IFKA Minőségfejlesztési Központ „A Mikulás is benchmarkol – 5. Konferencia”
Best Practice Felmérés tapasztalatai Eredmények – Gyakorlatok – Feltételek összefüggései a Lean Menedzsment alkalmazásában Dr. Németh Balázs 2011. December 2.
Témák Az egyes témák áttekintésének menete: Best Practice Lean menedzsment vizsgálatának kérdései Felmérés Tapasztalatok
Lean módszerek alkalmazása Lean bevezetés feltételei Eredményekkel való összefüggés Idő dimenzió vizsgálata
Összegzés 2
Működési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok Hatékony Folyamatok Eredményes Folyamatok Kézben tartott működés
•A legjobb gyakorlat • Mások által is követésre méltó
• A hibák kiküszöbölése • 6 Sigma
• Az erőforrások hatékony felhasználása •A veszteségek kiküszöbölése
• A folyamatcélok elérése • Elégedett vevők, felhasználók
• Szabályozott folyamatok • Teljesítménymérés • Dokumentált folyamatok • Egyértelmű felelősségek 3
A legjobb gyakorlat (Best Practice) jellemzői
Kipróbált, bevált, működő gyakorlat
Az összemérés szempontjai szerint a legjobb eredményeket hozza
Mások (vevők, szállítók, szakértők) által is elismert, és kiválónak minősített
A gyakorlat outputjai felkínálhatók eladásra, értékesek mások számára
4
Best Practice Benchmarking működése www.bestpractice.hu Résztvevők igényei
Benchmarking téma, célterület kijelölése
Best Practice Felmérés, kérdőív
Teljesítménymutatók
Dokumentálás, jelentéskészítés
Best Practice Fórum
Összesítés, Elemezés
Gyakorlatok
A Best Practice azonosítása
Résztvevők kérdései
Helyszíni látogatás
A Best Practice Fórum előkészítése 5
LEAN modulok
0 hiba JIDOKA
Folyamatos anyagáram
Húzó rendszer
Stratégiai megközelítés
KAIZEN
Emberek bevonása Vizuális STABIL MŰKÖDÉS mgmt. Szabványosítás 5S
TPM LSM 6
Lean Management 5 alapelve 1.
2.
Határozzuk meg, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából Azonosítsuk az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítsuk a veszteségeket.
3.
Tegyük folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé az értékáramot
4.
Csak azt állítsuk elő, amit a vevő igényel, húzó rendszer kialakítása
5.
Folyamatosan törekedjünk a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül.
Value
Value stream
Flow
Pull
Perfection
(James Womack) 7
Kérdések a Lean Menedzsment bevezetésével kapcsolatban
Hogyan függ össze a Lean menedzsment alkalmazása és az üzleti eredmények? Érdemes a Lean menedzsmentet bevezetni? Kitől indul a kezdeményezés? Ki a felelős a Lean bevezetéséért? Hogyan kezdjünk hozzá a bevezetéshez? Hol kezdjük a Lean bevezetését? Mely eszközök bevezetésével kezdték a cégek?
Az eszközök bevezetésének sorrendje Átállás hagyományos gyártásról Lean működésre (átmeneti állapot kezelése) Minőség és működésbiztonság fenntartása az átállási folyamat során Mely eszközök alkalmazása van szorosabb kapcsolatban egymással? Mennyi időt vesz igénybe? Milyen lényeges feltételei vannak a Lean bevezetésének? Szükséges szervezeti háttér 8
Vizsgált tényezők
Gyakorlatok
Eredmények
Feltételek
9
Eredmények Teljesítménymutató, mérőszám
Érték
A mutató trendje az előző három évben + (növekszik) - (csökken) 0 (nem változott)
Árbevétel (eFt) Késztermék készlet (eFt) Gyártásközi készlet (eFt) Alapanyagkészlet (eFt) Vevői PPM * Szállítási pontosság (OTD) * Átlagos rendelés átfutási idő (óra) * Átlagos gyártás átfutási idő (óra) * Beszállítói PPM * OEE mutató (%) * Megvalósult Kaizen javaslatok (javaslat / fő / év) Oktatási óra / fő / év * Fluktuáció (%) * Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás (eFt)
10
Hány éve alkalmazzák?
4 – Minden területen (100%)
3 – Területek 50% - án
2 – Területek 25% -án
1 – Egy – két területen
Kiterjedés 4 – Kiváló, példaértékű
3 – Működik, bevezetett, eredményes
2 – Jelei vannak, néhol eredményes
Gyakorlatok
1 – Koncepció szinten, elkezdtük
Lean módszerek
0 – Nem ismert, nem alkalmazzuk
Alkalmazás
Stratégiai megközelítés Lean bevezetési program Value Stream Mapping Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean célok) Lean Audit Beszállító fejlesztés Húzó elv (Pull) Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT Kanban rendszer One piece flow (1 darabos gyártás) FIFO készletkezelés Szupermarket Folyamatos anyagáram (Flow) Heijunka Sor kiegyensúlyozás Gyártás szinkronizálás SMED 0 hiba koncepció (JIDOKA) Folyamatba épített ellenőrzés POKA-YOKE SPC FMEA Andon DOE (Kísérlettervezés)
11
Hány éve alkalmazzák?
4 – Minden területen (100%)
3 – Területek 50% - án
2 – Területek 25% -án
1 – Egy – két területen
Kiterjedés 4 – Kiváló, példaértékű
3 – Működik, bevezetett, eredményes
2 – Jelei vannak, néhol eredményes
Gyakorlatok
1 – Koncepció szinten, elkezdtük
Lean módszerek
0 – Nem ismert, nem alkalmazzuk
Alkalmazás
Folyamatos tökéletesítés (KAIZEN) Szisztematikus problémamegoldás, (8D, 7 lépéses..) Javaslati rendszer „5 Miért?” módszer PDCA ciklus Szisztematikus veszteségcsökkentés Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) Stabil működés 5S TPM Szabványosított műveletek (SOP) Szabályozott, dokumentált folyamatok Vizuális menedzsment Rugalmas munkaerő Team-munka, minőségkörök Cella rendszerű gyártás Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) Munkatársak képzése
12
Feltételek, környezet
Feltételek
0 - Nincs
1 - Néhány, Kicsi, eseti
2- Közepes, stabil, folyamatos
3 - Erős, Teljes, Magas szintű
Lényegesnek tartom
Vezetői részvétel Külső kényszer (vevő, központ) Emberi erőforrások rendelkezésre állása Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állása Lean koordinátor Lean bajnok, felső szintű támogató Lean oktatási program Lean bevezetési program (projekt terv..) Támogató szervezeti kultúra Lean szakértő Lean Audit Felelős vezetők Belső újság A vezetők dolgozók, felhatalmazása Külső tanácsadó, támogató Szabályozott folyamatok, stabil működés Biztos piaci háttér, megrendelések Szoftveres támogatás Partnerek (vevők, szállítók) támogatása, együttműködése
13
A résztvevők
Összárbevétel: 766,971 Mrd Ft Összlétszám: 29619 fő Foglalkoztatottak száma szerinti megoszlás 3; 13%
8; 35%
50-250
4; 17%
8; 35%
250-500 500-1000 1000-
14
Lean Menedzsment építőelemek alkalmazásának átlagos megítélése 2011
2006
Stratégiai megközelítés
2,5 2,41
21,43
Rugalmas munkaerő
Húzó elv (Pull)
1,5
2,40
1,99
11,39 1,78 0,5 0
Stabil működés
1,39 1,53
2,24
Folyamatos anyagáram (Flow )
2,36 2,16 Folyamatos fejlesztés (KAIZEN)
1,91 1,97 0 hiba koncepció (JIDOKA)
2,36 15
Lean Menedzsment építőelemek alkalmazás*kiterjedés átlagos megítélése 2011
2006
Stratégiai megközelítés
8 7,92 Rugalmas munkaerő
6,63
6
4,18 43,17
Húzó elv (Pull)
5,47 4,39
2 6,36 Stabil működés
0
2,74 3,87
7,76
Folyamatos anyagáram (Flow)
3,88 6,03 Folyamatos fejlesztés 7,01 (KAIZEN)
6,01 0 hiba koncepció (JIDOKA)
16
2011 2005
Lean eszközök alkalmazási gyakorisága 0 Lean bevezetési program FIFO készletkezelés Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..) PDCA ciklus Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak POKA-YOKE 5S Munkatársak képzése Folyamatba épített ellenőrzés FMEA „5 Miért?” módszer Szabályozott, dokumentált folyamatok Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) Value Stream Mapping Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT Vizuális menedzsment Team-munka, minőségkörök SMED Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Cella rendszerű gyártás Kanban rendszer SPC Szisztematikus veszteségcsökkentés Szabványosított műveletek (SOP) Sor kiegyensúlyozás Gyártás szinkronizálás Javaslati rendszer Szupermarket TPM One piece flow (1 darabos gyártás) Beszállító fejlesztés Andon Lean Audit Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) Heijunka Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean célok) DOE (Kísérlettervezés)
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
100,00%
52,94%
100,00%
82,35%
100,00%
88,24%
100,00%
82,35%
100,00%
88,24%
95,24%
76,47%
95,24%
82,35%
95,24% 94,12% 88,24% 95,24% 95,24% 82,35% 95,24% 82,35% 95,24% 94,12% 95,24% 88,24% 90,48%
64,71%
90,48%
70,59%
90,48%
76,47%
90,48% 88,24% 90,48%
64,71%
82,35%
90,48% 90,48%
58,82%
85,71%
64,71%
85,71%
70,59%
85,71% 82,35% 85,71% 82,35% 85,71%
52,94%
85,71%
58,82%
85,71% 82,35% 76,19%
52,94%
76,19% 76,47% 71,43%
58,82%
66,67%
47,06% 41,18%
76,47%
66,67%
52,94%
61,90% 61,90% 64,71% 61,90% 57,14%
0,00% 35,29% 42,86%
17
Az egyes Lean eszközök alkalmazási színvonalának átlagos megítélése 2006 3,31
Szabályozott, dokumentált folyamatok Munkatársak képzése Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, FMEA Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Folyamatba épített ellenőrzés 5S PDCA ciklus Javaslati rendszer FIFO készletkezelés Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Team-munka, minőségkörök Szabványosított műveletek (SOP) „5 Miért?” módszer Vizuális menedzsment Szisztematikus veszteségcsökkentés SPC Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT POKA-YOKE Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen Beszállító fejlesztés Cella rendszerű gyártás SMED TPM Gyártás szinkronizálás One piece flow (1 darabos gyártás) Szupermarket Value Stream Mapping Sor kiegyensúlyozás Kanban rendszer Lean bevezetési program Andon Lean Audit Heijunka DOE (Kísérlettervezés)
2,94 2,81 2,63 2,56 2,56 2,56 2,44 2,44 2,44 2,44 2,38 2,31 2,31 2,25 2,19 2,19 2,19 2,13 2,06 2,00 1,75 1,69 1,69 1,56 1,56 1,50 1,44 1,44 1,38 1,38 1,38 1,25 1,00 0,94 0,75
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5 18
Az egyes Lean eszközök alkalmazási színvonalának átlagos megítélése 2011 2,87 2,83 2,70 2,70 2,61 2,61 2,43 2,43 2,39 2,35 2,30 2,26 2,26 2,22 2,22 2,17 2,13 2,13 2,13 2,09 2,04 1,96 1,87 1,83
Szabályozott, dokumentált folyamatok Munkatársak képzése Folyamatba épített ellenőrzés FIFO készletkezelés Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 lépéses..) Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a sort, hibánál..) PDCA ciklus FMEA Szabványosított műveletek (SOP) 5S Team-munka, minőségkörök SPC „5 Miért?” módszer POKA-YOKE Vizuális menedzsment Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Javaslati rendszer Lean bevezetési program Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT Szisztematikus veszteségcsökkentés Kanban rendszer Cella rendszerű gyártás Gyártás szinkronizálás Sor kiegyensúlyozás Szupermarket Value Stream Mapping Kaizen workshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) TPM One piece flow (1 darabos gyártás) SMED Lean Audit Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean célok) Andon Beszállító fejlesztés Heijunka DOE (Kísérlettervezés)
1,70 1,70 1,61 1,57 1,52 1,52 1,48 1,48 1,48 1,35 1,17 1,13 0,91
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
19
A módszerek alkalmazása közötti összefüggések
A módszerek alkalmazása a minta vizsgálata alapján két filozófia köré csoportosul a Lean Menedzsment filozófia és a TQM filozófia. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsment alkalmazása még kevésbé folyik programszerű strukturált keretek között, de a TQM filozófiát már erősebben alkalmazzák, ott a stabil működés, 0 hiba koncepció, folyamatos fejlesztés és rugalmas munkaerő területén volt magasabb szintű a módszerek alkalmazása. Azoknál a vállalatoknál, ahol a Lean Menedzsmentet szisztematikusan alkalmazzák, ott az előbbi három terület mellett (tehát ezekre a területekre építve) a Stratégai megközelítés, Húzó elv (Pull), Folyamatos anyagáram (Flow) területeken is magasabb szintű a módszerek alkalmazása. A többi módszertől függetlenül, önállóan is eredményesen alkalmazzák résztvevők a következő módszereket: Beszállító fejlesztés, szisztematikus problémamegoldás, szabályozott dokumentált folyamatok, FMEA, TPM, munkatársak képzése. 20
Trendek, változások
Folyamatosan fejlődik a Lean módszerek alkalmazása a vállalatoknál Jelentősen javult a húzó elv (JIT) és a folyamatos anyagáramlás elvek alkalmazása Számottevően nőtt a rugalmasságot növelő: Kanban, szupermarket, SMED, gyártásszinkronizálás, termelésütemezés, sorkiegyensúlyozás módszerek alkalmazása Jelentősen javult az egyes eszközök alkalmazásának kiterjedése a vállalatoknál A Lean bevezetést most már a legtöbb vállalat programszerűen és az értékáram feltérképezéssel támogatva végzi A résztvevő vállalatok több, mint felénél a Lean menedzsment már beépült a vállalati struktúrába és azt külön lean szervezet, felelősök támogatják. Most kezdenek a vállalatok komolyabban foglalkozni a beszállítók lean szempontú fejlesztésével és a lean auditokkal (ezen a területen még gyengék az értékelések) A Lean módszereket alkalmazó vállalatok eredménymutatói számottevően javultak az elmúlt 5 évben elsősorban az átfutási idő, készletforgás, vevői PPM, szállítási pontosság és megvalósult javaslatok területén és érzékelhetően javult az árbevétel/fő mutató is. 21
Készletnapok Alapanyag készletnapok
80 70
Gyártásközi készletnapok
60 40,09
50
Késztermék készletnapok
40 30 20
9,39
7,60 1,25 0,90
10 0 Min
21,26
1,97 5,46 1,958,55
Felső kvartilis
Átlag
10,43 22,43
Alsó kvartilis
22
Eredménymutatók 120 100,00
100
Min
80
71,47
Alsó kvartilis Átlag
60
52,26
Felső kvartilis 39,82
40 20
33,13
Max
14,06 17,00 2,15 3,00 7,56 0,08 2,47 0,88 1,53 0,02
11,17 0,56
0,99
2,51 1,01357E-06
0 Megvalósult Oktatási óra / fő / Fluktuáció (%) * Kaizen javaslatok év * (javaslat / fő / év)
Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás/fő (1000 Ft)
23
Kapcsolat az eredménymutatókkal
A magasabb árbevétel/fő mutatót elérő vállalatok rugalmasan gyorsan tudtak reagálni a piaci igények változására (gyors átfutási idő, jó OTD). Ezeknél jellemzően magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Termelésütemezés vevői ütem alapján (JIT), Kanban, SMED, One-piece flow, Cellarendszerű gyártás, Gyártás szinkronizálás, SMED, emberek bevonása, javaslati rendszer. A magasabb készletforgással dolgozó vállalatoknál magasabb szinten alkalmazták a következő módszereket: Lean bevezetési program, Value Stream Mapping, Kanban rendszer, One-piece flow, Szupermarket, Sorkiegyensúlyozás, Gyártásszinkronizálás, SMED, Andon, Kaizen workhopok, Cellarendszerű gyártás, team munka, képzési mátrix, többfunkciós munkatársak. Tehát a készletforgás növelése érdekében a Stratégiai megközelítés, Húzó elv (Pull) és Folyamatos anyagáram (Flow) és a rugalmas munkaerő módszerek alkalmazását célszerű elsősorban erősíteni. 24
Kapcsolat az eredménymutatókkal
Azoknál a cégeknél, ahol jobb volt a szállítási pontosság, szintén elsősorban a Húzó elv (Pull) módszereit alkalmazták magasabb színvonalon és magasabb volt a dolgozók felhatalmazása és a javaslati rendszer alkalmazása. Az átfutási idő természetesen eléggé technológia és termék függő, ezért csak a hasonló technológiájú cégeket célszerű ebben összehasonlítani, a tapasztalatok azt mutatják, hogy ott volt rövidebb az átfutási idő, ahol a vevői ütem alapján történő termelésütemezés (JIT) és a Folyamatos anyagáram (Flow) módszereit magasabb szinten alkalmazták. Vevői PPM területén azoknál a cégeknél voltak jobbak az eredménymutatók, akik a 0 hiba koncepció, ezen belül is a folyamatba épített ellenőrzés, Poka-Yoke, FMEA módszereket, valamint a Folyamatos fejlesztésből (KAIZEN) a PDCA ciklus és adatgyűjtő, problémaazonosító lapok módszereket magasabb szinten alkalmazták, valamint jó gyakorlattal rendelkeztek az 5S és Vizuális menedzsment területén. 25
Kapcsolat az eredménymutatókkal
Az OEE mutató azoknál a vállalatoknál bizonyult magasabbnak, akik magasabb szinten alkalmazták az 5S, TPM, szabványosított műveletek, team munka, minőségkörök, dolgozók felhatalmazása, szisztematikus probléma megoldás és veszteségcsökkentés módszereit. A megvalósult Kaizen javaslatok száma és a Folyamatos fejlesztésből eredő megtakarítás területén azok a vállalatok érték el a legjobb eredményeket, akiknél a stabil működés (5S, Szabályozott dokumentált folyamatok és vizuális menedzsment) területén jó gyakorlatok voltak és a Folyamatos fejlesztés (ezen belül is a szisztematikus problémamegoldás, javaslati rendszer, 5 Miért módszer, Kaizen workshopok) területén jobb gyakorlatok voltak, és a bevezetés programszerű volt és azt egy megfelelő szervezeti kultúra támogatta. Ez alátámasztja, azt a feltételezést, hogy a Lean bevezetés során először a stabil működés megteremtésére kell törekedni és utána lehet eredményesen alkalmazni a Kaizen-t. 26
Feltételek rangsora fontosság szerint (%)
2011
2006
50,00%
Szabályozott folyamatok, stabil működés
82,61%
37,50%
Lean bevezetési program (projekt terv..)
82,61% 62,50%
Felelős vezetők
78,26% 81,25%
Vezetői részvétel
78,26%
Támogató szervezeti kultúra
50,00%
Lean oktatási program
50,00%
73,91% 73,91% 68,75%
Biztos piaci háttér, megrendelések
65,22% 56,25%
A vezetők dolgozók, felhatalmazása
65,22%
Emberi erőforrások rendelkezésre állása
65,22% 31,25%
Lean koordinátor
81,25%
60,87%
Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állása Partnerek (vevők, szállítók) támogatása, együttműködése Lean szakértő
43,75%
Külső kényszer (vevő, központ)
43,75%
60,87%
75,00% 75,00%
52,17% 52,17%
47,83%
Szoftveres támogatás
43,48%
Lean bajnok, felső szintű támogató
43,48%
56,25%
43,75%
25,00%
Külső tanácsadó, támogató
30,43% 37,50%
Belső újság
30,43%
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9 27
Feltételek értékelése (pont) 2,57
Biztos piaci háttér, megrendelések
2,39
Szabályozott folyamatok, stabil működés
2,35
Felelős vezetők
2,26
Külső kényszer (vevő, központ)
2,17
Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állása
2,13
Vezetői részvétel
2,09
Emberi erőforrások rendelkezésre állása Támogató szervezeti kultúra
1,87
Szoftveres támogatás
1,87
A vezetők dolgozók, felhatalmazása
1,78
Partnerek (vevők, szállítók) támogatása, együttműködése
1,78 1,74
Belső újság
1,61
Lean oktatási program
1,57
Lean bevezetési program (projekt terv..)
1,39
Lean koordinátor
1,26
Külső tanácsadó, támogató
1,04
Lean szakértő
1,00
Lean bajnok, felső szintű támogató
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3 28
Lean eszközök átlagos alkamazási ideje 0 Munkatársak képzése Szabályozott, dokumentált folyamatok FIFO készletkezelés Folyamatba épített ellenőrzés POKA-YOKE Szabványosított műveletek (SOP) FMEA Szisztematikus probléma-megoldás, (8D, 7 PDCA ciklus SPC Vizuális menedzsment Cella rendszerű gyártás Termelésütemezés vevői ütem alapján, JIT Felhatalmazás (pl.: a dolgozó leállíthatja a „5 Miért?” módszer Képzési mátrix, többfunkciós munkatársak 5S Javaslati rendszer Team-munka, minőségkörök Kanban rendszer Andon Szisztematikus veszteségcsökkentés Adatgyűjtő, problémaazonosító lapok Lean bevezetési program Value Stream Mapping Sor kiegyensúlyozás Gyártás szinkronizálás TPM One piece flow (1 darabos gyártás) SMED Kaizen w orkshop-ok (1 hetes Kaizen akciók) Szupermarket Beszállító fejlesztés Hoshin tervezés (Stratégiából lebontott lean Heijunka Lean Audit DOE (Kísérlettervezés)
1
2
3
4
5
6
7
(év) 8
9
10
8,70 6,60 5,65 5,50 4,65 4,65 4,58 4,45 4,45 4,43 3,88 3,85 3,80 3,70 3,65 3,65 3,60 3,15 3,10 3,03 2,90 2,78 2,78 2,65 2,25 2,25 2,20 2,10 2,00 2,00 1,95 1,90 1,70 1,48 1,45 1,38 1,35
29
Összefüggések
A tapasztalat azt mutatja, hogy azok a vállalatok érték el a jobb eredményeket, akik a módszereket nem külön-külön, hanem rendszerben alkalmazzák és ezt egy Lean bevezetési program fogja össze. Szinte minden további módszerrel összefügg és azok alkalmazásának alapját képezi a következő módszerek alkalmazása:
5S PDCA Szabványosított műveletek (SOP) Szisztematikus veszteségcsökkentés Team munka, minőségkörök Lean bevezetési program
A tapasztalat azt mutatja, hogy a módszereket Kaizen workshopokon keresztül lehet bevezetni, ezért ennek is magas volt a korrelációja a többi módszer alkalmazásával.
30
A jobb eredményeket elérő vállalatok
Programszerűen közelítik meg a Lean Menedzsment bevezetését (az elemeket egymásra építve strukturáltan vezetik be és a bevezetést oktatási programmal támogatják) Ehhez kialakítják a megfelelő szervezeti támogató struktúrát (felelősöket, vezetői támogatókat jelölnek ki), biztosítják a bevezetéshez szükséges (pénzügyi és emberi) erőforrások rendelkezésre állását A bevezetés általában külső kényszerre (vevő, központ) indul el. Fontos tapasztalat, hogy azoknál a vállalatoknál eredményesebb a Lean menedzsment alkalmazása, ahol ezt szabályozott, stabil működés és megfelelő szervezeti kultúra támogatja. 31
Lean bevezetés feltételei
Azoknál a vállalatoknál, ahol az eredmények is alátámasztják a Lean menedzsment alkalmazását, ott Lean bevezetési program keretében, Lean koordinátor vezetésével, Megfelelő oktatási programmal, Erős vezetői támogatással és részvétellel Megfelelő szervezeti háttér megteremtésével Az emberi és pénzügyi erőforrások biztosításával A vezetők és dolgozók megfelelő felhatalmazásával Lean szakértő közreműködésével Stabil szabályozott folyamatokra építve A beszállítókat fejlesztve Egy megfelelő szervezeti kultúrára támaszkodva végzik 32
A Lean Menedzsment bevezetése
Több éves folyamat Amely valódi versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot Szisztematikus, programszerű megközelítést igényel Viselkedés és működés mód változást igényel a szervezet egészében, ezért feltétele a megfelelő szemlélet, rendszerek és kultúra kialakítása Tanulási folyamat (oktatás + kipróbálás + értékelés) Folyamatos fejlesztés eredménye A stabil működés megteremtésével indul Nem működik a munkatársak nélkül Nem áll meg a gyárkapunál Nem cél, hanem az út 33
További információ Kvalikon Kft. Budapest, 1125 Istenhegyi út 63/B Telefon: (06-1) 201 12 35, 489 0003 email:
[email protected] honlap: www.kvalikon.hu www.leanforum.hu www.bestpractice.hu 34
