AZ ÜZEMFENNTARTÁS ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI 1.01
Üzemfenntartás pontozásos értékelésének tapasztalatai Tárgyszavak: mutatószám; kohászat; kiegyensúlyozott értékelőkártya; üzemfenntartási stratégia.
Egy német vaskohászati vállalat az üzemfenntartás teljesítményeinek értékelésére sikeresen alkalmazza a pontozásos eljárást (balanced scorecard – BSC).
Az értékelési eljárások rendeltetése A korszerű vezetési információs rendszer lényeges összetevője az elfogulatlan értékelés, amelyhez rugalmas és aktuális adatok szükségesek többek között az üzemfenntartás területéről is. Itt egy német kohászati nagyvállalat (Hüttenwerke Krupp Mannesmann – HKM) termelési, valamint üzemfenntartási feladatai alapján szerepelnek az értékelés mutatói, a „balanced scorecard” (kiegyensúlyozott értékelőkártya, a továbbiakban: BSC) eljárás szerint. Az összehasonlítható értékelések célja, hogy az üzemfenntartás teljesítményeit a vállalat céljaira, stratégiájára vonatkoztatva minősítsék. Ezt az értékelési rendszert Robert S. Kaplan, valamint David P. Norton a gyakorlati követelményeknek megfelelően alakította ki. Az jellemzi az értékelést, hogy a vizsgált szervezetek gazdasági sikere hátterében pénzben is kifejezhető célok rejlenek, ezért a szervezetek irányítását célszerű ezekkel összefüggő, sajátos eljárással „kiegyensúlyozott” (balanced) jellemzőkre alapozni. A BSC, a korszerű vállalatirányítás eszközeként segítséget ad a szervezetek tervezési, irányítási és kontrolling folyamatainak összehangolására. A többdimenziós minősítő eljárások mutatói összekapcsolják a pénzben kifejezhető jelenségeket a mögöttük meghúzódó okokkal. A mutatók lehetőséget adnak a jövőben elérendő célok számszerű kifejezésére, és ezzel mértéket szabnak bármely szervezeti egység minősítésére. Az elbírálás során megítélhető, hogy a vállalat, valamint a vizsgált
szervezeti egység miként fejlődött, és ez a megállapított céloknak menynyiben felel meg. A mutatók ilyen („balanced scorecard” jellegű) rendszere a korábbi kontrolling célú eszközöktől eltér, mivel nem korlátozódik a múlt eseményeinek minősítésére, hanem a jövő előirányzatait is előre áttekinthetővé teszi, és egyben alkalmas a követett fejlődési pályák ehhez mért minősítésére is.
Az infrastruktúra üzemfenntartásának szervezete, teljesítménye A kohászati nagyvállalat részesedése a németországi nyersacéltermelésben mintegy 12%, a kombinát üzemei kereken 3200 főt foglalkoztatnak. A gazdasági és pénzügyi eredmény egyik lényeges feltétele, hogy fenntartsák a kohászati berendezések üzemképességét, és minden gépegység, valamint az ezeket kiszolgáló infrastruktúra megbízhatóan és az elvárt minőségben vegyen részt a termelési folyamatban. A vállalati infrastruktúra üzemfenntartó szervezete (Instandhaltung Infrastruktur – IT) az 1. ábra szerinti felépítésű. A decentralizált üzemfenntartó szervezet egyik részlege a létesítmények „gondnoka” (facility management), egy másik szervezeti egység az adatfeldolgozások gazdája. Külön szervezeti egységek (a továbbiakban „team”) feladata az üzemek gáz- és vízellátása, az ilyen jellegű üzemzavarok késedelem nélküli elhárítása. A „team” itt az egyes szakmai feladatokra alakított munkacsoportokat jelöli, az új szervezési elveknek megfelelő irányítással, anyagi ösztönzéssel. Az infrastruktúra üzemfenntartásának további részlegei végzik az üzemi villamosenergiahálózattal, az energiaellátással, továbbá a klímatechnikával kapcsolatos feladatokat, valamint az ezekben előforduló üzemzavarok elhárítását. Ebben a konkrét értékelési feladatban is az az induló követelmény, hogy a BSC alkalmazásához ténylegesen szükséges információk rendelkezésre álljanak. Ki kell szűrni az információk áradatából a valóban lényeges adatokat, ismereteket. A fő nehézséget az okozza, hogy a szűrések ismérveként ki kell jelölni azokat a viszonyokat, amelyek a vállalat jövőbeni működését, eredményességét ezen a területen meg fogják határozni. A vállalat átfogó jövőképéből és távlati stratégiájából adódnak az üzemfenntartást illető alaptényezők is, amelyek leírják, hogy milyen legyen ez a szervezet. Ehhez ki kell választani a jövőben leglényegesebb (ilyen értelemben: stratégiai jelentőségű) folyamatokat, és azokat kisebb ráfordításokkal, jobb minőségben, megbízhatóbban kell végrehajtani, mint ami a jelenben tapasztalható.
üzemfenntartás (IT)
elektrotechnikai üzem, nagyfeszültségű berendezések elektrotechnikai munkacsoport, villamos hálózat karbantartása energetikai munkacsoport, villamosenergiaellátás
távközlés, adatfeldolgozás adatok, képek, szövegek feldolgozásának munkacsoportja
az infrastruktúra módszertani irányítása
hálózati ellátás gáztechnikai munkacsoport, gázellátó rendszerek vízellátás munkacsoportja
épületek fenntartása facility management (hatékony épületgazdálkodás)
ellátóhálózatok helyszíni zavarelhárító munkacsoportja
az infrastruktúra zavarelhárító szolgálata klímatechnika munkacsoport, a szellőzés és hűtés felszereléseinek karbantartása
1. ábra Az infrastruktúra üzemfenntartásának szervezeti struktúrája
A jövőkép és a stratégia szerepe a mutatószámok kialakításában A BSC elve szerint nem korlátozódhat az értékelés a pénzben mérhető eredményekre. Mindazt meg kell figyelni, és hatékonyan irányítani kell, ami a gazdaságilag értékelhető eredmény létrehozásának anyagi és személyi feltétele. Az értékelést tehát ki kell terjeszteni minden lényeges sikertényezőre, ide értve munkatársakat, a vevőket, a folyamatokat, a szervezetet. Mind a belső, mind a külső tényezőket értékelni kell. Az értékelés szempontrendszere legalább 4 perspektívát ötvöz: a pénzügyi, a vevőkre alapozott és az üzleti folyamatokból adódó szemléletet, valamint a munkatársak tanulásával, fejlődésével kapcsolatos viszonyokat. A stratégiaalkotás itt felsorolt alapvető szempontjai mellett a
következő megközelítések is fontosak lehetnek, a vállalat konkrét feltételei szerint: – a beszállítók szemlélete, – a hitelnyújtók szemlélete, – a hatóságok és a közügyek szempontjai, – kommunikációs szempontok, – a bevezetés folyamatainak szempontjai, – szervezeti szempontok (2. ábra).
a vevők szempontjai
a munkatársak szempontjai emberekkel kapcsolatos nézet
a beszállítók szemlélete külső szempontok
hitelnyújtók szemlélete a nyilvánosság szemlélete
pénzügyi szempontok
nyilvánosság szemlélete
a folyamatokra alapozott szempontok
kommunikációs szemlélet belső szempontok
a megvalósítás szemlélete szervezeti szempontok
az innovációs, teljesítési folyamatok szemlélete
2. ábra A pontozásos (BSC) értékelés szempontjai iparvállalati alkalmazásokban A jövőkép a vállalat üzemfenntartására azt rögzíti tömör megfogalmazásban, hogy az üzemi géppark, infrastruktúra eredményes üzemeltetését kell elérni. Négy nagy részcél alkotja ezt a jövőképet: – Legyenek gazdaságosak a tevékenységek, a teljesített szolgáltatások költségei kisebbek legyenek a piaci áraknál, és az infrastruktúra az előírt pénzügyi mutatókkal álljon rendelkezésre. Konkrét stratégiai feladat ennek megfelelően az előírt kiadási és bevételi mutatók teljesítése, a feladatok egységköltségének csökkentése, az optimális költségstruktúra kialakítása. – Az üzemfenntartás megrendelői legyenek elégedettek, maradjon meg a vezetők bizalma a saját üzemfenntartásban, elsődlegesen
ezt a belső szolgáltatást válasszák, úgy érezzék, hogy a saját munkatársak tisztességesen kiszolgálják a termelést. Konkrét stratégiai feladat ennek megfelelően: nőjön a megbízhatóság, javuljanak a minőségi mutatók, a vállalt határidőket pontosan teljesítsék, hogy a vevők elégedettsége javuljon. – A termelékenység és a minőség feleljen meg a folyamatok követelményeinek, ez vonatkozik az üzemfenntartás folyamataira, azok elvárt stabilitására, a teljes infrastruktúrára, a változó követelményekhez való rendszeres alkalmazkodásra, a környezetért vállalt felelősségre. Konkrét stratégiai feladat ennek megfelelően: javuljon a folyamatok hatékonysága, olyan üzemfenntartási módszereket alkalmazzanak, amelyek megfelelnek az érintett üzemi berendezések követelményeinek, érjék el az előírt rendelkezésre állási szinteket, takarékosan használják az erőforrásokat. – Az üzemfenntartás személyi állománya legyen megfelelő felkészültségű, ennek meg kell nyilvánulnia a munkatársak felelősségtudatában, csoportos munkavégzésében, a célokhoz igazodásában és elvárt fejlődésükben. Konkrét stratégiai feladat ennek megfelelően: növekedjék a munkatársak képzettségi szintje, gyarapodjanak az érintett üzemi berendezésekkel kapcsolatos ismeretek és javuljanak ezek információcseréi, erősödjék a csapatmunka elfogadottsága, növekedjék a személyes felelősség, és javuljon az egyéni alkalmazkodás rugalmassága.
Üzemfenntartás értékelésének fokozatos átalakítása A kellően kifejező, hatásos értékelési rendszer kiindulópontja a tényleges helyzet felmérése, mind az üzemi folyamatokra, mind azok költségeire vonatkozóan. Kimutathatók a meglevő erősségek és gyengeségek, feltérképezhetők a működés keretfeltételei. Meghatározhatók az egyes irányítási szintek információs kapcsolatai, kiválaszthatók a legfontosabb csomópontok, amelyek alapján a célok megvalósulása figyelemmel kísérhető (3. ábra). A vázolt célpiramis legfelső szintje a jövőkép, amely néhány közérthető és általánosan elfogadott szóval foglalja össze az üzemfenntartás stratégiájának alapgondolatát: „A kohászati nagyvállalat infrastruktúráját alkotó berendezések sikerorientált üzemfenntartói vagyunk, és fővállalkozóként teljesítjük ellátó szolgáltatásainkat.” Itt is az említett 4 főirányt: a gazdaságosságot, a szolgáltatást, a minőséget és az emberi tényezőket tekintették rendező szempontnak (4. ábra).
Milyenek a jövőbeni kilátások a kohászati vállalat szempontjából és ezen belül az infrastruktúra üzemfenntartására?
jövőkép
Miként érvényesíthetők tervszerűen ezek a jövőre vonatkozó kilátások? Milyen közbenső állomásokat kell elérnünk?
stratégia
A jövőkép érvényesítéséhez milyen célokat kell elérnünk? Mely területeken kell javítani?
a szervezeti egység céljai: pénzügyek, vevők, folyamatok, munkatársak
3. ábra A jövőbe vezető út: jövőkép, stratégia és célok
jövőkép: „sikerre alapozva, fővállalkozóként üzemeltetjük a vállalat eszközeit, infrastruktúráját, teljesítjük a szolgáltatásokat” pénzügy
vevők
– pénzügyi eredmények – a szolgáltatás költsége kisebb a piaci árnál – az infrastruktúra költsége megfelelő szintű
– a vállalatvezetés nagyon megbízhatónak értékelje – elsődlegesen a vevőinkkel törődünk – érezze a vevő, hogy tisztességesen kezelik
folyamatok – felelősséget viselünk saját folyamatainkért – minden infrastruktúra körünkbe tartozik – saját folyamataink kellően stabilak
munkatársak – személyes felelősség – csoportokra alapozott munkavégzés – céltudatosság – dinamikus fejlődés
– a változó körülményekhez megalapozottan alkalmazkodunk – felelősség a környezetért
4. ábra A perspektívákra alapozott jövőképek
A végrehajtható vállalati célokhoz az érintettek számára áttekinthető részcélokat kell rendelni. Ki kell tűnnie az egyéni jövőképből, hogy a saját területen mit kell tenni közép- és hosszabb távon. Ezekre az egyéni részcélokra építhető a megfelelő motiválás. Miután körvonalazódott a jövőkép, a stratégia kialakítása következik, a távlati célok érvényesítésére (5. ábra):
stratégia
pénzügy
vevők
folyamatok
munkatársak
– saját munka váltsa fel a külső tevékenységeket – az innováció hosszú távon csökkentse a költségeket – magunk végezzük a nagyobb hozzáadott értékű szolgáltatásokat, engedjük át külsőknek a kisebb hozzáadott értékűeket – a költségek csoportosításával érjünk el költségcsökkenést, összpontosítsunk a legnagyobb megtakarítási lehetőségekre
– ismerjük meg a vevők igényeit – elégítsük ki a vevők igényeit – vizsgáljuk felül az eredményeket
– az eljárásokat folyamatosan javítsuk – érjük el az üzemfenntartás révén a rendelkezésre állás és költségek optimumát – működjünk együtt az energiahordozók beszerzésében – legyen aktív a környezetvédelem – építsük ki az épületek területgazdálkodását
– állandóan foglalkozzunk a négy alapelvvel – fejlesszük, ill. alkalmazzuk a megfelelő vezetési koncepciót, módszert, eszközt – építsünk ki, gondozzunk alkalmas innovatív struktúrát, rutinokat
5. ábra A stratégiák tartalma szemléletmódok szerint – A pénzügyi szempontok szerint, ahol az indokolt, a saját üzemfenntartást válasszák a külsők helyett. Olyan innovációkat valósítsanak meg, amelyek költségcsökkentést tesznek lehetővé, hoszszabb távon. Olyan szelekció indokolt, hogy a kisebb értéket alkotó teljesítmények kerüljenek a külső szolgáltatókhoz, megtartva a kulcstechnológiákat. Ki kell használni a költségcsökkentés legnagyobb lehetőségeit. – A stratégia alapja a megrendelők igényeinek megismerése. Az üzemfenntartás feleljen meg a keresletnek. Felül kell vizsgálni a siker tényezőit.
– A folyamatok állandó javítása stratégiai feladat. Olyan legyen az üzemfenntartási folyamat, amely igazodik az optimális rendelkezésre álláshoz és költségekhez. A karbantartók vegyenek részt a termelőeszközök beszerzésében. – Érjék el a személyzet egyenletes foglalkoztatását, az előbbi jövőképpel összhangban. A vezetéshez megfelelő koncepciót, módszert, eszközöket alkalmazzanak, illetve fejlesszenek. Honosítsanak meg és tartsanak fenn innovatív struktúrákat, azok alkalmas rutinjaival. Sokrétű és komplex kapcsolat van a jövőkép és az üzemfenntartás itt vázolt stratégiája között. Minden stratégiai terület középpontjában az emberek vannak, akik tanulása és fejlődése önmagában is stratégiai feladat. Ettől függ a másik 3 stratégiai feladatcsoport (és egyben a jövőkép) megvalósítása is.
Mutatószámok kialakításának folyamata A nagyvállalat jövőképe és az üzemfenntartás ebből levezetett stratégiája sok szállal kapcsolódik a teljes folyamathoz, ezért az értékelés mutatóiban is érvényesíteni kell a sokirányú összefüggéseket. A mutatószámok közvetítésével adhatók meg az üzemfenntartás egyes csoportjai számára a stratégia elérésének mértékei, a haladás közbenső mérföldkövei. A mutatók kiválasztása szorosan összefügg a ténylegesen elérhető információkkal, azok üzemi forrásaival. A gyakorlatban megkülönböztethetők azok a mutatók, amelyekre a felmérések épülnek azoktól, amelyek alapján a megfigyeléseket, értékeléseket, illetve amelyekkel az irányítást végzik. – Elvileg minden mutatóra építhető felmérés, mivel az információk együttesen írják le a teljes vizsgált jelenséget. – Ebből a viszonylag széles felmérési körből azok a megfigyelés és értékelés mutatói, amelyek kellően stabilak, meghatározott határértékek között változnak. – Az irányítás ennél is szűkebb mutatókört alkalmaz, olyan dinamikus hatások alapján, amelyek a célok elérését közvetlenül elősegítik, javítják a szabályozott részfolyamatok (itt: az üzemfenntartás) teljesítményeit. Szemléltesse ezt a részletezést az emberi tényezők mutatóköre, amely a jövőképben 4 általános elvvel szerepel. Ide tartozik a személyes felelősség, a csoportmunkára irányultság, a célorientáltság és a dinamikus fejlődés. Ennek megfelelő tömör meghatározást igényelnek a stratégia összetevői is, hogy
• ezek az alapvető elvek minden tevékenységben érvényesüljenek, • a vezetés megfelelő koncepcióit, módszereit, eszközeit alakítsák ki és alkalmazzák, valamint • innovatív struktúrák, szabályrendszerek alapján végezzék a munkát, ezeket építsék ki és gondozzák. Az 1. táblázat a megfelelő mutatókkal összefüggésben mutatja be az előbbi jövőkép, valamint az emberi tényezőkkel kapcsolatos stratégia célrendszerét. 1. táblázat Az emberi tényezőkkel kapcsolatos stratégia célrendszere Jövőkép elvei Célok Személyes egyéni fejlődés felelősség
egészség
Csoportcsoportorientáltság fejlesztés Céltudatosság megállapodás a célokban eredményre orientáltság, bérezési elv Dinamikus hozzájárulás fejlődés az üzemi eredményhez
Mutatók személyre szabott program a fejlődésre vezetőkészség fejlesztési programja képzettségi szint munkabiztonság
team team
egészségi mutató
team
program a csoportképzésre mindkét fél elvégzi az értékelést bónuszrendszer
team vezetői
a teammunka gazdasági hatásainak éves összege
Felelős Tárgyévi cél munkavállalók kétéves program minden és vezetők vezetőre, irányítottra
érintettek vezetők
team
minden posztra előírni éves események max. száma (pl. x sérülés, 0 baleset) átlagos munkaképességi arány (pl. 96,2%) az eredményesség mutatóinak %-os mértéke jó partneri viszony, a cél megfelelő feszítettséggel minden team saját tárgyévi előirányzattal eredmény éves értéke, pl. 180 000 EUR
A vállalat hierarchikus irányítási feladatai megszabják, hogy az értékelés mutatóit milyen részletességgel kell kialakítani. A vállalat legfelső szintje pl. a legösszevontabb mutatókat igényli, itt a teljes folyamatot értékelik, irányítják. Ezek alapján alakítják ki a legfontosabb pénzügyi előirányzatokat, amelyek alapot adnak a folyamat egészének értékelésére. A felmérés, továbbá a megfigyelés, értékelés mutatóköre úgy lesz egyre
részletesebb, ahogy a működés alacsonyabb irányítási szintjei felé haladunk. Figyelembe kell ugyanis venni, hogy minden vezetési szintnek sajátos az információigénye, és az egyes feladatcsoportok végrehajtásához meghatározott tartalmú mutatókra van szükség. Az üzemfenntartást irányítók más részletességet igényelnek, mint azok, akik egy-egy konkrét terület irányítói, illetve műveletvégzői. A kialakított rendszer tartalmazza az előforduló intézkedési hatáskörökhöz, felelősséghez tartozó mutatókat, ezek adatai a folyamatok értékeléséhez, a konkrét beavatkozásokhoz szükségesek. A mutatószám-rendszer lehetőséget ad az információk tömörítésére és az igényekhez igazodó strukturálására. A példaként bemutatott helyi célrendszer érvényesíti a gyakorlati szempontokat. Az elérendő közvetlen célok mérhetők, jól áttekinthetők és a személyekre vonatkozó követelményeket is megszabják. Fontos vonása a célrendszernek, hogy – az elfogadott mutatószám legalább egy célhoz kapcsolódik, – a mutatószámok alakulásában kifejeződnek a választott stratégia elemei, – mérhetők az adatok, akár fizikai mértékegységekkel, akár értékben, – kellően tömör a mutatószám információtartalma, és olyan pontosságú, hogy a mutató a kisebb eltéréseket is felfedje, – összehasonlíthatók az irányított egységek megfelelő mutatói, – áttekinthetők a mutatók, – mivel a mutató érthető és könnyen kezelhető, az értékelés is kellően hatékony.
A bónuszrendszer bevezetése A kohászati nagyvállalat üzemfenntartásában a fenti mutatók bemutatását speciális számítógépes programmal végzik. Kördiagram szemlélteti (akár egy jármű sebességét mérő műszer) az egyes mutatók lehetséges értékkészletét. A diagramon kiemelten ábrázolják az egyes mutatók tárgyévre megállapított szintjeit. Ehhez képest közvetlenül leolvasható az eltérés a szervezeti egység által az adott értékelési időszakban elért állapot és az ideális helyzet között. Leolvasható az is, ha a célnál kedvezőbb helyzetet értek el. A képernyőn egymás mellett jelennek meg a különféle részcélok teljesítését szemléltető kördiagramok. Egyszerű rátekintéssel követhető, hogy az előírt mutatószintet milyen időtávon érhetik el, indokoltak-e a teljesítés sebességét, biztonságát
elősegítő intézkedések. Az érintett munkatársakkal folytatott egyeztetésekhez is jól felhasználhatók ezek a diagramok, a saját mutatóikra vonatkozó tennivalók megállapítása során. Követhetők a két értékelési időpont közötti „elmozdulások”, ahogy a korábbiakhoz képest javul vagy romlik az egyes mutatók teljesítésének esélye. A mutatók itt vázolt szemléltetését a Lisa elnevezésű számítógépes programcsomag támogatja. A projekt tervezési szakaszának sikeres lezárása után a mutatók bevezetése, gyakorlati feltételek közötti próbája következett az üzemfenntartásban. Több mint 12 hónapig tartott ez a bevezetési szakasz. Olyan anyagi ösztönzési rendszert alakítottak ki, amely révén a mutatók az irányítás eszközévé válhattak. Kiválasztották azt a néhány, legfontosabb mutatót, amelyek elvártnál jobb teljesítése alapján a munkacsoportok többletkeresetet (bónuszt) érhetnek el. Minden munkacsoporttal megállapodást alakítottak ki, hogy milyen összegű lehet a bónusz az egyes célok teljesítése, túlteljesítése esetén. Az így meghatározott mutatókhoz eltérő súlyok tartoznak, fontosságuk szerint. Az üzemfenntartás pénzben mérhető mutatói összességükben 40%-os súlyt kapnak, a másik három szempont egyenként 20%-os súlylyal vehető figyelembe. Keresettöbbletet az a csoporttag érhet el, aki a megállapított éves részcélok legalább 65%-át teljesítette. A jelenleg alkalmazott 4 fokozatú bérezési rendszer egy főre számítva írja elő a munkacsoport által elérhető többletkeresetet. Eszerint személyenként havi 100 eurót ér a 65–75% közötti, 200 eurót a 75–85% közötti, 300 eurót a 85–95% közötti teljesítés, az ennél nagyobb eredményeket pedig pl. 400 euró/fő bónusszal ismerik el (6. ábra).
egy főre jutó bónusz, euró
450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
a cél teljesítésének mértéke, %
6. ábra Bónuszszámítás lépcsői a teljesítés függvényében
A 2. táblázat szerint alakult 2004 szeptemberében 8 megfigyelt munkacsoport teljesítménye, valamint ennek megfelelő többletkeresete. A reálisan meghatározott célok túlteljesítéséért nem jár ezt meghaladó többletkereset. 2. táblázat Az üzemfenntartó munkacsoportok egy főre jutó többletkeresete, 2004. szeptember Üzem és csoport jele
Célok teljesítése, %
Egy főre jutó havi bónusz, EUR/fő
1. üzem A csoport
61,50
0
B csoport
67,00
100
C csoport
95,00
400
2. üzem D csoport
75,00
200
3. üzem E csoport
88,00
300
4. üzem F csoport
45,00
0
G csoport
92,50
300
H csoport
62,00
0
A mutatórendszerrel elért üzemi eredmények Az infrastruktúra üzemfenntartására alkalmazott fenti értékelési rendszer révén jelentős javulást értek el. Elsődleges eredmény, hogy a korábbiaknál kisebb arányban volt szükség külső karbantartó szolgáltatások igénybevételére. A 2000. évi 4,88 millió EUR szinthez képest a 2004-ben a külső közreműködőknek kifizetett 2,44 millió EUR jelentős, mintegy 48%-os költségmegtakarítással járt. Ezt a javulást a hatékonyabb saját üzemfenntartó munka tette lehetővé. A gazdasági jellegű eredmények mellett a minőségi mutatók javulása is megállapítható, ezek közül a lényegesebbek a következők: – a feladatokat végző üzemfenntartókat könnyebb elérni, – minimálisra csökkent a késedelmes teljesítés, napban kifejezve csaknem nulla a csúszás, – az egyes megrendelések teljesítését követően időben érkeznek a készre jelentések, – gyorsabban reagálnak az üzemzavarok bejelentésére, mint korábban.
Ezeket a megállapításokat egy felmérés eredményei tartalmazzák, amelyet 2002-től végeznek az üzemfenntartó szolgáltatások megrendelői körében. A mutatórendszer részeként minden munkacsoportra havonta felmérik a megrendelők elégedettségét. Értékelik pl. a megbízhatóság és a rendelkezésre állás alakulását. Fontos eredmény, hogy az üzemfenntartó munkák több mint négyötödét tervek alapján végzik, így az előkészítésük is alaposabb. Az üzemfenntartó szervezet 2003. évi létszáma 233 fő volt, ezt 2004-ben 216 főre csökkentették. A betegség miatti hiányzások céljait (átlagosan 97%-os jelenléttel) teljesítették, a 2000. évi tényleges helyzethez képet jelentős a javulás. Összeállította: Gittlár Ferencné Irodalom Reichel, J., Baldermann, M.: Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in der Instandhaltung. = Stahl und Eisen, 125. k. 3. sz. 2004. p. 31–40. Friedag, R.; Schmidt, W.: Balanced Scorecard – mehr als ein Kennzahlensystem, Haufe Verlagsgruppe Freiburg, Berlin, München, 1999.
Röviden… Kopott alakítószerszámok automatizált helyreállítása Az iparban a megrendelők egyre növekvő igényei, a gazdaságossági és a határidőkkel kapcsolatos követelmények kielégítése, a termékek élettartam-ciklusának rövidülése és az egyre bonyolultabb működési módok miatt egyre inkább terjed a bedolgozó üzemek foglalkoztatása. A lemezek és tömör alkatrészek sérült, kopott alakító szerszámainak helyreállítása jelentős hányadban kézi munkát igényel, ami jelentős költséget, hosszú megmunkálási időt kíván, és az állandó minőség csak komoly gépi és személyi ráfordításokkal szavatolható. A problémák megoldására, az igények kielégítésére a Fraunhofer-Institut gyártástechnológiai részlegében lemezek és tömör alkatrészek alakítószerszámainak javítására, szükség esetén módosítására Opto-Rep nevű program keretében automatizált berendezést fejlesztenek. A fejlesztés alapjaként DMC 165 V típusú, kétállványos portálmarógépet választottak, amely 1,7 m × 1,2 m × 0,8 m munkatérfogatban max. 8 t súlyú munkadarabok megmunkálására alkalmas. Megmunkálás közben a munkadarab befogása nem változik, így nagy helyzetbeállítási pontosság és nagy előtolási sebességek érhetők el. A gépen két háromtengelyű Z-szán van, amelyek háromtengelyű nagyoló és öttengelyű finommegmunkálásra alkalmasak. E tengelyek helyére illeszthetők a munkadarab ellenőrző optikai méréseihez, majd a lézeres felrakóhegesztésre alkalmas betétegységek. Az egységes számítógépes megmunkáló és szerszámgépvezérlő rendszer, az egységes adatállomány egyszerűsíti a technológia tervezését és végrehajtását. A fejlesztő tevékenység legfontosabb része a modulok (így a lézeres sugárforrás, a különféle biztonsági rendszerek, valamint a különleges
elszívóberendezés) mechanikai integrálása a szerszámgépbe. A marógép meglévő vezérlését a módosult kinematikai viszonyokhoz kell illeszteni, és járulékos utasításokkal, funkciókkal kell kiegészíteni (PLC-programozás). A megmunkálási folyamat első lépése a munkadarab mérése, amelynek során az érzékelők mozgáspályáit a névleges méretadatok alapján a számítógépes megmunkálás CAMrendszerében állítják elő. A méréstechnikai rendszer nemcsak a folyamatlánc bemeneti adatait szolgáltatja, hanem az egyes műveleti lépések utólagos ellenőrzését is lehetővé teszi. A munkadarab kvantitatív topográfiáját lézeres háromszögeléses letapogató rendszer határozza meg, amelyet a simító megmunkálás HSK-csatlakozásán át közvetlenül a szerszámgépbe integrálnak. A mérőrendszer öt mozgástengelye azért szükséges, hogy az érzékelőfej munkadarab-felülethez viszonyított helyzetét a pásztázási folyamat közben esetleg előforduló árnyékolási hatások során helyesbíteni lehessen. Az érzékelő a mérési folyamat során a lézer intenzitásának szabályozása révén lehetővé teszi újonnan megmunkált (általában tükröző) és kopott (általában szennyezett) felületek mérését. Előnyös a 10 kHz-es ismétlési frekvencia és a nagy (Z irányban 80 mm, X irányban 100–160 mm) méréstartomány, ezen belül a max. 20 µm térbeli felbontóképesség. A munkadarab felületeinek mérését, az adatok egymáshoz illesztését és feldolgozását követően kapják meg a felület helyreállításának bemeneti adatait, majd összehasonlítják az eredeti, a számítógépes tervezésre használt adatokkal. A rendszer a munkadarab kopott, illetve módosítandó felületeinek azonosítása alapján hozza létre a hegesztési és a marási folyamat számjegyvezérlésű lépéseit. A technológiai berendezés fejlesztéséhez az Open-Mind cég öttengelyű marásra alkalmas „hyperMILL” számítógépes megmunkáló rendszerét használták fel. Mivel a pásztázási, hegesztési és marási műveletek részben meglehetősen bonyolult geometriai megfontolásokat igényelnek, ezért a rendszer valamennyi összetevőjét (többek között a szerszámgépet, a pásztázófejet, a lézeres hegesztőfejet) a számítógépes megmunkáló rendszer szimulációs környezetébe illesztették. Így a teljes számjegyes vezérlésű folyamat a megmunkálás előtt ellenőrizhető és igazolható. Az automatikus javító gépegység lényeges alkatrésze a kéttengelyű porszóró fej, amellyel a munkadarabok javításához vagy alakjuk módosításához öttengelyű felrakóhegesztési műveletek végezhetők. A porszóró fejnek három szórófúvókája van, amelyek porszórási szélessége 2 és 5 mm között működés közben is változtatható. A fejlesztés egyik súlypontja szabadon alakítható felületek kontúrhoz közeli felrakóhegesztési technológiájának kidolgozása, különös tekintettel különféle anyagpárosításokra és különböző geometriai alakzatok megmunkálási stratégiájának részleteire. Foglalkoznak a megmunkálási stratégiák számítógépes rendszerbe illesztésével is, hogy a hegesztőfej számjegyes vezérlésű adatai is szinte teljesen automatikusan legyenek előállíthatók. A lézeres, porfúvásos felrakóhegesztés a hagyományos, védőgázos felrakóhegesztéssel összehasonlítva kiválóan alkalmas pl. szerszámok és alakos tárgyak gyártására. A javításra szolgáló hegesztések területén példaként 1.2367 alapanyagra Stellit 21 felvitelét és GGG 70 L alapanyagra Stellit 25 felvitelét vizsgálták a projektben részt vevő CDP Bharat Forge és Thyssen Nothelfer cégeknél. A háromsugaras fúvókával GGG 70 L alapra Stellit 25 anyagot biztonságos módon, jelenleg 4000 mm3/min sebességgel lehet felvinni, a rétegvastagság egy menetben max. 1,5 mm lehet. 1.2367 alapra Stellit 21 anyagot jelenleg max. 3500 mm3/min sebességgel lehet felvinni, a rétegvastagság egy menetben max. 3 mm lehet. A jelenleg is folyó vizsgálatok és optimálások azt mutatják, hogy a műszaki jellemzők jelentős javulása várható. (MM Das Industrie Magazin, 2004. 43. sz. okt. 18. p. 38–40.)
