Zwitserleven, dé pensioenverzekeraar van Nederland1 ‘Een visie met haalbaarheid is meer dan een droom.’ Leading change, John P. Kotter In de succesvol gerealiseerde cultuuromslag bij pensioenverzekeraar Zwitserleven markeert één uitspraak van een medewerker op treffende wijze het draaipunt binnen een ingrijpend veranderproject: ‘Het is voor het eerst van mijn leven dat ik snap, dat achter elke polis een klant zit.’ Hoe kan de transformatie van een zwaar sukkelend productiebedrijf naar een klantgerichte dienstverlener beter onder woorden worden gebracht? Het veranderproject vergde vier jaar. Jaren van zweet en tranen, van twijfels en doorpakken, van geleidelijk steeds meer tastbaar nieuw marktsucces, met als interne apotheose in 2006 een uitbundig personeelsfeest aan boord van Nederlands grootste evenementenschip de Oceandiva. In al die vier jaren was de belangrijke aanjager en drager van het veranderproject een doordacht, creatief en intensief intern communicatiebeleid. Ook intensiveerde Zwitserleven in die periode een Human Resourcesprogramma met een aantal opmerkelijke initiatieven. Noodzaak tot snel ingrijpen Haaks op het al ruim twintig jaar in de buitenwereld zo succesvol vertolkte ‘Het Zwitserleven Gevoel’ nadert in 2002 de interne malaise een dieptepunt op het Amstelveense hoofdkantoor van de pensioenverzekeraar. Na een eerdere periode van onstuimige groei in de jaren negentig laten de bedrijfsresultaten rond het jaar 2000 steeds meer te wensen over. De economie hapert en in de pensioenmarkt is er sprake van stagnerende groei. De Zwitserleven-organisatie zelf is intern gericht met een zwak ontwikkeld klantbewustzijn. Er heerst een eilandencultuur en de onderlinge samenwerking is slecht. Bovendien zijn er op operationele afdelingen zorgwekkend grote werkachterstanden ontstaan. In klanttevredenheid bungelt Zwitserleven binnen de branche dan ook bijna onderaan. ‘Als directeur Marketing & Verkoop keek ik jaarlijks tegen ruim duizend ernstige klachten aan’, herinnert zich de tegenwoordige algemeen directeur Marco Keim. ‘Dat was nog maar het topje van de ijsberg. Het gebeurde geregeld dat een belangrijke klant persoonlijk naar het hoofdkantoor kwam om zich bij een directielid te beklagen. Je kreeg de neiging om maar met verkoop te stoppen.’ De situatie mist zijn uitwerking op de ruim 750 medewerkers niet. Veel mensen werken onder te grote druk, voelen zich ongelukkig in de bestaande situatie of raken overspannen. Het ziekteverzuim ligt in 2002 boven de zeven procent. De betrokkenheid van medewerkers neemt af. De halfjaarlijkse metingen naar medewerkertevredenheid vertonen lage scores. Kortom, ‘alle waarschuwingsseinen staan op rood’, zowel vanuit de markt als vanuit de organisatie bezien. De noodzaak tot snel en effectief ingrijpen staat als een paal boven water voor de zojuist als nieuwe ceo van Zwitserleven Nederland aangetreden Marco Keim2. Begin 2003 formeert hij een kernteam dat invulling aan een veranderproject moet gaan geven. Als externe adviseur is Salem Samhoud van het gelijknamige bureau &Samhoud aangetrokken, dat veel expertise over verandertrajecten heeft. Een andere centrale rol is die van de interne communicatie. Die wordt vervuld door Desirée Meermans, eind 2002 nieuw bij Zwitserleven binnengekomen 3. Zelf heeft Marco Keim dan al globale ideeën ontwikkeld met zijn team over de manier waarop zij resultaten willen realiseren. Niet met een blauwdruk van saneringen, kostenreducties en het herontwerpen van processen, maar door het ontwikkelen van medewerkers. Bij medewerkers zelf zal de gewenste verandering gestalte moeten krijgen in nieuw gedrag en nieuw elan. Die verandering zal tastbaar
1
moeten worden in tevreden klanten, die de sleutel zijn naar structureel resultaat. In de optiek van Keim is zakelijk succes de optelsom van klanttevredenheid en medewerkertevredenheid. Het Swiss Life-hoofdkantoor in Zürich stemt in met de zienswijze en de voorgenomen aanpak. Groeiende urgentie en goed communiceerbare thema’s Eerste stap is een grondige analyse van de actuele situatie. Bestaande managementinformatie wordt uitgediept en aangevuld met nieuwe concurrentieen marktverkenningen en klantinterviews. De uitkomsten worden bediscussieerd in de directie en met het topmanagement. Het gevoel van urgentie groeit. Tegelijk ontstaan de contouren van een toekomstbeeld. Met die nieuwe visie wordt hoog ingezet. Zwitserleven wil dé pensioenverzekeraar van Nederland worden, de beste en de grootste. Dat moet bereikt worden door tevreden klanten. Vanuit de bestaande situatie betekent dat in eerste instantie zo snel mogelijk de zaken intern weer op orde krijgen. Om dat te bereiken worden vijf strategische thema’s benoemd. Ze worden vervat in heldere en goed communiceerbare credo’s, zoals dat in het verdere veranderproject steeds het geval zal blijven: - tevreden klanten - snel, simpel en in één keer goed - optimale communicatie - performancecultuur - capabele mensen. Tevreden klanten Tevreden klanten als centrale doelstelling. Vergroting van het klantbewustzijn, denken vanuit de klant en aanzienlijke verbetering van de dienstverlening met als uiteindelijk doel een (meetbare) grote klanttevredenheid. De drie onderstaande strategische thema’s moeten daaraan elk een bijdrage leveren. Snel, simpel en in één keer Snel, simpel en in één keer goed richt zich op ‘dagverwerking’. Werkprocessen moeten zo in onderdelen worden opgesplitst, dat medewerkers elk deel van het proces in één dag met de gewenste kwaliteit kunnen uitvoeren. Met een goede informatievoorziening moet de voortgang gecontroleerd kunnen worden. ‘Dagverwerking’ raakt de operationele bedrijfsvoering tot in de kleinste onderdelen, niemand ontkomt eraan. Zo wordt het verandertraject voor elke afdeling, voor iedere medewerker direct tastbaar. Optimale communicatie Optimale communicatie gaat over alle onderdelen van de klantcommunicatie. Die moet over de volle breedte verbeterd worden met een specifieke tone of voice: Het Zwitserleven Gevoel. In standaardbrieven, persoonlijke correspondentie en aan de telefoon. Performance cultuur Performance cultuur zal de introductie betekenen van resultaatgericht werken, het stellen van concrete doelen op ieder niveau van de organisatie en het maken van meetbare afspraken, de invoering van een nieuw competentiemodel en een nieuw beoordelings- en beloningssysteem. Capabele mensen Capabele mensen die de drie eerder genoemde strategische speerpunten succesvol moeten implementeren vraagt om management en medewerkers die commitment met veranderproject hebben en over de gewenste kennis en vaardigheden beschikken. Opleidingen, begeleiding en coaching zullen daarin een grote rol spelen.
Visie en strategie worden in eerste instantie uitputtend binnen de directie en met het topmanagement besproken. Daar worden hele dagen voor uitgetrokken. Het gaat daarbij niet alleen om consensus die garantie biedt om straks zonder kiertje licht ieder hetzelfde verhaal te kunnen vertellen. Minstens zo belangrijk is het om niet te blijven hangen in abstracte begrippen, maar om de strategische thema’s handen en voeten te geven en direct te koppelen aan de dagelijkse werkzaamheden op elk niveau van de organisatie, herkenbaar voor iedere medewerker. Algemeen directeur Marco Keim: ‘Het grootste probleem is dat mensen in abstracties blijven hangen. ‘‘We moeten klantgerichter worden!’’ Erg leuk, maar hoe? Als je niet concreet een aantal zaken aangeeft die anders moeten, dan heb je er niks aan. Daarom hebben we onze strategie in de directie tot in concrete finesses doorgesproken, zodat je ze kon doorvertalen naar de voor het dagelijkse werk relevante zaken. Als je een richting op wilt en mensen weten waaróm je die richting op wilt, én ze weten hoe ze daar zelf – ongeacht of ze directeur, manager of medewerker zijn – op hun eigen werkniveau aan kunnen bijdragen, dan kun je tempo maken.’ Een andere kwestie is in dit initiële stadium even dringend. ‘Gaan we het met het bestaande management redden om de verandering succesvol uit te voeren?’ Die vraag moet onder ogen worden gezien voordat het proces naar de medewerkers wordt gecommuniceerd. Marco Keim: ‘Tegen een aantal mensen hebben we gezegd: ‘‘Met jullie gaat het niet lukken, jullie worden hier niet gelukkig van.’’ Sommigen hebben een andere rol in het bedrijf gekregen, anderen zijn weggegaan. Zoiets is een pijnlijk proces. Maar het is ook onvermijdelijk. Als je team niet op orde is, dan moet je dat eerst oplossen, voordat je met de hele organisatie aan een ingrijpende reis begint.’ ‘Die is gek geworden’ De kick-off meeting voor in totaal achthonderd medewerkers – verdeeld over acht sessies van honderd medewerkers – is een eerste lakmoesproef om de kansen van het veranderproject in te schatten. Marco Keim ervaart het als ‘de belangrijkste presentatie van mijn loopbaan’. Zal de noodzaak tot veranderen voldoende worden onderkend? Zal er genoeg draagvlak voor de nieuwe koers zijn? Zal het vertrouwen in de leiding voldoende zijn om de vereiste energie en het nodige enthousiasme te kunnen mobiliseren? In het eerste deel van het programma schetst hij voor het plenaire forum van medewerkers indringend de ernstige situatie waarin Zwitserleven is komen te verkeren. De stagnerende markt, de achterblijvende resultaten, de haperende organisatie. Dan ontvouwt hij zijn visie op de toekomst. Zwitserleven moet dé pensioenverzekeraar van Nederland worden. Die ambitie betekent een koppositie veroveren in klanttevredenheid; in 2005 moet Zwitserleven de top-3 in de branche bereikt hebben. ‘Die is gek geworden’, wordt hier en daar gemompeld. De directievleugel van het eigen gebouw is bewust als locatie voor de bijeenkomst gekozen. Geen opvallende locatie buiten de deur, geen bijzondere opsmuk en overdreven uiterlijk vertoon. Wél een metafoor om de afstand tussen directie en werkvloer te willen verkleinen, wél een heel indringende vorm om de strategische speerpunten zichtbaar en voelbaar te maken. Daarvoor zijn namelijk de vijf directiekamers ontruimd. Met alle professionaliteit en impact die zo kenmerkend zijn voor de externe communicatie van Zwitserleven, wordt nu per directiekamer een strategisch thema heel indringend ‘zichtbaar, hoorbaar en voelbaar’ gemaakt. In afdelingsteams gaan de medewerkers van themakamer naar themakamer en
krijgen daar van de managers het tot in de puntjes geoefende strategieverhaal te horen. Maar belangrijker dan een gelikt verhaal is hun authenticiteit en geloofwaardigheid. Hier staan managers die met een voelbaar engagement een nieuw credo uitstralen. Geluidsfragmenten van klantgesprekken in het callcenter en videofragmenten met klantinterviews geven extra lading aan hun verhaal. Op alle zintuigen wordt een beroep gedaan. ‘Wie gelooft er in dit verhaal?’ Dan volgt er, opnieuw in plenaire sessie, een cruciaal moment. ‘Wie gelooft er in dit verhaal?’ luidt de vraag. In elke sessie met zo’n honderd mensen staat slechts een handjevol medewerkers op. Gevolgd door een doodse stilte. ‘Wie gelooft er totaal niet in?’ Nu verheffen zich wederom slechts enkele aanwezigen. Dan start op intense wijze de dialoog over de toekomst van Zwitserleven. Bovendien is nu de basis gelegd voor een nieuwe traditie bij Zwitserleven, de zogenoemde Medewerkerdagen als platform voor het indringend en origineel overbrengen en bespreken van strategie. Daarnaast blijven voor uitwisseling van voortgang en resultaten, de al langer bestaande plenaire kwartaalbijeenkomsten plaatsvinden. Wel worden ze op eigentijdse, interactieve leest geschoeid. Geloofwaardigheid ‘De impact van communicatie is extreem afhankelijk van de geloofwaardigheid van de afzender. Vertel alleen dingen waar je zelf ook voor de volle honderd procent in gelooft en waar je achterstaat. Want anders houd je het toch niet vol en ben je niet geloofwaardig. Ga nooit dingen vertellen waar je niet in gelooft, want iedereen voelt en ruikt het. Vertel ook geen dingen die je niet kunt waarmaken. Liever een minder mooi verhaal dat je wél kunt waarmaken. Een vlotte babbelaar hoef je niet te zijn. Je boodschap komt uiteindelijk wel over. Veel wezenlijker is dat de mensen voelen wie daar staat.’ Marco Keim, algemeen directeur Zwitserleven De druk en het tempo moesten hoog blijven. Het veranderteam leverde een huzarenstukje. Drie weken na de enerverende plenaire sessie zijn de projectplannen voor de strategische speerpunten uitgewerkt. Het ijs is gebroken, de toon is gezet, de feitelijke reis kan beginnen. Ook voor de verdere interne communicatie is de strategie ontwikkeld. Het zwaartepunt komt te liggen bij persoonlijke mondelinge communicatie via de lijnorganisatie. In de parallelle schriftelijke communicatie zal Marco Keim voorlopig als boegbeeld van de verandering fungeren. Zijn persoonlijke communicatie naar de totale organisatie stelt het veranderteam in staat stelselmatig een breed draagvlak voor de veranderingen te bevorderen, en bottom-upinitiatieven uit te lokken. Het intranet zal optimaal benut worden voor organisatiebrede voortgangsinformatie. Om de vinger stevig aan de pols te kunnen houden, implementeert het veranderteam een Dashboard waarmee wekelijks nauwlettend de status van projecten en deelprojecten, en de voortgang binnen afdelingen kan worden gevolgd. De interne communicatiedruk rond het project zal voortdurend hoog zijn. ‘Alle lagen van het bedrijf moesten doordrongen zijn van de urgentie van het verandertraject. Daarnaast waren het op gang brengen en behouden van betrokkenheid en participatie de belangrijkste doelstellingen voor de interne communicatie’, vertelt communicatieadviseur Desirée Meermans. ‘De focus stond daarbij op de strategische speerpunten. Verder introduceerden we nieuwe, krachtige communicatievormen, zoals de Medewerkerdagen en verbeterden we de bestaande communicatiemiddelen. In de eerste fase hebben we bewust Marco Keim tot boegbeeld van het project gemaakt. Niet alleen wegens zijn rol en
persoonlijke commitment met het veranderproject, maar ook om zijn inspirerende kracht en communicatieve gaven. Hij weet belangrijke boodschappen in voor iedereen begrijpelijke taal over te brengen. Dat doet hij heel authentiek: persoonlijk, open en met veel gevoel. Dat wekt ook veel vertrouwen.’
Vertrouwd met de werkvloer ‘Ik heb het geluk gehad dat mijn voorganger me de ruimte heeft gegeven om het bedrijf goed te leren kennen. Ik kwam van de vliegtuigfabrikant Fokker, verzekeringen vormen toch een heel andere industrie. Ik heb daarom mijn eerste halfjaar het hele bedrijf doorlopen. Op alle afdelingen alsof ik een uitzendkracht was, inclusief koffie halen. Ik weet dus ook hoe je een polis moet inkloppen. Dat heeft mij wel erg geholpen om een gevoel te krijgen bij wat er hier leeft. Ik heb er ook veel mensen op de werkvloer mee leren kennen. En zij hebben mij ook als ‘een normaal mens’ met hobby’s leren kennen. Voor het veranderproject heeft deze ervaring sterk bijgedragen aan mijn vermogen om abstracte doelen te kunnen koppelen aan concrete werkzaamheden binnen de afdelingen.’ Marco Keim, algemeen directeur Zwitserleven
Bewustwording van de noodzaak ‘Ik vind het heel goed dat we een ronde door de kamers maken. Al die voorbereidingen en tijd die erin zit … Het geeft voor mij aan dat het verandertraject heel belangrijk wordt gevonden. Met de marsroute door de kamers weet je wat er is gebeurd en wat we verder gaan doen. Het geeft overzicht en richting en de informatie leeft zo veel meer voor je.’ ‘Het is voor het eerst dat alle medewerkers met zo’n directe manier van communiceren over veranderingen werden geconfronteerd. De bewustwording van de noodzaak ervan is hierdoor sterk aanwezig. En dat is ook nodig. Het geeft mij vertrouwen dat we het verandertraject ook afmaken.’ Twee medewerkers van Zwitserleven na de start van het verandertraject in 2003.
Een polis werd een klant met een verhaal De vergroting van het klantbewustzijn en een tastbare verbetering van de service moesten nu handen en voeten krijgen. Dat gebeurde door klanten letterlijk een gezicht te geven, door ze op te zoeken en door ze naar binnen te halen, door medewerkers in directe confrontatie te laten kennisnemen van wat klanten van Zwitserleven vinden en wat zij aan verbeteringen willen. Wat tijdens de kick-off meeting nog cijfers, geluidsfragmenten en video-interviews waren, werden nu mensen van vlees en bloed. Een polis werd een klant met een verhaal. Tijdens een van de periodieke managementbijeenkomsten ontstond het idee voor een klantadoptieplan. Een andere indringende vorm was het organiseren van klantarena’s. In een parallel traject werd de klantcommunicatie direct aangepakt in trainingen Communiceren met gevoel. Klantadoptieplan In het klantadoptieplan adopteren speciale klantteams van managers en medewerkers een groep klanten. De teams zijn verantwoordelijk voor het integrale wel en wee van ‘hun’ klanten. Teamleden nemen geregeld persoonlijk contact met deze klanten op om te horen hoe ze de samenwerking met Zwitserleven ervaren.
Dat leidt tot directe verbeteringen in de dienstverlening. Ook krijgen teamleden op deze manier te horen wat de klanten als positief ervaren. Alle bevindingen worden intern gedeeld en geïntegreerd in de verbetering van klantprocessen en serviceverlening. Het klantadoptieplan leidt bij de medewerkers tot veel enthousiasme. Klantarena’s Voor de klantarena’s worden groepen klanten uitgenodigd. Ten overstaan van medewerkers en managers worden zij geïnterviewd over hun ervaringen met Zwitserleven en hun beleving van de dienstverlening. Aansluitend gaan medewerkers en klanten in discussie over de voortgang van het veranderproject en verdere verbetermogelijkheden in de service. Het blijken indringende en vruchtbare bijeenkomsten. De klant in het hart van de organisatie In managementsessies komt nu ook steeds meer het gevoel voor communicatie los. Het leidt tot een spontaan initiatief om tijdens een weekend het hele gebouw vol te hangen met posters van klanten en hun logo’s. De hele organisatie moet als het ware ondergedompeld worden in de wereld van de klant. Als op maandagochtend medewerkers binnenkomen, hangen overal leuke en informatieve A3-posters met hun klanten. Zelfs tot op de dienbladen in het bedrijfsrestaurant. Het is een overtuigend statement dat de klant nu echt een plaats heeft gekregen in het hart van de organisatie. Communiceren met gevoel Als medewerkers ten opzichte van de concurrentie echt het verschil moeten (gaan) maken, dan zal dat vooral ook in hun communicatie met klanten tot uitdrukking komen. Communiceren met gevoel is het nieuwe opleidingstraject dat in het veranderproject medewerkers hierbij ondersteuning biedt. In de klantbenadering staan voortaan persoonlijke warmte en empathie centraal. Alle medewerkers doorlopen daartoe de cursussen Schrijven met gevoel en Telefoneren met gevoel. Op de afdeling Communicatie is dan inmiddels al alle standaard klantcorrespondentie kritisch op de korrel genomen en aangepast aan de stijl van Communiceren met gevoel. Er zijn meer initiatieven in verschillende richtingen: – Het communicatieklimaat opener maken. – Het draagvlak voor de veranderingen verder vergroten (onder speciale groepen medewerkers). – De gewenste nieuwe cultuur borgen. – Het middelmanagement ondersteunen.
Medewerkerarena’s Om de stijl van leidinggeven bespreekbaar te maken, worden speciale ontmoetingen tussen medewerkers en leidinggevenden georganiseerd. Dat gebeurt op dezelfde indringende wijze als bij de klantarena’s, maar nu worden het medewerkerarena’s genoemd. In de medewerkerarena’s interviewt extern adviseur Salem Samhoud, in het bijzijn van groepen managers, een aantal medewerkers over de manier waarop zij hun leiding ervaren, hoe er met medewerkerinitiatieven wordt omgegaan en wat hun wensen over de stijl van leidinggeven zijn. Het is de opmaat voor discussie tussen medewerkers en managers.
Meer op de afdeling ‘Ik ben informeler en op natuurlijkere wijze gaan communiceren. Ik geef bijvoorbeeld veel eerder dan vroeger een mondeling voorschot op zaken die spelen, en ik geef meer persoonlijke aandacht aan mijn medewerkers. Ik heb flink in mijn agenda geschrapt om meer op de afdeling te kunnen zijn.’ Manager Zwitserleven tijdens een middelmanagementbijeenkomst over betrokkenheid en strategie in kader van het verandertraject.
Aanspreken en complimenteren Om de sfeer open te breken van toedekken van problemen, het ontwijken van kritiek en het navenant tekortschieten in elkaar eens een schouderklopje geven wordt een training Aanspreken en complimenteren ontwikkeld. Alle medewerkers van hoog tot laag gaan door de molen. De meeste zijn enthousiast. Het blijkt een wezenlijke bijdrage aan een open en kritische cultuur. Deze trainingen maken nu vast onderdeel uit van de Introductie Nieuw Personeel, net als de trainingen Communiceren met gevoel. Jonge honden Jonge, enthousiaste medewerkers worden in groepsgesprekken bij elkaar gebracht om te stimuleren dat hun verbeterideeën en initiatieven optimale aandacht en kansen krijgen. Good old days Op soortgelijke wijze worden groepsgesprekken georganiseerd om ervaren rotten met lange dienstverbanden en grote kennis over de processen zo goed mogelijk op de veranderingen aangesloten te houden en hun ervaringen daarin te kunnen meenemen. Werving & Selectiepanel ‘Een gouden greep van ons hoofd HR’, noemt Marco Keim de instelling van een Werving & Selectiepanel dat de beslissende stem heeft bij het aanstellen van nieuwe medewerkers. Na voordracht van een afdelingsmanager en een beoordelingsgesprek met een van de directieleden (standaardprocedure voor alle te vervullen vacatures, circa zeventig tot tachtig per jaar), heeft de betreffende kandidaat een beslissend gesprek met het panel. Dat bestaat uit twee ervaren managers ‘die samen ongeveer tachtig procent van de vijf kerncompetenties representeren’. Zij beoordelen de kandidaat niet op vakinhoudelijke kwaliteiten, maar kijken of hij qua instelling past in de nieuwe bedrijfscultuur van Zwitserleven. Het panel heeft vetorecht bij iedere voorgenomen benoeming. Het vormt een van de belangrijkste instrumenten om de nieuwe bedrijfscultuur te borgen én te versterken. Coaching middelmanagers ‘Als je een toverstokje had, wat zou je dan wensen?’, vraagt adviseur Sam Samhoud aan Marco Keim. ‘Dan zou ik mijn middenmanagement willen versterken’, is het antwoord. ‘Sneller laten groeien.’ Zo ontstaat de buitenboordmotorstrategie: individuele maatwerkondersteuning voor alle middelmanagers op basis van ontwikkelafspraken. Voor de één betekent dat vakinhoudelijke versterking, voor de ander coachend leidinggeven of verbetering van het werkoverleg. Voor de realisatie wordt een pool van vijftien externe coaches aangeboord. Ze beschikken over uiteenlopende kwaliteiten die
gezamenlijk een spectrum van vijf factoren afdekken die de leiding van Zwitserleven als de belangrijkste ondersteuningsspeerpunten heeft aangemerkt. Wat bedoeld was als een tijdelijke maatregel, is nu als een structureel waardevolle bijdrage in het HR-beleid verankerd. Kort, krachtig en tijdig communiceren ‘We moeten zorgen en instandhouden dat we kort, krachtig en tijdig communiceren. Goed voor ogen houden met welk doel we communiceren en ons verplaatsen in de medewerkers. Veel aandacht voor de grote lijnen en belangrijke dingen herhalen. Concreet zijn als je informatie brengt, maar concreetheid ook afdwingen als je informatie haalt. Het verschil tussen informeren en communiceren onderkennen. Middelmanager Zwitserleven tijdens een bijeenkomst over communicatie in kader van het verandertraject. Middelmanagers, de cruciale laag ‘De moeilijkste rol in een veranderingsproject als het onze ligt bij het middenmanagement. Als leiding gaven we via de lijn druk van boven, maar met onze communicatie over het hele management heen empowerden we ook direct de medewerkers. Dat betekent voor middelmanagers ook druk van onderen. Bij hun belangrijke schakelfunctie in het realiseren van veranderingen moeten ze dan ook nog zorgen dat er gewoon gewerkt wordt. Want uiteindelijk moet de schoorsteen wel blijven roken. Daar letten ook de aandeelhouders op. Wat hun rol extra lastig maakt is dat middelmanagers dikwijls jonge mensen zijn, rationeel heel goed, maar nog pril in hun persoonlijke, empathische ontwikkeling. Bovendien moeten ze leidinggeven aan steeds mondiger wordende medewerkers, allemaal mbo en hbo, als ze niet academisch zijn opgeleid. Voor mij is het dé cruciale laag. Als je eerste laag leidinggevenden goed is, dan heb je een goed bedrijf.’ Marco Keim, algemeen directeur Zwitserleven Soms moet je wat geluk hebben Bij het begin van het veranderproject is een hard en meetbaar doel gesteld. Vanuit de ernstige achterstandspositie moet de klanttevredenheid begin 2005 een score van minstens 7,0 vertonen. Bij menigeen heerst er grote twijfel. Is dat wel haalbaar? Algemeen directeur Marco Keim heeft er zijn lot aan verbonden. Zijn persoonlijke commitment is groot. Als hem bij de lancering van het veranderproject gevraagd wordt wat de consequenties zijn van een mislukking, antwoordt hij voor het volle front van medewerkers: ‘Dan ga ik weg.’ In de loop van 2003 begint er steeds meer te lukken. Er wordt keihard gewerkt. Werkachterstanden worden kleiner, het ene na het andere strategische project begint te draaien, de sfeer in de organisatie verbetert, er gloort nieuw elan. Maar één ding verandert niet, de klanttevredenheid. Zowel de branchepols als de eigen onderzoeken vertonen hetzelfde beeld. Onveranderd scoort Zwitserleven bij klanten heel slecht. Dat blijft zo in de eerste maanden van 2004. Het Veranderteam realiseert zich terdege de uiterst kritieke psychologische betekenis van het fenomeen. Najaar 2004 keert het tij. Tegen het einde van een tweedaagse managementmeeting komen de laatste pols binnen. In de branchepols scoort Zwitserleven een 7,0. In het eigen onderzoek zelfs een 7,2. Een mijlpaal en een reden om uitbundig te vieren. Want ook dat is binnen het veranderproject tot
vaste traditie verheven: successen moeten gevierd worden. Sterker nog: successen zijn de grootste motor van veranderingen. Een beetje beter is niet goed genoeg Anno 2007 kan Zwitserleven terugkijken op een geslaagde eerste fase van een ingrijpend cultuurveranderingtraject. De organisatie is vitaal, extern gericht, klantbewust en innovatief. De medewerkertevredenheid scoort nu boven de 7,2. Het ziekteverzuim is teruggebracht naar circa 3%. Tijdens de jongste Medewerkerdagen in april 2007 is de lat alweer hoger gelegd, met een nieuwe strategische kaart voor twee jaar. Tevreden klanten moeten de komende jaren loyale klanten worden. Tevreden medewerkers moeten trotse medewerkers worden. Het zijn niet meer uitsluitend managers die tijdens de strategiesessies de multimediale presentaties verzorgen. Vooral medewerkers zélf doen nu, enthousiast en uit volle overtuiging, het verhaal over nieuwe targets en innovaties. Met als helder en aansprekend motief het credo Een beetje beter is niet goed genoeg. Om de interne discussie te blijven voeden hebben alle medewerkers het boek Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden 4 gekregen, de fabel over een bedreigde pinguïnkolonie van Kotter en Rathgeber. Het veranderteam blijft onverminderd waakzaam: ‘Het grootste gevaar is dat we denken dat we er al zijn.’ Dat gevaar lijkt najaar 2007 ineens geweken. Want SNS Reaal maakt bekend, na de overname van Zwitserleven, dat het al haar activiteiten in de pensioensector de komende jaren binnen Zwitserleven wil integreren, met Marco Keim aan het roer. Bij Zwitserleven is dus een nieuwe enerverende episode van verandering aangebroken. 1
In het najaar van 2007 maakte SNS Reaal de overname van Zwitserleven bekend. In een periode van vier jaar zullen de pensioenverzekeringen van Reaal en van het eerder in 2007 overgenomen Axa Nederland volledig binnen Zwitserleven worden geïntegreerd. Met de overname van Zwitserleven van het Zwitserse Swiss Life is SNS Reaal de tweede levensverzekeraar van Nederland met een marktaandeel van 16%. 2
Mr. drs. M.B.A. Keim RA begon zijn carrière in de vliegtuigverkoop en vliegtuigfinanciering bij Fokker. In 1999 startte hij bij Zwitserleven als directeur Marketing en Verkoop. Najaar 2002 volgde zijn benoeming tot Algemeen directeur. Dat blijft hij ook na de overname van Zwitserleven door SNS Reaal. Bovendien krijgt hij een plek in het bestuur van Reaal Verzekeringen 3
Drs. D. A. Meermans werkt sinds 2002 bij Zwitserleven. Zij begon in 1997 haar loopbaan als Communicatieadviseur bij uitzendorganisatie Tempo-Team en werkte daarna enige tijd in de beveiligingsbranche. 4
De Nederlandse vertaling van Our Iceberg is Melting, door John Kotter en Holger Rathgeber (St. Martin’s Press, 2005). Zie ook de (Engelstalige) website www.ouricebergismelting.com.
Zwitserleven, dé pensioenverzekeraar van Nederland is een praktijkcase uit het boek BAAS BOVEN BAAS (m/v), Scoren met excellente interne communicatie (2007) van Pim Elfferich.
