Ontmoetingen
Zoek manieren om samen waarde te creëren
20 |
november
| vkw ondernemen 2012
(Foto Jan Locus)
Daan Schalck (directeur-generaal Havenbedrijf Gent) en Caroline Ven (gedelegeerd bestuurder VKW)
Ontmoetingen
Daan Schalck ontvangt ons in een passiefkantoor, maar voor de directeurgeneraal van Havenbedrijf Gent gaat duurzaam ondernemen nog een stuk verder. Caroline Ven toetst wat dat betekent op het vlak van mobiliteit, ruimtelijke ordening, energie en mensgericht ondernemen. Ze vinden elkaar rond een filosofie waarin waarde wordt gecreëerd die het eigen ondernemingsbelang overstijgt.
U communiceert vaak over duurzaamheid. Zonnepanelen, laadpalen voor elektrische auto’s, biomassa… het hoort allemaal bij uw rol als ‘regisseur’ en uw voorbeeldfunctie. Maar de lancering van groene energie is niet altijd gelukkig verlopen als we de perikelen zien rond zonnepanelen en biomassa… Daan Schalck: “Men heeft het succes onderschat en niet ingeschat dat bedrijven zonnepanelen zo grootschalig zouden installeren. Maar dat mag geen excuus zijn om het debat zwartwit te voeren. Als Gents Havenbedrijf kennen we het verhaal van de biomassa van dichtbij en zien we dat ze wel degelijk een rol zal spelen. Het komt er op aan om dat aandeel zo snel mogelijk te definiëren, om de technologie op punt te stellen en om de schadelijke neveneffecten in te schatten. Bij biobrandstoffen denk ik dan aan de discussie voedsel versus energie. Wereldwijd kan men gewassen nog veel optimaler gaan kweken. Alleen al in Oekraïne en Rusland liggen nog veel gronden braak en de landbouw ginder is veel minder efficiënt dan bij ons. Voedsel moet je eerste zorg zijn, maar er zijn nog veel nevenstromen die niet gevaloriseerd worden. Dat denkproces komt nu pas op gang.” Caroline Ven: “Het lijkt me inderdaad efficiënt dat een overheid en een regisseur in de incubatiefase van een technologie steun gaan bieden, alleen mag die niet te lang duren. Het is dus zoeken naar dat moment, waarop steun de situatie scheef begint te trekken en misschien zelfs nog nieuwere alternatieven de weg verspert. Zo moeten we nog zien in welke mate zonne-energie het beste alternatief is als je de hele cyclus in rekening brengt. Maar een tweede aspect is de voorbeeldrol van een overheidsinstelling. Denk maar aan het internet.
Dat was er misschien nooit gekomen als de Amerikaanse overheid niet zo massaal had geïnvesteerd in de incubatietechnologie. Daar heeft de overheid in een allereerste fase niet zozeer gesubsidieerd, maar is ze zelf grote aankoper geweest en heeft ze groeipijnen helpen voorkomen. Wat subsidies betreft, zie ik die liever aan de productiekant dan aan de verbruikerskant, want zo verlies je minder snel de controle over het budget.” U noemt het Havenbedrijf een ‘regisseur’. Daan Schalck: “Absoluut, zij het minder in het bepalen van regels en meer in het samenbrengen van spelers en mensen. In een organisatie zoals het Havenbedrijf zit het grootste belang niet bij onszelf, maar bij onze stakeholders. Onze grootste meerwaarde zit hem in het samenbrengen van spelers uit de echte economie, door activiteiten op te zetten en een helikoptervisie te ontwikkelen. Zo bekijken we bijvoorbeeld welke reststromen er zijn; waar kan warmte gerecupereerd worden bij het ene bedrijf om ze te valoriseren bij de andere speler? En welke investering
“Je moet je als bedrijf kunnen openstellen voor projecten met stakeholders en andere partijen die de business misschien wel transformeren.” kan je als overheid eventueel doen om dat proces op gang te trekken? Een regierol is dus breder dan reguleren en subsidiëren. Ze kan ook experimenteren met het stimuleren van samenwerkingsvormen die het individuele ondernemen overstijgen.” Caroline Ven: “Boeiend, we doen bij VKW een denkoefening geïnspireerd op Michael Porters ‘Creating Shared
vkw ondernemen 2012 |
november
| 21
Ontmoetingen
Value’. In zijn artikel in Harvard Business Review pleit hij om af te stappen van het MVO zoals het vandaag vaak wordt ingevuld. Het is nog te veel een randfenomeen dat moet helpen om impact van het ondernemen op andere maatschappelijke actoren te minimaliseren, of te compenseren met pakweg mecenaat. We denken nu eerder aan manieren om je kernactiviteit te valoriseren in samenspraak met stakeholders waar je niet nog aan had gedacht, en tegelijk ook de eigen winstgevendheid te verbeteren van vandaag en morgen. Het blijft een verhaal van waarde én waarden. Je moet je als bedrijf kunnen openstellen voor projecten met stakeholders en andere partijen die de business misschien wel transformeren. VKW onderzoekt hoe het een rol kan spelen bij het nadenken over dat model.”
“Als regisseur experimenteren we met het stimuleren van samenwerkingsvormen die het individuele ondernemen overstijgen.” Maar zal de doorsnee aandeelhouder openstaan voor projecten die zowel de korte termijn als de onmiddellijke controle overstijgen? Caroline Ven: “Je hebt natuurlijk altijd aandeelhouders, vooral in beursgenoteerde bedrijven, die minder de lange termijn zien, maar tegelijk zijn er mooie bedrijven waar referentie-aandeelhouders ook kijken naar maatschappelijke tendensen en die beseffen dat ze de toekomst van hun bedrijf op langere termijn niet kunnen veiligstellen tegen die trends in. En dat is meteen al een economisch vraagstuk, geen vaag ethisch discours. De uitbater van een steenkoolcentrale met technologie van pakweg dertig jaar geleden zal onder
22 |
november
| vkw ondernemen 2012
ogen moeten zien dat hij nog zeer weinig toekomst heeft.” Daan Schalck: “Als wij als Havenbedrijf partijen op de goede manier samenbrengen, zullen wij ze meer verankeren en dat is een manier om onze inkomsten te verzekeren. Onze klanten maken hun business case aanvankelijk binnen de grenzen van hun eigen hectaren in de haven, maar hoe meer waarde wij daar kunnen aan toevoegen, hoe duurzamer die business case ook wordt voor die klant. Als wij een speler een scenario kunnen schetsen waarin hij zijn overtollige warmte valoriseert in energie voor een buur, heeft dat ook zijn waarde, bijvoorbeeld ook in termen van CO2-certificaten door zijn verminderde uitstoot. Als wij daar kunnen bij helpen, verbetert het ondernemingsklimaat hier. Je komt er dikwijls al vanuit een puur economische logica. Een goed voorbeeld is ons windmolenplan. Dat is gemaakt vanuit een regierol, we participeren nergens in. We stimuleren bedrijven en laten hen vrij om zelf een stroomproducent te kiezen die bij hen installaties zal realiseren. Wij hebben daar met niemand een contract. We zijn ondertussen flink op weg naar 50 windmolens en de bedrijven hebben een lagere energierekening. Wij zorgen graag voor een theoretisch kader met studies rond vogeltrek, bewoning, etc.” Over duurzaamheid gesproken, Vlaanderen zet in op logistiek, en havens zijn daar belangrijke spelers of zelfs regisseurs. Maar we lopen wel vast. Daan Schalck: “Diep in het binnenland moet je meer doen dan goederen overslaan. Je moet waarde toevoegen, bijvoorbeeld door wagens te maken van het aangevoerde staal. Dat valt samen met het behouden van industriële activiteit als sokkel voor je diensteneconomie. Zo vermijd
je ook natransport. Ten tweede gaan we bij het aantrekken van bedrijven ook bekijken wat we afdwingbaar kunnen maken inzake bijvoorbeeld ‘modal shift’. We trokken recent een bedrijf aan dat alle natransport via binnenvaart doet. We praten dagelijks met bedrijven over de mogelijkheid om vrachttransporten te vervangen door binnenvaart of trein en dat lukt aardig. In concessiecontracten staan dikwijls minimumvereisten. Al zijn daar geen algemene regels, in die zin dat je rekening moet houden met het type activiteit en volumes. Je stelt andere eisen aan een beperkt volume vruchtensap dan aan grote stromen bouwgrondstoffen. Containers lossen en op een vrachtwagen zetten, levert weinig toegevoegde waarde, maar als er aan die losplaats een Europees distributiecentrum komt, zoals dat van Nike in Laakdal, en dat aan een kanaal met veel binnenvaart, dan heb je al een ander verhaal.” Caroline Ven: “Het recept lijkt me inderdaad zoeken naar mogelijkheden om waarde toe te voegen en dan multimodaal te gaan werken. Maar we stellen tegelijk ook vast dat het centrum van Europa opschuift naar het oosten. De rol van dispatcher in meer mature markten riskeren we te verliezen aan partijen in het oosten. Anderzijds, naarmate productie zich verplaatst, moeten die goederen ook weer naar hier komen. In dat spanningsveld moeten we zoeken naar een evenwicht. Het is goed voor onze overvolle wegen dat een stuk capaciteit verschuift, maar we moeten een kritisch volume behouden. Mocht je opleggen dat alleen bepaalde containers nog kunnen die verwerkt worden in de distributiecentra in Antwerpen of Limburg, dan zijn dat er misschien te weinig om nog voldoende volume te hebben voor die distributiecentra. Alleen moet je dat natransport dan
Ontmoetingen
Daan Schalck (1963)
(Foto Jan Locus)
Daan Schalck is sinds 2009 directeur-generaal van het Havenbedrijf Gent. Voordien was hij algemeen directeur van de Maatschappij voor het haven-, grond- en industrialisatiebeleid van de Linkerscheldeoever - intercommunale Beveren-Waas. Hij startte zijn loopbaan bij de drinkwaterintercommunale TMVW (1988-1995), daarna was hij adviseur (1995-1999) van de havenschepen Daniël Termont. Van 1999 tot 2004 was hij parlementslid voor sp.a. Toen hij daar ontslag nam, was hij enige tijd actief in de privésector bij Ernst & Young.
duurzaam organiseren, dus ook met binnenvaart en trein. En dan stel ik vast dat het goederentransport per spoor stiefmoederlijk behandeld wordt. Er is een probleem van betrouwbaarheid. Daar moet het beleid nog prioriteiten leggen.” Daan Schalck: “Qua infrastructuur zitten we met een capaciteitsprobleem en is het moeilijk om bijkomende investeringen te doen. Er is daar ook een verband met onze ruimtelijke ordening. Er is al lang sprake van een havenspoor langs de E34, maar zo’n project kost 20 tot 25 jaar aan procedures voor vergunningen en infrastructuur. In een dergelijk dossier zou Europa toch zwaarder mogen wegen. De trans-Europese spoornetwerken komen heel moeizaam op gang.” Caroline Ven: “Lokale overheden kunnen inzake internationale verbindingen dikwijls niet beslissen omwille van uiteenlopende lokale redenen. En dan onze binnenlandse inspraakkanalen; het kleinste lokaal actiecomité kan projecten jaren vertragen of zelfs tegenhouden. De beslissing op een hoger niveau leggen kan helpen, maar dan nog zullen we onze inspraak anders moeten organiseren. Kwestie van het probleem niet te verleggen van lokaal naar Europees niveau.”
Daan Schalck: “Het Europees niveau voor transport is ook zinniger omdat treintransporten een grote kritische afstand hebben. Je kan goederenstromen optimaler bundelen tussen hier en Polen, Italië, Noord-Spanje… Dus heb je nood aan een aantal internationale corridors. Voor binnenvaart zijn kortere trajecten rendabel, omdat daar de volumes veel groter zijn.” Caroline Ven: “We zullen daar ook eens moeten nadenken over de sociale aspecten. Nu moet personeel wisselen bij grensovergangen. Hele strikte werktijden leiden tot absurde toestanden, waarbij een goederentrein een paar kilometer voor de grens moet stoppen en de begeleider daar niet kan worden vervangen. Dan wordt de truck weer sneller en betaalbaarder.” Daan Schalck: “Een ander aspect is de fiscaliteit. We zouden een stuk kosten voor de weg moeten kunnen doorrekenen via rekeningrijden. Vandaag hebben we géén rekeningrijden en subsidiëren we containers die op de trein staan. Al besef ik dat het moet zonder bedrijven op te zadelen met veel extra kosten. De grote buren werken er al mee en het is wellicht een deeltje van de oplossing.” Caroline Ven: “Maar de discussie stopt niet bij het doorrekenen van
kosten. Je moet ook zorgen dat je alternatieven op punt staan en die zijn er vandaag niet. Meer vracht over het spoor riskeert dan reizigerstransporten te verdringen, waar er ook al congestie is. Met andere woorden, de alternatieven moeten ook eerst op punt gezet worden en pas dan kan je proberen te sturen via fiscaliteit. Doe je dat niet op die manier, dan veroorzaak je via de fiscaliteit gewoon extra concurrentienadeel, bovenop de vele andere, zoals die van de loonkosten.” Gents Havenbedrijf maakt ook werk van wat we stilaan ‘Het Nieuwe Werken’ noemen. Daan Schalck: “We kunnen een stuk efficiënter werken, precies door het werken beter af te stemmen op privé en gezinsleven. Maar flexibeler werken gaat ruimer dan thuiswerken. We experimenteren met bijvoorbeeld tablets voor betere communicatie, ook voor onze arbeiders. Beter communiceren is ook voor hen optimaler samenwerken. We maken voor onze interne communicatie gebruik van een intranet, maar waken erover dat iedereen die zaken kan hanteren. De komende twee jaar lanceren we testprojecten en we brengen pro’s en contra’s van thuiswerken in kaart, volgens verschillende formules: de ene week moet iedereen samen één dag thuiswerken, een andere week blijft iedereen op een
vkw ondernemen 2012 |
november
| 23
verschillende dag thuis. Wat zijn daar de nadelen, problemen en oplossingen? Maar dat soort zaken kan je ook niet betonneren in een arbeidsreglement. Personeelsgroepen denken nu al samen na over benodigdheden zoals aangepast meubilair en een nieuw gebouw. We willen daar ver in gaan. We denken na over IT en nieuwe processen. IT wordt trouwens een HR-bevoegdheid.” Caroline Ven: “We zien stilaan meer bedrijven die nadenken over vormen van het nieuwe werken. Je ziet daar wel kansen op meer welbevinden en betrokkenheid, soms ook wel wat extra stress. Cruciaal voor leidinggevenden wordt daar dat men meer dan ooit vertrekt van doelstellingen, gebaseerd op KPI’s. Hoe ze die dan halen is minder belangrijk, al moet men wellicht waken over voldoende contact met de collega’s om teams bijeen te houden. Dat zal eisen stellen aan het niveau van communiceren en leidinggeven. Onze jongeren — digital natives — zullen daar snel op inspelen. Maar ook voor de wat ouderen onder ons kan het een manier zijn om langer aan het werk te blijven. Je hoeft niet per se iedere dag om acht uur in de file te gaan staan, als je thuis al zaken kan voorbereiden. Er gaat nu ook nog te veel talent verloren doordat jonge ouders hun werk moeten combineren met kinderzorg. Nu lopen die niet zelden achterstand op in hun carrière en dikwijls gaat het daar om vrouwen. Ik ben ervan overtuigd dat we vrouwen veel meer helpen met flexibiliteit op dat vlak, dan met die stigmatiserende vrouwenquota. Dan wordt als vanzelf ook de vijver aan geschikte dames rijker en hoeft men niet altijd dezelfde dames aan te spreken.” Jo Cobbaut
24 |
november
| vkw ondernemen 2012
Benoemingen en vergoedingen in familiebedrijven Beslissingen over benoeming of verloning in een familiebedrijf zijn delicaat omdat er emoties bij betrokken zijn. “Vermijd daarom in elk geval rolverwarring tussen aandeelhouderschap, bestuursmandaat en managementfunctie. Praat op de juiste fora over de juiste dingen!”, zo kregen de deelnemers te horen tijdens een RNCI-event, georganiseerd door Acerta Consult en Corgo. Familiecharter Een groep ondernemers luisterde er naar Johan Lambrecht (professor HUB), Martine Reynaers (CEO Reynaers Aluminium), Matthias Lannoo (gedelegeerd bestuurder Uitgeverij Lannoo), Herman Daems (voorzitter BNP Paribas Fortis) en Astrid De Lathauwer (algemeen directeur Acerta Consult). Ze waren het er allemaal over eens dat de familie best zo vroeg mogelijk, en liefst op een onverdacht moment, beslist of een lid van de (schoon)familie in het bedrijf mag werken. En tegen welke voorwaarden. Hierbij wordt een familiecharter aanbevolen, al moest HUB-professor Lambrecht er meteen aan toevoegen dat amper 1% van de bedrijfsfamilies een dergelijk akkoord hebben. Dat Uitgeverij Lannoo en Reynaers Aluminium zo’n charter hebben, maakte hun getuigenis extra interessant. Terwijl de familie de basisprincipes over de bedrijfsleiding moet bepalen, is het aan de bestuurders om zo objectief mogelijk de bedrijfsleider(s) aan te duiden. “In zijn beginjaren kan de familiale opvolger baat hebben bij een coachingtraject met een persoonlijke mentor”, voegde Astrid De Lathauwer toe. Idealiter neemt een actieve raad van bestuur met echt onafhankelijke bestuurders deze delicate beslissingen. Bij Reynaers Aluminium worden de vijf familiale aandeelhouders in de raad vergezeld door vijf speciaal daartoe aangezochte externe bestuurders waaronder de voorzitter. Bij Lannoo bestaat het bestuur van acht leden zelfs voor een meerderheid uit onafhankelijken en wordt er ook met een remuneratie- en benoemingscomité gewerkt.
(Foto Jan Locus)
Herman Daems (voorzitter BNP Paribas Fortis)
Ontmoetingen
