tugas pokok, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi output yang dihasilkan dari tugas pokok tersebut. Output yang dihasilkan dari tanggung jawab unit kerja Business Development adalah

101

Tabel 4.10 Tanggung Jawab Unit Kerja Business Development

No. Tanggung Jawab 1. Bertanggung jawab mencari dan mendapatkan pekerjaan (proyek) untuk perusahaan dengan cara mencari sumber bisnis baru, mengontrol jalannya proyek dari awal hingga berakhir agar proyek berjalan lancar dan sesuai dengan jadwal yang telah di tetapkan, yang dapat meningkatkan pendapatan bagi perusahaan 2. Bertanggung jawab mencari dan mendapatkan pekerjaan untuk perusahaan dengan cara melakukan penawaran ke perusahaanperusahaan serta mengikuti tender-tender yang di selenggarakan oleh pihak publik maupun swasta guna menghasilkan pendapatan untuk perusahaan 3. Bertanggung jawab mencari dan mendapatkan pekerjaan untuk perusahaan dengan cara menyelenggarakan Public dan In-House Training agar perusahaan lebih dikenal di pasaran

Output Proyek

Pendapatan Penawaran Produk

Tender

Public Training In-House Training Klien / Calon Klien

5. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Setelah melakukan identifikasi stakeholder (langkah 3) dapat di ketahui outputnya, kemudian tentukan ekspektasi dari tiap stakeholder yang telah di identifikasi sebelumnya. Setelah Setelah melakukan diskusi dengan pihak terkait, pengelompokkan stakeholder, ekspektasi stakeholder dan output dari unit kerja Business Development adalah:

102

Tabel 4.11 Pengelompokkan Output, stakeholder, dan ekspektasi stakeholder Unit Kerja Bussiness Development

No. Stakeholder 1. Finance and Accounting

Ekspektasi Memberikan rincian data kebutuhan perlengkapan

Output Data perlengkapa n yang di butuhkan Data-data administrasi

Memberikan kelengkapan administrasi proyek Quality Mendapatkan proyek-proyek atau tender yang sesuai dengan bidang konsultan Memenuhi kelengkapan persyaratan sebelum di mulai pengerjaan proyek sampai mulai di kerjakan Mempresentasikan produk-produk yang di tawarkan oleh perusahaan dengan baik

2.

Office Management

3.

Project Assurance

4.

Klien

5.

Calon klien

Proyek / Tender

Data / Dokumen Pekerjaan

Penawaran produk perusahaan

103

Tabel 4.11 Pengelompokkan Output, stakeholder, dan ekspektasi stakeholder Unit Kerja Bussiness Development (Lanjutan)

No. Stakeholder 6. Supporting untuk Public Training Peserta Tempat berlangsung Acara (Hotel, Ruang Pertemuan)

Ekspektasi Mendapatkan informasi acara (Workshop, Training dan Seminar) dengan jelas dan mudah Bekerja sama dan berkoordinasi dengan pihak terkait sebelum acara berlangsung sampai terselenggaranya acara

Output Informasi acara yang berlangsung Kerja sama dan koordinasi

6. Mengidentifikasi sasaran-sasaran strategis tambahan Pada langkah ini, di lakukan identifikasi sasaran strategis untuk di turunkan ke unit kerja Business Development dan mementukan sasaran strategis tambahan (bila perlu), agar tercipta sasaran strategis yang harus di capai oleh unit kerja Business Development. Berikut adalah sasaran-sasaran strategis tambahan yang lahir dari hasil pengelompokkan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder, yakni: •

Memberikan data perlengkapan yang akurat dan lengkap

•

Memberikan data administrasi yang lengkap

•

Meningkatkan jumlah proyek/tender

•

Memenuhi kebutuhan klien

•

Meningkatkan penawaran produk

104

•

Meningkatkan publikasi event

•

Membangun kerjasama yang terintegrasi dengan pihak terkait (vendor)

Maka, sasaran strategis yang harus di capai oleh unit kerja Business Development sudah lengkap. 7. Mengelompokkan sasaran-sasaran strategis pada keempat perspektif Pada langkah ini, sasaran-sasaran strategis yang telah di ketahui di kelompokkan pada keempat perspektif dan di tentukan sasaran strategis apa saja yang menjadi outcome (dampak) serta sasaran strategis mana yang menjadi driver (sebab). Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Business Development: •

FBD1: Meningkatnya laba

•

FBD2: Meningkatnya pendapatan

•

FBD3: Optimalisasi biaya

•

FBD4 : Optimalisasi cash flow

•

CBD1: Meningkatnya loyalitas klien

•

CBD2: Meningkatnya kepuasan pelanggan

•

CBD3: Meningkatnya brand images

•

CBD4 : Meningkatnya customer share

•

IBBD1: Meningkatkan promosi perusahaan

105

•

IBBD2: Meningkatkan manajemen proyek

•

IBBD3: Meningkatkan kerja sama bisnis

•

IBBD4: Implementasi CRM

•

IBBD5: Memberikan daftar perlengkapan yang akurat dan lengkap

•

IBBD6: Memberikan data administrasi yang lengkap

•

IBBD7: Meningkatkan jumlah proyek/tender

•

IBBD8: Memenuhi kebutuhan klien

•

IBBD9: Meningkatkan penawaran produk

•

IBBD10: Meningkatkan publikasi event

•

IBBD11 : Membangun kerja sama yang terintegrasi dengan pihak terkait (vendor)

•

IBBD12 : Meningkatkan manajemen event

•

LGBD1: Pengembangan budaya organisasi

8. Menyusun peta strategis dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Pada

langkah

ini,

sasaran

strategis

yang

telah

di

tentukan

pengelompokkannya antara sasaran strategis mana yang menjadi outcome dan sasaran strategis mana yang menjadi driver di buat hubungan sebab-akibatnya dalam peta strategi. Di buatnya arah hubungan sebab-akibat ini bertujuan untuk memperlihatkan keterkaitan antara sasaran strategis yang satu dengan yang lainnya.

106

Di bawah ini merupakan peta strategis dari unit kerja Business Development

Gambar 4.8 Peta Strategi Unit Kerja Business Development

9. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Setelah di buat sasaran strategis langkah selanjutnya adalah menentukan KPI. Penentuan KPI di perlukan sebagai acuan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah di buat. Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Business Development:

107

Tabel 4.12 KPI Unit Kerja Business Development

Kode SS

Sasaran Strategis

Kode KPI FBD1.1 FBD1.2 FBD2.1 FBD2.1

FBD1

Meningkatnya laba

FBD2

Meningkatnya pendapatan

FBD3

Optimalisasi biaya

FBD3.1

FBD4

Optimalisasi cash flow

FBD4.1 FBD4.2

CBD1

Meningkatnya loyalitas klien

CBD1.1

CBD2 CBD3 CBD4 IBBD1

IBBD2

Meningkatnya kepuasan pelanggan Meningkatnya brand images Menigkatnya customer share Meningkatkan promosi perusahaan Meningkatkan manajemen proyek

CSI

CBD3.1 CBD4.1

# klien baru # klien baru

IBBD1.1

# klien baru

IBBD2.1 IBBD2.1

Meningkatkan kerja sama bisnis

IBBD3.1

IBBD4

Implementasi CRM Memberikan daftar perlengkapan yang akurat dan lengkap Memberikan data administrasi yang lengkap Meningkatkan jumlah proyek/tender

IBBD4.1 IBBD5.1

IBBD8


IBBD8.1

IBBD9


IBBD9.1

IBBD6 IBBD7

ROE Margin Bersih Total penjualan (Rp) Total pendapatan % growth Rev/growth cost Ratio cash / Opex Average days AR Klien membeli lebih dari 1 proyek

CBD2.1

IBBD3

IBBD5

KPI

%jadwal proyek selesai tepat waktu % proyek selesai tepat jadwal # Proyek dari pihak ke3 %implementasi CRM % Kelengkapan data

IBBD5.2

% Keakuratan data

IBBD6.1

% Kelengkapan data

IBBD7.1

# Proyek baru % Kelengkapan kebutuhan # Produk yang di gunakan

108

Tabel 4.12 KPI Unit Kerja Business Development (Lanjutan)

Kode Sasaran Strategis Kode KPI SS IBBD10 Meningkatkan publikasi event IBBD10.1 Membangun kerja sama yang IBBD11 IBBD11.1 terintegrasi dengan pihak terkait IBBD12.1 Meningkatkan manajemen IBBD12 event IBBD12.2

LGBD1

Pengembangan budaya organisasi

LGBD1.1 LGBD1.2

KPI # Klien %kelengkapan kebutuhan event % data base growth % on time event activities % Indeks kepuasan karyawan % Indeks implementasi PASCAL

Gambar 4.9 Peta Strategi & KPI Unit Kerja Business Development

109

10. Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis. Langkah berikutnya yang harus di lakukan dalam proses cascade yaitu menentukan target untuk mengukur pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah ditentukan. Target dari KPI untuk unit kerja Business Development adalah sebagai berikut: Tabel 4.13 KPI dan Target Unit Kerja Business Development

Kode SS

Sasaran Strategis

Kode KPI FBD1.1 FBD1.2

FBD1

Meningkatnya laba

FBD2


FBD2.1

FBD3

Optimalisasi biaya

FBD3.1

FBD4


FBD4.1 FBD4.2

CBD1 CBD2 CBD3 CBD4 IBBD1

IBBD2

Meningkatnya loyalitas klien Meningkatnya kepuasan pelanggan Meningkatnya brand images Meningkatnya customer share Meningkatkan promosi perusahaan Meningkatkan manajemen proyek

FBD2.2

CBD1.1

KPI % ROE % Margin bersih Total penjualan (Rp) Total pendapatan % growth Rev/growth cost Ratio cash / Opex Average days AR Klien membeli lebih dari 1 proyek

Target (2012) 250 22.5 11 M 10 M 110 6x 20 Hari 15

CBD2.1

% CSI

85

CBD3.1

# klien baru

3

CBD4.1

# klien baru

2

IBBD1.1

# klien baru

2

IBBD2.1 IBBD2.1

% jadwal proyek selesai tepat waktu % proyek selesai tepat jadwal

100 100

110

Tabel 4.13 KPI dan Target Unit Kerja Business Development (Lanjutan)

Kode SS

Sasaran Strategis

Kode KPI

IBBD3


IBBD3.1

IBBD4

Implementasi CRM

IBBD4.1

KPI # Proyek dari pihak ke-3 %implementasi CRM % Kelengkapan data % Keakuratan data

Memberikan daftar IBBD5.1 perlengkapan yang lengkap dan Akurat IBBD5.2 Memberikan data % Kelengkapan IBBD6 administrasi yang IBBD6.1 data lengkap Meningkatkan jumlah IBBD7 IBBD7.1 # Proyek baru proyek/tender Memenuni kebutuhan % Kelengkapan IBBD8 IBBD8.1 klien kebutuhan Meningkatkan # Produk yang di IBBD9 IBBD9.1 penawaran produk gunakan Meningkatkan publikasi IBBD10 IBBD10.1 # Klien event Membangun kerjasama yang terintegrasi % Ketepatan IBBD11 IBBD11.1 dengan pihak terkait informasi (vendor) % Indeks kepuasan LGBD1.1 karyawan Pengembangan budaya LGBD1 % Indeks organisasi LGBD1.2 implementasi PASCAL IBBD5

Target (2012) 1 80 100 100 100 3 100 2 10

80

85 85

111

11. Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis

Tabel 4.14 Strategi Inisiatif Unit Kerja Business Development

Kode SS

Sasaran Strategis

KPI

IBBD1

Meningkatkan promosi perusahaan

# klien baru

IBBD2

Meningkatkan manajemen proyek

% jadwal proyek selesai tepat waktu % proyek selesai sesuai jadwal


# Proyek dari pihak ke-3

IBBD3

Target (2012)

Strategi Inisiatif

2 100 100

1

Mengadakan rapat perkembangan proyek secara berkala - Mengadakan pertemuan dengan klien min.2 bulan sekali - Mengadakan pertemuan dengan vendor / asosiasi terkait 2 bulan sekali

Need Support from

112

Tabel 4.14 Strategi Inisiatif Unit Kerja Business Development (Lanjutan)

Kode SS

Sasaran Strategis

IBBD4

Implementasi CRM

%implementasi CRM

Target (2012) 80

% Kelengkapan data

100

IBBD5

Memberikan daftar perlengkapan yang lengkap dan akurat

% Keakuratan data

100

IBBD6

Memberikan data administrasi yang lengkap

KPI

% Kelengkapan data

100

IBBD7

Meningkatkan jumlah proyek/tender

# Proyek baru

IBBD8


% Kelengkapan kebutuhan

100

IBBD9


# Produk yang di gunakan

2

3

Strategi Inisiatif

Membuat sistem administrasi berbasis IT

Need Support from

• Office Management • Information &Technology

Mengunjungi perusahaanperusahaan untuk promosi produk Magna Menyiapkan • Office perlengkapan Management event/proyek 1 bulan • Project Quality sebelum hari H Assurance Mengadakan pelatihan Human Resources untuk unit kerja terkait setiap 6 bulan sekali

113

Tabel 4.14 Strategi Inisiatif Unit Kerja Business Development (Lanjutan)

Kode SS IBBD10

Sasaran Strategis Meningkatkan publikasi event

Membangun kerjasama yang IBBD11 terintegrasi dengan pihak terkait (vendor) IBBD12

LGBD1

Meningkatkan manajemen event


KPI

Target (2012)

Strategi Inisiatif

10

Membuat iklan di media cetak maupun media elektronik

% Ketepatan informasi

80

- Melakukan konfirmasi rutin dengan pihak vendor min.2 kali seminggu

% data base growth % on time event activities

100

# Klien

% Indeks kepuasan karyawan

Need Support from • Human Resources • Information and Technology Office Management

95

85

-Memberi penghargaan kepada setiap pegawai yang berprestasi. -Melakukan gathering per 3 bulan sekali

Human Resources

114

Untuk cascading unit kerja berikutnya mengacu pada langkah-langkah seperti di atas, tetapi langkah 4 dapat dirangkum dalam langkah 5. b. Cascading Unit Kerja Human Resources (HR) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Misi unit kerja Human Resources adalah: •

Human capital

2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Human Resources adalah: F3: Optimalisasi biaya F4 : Optimalisasi cash flow IB15: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi LG2: Meningkatkan good citizenship LG3: Mengelola SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif LG4 : Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Human Resources ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit

115

kerja dapat dihapus. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 4.10 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Human Resources

3. Mengidentifikasi stakeholder Unit Kerja Stakeholder internal unit kerja Human Resources terdiri dari : a. Office Management b. Project Quality Assurance c. Information and Technology

116

4. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.15 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Human Resources

No. Stakeholder 1. Office Management

2.

Project Quality Assurance

3.

Information and Technology

Ekspektasi Output Memberikan Data-data kelengkapan data perangkat perangkat kerja kerja dan yang dibutuhkan administra dan data si administrasi Mendapatkan Pegawai pegawai kompeten baru/konsultan baru yang kompeten Memberikan Data / informasi dan data informasi yang jelas

5. Mengidentifikasi sasaran-sasaran strategis tambahan Berikut adalah sasaran-sasaran strategis tambahan yang lahir dari hasil pengelompokkan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder, yakni: •

Memberikan data-data kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap

•

Mendapatkan pegawai baru yang kompeten

•

Memberikan data/informasi yang jelas

117

6. Mengelompokkan

sasaran-sasaran

strategis

pada

keempat

sasaran-sasaran

strategis

perspektif Berikut

adalah

pengelompokkan

keseluruhan dari unit kerja Human Resources: •

FHR1: Optimalisasi biaya

•

FHR2: Optimalisasi cash flow

•

CHR1: Berkembangnya budaya organisasi

•

IBHR1: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi

•

IBHR2: Memberikan data-data kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap

•

IBHR3: Mendapatkan pegawai baru yang kompeten

•

IBHR4: Memberikan data/informasi karyawan yang lengkap

•

LGHR1: Pengembangan budaya organisasi pada unit kerja HR

•

LGHR2: Mengelola SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif

•

LGHR3: Meningkatkan good citizenship

7. Menyusun peta strategis dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Di bawah ini merupakan peta strategis dari unit kerja Human Resources:

118

Gambar 4.11 Peta Strategi Unit Kerja Human Resources

8. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Human Resources:

119

Tabel 4.16 KPI Unit Kerja Human Resources

Kode SS FHR1

Optimalisasi biaya

FHR2


CHR1

Berkembangnya budaya organisasi

Sasaran Strategis

Kode KPI

KPI

FHR1.1 FHR2.1 FHR2.2 CHR1.1

% Deviasi Ratio Cash / Opex Average days AR % Indeks kepuasan karyawan % Indeks implementasi PASCAL % Tugas selesai tepat waktu

CHR1.2

Meningkatkan efisiensi IBHR1.1 dalam penyelesaian IBHR1.2 administrasi Memberikan data-data kebutuhan perangkat IBHR2 IBHR2.1 kerja dan administrasi yang lengkap Mendapatkan pegawai IBHR3 IBHR3.1 baru yang kompeten Memberikan IBHR4 IBHR4.1 data/informasi yang jelas LGHR.1.1 Pengembangan budaya LGHR1 organisasi pada unit LGHR.1.2 kerja HR Mengelola SDM yang LGHR2 ada dalam perusahaan LGHR.2.1 secara efektif Meningkatkan Good LGHR3 LGHR.3.1 Citizenship IBHR1

% Kelengkapan data % Kebutuhan dan administrasi yang terpenuhi # Karyawan baru yang lulus seleksi % Data/Informasi yang tersampaikan % Indeks kepuasan karyawan % Indeks implementasi PASCAL # Pelatihan per karyawan # CSR (Corporate Social Responsibility)

120

Gambar 4.12 Peta Strategi & KPI Unit Kerja Human Resources

9. Menentukan target KPI untuk setiap sasaran strategis Target dari KPI untuk unit kerja Human Resources adalah sebagai berikut:

121

Tabel 4.17 KPI dan Target Unit Kerja Human Resources

Kode SS FHR1 FHR2

CHR1

IBHR1

IBHR2

IBHR3

IBHR4 IBHR5

Sasaran Strategis Optimalisasi biaya Optimalisasi cash flow Berkembangnya budaya organisasi Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Memberikan datadata kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap Mendapatkan pegawai baru yang kompeten Memberikan data/informasi yang jelas Meningkatkan efisiensi

Pengembangan LGHR1 budaya organisasi pada unit kerja HR Mengelola SDM yang ada dalam LGHR2 perusahaan secara efektif Meningkatkan LGHR3 Good Citizenship

Kode KPI FHR1.1 FHR2.1 FHR2.2 CHR1.1 CHR1.2 IBHR1.1

KPI % deviasi Ratio Cash / Opex Average days AR % Indeks kepuasan karyawan % Indeks implementasi PASCAL % Tugas selesai tepat waktu

Target (2012) 1.1 6x 20 hari 85 85 100

IBHR1.2

% Kelengkapan data

100

IBHR2.1

% Kebutuhan dan administrasi yang terpenuhi

100

IBHR3.1

# Karyawan baru yang lulus seleksi

3

IBHR4.1

% Data/Informasi yang tersampaikan

100

IBHR5.1 LGHR.1.1 LGHR.1.2

% Jumlah pembagian tugas % Indeks kepuasan karyawan % Indeks implementasi PASCAL

80 85 85

LGHR.2.1

# Pelatihan per karyawan

1

LGHR.3.1

# CSR (Corporate Social Responsibility)

2

122

10. Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.18 Strategi Inisiatif Unit Kerja Human Resources

Kode SS IBHR1

IBHR2

Sasaran Strategis Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Memberikan data-data kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap

KPI

Target (2012)

% Tugas selesai tepat waktu

100

% Kelengkapan data

100

% Kebutuhan dan administrasi yang terpenuhi

100

IBHR3

Mendapatkan pegawai baru yang kompeten

# Karyawan baru yang lulus seleksi

IBHR4

Memberikan data/informasi karyawan yang lengkap

% Data/Informasi yang tersampaikan

3

100

Strategi Inisiatif

Need Support from

Meningkat kan kualifikasi karyawan baru

Director

123

Tabel 4.18 Strategi Inisiatif Unit Kerja Human Resources (Lanjutan)

Kode SS

Sasaran Strategis

KPI % Indeks kepuasan karayawan

Pengembangan LGHR1 budaya organisasi pada unit kerja HR

Mengelola SDM yang ada dalam LGHR2 perusahaan secara efektif

LGHR3

Meningkatkan Good Citizenship

Target (2012) 85

Strategi Inisiatif

Need Support from

• Mengadakan acara gathering kantor setiap 2 bulan sekali. • Memberikan penghargaan kepada setiap karyawan yang berprestasi. • Mengadakan acara untuk seluruh karyawan dengan mengundang motivator

Unit kerja lain

% Indeks implementasi PASCAL

85

# Pelatihan per karyawan

1

Mengadakan pelatihan dengan mengundang trainer yang kompeten

2

• Program perduli sekitar : Membagikan sembako untuk warga sekitar yg kurang mampu • Donatur untuk acara2 yg bersifat education/development • Bantuan uang sekolah bagi anak Pegawai

# CSR (Corporate Social Responsibility)

Director

124

c. Cascading Unit Kerja Finance and Accounting (FA) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Misi Unit Kerja Finance and Accounting adalah: •

Melakukan fungsi penerimaan dan pengeluaran kas.

•

Mendokumentasikan semua bukti transaksi.

•

Mengontrol penerimaan dan pengeluaran kas.

•

Menyusun anggaran bulanan.

•

Melaksanakan pemrosesan, penyetoran, dan laporan keuangan secara transparan.

•

Bekerjasama dengan semua divisi dengan tujuan stabilitas keuangan dan tercapainya target.

2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Finance and Accounting adalah: F1: Optimalisasi biaya F2: Optimalisasi cash flow F3: Meningkatnya nilai tambah organisasi F4: Meningkatnya pendapatan IB1: Meningkatkan pengendalian biaya IB2: Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak

125

IB3: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi LG1: Meningkatkan good citizenship LG4: Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Finance and Accounting ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 4.13 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Finance and Accounting

126

3. Mengidentifikasi stakeholder Unit Kerja Stakeholder internal unit kerja Finance and Accounting adalah sebagai berikut: a. Office Management b. Human Resources c. Business Development Sedangkan stakeholder eksternal unit kerja Finance and Accounting adalah sebagai berikut: a. Pihak terkait untuk pelaksanaan Public Training b. Pemerintah 4. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.19 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Finance and Accounting

No.

1.

2.

Stakeholder

Ekspektasi

Output

Office Management

• Mendapat laporan keuangan (meliputi seluruh dokumen transaksi) yang akurat dan cepat.

• Laporan Keuangan • Laporan Pajak (invoice)

Human Resources

• Melakukan pembayaran karyawan tepat waktu dan sesuai ketentuan yang berlaku.

• Pembayaran tepat waktu • Administrasi lengkap dan akurat

127

Tabel 4.19 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan)

No.

3.

4.

5.

Ekspektasi

Output

• Aliran dana lancar, sesuai dengan kebutuhan perusahaan baik support, training, dan konsultasi serta pemasaran

• Pengalokasian dana untuk pemasaran tepat waktu.

Pihak terkait untuk pelaksanaan Public Training: • Peserta • Pihak Hotel

• Mendapat hasil yang sesuai dengan biaya yang dikeluarkan. • Koordinasi dan pembayaran dengan pihak hotel.

• Hasil training yang sesuai dengan kebutuhan peserta. • Koordinasi dan pembayaran tepat waktu

Pemerintah

• Membayar pajak sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

• Pembayaran tepat waktu

Stakeholder

Business Development


Meningkatkan invoice (faktur) manajemen

•

Meningkatkan manajemen cash flow

6. Mengelompokkan perspektif

sasaran-sasaran

strategis

pada

keempat

128

Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Finance and Accounting: •

FFA1: Optimalisasi biaya

•

FFA2: Optimalisasi cash flow

•

FFA3: Meningkatnya nilai tambah organisasi

•

FFA4: Meningkatnya pendapatan

•

CFA1: Meningkatnya manajemen keuangan dan pajak

•

IBFA1: Meningkatkan pengendalian biaya

•

IBFA2: Meningkatkan manajemen cash flow

•

IBFA3: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi

•

IBFA4 : Meningkatkan invoice (faktur) manajemen

•

LGFA1: Meningkatkan good citizenship

•

LGFA4: Pengembangan budaya organisasi

7. Menyusun peta strategis dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Di bawah ini merupakan peta strategis dari unit kerja Finance and Accounting:

129

Gambar 4.14 Peta Strategi Unit Kerja Finance and Accounting

8. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Finance and Accounting: Tabel 4.20 KPI Unit Kerja Finance and Accounting

Kode SS FFA1 FFA2

Sasaran Strategis Optimalisasi biaya Optimalisasi cash flow

Kode KPI FFA1.1 FFA2.1

KPI % Deviasi anggaran % Pertumbuhan pendapatan

130

Tabel 4.20 KPI Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan)

Kode SS FFA3

Sasaran Strategis

Kode KPI

% Pertumbuhan laba FFA3.2 % Profit Margin FFA3.3 % ROE # Pendapatan FFA4.1 (Rp) FFA4.2 # Sales % Laporan tepat CFA1.1 waktu % Keakuratan CFA1.2 Laporan % Pembayaran CFA1.3 tepat waktu % Realisasi VS IBFA1.1 Budget % Mengurangi IBFA2.1 keterlambatan pembayaran % Data 2012 IBFA3.1 lengkap % Data 2008IBFA3.2 2012 lengkap IBFA4.1 % Keakuratan % Dokumen IBFA4.2 pendukung lengkap % Respon IBFA4.3 dilakukan dalam 2 hari # CSR LGFA1.1 (Corporate Social Responsibility) # Pemotongan LGFA1.2 Pph 21 FFA3.1

Meningkatnya Laba

FFA4


CFA1

Meningkatnya manajemen keuangan dan pajak

IBFA1

Meningkatkan pengendalian biaya

IBFA2


IBFA3

Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi

IBFA4

Meningkatkan invoice (faktur pembayaran & tagihan) manajemen

LGFA1

Meningkatkan good citizenship

KPI

131

Tabel 4.20 KPI Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan)

Kode SS

LGFA2

Sasaran Strategis

Pengembangan budaya organisasi.

Kode KPI

KPI

% Indeks LGFA2.1 kepuasan karyawan % Indeks LGFA2.2 Implementasi PASCAL

Gambar 4.15 Peta Strategi & KPI Unit Kerja Finance and Accounting

132

9. Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis Tabel 4.21 KPI dan Target Unit Kerja Finance and Accounting

Kode SS FFA1 FFA2

Sasaran Strategis Optimalisasi biaya Optimalisasi cash flow

Kode KPI FFA1.1 FFA2.1 FFA3.1

FFA3

Meningkatnya Laba

FFA4


FFA3.2 FFA3.3 FFA4.1 FFA4.2 CFA1.1

CFA1

Meningkatnya manajemen keuangan dan pajak

CFA1.2 CFA1.3

IBFA1


IBFA1.1

IBFA2


IBFA2.1

IBFA3


IBFA3.1 IBFA3.2 IBFA4.1

IBFA4


IBFA4.2

IBFA4.3

KPI % Deviasi anggaran % Pertumbuhan pendapatan % Pertumbuhan laba % Profit Margin % ROE # Pendapatan (Rp) # Sales % Laporan tepat waktu % Keakuratan Laporan % Pembayaran tepat waktu % Realisasi VS Budget % Mengurangi keterlambatan pembayaran % Data 2012 lengkap % Data 20082012 lengkap % Keakuratan % Dokumen pendukung lengkap % Respon dilakukan dalam 2 hari

Target (2012) 10 50 40 40 30 10 M 11 M 100 100 100 100 80 100 85 100 100

100

133

Tabel 4.21 KPI dan Target Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan)

Kode SS

LGFA1

Sasaran Strategis


Kode KPI LGFA1.1 LGFA1.2 LGFA2.1

LGFA2

Pengembangan budaya organisasi. LGFA2.2

KPI # CSR (Corporate Social Responsibility) # Pemotongan Pph 21 % Indeks kepuasan karyawan % Indeks Implementasi PASCAL

Target (2012) 2 100 85

85

134

10. Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.22 Strategi Inisiatif Unit Kerja Finance and Accounting

Kode SS

Sasaran Strategis

IBFA1


% Realisasi VS Budget

IBFA2


% Mengurangi keterlambatan pembayaran

IBFA3


IBFA4

LGFA1



KPI

% Data 2012 lengkap % Data 2008-2012 lengkap % Keakuratan % Dokumen pendukung lengkap % Respon dilakukan dalam 2 hari # CSR (Corporate Social Responsibility) # Pemotongan Pph 21

Target (2012)

Strategi Inisiatif

Need Support from

100

80

100 85 100 100 100

2 100

Memberikan jadwal/deadline untuk tiap pembayaran. Membuat sistem administrasi berbasis IT

• Human Resources • Business Development • Office Management • Information &Technology

135

Tabel 4.22 Strategi Inisiatif Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan)

Kode SS

Sasaran Strategis

KPI % Indeks kepuasan karyawan

LGFA2


% Indeks Implementasi PASCAL

Target (2012) 85

85

Strategi Inisiatif

Need Support from

-Memberi penghargaan kepada setiap pegawai yang berprestasi. -Melakukan gathering per 3 bulan sekali

Human Resources

136

d. Cascading Unit Kerja Information and Technology (IT) 1. Analisis visi dan misi unit kerja •

Meningkatkan branding unit kerja IT dengan menjaga kualitas produk dan pelayanan terhadap user.

•

Mengembangkan riset yang terpadu, berkesinambungan dan terarah secara jelas demi kemajuan perusahaan.

•

Menjadikan PT. Magna Transforma, perusahaan berbasis teknologi maju yang terus berkembang.

2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis perusahaan yang relevan dengan unit kerja Information and Technology adalah: F3: Optimalisasi biaya IB11: Meningkatkan performa transformer IB12: Meningkatkan pemasaran secara digital LG2: Mengembangkan sistem IT di perusahaan LG4: Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran

strategis

yang

relevan

dengan

unit

kerja

Information and Technology ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus.

137

Hal

tersebut

dapat

dilihat

pada

gambar

di

bawah

ini:

Gambar 4.16 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Information and Technology

3. Mengidentifikasi stakeholder Unit Kerja Stakeholder Internal unit kerja Information and Technology adalah sebagai berikut: a. Comercial Director b. Project Manager dan Konsultan c. Seluruh pengguna komputer di internal PT. Magna Transforma.

138

4. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.23 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Information and Technology

No.

Stakeholder

1.

Comercial Director

2.

Project Manager dan Konsultan

3.

Seluruh pengguna komputer di internal PT. Magna Transforma.

Ekspektasi

Output

• Pemasaran secara digital sukses dan menambah klien. • Software • Support untuk project Transformer • Respon tepat dan cepat • Mendapatkan pelayanan • Komputer yang baik. tidak • Mendapatkan aplikasi bermasalah atau jaringan user (mis:virus,dll) friendly. • Menyediakan • Tidak ada kendala dokumenseperti virus atau lambat dokumen dll. terkait bagi user. • Mendapatkan klien dari pemasaran digital di web perusahaan.


Memastikan hardware & software berjalan dengan benar

•

Meningkatkan kualitas IT Support

•

Mengembangkan IT Resources Center

•

Mengembangkan regular IT maintenance

139

• Meningkatkan infrastruktur IT

6. Mengelompokkan

sasaran-sasaran

strategis

pada

keempat

perspektif Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Information and Technology: •

FIT1: Optimalisasi biaya

•

CIT1: Berkembangnya budaya organisasi

•

CIT2 : Berkembangnya sistem IT di perusahaan

•

IBIT1: Memastikan hardware & software berjalan dengan benar

•

IBIT2: Meningkatkan kualitas IT Support

•

IBIT3: Meningkatkan pemasaran secara digital

•

IBIT4: Meningkatkan performa Transformer

•

IBIT5: Mengembangkan IT Resources Center

•

IBIT6: Mengembangkan regular IT maintenance

•

IBIT7: Meningkatkan infrastruktur IT

•

LGIT1: Pengembangan budaya organisasi di IT

•

LGIT2: Pengembangan kompetensi karyawan

7. Menyusun peta strategi dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis

140

Di bawah ini merupakan peta strategis dari unit kerja Information and Technology:

Gambar 4.17 Peta Strategi Unit Kerja Information and Technology

8. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Information and Technology:

141

Tabel 4.24 KPI Unit Kerja Information and Technology

Kode SS FIT1 CIT1 CIT2 IBIT1 IBIT2 IBIT3 IBIT4 IBIT5 IBIT6 IBIT7

Sasaran Strategis Optimalisasi biaya Berkembangnya budaya organisasi Berkembangnya sistem IT di perusahaan Memastikan hardware & software berjalan dengan benar Meningkatkan kualitas IT Support Meningkatkan pemasaran secara digital Meningkatkan performa Transformer Mengembangkan IT Resources Center Mengembangkan regular IT maintenance Meningkatkan infrastruktur IT

LGIT1

Pengembangan budaya organisasi di IT

LGIT2

Pengembangan kompetensi karyawan

Kode KPI FIT1.1 CIT1.1 CIT2.1 IBIT1.1

KPI % Deviasi anggaran % Indeks kepuasan karyawan % Sistem IT berkembang % Update antivirus sesuai jadwal

IBIT2.1

% Request terlayani

IBIT3.1

% Update web

IBIT4.1

% Pengembangan Transformer

IBIT5.1

# Buku IT

% Maintenance sesuai jadwal IBIT7.1 # Network breakdown % Indeks kepuasan LGIT1.1 karyawan % Indeks LGIT1.2 Implementasi PASCAL # Training per LGIT2.1 karyawan IBIT6.1

142

Gambar 4.18 Peta Strategi & KPI Unit Kerja Information and Technology

9. Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis Tabel 4.25 KPI dan Target Unit Kerja Information and Technology

Kode SS

Sasaran Strategis

Kode KPI

FIT1

Optimalisasi biaya

FIT1.1

CIT1

Berkembangnya budaya organisasi

CIT1.1

CIT2

Berkembangnya sistem IT di perusahaan

CIT2.1

KPI % Deviasi anggaran % Indeks kepuasan karyawan % Sistem IT berkembang

Target (2012) 10 85 85

143

Tabel 4.25 KPI dan Target Unit Kerja Information and Technology (Lanjutan)

Kode SS IBIT1 IBIT2 IBIT3 IBIT4 IBIT5 IBIT6 IBIT7

Sasaran Strategis Memastikan hardware & software berjalan dengan benar Meningkatkan kualitas IT Support Meningkatkan pemasaran secara digital Meningkatkan performa Transformer Mengembangkan IT Resources Center Mengembangkan regular IT maintenance Meningkatkan infrastruktur IT

Kode KPI IBIT1.1 IBIT2.1

100 80

IBIT4.1


70

IBIT5.1

# Buku IT

10

IBIT6.1 IBIT7.1

Pengembangan budaya organisasi di IT


100

% Update web

LGIT1.2 LGIT2

% Update antivirus sesuai jadwal % Request terlayani

Target (2012)

IBIT3.1

LGIT1.1 LGIT1

KPI

LGIT2.1

% Maintenance sesuai jadwal # Network breakdown % Indeks kepuasan karyawan % Indeks Implementasi PASCAL # Training per karyawan

100 1 85

85 1

144

10. Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.26 Strategi Inisiatif Unit Kerja Information and Technology

Kode SS IBIT1

Sasaran Strategis Memastikan hardware & software berjalan dengan benar

KPI % Update antivirus sesuai jadwal

Target (2012) 100

IBIT2

Meningkatkan kualitas IT Support

% Request terlayani

100

IBIT3

Meningkatkan pemasaran secara digital

% Update web

80


70

# Buku IT

10 100

IBIT4 IBIT5

Meningkatkan performa Transformer Mengembangkan IT Resources Center

IBIT6

Mengembangkan regular IT maintenance

% Maintenance sesuai jadwal

IBIT7

Meningkatkan infrastruktur IT

# Network breakdown

Strategi Inisiatif

Need Support From

1

Melaksanakan pelatihan/training karyawan tentang update informasi IT

Melakukan pendataan software/hardware semua PC dan laptop. -Redesign LAN/Network -Meningkatkan Bandwith

Human Resources

145

Tabel 4.26 Strategi Inisiatif Unit Kerja Information and Technology (Lanjutan)

Kode SS

Sasaran Strategis

Pengembangan budaya LGIT1 organisasi di IT

LGIT2


KPI % Indeks kepuasan karyawan % Indeks Implementasi PASCAL # Training per karyawan

Target (2012) 85

85 1

Strategi Inisiatif Memberi penghargaan kepada pegawai yang berprestasi dan bekerja melebihi target Menyediakan trainer yang kompeten

Need Support From

Human Resources

Human Resources

146

e. Cascading Unit Kerja Project Quality Assurance (PQA) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Misi dari unit kerja Project Quality Assurance adalah: 1. Memberikan pemecahan masalah yang efektif bagi manajer proyek untuk memastikan keberhasilan proyek. 2. Memberikan informasi yang akurat, tepat waktu, efisien dan biaya layanan pemantauan proyek yang efektif selama keseluruhan proyek berjalan untuk mengurangi risiko kegagalan proyek. 2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Project Quality Assurance adalah : F1: Meningkatnya laba F2: Meningkatnya pendapatan F3: Optimalisasi biaya C1: Meningkatnya loyalitas klien C2: Meningkatnya kepuasan pelanggan IB4: Implementasi CRM IB8: Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek IB9: Memperbaiki tinjauan proyek IB10: Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek

147

LG4: Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Project Quality Assurance ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Gambar 4.19 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Project Quality Assurance

148

3. Mengidentifikasi stakeholder unit kerja Stakeholder Internal unit kerja Project Quality Assurance adalah sebagai berikut: a. Operational Director dan Commersial Director b. Bussines Development Sedangkan stakeholder eksternal unit kerja Project Quality Assurance adalah sebagai berikut: a.

Klien

4. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.27 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Project Quality Assurance

No. 1.

2.

Stakeholder

Ekspektasi

• Proyek dapat diimplementasikan • Proyek selesai tepat waktu Bussines Development • Proyek dapat diimplementasikan • Proyek selesai tepat waktu Operational Director dan Commersial Director

Output • Kepuasan pelanggan • Loyalitas klien • Kepuasan pelanggan • Loyalitas klien • Penjadwalan proyek • Efisiensi kerja

149

Tabel 4.27 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Project Quality Assurance (Lanjutan)

No. 3.

Ekspektasi

Stakeholder Klien

Output

• Terselesaikannya • Proyek selesai proyek dengan baik tepat waktu (dapat • Proyek dapat diimplementasikan) dan diimplementasik tepat waktu an • Memberikan informasi- • Pemberian informasi yang jelas informasi yang tentang proyek yang benar dan jelas dikerjakan kepada klien

5. Mengidentifikasi sasaran-sasaran strategis tambahan Berikut adalah sasaran-sasaran strategis yang lahir dari hasil pengelompokkan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder, yakni: •

Meningkatkan penjadwalan proyek

•

Meningkatkan efisiensi kerja

•

Menyediakan informasi yang benar dan jelas sesuai kebutuhan klien

•

Mengembangkan kompetensi karyawan

•

Mengembangkan penggunaan IT

150

6. Mengelompokkan

sasaran-sasaran

strategis

pada

keempat

perspektif Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Project Quality Assurance: •

FPQA1: Meningkatnya laba

•

FPQA2: Meningkatnya pendapatan

•

FPQA3: Optimalisasi biaya

•

CPQA1: Meningkatnya loyalitas klien

•

CPQA2: Meningkatnya kepuasan pelanggan

•

IBPQA1: Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek

•

IBPQA2: Memperbaiki tinjauan proyek

•

IBPQA3: Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek

•

IBPQA4: Implementasi CRM

•

IBPQA5: Meningkatkan penjadwalan proyek

•

IBPQA6: Meningkatkan efisiensi kerja

•

IBPQA7: Menyediakan informasi yang benar dan jelas sesuai kebutuhan klien

•

LPQA1: Pengembangan budaya organisasi

•

LPQA2: Mengembangkan kompetensi karyawan

•

LPQA3: Mengembangkan penggunaan IT

151

7. Menyusun peta strategis dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Di bawah ini merupakan peta strategi dari unit kerja Project Quality Assurance:

Gambar 4.20 Peta Strategis Unit Kerja Project Quality Assurance

8. Mengidentifikasi KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Project Quality Assurance:

152

Tabel 4.28 KPI Unit Kerja Project Quality Assurance

Kode SS

Sasaran Strategis

Kode KPI

KPI

FPQA1.1 FPQA1.2 FPQA2.1 FPQA2.2

% ROE % Net Margin Total Penjualan (Rp) Total Pendapatan (Rp) % growth Revenue/growth cost #Proyek baru dari klien yang sudah ada

FPQA1

Meningkatnya laba

FPQA2


FPQA3

Optimalisasi biaya

FPQA3.1

CPQA1


FPQA6.1

CPQA2 IBPQA1 IBPQA2 IBPQA3 IBPQA4 IBPQA5

Meningkatnya kepuasan pelanggan Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek Memperbaiki tinjauan proyek Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek Implementasi CRM Meningkatkan penjadwalan proyek

CPQA1.1

% CSI

IBPQA1.1

% on time

IBPQA2.1

% Ketepatan waktu tinjauan

IBPQA3.1

% Rencana proyek diimplementasikan

IBPQA4.1 IBPQA5.1

IBPQA6


IBPQA6.1

IBPQA7


IBPQA7.1

LGPQA1


LGPQA2


LGPQA3


% Implemenatsi CRM Rencana/jadwal proyek siap tiap waktu #Pembagian proyek tiap konsultan/tahun #Informasi yang tepat sesuai kebutuhan klien

% Indeks kepuasan LGPQA1.1 karyawan di unit kerja PQA % Indeks Implementasi LGPQA1.2 PASCAL di unit kerja PQA # Training yang LGPQA2.1 dilakukan karyawan di unit kerja PQA % Penggunaan software LGPQA3.1 yang dibuat untuk alat bantu proyek

153

Gambar 4.21 Peta Strategis & KPI Unit Kerja Project Quality Assurance

9. Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis Tabel 4.29 KPI dan Target Unit Kerja Project Quality Assurance

Kode SS

Sasaran Strategis

FPQA1

Meningkatnya laba

FPQA2


Kode KPI FPQA1.1 FPQA1.2 FPQA2.1 FPQA2.2

FPQA3

Optimalisasi biaya

FPQA3.1

CPQA1


FPQA6.1

KPI % ROE % Net Margin Total Penjualan (Rp) Total Pendapatan (Rp) % growth Revenue/growth cost #Proyek baru dari klien yang sudah ada

Target (2012) 250 22.5 11 M 10 M 1.1 15

154

Tabel 4.29 KPI dan Target Unit Kerja Project Quality Assurance (Lanjutan)

Kode SS CPQA2 IBPQA1 IBPQA2 IBPQA3

Sasaran Strategis Meningkatnya kepuasan pelanggan Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek Memperbaiki tinjauan proyek Meningkatkan pengimplementasian proyek

Kode KPI % CSI

85

IBPQA1.1

% on time

100

IBPQA2.1


100

IBPQA3.1


100

Implementasi CRM

IBPQA4.1

IBPQA5

Meningkatkan penjadwalan proyek

IBPQA5.1

IBPQA7

LGPQA1

Meningkatkan efisiensi kerja Menyediakan informasi yang benar dan jelas sesuai kebutuhan klien


LGPQA2


LGPQA3


Target (2012)

CPQA1.1

IBPQA4

IBPQA6

KPI

IBPQA6.1

IBPQA7.1

% Implemenatsi CRM % Rencana/jadwal proyek siap tiap waktu #Pembagian proyek tiap konsultan/tahun #Informasi yang tepat sesuai kebutuhan klien

% Indeks kepuasan LGPQA1.1 karyawan di unit kerja PQA % Indeks Implementasi LGPQA1.2 PASCAL di unit kerja PQA # Training yang LGPQA2.1 dilakukan karyawan di unit kerja PQA % Penggunaan software yang dibuat LGPQA3.1 untuk alat bantu proyek

80 100 5

1

85

85

3

100

155

10. Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.30 Strategi Inisitif Unit Kerja Project Quality Assurance

Kode SS

IBPQA1

IBPQA2

IBPQA3

IBPQA4 IBPQA5

Sasaran Strategis

Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek

Memperbaiki tinjauan proyek

KPI

% on time


Meningkatkan pengimplementasian proyek


Implementasi CRM Meningkatkan penjadwalan proyek

% Implementasi CRM % Rencana/jadwal proyek siap tiap waktu

Target (2012)

100

Strategi Inisiatif -Membuat matriks jadwal penyelesaian proyek per tahun. -Membuat sistem peringatan untuk penyelesaian proyek.

80 100

Business Development Operation Director Business Development

100

100

Need Support from Operation Director

Menghubungi person in charge perusahaan klien untuk memastikan pengimplementasian proyek sudah berjalan atau belum setiap 2 bulan sekali

156

Tabel 4.30 Strategi Inisitif Unit Kerja Project Quality Assurance (Lanjutan)

Kode SS

Sasaran Strategis

KPI

Target (2012)

IBPQA 6


#Pembagian proyek tiap konsultan/tahun

5

IBPQA 7


#Informasi yang tepat sesuai kebutuhan klien

1

% Indeks kepuasan karyawan di unit kerja PQA

85

% Indeks Implementasi PASCAL di unit kerja PQA

85

LPQA2


# Training yang dilakukan karyawan di unit kerja PQA

3

LPQA3


% Penggunaan software yang dibuat untuk alat bantu proyek

100

LPQA1


Strategi Inisiatif

Need Support from

Mengangkat ketua untuk setiap tim kerja untuk mengontrol setiap proyek yang dikerjakan.

- Memberikan penghargaan kepada setiap pegawai yang berprestasi - Menyelenggarakan gathering setiap tiga bulan sekali - Mengadakan pelatihan dengan trainer yang kompeten yang berhubungan dengan tugas unit kerja PQA. Membuat sistem track record proyek yang dikerjakan yang dihubungkan dengan database perusahaan.

Human Resources

Human Resources

Information and Technology

157

f. Cascading Unit Kerja Office Management (OM) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Misi dari unit kerja Office Management adalah: • Menjamin efektivitas dan efisiensi operasional perusahaan. • Mengupayakan

koordinasi

antar

pihak-pihak

terkait

dalam

perusahaan. 2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Office Management adalah: F3: Optimalisasi biaya F4: Optimalisasi cash flow C2: Meningkatnya kepuasan pelanggan IB1: Meningkatkan pengendalian biaya IB2: Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak IB3: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi IB4: Implementasi CRM IB13: Meningkatkan manajemen event LG1: Meningkatkan good citizenship LG2: Pengembangan budaya organisasi

158

Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Office Management ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Financial F3. Optimalisasi biaya

F4. Optimalisasi Cash flow

Customer

C2. Meningkatnya kepuasan pelanggan

Internal Business Process IB4. Implementasi CRM

IB2. Meningkatkan manajemen keuangan & pajak

IB1. Meningkatkan pengendalian biaya IB3. Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi

IB13. Meningkatkan Manajemen event

Learning & Growth LG1. Meningkatkan Good Citizenship

LG4. Pengembangan budaya organisasi

Gambar 4.22 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Office Management

3. Mengidentifikasi stakeholder Unit Kerja Stakeholder Internal unit Office Management adalah sebagai berikut: a. Operational Director dan Commersial Director b. Seluruh unit kerja

159

Sedangkan stakeholder eksternal unit kerja Office Management adalah sebagai berikut: a. Pemerintah b. Klien c. Pihak lain yang terkait dengan training atau workshop 4. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.31 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Office Management

No. 1.

Stakeholder Operational Director dan Commersial Director

Ekspektasi

Output

Mendapatkan laporan • Laporan yang lengkap dan benar Keuangan mengenai transaksi • Laporan keuangan serta laporan Operasional operasional lainnya.

160

Tabel 4.31 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Office Management (Lanjutan)

No. 2.

3.

4. 5.

Stakeholder

Ekspektasi

Output

• Terpenuhinya • Mendapatkan perangkat kerja kebutuhan perangkat setiap unit untuk kerja untuk operasional operasional setiap unit kerja. • Mendapatkan layanan • Terpenuhinya administrasi yang benar layanan & tepat waktu administrasi yang benar & tepat waktu • Program kerja • Kegiatan operasional berjalan lancar • Untuk unit kerja • Materi untuk training atau Project Quality Assurance juga terdapat workshop ekspektasi: • Kontrak kerja terselesaikannya administrasi proyek. Pemerintah • Memastikan • Laporan pembayaran pajak tepat pembayaran waktu. pajak Klien • Pemenuhan • Faktur pajak administrasi proyek. • Invoice tagihan Pihak lain yang terkait • Mendapatkan list-list • List-list dengan training atau kebutuhan tentang kebutuhan yang workshop (Vendor) harus disediakan. • Catatan permasalahan • Mendapatkan catatan tentang permasalahan yang muncul yang muncul. Seluruh unit kerja

161


Meningkatkan hubungan dengan vendor

•

Meningkatkan pengelolaan tagihan

•

Meningkatkan pengelolaan sistem administrasi dan perangkat kerja

•

Meningkatkan pengelolaan laporan operasional dan pajak

•

Meningkatkan pembuatan program kerja

6. Mengelompokkan sasaran-sasaran strategis pada keempat perspektif Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Office Management: • FOM1: Optimalisasi biaya • FOM2: Optimalisasi cash flow • COM1: Meningkatnya kepuasan pelanggan • COM2: Berkembangnya budaya organisasi • IBOM1: Meningkatkan pengendalian biaya • IBOM2: Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak • IBOM3: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi • IBOM4: Implementasi CRM • IBOM5: Meningkatkan manajemen event

162

• IBOM6: Meningkatkan hubungan dengan vendor • IBOM7: Meningkatkan pengelolaan tagihan • IBOM8: Meningkatkan pengelolaan sistem administrasi dan perangkat kerja • IBOM9: Meningkatkan pembuatan program kerja • LGOM1: Meningkatkan Good citizenship • LGOM2: Pengembangan budaya organisasi di unit kerja OM 7. Menyusun peta strategi dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Di bawah ini merupakan peta strategi dari unit kerja Office Management: Financial

FOM1. Optimalisasi biaya

FOM2. Optimalisasi Cash flow

Customer

COM1. Meningkatnya kepuasan pelanggan

COM2. Berkembangnya budaya organisasi

Internal Business Process

IBOM1. Meningkatkan pengendalian biaya IBOM3. Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi

IBOM6. Meningkatkan hubungan dengan vendor

IBOM2. Meningkatkan manajemen keuangan & pajak

IBOM4. Implementasi CRM

IBOM5. Meningkatkan Manajemen event

IBOM7. Meningkatkan pengelolaan tagihan

IBOM8. Meningkatkan pengelolaan sistem administrasi dan perangkat kerja IBOM9. Meningkatkan pembuatan program kerja

Learning & Growth LG1. Meningkatkan Good Citizenship

LGOM2. Pengembangan budaya organisasi di unit kerja OM

Gambar 4.23 Peta Strategi Unit Kerja Office Management

163

8. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Office Management: Tabel 4.32 KPI Unit Kerja Office Management

Kode SS FOM1 FOM2 COM1 COM2 IBOM1

Sasaran Strategis

Kode KPI

Optimalisasi biaya Optimalisasi cash flow Peningkatan kepuasan pelanggan Berkembangnya budaya organisasi Meningkatkan pengendalian biaya

FOM1.1 FOM2.1 COM1.1 COM2.1 IBOM1.1

IBOM2.1 IBOM2

Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak IBOM2.2

IBOM4

Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Implementasi CRM

IBOM4.1

IBOM5


IBOM2.1

IBOM6


IBOM6.1

IBOM7


IBOM3

IBOM3.1

IBOM7.1 IBOM7.2

IBOM8

IBOM9

Meningkatkan pengelolaan sistem administrasi dan perangkat kerja Meningkatkan pembuatan program kerja

IBOM8.1 IBOM8.2 IBOM9.1

KPI % Deviasi anggaran Average days AR CSI % Indeks kepuasan karyawan % Realisasi vs budget % Keterlambatan penyerahan dokumen/adminsitrasi pajak % Keterlambatan dokumen/administrasi keuangan % Tugas selesai tepat waktu % Implementasi CRM % on time event activities % Kelengkapan administrasi perizinan % Ketepatan waktu pemberian invoice tagihan % Invoice yang bermasalah % Kelengkapan daftar perangkat kerja tiap unit % Kelengkapan data administrasi % Kegiatan kerja berjalan sesuai jadwal

164

Tabel 4.32 KPI Unit Kerja Office Management (Lanjutan)

Kode SS

Sasaran Strategis

LGOM1

Kode KPI

Meningkatkan Good citizenship

LGOM1.1

# CSR

LGOM1.2

# Peringatan

LGOM1.3 LGOM2.1 LGOM2

Pengembangan budaya organisasi di unit kerja OM LGOM2.2

Financial

FOM1. Optimalisasi biaya

% deviasi anggaran

KPI

% Ketepatan waktu pembayaran pajak % Indeks kepuasan karyawan di unit kerja OM % Indeks Implementasi PASCAL di unit kerja OM

FOM2. Optimalisasi Average days AR Cash flow

Customer

COM1. Meningkatnya kepuasan pelanggan CSI

COM2. Berkembangnya % Indeks kepuasan budaya organisasi karyawan

Internal Business Process IBOM2. Meningkatkan manajemen keuangan & pajak

IBOM4. Implementasi CRM % Implementasi CRM

IBOM1. Meningkatkan pengendalian biaya

% Keterlambatan penyerahan dokumen/adminsitrasi pajak % Keterlambatan dokumen/ administrasi keuangan

% Realisasi vs budget

IBOM5. Meningkatkan Manajemen event IBOM3. Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi

% on time event activities

% Tugas selesai tepat waktu

IBOM6. Meningkatkan hubungan dengan vendor

IBOM7. Meningkatkan pengelolaan tagihan

IBOM8. Meningkatkan pengelolaan sistem administrasi dan perangkat kerja % Kelengkapan daftar perangkat kerja tiap unit % Kelengkapan data administrasi

IBOM9. Meningkatkan pembuatan program kerja % Kegiatan kerja berjalan sesuai jadwal

% Ketepatan waktu pemberian invoice tagihan % Invoice yang bermasalah

% Kelengkapan administrasi perizinan

Learning & Growth # CSR # Peringatan % Ketepatan waktu pembayaran pajak

LG1. Meningkatkan Good Citizenship

LGOM2. Pengembangan budaya organisasi di unit kerja OM

% Indeks kepuasan karyawan di unit kerja OM % Indeks Implementasi PASCAL di unit kerja OM

Gambar 4.24 Peta Strategis & KPI Unit Kerja Office Management

165

9. Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis Tabel 4.33 KPI dan Target Unit Kerja Office Management

Kode SS FOM1 FOM2 COM1 COM2 IBOM1

IBOM2

Kode KPI

KPI

Optimalisasi Biaya Optimalisasi Cashflow Peningkatan kepuasan pelanggan Berkembangnya budaya organisasi Meningkatkan pengendalian biaya

FOM1.1 FOM2.1

% Deviasi anggaran Average days AR

COM1.1

% CSI

85

COM2.1

% Indeks kepuasan karyawan

85

IBOM1.1


100

Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak

IBOM2.1

IBOM2.2

IBOM3


IBOM3.1

IBOM4

Implementasi CRM

IBOM4.1

IBOM5 IBOM6

IBOM7

Target (2012) 10 20 hari

Sasaran Strategis

Meningkatkan manajemen event Meningkatkan hubungan dengan vendor Meningkatkan pengelolaan tagihan

IBOM2.1 IBOM6.1

IBOM7.1 IBOM7.2

% Keterlambatan penyerahan dokumen/adminsitrasi pajak % Keterlambatan dokumen/administrasi keuangan % Tugas selesai tepat waktu % Implementasi CRM % on time event activities % Kelengkapan administrasi perizinan % Ketepatan waktu pemberian invoice tagihan % Invoice yang bermasalah

0

0

100 80 100 100

100 0

166

Tabel 4.33 KPI dan Target Unit Kerja Office Management (Lanjutan)

Kode SS

IBOM8

Sasaran Strategis Meningkatkan pengelolaan sistem administrasi dan perangkat kerja

IBOM9

Meningkatkan pembuatan program kerja

LGOM1

Meningkatkan Good citizenship

Kode KPI IBOM8.1 IBOM8.2 IBOM9.1 LGOM1.1 LGOM1.2 LGOM1.3 LPOM2.1

LGOM2

Pengembangan budaya organisasi di unit kerja OM

LPOM2.2

KPI % Kelengkapan daftar perangkat kerja tiap unit % Kelengkapan data administrasi % Kegiatan kerja berjalan sesuai jadwal # CSR # Peringatan % Ketepatan waktu pembayaran pajak % Indeks kepuasan karyawan di unit kerja OM % Indeks Implementasi PASCAL di unit kerja OM

Target (2012) 100 100 100 2 0 100 85

85

167

10. Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.34 Strategi Inisiatif Unit Kerja Office Management

Kode SS IBOM1

IBOM2

IBOM3

IBOM4

Sasaran Strategis Meningkatkan pengendalian biaya

Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak

KPI

Target (2012)


100

% Keterlambatan penyerahan dokumen/adminsitrasi pajak

0

% Keterlambatan dokumen/administrasi keuangan

0

Meningkatkan efisiensi dalam % Tugas selesai tepat penyelesaian administrasi waktu

Implementasi CRM

% Implementasi CRM

100

85

Strategi Inisatif Membuat anggaran biaya yang terperinci tiap tahun -Membuat sistem pengarsipan administrasi keuangan dan pajak yang terorganisir - Memberikan laporan keuangan dan pajak dengan tepat waktu - Meningkatkan sistem akutansi Membuat jadwal/matriks tugas yang harus diselesaikan -Membuat forum di web PT. Magna Transforma untuk mengakomodir kritik dan saran dari klien

Need Support from

Finance and Accounting

168

Tabel 4.34 Strategi Inisiatif Unit Kerja Office Management (Lanjutan)

Kode SS

Sasaran Strategis

KPI

IBOM5


% on time event activities

IBOM6


IBOM7


% Kelengkapan administrasi perizinan % Ketepatan waktu pemberian invoice tagihan % Invoice yang bermasalah

Target (2012)

Strategi Inisatif

100

Need Support from Unit kerja lain yang terkait

100 100 0

Membuat daftar tagihan secara rinci

Finance and Accounting

169

Tabel 4.34 Strategi Inisiatif Unit Kerja Office Management (Lanjutan)

Kode SS

IBOM8

IBOM9

LGOM1

LGOM2

Sasaran Strategis

Meningkatkan pengelolaan sistem administrasi dan perangkat kerja

Meningkatkan pembuatan program kerja Meningkatkan Good citizenship

Pengembangan budaya organisasi di unit kerja OM

KPI

Target (2012)

% Kelengkapan daftar perangkat kerja tiap unit

100

% Kelengkapan data administrasi

100

% Kegiatan kerja berjalan sesuai jadwal # CSR # Peringatan % Ketepatan waktu pembayaran pajak % Indeks kepuasan karyawan di unit kerja OM % Indeks Implementasi PASCAL di unit kerja OM

Strategi Inisatif

Need Support from

-Membuat sistem pengarsipan yang terorgansir - Meningkatkan pemenuhan administrasi yang benar dan tepat waktu -Membuat daftar kebutuhan perangkat kerja tiap unit kerja. -Meningkatkan komunikasi internal perusahaan

100 2 0 100 85

85

-Membangun jaringan untuk implementasi CSR -Meningkatkan kontrol terhadap tagihan pajak - Memberikan penghargaan kepada setiap pegawai yang berprestasi - Menyelenggarakan gathering setiap tiga bulan sekali

Human Resources

170

4.3

Analisis Hasil Cascade Unit Kerja Balanced Scorecard yang dibuat pada tingkat perusahaan hanya akan dapat digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan saja, sehingga implementasi strategi perusahaan tidak dapat terukur sampai ketingkat unit kerja. Oleh karena itu diperlukan proses cascading ke tingkat unit kerja agar pengimplementasian strategi perusahaan dapat terukur dan agar sistem kinerja operasional dapat berjalan selaras dengan strategi perusahaan dan strategi dari tiap unit kerja. Dari kedua hal tersebut, dapat di lakukan proses cascade, dalam hal ini cascade yang dilakukan adalah cascading perusahaan ke unit kerja, yang bertujuan agar setiap unit kerja mengetahui sasaran-sasaran yang tetap selaras dengan strategi PT. Magna Transforma . Cascade tergambarkan dalam bentuk peta strategi, agar kinerja masing-masing unit kerja terukur dibuatlah target dan indikator kinerja sebagai acuan pencapaian sasaran-sasaran yang telah ditentukan. Dari proses cascading yang telah dilakukan sebelumnya dapat terlihat bahwa sasaran-sasaran strategis tiap unit kerja terintegrasi dengan sasaransasaran strategis perusahaan, hal ini menunjukkan bahwa tujuan dari tiap unit kerja yang ada di PT. Magna Transforma tersingkronisasi dan sejalan dengan tujuan dari perusahaan. Namun dalam setiap unit kerja juga memiliki misi tersendiri dan stakeholder, sehingga muncul sasaran-sasaran strategis baru

171

agar dapat memenuhi ekspektasi stakeholder. Sasaran-sasaran strategis yang baru muncul tersebut tetap saling terkait dengan strategi perusahaan untuk mencapai visi dari PT. Magna Transforma. Proses cascading yang dilakukan dapat menjelaskan kontribusi dari setiap unit kerja dalam pencapaian tujuan dari PT. Magna Transforma. Dari hasil diskusi dengan pihak-pihak terkait, pada unit kerja Business Development sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan adalah: •

F1 : Meningkatnya laba

•

F2: Meningkatnya pendapatan

•

F3: Optimalisasi biaya

•

F4: Optimalisasi cash flow

•

C1: Meningkatnya loyalitas klien

•

C2: Meningkatnya kepuasan pelanggan

•

C3 : Meningkatnya brand images

•

C4 : Meningkatnya customer share

•

IB5: Meningkatkan promosi perusahaan

•

IB6: Meningkatkan manajemen proyek

•

IB7: Meningkatkan kerja sama bisnis

•

IB13 : Meningkatkan manajemen event

•

IB14: Implementasi CRM

172

•

LG4: Pengembangan budaya organisasi Setelah melalui tahap identifikasi ekspektasi stakeholder terhadap unit

kerja Business Development didapatkan sasaran-sasaran strategis baru yang muncul. Sasaran-sasaran strategis tersebut tetap relevan dengan unit kerja Business Development dan tetap diselaraskan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan. Sasaran-sasaran strategis tersebut, antara lain : •

IBBD5: Memberikan daftar perlengkapan yang akurat dan lengkap Sasaran strategis ini muncul karena unit kerja Bussiness Development bekerja sama dengan unit kerja Finance and Accounting untuk ketersediaan perlengkapan yang di butuhkan agar unit kerja Finance and Accounting dapat menyiapkan anggaran untuk pemenuhan kebutuhan perlengkapan, sehingga event yang akan berlangsung berjalan lancar.

•

IBBD6: Memberikan data administrasi yang lengkap Untuk memenuhi ekspektasi stakeholdernya dalam hal ini Office Management dalam hal pemenuhan kelengkapan administrasi, maka munculah sasaran strategis ini.

•

IBBD7: Meningkatkan jumlah proyek/tender Dalam hal pemenuhan ekspektasi PQA, Bussiness Development memerlukan strategi untuk meningkatkan jumlah proyek/tender.

173

•

IBBD8: Memenuhi kebutuhan klien Sasaran strategis ini muncul sebagai upaya untuk mencapai kepuasan pelanggan.

•

IBBD9: Meningkatkan penawaran produk Sasaran strategis ini muncul sebagai upaya untuk memenuhi ekspektasi calon klien terhadap informasi

tentang produk-produk di PT. Magna

Transforma. •

IBBD10: Meningkatkan publikasi event Sasaran strategis ini muncul dalam upaya Bussiness Development menginformasikan tentang adanya event yang diadakan oleh PT. Magna Transforma, sehingga peserta maupun calon peserta mengetahui adanya event tersebut.

•

IBBD11 : Membangun kerja sama yang terintegrasi dengan pihak terkait (vendor) Sasaran strategis ini muncul agar kerja sama Bussiness Development dengan pihak terkait misalnya Hotel tempat diselenggarakan event terintegrasi dengan baik, sehingga event berjalan dengan lancar dan kepuasan peserta terpenuhi.

174

Dari hasil diskusi dengan perwakilan unit kerja Human Resources sasaransasaran strategis yang relevan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan adalah: •


•

F4 : Optimalisasi cash flow

•

IB15: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi

•

LG2: Meningkatkan good citizenship

•

LG3: Mengelola SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif

•

LG4 : Pengembangan budaya organisasi Setelah melalui tahap identifikasi ekspektasi stakeholder terhadap unit

kerja Human Resources didapatkan sasaran-sasaran strategis baru yang muncul. Sasaran-sasaran strategis tersebut tetap relevan dengan unit kerja Human Resources dan tetap diselaraskan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan. Sasaran-sasaran strategis tersebut, antara lain: •

CHR1: Berkembangnya budaya organisasi Dari hasil cascading terjadi perubahan posisi perspektif sasaran strategis. Seperti terlihat pada sasaran strategis pengembangan budaya organisasi, awalnya sasaran tersebut terletak pada perspektif Learning & Growth (LG), namun karena customer unit kerja HR merupakan unit-

175

unit kerja lain maka sasaran strategis tersebut menjadi berada pada perspektif customer. •

IBHR2: Memberikan data-data kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap Untuk memenuhi ekspektasi stakeholdernya dalam hal ini Office Management dalam hal pemenuhan kelengkapan administrasi dan datadata kebutuhan perangkat kerja, maka munculah sasaran strategis ini.

•

IBHR3: Mendapatkan pegawai baru yang kompeten Untuk memenuhi ekspektasi stakeholdernya terutama PQA, Human Resources membutuhkan strategi dalam hal mendapatkan pegawai baru yang kompeten, untuk menunjang kinerja dari unit kerja PQA.

•

IBHR4: Memberikan data/informasi karyawan yang lengkap Dalam memenuhi eksperktasi unit kerja IT untuk kelengkapan database perusahaan, maka Human Resources harus memberikan data/informasi karyawan yang lengkap. Sehingga sistem database perusahaan akurat dan jelas.

•

LGHR1: Pengembangan budaya organisasi pada unit kerja HR Sasaran ini muncul karena selain bertanggung jawab akan pengembangan budaya organisasi perusahaan, Human Resources juga bertanggung jawab terhadap pengembangan budaya organisasi di unit kerja HR itu

176

sendiri, sehingga sasaran pengembangan budaya organisasi pada perspektif LG lebih berfokus pada unit kerja HR sendiri.

Dari hasil diskusi dengan manajer unit kerja Finance and Accounting sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan

sasaran-sasaran strategis

perusahaan adalah: •


•


•

F3: Meningkatnya nilai tambah organisasi

•


•

IB1: Meningkatkan pengendalian biaya

•

IB2: Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak

•


•


•


kerja Finance and Accounting didapatkan sasaran-sasaran strategis baru yang muncul. Sasaran-sasaran strategis tersebut di selaraskan dengan sasaransasaran strategis perusahaan dan tetap relevan dengan unit kerja Finance and Accounting. Sasaran-sasaran strategis tersebut, antara lain: •

CFA1: Meningkatnya manajemen keuangan dan pajak

177

Sasaran strategis ini awalnya terletak pada perspektif IB, namun karena customer unit kerja Finance and Accounting adalah pemerintah dan unit kerja lainnya maka sasaran strategis tersebut menjadi berada pada perspektif customer. •

IBFA2: Meningkatkan manajemen cash flow Sasaran strategis ini muncul sebagai upaya dalam memenuhi misi unit kerja Finance and Accounting yaitu melakukan fungsi penerimaan dan pengeluaran kas dan mengontrol penerimaan dan pengeluaran kas.

•

IBFA4 : Meningkatkan invoice (faktur) manajemen Sasaran strategis ini muncul sebagai upaya Finance and Accounting untuk mencapai misinya antara lain: melakukan fungsi penerimaan dan pengeluaran kas, mendokumentasikan semua bukti transaksi. Selain itu sasaran strategis ini muncul juga untuk memenuhi ekspektasi stakeholder dalam pemenuhan laporan keuangan (meliputi seluruh dokumen transaksi) dan laporan pajak yang akurat dan cepat. Dari hasil diskusi dengan manajer unit kerja Information and Technology

sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan perusahaan adalah: •


•

IB11: Meningkatkan performa Transformer

•

IB12: Meningkatkan pemasaran secara digital

sasaran-sasaran strategis

178

•

LG2: Mengembangkan sistem IT di perusahaan

•


kerja Information and Technology didapatkan sasaran-sasaran strategis baru yang muncul. Sasaran-sasaran strategis tersebut di selaraskan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan dan tetap relevan dengan unit kerja Information and Technology. Sasaran-sasaran strategis tersebut, antara lain: •

CIT1: Berkembangnya budaya organisasi Sasaran strategis ini awalnya terletak pada perspektif LG, namun karena customer unit kerja Information and Technology merupakan unit-unit kerja lain maka sasaran strategis tersebut menjadi berada pada perspektif customer. Karena itu unit kerja Information and Technology juga bertanggung jawab terhadap kepuasan unit kerja lain agar tercipta budaya organisasi yang kondusif.

•

IBIT1: Memastikan hardware & software berjalan dengan benar Sasaran strategis ini muncul dari ekspektasi stakeholder, yakni konsultan dan Project Manager agar proses kerja berjalan baik dan lancar.

•

IBIT2: Meningkatkan kualitas IT support Sasaran strategis ini muncul dari ekspektasi internal stakeholder, yaitu seluruh unit kerja dalam perusahaan untuk menunjang kelancaran proses kerja.

179

•

IBIT5: Mengembangkan IT Resources Center Sasaran strategis ini muncul dari misi unit kerja Information and Technology untuk mencapai kepuasan pelanggan.

•

IBIT6: Mengembangkan regular IT maintenance Sasaran strategis ini muncul dari ekspektasi internal stakeholder, agar seluruh proses kerja yang berhubungan dengan IT berjalan lancar dan sesuai jadwal.

•

IBIT7: Meningkatkan infrastruktur IT Sasaran strategis ini muncul sebagai upaya memenuhi ekspektasi internal stakeholder, agar sistem database dan networking berjalan lancar dan dapat diakses dengan mudah

•

LGIT1: Pengembangan budaya organisasi di IT Sasaran ini muncul karena selain bertanggung jawab akan pengembangan budaya organisasi perusahaan, Information and Technology juga bertanggung jawab terhadap pengembangan budaya organisasi di unit kerja IT itu sendiri, sehingga sasaran pengembangan budaya organisasi pada perspektif LG lebih berfokus pada unit kerja IT sendiri.

•

LGIT2: Pengembangan kompetensi karyawan Sasaran ini muncul karena unit kerja Information and Technology bertanggung jawab terhadap sistem IT di perusahaan. Sehingga diperlukan karyawan-karyawan yang kompeten di bidang IT.

180

Berdasarkan hasil diskusi dengan pihak terkait dari unit kerja Project Quality Assurance didapatkan sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan, sasaran-sasaran tersebut adalah:

F1: Meningkatnya laba



C1: Meningkatnya loyalitas klien



IB8: Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek

IB9: Memperbaiki tinjauan proyek

IB10: Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek


kerja Project Quality Assurance didapatkan sasaran-sasaran strategis baru yang muncul. Seperti pada unit kerja lainnya, sasaran-sasaran strategis tersebut

tetap

di

singkronisasikan

dengan

sasaran-sasaran

strategis

perusahaan, sehingga didapat sasaran-sasaran strategis unit kerja Project Quality Assurance yang selaras dengan sasaran-sasaran strategis PT. Magna Transforma. Sasaran-sasaran strategis tersebut, antara lain:

181

•

IBPQA5: Meningkatkan penjadwalan proyek Sasaran ini mucul dari ekspektasi internal stakeholder, yaitu Business Development. Agar proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan sesuai jadwal yang telah direncanakan, sehingga kepuasan klien tercapai.

•

IBPQA6: Meningkatkan efisiensi kerja Sasaran ini mucul dari ekspektasi Business Development, sebagai upaya dalam menyelesaikan proyek tepat waktu dan sesuai jadwal.

•

IBPQA7: Menyediakan informasi yang benar dan jelas sesuai kebutuhan klien Sasaran ini mucul dari ekspektasi eksternal stakeholder, yakni klien agar klien mendapatkan informasi yang akurat sehingga kepuasaan klien dapat dicapai perusahaan.

•

LPQA2: Mengembangkan kompetensi karyawan Sasaran ini muncul karena unit kerja Project Quality Assurance, bertanggung jawab terhadap proyek yang ditangani. Sehingga diperlukan karyawan-karyawan yang kompeten dan berpengalaman di bidang konsultasi dan strategic management.

•

LPQA3: Mengembangkan penggunaan IT Sasaran ini muncul karena konsultan-konsultan di unit kerja Project Quality Assurance harus dapat menggunakan dan mengimplementasikan

182

sistem dan program yang dikembangkan oleh unit kerja IT dalam mendukung penyelesaian proyek. Di unit kerja Office Management juga diidentifikasi sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan dengan pihak yang terkait di unit kerja tersebut, sasaran-sasaran tersebut adalah:




IB1: Meningkatkan pengendalian biaya

IB2: Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak



IB13: Meningkatkan manajemen event



kerja Office Management didapatkan sasaran-sasaran strategis baru yang muncul. Seperti pada unit kerja lainnya, sasaran-sasaran strategis tersebut tetap di singkronisasikan dengan sasaran-sasaran strategis perusahaan, sehingga sasaran-sasaran strategis unit kerja tersebut dapat selaras dengan

183

sasaran-sasaran strategis perusahaan. Sasaran-sasaran strategis tersebut, antara lain: • COM2: Berkembangnya budaya organisasi Sasaran strategis ini awalnya terletak pada perspektif LG, namun karena customer unit kerja Office Management merupakan unit-unit kerja lain maka sasaran strategis tersebut menjadi berada pada perspektif customer. Oleh karena itu unit kerja Office Management juga bertanggung jawab terhadap kepuasan unit kerja lain agar tercipta budaya organisasi yang kondusif. • IBOM6: Meningkatkan hubungan dengan vendor Sasaran strategis ini muncul agar kerja sama Office Management dengan vendor misalnya Hotel tempat diselenggarakan event terintegrasi dengan baik, sehingga event berjalan dengan lancar dan kepuasan peserta terpenuhi. • IBOM7: Meningkatkan pengelolaan tagihan Sasaran strategis ini muncul sebagai upaya untuk memenuhi ekspektasi internal dan eksternal stakeholder, yaitu klien dan para direktur PT. Magna Transforma dalam rangka pemenuhan laporan yang lengkap dan benar mengenai transaksi keuangan serta laporan operasional lainnya, dan administrasi proyek.

184

• IBOM8: Meningkatkan pengelolaan sistem administrasi dan perangkat kerja Sasaran strategis ini muncul sebagai upaya unit kerja Office Management dalam memenuhi ekspektasi seluruh unit kerja untuk mendapatkan kebutuhan perangkat kerja untuk operasional setiap unit kerja dan mendapatkan layanan administrasi yang benar & tepat waktu serta terselesaikannya administrasi proyek. • IBOM9: Meningkatkan pembuatan program kerja Sasaran strategis ini muncul sebagai upaya untuk memenuhi ekspektasi internal stakeholder agar kegiatan kerja dapat berjalan sesuai jadwal yang telah direncanakan. • LGOM2: Pengembangan budaya organisasi di unit kerja OM Sasaran ini muncul karena selain bertanggung jawab akan pengembangan budaya organisasi perusahaan, Office Management juga bertanggung jawab terhadap pengembangan budaya organisasi di unit kerjanya sendiri, sehingga sasaran pengembangan budaya organisasi pada perspektif LG lebih berfokus pada unit kerja Office Management sendiri.

185

Untuk mendapat rancangan pengukuran kinerja operasional yang selaras dengan strategi di tingkat unit kerja di PT. Magna Transforma juga dapat dilihat dalam proses cascade, karena dalam proses tersebut tidak hanya menyelaraskan strategi perusahaan dengan strategi di tiap unit kerja saja, namun juga ditentukan target yang harus dicapai dari setiap sasaran-sasaran strategis sehingga sasaran-sasaran tersebut dapat terukur. Dalam proses cascading juga terdapat Key Performance Indicator (KPI) sehingga diperoleh acuan dalam pemantauan pencapaian sasaran-sasaran strategis dari tiap unit kerja. Dari hasil cascading tersebut juga diusulkan strategi-strategi inisiatif, strategi inisiatif dapat berupa strategi baru ataupun strategi lama yang belum dijalankan. Strategi inisiatif bertujuan untuk mendukung strategi sebelumnya agar sasaran-sasaran yang ingin dicapai dapat terwujud. Namun dalam pengimplementasian strategi inisiatif tidak dapat dipungkiri diperlukan anggaran biaya tersendiri dan dukungan dari para direktur dan unit-unit kerja lainnya yang ada di PT. Magna Transforma. 4.4 Analisis Pendukung dan Hambatan dalam Penerapan Balanced Scorecard Dalam penerapan Balanced Scorecard di butuhkan dukungan semua pihak, mulai dari Top Management hingga seluruh unit dalam perusahaan. Dari proses yang telah disebutkan sebelumnya, dapat dianalisis faktorfaktor pendukukung dan hambatan dalam penerapan BSC.

186

4.4.1

Faktor Pendukung dalam Penerapan Balanced Scorecard Faktor pendukung dalam penerapan BSC dapat dianalisis berdasarkan faktor-faktor di bawah ini: 1. Sumber daya manusia Sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat penting dalam penerapan BSC, karena untuk mengekseskusi strategi yang telah dibuat dibutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas dan berorientasi terhadap tujuan perusahaan. Karena apabila tidak didukung dengan sumber daya yang berkualitas, eksekusi strategi dapat berjalan namun hasil yang didapat kurang maksimal. PT. Magna Transforma telah memilki sumber daya manusia yang berkualitas dan berorientasi terhadap tujuan perusahaan, hal tersebut dapat menjadi pendukung untuk mengeksekusi strategi perusahaan yang telah dibuat. 2. Biaya Biaya juga merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam penerapan BSC. Apabila perusahaan telah memiliki strategi dan sumber daya manusia yang tepat, dibutuhkan biaya untuk mendukung penerapan BSC. PT. Magna Transforma sudah memilki anggaran tersendiri untuk proses dan penerapan BSC bagi perusahaan.

187

3. Sarana penunjang perusahaan Sarana penunjang diperlukan agar opersional perusahaan dapat berjalan. sarana penunjang, seperti ruang kantor, komputer, ATK dan lainlain yang dapat menunjang kinerja karyawan. Jika tidak ada sarana penunjang, kegiatan operasional perusahan dapat terganggu yang berakibat terhambatnya proses penerapan BSC. Berdasarkan pengamatan, PT. Magna Transforma merespon dengan cepat setiap sarana penunjang yang dibutuhkan, sehingga proses kerja dapat berjalan lancar. 4. Sistem teknologi dan informasi PT. Magna Transforma saat ini sudah mengembangkan teknologi dan informasi sehingga membantu perusahan dalam mengimplementasikan produk yang dihasilkan, serta juga dapat membantu jaringan antar karyawan dalam setiap unit kerja sehingga memudahkan dalam bekerja. 5. Proses kerja Proses kerja yang efektif dan efisien dapat mendukung dalam proses penerapan BSC di perusahaan, sehingga dapat terarah dan dapat dikendalikan. Sehingga tidak membuang waktu, energi dan biaya yang tidak

diperlukan.

Di

PT.

Magna

Transfroma

sudah

memiliki

metode/sistem kerja yang jelas untuk setiap unit kerja dengan adanya job

188

desk di setiap unit kerja, sehingga dapat membuat karyawan di tiap unit kerja bekerja dengan efektif dan efisien. 4.4.2

Faktor Hambatan dalam Penerapan Balanced Scorecard Hambatan-hambatan yang mungkin muncul dalam penerapan BSC, yaitu: 1. Keterbatasan sumber daya manusia Keterbatasan sumber daya manusia jelas mempengaruhi dalam penerapan BSC, seperti contoh jumlah sumber daya manusia yang ada di PT. Magna Transforma saat ini terutama pada unit kerja Project Quality Assurance belumlah mencukupi. Hal ini terlihat dalam pembagian kerja yang tidak seimbang

dalam

menangani

suatu

proyek

yang

mengakibatkan

keterlambatan dalam terselesaikan proyek, sehingga target yang telah ditentukan tidak tercapai, selain itu kekurangan sumber daya manusia juga menyebabkan PT. Magna Transforma merekrut tenaga kerja tambahan untuk membantu pengerjaan proyek. 2. Keterbatasan biaya Keterbatasan biaya dapat menjadi hambatan karena meskipun telah membuat strategi, memiliki sumber daya manusia yang tepat namun tidak didukung dengan adanya biaya hal-hal tersebut tidak dapat berjalan sesuai rencana. Meskipun PT. Magna Transforma telah memiliki anggaran biaya untuk proses dan pengimplementasian BSC, namun biaya tersebut tidak

189

dapat dicairkan setiap saat karena bergantung dari pemasukan perusahaaan. 3. Umur perusahaan yang belum lama Umur perusahaan yang baru berdiri selama kurang lebih tiga tahun menyebabkan kondisi perusahaan belum stabil sehingga banyak merekrut tenaga tambahan sebagai karyawan kontrak, sehingga visi dan misi perusahaan, serta misi dari setiap unit kerja tidak tersampaikan dengan tepat.

BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA

Recommend Documents