1 INTERCULTUREEL HRM “We willen graag extra investeren in intercultureel HRM, maar hoe doen we dat precies? Wat 8
betekent het voor de benodigde vaardigheden van het personeel? En hoe gaan we om met instroom en behoud van medewerkers met een migratieachtergrond?”
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
Voor steeds meer instellingen in de zorg is aandacht voor diversiteit onontkoombaar geworden. Instellingen krijgen te maken met een groeiend aandeel allochtonen in het zorggebied en tegelijkertijd raken organisaties door krapte op de arbeidsmarkt steeds meer geïnteresseerd in het aanboren van de allochtone beroepsbevolking. Aart Bertijn, Senior Beleidsmedewerker Werkgeverszaken bij vgn: “In de komende jaren zullen er tekorten ontstaan op de arbeidsmarkt. Als instellingen er niet in slagen om ook medewerkers aan te trekken én te behouden uit de zogenaamde allochtone bevolkingsgroepen, wordt het lastig om het personeelsbestand op peil te houden. Medewerkers geven voorkeur aan het werken in een organisatie die goed op hun wensen en behoeften in kan spelen. En die bovendien ook goed op wensen en behoeften van cliënten met een andere culturele achtergrond kan inspelen.” Om allochtone cliënten goede zorg en ondersteuning te kunnen bieden, is toegankelijkheid van de organisatie een belangrijk punt. Intercultureel beleid draagt bij aan deze grotere toegankelijkheid voor cliënten. Medewerkers zijn het visitekaartje van de instelling. Cliënten ervaren een grotere toegankelijkheid als zij zich herkennen in, en aansluiting vinden bij, personeelsleden. Maar hoe zorg je ervoor dat je personeelsbestand een betere afspiegeling vormt van de multiculturele samenleving? Welke mogelijkheden zijn er om doelgerichter onder allochtonen te werven? Welke eisen stel je aan de
interculturele vaardigheden en een interculturele houding bij zowel nieuw als zittend personeel? Wat betekent dit voor (ingesleten) werkwijzen, omgangsvormen en kwaliteitseisen? En als de instroom van medewerkers met verschillende culturele achtergronden is toegenomen, hoe zorg je er dan voor dat dit nieuw verworven personeel en het zittende personeel prettig samenwerkt én behouden blijft? Deze vragen maken duidelijk dat intercultureel hrm raakt aan alle lagen van de organisatie. Intercultureel hrm-beleid invoeren vraagt dan ook om een integrale aanpak. Kleinschalig Projecten en kleinschalige experimenten vormen een goed begin want het is niet altijd mogelijk om meteen met de gehele organisatie van start te gaan. Zo koos de zorginstelling Cordaan in eerste instantie voor de opzet van Dünya, een specifiek logeerhuis voor allochtone kinderen. Lex Gründeman, Beleidsadviseur Zorgondersteuning bij Cordaan: “Het gaat om vertrouwen winnen. Aparte voorzieningen waren uiteindelijk niet ons doel, maar je moet eerst deze fase door voordat je als gehele zorgorganisatie integraal de juiste zorg kunt bieden en het vertrouwen van cliënten en medewerkers hebt.” Alice Dallinga en Aart Bertijn van vgn onderstrepen dit: “Intercultureel personeelsbeleid is een heel breed gebied. Het belangrijkste is dat er een start wordt gemaakt met het vergroten van de interculturele sensitiviteit van de instelling. Bij welk thema of welke locatie liggen de meeste kansen op een (klein) succes? Start daar dan mee en bouw het beleid rond interculturalisatie gestaag uit.” I n t e r c u lt u r a l i s at i e
I n t e r c u lt u r e e l H R M Diversiteitsmanagement staat voor alle activiteiten binnen en een organisatie die bijdragen aan het optimaal en duurzaam benutten van alle medewerkers, rekening houdend met al hun verschillen én overeenkomsten (De Vries & Van de Ven, 2005) Bij Intercultureel HRM ligt daarbij de nadruk op etnische en culturele diversiteit.
Meer dan allochtoon personeel Meer allochtone medewerkers betekent niet automatisch dat je een interculturele organisatie wordt. Intercultureel werken vraagt immers iets van de hele organisatie, van alle medewerkers. Denk aan deskundigheidsbevordering, leiding geven aan een multicultureel team, interculturele competenties en het vertalen van de normen en waarden van de organisatie naar de multiculturele situatie. Alice Dallinga, Senior Beleidsmedewerker Zorgbeleid bij vgn zegt hierover: “Intercultureel hrm is alleen écht zinvol als dit ook in de alle geledingen van de organisatie aandacht krijgt. Werkwijzen, protocollen, omgangsvormen en uitvoerende zorg die enkel langs “witte” denkkaders lopen zorgen alleen maar voor een draaideureffect en teleurstelling.” Het is een misvatting om te denken dat iemand niet intercultureel kan werken als hij niet zelf is gemigreerd. Allochtone medewerkers zullen bepaalde interculturele vaardigheden soms sneller machtig zijn en sneller het vertrouwen wekken bij allochtone cliënten, maar uiteindelijk moeten ook zij leren werken in een multiculturele omgeving met cliënten en collega’s met allerlei verschillende wensen en verwachtingen. Een divers team ben je met elkaar en gezamenlijk maak je je hard voor een betere toegankelijkheid en kwaliteit van zorg, ongeacht etnische of culturele achtergrond van de cliënt.
Interculturalisatie is beleid gericht op het cultuurgevoeliger maken van voorzieningen in de gezondheidszorg met het doel allochtone en autochtone (potentiële) zorgvragers gelijkwaardige kwaliteit van en gelijke toegang tot de zorg te verschaffen”. Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (2000:12)
Noodzaak Organisaties in de zorg komen op verschillende manieren in aanraking met de noodzaak van intercultureel (hrm-) beleid. Bij de een vormt een personeelstekort de aanleiding om aansluiting te zoeken bij de allochtone beroepsbevolking. De andere organisatie merkt dat al-
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
9
lochtonen nauwelijks gebruik maken van de diensten van de organisatie terwijl er wel een aanzienlijk percentage allochtonen in het zorggebied woont. Ook de snelle uitstroom van allochtone medewerkers kan een aanleiding zijn om met intercultureel beleid aan de slag te gaan. Aart Bertijn, vgn: “Recent zijn er nieuwe zorgaanbieders ontstaan die zich specifiek richten op de zorg aan allochtone cliënten. Blijkbaar waren deze cliënten en/ of hun ouders/vertegenwoordigers niet tevreden over het reguliere aanbod aan dienstverlening. Tegelijkertijd maakt dit voorbeeld duidelijk dat er wel degelijk behoefte is aan zorg en ondersteuning, wat nieuwe marktkansen biedt. Als reguliere instellingen er niet in slagen deze nieuwe ondersteuningsvragen te beantwoorden, zullen andere (zelfzorg) organisaties hierop inspelen.” Potentiële beroepsbevolking naar herkomst 10
Bron: CBS, 2003
Pijnlijk Bij Dichterbij, een zorgorganisatie in regio zuidoost Nederland die mensen met een verstandelijke beperking ondersteunt, vormen Saadet Büyükkaya-Kaya en Jan Joore een team dat zich inzet om diversiteit hoog op de agenda van de organisatie te krijgen. Saadet is beleidsmedewerker allochtonen, Klant- en Kennisondersteuning en Jan is programmanager Regio Rijk van Nijmegen e.o. bij Dichterbij. Zij leggen uit waarom ze zich inzetten voor intercultureel hrm: “We sloten niet aan bij alloch-
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
tone cliënten en bij allochtonen die misschien in de zorg zouden willen werken. Op grond daarvan hebben we bij Dichterbij gekozen voor een innovatietraject. Saadet is als onderzoeker de wijken ingegaan en heeft aan sleutelfiguren en mensen uit de doelgroep gevraagd wat zij van Dichterbij vonden. Deze ‘klanten’ vonden ons een witte organisatie waar ze zich niet thuis voelden. Het werd pijnlijk duidelijk dat onze manier van werken alleen toegevoegde waarde had voor een selectieve groep, de mensen die de weg wisten, die de systemen kenden, die de taal van de verwijzers spreken. Het gaat niet zozeer om specifieke dienstverlening voor die specifieke allochtoon. Het gaat om geïntegreerde dienstverlening die op alle mensen aan kan sluiten. Dat was reden voor onze raad van bestuur om met intercultureel beleid aan de slag te gaan.” Rohina Raghoebier deed jarenlang ervaring op met intercultureel beleid in de zorg- en welzijnssector voordat zij programmaleider ‘ActiZ geeft kleur aan de zorg’ werd bij ActiZ, de branchevereniging van zorgondernemers. Over de noodzaak van intercultureel hrm zegt zij het volgende: “Als je als organisatie niet in staat bent die zorg te leveren die nodig is in een multiculturele omgeving, dan kan het zijn dat je een belangrijk deel van je doelgroep niet bereikt. Intercultureel werken zou anno 2009 een vanzelfsprekendheid moeten zijn. Zolang dat niet zo is moet je wel een specifiek intercultureel hrm voeren.” Feiten en cijfers De groeiende aandacht voor interculturele vaardigheden en intercultureel hrm staat niet op zichzelf maar heeft uiteraard te maken met de (veranderende) samenleving waarbinnen zorginstellingen opereren. Een aantal feiten en cijfers over de maatschappelijke context waarbinnen de gehandicaptenzorg werkzaam is: • De diversiteit in Nederland zal in de komende jaren blijven toenemen. Tussen 2006 en 2020 zal het aantal niet-westerse allochtonen toenemen van 1,7 naar 2,1 miljoen. Hiermee wordt uiteraard ook het potentiële cliëntenbestand en de potentiële beroepsbevolking steeds diverser (SER 2009).
• Wat betreft de arbeidsparticipatie blijven nietwesterse allochtonen achter bij de autochtone bevolking en westerse allochtonen. In 2008 was de netto arbeidsparticipatie van niet-westerse allochtonen 57% tegenover 70% van de allochtonen bevolking en 67% bij de westerse allochtonen (ser 2009). • Het aandeel allochtonen in de potentiële beroepsbevolking was in 2008 één op de vijf personen en dit zal in 2025 oplopen tot één op de vier personen. In 2008 had een op de veertien werknemers in de zorg een westerse, allochtone achtergrond. Een op de twintig werknemers in de zorg hoorde tot de niet-westerse allochtonen (cbs, 2008). • Het merendeel van de niet-westerse allochtonen werkzaam in de zorg, is van Surinaamse, Antilliaanse of Arubaanse afkomst. Vooral de afwezigheid van medewerkers met een Turkse en Marokkaanse achtergrond is opvallend (Aissaoui e.a. , 2008).
• Het aantal allochtone scholieren op het ROC en VMBO neemt snel toe. Het aandeel allochtone scholieren in zorgopleidingen blijft echter laag. In Amsterdam bijvoorbeeld, is ca. 50% van de scholieren allochtoon, waarvan slechts een paar procent een zorgopleiding volgt. • 60–80% van de allochtone medewerkers in de zorg, verlaat het werk weer binnen een jaar.
Percentage niet-westerse allochtonen per gemeente,2007
Percentage niet-westerse allochtonen per gemeente,2025
Personeelsregistratie Om als organisatie beleid te kunnen maken op het gebied van intercultureel hrm en de knelpunten te kunnen definiëren, is het noodzakelijk een goed beeld te hebben van het personeelsbeleid. Personeelsregistratie is hiertoe een middel. Als organisatie kun je in kaart brengen hoeveel procent van de medewerkers tot de allochtone doelgroep behoort, welke verschillende etniciteiten zij hebben, wat de uitstroom is van allochtone medewerkers en hoeveel medewerkers met een allochtone afkomst
Bron: CBS, 2007
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
11
12
doorstromen binnen de organisatie. Wanneer dit in kaart is gebracht, ontstaat een startpunt van waaruit meetbare doelen voor intercultureel hrm geformuleerd kunnen worden. Vaak zijn ook gegevens beschikbaar over wat het aandeel allochtonen is van de beroepsbevolking in de regio, hoeveel allochtone potentiële medewerkers zich in de regio bevinden en wat de prognoses zijn. Zo kunnen personeelsgegevens van de instelling vergeleken worden met die van de regio. Om ondernemingen te ondersteunen bij het voeren van intercultureel hrm, is op 1 januari 1998 de Wet samen ingevoerd. De Wet samen verplichtte werknemers van een organisatie met meer dan 35 werknemers, tot het voeren van een personeelsregistratie. Op deze manier poogde deze wet bij te dragen aan het op de agenda zetten van de problemen van etnische minderheden op de arbeidsmarkt. Per 1 januari 2004 is de Wet samen echter weer komen te vervallen. Werknemers zijn wel nog steeds verplicht gegevens over geboorteland te verstrekken. Wel of geen registratie Momenteel zijn er felle discussies gaande over het wel of niet registreren van de etniciteit van medewerkers. Bezwaren die genoemd worden zijn inbreuk op privacy, het gevaar van stigmatisering van allochtone medewerkers en de wijze van registreren. Ook bestaat de angst dat niet de etniciteit wordt geregistreerd, maar het wel of niet allochtoon zijn. Bovendien hebben de begrippen etnische en culturele diversiteit meer betekenis dan enkel het vaststellen van het land van herkomst. Voor het krijgen van een goed beeld van het huidige personeelsbeleid is registratie van etniciteit niet de enige optie. Een inschatting kan ook op een andere manier gemaakt worden, bijvoorbeeld door een teammanager om een inschatting te vragen. Wat in de praktijk niet werkt is het inschatten van diversiteit puur op basis van de achternaam van medewerkers. Dit leidt enkel tot misvattingen en stereotyperingen. Randvoorwaarden Er zijn voldoende argumenten om aan de slag te gaan met intercultureel hrm. Ideële redenen maar ook veel zake-
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
lijke argumenten en cijfers. In de volgende hoofdstukken komen de inhoudelijke kanten van intercultureel hrm aan bod waaronder werving en selectie, behoud, deskundigheid, discriminatie en het managen van interculturele teams. Voordat een organisatie van start kan met intercultureel hrm moeten er echter wel goede afspraken worden gemaakt. Ook moet er aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. Zo is het van belang dat intercultureel hrm door alle lagen van de organisatie wordt gesteund, niet in de laatste plaats op bestuurlijk niveau. Zoals Jos Artz, manager Diversiteit en Research bij ’s Heerenloo, zegt: “Een diversiteitsmanager aanstellen betekent niet dat er ook wat gebeurt. Het gaat niet vanzelf. Ook de bestuurder moet erachter staan en moet vervolgens de strategische doelstellingen die samenhangen met diversiteit opnemen in het ondernemingsplan. Dat zijn absolute voorwaarden – anders zou ik er niet eens aan beginnen. Maar ook de rest van de organisatie moet geloven in de interculturele aanpak. Op het moment dat een organisatie diversiteit gaat beschouwen als een aparte zuil naast het bestaande beleid maken ze een klassieke fout. De kans is groot dat het management zich er dan altijd tegen blijft verzetten. Het is namelijk altijd te druk, er is altijd te weinig tijd. De kunst is het belang van diversiteit koppelen aan de bestaande bedrijfsvoering. Zichtbaar maken welke effecten het heeft op het primaire proces: hoe wil je dat men met je klanten omgaat, hoe wil je de klantvraag beantwoorden. Bedrijfsdoelstellingen en diversiteitdoelstellingen moeten naadloos in elkaar overlopen, ze zijn hetzelfde. Daar heb je een taak als manager diversiteit.” Stelling “We hebben geen budget voor interculturalisatie’, wat een flauwekul! Dat is je reinste minachting van een complete bevolkingsgroep én een potentiële cliëntenkring!” Mee eens? Reageer op www.vgn.org
Investeren Zodra intercultureel werken onderdeel is van de missie van een organisatie, is uiteindelijk iedereen op zijn of haar manier verantwoordelijk voor de doelstellingen van intercultureel hrm. Mensen die met een intercultureel hrm-project of beleid aan de slag gaan moeten hier wel daadwerkelijk de tijd voor krijgen. Het is geen taak die iemand ‘erbij’ kan doen. Dat gaat onherroepelijk wrikken gezien werkdruk en complexe takenpakketten die veel medewerkers toch al hebben. Kortom: investeer, maak budget vrij en zorg voor fte’s. Richt je bij het inschatten van de kosten en baten van intercultureel hrm vooral op de langere termijn. Op de korte termijn zullen, zoals bij elke innovatie, de kosten de baten immers overstijgen. Denk aan investeringen in deskundigheidsbevordering, bruggenbouwers, onderzoek en extern advies. Een reëel overzicht van deze kosten en baten helpt bij het nemen van beslissingen over het te voeren beleid en helpt bij het creëren van draagvlak. Simon Twilt, regiocoördinator PO&O bij Florence Zorg: “Wil je het echt goed doen, dan zou je een pot geld moeten reserveren voor dergelijke investeringen in de toekomst.”
hrm. Jos Artz van ‘s Heerenloo zegt hierover: “Welslagen in diversiteit vereist moed en lef. Dan moet je de discussie forceren met je management, dan moet je af en toe een grote bek hebben. En je successen zichtbaar maken.” Zodra de eerste successen zichtbaar worden krijgt een project of proces vanzelf meer steun vanuit het bestuur, management en/of andere lagen van de organisatie om intercultureel hrm-beleid tot een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering te maken.
Competenties Bij de doelstellingen van intercultureel hrm horen interculturele competenties, voor alle medewerkers, nieuw en zittend. Zo wordt er niet alleen aan werving van nieuw personeel gewerkt, maar ook aan behoud en deskundigheidsbevordering van de bestaande staf. Zodra multiculturele teams kunnen worden gevormd is het verstandig je af te vragen of het management de vaardigheden heeft om leiding te geven aan een divers samengesteld team en of scholing nodig is. Voorlopers op het gebied van interculturele kennis en vaardigheden zijn zowel binnen als buiten de eigen instelling te vinden. Zet dit talent in. Ook allochtone collega’s en cliënten kunnen worden betrokken. Omdat intercultureel hrm aan zoveel aspecten van werk raakt is het van belang dit niet als een ‘projectje erbij’ te benaderen, maar als een integraal proces. Tot slot zeggen de meeste geïnterviewden dat durf, lef en creativiteit belangrijke eigenschappen zijn van de mensen die aan de slag gaan met intercultureel
• “Het aanbod van (gekwalificeerde) allochtone mede-
Ni e t a a n d e s l a g m e t i n t e r c u lt u r e e l H R M Niet iedere organisatie wil of kan aan de slag met intercultureel HRM. De redenen hiervoor kwamen ook ter sprake tijdens de interviews voor deze handreiking. Veel gehoorde redenen om niet aan de slag te gaan: • “We maken geen onderscheid tussen allochtoon en autochtoon, als je dat wel doet discrimineer je immers. Iedereen is gelijk.“ • “Wij werven ons personeel niet specifiek op een doelgroep. Wij kijken naar kwalificaties en opleidingen en individuele kenmerken bij onze nieuwe collega’s en we bieden maatwerk.” werkers is te gering”. • “Allochtone medewerkers hebben de kwaliteiten niet.” • “We hebben geen allochtone cliënten.” • “We hebben er de financiële middelen niet voor.” • “We hebben geen tijd voor diversiteit.” • “We zitten nu midden in een reorganisatie.” • “Er wonen relatief weinig allochtonen in ons werkgebied.”
Mee eens? Reageer op www.vgn.org
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
13
5 Er is budget gereserveerd en er zijn uren vrijgemaakt.
Daarom is het zo belangrijk hier aandacht voor te blijven vragen, want wat op brancheniveau geldt, geldt ook voor onze leden. Ook bij hen is diversiteit in de basis aanwezig, maar worden de implicaties van culturele diversiteit op de zorg nog niet bij alle geledingen voldoende (h)erkend. Dat is jammer, omdat intercultureel beleid blinde vlekken kan verminderen. Zo verkleint de kans dat je te sterk vasthoudt aan één dominante waarheid en je ‘afwijkende’ behoeften niet goed meer hoort. Verschillende leden werken er al hard aan om zichzelf op intercultureel beleid te versterken en vgn wil hen (en daarmee ook de branche) hierbij zo goed mogelijk ondersteunen, want het op
6 Er worden interculturele competenties geformuleerd
de agenda zetten en houden is niet eenvoudig.”
v o o r wa a r d e n o m a a n d e s l a g t e kunnen gaan 1 Het bestuur steunt de beslissing om intercultureel HRM in te voeren. 2 Het beleid wordt geïntegreerd in de doelstellingen/ missie van de organisatie. Het wordt benaderd als een integraal proces en niet als ‘een projectje’ erbij. 3 De manager of staffunctionaris diversiteit is niet de enige trekker. 4 Ook de manager en medewerkers HRM zijn actief betrokken, en worden getraind.
en er wordt niet alleen aan werving gewerkt, maar ook aan deskundigheidsbevordering en behoud. 7 De voorlopers binnen en buiten de eigen organisatie zijn bekend.
14
8 Ook allochtone collega’s en cliënten worden bij de plannen betrokken. 9 Lef, durf en creativiteit.
Blik op de toekomst Intercultureel hrm is voor elke zorgsector belangrijk, maar misschien wel extra belangrijk voor de gehandicaptenzorg omdat deze sector nog relatief onbekend met en bij allochtone bevolkingsgroepen. Alice Dallinga van vgn zegt hierover: “Ik hoop voor de toekomst dat we door het versterken van dialoog en ontmoeting met open blik, als sector meer oog en oor krijgen voor de verschillende kwaliteiten van (culturele) diversiteit. Dat we deze kwaliteiten meer gaan waarderen, honoreren en expliciet gaan maken naar zowel cliënten als personeel toe. Kortom, dat we minder bang worden voor het afwijkende, ook al roept de confrontatie daarmee ongetwijfeld fricties en vragen op. We zijn bij vgn gewend aan schakelen tussen uiteenlopende behoeften en omgaan met tegengestelde belangen van onze lidinstellingen. Daarom is het omgaan met diversiteit (de basis voor interculturaliteit) goed ingebakken in de organisatie. Wel is het oog hebben voor culturele diversiteit beduidend minder sterk ontwikkeld dan die voor diversiteit die beperkingen meebrengen.
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
Integraal Ook in de toekomst ligt het primaat bij leden zelf. De interculturalisatie kan alleen in de instellingen zelf worden vormgegeven, zo stelt Aart Bertijn: “De vgn wil dit proces graag faciliteren door het ontsluiten en verspreiden van informatie en het stimuleren van samenwerking door het inrichten van netwerken. De toekomst zal daarom altijd invulling krijgen in samenwerking met de leden, afgestemd op hun behoeften. Ons streven is dat interculturalisatie niet in de projectensfeer blijft steken en dat het uiteindelijk integraal onderdeel wordt van het instellingsbeleid.” Ook Jos Artz van ’s Heerenloo spreekt deze wens uit: “Op langere termijn moet diversiteitsmanagement helemaal niet nodig zijn. Het moet een tijdelijke investering zijn tot diversiteit vanzelfsprekend is. Ik moet overbodig worden als manager Diversiteit. Wanneer weet ik niet precies.”
De belangrijkste redenen om w e l m e t i n t e r c u lt u r e e l H R M a a n de slag te gaan 1 Nederland wordt multicultureler, daar kun je als zorginstelling niet omheen. Een interculturele organisatie trekt vanwege het verbeterde imago nieuwe groepen medewerkers én cliënten aan. De instelling vergaart dus een sterkere positie op de arbeidsmarkt én de zorgmarkt. 2 Er is een groeiend aantal etnische ondernemers binnen de zorg. Deze organisaties richten zich specifiek op allochtonen. Intercultureel beleid zorgt ervoor dat een instelling kan concurreren op deze groeimarkt. 3 Ook zorgverzekeraars hebben migranten als groeimarkt ontdekt. Intercultureel beleid zorgt voor betere samenwerkingsmogelijkheden met “migrantfriendly” zorgverzekeraars. 4 Intercultureel HRM vermindert de snelle uitstroom
15
van allochtoon personeel, een bekend verschijnsel in verschillende sectoren, waaronder de gehandicaptenzorg. 5 Aandacht voor diversiteit en culturele achtergronden van medewerkers en cliënten verhoogt de kwaliteit van zorg. Door vraaggerichte zorg voelen zowel medewerkers als cliënten zich thuis binnen de organisatie. Onderling vertrouwen en respect krijgen meer aandacht. Er is meer begrip voor de ander waardoor er minder spanningen zijn binnen de teams en in het contact met cliënten en verwanten. 6 In de interculturele aanpak staat persoonlijke kracht en ambitie voorop waardoor alle medewerkers (autochtoon en allochtoon) tevredener zijn en meer betrokken. 7 Interculturele werkwijzen verhogen de productiviteit en creativiteit van een organisatie. Het managen van diversiteit brengt een proces van vernieuwing op gang. 8 Als zorginstelling ben je er voor iedereen, ook voor de meest kwetsbaren in onze samenleving. Intercultureel werken en verborgen leed tegengaan zijn een maatschappelijke en ethische verantwoordelijkheid. 9 Op de langere termijn levert intercultureel HRM een kostenbesparing op.
Aziza Sbiti, Inge Goorts, Florence Tonk, 2009. © Mikado, VGN
