Whitepaper
Zelfroosteren: kosten omlaag, medewerkerstevredenheid omhoog Hoe bereid je de interne organisatie voor op deze nieuwe werkwijze? Een whitepaper van UNIT4 Gezondheidszorg © 2012
Het is voor zorginstellingen steeds lastiger om aan kwalitatief goed personeel te komen. De werktijden zijn lang en onregelmatig. Een toenemend aantal werknemers wil werktijden afstemmen op de thuissituatie. Zorgverleners zijn vooral vrouw met zorg van kinderen of bejaarde ouders. Daarbij hebben mensen met kleine kinderen weer andere wensen dan werknemers met pubers. Daarom is het een goede zet om een model in te voeren waarin mensen worden gestimuleerd om te blijven werken. Zo blijft de personeelsbezetting op peil. Zelfroosteren is hiervoor een oplossing. Het nieuwe werken, betere balans tussen werk en privé. Het zijn gevleugelde termen die duiden op meer ontspannen werken. In de zorg is dat vertaald in zelfroosteren, of te wel participerend roosteren. Dat houdt in dat medewerkers grotendeels zelf hun werktijden mogen bepalen. Daardoor neemt het ziekteverzuim af en nemen de motivatie en betrokkenheid van werknemers toe. Althans dat concludeerden TNO, FNV en het Nederlands Centrum voor sociale innovatie in 2010. Zelfroosteren wint enorm aan populariteit. Het is een organisatorische verandering, ICT speelt hierin een ondersteunende rol. Wat zijn de voorwaarden voor succes en hoe pak je het aan? Zelfroosteren heeft alles te maken met cultuur. Dus de interne organisatie moet eerst op orde zijn om goed met zelfroosteren de medewerkerstevredenheid te vergroten en het ziekteverzuim te verlagen.
De voorbereiding De voorbereiding om met zelfroosteren te starten, is intensief en daarvoor is ruim de tijd nodig. Medewerkers gaan zelf beslissen over hun werktijden en dit vergt een verandering in hun denken. Voorwaarde voor succes van zelfroosteren is draagvlak bij het management, maar ook bij de medewerkers. Is dit draagvlak aanwezig, dan is het aanwijzen van een pilotafdeling de volgende stap. Deelnemers gaan dan aan de slag om te ontdekken of zelfroosteren past bij de organisatie. Blijkt het succesvol dan kan de gehele organisatie gefaseerd over.
Start project zelfroosteren Het project zelfroosteren start met een analyse van de huidige manier van roosteren en de knelpunten hierin. Enquêtes onder medewerkers over de huidige manier van roosteren vormen hierbij de nulmeting. Peil ook de behoefte aan zeggenschap over de werktijden en de mogelijkheid om diensten te ruilen. Stel daarnaast vragen over de balans tussen werk en privé. Uiteraard staat de zorgvraag voorop dus er moeten altijd genoeg specialisten aanwezig zijn om hieraan te voldoen. Zijn de behoeftes gedetecteerd dan is het maken van regels, methodieken en werkwijzen in de vorm van een handboek de volgende stap. Valkuil hierbij is dat het handboek te veel regels bevat, wat een demotiverend effect kan veroorzaken bij de medewerkers. Houd het aantal regels daarom beperkt tot de basis en kijk wat de effecten zijn. Later kan het handboek verder worden aangescherpt. Het is bijvoorbeeld
Zelfroosteren
VERSIE 1.0
UNIT4 Gezondheidszorg
PagINA 2 van 5
niet noodzakelijk om vast te leggen dat medewerkers al hun uren niet in de eerste week mogen plannen om vervolgens drie werken vrij te zijn. Ze snappen over het algemeen heel goed dat het onverstandig is om een hele week lang nacht- en ochtenddiensten achter elkaar te draaien. Mocht een medewerker dit niet door hebben, dan zal een collega hem corrigeren. Als mensen verantwoordelijkheden krijgen, dan pakken ze die meestal.
Zelfroosteren in drie fases Het zelfroosteren bestaat grofweg uit drie fases. De intekenfase, waarbij medewerkers zich kunnen inschrijven op het voor hen ideale rooster. De matchfase individueel, waarin knelpunten naar voren komen en medewerkers de gelegenheid krijgen om deze onderling op te lossen. In de matchfase team worden gezamenlijk de overgebleven knelpunten in het rooster opgelost. Deze werkwijze is bewezen effectief. Hieronder een nadere toelichting op de drie fases waaruit zelfroosteren bestaat. 1. Intekenfase: Op basis van bepaalde bezettingseisen schrijven medewerkers in op diensten. Bezettingseisen zijn niet alleen de kwantitatieve eisen: hoeveel dag-, late- en nachtdiensten, maar ook aanwezigheid van voldoende niveau: BHV en bijvoorbeeld medicijndelers. Daarnaast is een goede verdeling van grote en kleine contracten en specialisaties nodig bij bezettingseisen. Tijdens de intekenfase is het verstandig dat medewerkers vrij kunnen intekenen, dus geen inzage hebben in wat collega’s hebben ingevuld. Hiermee voorkom je dat medewerkers beïnvloed raken door de diensten waarop collega’s hebben ingetekend. Zo is tevens te detecteren wat het ideale rooster per medewerker is. Communiceer duidelijk de tijd die voor deze fase staat: bijvoorbeeld twee weken. 2. Matchfase-individueel: Tijdens deze fase wordt duidelijk wat knelpunten zijn: onder- of overbezetting. Vraag medewerkers om zelf hun gewenste rooster aan te passen zodat onder- en overbezetting verdwijnen. Dit is erg wennen maar door medewerkers de kans te geven om het onder elkaar te regelen, geef je ze verantwoordelijkheid. Veel mensen zullen hier goed mee omgaan. Effect is minder gezeur achteraf dan bij een opgelegd dienstrooster. Het is erg wennen voor medewerkers om knelpunten onderling op te lossen. Voer daarom een goede regie wat betreft de tijd die deze fase in beslag mag nemen. Communiceer duidelijk de tijd die voor deze fase staat: bijvoorbeeld twee weken. 3. Matchfase-team: tijdens het teamoverleg worden overgebleven knelpunten samen weggewerkt en ontstaat er een definitief rooster. Je ziet dat medewerkers elkaar vaker aanspreken: ‘ik heb al drie nachtdiensten gedraaid, nu mag jij er een’. Door met elkaar in discussie te gaan, corrigeren medewerkers elkaar. Deze gesprekken worden traditioneel gevoerd tussen medewerker en manager en nu dus met alle collega’s. Effect van deze fase is dat medewerkers inzicht krijgen in de inspanningen die hun collega moet doen om op het werk te komen (bijvoorbeeld: oppas regelen). Daardoor ontstaat begrip en komen creatieve oplossingen. Na een tijdje met zelfroosteren te hebben gewerkt, zal deze fase steeds minder tijd in beslag nemen omdat de meeste knelpunten al in de vorige fase zijn verholpen.
Zelfroosteren
VERSIE 1.0
UNIT4 Gezondheidszorg
PagINA 3 van 5
Mondige en timide collega’s Het verschil tussen mondige en timide mensen zie je terug in teams. Als een timide medewerker vaak een probleem oplost, zie je dat collega’s tijdens het teamoverleg en later ook in de individuele fase ingrijpen. Ze wijzen hun collega erop dat hij/zij al zoveel knelpunten heeft opgelost dat het nu de beurt is aan een ander om de openstaande dienst in te vullen. Dit is een waardevolle teamontwikkeling en zelfroosteren is een instrument om deze ontwikkeling te stimuleren.
Voordelen van deze werkwijze: • Geen ‘ wie-het-eerst-wie-komt-eerst-maalt’-principe omdat medewerkers bij de intekenfase niet zien wat hun collega’s hebben ingevuld. • Verantwoordelijkheid bij het team: rooster wordt tijdens teamoverleg definitief gemaakt. • Betere balans werk-privé => betere motivatie: rooster maken met de privé-agenda bij de hand. Mensen met kleine kinderen werken het liefst ’s avonds, terwijl medewerkers met pubers graag ’s avonds thuis willen zijn zodat ze in de gaten kunnen houden wat hun kinderen uitspoken. • Minder ruilingen achteraf doordat mensen van tevoren goed over hun rooster kunnen nadenken.
Besparen De invoering van zelfroosteren kost tijd. Zeker de voorbereiding. Dit komt doordat het een geheel nieuwe manier van werken is. Maar uiteindelijk zal het flink geld besparen, want het is niet meer nodig om een omvangrijk roosterbureau te hebben. Bij de inzet van digitale hulpmiddelen kunnen mensen via hun computer, smartphone of tablet hun gewenste rooster invullen. Dit kan best in eigen tijd: in ruil voor zeggenschap over het eigen rooster, vul je het in eigen tijd in. Als je de laatste fase inbedt in het werkoverleg, dan kan het rooster vrij snel definitief tot stand komen. Hoewel een roosterbureau niet meer nodig is, moet iedereen serieus met inroosteren bezig zijn. Thuis het rooster samenstellen eventueel samen met partner werkt goed, omdat zo agenda’s op elkaar zijn af te stemmen.
Flexpool Bij het maken van het definitieve rooster is het handig om gaten open te laten die nieuwe medewerkers kunnen invullen. Je ontkomt niet aan schuiven als er een nieuwe medewerker in dienst treedt. Om knelpunten zoveel mogelijk te voorkomen door de komst van een nieuwe of het vertrek van een medewerker, is het raadzaam om een rooster twee maanden vooruit te plannen. Ook een flexpool blijft nodig. De ad-hocbehoefte in het geval van ziekte verdwijnt niet door zelfroosteren. Ook blijven er gaten in het dienstenrooster bestaan. Zelfroosteren lossen gaten niet helemaal op maar minimaliseren deze wel.
Valkuilen bij zelfroosteren: • Voorbereiding in matchfase-individueel door medewerkers was onvoldoende, waardoor de matchfaseteam teveel tijd in beslag neemt • Medewerkers nemen te weinig (vakantie)verlof op
Zelfroosteren
VERSIE 1.0
UNIT4 Gezondheidszorg
PagINA 4 van 5
• Ongunstige verdeling plus-/min-uren: goed op hameren dat mensen hun uren tellen dus niet te veel of te weinig uren inroosteren • Weerstand bij ‘digibeten’. Het is een bewustwordingsproces voor de nieuwe manier van werken: wanneer je in de zorg verder wilt, moet je mee in de digitale ontwikkelingen. Bij de implementatie van een digitaal zelfroostersysteem is het aan te raden om een digibeet in het testpanel te zetten. Die kan dan aan anderen uitleggen hoe het werkt omdat hij/zij het systeem heeft getest. Reactie van andere mensen is dan: ‘als zij het kan, dan kan ik het ook’. Daardoor creëer je draagvlak voor zelfroosteren met behulp van digitale hulpmiddelen.
En dan? Zelfroosteren is pas echt kostenbesparend en effectief bij inzet van een IT-hulpmiddel dat via internet is te benaderen en communiceert met het centrale zorginformatiesysteem. Belangrijk is dat deze zelfroostersoftware zo gebruiksvriendelijk is dat zelfs mensen met een minimale computerkennis ermee uit de voeten kunnen. Uw IT-leverancier kan hierbij ondersteunen.
UNIT4. SOFTWARE VOORUITGEDACHT Wie bedrijfssoftware maakt, moet verder kijken dan vandaag. Organisaties zijn gebaat bij stabiliteit. Daarom moet software nu al klaar zijn voor de veranderingen van morgen.
Want UNIT4 weet dat u niet alleen geïnteresseerd bent in ‘ground breaking solutions 3.0’. U wilt dat uw organisatie blijft draaien en groeien. Wij begrijpen dat.
Embracing change is ons motto: UNIT4 is continu bezig met veranderingen. Het resultaat voor onze klant is software vooruitgedacht. Want vooruitdenken is wat UNIT4 doet: software leveren die klaar is voor morgen. Dus altijd zal werken. In tijden van snelle veranderingen beloven wij één ding: stabiliteit.
Om voorop te blijven moet ook de software snel en kosteneffectief aan te passen zijn aan de continu veranderende situatie van uw organisatie. Klanten van UNIT4 kunnen gerust zijn: met software die nu al klaar is voor morgen, verandert u gemakkelijk mee.
www.unit4cura.nl
UNIT4 Gezondheidszorg B.V. Postbus 313, 7550 AH Hengelo Jan Tinbergenstraat 172, 7559 SP Hengelo T 074 245 54 44 F 074 245 54 45 E
[email protected] I www.unit4cura.nl
