Attent Amersfoort. Actieplan publieksdienstverlening Gemeente Amersfoort Sector Dienstverlening, Informatie en Advies (DIA)

Attent Amersfoort Actieplan publieksdienstverlening 2008-2010

Gemeente Amersfoort Sector Dienstverlening, Informatie en Advies (DIA) Februari 2008

Voorwoord Medewerkers van de gemeente Amersfoort doen dagelijks hun best om onze inwoners zo goed mogelijk te helpen. Toch denken we dat het nóg beter kan. Daarom hebben we binnen én buiten de deuren van het stadhuis gevraagd: hoe kan de gemeente haar dienstverlening verder verbeteren? Dat leverde een groot aantal verbeterpunten en suggesties op. In het collegeprogramma 2006-2010 hebben we toegezegd dat we met onze dienstverlening boven het landelijk gemiddelde (blijven) scoren. Met de vaststelling van dit actieplan publieksdienstverlening laten burgemeester en wethouders zien dat Amersfoort de komende jaren allerlei acties oppakt om die ambitie waar te maken. We willen een attente gemeente zijn met een dienstverlenende, klantgerichte cultuur. De klanten staan daarbij centraal. Daarom mogen zij ervan uitgaan dat contact met de gemeente betekent dat ze snel, vriendelijk en deskundig geholpen worden. Om dat kracht bij te zetten, stellen we servicenormen op om aan te geven dat we staan voor onze beloftes. Dat houdt in dat we veel beter telefonisch bereikbaar willen zijn en dat we duidelijke brieven en e-mails sturen. Het betekent ook dat we mensen snel, adequaat en, indien gewenst op afspraak, bij onze balies van dienst willen zijn. Uiteraard moet onze website heldere en vindbare informatie bevatten en het elektronisch loket (e-loket) een breed aanbod van digitale producten en diensten. Om die ambities waar te maken, is er werk aan de winkel! En dat we actie ondernemen, daar kunt u van op aan! In dit plan kunt u lezen hóe. Gerda Eerdmans Wethouder Dienstverlening

Inhoudsopgave

Voorwoord

3

Inhoudsopgave

5

Samenvatting

7

Inleiding

9

1.

Publieksdienstverlening: scope actieplan

11

2.

Veranderingen in de samenleving

13

3.

Uitgangspunten Attent Amersfoort

15

4.

De uitgangssituatie, ambities en acties

19

A. De fysieke dienstverlening (balies/spreekkamers) B. De digitale dienstverlening C. De telefonische dienstverlening D. De afhandeling van brieven en e-mail E. Overkoepelende acties

19 21 23 24 26

Actieplan publieksdienstverlening 2008-2010

5

5.

Programma-organisatie

28

6.

Communicatie

31

7.

Financiën

33

Bijlage 1: procesbeschrijving

35

Bijlage 2: overzicht acties, trekkers, kosten

39

Bijlage 3: uitwerking acties

41

6

Attent Amersfoort

Samenvatting

Aanleiding: er lopen veel goede initiatieven, maar een extra impuls is nodig In de afgelopen jaren zijn binnen de gemeente op tal van plekken projecten gestart om de dienstverlening te verbeteren. Van Digitaal Amersfoort tot de inrichting van het vergunningloket, van het werken op afspraak bij Burgerzaken tot het digitale klantdossier bij Sociale Zekerheid: allemaal hebben ze als doel de klant beter van dienst te zijn. Er is al veel beweging maar het college van burgemeester en wethouders van Amersfoort wil daar een extra impuls aan geven. In ons programma voor de periode 2006-2010 hebben we de ambitie uitgesproken om “boven het landelijk gemiddelde te (blijven) scoren”. Het optimaliseren van de dienstverlening is een permanente opgave die we al op tal van plekken oppakken. Er lopen veel initiatieven, maar die zouden elkaar meer kunnen versterken. Daarom presenteren we nu dit actieplan. Scope: publieksdienstverlening via de vier kanalen Onze inwoners hebben vanuit verschillende rollen te maken met de gemeente (wijkbewoner, klant, kiezer, et cetera). Breed opgevat gaat dienstverlening dan niet alleen over contacten aan de balie, maar ook over de wijze waarop we als gemeente communiceren, hoe we onze inspraak organiseren, hoe we handhaven, et cetera. Om zichtbaar en effectief te kunnen zijn maken we keuzes binnen de brede definitie van dienstverlening. In dit actieplan richten we ons op het verbeteren van de vier kanalen waarlangs contacten met onze inwoners tot stand komen en transacties plaatsvinden: fysiek (het bezoek aan een balie, spreekkamer of in de wijk), telefonisch, per brief/mail en digitaal (website). Deze kanalen vormen de basis van onze dienstverlening: die moeten op orde zijn. Daarbij concentreren we ons op de publieksdienstverlening. Het verbeteren van de dienstverlening aan bijvoorbeeld instellingen en het bedrijfsleven valt buiten de scope van dit actieplan. Richting: 10 uitgangspunten Om richting aan het actieplan te geven hebben we tien uitgangspunten vastgesteld. Wat voor gemeente willen we zijn op het gebied van dienstverlening? We streven naar dienstverlening die merkbaar beter is, beter meetbaar en kiezen voor de kwaliteitsnormen snel, deskundig, vriendelijk en transparant. We stellen de klant centraal en richten onze uitvoering zoveel mogelijk in vanuit de focus en situatie van de klant. We willen een attente gemeente zijn met een daarbij passende dienstverlenende, klantgerichte cultuur. Van de tien uitgangspunten zijn dit de meest belangrijke. In oktober hebben we de uitgangspunten aan de raad voorgelegd: uit deze peiling bleek dat ze raadsbreed worden gedeeld. Concretisering: ambities en acties per kanaal De uitgangspunten zijn vervolgens vertaald in concrete ambities en acties per kanaal. Dat hebben we gedaan door eerst nog eens goed te kijken naar de huidige stand van zaken. Deze analyse van de uitgangssituatie leert ons dat de balie van de vier kanalen het meest op orde is. Willen we de dienstverlening via dit kanaal naar een (nog) hoger plan tillen dan zijn daar verhoudingsgewijs veel middelen voor nodig. Vanuit het oogpunt van kosteneffectiviteit is dat niet wenselijk. Voor dit kanaal is dan ook maar een beperkt aantal acties geformuleerd.


7

Anders is dat bij het digitale kanaal. We constateren dat er nog veel moet gebeuren om de digitale dienstverlening naar een hoger plan te tillen en onze ambities waar te maken. Omdat we 24 uurs bereikbaarheid (en lage kosten) belangrijk vinden komt het digitale kanaal met de daaraan gekoppelde elektronische dienstverlening de komende jaren nadrukkelijk in beeld. We gaan dit kanaal verder ontwikkelen. Dat betekent dat er méér digitale producten beschikbaar komen en dat we het gebruik hiervan gaan stimuleren. Ook gaan we onze website (www.amersfoort.nl) verbeteren: die moet toegankelijker, beter leesbaar en actueler worden. Uit onze analyse blijkt verder dat ook in de telefonische dienstverlening nog veel te verbeteren valt. Eén op de drie bellers krijgt geen contact met de gemeente of iemand aan de lijn die ze niet verder helpt: zij moeten later zelf dus nog maar eens terugbellen! We ondernemen actie om de bereikbaarheid van de gemeente te vergroten en bekijken of het instellen van één gemeentelijk telefoonnummer daaraan een bijdrage kan leveren. Ook onze schriftelijke dienstverlening (per brief en/of mail) moet beter. Onze klanten vinden te vaak dat ze te lang op een antwoord van de gemeente moeten wachten dat bovendien niet altijd begrijpelijk is. In onze acties gaan we werken aan de kwaliteit van de uitgaande correspondentie (inhoud) en zorgen voor een snelle en goede afhandeling (proces). Naast acties per kanaal is ook een aantal algemene acties benoemd. We gaan in beeld brengen hoe de dienstverlening door organisaties die in opdracht van de gemeente werken of waarmee prestatieafspraken zijn gemaakt wordt ervaren. Andere algemene acties zijn o.a. het opstellen van servicenormen en het beter monitoren van de kwaliteit van onze dienstverlening en de wensen van onze klanten. En last-but-not least: acties gericht op het verder versterken van de al eerder genoemde dienstverlenende, klantgerichte cultuur. Want of je het nou hebt over de kwaliteit van de uitgaande brieven, de manier waarop we de telefoon aannemen of onze klanten te woord staan aan de balie: overal zit een gedragsaspect in. Houding en gedrag lopen overal doorheen en vormen vaak de crux voor een meer klantgerichte, dienstverlenende organisatie; een attente gemeente! Het vervolg: van actieplan naar uitvoeringsprogramma Het actieplan is tot stand gekomen in samenwerking met tal van betrokkenen, zowel van binnen als buiten de gemeentelijke organisatie. Daarmee is het een gemeentebreed plan geworden. Per 1 januari starten we met het uitvoeren van de acties. Dat doen we binnen het programma publieksdienstverlening. De coördinatie en ondersteuning van het programma organiseren we vanuit één punt (de sector DIA). De verantwoordelijkheid voor het trekken en uitvoeren van de acties is verspreid over de verschillende organisatie-onderdelen. Net als bij de totstandkoming van dit plan kiezen we ook bij de uitvoering voor een gemeentebrede aanpak waarbij de verantwoordelijkheid voor het slagen van het plan bij alle sectoren ligt.

8

Attent Amersfoort

Inleiding In de afgelopen paar jaar zijn op tal van plekken binnen de gemeente projecten gestart om de dienstverlening te verbeteren. Denk daarbij aan een programma als 'Digitaal Amersfoort’, de inrichting van één ‘loket openbare ruimte’ (in het kader van de invoering van de omgevingsvergunning), de voorbereidingen voor de realisatie van één gebouw voor werk en inkomen (GWI, samen met het CWI en UWV), de implementatie van het digitale klant dossier en het werken op afspraak bij Burgerzaken. Het college wil daar een extra impuls aan geven. Centraal in het collegeprogramma 2006-2010 staat dat we gaan voor “een vitale stad, waar iedereen telt!”. Het bestuur wil met visie en ambitie werken aan de toekomst van de stad. Dat geldt ook voor de dienstverlening: het college heeft de ambitie uitgesproken om “boven het landelijk gemiddelde te (blijven) scoren”. Op het gebied van dienstverlening schrijft het college verder nog in haar programma dat ze wil onderzoeken of “de invoering van één gemeentelijk telefoonnummer mogelijk is en een bijdrage kan leveren aan een betere telefonische bereikbaarheid en toegankelijkheid”. Ook wil het college komen “tot een integrale aanpak van de digitale dienstverlening om zoveel mogelijk de kansen van ICT te benutten om de dienstverlening aan burgers te verbeteren”. En tot slot “gaan we onderzoeken of het mogelijk is om de Amersfoortse burger een digitaal abonnement aan te bieden, waardoor de burger automatisch en tijdig digitaal wordt geïnformeerd over gemeentelijke voornemens en activiteiten in de eigen woonomgeving”. Ook landelijk is er volop beweging. De commissie Jorritsma deed de aanbeveling aan gemeenten om met servicenormen aan de slag te gaan en kondigde aan dat elke gemeente in 2015 de toegangspoort wordt voor allerlei overheden. De VNG introduceerde recentelijk het 014 (net)telefoonnummer. Onder de naam Antwoord© kunnen gemeenten een verkort telefoonnummer aanvragen. De gemeente is dan bereikbaar voor haar inwoners en bedrijven onder één telefoonnummer voor alle gemeentelijke dienstverlening, bijvoorbeeld via 14 020 voor Amsterdam en 14 010 voor Rotterdam. Naast aanbevelingen en voorzieningen gaat het ook om nieuwe wetgeving waarmee een betere dienstverlening wordt afgedwongen. De ‘wet dwangsom bij niet tijdig beslissen’ is daar een goed voorbeeld van. De invoering van het burgerservicenummer en de basisregistraties zijn eveneens bij wet geregeld. Het optimaliseren van de dienstverlening is een permanente opgave die we al op tal van plekken hebben opgepakt. Er lopen veel initiatieven, maar die zouden elkaar meer kunnen versterken. Om als gemeente “boven het landelijk gemiddelde te (blijven) scoren” presenteren we nu dit actieplan. Het actieplan publieksdienstverlening: leeswijzer In dit actieplan werken we verbeteringen uit die we de komende jaren door willen voeren om de dienstverlening naar een (nog) hoger niveau te tillen. In het eerste hoofdstuk bakenen we het begrip ‘dienstverlening’ af. Wat verstaan we daar in dit actieplan precies onder? De aanleiding om te komen tot een actieplan publieksdienstverlening ligt in de eerste plaats in het collegeprogramma. Daarnaast is er een aantal maatschappelijke ontwikkelingen en trends die van invloed zijn op de (verwachtingen) ten aanzien van onze dienstverlening. Deze ontwikkelingen beschrijven we in het tweede hoofdstuk.


9

Om nog verder richting te geven aan het plan heeft het college een aantal uitgangspunten vastgesteld en die ter peiling aan de gemeenteraad voorgelegd. Wat voor gemeente willen we zijn op het gebied van dienstverlening? Voor welke uitgangspunten kiezen we, wat is het kader? Uit deze peiling bleek dat er ook bij raad veel steun was voor de uitgangspunten. Die uitgangspunten vindt u in hoofdstuk drie. In hoofdstuk vier maken we een vertaling in concrete acties. We onderscheiden vier kanalen waarlangs klantcontacten tot stand komen en transacties plaatsvinden: het fysieke kanaal (een bezoek aan de balie of in de wijk), de telefoon, brief/e-mail en het digitale kanaal. Per kanaal schetsen we kort de uitgangssituatie en benoemen we vervolgens ambities en acties voor de periode 2008-2010. In hoofdstuk vijf geven we aan hoe we het programma willen aansturen en hoe we de programma-organisatie inrichten. Goede communicatie over het actieplan is van essentieel belang voor het welslagen van het programma. We hebben een aantal uitgangspunten geformuleerd, alsmede een ‘kernboodschap’. Daarover leest u meer in hoofdstuk zes. In hoofdstuk zeven begroten we de kosten van de uitvoering van het actieplan. In de bijlage beschrijven we in het kort de stappen die we gezet hebben om tot dit actieplan te komen. Zowel intern (via interviews en klankbordsessies met medewerkers en managers) als extern (via het digipanel, de Seniorenraad, de Adviesraad Kleurrijk Amersfoort, het Gehandicapten en Patiënten Platform Amersfoort, de Cliëntenraad van Sociale Zekerheid en de jongeren van Young Vision) zijn veel mensen betrokken bij de totstandkoning van het plan (zie bijlage 1). In de tweede bijlage staat een tabel met alle acties voor 2008-2010, inclusief een raming van de kosten en wie trekker is van de actie. De derde bijlage bevat een uitgebreidere beschrijving van deze acties.

10

Attent Amersfoort

1. Publieksdienstverlening: scope actieplan Een inwoner van Amersfoort heeft op meerdere manieren te maken met de gemeente. In de literatuur1 worden vijf verschillende relaties onderscheiden. In die relaties nemen zowel de gemeente als de inwoner steeds een andere rol in. De inwoner is tegelijkertijd klant (als afnemer van bijvoorbeeld een paspoort), gebruiker (van de openbare ruimte), kiezer (hij bepaalt de samenstelling van de gemeenteraad), onderdaan (er zijn regels waar hij zich aan moet houden) en partner (bijvoorbeeld bij het maken van een nieuw inrichtingsplan voor een straat). De gemeente is dan respectievelijk dienstverlener, beheerder, een politieke organisatie, handhaver en ontwikkelaar. In een recent onderzoek2 zijn een aantal ‘burgerrollen’ aan een panel van inwoners voorgelegd met de vraag: “hoe ziet u zichzelf met betrekking tot uw gemeente?”. Uit het onderzoek blijkt dat men zich vooral ziet als ‘wijkbewoner’, daarna als ‘belastingbetaler’ en pas daarna als ‘klant’. Kortom: de klantrol is een belangrijke, maar in de ogen van onze inwoners zijn andere rollen minstens zo belangrijk. Scope actieplan Onze inwoners hebben dus vanuit verschillende rollen te maken met de gemeente. Breed opgevat gaat dienstverlening dan niet alleen over contacten aan de balie, maar ook over de wijze waarop we als gemeente communiceren, hoe we onze inspraak organiseren, hoe we handhaven, werken aan veiligheid, toezicht houden, dereguleren, et cetera. Alle contacten die de inwoner met de gemeente heeft, zijn op elkaar van invloed. Volgens Nationale Ombudsman Alex Brenninkmeijer is “de band tussen overheid en burgers als een kralenketting van contacten. Ieder onbevredigend contact maakt die ketting breekbaarder3”. Het ‘verbeteren van dienstverlening’ is dan bijna synoniem aan ‘het verbeteren van de relatie tussen inwoner en bestuur’. En dan heb je het dus al gauw over een actieplan dat zich uit zou moeten strekken over het hele gemeentelijke werkveld. Om zichtbaar en effectief te kunnen zijn maken we keuzes binnen de brede definitie van dienstverlening. We zijn ons bewust van het feit dat alle contacten met gemeente op elkaar van invloed zijn, maar leggen in dit actieplan de prioriteit expliciet bij het beschrijven en waar wenselijk verbeteren van de vier kanalen waarlangs contacten met onze inwoners tot stand komen en transacties plaatsvinden: fysiek (het bezoek aan een balie, spreekkamer of in de wijk), telefonisch, per brief/mail en digitaal (via de website). Deze kanalen vormen de basis van onze dienstverlening: die moeten op orde zijn. Dat is niet alleen belangrijk voor de inwoner in z’n rol als klant. Ook bijvoorbeeld als gebruiker/wijkbewoner moet een inwoner via genoemde kanalen bij ons terecht kunnen. Daarbij concentreren we ons op de publieksdienstverlening. Het verbeteren van de dienstverlening aan bijvoorbeeld instellingen en het bedrijfsleven valt buiten de scope van dit actieplan. Dat betekent niet dat aan eerder genoemde zaken geen aandacht wordt geschonken: dat gebeurt alleen via andere sporen/programma’s. Aan het verbeteren van de communicatie (en daarmee de participatie en inspraak) wordt bijvoorbeeld gewerkt in het kader van het Communicatiebeleidskader 2007-2010. Ook de deregulering wordt via een ander spoor 1

Jaring Hiemstra, ‘Presterende Gemeenten’, Kluwer 2003. Peter Kanne, ‘De burger is koning, geen klant’, TNO NIPO 2007. 3 VNG Magazine, ‘Weg met de juridische rimram’, 9 februari 2007. 2


11

opgepakt. Amersfoort heeft zich aangemeld bij de taskforce vermindering regeldruk o.l.v. Jaques Wallage als één van de ‘pioniergemeentes deregulering’. Ook doet de gemeente al veel aan het verbeteren van de dienstverlening richting bedrijven. Zo wordt gewerkt aan het verbeteren van de informatievoorziening richting bedrijven, o.a. via het Digitaal Bedrijvenloket. Bovendien verwachten we dat een betere publieksdienstverlening leidt tot de nodige spin-off effecten. Als we voor onze inwoners telefonisch beter bereikbaar worden dan profiteren bedrijven daar uiteraard van mee. In dit actieplan concentreren we ons in eerste instantie bovendien op onze eigen dienstverlening, dus op de dienstverlening die vanuit het stadhuis wordt verzorgd en waar we dus ook direct zelf invloed op hebben. De inwoner heeft ook contacten met organisaties/bedrijven die in opdracht van de gemeente diensten en/of producten leveren (denk daarbij bijvoorbeeld aan de Rova voor de afvalverwijdering en Eemfors voor het groenonderhoud) of met zogenaamde ‘ketenpartners’. We brengen eerst onze eigen dienstverlening verder op orde, maar willen in 2008 ook de dienstverlening door derden beter in beeld brengen. Kenmerken gemeentelijke dienstverlening We werken aan het verbeteren van onze publieksdienstverlening: tegen die achtergrond is het goed om kort stil te staan bij een aantal bijzondere kenmerken van gemeentelijke dienstverlening. In het bedrijfsleven is goede dienstverlening in belangrijke mate bepalend voor het succes van een organisatie. Met goede dienstverlening kan je je onderscheiden en klanten aan je binden. Doe je dat niet goed, dan stappen je klanten over naar de concurrent. Onze klanten kunnen dat niet: gemeentes bevinden zich in een monopoliepositie. Ze kunnen er vooralsnog niet voor kiezen om hun paspoort of vergunning ergens anders te halen. We hebben niet alleen een monopolie: onze klanten moeten meestal gedwongen zaken met ons doen. Of omdat de wet dat eist (je moet je kunnen legitimeren met bijv. een paspoort, mag niet bouwen zonder bouwvergunning) of omdat persoonlijke omstandigheden hen geen andere keus laten (je verliest je werk en raakt afhankelijk van een uitkering). Bij veel van onze producten en diensten ligt de nadruk op plichten. En over het algemeen geldt dat onze klanten een product van ons nodig hebben om iets anders te kunnen realiseren. Iemand wil geen rijbewijs, nee, hij wil autorijden. Iemand wil geen bouwvergunning: hij wil een dakkapel bouwen. Iemand wil geen horecavergunning: hij wil een café beginnen. Iemand wil geen paspoort, maar op reis. Om kort te gaan: over het algemeen kiezen onze klanten er niet voor om met ons zaken te komen doen. We hebben niets ‘leuks’ in de aanbieding. Ze hebben ons nodig omdat dat nou eenmaal moet. Dat beperkt ons in onze mogelijkheden om te ’scoren’ op dienstverlening. Om met de Belastingdienst te spreken: leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker. De essentie van het verbeteren van de gemeentelijke dienstverlening zit ‘m dan ook niet in het ‘leuker’ maar in het ‘makkelijker’ maken. Klant of inwoner? Uit het voorgaande blijkt dat de verhouding tussen ‘de inwoner’ en ‘de gemeente’ een complexe is. Een inwoner voelt zich lang niet altijd ‘klant’ (omdat hij weinig te kiezen heeft, of omdat bij vanuit een andere rol –bijvoorbeeld die van wijkbewoner- een beroep op ons doet). Toch hebben we het in dit verhaal consequent over ‘de klant’ omdat dit begrip het beste de relatie beschrijft waar we het in het kader van dit actieplan publieksdienstverlening over willen hebben.

12

Attent Amersfoort

2. Veranderingen in de samenleving De aanleiding om te komen tot een actieplan publieksdienstverlening ligt in de eerste plaats zoals gezegd in het collegeprogramma. Daarnaast is er een aantal maatschappelijke ontwikkelingen en trends die van invloed zijn op (de verwachtingen ten aanzien van) onze dienstverlening. Het Sociaal Cultureel Planbureau spreekt over een vijftal grote trends (de 5 I’s) die de drijvende krachten zijn achter de huidige veranderingen in onze samenleving: - Individualisering: mensen geven hun leven steeds meer vorm op basis van individuele keuzes. De gemeenschap is niet meer vanzelfsprekend. - Informalisering: maatschappelijke verbanden worden losser en het gezag van autoriteiten vermindert. Mensen organiseren zich steeds vaker in netwerkachtige, horizontale organisatievormen. - Informatisering: in de eerste plaats slaat dit op het toenemende gebruik van informatie- en communicatietechnologie. In Nederland steeg het pc-bezit van 18% in 1985 naar 81% in 2004, de toegang thuis tot internet nam toe tot 74%. Uit eigen Amersfoortse cijfers blijkt dat nog maar zo’n 20% van de mensen ouder dan 18 geen toegang heeft tot internet. Het is inmiddels steeds gewoner geworden om ook via internet goederen of diensten te kopen. Informatisering is een kracht die de andere ontwikkelingen (zoals individualisering en informalisering) versterkt. Kennis is immers macht en die macht is voor steeds meer mensen bereikbaar. - Internationalisering overschrijdt grenzen. We overschrijden grenzen en weten beter wat er elders gebeurt. Enerzijds neemt hierdoor de invloed van buiten op de eigen samenleving toe, anderzijds nemen verschillen tussen samenlevingen af. - Intensivering: we hebben het steeds drukker. We zijn steeds meer op zoek naar belevingen die intens en intensief zijn, liefst op meerdere terreinen. Er moet veel meer gedaan en meegemaakt worden in een leven en het dagelijkse leven mag niet saai of eentonig zijn. Vraag is dan natuurlijk: wat betekenen deze ontwikkelingen voor onze dienstverlening, of voor de toekomst daarvan? Wat we in de eerste plaats zien is dat ‘de klant’ niet meer bestaat. Door de individualisering wordt de klant voor de overheid steeds minder makkelijk (be)grijpbaar. Het generieke beleid van de overheid heeft minder effect en draagvlak in een samenleving die bestaat uit een meer gevarieerde bevolking. Lange tijd heeft de overheid zelf bepaald op welke wijze zij contact had met inwoners en bedrijven. Maar onze klanten vragen om verschillende diensten en producten en willen op verschillende manieren contact kunnen opnemen met de overheid. Van de overheid vraagt dat dat we vraag- in plaats van aanbodgericht gaan werken. Veel bedrijven zijn de overheid daarin al voorgegaan; die zijn bezig met het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening aan hun klanten. Er zijn banken die hun balies weer op zaterdag openen, internetbankieren wordt steeds meer gemeengoed. Deze verbeteringen zijn weer van invloed op het verwachtingspatroon van klanten, die ook hogere eisen aan de dienstverlening door de overheid gaan stellen. Als je 7*24 uur je bankzaken kan regelen of boeken bestellen, waarom kan dat dan ook niet bij de gemeente? Inwoners, bedrijven en instellingen vragen als klant hoge kwaliteit tegen een redelijke prijs en weten uit ervaring dat dit kan in de private markt.


13

De klant vraagt kwaliteit: dat vraagt om een vraaggerichte overheid die transparant is over de kwaliteit die ze levert. Wat zijn de servicenormen, wat mogen inwoners van ons verwachten tegen welke prijs/kwaliteit? De informatisering maakt dat de kwaliteit van de dienstverlening steeds beter meetbaar en transparanter wordt. Er vinden steeds meer benchmarks/monitoren plaats die worden ontsloten via voor iedereen toegankelijke websites als ‘watdoetjegemeente.nl’ en ‘advies.overheid.nl’. Onze klanten hebben zoals gezegd (nog?) niet de keus om bij een achterblijvende prestatie te kiezen voor een andere aanbieder. Een slecht presterende gemeentelijke overheid leidt echter wel imagoschade. Voor onze inwoners is de overheid één; het maakt niet uit van welk deel van de overheid je een vergunning krijgt, als je hem maar krijgt en liefst snel en eenvoudig. Het leidt tot onbegrip als je als inwoner voor één gebeurtenis meerdere organisaties moet benaderen om bepaalde diensten te ontvangen. Het is soms niet te begrijpen dat in het verleden gegroeide verhoudingen de maat vormen voor de wijze waarop de dienstverlening is verkaveld en georganiseerd. Overheden moeten over de eigen schuttingen stappen en dienstverlening benaderen vanuit het perspectief van de klant. De roep om de klant centraal te plaatsen wordt in belangrijke mate versterkt door de mogelijkheden die de informatisering biedt. ICT biedt de mogelijkheid om producten en diensten tijden plaatsonafhankelijk aan te bieden op basis van (web)selfservice. Tegelijkertijd moeten we constateren dat er groepen klanten zijn aan wie veranderingen als de informatisering (deels) voorbij zijn gegaan: denk daarbij bijvoorbeeld aan groepen ouderen of lager opgeleiden. Bij het nadenken over de toekomst van dienstverlening moeten we daar goed rekening mee houden. Niet iedereen heeft toegang tot het digitale kanaal of wil het liefst via dat kanaal geholpen worden. De 5i’s zijn algemene trends die niet voor iedere groep inwoners even sterk gelden! In dit verband wordt ook wel gesproken over ‘zelfredzaamheid’. De zelfredzame inwoner vraagt om een zakelijke en terughoudende overheid. Hij is zelf proactief genoeg om z’n weg te vinden en heeft voorkeur voor het ‘meeste efficiënte’ dienstverleningskanaal: vaak is dat het digitale kanaal. Aan de andere kant zijn er inwoners die meer afhankelijk zijn. Zij hebben veel hogere verwachtingen van wat de overheid voor hen kan betekenen. Ze hebben actieve begeleiding nodig, verwachten dat de overheid hen bij de hand neemt en naar de juiste diensten leidt. Deze inwoners hebben liever persoonlijk contact met de gemeente. Een andere actuele ontwikkeling is deregulering. Nader onderzoek moet inzicht geven in de mate waarin dit kan bijdragen aan het verbeteren van de dienstverlening. Dit onderzoek wordt in een ander kader verder uitgewerkt. Naast deze maatschappelijke ontwikkelingen verandert er de komende jaren ook in demografisch opzicht het een en ander: - Méér grijs: nu is 14% van de bevolking ouder dan 65, in 2020 is dat naar verwachting zo’n 19%. - Méér etnische diversiteit: nu is 10% van de Nederlandse bevolking van niet-westerse komaf, in 2020 is dat ruim 14% (nb: in steden is dat aandeel groter, ook in Amersfoort) - Vaker alleen; nu bestaat 34% van de huishoudens uit één persoon, in 2020 is dat 39%. Samenvattend: We krijgen andere klanten die moeilijker zijn te segmenteren, die vragen om (méér) kwaliteit en maatwerk, op plaatsen/tijden die hen uitkomen en die mondig genoeg zijn om dit over het voetlicht te brengen. Tegelijkertijd is niet iedere klant even ‘zelfredzaam’: de een heeft meer ondersteuning nodig dan de ander. Dat stelt eisen aan onze dienstverlening.

14

Attent Amersfoort

3. Uitgangspunten Attent Amersfoort Om richting te kunnen geven aan het actieplan zijn tien uitgangspunten geformuleerd. 1. We streven naar dienstverlening die merkbaar beter is (we willen boven het landelijk gemiddelde scoren) en beter meetbaar en kiezen voor de kernwaarden snel, deskundig, vriendelijk en transparant. De inspanningen van het actieplan publieksdienstverlening leiden tot een structurele verbetering van de dienstverlening op de vier genoemde kernwaarden. We willen boven het landelijk gemiddelde scoren: hierop gaan we monitoren. Waar mogelijk vergelijken we onze resultaten met die van andere gemeenten: dat doen we bijvoorbeeld al voor de afdeling Burgerzaken in de benchmark publiekszaken van TNS/NIPO. Hierover leggen we verantwoording af in o.a. het Jaarverslag en het Burgerjaarverslag. In deze documenten is nu ook al een aantal normen m.b.t. de kwaliteit van onze dienstverlening opgenomen: deze set van kwaliteitsnormen/benchmarkgegevens breiden we verder uit. 2. We leggen onze servicenormen vast. Deze communiceren we duidelijk naar onze klanten: we zijn helder in wat ze van ons mogen verwachten. Het kabinet en de VNG streven ernaar dat alle overheidsorganisaties met burgercontacten in 2008 werken met kwaliteitshandvesten waarin servicenormen zijn vastgelegd. Amersfoort startte hiermee in 2007 bij de afdeling Burgerzaken. In 2008 gaan we ook bij andere afdelingen met servicenormen aan de slag. Wat mogen klanten van ons verwachten? En wat niet? Als we deze beloften niet waarmaken behoort compensatie tot de mogelijkheden. 3. We stellen de klant centraal en richten onze uitvoering zoveel mogelijk in vanuit de focus en situatie van de klant. We willen een attente gemeente zijn met een daarbij passende dienstverlenende, klantgerichte cultuur. Daarbij zijn we ons bewust van het feit dat dit wordt begrensd door eisen op het gebied van rechtmatigheid (weten regelgeving), effectiviteit en doelmatigheid (de beschikbare budgettaire ruimte). Dit vraagt om inventieve oplossingen om het uitgangspunt toch waar te kunnen maken. Het uitgangspunt betekent dat we bij de inrichting van onze processen en organisatie de vraag van de klant (en de samenhangende patronen daarin) meer centraal stellen. Klantgerichtheid kan alleen worden bereikt wanneer ook wordt geïnvesteerd in personeel en een dienstverlenende, klantgerichte, attente cultuur. In het kader van het actieplan publieksdienstverlening blijven we werken aan de houding en het gedrag van medewerkers.


15

4. We willen op termijn komen tot één balie/plein met producten/diensten rond het thema werk en inkomen (GWI) en één balie/plein voor andere producten en diensten (zoals van Burgerzaken, Belastingen, de Informatiewinkel en het Vergunningloket). De klantvraag staat centraal, niet ons aanbod en de wijze waarop wij dat georganiseerd hebben. Op dit punt zetten we al belangrijke stappen in het kader van het Vergunningloket Amersfoort: we gaan voor één loket (in plaats van acht!) waar inwoners en bedrijven terecht kunnen voor vergunningen en toestemmingen rond het realiseren of gebruiken van ‘een object’. Hier gaan we mee door: op termijn denken we daarbij aan één balie/plein met producten/diensten rond het thema werk en inkomen (GWI) en één balie/plein voor andere producten en diensten, zoals van Burgerzaken, Belastingen, de Informatiewinkel en het Vergunningloket. 5. We bekijken per doelgroep via welk kanaal diensten het beste kunnen worden aangeboden (‘multichannel-strategie’). Elk kanaal zetten we optimaal in waarbij het gemak van de klant voorop staat. We bieden onze diensten en producten aan via verschillende kanalen: het fysieke kanaal (door bezoek aan een balie of in de wijk), de telefoon, brief, e-mail en de website. Omdat we 24 uurs bereikbaarheid (en lage kosten) belangrijk vinden komt het internetkanaal met de daaraan gekoppelde elektronische dienstverlening de komende jaren nadrukkelijk in beeld. We ontwikkelen dit kanaal verder: er komen méér digitale producten beschikbaar en we stimuleren het gebruik ervan. Daar waar het vanuit het perspectief van de klant bezien noodzakelijk is of meerwaarde heeft, blijft er ruimte voor persoonlijk contact. Tussen deze twee uitersten zetten we elk kanaal optimaal in waarbij het gemak voor de klant voorop staat. Bij het opstellen van zo’n ‘multichannel-strategie’ houden we rekening met het feit dat we verschillende doelgroepen bedienen. Niet iedere groep is bijvoorbeeld even zelfredzaam. De zelfredzame inwoner vraagt om een zakelijke en terughoudende houding van de overheid. Hij/zij weet zelf zijn weg te vinden naar de gemeentelijke dienstverlening. Hij is vaak hoog opgeleid, werkt overdag en heeft meestal de voorkeur voor het voor hem meest efficiënte dienstverleningskanaal: vaak is dat het digitale kanaal. Andere inwoners zijn echter meer afhankelijk, hebben actieve begeleiding nodig om hun weg te vinden en zijn minder vaardig in het gebruik van het digitale kanaal. Ook voor deze groepen willen we goed, gemakkelijk en laagdrempelig bereikbaar zijn. In onze multichannel-strategie zullen we m.b.t. deze laatste groep vaker inzetten op het persoonlijke contact, bijvoorbeeld aan de balie of soms bij mensen thuis. 6. We houden alle kanalen open zolang onze klanten daarom vragen. In een multichannel-strategie kan ervoor gekozen worden om een bepaald kanaal ‘uit te faseren’, bijvoorbeeld omdat dienstverlening via dat kanaal veel duurder is dan via een ander. Wij kiezen daar niet voor. We houden alle kanalen waarlangs we diensten en producten aanbieden open om daarmee zo goed mogelijk verschillende klantgroepen te kunnen bedienen. De keuze is aan de klant, ook als die voor het duurdere alternatief kiest. Dit uiteraard binnen de grenzen van de redelijkheid!

16


7. De klant maakt zelf de keuze voor een kanaal, wij sturen op het gebruik op basis van effectiviteit en efficiency. De keuze is aan de klant: maar dat neemt niet weg dat we wel proberen om daar gericht in te sturen, bijvoorbeeld omdat we klanten via het ene kanaal sneller of beter kunnen helpen dan via het andere. Of omdat dienstverlening via het ene kanaal minder kost dan via het andere. Uit onderzoek is bijvoorbeeld bekend dat veel klanten het eerst naar de telefoon grijpen daar waar bijvoorbeeld de website objectief gezien een beter medium is. Dat heeft vooral te maken met de macht der gewoonte. Via kanaalsturing gaan we daar aan werken. 8. We monitoren het gebruik van de kanalen door onze klanten en passen onze multichannel-strategie daar de komende jaren op aan. Onze klanten nemen langs verschillende kanalen producten en diensten van ons af. Op dit moment weten we te weinig over het gebruik van deze ‘kanalen’ en hoe ze zich tot elkaar verhouden. Leidt meer gebruik van het ene kanaal tot minder gebruik van het andere? Daar doen we wat aan door een monitor op te zetten. Hierdoor krijgen we beter zicht op het gebruik en de wensen van onze klanten en hoe zich dat in de tijd ontwikkelt. Daar kunnen we onze multichannel-strategie vervolgens op aanpassen. 9. Door onderzoek naar de klantbeleving en in te spelen op vragen, klachten en bezwaren verbeteren we onze dienstverlening voortdurend. We gaan niet alleen monitoren op het gebruik van de kanalen: we willen ook weten hoe onze dienstverlening wordt gewaardeerd en hoe die waardering zich ontwikkelt. Over de klanttevredenheid is al wel het een en ander bekend, we willen dit echter veel gestructureerder monitoren. Zo zien we welke resultaten onze inspanningen hebben opgeleverd (zie ook uitgangspunt 1) en kunnen we onze acties nog beter afstemmen op de wensen van onze klanten. 10. We sluiten aan bij de lopende initiatieven en acties gemeentebreed. Binnen de gemeente wordt ook nu al gewerkt aan het verder verbeteren van de dienstverlening: dus ook zonder gemeentebreed actieplan. In het actieplan sluiten we zo goed mogelijk aan bij reeds lopende acties. We verbeteren de afhandeling van brieven, e-mails en bezwaren en borduren daarbij voort op de stappen die verschillende afdelingen op dat gebied al hebben gezet. We willen daarvan leren en gezamenlijk onderzoeken hoe ze elkaar kunnen versterken.


17

4. De uitgangssituatie, ambities en acties In dit hoofdstuk vertalen we de uitgangspunten uit het vorige hoofdstuk in concrete ambities en acties. Daarbij zetten we in op de verbetering van de contactkanalen met onze klanten. Per kanaal schetsen we kort de uitgangssituatie en benoemen we vervolgens ambities en acties. Die ambities stellen we op voor de periode 2008-2010: die staan daarmee vast. Dat geldt ook voor de acties, maar de actielijst wordt jaarlijks herijkt. Naast acties per kanaal is ook een aantal algemene, ‘kanaaloverstijgende’ acties geformuleerd. Uitgangspunt drie luidt: “we stellen de klant centraal en richten onze uitvoering zoveel mogelijk in vanuit de focus en situatie van de klant. We willen een attente gemeente zijn met een daarbij passende dienstverlenende, klantgerichte cultuur”. Dit uitgangspunt is moeilijk in één actie te vatten. Het raakt vrijwel alle acties. Of je het nou hebt over de kwaliteit van de uitgaande brieven, de manier waarop we de telefoon aannemen of onze klanten te woord staan aan de balie: overal zit in principe een gedragsaspect in. Houding en gedrag lopen overal doorheen en vormen vaak de crux om te komen tot een meer klantgerichte, dienstverlenende organisatie; een attente gemeente! We hebben ervoor gekozen om dit niet iedere keer bij alle acties per kanaal te vermelden maar zijn ons hier terdege van bewust: het plan slaagt pas als ook dit aspect voldoende mee wordt genomen in de acties.

A. De fysieke dienstverlening (balies/spreekkamers) De huidige situatie Jaarlijks melden zo’n 170.000 mensen zich aan één van de vier grotere balies die de gemeente rijk is: die van Burgerzaken, de Informatiewinkel, Sociale Zekerheid en het Loket Bouwzaken. Het grootste deel daarvan (110.000 mensen) komt voor Burgerzaken. De fysieke balie/spreekkamer is voor gemeenten een erg belangrijk kanaal. Uit onderzoek blijkt dat van alle contacten met de overheid 33% plaatsvindt aan een fysieke balie, bij gemeenten ligt dat percentage aanmerkelijk hoger namelijk op 56%. De contacten aan de balies worden over het algemeen goed gewaardeerd. Zo scoort onze afdeling Burgerzaken een 7,5 in de jongste TNS/NIPO benchmark, uit eigen gemeentelijk onderzoek blijkt dat ook de dienstverlening door Sociale Zekerheid goed scoort bij haar klanten. Het aantal klanten van Burgerzaken groeit nog ieder jaar. Amersfoort is groeistad: door nieuwbouw en natuurlijke groei neemt het aantal inwoners jaarlijks nog steeds flink toe. Dat betekent ook dat er steeds meer Amersfoorters naar het stadhuis komen om hun zaken te regelen. Daarbij moet men door veranderde wetgeving voor bijvoorbeeld een rijbewijs twee in plaats van één keer langskomen. We zagen dan ook dat het aantal balies van Burgerzaken op bepaalde momenten niet meer toereikend was met oplopende wachttijden tot gevolg. Daarom werken we per 1 november 2007 anders. Na 13.00 uur wordt er op afspraak gewerkt. Vrij inlopen blijft mogelijk op maandag tot en met zaterdag van 9.00 tot 12.00 uur en op donderdagavond van 17.00 tot 20.00 uur. Deze verandering in de dienstverlening is nodig om de bezoeken aan de balie beter over de dag te spreiden, zodat klanten sneller geholpen worden. Ook op andere plekken is gewerkt aan het verbeteren van de dienstverlening aan de balies. Bij Sociale Zekerheid worden met ingang van 1 januari 2007 ook mensen zonder bijstanduitkering


19

bij een aanvraag voor bijzondere bijstand op afspraak geholpen door een vaste contactpersoon. Hierdoor kan nog beter ingespeeld worden op de vraag en de persoonlijke situatie van de klant. Op dit moment wordt er bovendien gewerkt aan de inrichting van het Vergunningloket Amersfoort in De Observant. Vanaf het tweede kwartaal van 2008 kunnen inwoners en bedrijven bij één loket terecht voor vergunningen en toestemmingen rond het realiseren of gebruiken van ‘een object’. Tot die tijd moet men bij verschillende loketten langs om een en ander te regelen. Ambities fysieke dienstverlening 1. We passen onze kernwaarden (snel, duidelijk, vriendelijk en transparant) toe op onze contacten aan de balies en in de spreekkamers. 2. We leggen de servicenormen m.b.t. onze fysieke dienstverlening vast en communiceren dit duidelijk aan onze klanten. Zo weten zij precies wat ze van ons mogen verwachten. 3. We gaan onze balies inrichten vanuit de focus en situatie van de klant: dat betekent dat er één balie komt rond het thema werk en inkomen (GWI) en één balie/plein voor andere producten en diensten.

In de onderstaande tabel hebben we deze ambities vertaald in acties op dit kanaal. Sommige ambities vindt u niet terug in tabel 1 maar bij de overkoepelende acties in tabel 5. In bijlage 2 vindt u een overzicht van alle acties, begroten we de kosten en benoemen we een trekker. In de derde bijlage vindt u een uitgebreidere beschrijving van de acties. Tabel 1. Acties fysieke dienstverlening 2008

1. Start met vergunningloket We verbeteren de dienstverlening aan onze klanten door één vergunningloket in te richten, dus één plek in het stadhuis (in De Observant) waar klanten terecht kunnen voor vergunningen en toestemmingen. 2. Vervolgacties ‘werken op afspraak’ bij Burgerzaken Per 1 november 2007 is de balie van Burgerzaken anders gaan werken: de vrije inloop wordt beperkt tot de ochtend, in de middag worden klanten op afspraak geholpen. Deze werkwijze gaan we evalueren, op basis hiervan formuleren we eventuele vervolgacties. 3. Invoering bedrijfskleding bij Burgerzaken Door als één van de eerste gemeentes van Nederland bedrijfskleding in te voeren werken we aan een meer professionele, betrouwbare en herkenbare uitstraling. 4. Vergroten vindbaarheid fysieke balies Door middel van extra bewegwijzering vergroten we de vindbaarheid van de balies (m.n. de balies die zijn gehuisvest in De Observant).

2009/ 2010

1. Gebouw voor Werk en Inkomen De afdeling Sociale Zekerheid werkt samen met CWI en UWV aan de komst van een Gebouw voor Werk en Inkomen (GWI). In het GWI organiseert de gemeente samen met andere overheidsdiensten haar dienstverleningsaanbod rondom de vraag van de klant. De klant kan straks met al zijn vragen over werk en inkomen bij één balie terecht, in plaats van drie balies verdeeld over de stad.

Samenvattend: Van de vier kanalen is ‘de balie’ het meest op orde. Om de dienstverlening via dit kanaal naar een (nog) hoger plan te tillen zijn verhoudingsgewijs veel middelen nodig: vanuit het oogpunt van kosteneffectiviteit is dat niet wenselijk. We hebben m.b.t. dit kanaal dan ook een beperkt aantal acties geformuleerd. Deze acties vragen bovendien relatief weinig inspanning van het programma: ze maken op één na (punt 4) reeds deel uit van lopende projecten/programma’s.

20


B. De digitale dienstverlening De huidige situatie Uit landelijk onderzoek4 blijkt dat Nederlanders naar verhouding maar weinig gebruik maken van internet om contact te maken met de overheid. Verreweg de meeste contacten verlopen via een fysieke balie/spreekruimte dan wel de telefoon. Dat geldt voor gemeenten nog sterker dan voor de landelijke overheid: van alle contacten met de overheid vindt 24% plaats via internet/mail, voor gemeenten ligt dat percentage op 11%. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat veel inwoners eenvoudigweg niet weten dat veel gemeenten inmiddels e-diensten aanbieden via hun websites. Uit eigen Amersfoorts onderzoek blijkt iets soortgelijks: volgens de Stadspeiling 2006 kent 40% van de Amersfoorters het ‘digitaal loket’: dat is de plek op de gemeentelijke website waarlangs (informatie over) producten en diensten van de gemeente worden aangeboden. Eén op de vijf Amersfoorters zegt al eens iets via de gemeentelijke site geregeld te hebben. De gemeente Amersfoort biedt e-diensten aan via de gemeentelijke website. Hoe wordt die gewaardeerd? Het Amersfoortse Digipanel is redelijk positief over de site: 61% van de frequente bezoekers is het eens met de stelling “Amersfoort heeft een goede website” (30% neutraal, 9% oneens). Aan de andere kant zijn er studies waaruit blijkt dat er aan de website en digitale dienstverlening wel het een en ander valt te verbeteren. Uit de in 2007 door de Universiteit Utrecht uitgevoerde ‘webscan’ blijkt o.a. dat de menustructuur onduidelijk is, de zoekmachine onvoldoende functioneert en dat de kwaliteit van de informatie nogal eens te wensen overlaat (er wordt te weinig vanuit het perspectief van de gebruiker geschreven). En in de Jaarmonitor 2007 van advies.overheid.nl scoort Amersfoort een 133e plek (van de 443 gemeenten). Uit tal van onderzoeken blijkt dat het internet als kanaal waarlangs diensten en producten worden aangeboden enorme potentie heeft. Zo’n 50% van alle Nederlanders heeft al eens een online bestelling gedaan. Zo’n 56% heeft in 2006 een elektronische dienst van de overheid gebruikt (vooral belastingaangifte). Ook wordt in veel onderzoeken geconstateerd dat veel Nederlanders een “positieve grondhouding” hebben ten aanzien van digitale dienstverlening. In de dienstverlening via het digitale kanaal valt nog het nodige te verbeteren: het afgelopen jaar hebben we wat dat betreft ook een aantal belangrijke stappen voorwaarts gezet. Zo was het in 2007 voor het eerst mogelijk om digitaal bezwaar in te dienen tegen de WOZ-waarde. Van de 2100 ingediende bezwaren kwam direct in het eerste jaar al 37% digitaal binnen. En ook voor het Meldpunt Woonomgeving wordt het digitale kanaal steeds belangrijker. In 2005 werd 4% van de meldingen via de website gedaan, in 2006 is dat percentage al gestegen naar de 21%. Verder kunnen klanten sinds kort online een afspraak maken bij Burgerzaken (met DigiD) en verloren of gevonden voorwerpen melden bij de gemeentelijke informatiewinkel. Ambities digitale dienstverlening Kenmerkend voor digitale dienstverlening is dat klanten plaatsen tijdonafhankelijk informatie kunnen raadplegen of diensten/producten aanvragen. Je kan 24*7 uur zaken met de gemeente doen, het enige dat je nodig hebt is een pc met internetverbinding en enige ‘zelfredzaamheid’ op het gebied van pc-gebruik. In Amersfoort worden veel diensten en producten aangeboden via het zogenaamde Digitaal Loket. Ten aanzien van dit kanaal hebben we de volgende ambities geformuleerd:

1. De klant staat centraal en onze website is daarop afgestemd. Producten moeten goed vindbaar zijn, informatie goed leesbaar, toegankelijk, actueel en eenduidig, formulieren duidelijk en slim. 4

J. van Dijk, ‘Gebruik van Nederlandse Elektronische Overheidsdiensten in 2006’ Universiteit Twente, 2006


21

2. We zijn volledig in de informatie die we via de website aanbieden over onze diensten en producten. 3. De klant heeft zicht op zijn transacties en kan de status van afhandeling volgen. 4. Het Digitaal Loket is een gemeentelijke e-winkel met een uitgebreid aanbod van veel gevraagde digitale producten en diensten. 5. Via de website informeren/helpen we onze klanten zo veel mogelijk op maat en pro-actief. 6. We streven naar een plaats bij de beste tien in 2010 in de ranglijst van advies.overheid.nl5. 7. De meerderheid van de Amersfoorters is op de hoogte van het bestaan van het Digitaal Loket. Het percentage dat zegt het loket te kennen stijgt van 40% in 2006 naar 60% in 2010. 8. Steeds meer Amersfoorters maken gebruik van het Digitaal Loket. Het percentage dat zegt al eens iets geregeld te hebben via de site stijgt van 21% in 2006 naar 50% in 2010. 9. We leggen de servicenormen m.b.t. de dienstverlening via de website vast en communiceren dit duidelijk aan onze klanten. Zo weten zij precies wat ze van ons mogen verwachten. Tabel 2. Acties digitale dienstverlening 2008

1. Verbeteren website We vergroten de vindbaarheid van onze producten en diensten op de website. Ook verbeteren we de leesbaarheid (ook voor mensen met een laag taalniveau), toegankelijkheid, actualiteit en eenduidigheid van de informatie die we over die producten/diensten aanbieden via de website. 2. Onderzoek digitaal abonnement en PIP In het collegeprogramma 2006-2010 staat dat “we gaan onderzoeken of het mogelijk is de Amersfoortse burger een digitaal abonnement aan te bieden, waardoor burgers automatisch en tijdig geïnformeerd worden over gemeentelijke voornemens en activiteiten in de eigen woonomgeving”. In 2008 beginnen we met een proef van een persoonlijke e-mail nieuwsbrief: die gaan we na een half jaar evalueren. Voorziet deze nieuwsbrief in een behoefte? En dan de ‘persoonlijke internet pagina’ (PIP). Hebben onze klanten/inwoners daaraan behoefte? Kunnen we dat bieden, tegen welke kosten? Dit gaan we onderzoeken. 3. Uitbreiden aanbod van digitale producten en e-formulieren We bieden 5 volledig digitale producten aan waar plaatsen tijdonafhankelijk gebruik van kan worden gemaakt. Daarbij gaat het om de lichte bouwvergunning, kapvergunning, sloopvergunning, meldingen openbare ruimte en de evenementenvergunning. Daarnaast realiseren we 21 e-formulieren. 4. Vergroten bekendheid digitale kanaal We wijzen onze inwoners op de mogelijkheden van het Digitale Loket via o.a. de gemeentelijke informatierubriek Stadsberichten, de website zelf, persberichten (rondom de lancering van nieuwe e-producten/formulieren), nieuwsbrieven en via verwijzingen in onze uitgaande correspondentie.

2009

5. Aanhaking bij lopende en toekomstige projecten We verankeren het dienstverlenings/klantperspectief beter in verschillende gemeentelijke projecten (zoals Digitaal Amersfoort). 1. Uitbreiden aanbod van digitale producten en e-formulieren Zie 2008/3: ook in 2009 bieden we nieuwe digitale producten en e-formulieren aan.

5

Toezegging gedaan bij de behandeling van de begroting 2008-2011 tijdens de plenaire ronde op 6 november 2007 (zie reg. nr. 2581962). 22


Samenvattend: De komende jaren moet er veel gebeuren om de digitale dienstverlening naar een hoger plan te tillen en onze ambities waar te maken. Met het oog hierop is Digitaal Amersfoort opgestart: met name actiepunt 3 wordt binnen dit programma opgepakt. Dit loopt al, het is hier echter wel zaak om het dienstverlenings/klantperspectief in deze projecten geborgd te krijgen. In het kader van het actieplan richten we onze inspanningen met name op het verbeteren van de website in het algemeen en het digitaal loket in het bijzonder. Ook het onderzoek naar het digitaal informeren van onze inwoners/klanten vraagt de nodige tijd.

C. De telefonische dienstverlening De huidige situatie Ieder jaar wordt de gemeente Amersfoort zo’n miljoen keer gebeld. Dit zijn niet allemaal klanten die een product of dienst af willen nemen, ook de zakelijke contacten zijn meegeteld. Op verschillende centrale nummers kunnen inwoners met hun vragen terecht. Op de gemeentelijk website worden naast het algemene nummer ook de nummers van de Informatiewinkel, Arbeidsintegratie, Sociale Zekerheid, Burgerzaken, Bouwzaken en het Meldpunt Woonomgeving genoemd. Uit het al eerder genoemde landelijke onderzoek blijkt dat van alle contacten met de overheid 28% plaatsvindt via de telefoon: voor gemeenten ligt dat percentage op 21%. Zowel in 2004 als in 2007 is onderzoek gedaan naar de bereikbaarheid van de gemeente per telefoon. Uit de cijfers blijkt dat deze nog altijd te wensen overlaat. Door onderzoeksbureau Telan is ruim 1200 keer gebeld met de gemeente, zowel naar centrale nummers als naar nummers van willekeurige ambtenaren. In iets meer dan 60% van de gesprekken kreeg de beller de juiste persoon aan de lijn, of een collega die het gesprek actief (“nee, die is er niet: maar kan ik u misschien helpen”) overnam. Eén op de drie bellers kreeg geen contact (of werd niet actief geholpen) en moest zelf op een later tijdstip nog maar eens terugbellen. Om de telefonische bereikbaarheid te verbeteren zijn er de afgelopen jaren op verschillende plaatsen front-offices ingericht. In deze front-offices (Meldpunt Woonomgeving, Belastingen, Burgerzaken en Bouwzaken) speelt de telefoon als contactkanaal een centrale rol in de dagelijkse werkzaamheden. Deze aanpak blijkt effectief, op deze plekken is de bereikbaarheid aanzienlijk beter dan in de rest van de gemeente. In het collegeprogramma 2006-2010 staat: “Om de telefonische bereikbaarheid en toegankelijkheid voor burgers te vergroten willen we onderzoeken of de invoering van één gemeentelijk servicenummer mogelijk is en daaraan een bijdrage levert”. Inmiddels zijn we met dit onderzoek gestart, de resultaten komen in de eerste helft van 2008 beschikbaar. We onderzoeken of zo’n centraal telefoonnummer een bijdrage kan leveren aan betere dienstverlening en hoe we dat vorm kunnen geven, welke scenario’s daarin denkbaar zijn. Ambities telefonische dienstverlening 1. We passen onze kernwaarden (snel, duidelijk, vriendelijk en transparant) toe op onze telefonische contacten. 2. De gemeente is telefonisch goed bereikbaar voor haar klanten. In 2007 kreeg 1 op de 3 bellers geen contact met de gemeente (of werd niet actief geholpen), in 2010 hebben we dat teruggebracht naar 1 op de 10. 3. De beller krijgt antwoord op z’n vraag.


23

4. We leggen de servicenormen m.b.t. onze telefonische dienstverlening vast en communiceren dit duidelijk aan onze klanten. Zo weten zij precies wat ze van ons mogen verwachten. 5. Andere ambities volgen na afronding van het onderzoek naar 1 telefoonnummer. Tabel 3. Acties telefonische dienstverlening 2008

1. Verbeteren telefonische bereikbaarheid We verbeteren onze telefonische bereikbaarheid. Dat doen we door bestaande afspraken t.a.v. onze bereikbaarheid gemeentebreed onder de aandacht te brengen en per afdeling verbeterplannen op te stellen. 2. Vertalen resultaten onderzoek 1 telefoonnummer in vervolgacties, besluitvorming Begin 2008 komen de resultaten van het onderzoek naar 1 telefoonnummer beschikbaar. Hierin bekijken we in hoeverre het instellen van één gemeentelijk telefoonnummer kan bijdragen aan de ambitie van het college om boven het landelijk gemiddelde te blijven scoren. En hoe doen we dat dan: welke scenario’s zijn wat dit betreft denkbaar? Op basis van dit onderzoek formuleren we vervolgacties.

2009

1. Verbeteren kwaliteit van de telefonische afhandeling In 2008 hebben we onze bereikbaarheid vergroot, in 2009 vragen we aandacht voor de manier waarop we onze klanten te woord staan. We beginnen met een onderzoek, op basis hiervan formuleren we vervolgacties. 2. Eventuele vervolgacties 1 telefoonnummer In 2008 is het onderzoek naar 1 telefoonnummer uitgevoerd en hebben we daar conclusies aan verbonden. Dat jaar starten we ook met eventuele vervolgacties, daar gaan we in 2009 mee door.

Samenvattend: De acties om de telefonische bereikbaarheid van de gemeente te verbeteren vormen een belangrijk onderdeel van dit actieplan. In tegenstelling tot de vorige twee kanalen hebben nog geen van de vier bovenstaande acties een plek gekregen binnen lopende projecten of programma’s: verbetering van de telefonische dienstverlening vraagt verhoudingsgewijs dus veel van het uitvoeringsprogramma. We werken aan onze bereikbaarheid (zowel kwantitatief als kwalitatief) en bekijken of en hoe het instellen van 1 gemeentelijk telefoonnummer hieraan een bijdrage kan leveren.

D. De afhandeling van brieven en e-mail De huidige situatie De brief is één van de traditionele kanalen waarlangs contacten tussen gemeente en inwoners verlopen. Over hoe brieven moeten worden afgehandeld zijn spelregels opgesteld: brieven van inwoners die iets van de gemeente vragen (en dus moeten worden ‘afgedaan’) worden door de postkamer geregistreerd en van een afdoeningstermijn voorzien. In totaal komen jaarlijks ruim 1,8 miljoen brieven bij ons binnen. We versturen jaarlijks zo’n 300.000 poststukken. Daarbij gaat het zowel om formele als niet-formele brieven. Uit landelijk onderzoek blijkt dat inwoners de brief het minst graag gebruiken voor contact met de overheid. Ook uit de eigen Amersfoortse inventarisatie blijkt iets soortgelijks. Uit gemeentebreed onderzoek onder brievenschrijvers en onderzoek onder de klanten van de afdeling Juridische Zaken blijkt dat er met name kritiek is op de afhandelingstermijnen, bovendien laat de kwaliteit van de uitgaande brieven te wensen over. De manier waarop de gemeente correspondeert wordt niet altijd even duidelijk gevonden.

24


Het schrijven van goede brieven blijkt lastig en hier is in 2007 op diverse plaatsen aandacht aan besteed. Binnen elke sector is op één of meerdere afdelingen een project ter verbetering van de uitgaande brieven uitgevoerd. De eerste stappen zijn hiermee gezet, maar de race is nog niet gelopen. Zowel de kwaliteit van de brieven, maar vooral ook de snelheid van afhandeling kan nog verder verbeterd worden. Volgens ons postregistratiesysteem kreeg zo’n 90% van de brievenschrijvers op tijd antwoord: in de meeste gevallen betekent dat binnen 6 weken. Per dag komen er zo’n 2000 mailtjes bij de gemeente binnen, dat zijn er méér dan 700.000 per jaar. We versturen er bijna net zoveel. Een klein deel daarvan komt binnen via de centrale elektronische postbus ([email protected]): in 2006 waren dat er in totaal zo’n 5.000. Gemaild wordt er dus al volop, toch is mail als kanaal waarlangs zaken gedaan kunnen worden met de gemeente nog volop in ontwikkeling. Dat heeft in de eerste plaats te maken met het feit dat veel inwoners eenvoudigweg niet weten dat de gemeente ook per mail te bereiken is. Uit landelijk onderzoek blijkt dat slechts de helft dat weet: 1 op de 5 zegt dat al eens gedaan te hebben. Het kanaal wordt wel gewaardeerd: veel inwoners geven aan graag via de mail contact met de gemeente te willen hebben. Inwoners gebruiken de mail dus nog maar weinig, maar ook gemeenten moeten duidelijk nog wennen aan het kanaal. Uit onderzoek van Webdam (2007) blijkt dat 35% van de gemeenten mail binnen één dag beantwoordt, 28% binnen 2-8 werkdagen en 37% reageert in het geheel niet. Amersfoort behoorde tot de groep die binnen 2-8 dagen reageerden. Ambities schriftelijke dienstverlening 1. We passen onze kernwaarden (snel, duidelijk, vriendelijk en transparant) toe op onze schriftelijke contacten. 2. We leggen onze servicenormen m.b.t. de afhandeling van brieven en mail vast en communiceren dit duidelijk aan onze klanten. Een inwoner die zich tot de gemeente richt per brief of mail moet vanaf het begin weten wat hem te wachten staat, wat hij van de gemeente op welke termijn mag verwachten. 3. We schrijven in begrijpelijke taal en in een herkenbare huisstijl. 4. Brieven en mailtjes handelen we af binnen de toegezegde afhandelingstermijn: hierop monitoren we. Bij het vaststellen van de termijn maken we een onderscheid tussen eenvoudige en meer ingewikkelde brieven. Tabel 4. Acties schriftelijke dienstverlening 2008

1. E-mail protocol in uitvoering Volgens de Archiefwet is elk document dat een functie vervult bij de taakuitoefening in beginsel een archiefstuk: dat geldt dus ook voor e-mail. Daarom hebben we een e-mail protocol opgesteld dat we in 2008 testen bij afdeling Sociale Zekerheid en het Vergunningloket. Na de pilot zal in een tweede fase het protocol, indien noodzakelijk, worden herzien en aangescherpt waarna we er organisatiebreed mee gaan werken. 2. Verbeteren ontvangstbevestigingen We zorgen ervoor dat mensen die ons een brief of e-mail sturen met daarin een formeel verzoek altijd een ontvangstbevestiging krijgen. Daarin geven we duidelijk aan bij wie e.e.a. in behandeling is en op welke termijn een antwoord mag worden verwacht. 3. Verbeteren kwaliteit uitgaande brieven We organiseren en bundelen diverse acties om de kwaliteit van onze uitgaande correspondentie te verbeteren. Daarbij denken we o.a. aan het uitbrengen van een gemeentebrede schrijfwijzer, het aanbieden van trainingen en het verbeteren/aanbieden van sjablonen voor standaardbrieven.


25

2009

1. Onderzoek procesgang brieven Na invoering van het nieuwe Document Management Systeem gaan we de hele procesgang van de afhandeling van brieven onder de loupe nemen en verbeteren. Daarmee willen we komen tot een snellere briefafhandeling en een transparanter proces. Samenvattend: Ook de acties rond het verbeteren van de schriftelijke dienstverlening vormen een belangrijk onderdeel van het actieplan. Actiepunt 1 is reeds opgepakt, in het uitvoeringsprogramma richten we ons in 2008 vooral op de punten 2 en 3. Qua inspanning vraagt met name punt 3 het nodige van ons.

E. Overkoepelende acties Naast acties per kanaal hebben we ook een aantal algemene acties benoemd die niet aan één kanaal kunnen worden ‘opgehangen’. Het zijn acties die relevant zijn voor alle kanalen. Tabel 5. Overkoepelende acties (1) 2008

1. Inventariseren kwaliteit dienstverlening door derden In dit actieplan concentreren we ons in eerste instantie op onze eigen dienstverlening, dus op de dienstverlening die vanuit het stadhuis wordt verzorgd en waar we dus ook zelf direct invloed op hebben. De inwoner heeft ook contacten met organisaties/bedrijven die in opdracht van de gemeente diensten en/of producten leveren of waarmee prestatieafspraken zijn gemaakt. In 2008 brengen we in beeld hoe deze dienstverlening door derden wordt ervaren. De beantwoording van deze vraag leggen we neer bij de verschillende contractbeheerders in de sectoren. Daarbij gaat het om de contracten met Eemfors, de Rova, SRO, de Openbare Bibliotheek, de theaters, et cetera. 2. Opstellen servicenormen Door servicenormen op te stellen willen we onze klanten helderheid verschaffen over wat ze van ons mogen verwachten (zie uitgangspunt 2). Hierbij maken we een onderscheid in algemene en meer specifieke normen. Algemene normen gelden gemeentebreed, specifieke normen hebben betrekking op de producten en diensten van één afdeling. In overleg met de afdelingen bekijken we waar het opstellen van specifieke servicenormen nuttig is. In 2008 beginnen we met het opstellen van servicenormen bij meerdere afdelingen, waaronder Burgerzaken en het Archief Eemland. 3. Werken aan houding en gedrag In uitgangspunt 3 staat: “we willen een attente gemeente zijn met een daarbij passende dienstverlenende, klantgerichte cultuur”. In de inleiding van dit hoofdstuk hebben we al aangegeven dat houding en gedrag eigenlijk alle actiepunten raakt. Houding en gedrag spelen niet alleen een rol bij dienstverlening maar ook bij veel andere contacten tussen gemeente en inwoners. Zo heeft het college in december 2007 ingestemd met een voorstel voor "duurzame verbetering van participatie en inspraak". Ook hierin wordt aandacht gevraagd voor het belang van houding en gedrag: “als het startpunt is: ‘ja, we kijken of het kan’ dan volgen er andere oplossingen, dan wanneer je start bij ‘het kan niet, tenzij’. Een ‘ja we kijken of het kan’ houding past bij een attente overheid”. Ook in dit traject zullen trainingen worden aangeboden: in overleg gaan we bekijken hoe dit kan worden afgestemd met trainingen in het kader van het actieplan publieksdienstverlening. 4. Meldpunt acties verbetering dienstverlening Op tal van plekken binnen de gemeentelijke organisatie zijn we al bezig met het verbeteren van de dienstverlening, maar die zouden elkaar meer kunnen versterken. We willen de lopende acties beter in kaart gebracht hebben: dat doen we door middel van een ‘meldpunt’.

26


Tabel 5. Overkoepelende acties (2) 2008

5. Opzet onderzoeksplan monitor dienstverlening We willen meer zicht krijgen op de vraag hoe de kwaliteit van onze dienstverlening en het gebruik van onze kanalen zich ontwikkelen (zie uitgangspunten 8 en 9). Daarom maken we een plan waarin we beschrijven waarop we precies gaan monitoren. Wat willen we weten en waarom? En gegeven die vraag: welke gegevens zijn reeds beschikbaar, wat moeten we aanvullend verzamelen? En hoe gaan we dat doen? En hoe kunnen we onze prestaties vergelijken met die van andere gemeenten: welke benchmarkgegevens zijn er? 6. Uitvoering (deel van) de monitor dienstverlening Bij punt 4 hebben we een onderzoeksplan gemaakt: we beginnen in de loop van 2008 ook al met de concrete uitvoering. In ieder geval wordt in 2008 de benchmark publiekszaken uitgevoerd, evenals het cliënttevredenheidsonderzoek sociale zekerheid. 7. Uitwerken multichannel-strategie In de uitgangspunten 5 tot en met 8 hebben we de basis gelegd voor een multichannelstrategie. In 2008 geven we dit verder handen en voeten en bekijken wat dit vraagt van onze werkprocessen/backoffice. 8. Communicatie over actieplan Zowel intern (richting medewerkers, management) en extern (onze klanten) gaan we communiceren over het actieplan in het algemeen en de verbeteringen in onze dienstverlening in het bijzonder (zie ook hoofdstuk 6 van dit actieplan). 9. Aanpassen/herijken/invullen actieplan voor 2009 Voor het eerstvolgende jaar (2008) zijn de acties duidelijk en concreet. Voor 2009 en zeker ook 2010 is dat minder het geval. Daarom herijken we jaarlijks het overzicht met acties.

2009

1. 2. 3. 4. 5.

Vervolg servicenormen Vervolg uitvoering (deel van) de dienstverleningsmonitor Eerste proeven met multichannel-strategie Vervolg acties op houding en gedrag Aanpassen/herijken/invullen actieplan voor 2010

Samenvattend: Naast de acties op de vier kanalen vragen ook de overkoepelende actiepunten het nodige van ons.

In dit hoofdstuk hebben we tal van acties gepresenteerd die heel verschillend van aard zijn: • Bestaand versus nieuw. Het plan bevat acties waar al hard aan wordt gewerkt, die al lopen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan acties die al deel uitmaken van het programma Digitaal Amersfoort of aan de inrichting van het vergunningloket. Ook zijn er nieuwe acties: denk daarbij aan de opzet van een monitor dienstverlening en de multichannel-strategie. • Quick wins versus langere adem. De acties verschillen ook voor wat betreft de tijd en energie die we erin zullen moeten steken. Er zitten acties bij die vragen om een ‘lange adem’, andere zijn op redelijk korte termijn te realiseren. Goede voorbeelden van dergelijke ‘quick wins’ zijn bijvoorbeeld het verbeteren van ontvangstbevestigingen en het maken van een schrijfwijzer. Ook zitten er nogal wat acties bij waarvan we op voorhand niet goed weten hoeveel werk het oplevert. Zo gaan we bijvoorbeeld de resultaten van het onderzoek naar 1 telefoonnummer vertalen in vervolgacties. Het maakt dan nogal wat uit of we kiezen voor het optimaliseren van de huidige situatie of dat we kiezen voor de inrichting van een eigen klantcontactcentrum.


27

5. Programma-organisatie Het verbeteren van de publieksdienstverlening is al op tal van plekken opgepakt. In dit actieplan presenteren we een gemeenschappelijk kader waarmee we richting willen geven aan de verdere ontwikkeling van de publieksdienstverlening. We zorgen ervoor dat bestaande acties elkaar meer versterken en komen daar bovenop met nieuwe acties en initiatieven. Dit doen we gemeentebreed. Dat stelt eisen aan de manier waarop de uitvoering organiseren, aansturen en faciliteren. Daarover gaat dit hoofdstuk. Om het actieplan publieksdienstverlening gestalte te geven, is het volgende nodig: • Sturing, coördinatie en besluitvorming. Daarbij gaat het om sturing op het geheel, maar ook op de samenhang in projecten en lijnactiviteiten. Dat betekent zorgen voor visie en inspiratie, energie, uitzetten van projecten en activiteiten in de organisatie, afspraken maken over de uitvoering van deelprojecten, besluitvorming daarover, voortgangsbewaking, rapportage en waar nodig bijsturen. • Uitwerking visie. In hoofdstuk 3 hebben we uitgangspunten geformuleerd: deze geven richting aan de uitvoering van ons actieplan. Op verschillende punten hebben we behoefte aan verdere uitwerking, bijvoorbeeld m.b.t. onze telefonische bereikbaarheid en de multichannel-strategie, niet alleen inhoudelijk, maar ook wat de keuzes betekenen voor de gemeentelijke organisatie. • Capaciteit en financiële middelen om projecten uit te voeren. • Communicatie naar de medewerkers, het bestuur en waar nodig naar de klanten. Om hier gestalte aan te geven gaan we een programma inrichten: zo zorgen we ervoor dat het een samenhangend, gecoördineerd geheel wordt. Uitgangspunten voor de uitvoering van het actieplan zijn: • De verschillende organisatie-onderdelen (sectoren, concernstaf, Brandweer, Archief Eemland) zijn zelf verantwoordelijk voor hun prestaties op het gebied van dienstverlening. • De verantwoordelijkheid voor het trekken en uitvoeren van de acties wordt verspreid over de verschillende organisatie-onderdelen. • Het aanjagen, afstemmen en rapporteren van het totaal organiseren we vanuit één punt. • Per actie bekijken we wie dit het beste kan trekken. Daarbij willen we vooral mensen aan ons binden die graag een bijdrage willen leveren aan het gemeentebreed verbeteren van de dienstverlening. • We zorgen ervoor dat de trekkers bij het uitvoeren van hun acties worden ondersteund. • We kiezen voor een benadering waarin we nadrukkelijk samen met onze medewerkers en afdelingen werken aan de verbetering van de dienstverlening (bottum-up). Dit doen we binnen een centraal vastgesteld, gemeenschappelijk kader. Dit kader geldt gemeentebreed en geeft richting en sturing aan de verschillende activiteiten (top-down). Programma publieksdienstverlening Voor de uitvoering is de gemeentesecretaris de opdrachtgever, hij is eindverantwoordelijk. De organisatie van het programma delegeert hij aan de directeur van de sector Dienstverlening, Informatie en Advies (DIA). De leiding over de feitelijke uitvoering van het programma geven

28


we in handen van een programmamanager dienstverlening. Die zorgt voor de coördinatie, het uitzetten van deelprojecten en de voortgangs-en kwaliteitsbewaking. Per actie benoemen we een trekker. Deze zitten verspreid over de gemeentelijke organisatie. Zij zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van hun deelproject, onder eindverantwoordelijkheid van de betreffende sectordirecteur. DIA ondersteunt de trekkers desgewenst bij de uitvoering van hun acties. De trekkers concentreren zich vooral op hun eigen acties, maar om tot onderlinge afsteming te komen brengt de programma-managers de verschillende trekkers van tijd tot tijd bij elkaar voor overleg. Deze organiseren we per kanaal en moeten niet alleen leiden tot goede onderlinge afstemming en samenhang, maar vooral ook inspiratie en energie geven. Actieteam Attent Amersfoort Bij de uitvoering van het actieplan zijn op verschillende momenten beslissingen nodig over mogelijke uitwerkingen en vervolgstappen. Daarom richten we een ‘Actieteam Attent Amersfoort’ op. In dit actieteam zitten de gemeentesecretaris (voorzitter/opdrachtgever), de directeur DIA (als verantwoordelijke voor het programma), de programmamanager dienstverlening en één vertegenwoordiger per sector/vanuit de concernstaf. Dit zijn mensen die kunnen inspireren en over gezag beschikken, zodat het actieteam doortastend kan handelen. Dit actieteam komt maandelijks bij elkaar en: • zorgt voor richting bij de verdere uitwerking van de uitgangspunten,ambities en acties • bewaakt de voortgang van de uitvoering van het actieplan en jaagt dit ook actief aan • stuurt desgewenst bij • bereidt besluitvorming door het college voor • en inspireert en motiveert! GMT Het is belangrijk dat de leden van het GMT het belang van goede dienstverlening uitdragen. Strategische besluiten van het actieteam dienstverlening moeten door het GMT worden bekrachtigd. Staf dienstverlening De staf dienstverlening benutten we voor de relatie tussen de ambtelijke en bestuurlijke organisatie. In de staf bespreken we de voortgang van het programma. Twee keer per jaar (of vaker indien nodig) schuiven de gemeentesecretaris en de programmamanager dienstverlening aan bij de staf.


29

30


6. Communicatie In- en externe communicatie levert een belangrijke bijdrage aan het behalen van de doelstellingen van het actieplan publieksdienstverlening. In een communicatieplan is de algemene communicatiestrategie uitgewerkt. Voor afzonderlijke projecten en acties worden communicatiedeelplannen opgesteld door de sector waar de betreffende projectleider werkzaam is. Het algemene communicatieplan fungeert als kader voor deze deelplannen. Communicatiedoelen Intern: Het is belangrijk dat medewerkers en leidinggevenden weten welke dienstverleningsambities de gemeente Amersfoort heeft. Zij moeten weten welke rol zij hierbij hebben en wat ze kunnen doen om een bijdrage te leveren. We laten zien welke positieve energie er al is binnen de organisatie en dat verschillende acties elkaar versterken. We willen bereiken dat op allerlei plekken in de organisatie mensen actief meewerken om de gemeentelijke ambities waar te maken. Extern: We laten zien dat de gemeente Amersfoort werkt aan de verbetering van haar dienstverlening. Onze inwoners weten welke kwaliteit ze mogen verwachten van onze producten en diensten. Bovendien dragen we bij aan het vergroten van het gebruik van de mogelijkheden die de gemeentelijke e-dienstverlening biedt. Communicatiestrategie We communiceren vooral over wat we doen (acties) en concrete resultaten, in plaats van over wat we van plan zijn (beleid). Over het actieplan zelf is de communicatie low-profile. Bij communicatie over afzonderlijke acties fungeert het algemene communicatieplan als kader. Hierbij wordt gebruik gemaakt van één kernboodschap en één pay-off (‘Attent Amersfoort’). De klant staat ook in de communicatieve uitingen centraal. De interne communicatie richt zich vooral op medewerkers en leidinggevenden. In de communicatie over gemeentebrede acties staat de mens centraal (interne opdrachtgevers, medewerkers die werken aan verbetering en uiteraard onze klanten). In de externe communicatie wordt het actieplan niet nadrukkelijk genoemd. Voor alle Amersfoortse acties en projecten die verbetering van de dienstverlening tot gevolg hebben, dus ook digitaliseringsprojecten, wordt gebruik gemaakt van de kernboodschap en de pay-off uit het communicatieplan publieksdienstverlening.


31

7. Financiën

In hoofdstuk 4 hebben we al aangegeven dat in het actieplan acties staan die al onderdeel uitmaken van een ander project of programma. De kosten van die acties zijn dan al op een andere plek begroot. In dit hoofdstuk beperken we ons tot de extra kosten die we in het kader van het programma dienstverlening moeten maken. Veel kosten (zoals voor de realisering van het vergunningloket of het uitbreiden van het aanbod van digitale producten) zijn reeds in de begroting opgenomen. In bijlage 2 is een overzicht van alle acties opgenomen met een schatting van de extra kosten. Voor 2008 betekent dit een incidenteel bedrag van circa 385.000 euro. In de begroting van 2008 staat €50.000 geraamd voor het onderzoek naar 1 telefoonnummer, 50.000 voor het onderzoek naar het digitaal abonnement en €150.000 voor het actieplan dienstverlening. Via budgetoverheveling vanuit 2007 zal er nog een extra bedrag beschikbaar komen van ongeveer 100.000 euro: in totaal komen we dan uit op 350.000 euro. Daarmee is de dekking voor 2008 in voldoende mate geregeld. Bovenop de kosten van de acties komen nog extra personele kosten, bijvoorbeeld voor de inhuur van een programmamanager dienstverlening. Deze worden voor 2008 gedekt uit de bedrijfsvoering DIA. Voor de verdere uitvoering van het actieplan na 2008 worden de financiële claims voor de kadernota 2009-2012 nog nader onderbouwd. Deze kunnen dan worden afgewogen tegen andere wensen.


33

Bijlage 1: procesbeschrijving Wat hebben we gedaan om tot dit actieplan te komen? Dat leest u in deze bijlage. > Start project (maart) In maart 2007 zijn we begonnen met de vaststelling van een ‘plan van aanpak’ om te komen tot een actieplan publieksdienstverlening. > Uitgangssituatie en omgeving in kaart brengen (april-mei) In de maanden april tot en met mei hebben we de uitgangssituatie in kaart gebracht. Belangrijkste vraag hierbij was: als we kijken naar de vier kanalen waarlangs we onze diensten verlenen: hoe doen we het dan nu? Waar zijn we goed in, waarin minder, waar liggen kansen? Deze vraag is beantwoord door: • Allerlei bestaand cijfer- en onderzoeksmateriaal te verzamelen en analyseren • Een uitgebreide interviewronde te houden in het stadhuis, gevolgd door een tweetal klankbordsessies. • Onderzoek te doen onder 700 Amersfoorters (via het Digipanel) • Een aantal groepen Amersfoorters uit te nodigen voor een interactieve bijeenkomst over dienstverlening. Aan deze bijeenkomst is o.a. meegedaan door de Seniorenraad, de Adviesraad Kleurrijk Amersfoort, het Gehandicapten en Patiënten Platform Amersfoort, de Cliëntenraad van Sociale Zekerheid en de jongeren van Young Vision. We hebben dus zowel intern uitgebreid gevraagd naar meningen en ervaringen op het gebied van dienstverlening als extern aan onze klanten, de Amersfoorters. Ook is er een omgevingsverkenning gemaakt. Kernvraag hierbij was: hoe ziet de omgeving er uit in de (nabije) toekomst? Welke ontwikkelingen doen zich voor en wat betekenen die voor onze dienstverlening? > Uitgangspunten vaststellen (juni-oktober) Om richting te geven aan het actieplan is samen met het Gemeenschappelijk Management Team (GMT) een tiental uitgangspunten geformuleerd. Deze zijn in september vastgesteld door het college en in oktober in een peiling voorgelegd aan de gemeenteraad (in De Ronde van 2 oktober. Besluitenlijst en verslag zijn beschikbaar via www.amersfoort.nl, bestuur > gemeenteraad > volg de vergaderingen > 2007 > 2 oktober). > Opstellen actieplan We hebben nu de uitgangssituatie in kaart gebracht en uitgangspunten geformuleerd. Hoe vertalen we dit nou in ambities en acties per kanaal? Deze slag hebben we gemaakt in een vijftal klankbordsessie, waar in totaal zo’n 40 medewerkers van de gemeente Amersfoort aan mee hebben gedaan. Het concept actieplan is vervolgens intern voorgelegd aan de MT’s van de verschillende gemeentelijke sectoren, extern hebben we de al eerder genoemde adviesraden om hun mening gevraagd.


35


37

Bijlage 2: overzicht acties, trekkers, kosten

Actie en jaar

Lopend of Nieuw

Trekker

Kosten voor het programma

Fysieke dienstverlening 2008 1. Start vergunningloket 2. Vervolgacties werken op afspraak Burgerzaken 3. Invoering bedrijfskleding Burgerzaken 4. Vergroten vindbaarheid balies

L N L N

SOB DIA DIA DIA

Bib Bib Bib 5.000

2009-2010 1. Gebouw voor Werk en inkomen

L

WSO

Bib

Digitale dienstverlening 2008 1. Verbeteren website/Digitaal loket 2. Onderzoek digitaal abonnement 3. Uitbreiden aanbod digitale producten 4. Vergroten bekendheid digitaal kanaal 5. Aanhaking bij lopende projecten

N N L N N

DIA DIA Programma DA DIA Programmamanager DVL

40.000 60.000 Bib 15.000 --

2009 1. Uitbreiden aanbod digitale producten

L

Programma DA

Bib

N WSO/SOB/CST/ DIA/BRW/AE N DIA

5.000

Telefonische dienstverlening 2008 1. Verbeteren telefonische bereikbaarheid 2. Vertalen onderzoek 1 tel.nr. in vervolgacties 2009 1. Verbeteren kwaliteit telefonische afhandeling 2. Vervolgacties n.a.v. het onderzoek naar 1 tel. Nr. Schriftelijke dienstverlening 1. Pilot implementatie e-mail protocol 2. Verbeteren ontvangstbevestigingen 3. Verbeteren kwaliteit uitgaande brieven

Overkoepelende acties 1. Inventarisatie kwaliteit dienstverlening door derden

6 7

6

40.000

Nnb

L SOB/WSO N DIA L WSO/SOB/CST/ DIA/BRW/AE

--60.000

N

Nnb

WSO/SOB

Nnb

Budget is reeds in de begroting opgenomen. Nog niet bekend


7

N WSO/SOB/CST/ DIA/BRW/AE N idem

39

2. Opstellen servicenormen 3. Trainingen houding en gedrag 4. Meldpunt acties verbetering dienstverlening 5. Opzet onderzoeksplan monitor dienstverlening 6. Uitvoering (deel van) de monitor dienstverlening 7. Uitwerken multichannel-strategie 8. Communicatie over het actieplan 9. Aanpassen/herijken/invullen actieplan 2009

2009 1. Vervolg servicenormen 2. Vervolg uitvoering (deel van) de dienstverleningsmonitor 3. Eerste proeven multichannel-strategie 4. Vervolg acties op houding en gedrag 5. Aanpassen/herijken/invullen actieplan 2010

Totaal 2008

40

N WSO/SOB/CST/ DIA/BRW/AE N CST/P&O N Programmamanager DVL N DIA N DIA N DIA N DIA N Programmamanager DVL

10.000 80.000 --50.000 10.000 10.000 --

N WSO/SOB/CST/ DIA/BRW/AE DIA DIA CST/P&O Programmamanager DVL

-Nnb Nnb Nnb --

385.000


Bijlage 3: uitwerking acties Acties fysieke dienstverlening (balies/spreekkamer) 2008

1. Start met vergunningloket Doel: het optimaliseren van de dienstverlening door de inrichting van één vergunningloket We verbeteren de dienstverlening aan onze klanten door één vergunningloket in te richten, dus één plek in het stadhuis (in De Observant) waar klanten terecht kunnen voor vergunningen en toestemmingen. Op 11 december 2007 is het wetsvoorstel Algemene bepalingen omgevingsrecht (de WABO) aangenomen door de Tweede Kamer. Dit voorstel introduceert de omgevingsvergunning. Dat is één vergunning die alle vergunningen vervangt die nu nodig zijn wanneer iemand een object wil realiseren of gebruiken. Om dit mogelijk te maken wordt momenteel gewerkt aan één vergunningloket, dus één plek in het stadhuis (in De Observant) waar klanten terecht kunnen voor vergunningen en toestemmingen. Er zijn nu acht loketten: het bouwloket, stedelijk beheer, monumenten, OOV/horeca, gewest/milieu, brandweer, waterschap en provincie. 2. Vervolgacties ‘werken op afspraak’ bij Burgerzaken Doel: evaluatie en eventueel bijstellen van de vernieuwde werkwijze. Per 1 november 2007 is de balie van Burgerzaken anders gaan werken. Na 13.00 uur wordt er op afspraak gewerkt. Vrij inlopen blijft mogelijk op maandag tot en met zaterdag van 9.00 tot 12.00 uur en op donderdagavond van 17.00 tot 20.00 uur. Deze verandering in de dienstverlening is nodig om de bezoeken aan de balie beter over de dag te spreiden, zodat klanten sneller geholpen worden. De afgelopen tijd werd het steeds drukker bij de balie. Dit komt zowel door de groei van de stad als door veranderde wetgeving waardoor onze klanten voor bijvoorbeeld een rijbewijs twee in plaats van één keer moeten langskomen. In het najaar van 2008 evalueren we dit. Vragen die dan voorliggen zijn onder andere: hoe wordt het ‘’werken op afspraak’ door onze klanten ervaren? En wat is het effect van de maatregel geweest op de drukte aan de balie, de wachttijden en de spreiding van het baliebezoek over de dag? 3. Invoering bedrijfskleding bij Burgerzaken Doel: een professionele, betrouwbare en herkenbare uitstraling van Burgerzaken De afdeling Burgerzaken werkt niet alleen aan het verbeteren van haar dienstverlening (zie punt 2), in 2008 gaan we ook wat doen aan onze uitstraling. Door als één van de eerste gemeentes van Nederland bedrijfskleding in te voeren werken we aan een meer professionele, betrouwbare en herkenbare uitstraling. 4. Vergroten vindbaarheid fysieke balies Doel: het vergroten van de vindbaarheid van de verschillende balies voor onze klanten. Door middel van extra bewegwijzering vergroten we de vindbaarheid van de balies (m.n. de balies die zijn gehuisvest in De Observant).

2009/ 2010

2010

1. Gebouw voor Werk en Inkomen Doel: het realiseren van één balie rond werk en inkomen. De afdeling Sociale Zekerheid werkt samen met CWI en UWV aan de komst van een Gebouw voor Werk en Inkomen (GWI). In het GWI organiseert de gemeente samen met andere overheidsdiensten haar dienstverleningsaanbod rondom de vraag van de klant. De klant kan straks met al zijn vragen over werk en inkomen bij één balie terecht, in plaats van 3 balies verdeeld over de stad. Nader in te vullen


41

Acties digitale dienstverlening 2008

1. Verbeteren website Doel: het verbeteren van de vindbaarheid van onze producten en diensten alsmede de leesbaarheid, toegankelijkheid, actualiteit en eenduidigheid van de informatie die we daarover via de website aanbieden. Eind 2007 is de Universiteit Utrecht samen met de gemeentelijke internetredactie een onderzoek gestart naar het digitaal loket. Daarbij gaat het over zaken als taalgebruik, naamgeving, de wijze waarop de producten/diensten worden aangeboden en geordend (soms via het digitaal loket, dan weer via het hoofdmenu ‘producten en diensten’) de navigatie, dat soort zaken. De aanbevelingen uit het onderzoek vertalen we in concrete acties. We verbeteren de teksten op de site en bekijken hoe we een en ander beter (klantgerichter) kunnen ontsluiten. De homepage van de website is nu erg gericht op het verstrekken van informatie, er is maar weinig aandacht voor dienstverlening. Dit gaan we versterken. 2. Onderzoek digitaal abonnement/PIP, ‘Mijn Amersfoort’ Doel: duidelijkheid verkrijgen of en hoe een digitaal abonnement en/of persoonlijke internet pagina bij kan dragen aan betere dienstverlening en informatie aan onze klanten en inwoners. In het collegeprogramma 2006-2010 staat dat “we gaan onderzoeken of het mogelijk is de Amersfoortse burger een digitaal abonnement aan te bieden, waardoor burgers automatisch en tijdig geïnformeerd worden over gemeentelijke voornemens en activiteiten in de eigen woonomgeving”. In 2008 beginnen we met een proef van een persoonlijke e-mail nieuwsbrief: die wordt na een half jaar geevalueerd. Voorziet de nieuwsbrief in een behoefte? En dan de ‘persoonlijke internet pagina’ (PIP). Hebben onze klanten daaraan behoefte? Kunnen we dat bieden, tegen welke kosten, wat vraagt dat van ons qua techniek? En welke landelijke ontwikkelingen zijn er op dit vlak (mijnoverheid.nl), wat betekenen die voor Amersfoort? 3. Uitbreiden aanbod van digitale producten en e-formulieren Doel: meer digitale producten aanbieden waar plaatsen tijdonafhankelijk gebruik van kan worden gemaakt. Binnen het programma Digitaal Amersfoort bieden we 5 volledig digitale producten aan waar plaatsen tijdonafhankelijk gebruik van kan worden gemaakt. Daarbij gaat het om de lichte bouwvergunning, kapvergunning, sloopvergunning, meldingen openbare ruimte en de evenementenvergunning. Daarnaast realiseren we 21 e-formulieren. 4. Vergroten bekendheid digitale kanaal Doel: vergroten bekendheid en stimuleren gebruik van het E-loket. We wijzen onze inwoners op de mogelijkheden van het Digitale Loket via o.a. de gemeentelijke informatierubriek Stadsberichten, de website zelf, persberichten (rondom de lancering van nieuwe e-producten/formulieren) en via verwijzingen in onze uitgaande correspondentie. Zo hopen we de bekendheid van het digitale kanaal te stimuleren. Of dat ook daadwerkelijk het geval is meten we via de Stadspeiling. 5. Aanhaking bij projecten als Digitaal Amersfoort, het stadsportal, ‘fiber to home’ Doel:het verankeren van het dienstverlenings/klantperspectief in verschillende projecten. Op verschillende plekken binnen de gemeente werken we aan het verder uitbreiden van de mogelijkheden van het digitale kanaal. Deze projecten moeten op elkaar aansluiten en er moet voor worden gezorgd dat het dienstverlenings/klantperspectief er voldoende en eenduidig in zit. Daar gaan we voor zorgen.

2009 2010

42

1. Uitbreiden aanbod van digitale producten en e-formulieren: zie 2008. Nader in te vullen


Acties telefonische dienstverlening 2008

1. Verbeteren telefonische bereikbaarheid Doel: het verbeteren van de bereikbaarheid voor onze klanten. In 2008 verbeteren we onze bereikbaarheid door o.a.: de bestaande afspraken t.a.v. onze bereikbaarheid gemeentebreed opnieuw onder de aandacht te brengen. samen met de afdelingen verbeterplannen op te stellen (op basis van de uitkomsten van het Telan onderzoek uit 2007) te bekijken waar er in de techniek nog winst valt te behalen (bijv. in het automatisch doorschakelen van telefoontjes bij afwezigheid). 2. Vertalen resultaten onderzoek 1 telefoonnummer in vervolgacties, besluitvorming Doel: het formuleren van vervolgacties op basis van het onderzoek naar 1 telefoonnummer. Begin 2008 komen de resultaten van het onderzoek naar 1 telefoonnummer beschikbaar. Centrale vraag in het onderzoek is: in hoeverre kan het instellen van één gemeentelijk telefoonnummer bijdragen aan de ambitie van het college om boven het landelijk gemiddelde te blijven scoren? En hoe doen we dat dan: welke scenario’s zijn wat dit betreft denkbaar? Op basis van dit onderzoek maken we keuzes voor de toekomst. En beginnen we met het uitwerken van vervolgacties. In het verlengde van het onderzoek formuleren we ook een visie op onze telefonische bereikbaarheid. Daarin staan we stil bij vragen als: wat voor soort telefoontjes willen we precies waar beantwoorden? Welke telefoontjes willen we in een soort van callcenter e beantwoorden (1e lijn), welke op een andere plek in de organisatie (2 lijn). Willen we daar onderscheid in maken? Wat doen we met voicemail?

2009

1. Verbeteren kwaliteit van de telefonische afhandeling Doel: het verbeteren van de manier waarop we klanten te woord staan. In 2008 hebben we onze bereikbaarheid vergroot, in 2009 gaan we aandacht vragen voor de manier waarop we onze klanten te woord staan. Om te beginnen gaan we hier onderzoek naar doen. Op basis hiervan formuleren we vervolgacties. 2. Eventuele vervolgacties onderzoek 1 telefoonnummer Doel: uitvoering geven aan de in 2008 afgesproken vervolgstappen. In 2008 is het onderzoek naar 1 telefoonnummer uitgevoerd en hebben we daar conclusies aan verbonden. Dat jaar starten we ook met vervolgacties, maar die lopen ongetwijfeld door in 2009.

2010

Nader in te vullen


43

Acties schriftelijke dienstverlening 2008

1. Pilot implementatie E-mail protocol Doel: de werking van het e-mail protocol testen in de praktijk en daarna gemeentebreed uitrollen. Met het e-mail protocol willen we een basis leggen voor de wijze waarop de gemeente Amersfoort met haar emailberichten omgaat. Naast de duidelijke voordelen voor werkgever, werknemer, inwoner, leverancier, ed. zoals productiviteit, bereikbaarheid en snelheid brengt dit medium verantwoordelijkheden met zich mee voor wat betreft registratie en archivering. De Archiefwet (1995) artikel 1 lid c laat er geen misverstand over bestaan; elk document (dus ook elektronische) dat een functie vervuld bij de taakuitoefening is in beginsel een archiefstuk. Het doel van het protocol is dan ook het gebruik van e-mail door de medewerkers van de gemeente Amersfoort zorgvuldig en veilig en verantwoord te laten gebeuren. Om hier uitvoering aan te geven hebben we het emailprotocol vertaald in een richtlijn. De richtlijn is een praktische uitwerking van het emailprotocol. Bij de ontwikkeling van het protocol kwam naar voren dat het raadzaam is om het protocol en de richtlijn eerst te toetsen in een pilot: dat doen we in 2008 bij afdeling Sociale Zekerheid en het Vergunningloket. Na de pilot gaan we het protocol eventueel herzien en vervolgens organisatiebreed uitrollen. 2. Verbeteren ontvangstbevestigingen Doel: duidelijkheid verschaffen aan schrijvers van brieven/e-mails. We zorgen ervoor dat mensen die ons een brief of e-mail sturen met daarin een formeel verzoek altijd een ontvangstbevestiging krijgen. Daarin geven we duidelijk aan bij wie e.e.a. in behandeling is en op welke termijn een antwoord mag worden verwacht. 3. Kwaliteit uitgaande brieven Doel: het verbeteren van de kwaliteit van het taalgebruik in onze uitgaande brieven. We zetten diverse acties op om de kwaliteit van onze uitgaande correspondentie te verbeteren. Daarbij denken we o.a. aan: Het uitbrengen van een gemeentebrede schrijfwijzer andere acties gericht op het verbeteren van het taalgebruik: het aanbieden van trainingen, organiseren van intervisiegroepjes, verbeteren/aanbieden van sjablonen voor standaardbrieven, het inschakelen van een ‘taaldokter’. We willen dit bovendien toetsen d.m.v. onderzoek onder de mensen die brieven van ons hebben ontvangen.

2009

2010

44

1. Verbeteren procesgang brieven Doel: snellere briefafhandeling en een transparanter proces. Na invoering van het nieuwe Document Management Systeem gaan we de hele procesgang van de afhandeling van brieven onder de loupe nemen en verbeteren. Nader in te vullen


Overkoepelende acties (1) 2008

1. Inventarisatie kwaliteit dienstverlening door derden Doel: in kaart brengen hoe de dienstverlening door organisaties die in opdracht van de gemeente werken wordt ervaren. In dit actieplan concentreren we ons op onze eigen dienstverlening, dus op de dienstverlening vanuit het stadhuis waar we dus ook zelf direct invloed op hebben. Onze inwoners hebben ook contacten met organisaties/bedrijven die in opdracht van de gemeente diensten en/of producten leveren of waarmee prestatieafspraken zijn gemaakt. In 2008 beginnen we met het in beeld brengen van hoe de dienstverlening door derden wordt ervaren. De beantwoording van deze vraag leggen we neer bij de contractbeheerders in de sectoren. Daarbij gaat het om de contracten met o.a. Eemfors, de Rova, SRO, de Openbare Bibliotheek en de theaters. 2. Opstellen servicenormen Doel: helderheid verschaffen over wat onze klanten van ons mogen verwachten (zie uitgangspunt 2). Het kabinet en de VNG streven ernaar dat alle overheidsorganisaties met burgercontacten in 2008 werken met ‘kwaliteitshandvesten’. In zo’n handvest leggen we onze servicenormen vast. Door servicenormen op te stellen willen we onze klanten helderheid verschaffen over wat ze van ons mogen verwachten en wat niet. Hierbij maken we een onderscheid in algemene en meer specifieke normen. Algemene normen gelden gemeentebreed, specifieke normen hebben betrekking op de producten en diensten van één afdeling. In overleg met de afdelingen bekijken we waar het opstellen van specifieke servicenormen nuttig is. In 2008 beginnen we met het opstellen van servicenormen bij meerdere afdelingen, waaronder Burgerzaken en het Archief Eemland. Met servicenormen scheppen we duidelijkheid naar buiten toe. Intern is het bovendien een manier om de discussie op gang te brengen over wat we wel en niet onder ‘kwaliteit’ verstaan. Waarvoor willen we als afdeling staan, wat kunnen/willen we waarmaken? 3. Investeren in ‘houding en gedrag’ medewerkers Doel: een meer dienstverlenende, klantgerichte cultuur (zie uitgangspunt 3). In uitgangspunt 3 staat: “we willen een attente gemeente zijn met een daarbij passende dienstverlenende, klantgerichte cultuur”. Houding en gedrag spelen niet alleen een rol bij dienstverlening maar ook bij veel andere contacten tussen gemeente en inwoners. Zo heeft het college in december 2007 ingestemd met een voorstel voor "duurzame verbetering van participatie en inspraak". Ook hierin wordt aandacht gevraagd voor het belang van houding en gedrag: “als het startpunt is: ‘ja, we kijken of het kan’ dan volgen er andere oplossingen, dan wanneer je start bij ‘het kan niet, tenzij’. Een ‘ja we kijken of het kan’ houding past bij een attente overheid”. Ook in dit traject zullen trainingen worden aangeboden: in overleg gaan we bekijken hoe dit kan worden afgestemd met eventuele houding & gedrag trainingen in het kader van het actieplan dienstverlening. 4. ‘Meldpunt’ acties verbetering dienstverlening Doel: zo goed mogelijk aansluiten bij lopende initiatieven en acties, van elkaar leren (zie uitgangspunt 10). Op tal van plekken binnen de gemeentelijke organisatie zijn we al bezig met het verbeteren van de dienstverlening, maar die zouden elkaar meer kunnen versterken. We willen de lopende acties beter in kaart gebracht hebben. Zo houden we overzicht, kunnen we mensen met elkaar in contact brengen, verbindingen leggen.


45

Overkoepelende acties (2) 2008

5. Opzet onderzoeksplan monitor dienstverlening Doel:duidelijkheid krijgen over de vraag hoe we meer zicht kunnen krijgen op hoe het gebruik en de kwaliteit van onze dienstverlening zich ontwikkelen (zie uitgangspunten 8/9). We willen over betere, betrouwbare cijfers kunnen beschikken. Daarbij gaat het om: Benchmarkgegevens. We willen “boven het landelijk gemiddelde scoren” (uitgangspunt 1). Dit vraagt dat we beschikken over de nodige benchmarkgegevens. Wat is er wat dit betreft reeds beschikbaar? Hoe zorgen we voor meer vergelijkende cijfers? Cijfers over het kanalengebruik. Onze inwoners nemen langs verschillende kanalen (balie, brief, telefoon, website, mail) producten en diensten van ons af. Op dit moment weten we te weinig over het gebruik van deze ‘kanalen’ en hoe de verschillende kanalen zich tot elkaar verhouden. We willen daar meer zicht op krijgen. Cijfers over de waardering van onze dienstverlening. Ook willen we beter weten hoe onze klanten onze dienstverlening ervaren en hoe die waardering zich door de tijd heen ontwikkelt. Zo zien we welke resultaten onze inspanningen hebben opgeleverd (zie ook uitgangspunt 1: ‘merkbaar beter’ en ‘beter meetbaar’) en kunnen we onze acties nog beter afstemmen op de wensen van onze klanten. In 2008 stellen we een onderzoeksplan op. Hierin schrijven we op hoe we aan bovenstaand cijfer/onderzoeksmateriaal denken te komen en wanneer we dat gaan doen. 6. Uitvoering (deel van) de monitor dienstverlening Doel: meer zicht op de kwaliteit van onze dienstverlening / het gebruik van de kanalen. Bij punt 4 hebben we een onderzoeksplan gemaakt: we beginnen in de loop van 2008 ook met de concrete uitvoering. Waarmee precies: dat bepalen we in het onderzoeksplan. In ieder geval wordt in 2008 de benchmark publiekszaken uitgevoerd, evenals het cliënttevredenheidsonderzoek sociale zekerheid 7. Uitwerken multichannel-strategie Doel: het verder uitwerken van een multichannel-strategie en zicht krijgen op de vraag wat dat vraagt van onze organisatie. In onze uitgangspunten 5 tot en met 8 hebben we aangegeven dat we een multichannelstrategie opstellen waarbij we “elk kanaal optimaal inzetten waarbij het gemak van de klant centraal staat”. Ook hebben we aangegeven dat de klant vrij is in z’n keuze voor een kanaal (we houden alle kanalen open, uitgangspunt 6) maar dat we daarin wel gaan sturen (uitgangspunt 7). In de eerste plaats willen we onze multichannel-strategie in 2008 verder uitwerken, meer handen en voeten geven. Een belangrijke vraag is dan bovendien wat dit precies vraagt van onze organisatie. Bij multichanneling gaat het om de manier waarop we diensten en producten aan burgers aanbieden via meerdere kanalen. Als je dat via meerdere kanalen doet, hoe zorg je er dan voor dat alle kanalen hetzelfde resultaat geven? En dat de klant zonder problemen over kan schakelen van het ene naar het andere kanaal? Wat vraagt dat van de ‘backoffice’, van de inrichting van onze werkprocessen? 8. Communicatie over het actieplan Doel: door middel van in- en externe communicatie een bijdrage leveren aan het behalen van de ambities uit het actieplan, het versterken van de samenhang en draagvlak. Bij de interne communicatie ligt de nadruk op het versterken van de gemeentebrede samenhang van verschillende projecten en het verkrijgen van draagvlak. De externe communicatie draagt bij aan het onder de aandacht brengen van verbeteringen en nieuwe mogelijkheden voor bewoners. Amersfoort stelt haar klanten voorop! Zie ook hoofdstuk 6 van dit actieplan.

46


9. Aanpassen/herijken/invullen actieplan voor 2009 Doel: verdere invulling van het actieplan voor 2009. Voor het eerstvolgende jaar (2008) zijn die acties duidelijk en concreet. Voor 2009 en zeker ook 2010 is dat minder het geval. De uitgangspunten en ambities per kanaal stellen we nu op voor de periode 2008-2010. Voor de acties is dat minder goed mogelijk: het overzicht met acties gaan we jaarlijks herijken. Dat wil zeggen dat we in 2008 concreet de acties voor 2009 invullen en in 2009 voor 2010. 2009

1. 2. 3. 4. 5.

Vervolg servicenormen Vervolg uitvoering (deel van) de dienstverleningsmonitor Eerste proeven met multichannel-strategie Vervolg acties op houding en gedrag Aanpassen/herijken/invullen actieplan voor 2010


47

Attent Amersfoort. Actieplan publieksdienstverlening Gemeente Amersfoort Sector Dienstverlening, Informatie en Advies (DIA)

Recommend Documents