7 Rationeel en creatief denken: een krachtig koppel voor innovatie

7 Rationeel en creatief denken: een krachtig koppel voor innovatie Marjolein Marée

7.1 De actuele uitdagingen voor hedendaagse organisaties Veel organisaties krijgen steeds meer aandacht voor innovatief denken. Ze moeten ook wel, willen ze hun positie behouden of verwerven in de snel veranderende markt. Overleven en groeien is voor vele bedrijven nooit gemakkelijk geweest. Problemen en kansen zijn van alle tijden. Aan het begin van de eenentwintigste eeuw staan managers en medewerkers echter steeds vaker voor diverse (strategische) uitdagingen, die zich niet eerder voordeden. Zij kunnen deze niet met alleen kennis en ervaring oplossen, maar zullen ook hun creativiteit moeten inzetten.

125 Niet alle uitdagingen zijn geheel nieuw. Vaak hebben zij een nieuwe vorm aangenomen, doen zij zich sneller voor of tonen zij eerder onbekende verbanden met andere verschijnselen. Telkens weer moeten managers zo goed mogelijk reageren en de juiste middelen inzetten. Voorbeelden van deze actuele uitdagingen zijn: – de toenemende globalisering van de markt; – de opkomst van internationale netwerken; – de snelheid van introductie van nieuwe technologieën; – de wijzigende samenstelling van de beroepsbevolking; – verschuivingen van waarden en verwachtingen van werknemers; – instabiliteiten in het economisch systeem. Vele onderdelen en activiteiten van een organisatie, van strategie tot dagelijkse werkzaamheden, proberen de nieuwe problemen op te lossen en de kansen aan te grijpen. Tegelijkertijd gaan de dagelijkse werkzaamheden wel gewoon door. De combinatie van deze twee, het gewone werk en de nieuwe omstandigheden, vergt veel van de inzet van alle werknemers.

Anders in verandering

De vraag is dan ook hoe een organisatie of onderdeel daarvan niet alleen kan overleven, maar zelfs tot verdere bloei kan komen in deze omstandigheden. Bedrijven die in een sterk concurrerende wereld opereren (bij voorbeeld Johnson & Johnson, Siemens, Hewlett-Packard, 3M en DSM) zoeken het antwoord in innoveren. Deze bedrijven hechten dan ook steeds meer waarde aan het creatief en innovatief denken van hun medewerkers om zo in te spelen op alle veranderingen en mogelijkheden. Naast bedrijven zien ook de overheid (ministeries, provincies, gemeenten) en de non-profit sector (waterschappen, vakbonden, scholen enzovoort) de noodzaak nieuwe ideeën en oplossingen te bedenken voor de veranderingen die op hen afkomen. Standaardoplossingen volstaan steeds minder en de vraag naar creatieve en op maat gesneden oplossingen neemt toe. Deze ontwikkelingen vragen om organisaties met mensen met een open geest, veranderingsbereidheid, andere benaderingen en manieren van denken, de bereidheid nieuwe oplossingen te willen zoeken en de flexibiliteit om continu, ook in gedrag, in te spelen op veranderende situaties.

Hoe in te spelen op deze nieuwe uitdagingen? 126

Bedrijven moeten zich onderscheiden van de concurrenten, bijvoorbeeld in design, gebruiksgemak, kwaliteit of service. Om dit belangrijke verschil op zijn minst te behouden of liever nog te vergroten, moeten bedrijven nieuwe kennis ontwikkelen. Traditioneel besteden zij wel aandacht aan het ontwikkelen van inhoudelijke en analytische kennis en het denkvermogen van hun medewerkers: de klassieke opleidings- en ontwikkeltrajecten. De actuele economische en maatschappelijke ontwikkelingen leidden echter aan het begin van deze eeuw tot een nieuwe behoefte om het innovatief denken bij medewerkers te bevorderen. Hoe kunnen managers en medewerkers uitgedaagd worden zélf doeltreffende oplossingen te bedenken voor dagelijkse vraagstukken en toekomstige ontwikkelingen, zowel voor de eigen organisatie als voor de klanten? Het antwoord bestaat uit het aanbieden van ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden aan medewerkers, evenals het scheppen van ruimte voor initiatieven en creativiteit. Voor de meeste bedrijven houdt een dergelijke benadering een behoorlijke cultuuromslag in. Zo zullen zij aandacht moeten krijgen voor het ontwikkelen van nieuwe competenties. Managers dienen meer te doen dan onder het rijden in de achteruitkijkspiegel te kijken, zoals Gareth Morgan dit beschrijft in 2001.1 In het verleden namen bedrijven en hun leiding managers van succesvolle ondernemingen als voorbeeld, nu moeten die voorbeeldmanagers ook

7 Rationeel en creatief denken: een krachtig koppel voor innovatie

nog laten zien hoe zij op veranderingen en de toekomst anticiperen. Voorts is een bedrijfscultuur van belang die alle medewerkers stimuleert in het creatief oppakken van uitdagingen. Modern management betekent dan ook vooruitzien, nog meer de kansen onderkennen en negatieve ontwikkelingen kunnen opvangen en ten goede keren. Al zal de rij-instructeur bezwaar maken, managers moeten meer door de voorruit kijken en minder in de achteruitkijkspiegel. Dat de voorruit van de meeste vervoermiddelen groter is dan de achteruitkijkspiegel (zie ook figuur 13.6 in hoofdstuk 13) geeft ook aan dat de managers moeilijkheden zullen hebben hun blik op één punt te richten. Hoe kunnen bedrijven werken aan de nieuwe competenties, een andere stijl van management en de ontwikkeling van de bedrijfscultuur? Omdat onze adviseurs deze vraag steeds vaker krijgen, hebben wij in nauwe samenwerking met een aantal klanten een programma ontwikkeld onder de naam Innovative Solutions. Dit programma beoogt het innovatief denken te stimuleren en een omgeving te creëren waarin deze manier van denken over vraagstukken en mogelijkheden een meerwaarde biedt voor de organisatie, haar medewerkers en haar klanten.

7.2 De waarde van Innovative Solutions voor een organisatie Organisaties weten dat innovatie een belangrijk begrip is voor concurrentiekracht en succes; ook dat de medewerkers in de organisatie hierin een cruciale rol vervullen. Kennis en denkkracht van medewerkers zijn belangrijke middelen voor bedrijven om betere resultaten te kunnen behalen. Innovatie begint met de ideeën van deze medewerkers. Het innovatievermogen van organisaties neemt toe door de ideeën van medewerkers te gebruiken en hen te trainen hun denkkracht beter in te zetten. Organisaties zullen hun medewerkers moeten motiveren met ideeën te komen en goede ideeën uit te voeren. Het programma Innovative Solutions ondersteunt bedrijven in het uitbouwen van de innovatieve denkkracht van medewerkers en het realiseren van een stimulerende bedrijfsomgeving om oplossingen toe te passen in de praktijk.

127


128

Figuur 7.1 Het benutten van ideeën

Organisaties die hun innovatieve kracht willen ontwikkelen, adviseren we te beginnen met het opstellen van een Business Case. Deze Business Case moet duidelijk maken wat de toegevoegde waarde is voor het bedrijf om hierin te investeren. Dit toont de relatie tussen enerzijds organisatieaspecten als strategische doelen van de organisatie, leiderschap en competentieontwikkeling en anderzijds de bijdrage die het programma Innovative Solutions daarbij kan bieden.


Elk bedrijf formuleert op die manier de eigen uitgangspunten en doelstellingen voor het maatwerkprogramma. Enige voorbeelden van doelstellingen die bedrijven willen realiseren via Innovative Solutions zijn: – het versterken van het innovatieve karakter van de organisatie als geheel; – het ontwikkelen van betere methoden voor het realiseren van organisatiedoelstellingen; – bij te dragen aan de verdere competentieontwikkeling van de medewerkers; – het daadwerkelijk kunnen inzetten van de combinatie van analytisch en creatief denken; – de integratie van innovatieve denkvaardigheden en het dagelijks werk van medewerkers; – het beter kunnen omgaan met complexe situaties op alle organisatieniveaus; – het versterken van de concurrentiekracht door vernieuwende oplossingen. Om bovenstaande doelstellingen te kunnen realiseren, moeten bedrijven iets nieuws toevoegen aan hun bestaande manier van omgaan met problemen en kansen. Het analytische, logische denkvermogen is vaak al op een hoog niveau ontwikkeld. Innovative Solutions beoogt deze analytische denkkracht te versterken en te combineren met creatief denken. Waarom ratio en creativiteit integreren bij het zoeken van oplossingen? Hoewel veel informatie over het functioneren van onze hersenen (nog) niet bekend is, weten wij wel dat de twee hersenhelften eigen functies hebben. Op die manier is ook het rationeel en creatief denken in grote lijnen verdeeld. Zonder nu verder in te gaan op de hersenen en hun functioneren, gebruiken wij de genoemde tweedeling als voorbeeld om duidelijk te maken dat weliswaar het rationele en het emotionele gescheiden kunnen worden beschouwd, maar dat zij toch ook een eenheid vormen. De ratio helpt mensen om vraagstukken feitelijk en georganiseerd aan te pakken. Hij stelt hen in staat het overzicht te houden en geeft hen richting bij het verzamelen van gegevens om volledig te zijn. Rationeel denken hebben we ontwikkeld op school, in onze opvoeding en in de maatschappij. Deze denkwijze maakt kwantificeren mogelijk, deelproblemen op te delen en methodisch, lineair en in volgorde te werk te gaan. De ratio, het centrum van het analytisch denken, de logica en de symboliek zetelen in de linker hersenhelft.

129


De rechter hersenhelft is het centrum van het analoge, globale denken, de intuïtie en de verbeelding. Deze helft maakt creatief denken mogelijk. In deze manier van denken is informatie een geheel, worden verbanden gelegd tussen verschillende zaken en nieuwe mogelijkheden gecreëerd. Wanneer we de hersenen als metafoor voor ons denken gebruiken, kunnen we in het volgende plaatje laten zien wat we links en rechts kunnen situeren:

130

Figuur 7.2 De functie van de hersenhelften


Als mensen hun vermogen tot denken en handelen maximaal willen benutten, moeten zij zowel hun rationele als hun creatieve kant inzetten, de ratio om efficiënt te denken en te handelen, creativiteit om te innoveren. Op het niveau van de organisatie zijn beide nodig om als succesvol voort te bestaan.

Het scheppen van een positief klimaat voor innovatieve oplossingen Om ook het creatieve denken aan te moedigen, moet de organisatie een werkklimaat ontwikkelen waarin innovatieve oplossingen een vruchtbare bodem vinden. Terwijl analytisch denken een normale manier is om problemen aan te pakken, geldt dat voor creatief denken in veel mindere mate. Veel mensen voelen zich belemmerd hun creatieve ideeën te uiten en een kans te geven. We onderscheiden vier hoofdcategorieën blokkades. 1 Strategische barrières: het uit gewoonte vasthouden aan een vaste denkmethode, ongeacht het probleem of de situatie. Dit leidt tot beperkingen in methoden en richtingen waarin men oplossingen zoekt, en in terreinen waarop iemand zoekt. De oorzaak ligt vaak in de angst voor het onbekende. 2 Heersende waarden: oplossingen komen niet in aanmerking als ze niet passen in de gevestigde opvattingen. Wat wel of niet acceptabel is in de eigen kring, bepaalt al snel de aanpak voor een vraagstuk. 3 Waarnemingstekorten: het onvoldoende openstaan voor signalen uit de omgeving. Mensen gebruiken van hun zintuigen bij het zoeken naar oplossingen vaak slechts oog en oor. Omdat zelfs goed zien en luisteren voor velen nog een hele kunst is, blijft de waarneming vaak beperkt. 4 Lage eigendunk: gebrek aan vertrouwen in de eigen capaciteiten. Angst voor risico’s, kritiek en mislukking kan dit nog versterken. Het programma Innovative Solutions helpt organisaties bij het zoeken naar het aanpakken van deze blokkades. Een mogelijke benadering in het geval van een strategische barrière is bewust af te stappen van de gebruikelijke manier van denken. De gewenning in het doen van dingen leidt tot patronen, gewoonten en gebruiken. Deze hebben op hun beurt weer invloed op onze ervaring van en onze manier van denken over een situatie. Door stil te staan bij dit proces kan iemand de vanzelfsprekendheden en vooronderstellingen doorbreken. Zo kan ontvankelijkheid ontstaan voor andere en wellicht betere benaderingen van de situatie. Dit geldt ook voor medewerkers die tevreden zijn over hun aanpak en geen speciale reden hebben om daarin iets te veranderen of te verbeteren. De huidige werkwijze is echter niet vanzelfsprekend de beste manier. We dienen ons denken uit te dagen door het gewone ter discussie te stellen. Dit nadenken over

131


patronen en routines en het zoeken naar andere benaderingen heeft niet alleen betrekking op situaties waarin iets fout gaat, problemen zijn ontstaan of actie nodig is, maar ook op de huidige situatie en de manier van werken. Creativiteitstrainingen kunnen daaraan een bijdrage leveren. Technieken waarbij een vraagstuk wordt geherformuleerd, metaforen worden gebruikt, paradigmawisseling en het plaatsen van een probleem in een andere context zijn effectieve manieren om los te komen van de gebruikelijke zienswijze. Door vraagstukken anders te benaderen, komen ook andere oplossingen in beeld.

132

Organisaties moeten ook zelf leren met innovatieve ideeën en oplossingen om te gaan. Enkele vragen waar bedrijven zich over moeten buigen als ze innovatief denken willen versterken, zijn: – Hoe zorgt de organisatie voor prikkels voor het vinden van nieuwe oplossingen? – Hoe beloont de organisatie ideeën? – Hoe evalueert de organisatie ideeën? – Hoeveel vrijheid bestaat bij de keuze en aanpak van vraagstukken? – Hoe voorkomt het bedrijf het afkraken van nieuwe ideeën? – Hoe open zijn de communicatiekanalen? – Stelt de organisatie voorzieningen (tijd, geld, informatie enzovoort) ter beschikking? – Is een vrije discussie over oplossingen mogelijk? – Hoe bewaakt de organisatie de implementatie van oplossingen? – Is het management gemotiveerd voor innovatief denken? Leidinggevenden bespreken in een workshop deze en andere vragen en ontwikkelen ideeën over de manier waarop de organisatie een stimulerende omgeving kan bieden voor zowel rationeel als creatief denken bij het vinden van innovatieve oplossingen. De training Innovative Solutions is pas zinvol voor medewerkers als ze dat wat ze leren ook daadwerkelijk kunnen toepassen in de praktijk. Het management moet dan ook de daadwerkelijke verankering van innovatief denken in de organisatie ondersteunen.


7.3 De training Innovative Solutions Als een organisatie kiest voor innoveren, dan moet zij aandacht besteden aan de medewerkers. Immers, alleen de medewerkers kunnen ideeën leveren. Zij hebben een training nodig om tot nieuwe oplossingen te komen door het combineren van hun rationele en creatieve denkkracht. Onze aanpak van deze training gaat uit van een procesmatige benadering. Het daarbij gehanteerde FOImodel bestaat uit drie fasen: focus, ontwikkel, implementeer.

Focus

Ontwikkel Oplossing

Ontwikkel Ideëen

Ontwikkel Besluit

Implementeer

Figuur 7.3 Het FOI -model

Dit model laat zien dat de diverse fasen en processen weliswaar met elkaar verbonden zijn, maar deels ook los van elkaar kunnen worden toegepast. Leidinggevenden en professionals kunnen de wisselwerking bevorderen tussen efficiënt denken en handelen aan de ene kant en vernieuwen aan de andere kant. Zij doen dit door hun vaardigheden te vergroten in het gebruik van denktechnieken in alle fasen. Zij kunnen in elke fase zowel hun rationele als hun creatieve denktechnieken gebruiken. De keuze voor een passende route in dit model hangt af van het vraagstuk dat betrokkene in de eerste of focusfase selecteert. Diverse routes leiden naar innovatieve oplossingen. Deze training leert de deelnemers een geschikte benaderingswijze te kiezen voor hun vraagstuk en de juiste fasen in een effectieve volgorde te doorlopen. Ook leren zij welke denktechnieken hen hierbij kunnen ondersteunen.

Opbouw van de training Fase I: Focus Doeltreffend reageren in situaties vraagt om een helder inzicht in de aandachtspunten en problemen die om aanpak vragen. Voordat een deelnemer

133


kan beginnen met het ontwikkelen van een oplossing, besluit of idee dient hij of zij een duidelijke omschrijving van het vraagstuk te maken. Vragen in de focusfase zijn: – welke problemen doen zich voor? – welke kansen en bedreigingen signaleert u? – waar heeft u nieuwe ideeën voor nodig? – welke besluiten moet u ontwikkelen? – welke plannen moet u implementeren? Tijdens deze fase kunnen deelnemers hun denken uitdagen door eerst te benoemen wat de gebruikelijke denkbeelden over de beschreven situatie zijn. Vervolgens leren zij hoe zij hun patronen en gewoonten kunnen herkennen en waar zinvol doorbreken via creativiteitstechnieken. Deze fase leidt tot een focus in onze situatie en tot heldere uitgangspunten voor de tweede of ontwikkelfase.

134

Een multinational in de productie van elektronica ontwikkelt een nieuwe telefoon. De telefoon brengt de nieuwste technieken zeer gebruiksvriendelijk bijeen. De concurrentie is hevig. Een goede introductie van het nieuwe apparaat is daarom van groot belang. Ondertussen voeren de aandeelhouders vanwege tegenvallende resultaten in de afgelopen periode de druk op. In de voortgangsbespreking van het projectteam komt een groot probleem naar voren. De testen toonden diverse moeilijkheden met de e-mailfunctie. Waarom dit niet goed werkt, is nog niet bekend. Zijn de testresultaten zo slecht door toepassing van nieuwe technologie of door veranderde productieprocessen? Het projectteam dreigt gedemotiveerd te raken. Op dit moment is Marketing nog in onderhandeling met een bekende ontwerper die een opvallend modern design moet verzorgen voor deze nieuwe telefoon. De onderhandelingen hebben echter vertraging opgelopen door ziekte van de ontwerper. Uit betrouwbare bronnen is vernomen dat de concurrentie met een vergelijkbaar apparaat op de markt wil komen. De introductie staat gepland over twee maanden en de algemeen directeur accepteert geen uitstel.

Dit soort situaties komen in allerlei organisaties voor. Meerdere kwesties spelen tegelijkertijd, de druk is hoog en betrokkenen hebben verschillende belangen. De neiging tot snelle acties is groot. De vraag is of deze acties wel het gewenste resultaat opleveren. De valkuil is aanwezig om te weinig stil te staan bij de vraag welke benadering het meeste winst kan opleveren voor de organi-


satie. De kunst is te bepalen welke zaken prioriteit hebben en van het hoogste belang zijn om een oplossing voor te vinden. Alleen op die manier kan het management een effectieve aanpak kiezen.

Fase II: Ontwikkel In deze fase gaan de deelnemers de vraagstukken en aandachtspunten uit de eerste fase ontwikkelen. Zij beginnen met het kiezen van hun ontwikkelroute: 1 Ontwikkel oplossing: voordat iemand een probleem kan oplossen, dient hij of zij eerst de oorzaak te zoeken. Het ordenen en analyseren van de informatie over het probleem helpt de oorzaak te vinden en de meest doeltreffende oplossing te bedenken.

Een wereldwijd opererend concern op het gebied van artikelen voor de gezondheidszorg ontdekte dat de overheadkosten veel hoger waren dan die van de concurrenten. De organisatie besloot een programma te starten om innovatieve oplossingen te vinden voor dit probleem. Door eerst op zoek te gaan naar de oorzaak van de slechte resultaten kon het bedrijf vervolgens een oplossing ontwikkelen die deze oorzaak wegnam. Uit de analyse kwam naar voren dat de service die het bedrijf verleende, op zeer veel terreinen overlap had met elkaar. De CEO stelde support centra in voor klanten, waarbij medewerkers in multidisciplinaire teams werkten om ondersteuning te verlenen. In alle 166 vestigingen namen hierdoor de kosten drastisch af.

2 Ontwikkel ideeën: ontdekken van nieuwe ideeën door het ordenen van informatie en het leggen van (nog niet bestaande) dwarsverbanden. De creatieve processen die hierbij aan bod komen, zijn associëren, multipliceren, forceren en provoceren. Deze processen bestaan op hun beurt uit diverse technieken. Creativiteit is daarbij een vaardigheid die iedereen kan leren.

Een fabrikant van soepen wilde een nieuwe soep ontwikkelen. Via één van de creativiteitstechnieken van forceren kozen de deelnemers aan deze creativiteitssessie een willekeurig woord. Uit een woordenboek selecteerden zij het woord ‘hendel’. Vanuit dit woord associeerden zij vrij. Dit bracht onder andere de associatie ‘werktuig’ en vervolgens ‘vork’ tot stand. Nadat de deelnemers eerst nog grapjes maakten over soep

135


eten met een vork, werkten zij dit idee toch verder uit. Dit leverde een soep op die mensen wel met een vork kunnen eten en daarom barstensvol groente en vlees zat. Deze soep bleek een zeer succesvolle productielijn.

3

136

Ontwikkel besluit: aan actie gaat een beslissing vooraf. Volgens een vooraf besproken aanpak werkt de deelnemer toe naar de beste keuze. Het vaststellen van de belangrijkste criteria waaraan het besluit moet voldoen, gaat daarbij vooraf aan het verzamelen van relevante alternatieven om uit te kiezen. De evaluatie van de keuzemogelijkheden ten opzichte van de criteria bepaalt welk alternatief het meest geschikt is.

Een elektronicabedrijf produceert elektronische organizers. De organisatie wil het marktaandeel dit jaar vergroten met 5% naar 24% van de organizers markt. De marketingmanager moet met een marketingplan komen die dit ambitieuze doel helpt te realiseren. De marketingmanager zal nu eerst moeten nagaan welke criteria van belang zijn voor de keuze: vergroten marktaandeel met 5%, start binnen drie maanden, verhogen kwaliteitsimago enzovoort. Dan start het creatieve proces van het verzamelen van mogelijkheden die aan deze criteria voldoen: advertentiecampagne in de dagbladen, gratis internetabonnement bij aanschaf, gratis zeer luxe opbergetui, enzovoort. De scores van de keuzemogelijkheden ten opzichte van de criteria bepalen welke aanpak het meest succesvol is. In de eindafweging dient het management ook te kijken naar de risico’s die een besluit met zich mee kan brengen, voordat het de knoop definitief doorhakt.

Fase III: Implementeer In de laatste fase van het programma gaan deelnemers het besluit, de oplossing of het idee uit de ontwikkelfase implementeren. De aandacht gaat nu uit naar het inbedden in de dagelijkse praktijk. De creatieve ideeën moeten leiden tot innovaties die toegevoegde waarde hebben voor de organisatie.


Een gemeente heeft besloten om met 360-graden feedback te gaan werken. Tot dan toe had deze gemeente de formele feedback over het functioneren van medewerkers alleen via de chef van de medewerker in het jaarlijkse functioneringsgesprek laten plaatsvinden. Het besluit is in de vorige fase genomen en moet nu geïmplementeerd worden. Om de nieuwe methode succesvol te introduceren, heeft een creativiteitssessie met een dwarsdoorsnede uit de organisatie plaatsgevonden om een motiverende en stimulerende aanpak te bedenken. Op deze wijze ontstaat een draagvlak voor de vernieuwing. Een zorgvuldig samengesteld projectteam verwerkt deze aanpak in een implementatieplan.

Gedurende het hele trainingsprogramma Innovative Solutions wisselen theorie, oefeningen en cases elkaar af. Deelnemers werken met praktijksituaties uit de eigen organisatie, zodat zij het geleerde ogenblikkelijk kunnen toepassen. Zo lossen zij tijdens de trainingsbijeenkomsten al problemen op, bereiden zij besluiten voor en ontwikkelen zij creatieve ideeën. Als vervolg op de trainingssessies organiseren deelnemers soms praktijkbijeenkomsten om nog meer vraagstukken aan te pakken. Hoewel een adviseur of facilitator vaak het proces begeleidt tijdens deze bijeenkomsten, hoeft betrokkene niet extern te zijn. Diverse bedrijven kiezen namelijk voor het opleiden van eigen trainers en facilitators, zodat steeds meer kennis en ervaring op dit vlak binnen de eigen organisatie ontstaan.

7.4 Lessons learned voor de klant en voor de adviseur Voor de klant Organisaties voelen zich gestimuleerd zichzelf kritisch tegen het licht te houden door aan de slag te gaan met het programma Innovative Solutions. Hoe doen we het nu? Waar liggen onze kansen en mogelijkheden als we naar de toekomst kijken? Wat moeten we anders gaan doen? Door met deze vragen aan de slag te gaan, passen organisaties hun visie en strategie aan. Bij innovatieve organisaties is in de strategie bijvoorbeeld een opvallende beweging naar individueel ondernemerschap, niet langer alleen door de leidinggevenden maar ook door medewerkers op alle niveaus. Medewerkers krijgen in deze organisaties steeds meer verantwoordelijkheid en vrijheid om zelf met oplossingen te komen en binnen afgesproken kaders besluiten daarover te nemen.

137


Ten aanzien van de visie voegen organisaties daar steeds vaker aan toe dat ze hun medewerkers talloze ontwikkelings- en ontplooiingsmogelijkheden willen bieden en volop ruimte voor initiatieven en creativiteit. Ook bij een aantal cultuuraspecten ontstaan verschuivingen. De aandacht voor de centrale positie van de mens in de organisatie nam in de jaren negentig al toe. Innovatieve organisaties benoemen dit nadrukkelijker. Organisaties streven een open en mensgerichte cultuur na. Zij zien de verscheidenheid aan medewerkers als een verrijking en streven dat expliciet na. Zij stimuleren samenwerking in teams om kennis en ervaring optimaal te benutten. Voor organisaties levert het programma verder het volgende op: – een gemeenschappelijke taal en werkwijze; – efficiënter analyseren en organiseren van beschikbare informatie; – effectievere samenwerking; – sneller bereiken van overeenstemming; – afgewogen besluitvorming en probleemoplossing om de organisatiedoelstellingen te realiseren.

138

Wat veel organisaties tevens interessant vinden aan het programma is dat het toegevoegde waarde levert via de persoonlijke ontwikkeling van de individuele medewerkers. Deelnemers ervaren al tijdens de training dat de nieuwe denkvaardigheden hen ondersteunen in het vinden van oplossingen in situaties waar ze zelf verantwoordelijk voor zijn. Dit gebeurt veelal op een wijze die anders is dan ze voorheen gewend waren en die verrassende ideeën oplevert. Voor individuele medewerkers blijkt het programma het volgende te bieden: – het inzetten van analytische en creatieve denkprocessen op individueel niveau, in groepssituaties en met klanten; – een focus op de juiste problemen en aandachtspunten en duidelijke prioriteiten; – een procesmodel kunnen hanteren voor de aanpak van vraagstukken; – hantering van effectieve vraagtechnieken om relevante informatie te verzamelen; – oplossingen genereren die realistisch en de moeite waard zijn. Omdat werknemers deze vaardigheden dagelijks kunnen inzetten en hun kijk op problemen in werksituaties daardoor verandert, ervaren deelnemers het programma als inspirerend en praktisch.


Figuur 7.4 Innovatie doe je samen

Om dit alles te bereiken, moeten organisaties eerst nog enkele behoorlijke hobbels overwinnen. Dit gaat bij het ene bedrijf gemakkelijker en sneller dan bij het andere. Met name het realiseren van een stimulerend klimaat gaat niet vanzelf. Tussen wat organisaties zeggen te willen en wat ze daarvan in de praktijk waarmaken, blijkt nog een behoorlijke kloof te kunnen zitten. De daarvoor benodigde cultuurverandering vraagt ook verandering van het management. Ook managers hebben in vele gevallen last van eigen patronen en gewoontes. Los komen van de gebruikelijke denkbeelden en handelingen is ook voor hen moeilijk en niet vanzelfsprekend. Het besef dat ‘Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg’ wint echter terrein en motiveert leidinggevenden en medewerkers om te kijken naar andere benaderingen en oplossingen van vraagstukken. Als dat besef eenmaal is ontstaan, dan blijkt het werken aan innovatieve oplossingen zelfs steeds plezieriger en meer inspirerend te worden.

Voor de adviseur Ruimte maken voor innovaties in een organisatie vraagt om visie. Innovatie is in de wereld van vandaag essentieel om te kunnen voortbestaan. Innovatief denken vraagt om te willen veranderen, verbeteren, vernieuwen en het gaat dan ook de gehele organisatie aan. Het doet een appèl op de denkkracht van iedere medewerker. Om een innovatieve organisatie te kunnen zijn, zal een bedrijf continu onderzoek moeten doen naar trends en ontwikkelingen. Dit

139


vraagt om een lerende, onderzoekende, open houding van zowel leidinggevenden als medewerkers. Als een organisatie innovatief wil zijn, is een eerste voorwaarde te werken aan een klimaat dat deze houding stimuleert. Het topmanagement moet dit ondersteunen en intern verkopen, zelf innovatief denken en de benodigde faciliteiten beschikbaar stellen. Als men aan die voorwaarden kan voldoen, is de kans van slagen het grootst. Een adviseur moet daarom met het management bespreken welke visie het heeft op de toekomst, hoe innovatief een organisatie al is, welke belemmeringen bestaan, hoe de organisatie met kansen en bedreigingen om wil gaan, welke faciliteiten nodig zijn om de gehele organisatie innovatiever te maken. Als een adviseur aan deze zaken voorbijgaat, is het risico aanwezig dat investeringen niet tot het gewenste resultaat leiden. Kan het ontwikkelen van creativiteit ook vanuit de medewerkers ontstaan? De ervaring leert dat dit mogelijk is, mits de groep enthousiastelingen groot is, zelf deze manier van denken hanteert en enthousiast is om dit ook naar collega’s over te dragen. Innovatief denken kan iedereen leren. Een trainingsprogramma dat medewerkers rationele en creatieve denktechnieken leert om zo tot innovatieve oplossingen te komen, ondersteunt dit proces.

140 Net als bij een vaardigheid als tennissen, het leren bespelen van een muziekinstrument of het houden van een presentatie heeft de ene persoon meer talent voor innovatief denken dan de ander. Een talentvolle deelnemer zal tijdens het trainingsprogramma sneller in staat zijn resultaten te boeken dan een minder getalenteerd persoon. Omdat iedereen hierin zijn eigen ontwikkeling in zijn eigen tempo doormaakt, dient de adviseur te waken voor het ontstaan van een competitiegevoel in de zin van: wie heeft de meeste of de beste ideeën? Paradoxaal genoeg zijn de beste resultaten in het zoeken naar innovatieve oplossingen geboekt bij een gestructureerde benadering. Door systematisch de benodigde denkstappen te doorlopen, ontwikkelen mensen doelgericht ideeën. Voor de adviseur houdt dit in dat het geven van een training Innovative Solutions of het begeleiden van een creatieve denksessie om een gestructureerde aanpak in het denken vraagt. Een aantal spelregels is dan ook van belang. – discipline: focus op het aandachtspunt, kies een geschikte creativiteitstechniek, bewaak de tijd; – eerst individueel dan als groep denken: inbreng van iedereen bevorderen; – uitstel van oordeel: geen oordeel als deelnemers ideeën, alternatieven of oplossingen aan het bedenken zijn;


– geen hiërarchie: tijdens de sessie moet iedereen gelijke inbreng kunnen hebben en mogen ongelijke posities niet afremmen; – alle ideeën zijn waardevol: iedereen moet zich vrij kunnen voelen om alles wat op komt, te kunnen roepen; – domme vragen en opmerkingen mogen: hierdoor komen deelnemers los van bestaande opvattingen en vooronderstellingen en kunnen nieuwe denkrichtingen ontstaan; – openheid in de groep: vertrouwen in hoe met het besprokene tijdens het proces wordt omgegaan, zowel tijdens als na de sessie; – visualiseren van gedachten: leg ideeën vast; – kritisch na afloop: in deze laatste fase (en niet eerder!) beoordelen de deelnemers de gegenereerde ideeën kritisch. Adviseurs of facilitators van een denkproces om tot innovatieve oplossingen te komen, kunnen het beste bovenstaande spelregels hanteren om zo goed mogelijk de verzamelde denkkracht in te zetten. Kortom, een aanpak van een probleem is met Innovative Solutions geen probleem meer, maar een uitdaging. Dit programma leert dat nieuwe dingen denken, leuk is. Omdat verandering dan niet eng maar leuk is, verhoogt dit programma de bereidheid tot veranderen bij management en medewerkers in een organisatie. Dit leidt tot organisaties met een permanente verandercapaciteit, die daardoor beter in staat zijn voortdurend de nieuwe uitdagingen op te pakken en adequaat te beantwoorden.

Noot 1

Morgan, G. (1998). De nieuwe manager. Ontwikkelingen van managementvaardigheden voor een wereld in beweging.

141

7 Rationeel en creatief denken: een krachtig koppel voor innovatie

Recommend Documents