What’s in it for me? meten en verdelen van samenwerking
Wageningen, december 2006
Auteurs: Dr. D.F. Broens Wageningen Universiteit, Management Studies Group / Agrologistiek bv Dr.mr. H.J. Bremmers Wageningen Universiteit, Management Studies Group met ondersteuning van J. Klingeman
In opdracht van en met dank aan: SenterNovem, DKE, Stefan Schuurmans Stekhoven en Hanneke op den Brouw Stichting Agro Keten Kennis, Woody Maijers en Marc van den Heuvel
© WUR 2007 ISBN 978-90-8585-144-8
2
1
What’s in it for me? - meten en verdelen van samenwerking Conclusies en aanbevelingen Op basis van diverse ervaringen wordt verondersteld dat een succesfactor voor ketensamenwerking ligt in het op de juiste wijze bepalen van voor- en nadelen voor elke partij (meten) en het vervolgens onderling verrekenen van deze voor- en nadelen (verdelen). Als dit niet op bevredigende wijze gebeurt zullen essentiële partijen zich aan de samenwerking onttrekken en wordt het doel niet bereikt. Er is geen consistente theorie die deze vraagstukken in het verband van ketensamenwerking oppakt: dit rapport heeft eclectisch geput uit milieumarketing, projectmanagement, management accounting, coöperatieve speltheorie en psychologie, waarbij elk onderdeel ‘vertaald’ moest worden. Er is theorievorming mogelijk en nodig. De beschikbare case base is nog onvoldoende basis voor theorievorming. Door theorieën te confronteren met relevante cases kunnen echter enkele conclusies en aanbevelingen worden gemaakt: 1. We stellen een schema voor (zie figuur 2) dat in abstracte zin alle relevante doelstellingen van alle stakeholders, inclusief de ‘ontastbare’ doelen zoals milieu- of merkwaarde, omvat. Het schema is een vertrekpunt om deze doelen te benoemen, meetbaar te maken en in een multi-criteria aanpak af te wegen. In dit rapport gaan we overigens alleen dieper in op de financiële doelen. 2. Omdat particuliere doelstellingen van deelnemers in de loop van de tijd zullen verschuiven en ook niet alle doelen uitgesproken kunnen worden, is het van belang om geregeld te peilen of alle partijen voldoende gecommit zijn aan het project, met name op het niveau van tekenbevoegden. 3. Niet in alle projecten is sprake van een meet- of verdeelprobleem. In de case base blijken veel ‘kennisprojecten’ te zijn waarin geen ander doel dan gezamenlijke kennisverwerving bestaat. We hebben zelf een indeling gemaakt van ketenprojecten op basis van vier criteria die tezamen het type meet- dan wel verdeelprobleem bepalen (zie 2.3): o Investeringsafhankelijkheid o Waarde-afhankelijkheid o Disproportionaliteit o Resultaatverplaatsing Een vergaand voorbeeld van samenwerking is een vervreemding door deelnemende bedrijven van een gezamenlijke investering in een gezamenlijke vennootschap. 4. Waardering van een project dient plaats te vinden op basis van een differentiële analyse (met/zonder het project). Daarvoor zijn verschillende benaderingen mogelijk en toelaatbaar. Wel moet vooraf een standaard worden gezet voor alle deelnemers. 5. Een punt dat nadrukkelijk naar voren komt is het onderscheid tussen accrual accounting -waarbij uitgaven via afschrijvingen worden toegerekend aan activiteiten, periodes, producten of projectenen cash accounting -waarbij op basis van niet toegerekende uitgaven en inkomsten wordt gewerkt. Veel projecten richten zich in de haalbaarheidsfase op procesoptimalisatie op basis van accrual accounting (bijv. door activity based costing of kostprijsberekening). De benodigde investeringen worden daarna beoordeeld op basis van cash accounting en alternatieve kosten, wat geheel eigen beperkingen met zich meebrengt. Vaak zijn deze in de haalbaarheidsfase genegeerd waardoor irreële veronderstellingen ten aanzien van de procesinrichting zijn gedaan. Wij bevelen daarom aan om vanaf het begin een investeringsbenadering te kiezen op basis van cash accounting en alternatieve kosten, waarbij de procesoptimalisatie op zijn best een afgeleide is. 6. De wetenschap schrijft niet één verdeelmethode voor. Er zijn verschillende manieren waarop disproprotionaliteiten kunnen worden verrekend: prijzen, investeringen, garanties. Er is een wiskundige unieke beschrijving van een eerlijke verdeling, de Shapley-Aumann waarde, die in de praktijk met een benadering toepasbaar kan worden gemaakt. Daarnaast spelen echter onderhandelingen, uitstap-opties en niet-expliciet gemaakte doelstellingen een rol in de aanvaardbaarheid van enige verdeling. 7. We bevelen aan om de verschillende projectdoelstellingen van alle deelnemers expliciet te maken en in een interactieve multi-criteria aanpak tot keuzes te komen. Een simpele aanpak met scoretabellen is al functioneel. Een meer bewerkelijke maar wel beproefde methode, die het hele proces van de projectanalyse voorschrijft, is het Analytical Hierachy Process van Saaty.
2
3
Samenvatting Aanleiding en aanpak De laatste tien jaar is door diverse instanties en in diverse projecten veel energie gestoken in ontwikkeling van ketensamenwerking. Medio 2002 heeft het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedingskwaliteit, in het kader van het Meer Jaren Accoord (MJA) opdracht gegeven aan de Stichting AKK en SenterNovem voor de uitvoering van het programma Duurzame Ketens en Energiebesparing (DKE). Onder deze noemer is een aantal projecten ondersteund die zich richten op energiebesparing door ketensamenwerking in de agrofoodsector. In een innovatieve omgeving zullen niet alle ingezette projecten tot een realisatie van besparingen leiden. Maar door systematisch de succesfactoren te bevorderen kan een programma-organisatie de kans op realisatie beïnvloeden. Overal waar ketensamenwerking wordt nagestreefd blijkt het financiële arrangement ‘als puntje bij paaltje komt’ zo’n succesfactor te zijn. In de meeste gevallen zijn voor- en nadelen niet netjes verdeeld en zijn stevige afspraken over compensaties nodig om investerende partijen over de streep te trekken. Niet zelden blijft het daarbij. Voorwaarden voor duurzame samenwerking tussen ketenpartners zijn dan ook: 1. het effectief meten van kosten en baten die uit een project voortkomen; 2. het op een ‘rechtvaardige’ manier verdelen van gemaakte kosten en baten tussen de verschillende ketenpartners. In dit document wordt een inventarisatie gemaakt van ervaringen met het meten en verdelen van de voor- en nadelen van samenwerking in ketenverband en van methodes die daarbij kunnen worden toegepast. Voor de ervaringen putten we uit DKE- en andere gedocumenteerde projecten. Daarnaast beschrijven we instrumenten voor meten en verdelen die te vinden zijn in de projecten, in commercieel aangeboden diensten en in de literatuur. We hebben met dit rapport slechts bescheiden doelstellingen. We willen in eerste instantie inventariseren. Veel onderwerpen worden slechts kort omschreven, soms met een voorbeeld, aangevuld met een verwijzing. Een verdieping is aangebracht in de methodes voor het meten van kosten en baten van samenwerking – in mindere mate ook in de methodes voor verdelen van deze kosten en baten. Verder is aandacht besteed aan een systematisch overzicht van de bestudeerde samenwerkingsprojecten.
Algemene indruk Zowel in de praktijk als in de theorie blijken deze voorwaarden voor een succesvolle ketensamenwerking nog niet systematisch beschreven of met instrumenten ondersteund te worden. Het is dan ook grotendeels onontgonnen terrein. De meet-problematiek wordt beschreven in cost accounting literatuur, maar wordt vrijwel niet vertaald naar ketensamenwerking. De verdeelproblematiek wordt afgedekt door verschillende disciplines (projectmanagement, milieumarketing, management accounting, speltheorie, psychologie, informatiekunde), maar verdient een meer systematische benadering.
4 De DKE-projecten zijn erg divers in problematiek en ontwikkelingsstadium. Ze leveren dan ook nog te weinig materiaal voor serieuze toets van succes- en faalfactoren1. Wel kunnen we door de projecten te analyseren op basis van beschikbare theorieën, eerdere ervaringen en gezond verstand vrij zekere aanbevelingen en conclusies doen. Er zijn veel kennisprojecten, waarin geen kosten worden gemeten of verdeeld. Slechts enkele projecten waar gemeten is zijn ook werkelijk gerealiseerd, wat wel het beste criterium is voor succes. Op basis van dit werk zijn dan ook nog weinig praktische conclusies of aanbevelingen te destilleren: daarvoor is een bredere opzet nodig. De meeste van de aanbevelingen en conclusies hieronder zijn gemotiveerd door aanvulling van de analyse met case-knowledge van de auteurs.
Projectkenmerken Meten en verdelen is gerelateerd aan projectdoelen van de verschillende stakeholders. Wat is hun doel met de samenwerking? Dat moet je meten, en daarop moeten eventuele compensaties worden gebaseerd. We hebben een mooi framework gevonden waarin de traditioneel economische value chain criteria worden gecombineerd met andere doelen – vaak aangeduid als intangibles – die vaak nog belangrijker zijn in ketensamenwerking: relatie met de klant, brand equity, ecologische waarde, dierziekte-risico’s (zie figuur 2). Dit schema biedt een handvat om stakeholder-analyse en projectdoelen systematisch aan te pakken en intangibles meetbaar te maken. Het is een opzet tot een multi-criteria aanpak (zie verder onder ‘Verdelen’). Projecten kunnen worden ingedeeld in verschillende typen, afhankelijk van welke verdeelvraag aan de orde is. Afhankelijk van de financiële structuur stellen we een nieuwe indeling voor, die we in de loop van het rapport op verschillende projecten hebben toegepast, aan de hand van de volgende criteria: 1. Investeringsafhankelijkheid Is er sprake van gezamenlijke investeringen? 2. Waarde-afhankelijkheid Zijn er voor de investerende bedrijven terugverdienmogelijkheden buiten de ketensamenwerking? Een bedrijf kan bijvoorbeeld zijn product exclusief aan de volgende schakel willen of moeten verkopen (keten-afhankelijkheid). 3. Disproportionaliteit Zijn de kosten en baten per deelnemer in verhouding? 4. Resultaatverplaatsing / causaliteit Indien meerkosten op het ene bedrijf leiden tot meeropbrengsten bij het andere bedrijf is er sprake van resultaatverplaatsing. Een andere typologie van ketenprojecten volgt uit de vergaandheid van de samenwerking, dus in hoeverre de verschillende bedrijven hun middelen op elkaar aanpassen. In de meest vergaande vormen is vaak sprake van ‘vervreemding’ waarbij de gezamenlijke activiteiten in een aparte business unit met winstverantwoordelijkheid (zeg een BV) worden ondergebracht. Overigens zijn de onderzochte projecten slechts in een beperkt aantal gevallen ketenprojecten in de zin van samenwerking tussen opeenvolgende schakels. Soms zijn het branchegewijze projecten, waarbij concurrentie-aspecten de samenwerking bemoeilijken. Ook logistieke projecten betreffen soms eerder horizontale samenwerking tussen verladers of vervoerders onderling.
Projectfasen In de voortgang van een project “tussen idee en BV” kunnen globaal meerdere stappen worden onderscheiden die worden doorlopen. Wij onderscheiden achtereenvolgens: conceptontwikkeling, 1
Op het moment van schrijven van dit rapport is het Landbouw Economisch Instituut bezig een dergelijke case base aan te leggen door alle ketenprojeten in de agrifood in de laatste jaren op een systematische manier te beschrijven (contactpersoon Paul Ingenbleek).
5 haalbaarheidsstudie, ontwikkeling/ontwerp, realisatie en exploitatie. Bij elke fase is sprake van een anderssoortige betrokkenheid van deelnemers, en dus ook van andere meet- en verdeelvragen. Dit heeft bijvoorbeeld effecten op hetgeen er per fase wordt gemeten. o In de eerste fasen wordt vaak niet professioneel gekeken naar het uiteindelijk rendement van de beoogde aanpassingen in de samenwerking (“sigarenkistje’), en wordt over deelname beslist op basis van de kosten van de volgende (studie)fase. In navolgende fasen wordt achtereenvolgens geschat, gevalideerd (voor realisatie) en gemonitord (bij realisatie en exploitatie) wat de resultaten van de samenwerking zijn. Dat kan dan aanleiding zijn om de samenwerking stop te zetten. o Veel projecten zijn te omschrijven als ‘kennisprojecten’. Het doel van deze projecten ligt nooit verder dan het in gezamenlijkheid kennis verwerven. Eventuele verbeteringen in de bedrijfsvoering is aan de individuele deelnemers. Zij stoppen dan ook na een studie- of haalbaarheidsfase. Een succesvol voorbeeld uit de DKE-stal is het project “Energiebesparing in de varkensvleesketen.” o Maar ook projecten die een gezamenlijke aanpak tot doel hadden stoppen als het kennisinstituut zich terugtrekt. Er is bij kennisinstituten weinig aandacht voor de follow-up na de door hen uitgevoerde haalbaarheidsstudies. Er is met name een ‘gat’ bij de stap van haalbaarheidsstudies naar de opzet van investeringen. We komen hierop terug met een aanbeveling ten aanzien van de te hanteren meetmethode. We vinden het essentieel dat de commitment van de beslissers – dit zijn niet altijd de personen die aan tafel zitten – bij alle partijen voor elke stap wordt vastgelegd (bijv. door intentieverklaringen). Het is tenminste noodzakelijk om financiële en morele commitment tussen de deelnemers te creëren bij de aanvang van een project. Zonodig moet het project worden stopgezet, indien dergelijke commitment niet bestaat. Financiële commitment kan ontstaan door fondsvorming: de inbreng van vermogen in een rechtspersoon/fonds. Dit is met name aan de orde bij vervreemding van bepaalde activiteiten in een gezamenlijke BV.
Meten Het meten van kosten en baten in ketenverband heeft enkele aspecten die het ingewikkelder maken dan in een samenhangend bedrijf. o Dit geldt bijvoorbeeld de projecttermijn: samenwerkingsprojecten hebben vaak een strategisch hoofddoel, waarmee de baten - zoals duurzaamheid en daaruitvolgend concurrentievoordeel - op de lange termijn geraken en ook moeilijk in te schatten zijn. o Een belangrijk probleem bij ketensamenwerking is de toerekening van indirecte en vaste kosten aan de samenwerking. Projectresultaten zijn afhankelijk van de manier waarop deze kosten worden toegerekend, terwijl niet iedereen dezelfde methode zal hanteren. Welk deel van deze kosten valt binnen het project, welk deel erbuiten? Daarnaast zijn er soms zogeheten gemeenschappelijke kosten, doordat de productie van één product onvermijdelijk ook andere producten voortbrengt. o Opportunity costs zijn de baten die een projectdeelnemer had kunnen behalen met de middelen die hij in het project heeft gestopt, als hij ze op een andere manier had ingezet. Dit moet voor elke afzonderlijke deelnemer gekwantificeerd worden en de deelnemer zal ze afzetten tegen de netto waarde van de deelname aan het ketenproject. Als deze ‘verloren kansen’ te hoog worden zal een participant niet investeren. o Meestal worden de meerkosten voor een project in de ene schakel gemaakt, terwijl de baten c.q. besparingen in andere schakels vallen. Hierdoor wordt het meten van het verschil tussen projectkosten en projectbaten logischerwijs bemoeilijkt. Zeker als er meerdere effecten (voordelen of nadelen) een rol spelen, wordt de mogelijkheid om het totale effect van het project te meten kleiner.
6 o De boekhoudkundige methode waarmee projectdeelnemers deze effecten meten is daarbij ook nog eens van invloed op het gemeten projectresultaat. Welke methode de juiste is voor het meten van ketenproject resultaten is vanuit wetenschappelijk oogpunt niet te definiëren. In hoofdstuk 4 wordt beschreven welke accounting methoden veelal gebruikt worden in bedrijfsadministraties. Als deelnemers aan een ketenproject intern een verschillende boekhoudkundige calculatiemethode hanteren, dan kan dit het meten van kosten en baten van een samenwerkingsproject nog eens extra bemoeilijken. Indien dit onbewust gebeurt, kunnen calculaties onbetrouwbaar worden door het optellen van ‘appelen en peren’. Het is aan te raden vooraf gezamenlijke afspraken te maken over de gezamenlijk te hanteren kostentoereken-methode. In de haalbaarheidsfase kan de inzet van een consultant of een simulatiemodel tot een eenheid in systematiek leiden. Deze bleek echter vaak weer niet van toepassing op de ontwerp- en realisatiefase, zeg maar de investeringsvoorbereiding. Het verdient in elk geval aanbeveling om een gezamenlijke projectadministratie te voeren. Dit kan het beste gebeuren op kasbasis, om toerekeningsproblemen te voorkomen. De belangrijkste projectwaarderingsmethoden gaan uit van een differentiële toerekening. Dat wil zeggen dat de bedrijfskosten met en zonder het project worden vergeleken en alleen de meerkosten als projectkosten gelden. Evenzo worden de baten op differentiële wijze beschreven. Dit alles moet worden vergeleken met de specifieke project investering dan wel de kosten van uitvoering van de studies. Over het algemeen wordt er gecalculeerd door middel van accrual accounting technieken (toerekening van investeringen aan periodes / activiteiten door afschrijvingen), terwijl voor de berekening van de rentabiliteit van projecten cash accounting zou moeten worden toegepast. Analoog is onderscheid te maken tussen een ‘procesbenadering’ (bijv. activity based costing) waarin vaste kosten worden toegerekend en een cash-flow gerelateerde investeringsbenadering (bijv. de netto contante waardemethode). De ervaring in diverse projecten leert dat toepassing van een pure procesoptimalisatie met simulatie, value chain benadering, activity based costing of kostprijsvergelijking vaak tot onaangename verrassingen leidt zodra er geïnvesteerd moet worden. Ook enkele van de onderzochte DKE-projecten hebben hiervan last gehad. Het verschil tussen beide bestaat in: o Het gebruik van cash flows versus de boekhoudkundige toerekening van indirecte kosten (accrual) o De tijdwaardering bij de investeringswaardering o In beschouwing nemen van opportunity costs Men kan zich in alle ernst afvragen of procesoptimalisatie als enige aanpak bij ketensamenwerking (maar ook daarbuiten) wel de juiste informatie oplevert. Toch is deze aanpak zeer gebruikelijk in de haalbaarheidsfase zoals wij die hebben gedefinieerd. Wij bevelen aan om van het begin af aan in een project de investeringsbenadering centraal te stellen, en daarbij vanuit alle stakeholders met het oog op de ‘opportunity costs’ de mogelijke restricties op investeringen in de ketensamenwerking in de gaten de houden.
Verdelen Als er sprake is van een disproportionele verdeling van kosten over de keten zouden deze herverdeeld moeten worden naar rato van de baten. Dit is niet alleen een moreel principe maar ook instrumenteel, gezien de noodzakelijke commitment bij alle partners. Het verdelen van de kosten en baten staat in principe los van de vraag hoe ze zijn gemeten. Het verdeelprobleem ontstaat bij specifieke constellaties van het ketenproject (zie onder ‘Projectkenmerken’). Er zijn verschillende manieren om disproportionaliteiten te vereffenen.
7 o Het hanteren van een verrekenprijs. Vanuit de transfer-pricing theorie zijn hiervoor richtlijnen bekend. Alleen de onderlinge prijs kan niet geheel vrij te bepalen zijn, bijvoorbeeld door het bestaan van een tussenliggende markt. o Een ‘lump sum’ (eenmalige) vergoeding. Een verschuiving van investeringsbedragen over de partijen kan vooraf een onevenwichtigheid in de verwachte baten compenseren. o Wederzijdse garanties. Bijvoorbeeld door het doen van ‘specifieke investeringen’ die alleen door handel met deze partner terugverdiend kunnen worden. In één van de DKE-projecten met een riskante investering bij één der partijen stond een boeteclausule op discontinuëring van de samenwerking door de andere partijen, en die is ook daadwerkelijk in werking getreden. Dit is voor meer projecten aan te bevelen. Het verdeelprobleem is wetenschappelijk niet oplosbaar: er is niet een algemeen geldig format voor te schrijven. In de praktijk kan de verdeling van macht over de ketenpartijen leiden tot een scheve (als onrechtvaardig gevoelde) verdeling van baten. Wat een ‘eerlijke’ verdeling is, is vanuit speltheorie goed omschreven met Shapley-Aumann waarde. Het project Sylonet (samenwerking bij transportbesparingen) heeft geleerd dat de berekening van deze waarde bewerkelijk is, maar wel ingezet kan worden als benchmark voor een meer praktische methode. De eerlijke verdeling moet en zal ook rekening houden met de alternatieven die partijen hebben voor deelname in het project: de exit-opties. Zo bleek bij Sylonet het meest eerlijke transporttarief gerelateerd te zijn aan het tarief wat een klant buiten de samenwerking om zou moeten betalen. Niet alle projectdoelen zijn financieel, en zelfs als ze financieel zijn zijn ze niet altijd bij elkaar op te tellen. Soms is dat geen probleem, als alle criteria positief gecorreleerd zijn (een verbetering op het ene is ook een verbetering op het andere criterium). Als criteria onderling strijdig zijn (bijvoorbeeld winst en duurzaamheid), is het de moeite waard om de inzet van multicriteria beslistechnieken te overwegen. We bevelen aan om bij aanvang van het project zoveel mogelijk alle doelstellingen expliciet te maken, bijvoorbeeld aan de hand van figuur 2. Vervolgens kunnen verschillende investeringsopties op deze doelen worden ‘gescoord’. Door gezamenlijk en interactief een weging van criteria af te spreken kan men tot een gezamenlijke keuze komen. We hebben drie gebruikelijke technieken voor multi-criteria analyse kort omschreven: 1. ‘Eenvoudige’ multicriteria analyse, waarin criteria worden gewogen, de alternatieve beslissingen worden ‘gescoord’ en zo een optimaal alternatief wordt geselecteerd. Een alternatief is om vooraf te onderhandelen over het relatieve belang van de projectuitkomsten. Dit geeft tevens informatie over de verdeling van de lasten. 2. Data envelopment analyse, waarbij een verzameling ‘beste uitkomsten’ wordt gedefinieerd 3. Het analytical hierarchy process (AHP), een methode die het hele proces van dataverzameling tot beslissing vormgeeft met veel deelname van de stakeholders. Weliswaar zijn sommige stappen in het proces nogal onhelder gemotiveerd, maar het wordt in de praktijk veel toegepast. 4. Goal programming, waarbij voor elk criterium een doelwaarde wordt gedefinieerd, en men op een of andere manier probeert deze doelwaardes zo goed mogelijk te benaderen. We hebben geen duidelijke voorkeur. De eerste is het eenvoudigste en meest doorzichtige, terwijl het AHP een kant- en klare procesaanpak aanreikt, inclusief afwegingsmethodes.
Psychologie en samenwerkingsproces De vraag wanneer een meet- of verdelingsvraag aan de orde is, is in de praktijk sterk afhankelijk van de psychologische dynamiek in een project. De projectleider moet daarbij rekening houden met de prikkels die elk bedrijf ervaart om in de samenwerking te blijven deelnemen. Die kunnen in de loop van de tijd verlopen, en hoeven niet altijd de vorm te hebben van een beloning.
8 Een win-win situatie is na te streven boven een win-lose situatie, terwijl dit in financiële termen toch meestal aan de orde is. Dat kan het nodig maken om creatief te zoeken naar de voordelen van de samenwerking voor alle partijen buiten de direct financiële sfeer (zoals bepaalde garanties of markttoegang). Daarnaast zijn er verschillende rollen in een project. Met name de aanwezigheid van een neutrale partij is vaak essentieel voor het verkrijgen van vertrouwen, voor het verzamelen en op één noemer brengen van bedrijfsvertrouwelijke kostendata, voor het doorlopen van alle ‘studiefasen’ (kennisinstelling) en later voor de exploitatie van de samenwerking (trusted third party). De rol van zo’n partij bestaat voor een groot deel uit meten en verdelen, waarbij een neutrale partij dit naar verwachting ook eerlijk kan doen. Tenslotte is de wijze waarop meten en verdelen aan de orde worden gesteld in het proces ook van belang voor het draagvlak voor de samenwerking bij elke deelnemer. De inzet van beeldende elementen die de abstracte cijfers ondersteunen blijkt vaak buitengewoon vruchtbaar. Ook de interactiviteit van verschillende technieken maakt dat deelnemers directer op de hoogte zijn van de afwegingen en persoonlijk betrokken zijn bij de besluitvorming, wat commitment bevordert en de kans onaangename verrassingen in een later stadium vermindert.
9
Inhoudsopgave Conclusies en aanbevelingen .............................................................................................................. 1 Samenvatting....................................................................................................................................... 3 1.
Inleiding ................................................................................................................................... 11 1.1. Waarom aandacht voor meten en verdelen van samenwerking....................................... 11 1.2. Doel van dit rapport......................................................................................................... 11 1.3. Wat biedt dit rapport?...................................................................................................... 12 Leeswijzer pagina 12
2.
Vormen van samenwerking...................................................................................................... 13 2.1. Het doel van de samenwerking........................................................................................ 13 2.2. De mate van samenwerking............................................................................................. 16 2.3. Een indeling naar verdeelvragen ..................................................................................... 16 2.4. Kennisprojecten, een geval apart?................................................................................... 17 3. Samenwerken: project, proces en organisatie .......................................................................... 19 3.1. Fases: van idee naar BV .................................................................................................. 19 3.2. Commitment per stap ...................................................................................................... 22 3.3. Milestones ....................................................................................................................... 23 3.3. Formalisering: BV en contracten..................................................................................... 23 4. Meten van voor- en nadelen..................................................................................................... 25 4.1 Meetproblemen................................................................................................................ 25 4.2. Kostentoereking .............................................................................................................. 27 4.3. Investeringswaardering (cash flow gerelateerde methodes)............................................ 33 4.4 Risico’s en opties............................................................................................................. 37 4.5. Niet-financiële indicatoren .............................................................................................. 38 5. Verdelen van voor- en nadelen................................................................................................. 39 5.1. Manieren van vereffening................................................................................................ 39 5.2. Eerlijke verdeling ............................................................................................................ 44 5.3. Multi-criteria besluitvorming .......................................................................................... 46 6. Kikkers in de kruiwagen: de psychologie van commitment .................................................... 49 6.1. Prikkels............................................................................................................................ 49 6.2. Neutraliteit en macht ....................................................................................................... 50 6.3. Groepsprocessen.............................................................................................................. 51 Bijlage
Overzicht onderzochte projecten................................................................................. 53
10
11
1.
Inleiding
1.1.
Waarom aandacht voor meten en verdelen van samenwerking
De laatste tien jaar is door diverse instanties en in diverse projecten veel energie gestoken in ontwikkeling van ketensamenwerking. De doelstellingen voor ketensamenwerking zijn divers: standaardisatie, energiebesparing, vervoerreductie. De zuivel-, vlees- en visketens zijn onderdeel van een bedrijfstak waarin naar schatting meer dan 3% van het totale Nederlandse energieverbruik (100 PJ) omgaat. Er zijn besparingen te realiseren tot 10 PJ, ofwel € 500.000.000. Dat recentelijk ook het Platform Ketenefficiency onder het initiatief Energietransitie van het ministerie van Economische Zaken mede focust op de agrifood sector mag dan ook opmerkelijk maar niet verbazingwekkend genoemd worden. In de jaren ’90 is het programma Meer Jaren Afspraak gestart. Het betreft een convenant tussen overheid en het georganiseerde bedrijfsleven bij individuele projecten duidelijke doelen in energiebesparing te behalen. In 2001 is de Meer Jaren Afspraak vernieuwd (MJA-2) waarbij de nadruk kwam te liggen op zogeheten verbredingsthema’s. Daarbij wordt energiebesparing gerealiseerd in ketens van samenwerkende bedrijven (keteneffficiency) in plaats van in individuele bedrijven, zoals in MJA-1 het geval was. In het kader van MJA-2 gaf het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij aan Stichting Agro Keten Kennis (AKK) en SenterNovem de opdracht tot uitvoering van het programma Duurzame Ketens Energiebesparing (DKE). Doel van DKE was en is een aantal projecten te ondersteunen die zich richten op energiebesparing door ketensamenwerking. Inmiddels is het tijd om de resultaten te evalueren en vast te leggen. Dat in een omgeving waar innovatie een belangrijke rol speelt niet alle ingezette projecten tot een realisatie van besparingen zullen leiden, is te verwachten. Door systematisch de succesfactoren van projecten te bevorderen kan een programma-organisatie de kans op realisatie wel degelijk beïnvloeden. Voor MJA worden zulke factoren omschreven in de ‘Handreiking Verbredingsthema’. Bij alle programma’s waarin ketensamenwerking werd nagestreefd, dus ook bij DKE, blijkt een belangrijke succesfactor steeds het financiële arrangement ‘als puntje bij paaltje komt’. Welke partij in de keten incasseert de baten, hetzij financieel (kostenbesparing, betere benutting, meer omzet) hetzij anderszins (productkwaliteit, marktwaarde, goodwill). En welke partij moet daarvoor investeren? In de meeste voorbeelden zijn de voor- en nadelen niet netjes verdeeld en zijn stevige afspraken over compensaties nodig om investerende partijen over de streep te trekken. Niet zelden blijft het daarbij. Soms omdat men gewoonweg te veel risico’s ziet om langdurige overeenkomsten te sluiten. Soms omdat er geen eenduidig inzicht en dus geen overeenstemming is over de werkelijke toegevoegde waarde van de investeringen of de toerekenbaarheid van specifieke investeringen. Dit is een essentiële stap die bij de opzet van samenwerkingsprojecten vaak over het hoofd wordt gezien en die uiteindelijk in de aangegane projectopzet, met inzet van externe adviseurs, niet meer valt in te passen. In het ergste geval gaan aanvankelijk enthousiaste ketenpartners ten slotte met een conflict uiteen.
1.2. Doel van dit rapport Twee belangrijke voorwaarden voor blijvende samenwerking tussen ketenpartners zijn: 1. het effectief meten van kosten en baten die uit een project voortkomen; 2. het op een ‘rechtvaardige’ manier verdelen van gemaakte kosten en baten tussen de verschillende ketenpartners.
12 Zowel in de praktijk als in de theorie blijken deze voorwaarden nog weinig systematisch beschreven en met instrumenten ondersteund te worden. Met dit document wordt een inventarisatie gemaakt van vragen en antwoorden, enerzijds op basis van ervaringen uit DKE en andere gedocumenteerde projecten. Anderzijds op basis van instrumenten voor meten en verdelen die te vinden zijn in de projecten, in commercieel aangeboden diensten en in de vakliteratuur.
1.3.
Wat biedt dit rapport?
We hebben met dit rapport slechts bescheiden doelstellingen. We willen in eerste instantie inventariseren. Veel onderwerpen worden kort omschreven, soms met een voorbeeld, aangevuld met een verwijzing. Een verdieping is aangebracht in de methodes voor het meten van kosten en baten van samenwerking – in mindere mate ook in de methodes voor verdelen van deze kosten en baten. Verder is aandacht besteed aan een systematisch overzicht van de bestudeerde samenwerkingsprojecten. Kader 1 Leeswijzer: Ingangen voor een projectleider Projectleiders zijn vaak praktische en drukke mensen die niet eerst een dik rapport doorlezen om achteraf te concluderen wat zij eraan hebben gehad. Voor deze mensen volgt hier een korte leeswijzer. Een projectleider die aan het begin van een project staat zou in eerste lezing kunnen volstaan met hoofdstukken 2, 3 en 6. Deze hoofdstukken zijn te lezen als een aanvulling op de gebruikelijke projectplanning handboeken, ten aanzien van het aspect van meten en verdelen van resultaten in ketenverband. Ze kunnen de projectleider helpen in het begrip over: o wat voor type zijn of haar project eigenlijk is, o welke belangen er omheen spelen, o wat te verwachten valt in volgende projectfasen, o welke rollen verschillende partijen in het project hebben en nemen, o wat hij of zij kan doen om de deelnemers aan boord te krijgen / houden. Alvorens de projectleider een plan van aanpak, een administratie of een analysemethode kiest is het nuttig om de details van hoofdstuk 4 te lezen. Dit hoofdstuk maakt duidelijk waarom een ketenproject administratief ‘anders’ is en welke methodes ter beschikking staan voor het meten van financiële projectresultaten. Praktijkvoorbeelden en rekenvoorbeelden geven ideeën voor dos en don’ts in ketenverband. Hiermee moet de projectleider uiteindelijk zelf zijn of haar keuze maken. Hoofdstuk 5 is met name relevant voor de projecten waarin een verdeelvraag optreedt, door disproportionaliteit van de resultaten over de deelnemers of door onderlinge resultaatafhankelijkheid (zie de projecttypologie van paragraaf 2.3). Hoofdstuk 5 geeft een overzicht van verschillende methodes om te verrekenen. Welk wisselgeld hebben projectdeelnemers. Welke procesaanpak hoort daarbij. Is er een eerlijke verdeling? Uit eerdere hoofdstukken geven de kaders 6, 11 en 13 al een aanpak van verdeelvragen in de praktijk van ketenprojecten. Vanuit verschillende praktijkvoorbeelden en een uitgebreid rekenvoorbeeld volgen in hoofdstuk 5 ook enkele ideeën en waarschuwingen. Met name wordt ook aandacht besteed aan de ‘vervreemding’ van het project in een aparte vennootschap. De projectleider krijgt zo een indruk, maar moet wederom zelf zijn of haar keuzes maken.
13
2.
Vormen van samenwerking
2.1.
Het doel van de samenwerking
Bij ketensamenwerking moet er sprake zijn van een gezamenlijk doel. Dit betreft meestal een betere performance op een bepaald onderdeel. De onderzochte projecten betreffen projecten die door AKK, DKE of SenterNovem zijn uitgevoerd. In deze projecten kwamen we de volgende doelen tegen: • product- en procesinnovatie • innovatieve verpakkingen • kwaliteitsverbetering • verwaarding reststromen en groene grondstoffen • logistieke optimalisatie Projecttitel Coördinatie DKE Energiebesparing in varkenvleesketen Duurzame groenteketens Duurzame catering HBO Pieper Profijt Oostrom Lutèce Plantaardige eiwitten Coördinatie AKK Focus op bollenfust Biologisch afbreekbare plantenpotten Easy slurry system Provalor Vers verpakken duurzaam distribueren Verspan Milieukeur op maat Duurzame data- en infostromen Vis wordt duurzaam vervoerd De grazende koe Witte motor op groene brandstof Plantaardige olieën dierlijke keten Koepelproject streekgebonden afzet Coördinatie SenterNovem Ketex Bierbostel Overige Sylonet Eelde als Agribusinesspark
Nieuw product Nieuwe / proces verpakking
Kwaliteit / derving
Verwaarden Logistieke reststromen aanpassing
X
X X X
X X X
X X X
X X
X
Tabel 1. Energiebesparingsprojecten vertaald in functionele bedrijfsorganisatie
X X X
14 In het algemeen was het uiteindelijke doel energiebesparing, en zijn deze doelen de internalisering of vertaling door in de projecten deelnemende bedrijven van dit uiteindelijke publieke doel in de eigen bedrijfsstrategie of in de functionele organisatie. Met het stellen van een gezamenlijk doel begint de samenwerking nog maar pas: om dit te bereiken moeten zaken in gezamenlijkheid worden aangepakt. In onderstaand schema staan deze doelen links, en zijn daarnaast verschillende bedrijfskundige elementen van ketensamenwerkingsprojecten samengevat. Samenwerkingsprojecten binnen de keten kunnen tot doel hebben om één of meerdere van deze elementen te ontwikkelen of veranderen: • Aanpassing van de netwerkstructuur Wie zijn de deelnemers aan een samenwerkingsverband? Wat is hun rol? Welke configuratie is er tussen de deelnemers? • Aanpassing van de ketenbesturing Onder ketenbesturing of “chain management” vallen de bestuursvorm(en) en afspraken of contracten tussen de deelnemers. Zo kunnen andere tariefstructuren worden gebruikt om de aansturing van de processen te verbeteren. • Aanpassing van de middelen Middelen in de keten betreffen bijvoorbeeld de ICT, arbeid, technologie, etc. die in elke processtap kunnen worden gebruikt. Aanpassing in middelen gaan altijd samen met investeringen. • Aanpassing van de processen Onder “chain business processes” valt de vraag in hoeverre processen onderling geïntegreerd zijn, of er informatie wordt uitgewisseld, en wie welke processen uitvoert, zoals inkoop of productontwikkeling. Het resultaat van deze aanpassingen is dan hopelijk een verbeterde performance van de gehele keten.
Network Structure
Chain objectives
Chain Business Processes
Chain management
Chain Performance
Chain resources
Figuur 1. Raamwerk voor keten- of netwerkontwikkeling Bron: Van der Vorst et al., 2005 (naar Lambert et al, 2000)
Voor de beoogde ‘ketenperformance’ zijn vanuit de management literatuur verscheidene maten beschikbaar, zoals: • logistieke performance indicatoren (o.m. beladingsgraad en servicegraad) • marketing indicatoren, zoals marktaandeel en klantenwaardeing. Dit zijn alle commerciële motieven. Het speelveld is echter breder, zeker als duurzaamheid een rol speelt in de projecten. Ook verschillende voedselcrises waren de laatste jaren aanleiding voor veel bedrijven om in de keten te gaan samenwerken. Een rechtstreekse vertaling van zulke doelstellingen in commerciële termen is maar beperkt mogelijk en doet geen recht aan de motieven van bedrijven. Onderstaand schema geeft een uitbreiding op het Value Chain model van Porter (wat we hier niet verder toelichten) en geeft in brede zin, vanuit de verschillende interacties met de omgeving van de keten, weer welke doelen aan ketensamenwerking ten grondslag kunnen liggen. Ook geeft dit schema
15 verdere mogelijkheden om energiebesparing te vertalen in interne bedrijfsfuncties en bedrijfsfunctionele doelstellingen, zodat een project niet alleen bij de KAM-coördinator maar ook bij de financiële of commerciële manager op het bureau belandt. Customer organisations
T
Pressure groups
V
Financial margin Social margin
W Public agencies
U
Porter’s value chain
Ecological margin
Ecological impact
Public acceptability
V
Customer benefits
W
Risk margin
T
Corporate liability
U
Public authority
Figuur 2: Ketensamenwerking kan verschillende soorten waardes opleveren Bron: van Dam, Y.K., 1997, Corporate responses to macro-environmental forces. In: A. Falkenberg & T.Rittenburg (eds.) 22nd Annual Macromarketing Conference. Bergen 1-22
Samenwerking tussen bedrijven in ketens kunnen effect hebben op alle vier ‘margins’. Het meten van die effecten betreft verschillende expertises en academische disciplines: • Het meten van financiële criteria is onderwerp van financial accounting. Dit komt in dit werk uitgebreid aan bod. Hoewel deze discipline erg oud is, zijn er nog vele vragen ten aanzien van toepassingen in ketenverband. • De ecologische marge kan worden gemeten aan de hand van bijvoorbeeld de footprint of emissies. We zullen in de beschrijvingen van de projecten verschillende maten tegenkomen voor de ‘ecologische marge’, zoals de Gross Energy Requirement van de keten in kwestie. Toepassing van milieumaten in ketenverband is systematisch uitgewerkt in de vorm van Life Cycle Analysis. Life Cycle Costing, het inbegrijpen van afvalverwerking of recyclage in de kostprijs, is gericht op internalisering van kosten die - vanuit de keten van samenwerkende bedrijven gezien – als extern worden gezien, en kan daarom zowel bij de financiële als de ecologische marge worden ingedeeld. • Bij de risk margin moeten we niet primair denken aan financiële riciso’s, die vallen onder de financiële criteria. Het betreft meer de aansprakelijkheden in verband met interactie met de omgeving: voedselveiligheid, dierziektes, ontploffingsgevaar, recalls. Dergelijke externe bedreigingen voor de ‘licence to produce’ zijn vaak een prima incentive voor een keten om tot samenwerking te komen. Ook deze risico’s zijn vanuit technisch oogpunt vaak redelijk beschreven. Toepassingen in ketenverband zijn bijvoorbeeld aan de orde bij voedselveiligheid (HACCP-modellen) of dierziektes en zijn bijvoorbeeld de belangrijkste motivatie om te investeren in Tracking en Tracing systemen. Binnen de keten is het inkooprisico een belangrijke driver voor inkopende partijen om bepaalde zaken in geïntegreerd ketenverband aan te pakken. De bekende inkoopportfolio van Kraljic schrijft dan ook voor dat ketenintegratie de beste strategie is bij hoog risico-producten, zeker als er ook nog een hoog financieel belang is. • Het sociale kapitaal van een keten hangt samen met de reputatie of het ‘krediet’ wat een bedrijf opbouwt bij zijn omgeving. Het is zijn wisselgeld indien op de andere ‘margins’ eens onverhoopt (tijdelijk) wordt ingeleverd. Maten hiervoor zijn bijvoorbeeld goodwill of brand equity. Toepassingen in ketenverband zijn nog niet zo bekend. Toch moet het strategische belang van deze doelen niet onderschat worden. Soms is dit de enige motivatie voor een bedrijf om in een ketenproject te stappen: het verstevigen van de relatie met ketenpartners. Ook is het een belangrijk bij-effect als bedrijven alleen of gezamenlijk investeren in duurzaamheid: het zogeheten ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’.
16 In dit rapport gaan we niet nader in op het meten en toerekenen van risico en goodwill maar beperken ons tot financiële en ecologische maten. Omdat in ketensamenwerking niet alleen meerdere bedrijven met mogelijk strijdige doelen aanwezig zijn, maar ook nog eens verschillende typen doelstellingen, zelfs bij één-en-dezelfde partij, om voorrang kunnen vragen, besteden we ook ruim aandacht aan de zogeheten ‘multicriteria’ besluitvorming.
2.2.
De mate van samenwerking
In het project Sylonet zijn instrumenten ontwikkeld om – bij samenwerking tussen verladers en vervoerders bij het gezamenlijk organiseren van het vervoer - in horizontale samenwerking bij vervoer de verdeelvraag te adresseren. De door de Universiteit van Tilburg en door TNO ontwikkelde methodes zijn in enkele praktische projecten rond bundelen van vervoer toegepast en verder ontwikkeld. Sylonet onderscheidt drie typen van projecten, gebaseerd op het type synergie dat wordt geconstateerd. We kunnen dit vertalen in gewoon Nederlands door de mate van samenwerking in de projecten. Bij samenwerking op logistiek gebied kunnen de volgende gevallen in de praktijk worden teruggevonden: • informatie-uitwisseling voor betere benutting van middelen2 (bijvoorbeeld: vervoerders behalen een betere beladingsgraad bij elke zending apart door uitwisseling van elkaars planningen), • gezamenlijke planning (“collaboration”) voor betere allocatie van middelen (bijvoorbeeld: door een gezamenlijk voorraadbeleid van vervoerders en verladers, met gebruik van dezelfde distributiecentra en voorraadpunten), • gezamenlijke herinrichting van de keten, ofwel gezamenlijke investeringen, voor betere middelen (bijvoorbeeld: door een gezamenlijk distributiecentrum of magazijn systeem voor meerdere verladers). Ook op andere dan logistieke onderwerpen kan de ketensamenwerking worden gekarateriseerd door de mate waarin de verschillende ketenpartijen de onderlinge grenzen opheffen en werkelijk gezamenlijk opereren.
2.3.
Een indeling naar verdeelvragen
Om het type verdeelprobleem in ketenprojecten te duiden is een aantal criteria van belang. Wij stellen hier een nieuwe indeling voor. Is er in het project sprake van: 1. Gezamenlijke investeringen (investeringsafhankelijkheid) Is er sprake van een gemeenschappelijke investering, investeren de bedrijven elk apart of is er zelfs geen sprake van investeringen in nieuwe middelen3. 2. Externe terugverdien mogelijkheden (waarde-afhankelijkheid) Bedrijven kunnen soms hun bijdrage aan het samenwerkingsproject zelfstandig verwaarden, doordat ze deze op meerdere markten kunnen inzetten. Maar vaak kan deze verwaarding alleen plaatsvinden in de gezamenlijkheid van het project. Een voorbeeld van zo’n afhankelijkheid is dat een bedrijf zijn product exclusief aan de volgende schakel wil of moet verkopen (ketenafhankelijkheid). Als het bedrijf dan moet investeren zijn deze investeringen ‘specifiek’ en daardoor relatief riskant. Bedrijven die deze risico’s moeten lopen ten bate van andere bedrijven in de keten zullen hiervoor een compensatie verlangen. 3. Verhouding tussen kosten en baten per deelnemer (disproportionaliteit) De baten die de bedrijven rechtstreeks ervaren uit de ketensamenwerking staan al dan niet in een 2
De term ‘middelen’ is voor meerderlei uitleg vatbaar. Wij hanteren het hier in de eng-boekhoudkundige zin van vlottende en vaste activa (bijv. voorraden, een distributiecentrum of administratief systeem). Essentieel is dat er waarde in ligt besloten, dat het wordt ingezet om waarde te genereren en dat het kan worden toegeschreven. Daarom valt in deze interpretatie bijvoorbeeld ‘kennis’ erbuiten. 3 Idem dito.
17 redelijke verhouding tot hun inbreng. Hoe schever de verhoudingen, hoe noodzakelijker een herverdeling. Dit zal overigens pas gebeuren als de te compenseren partijen ook echt nodig zijn om het positieve resultaat te bereiken (het volgende punt). 4. Relatie tussen kosten en baten (causaliteit) Indien meerkosten op het ene bedrijf leiden tot meeropbrengsten bij het andere bedrijf is er sprake van resultaatverplaatsing. We onderscheiden enkele blauwdrukken, waarbij we naar eigen inzicht enkele voorbeelden noemen. Sommige van deze voorbeelden worden in dit rapport verder uitgewerkt aan de hand van een bestaand project. Verdeel-probleem?
Causaliteit
Dis- proportionaliteit
Waardeafhankelijkheid
Gezamenlijke investering
Voorbeelden
Gezamenlijke inkoop van energie Nee Nee Nee Nee Nee Afval reductie Nee Nee/Ja Ja Nee Nee Logistieke optimalisering aanvoer Nee Nee Ja Ja Ja Kwaliteitsverbetering grondstof Nee Ja Ja Ja Ja Nieuwe verpakking Gezamenlijk organiseren van goederenvervoer Ja Ja Ja Ja Ja Nieuw bedrijf voor verwerking van bijproducten Tabel 2. Ketenprojecten met verschillende kenmerken ten aanzien van meten en verdelen
2.4.
Kennisprojecten, een geval apart?
Door te focussen op de vraag waarom sommige projecten stoppen zonder dat er daarna iets gerealiseerd wordt, lijken we er van uit te gaan dat DKE-projecten een doel buiten zichzelf hebben: een nieuw proces, een andere manier van samenwerken. Realisatie is in zulke gevallen afhankelijk van prolongatie van de samenwerking na afloop van het project. Er zijn echter projecten waarbij de samenwerking in het project een doel op zich is. Dan gaat het bijvoorbeeld om het gezamenlijk verwerven van kennis. Als het project is afgerond zijn de doelen gehaald en ieder gaat zijns weegs. Kader 2 Project: Energiebesparing in de varkensvleesketen In het DKE-project “Energiebesparing in de varkensvleesketen” hebben verschillende schakels in varkensvleesketen samen met energieleverancier Essent onderzocht of het energieverbruik in de hele keten te verminderen is. Veevoederproducent Hendrix UTD (onderdeel van Nutreco), varkenshouders en de verwerker Hendrix Meat Group (samen: Vion Food Group) streven ernaar het energieverbruik in de hele varkensvleesketen gezamenlijk te reduceren. Het doorvoeren van energiebesparende maatregelen op het ene bedrijf kan tot gevolg hebben dat het energieverbruik elders in de keten omhoog gaat, of dat een ander duurzaamheidsaspect nadelig wordt beïnvloed. Zo vermindert het uitschakelen van een geurfilter weliswaar het energieverbruik, maar het komt de leefsituatie niet ten goede. Een gezamenlijke aanpak garandeert zo kostprijsvoordelen op eindproductniveau. De bedrijven zijn samen om de tafel gaan zitten om de activiteiten in de hele keten te bespreken, waarna meetpunten zijn bepaald. Daarna is een monitoringsysteem opgezet om het energiegebruik in de varkensketen te kwantificeren (Mj). Vervolgens is gedurende negen maanden dit energieverbruik
18 gemeten op het mengvoerbedrijf, de varkenshouderij, de slachterij, de uitsnijderij en de centrale slagerij. Op basis van de inzichten verkregen door deze samenwerking heeft elke bedrijf zelf maatregelen kunnen nemen die gericht zijn op de vermindering van het energieverbruik in de keten. In dit ketenproject is de gezamenlijk verworven kennis dus individueel te verwaarden door de verschillende ketenpartners zonder gezamenlijke investeringen. Verschillen tussen de bedrijven wat betreft het het energiegebruik weerspiegelden zich in de investeringsomvang per bedrijf. Energiebesparing in de varkensvleesketen
1. elk bedrijf doet een eigen investering (‘stand-alone’) 2. elk bedrijf kan zijn bijdrage zelfstandig verwaarden (waarde-onafhankelijkheid) 3. elk bedrijf verkoopt zijn product ofwel aan de volgende schakel, dan wel aan de markt (marktonafhankelijkheid). 4. proportioneel voordeel voor alle partijen 5. geen resultaatverplaatsing
Extra baten Extra baten
Extra baten
Extra baten
Extra baten
Extra kosten
Mengvoeder producent
Extra kosten
varkenshouders
Extra kosten
Extra kosten
slachterij
Extra kosten
uitsnijderij
centrale slachterij
Verschillende schakels binnen Vion Food Group
Figuur 3 Kosten en baten worden per schakel verwaard; geen gezamenlijke investering Hoewel een kennisproject geen nadere samenwerking oplevert, heeft de samenwerking binnen het project wel degelijk tot het behalen van doelstellingen geleid, direct door de verworven kennis, en indirect doordat de individuele bedrijven met deze kennis een betere performance kunnen realiseren. Omdat in dergelijke projecten de afwegingen binnen individuele bedrijven worden gemaakt, zullen we hier niet nader op ingaan. De instrumenten en vraagstukken die het navolgende worden besproken hebben geen betrekking op deze projecten omdat er geen serieuze verdeelvraag aan de orde is.
19
3.
Samenwerken: project, proces en organisatie
De projecten die we bekijken hebben allemaal betrekking op innovaties. Deze doorlopen globaal gezien dezelfde stappen ‘van idee naar BV’. Deze stappen worden in de meeste projectmanagement handboeken toegelicht. Wel hanteert iedereen daarbij zo zijn eigen indelingen. Het gaat ons er niet om een dwingend format aan te reiken dat in ieder project terug te vinden zou moeten zijn. Belangrijker is de constatering dat er fasen zijn in het proces van idee naar realisatie. En dat elke fase verschillende kenmerken heeft met betrekking tot wat je meet, hoe je meet, in hoeverre en op welke manier over verdelen wordt gesproken.
3.1.
Fases: van idee naar BV
Wij hanteren op basis van de ervaringen in samenwerkingsprojecten de volgende indeling. Innovaties behelzen in de praktijk vaak meerdere ideeën tegelijkertijd. Het is niet zo dat voor elk van deze ideeën op elk moment steeds precies dezelfde fase aan de orde is: deze kunnen door elkaar lopen. Fase 1 Concept-ontwikkeling Een initiator heeft een idee en zoekt daarbij partners: bedrijven in de keten, financiers, onderzoekers. Doel van deze fase is het concretiseren van het idee zodat het aan anderen uit te leggen is, het toetsen van dit idee in gesprekken met experts en potentiële betrokkenen, het zoeken van steun voor een volgende fase en het concreet voorbereiden van een gezamenlijke haalbaarheidsstudie. Bij de toetsing van het idee door de initiator en partijen met wie hij spreekt vindt al steeds een afweging van kosten en baten plaats. Daarbij wordt ten eerste steeds helderder om welke kosten en baten het gaat. Dat is belangrijk om de volgende fasen te kunnen structureren. Maar er vindt ook al een globale inschatting van kosten en baten plaats. De initiator zal soms zelf al een interne haalbaarheidsstudie hebben uitgevoerd, soms ook alleen een globaal kostenplaatje opgesteld hebben. De partners met wie hij daarna spreekt maken ofwel intuïtief ofwel op papier een eigen snelle afweging, vaak in samenspraak met de initiator omdat die over het algemeen meer kennis van het concept heeft. Kader 3 Tool: Innovation Suite Er zijn verschillende instrumenten op de markt die groepsbesluitvorming ondersteunen. De Innovation Suite van het bedrijf Inpaqt is gericht op het management van innovaties. In dergelijke gevallen kan eerst een stakeholder-analyse worden uitgevoerd. De belangrijkste stappen daarbij zijn het in kaart brengen van: • de belanghebbenden in een project, en hun invloed op het project (dit worden meteen de ‘doelgroepen’) • per belanghebbende: de behoeftes en doelstellingen (‘waarden’) en hoe deze vertalen in eigenschappen van het proces, de dienst of het product dat aangepast zou moeten worden. Deze zaken worden in het algemeen met experts in verschillende sessies opgevoerd en gekwantificeerd. Onze figuur 2 ten aanzien van de waardes rond ketensamenwerking biedt een overzichtelijk raamwerk voor zowel stakeholders als waardes die een rol kunnen spelen. Daar werd ook aangegeven dat er meer fundamentele en wetenschappelijke manieren zijn om waardes te meten dat door expert judgement.
20 Zo wordt in het boek ‘Tools voor samenwerking in ketens en netwerken’ (Batterink, Hoyer, Omta en Spaans, 2004) verschenen bij Reed Business Information, een voorbeeld beschreven van een stakeholder- en waarden analyse rond de inzet van een alternatief voor castratie van biggen. De stakeholders zijn in dit voorbeeld in afnemend belang: de varkenshouders, dierenartsen, pressiegroepen, de consument, de slachterij, het ministerie van LNV, farmaceuten, de supermarkt en onderzoeksinstellingen. De belangrijkste waarden voor de varkenshouder, in afnemend belang: gebruiksgemak, dierwelzijn, efficiency en kosten. Het gebruiksgemak vertaalt zich in een laag aantal handelingen en een betrouwbare werking. Dit laatste zijn vervolgens ontwerpcondities. Door alle stakeholders, hun waarden en de vertaling in productattributen te wegen kan een volledig gekwantificeerde vertaalslag worden gemaakt van doelgroepen in feitelijke productkenmerken. Zie www.inpaqt.nl Fase 2 Haalbaarheidsstudie In deze fase wordt samen met een aantal partners de haalbaarheid van een concept in beeld gebracht. Met behulp van onderzoek, schattingen en simulaties wordt berekend welke voor- en nadelen er op keten-niveau en, waar mogelijk, voor elke partner apart, te behalen zijn. De simulaties worden meestal uitgevoerd door externe experts: onderzoekers of adviseurs. Deze kunnen doordat zij niet direct betrokken zijn een neutrale positie aannemen en krijgen daardoor inzage in bedrijfsvertrouwelijke gegevens van de verschillende bedrijven. Uit deze gegevens kunnen zij conclusies trekken die de bedrijven in de keten zelf niet hadden kunnen trekken. Deze conclusies worden doorgaans onderbouwd door de gegevens in bewerkte, geaggregeerde of onherkenbare vorm te publiceren. Over het algemeen is er echter nog geen besluitvorming over de verdeling van kosten en baten, zodat de berekeningen feitelijk alleen betrekking hebben op de keten als geheel, dan wel op initiële kosten en baten (dat wil zeggen, voor een eventuele herverdeling) per partner. Omdat het gaat om schattingen is er nog veel onzekerheid omtrent de werkelijke waardes. Kader 4 Tool: Aladin Simulatiemodellen voor interne en externe bedrijfsprocessen zijn algemeen beschikbaar. Bekend zijn de merken zoals Arena. In dergelijke simulaties worden verschillende processen met elkaar vergeleken op bijvoorbeeld doorlooptijd en operationele kosten. Veel van de vaste kosten kunnen via ABCachtige technieken toegerekend (zie verderop). Deze tools kijken uitsluitend naar het proces ofwel de activiteiten die achtereenvolgens plaatsvinden totdat een product op de markt is, en maken daarbij over het algemeen geen onderscheid tussen projectpartners en de muurtjes die daartussen staan. Veel van de onderzochte projecten hebben betrekking op verse producten. Met name de projecten waarin productkwaliteit en derving aan de orde zijn vereisen specifieke kennis over kwaliteitsverloop in het proces en de relatie met procescondities onderweg. Het model Aladin van van het Wageningse bedrijf Agrotechnology and Food Innovations biedt op dit vlak een uitgebreide functionaliteit en is in enkele van de projecten dan ook terug te vinden. Zie http://www.afsg.wur.nl/NL/Producten/Modellen+en+simulaties/Aladin/ Als we de projecten die we hebben bekeken op een rijtje zetten valt op dat de berekeningen in deze fase vaak plaatsvinden in termen van kosten, en vaak in mindere mate in termen van cash flow en rendement op investeringen. Dit heeft consequenties voor de aansluiting met de volgende fasen, waar juist dit aan de orde is. Logisch maar opvallend is dat de haalbaarheidsstudies vaak afsluiten met een oordeel over de haalbaarheid. Dan volgt een zwaar beslismoment over de voortzetting richting realisatie, het zogeheten ‘go / no go’-moment. Maar daarbij is vaak geen rekening gehouden met goede voorbereiding van de volgende fase, in termen van doelstelling, aanpak, resultaat, begroting, uitvoering, planning en financiering. Deze
21 voorbereiding moet bij een ‘go’ vaak ‘stand alone’ worden opgestart wat vaak enorm tijdverlies oplevert, moeilijk te financieren is (wie neemt het voortouw?) en daardoor een reden op zich is dat veel projecten niet verder komen dan een haalbaarheidsstudie. Kader 5 Aanbeveling: anticiperen Een haalbaarheidsstudie moet ook alvast de voorbereiding voor de vervolgstappen (ontwerp / ontwikkeling) omvatten. Daarbij is het wel lastig dat eerst nog een go/no go moment wordt ingebouwd. Een oplossing kan zijn om met de financiers af te spreken dat het geld voor de voorbereiding van deze vervolgstap alvast wordt gereserveerd, en wordt vrijgegeven na een positief oordeel over de haalbaarheid. Fase 3 Ontwikkeling / ontwerp In deze fase moet de vertaalslag van het idee naar concrete cash flows gemaakt worden. Ofwel: nu het idee haalbaar blijkt op basis van schattingen dient een plan voor realisatie te worden opgesteld. Daartoe moeten bijvoorbeeld technische opties voor de uitvoering van een productieproces worden vergeleken, moeten verschillende uitvoeringen van informatiesystemen worden afgewogen, moeten offertes bij leveranciers worden opgevraagd, en moet de bouw van een nieuw systeem worden voorbereid. Zelfs als een project niet meer beoogt dan de uitwisseling van gegevens moet toch worden uitgezocht hoe dit in de praktijk zal plaatsvinden. Aanpassingen in communicatiesystemen, adoptie van bepaalde standaarden, instelling van bepaalde overlegstructuren, contracten over geheimhouding: er zijn nog legio zaken die ook in zo’n relatief simpele case uitgewerkt kunnen en moeten worden. Intussen moet duidelijk worden wat zowel de realisatie als de exploitatie kost en oplevert. Juist in deze fase komen de belangrijkste vragen rond investeringen en verdelingen van kosten en baten pregnant naar voren. Opvallend daarbij is dat waar in voorgaande fasen de nadruk vaak lag op het rekenen in kosten en baten, nu de nadruk verschuift naar uitgaven en inkomsten, ofwel een geldstroom of cash flow benadering. Het project verschuift boekhoudkundig van de resultaatrekening naar de balans. Het resultaat van deze fase is de keuze van een technologie, een overzicht van benodigde investeringen, een financieringsstructuur met benodigde organisatie daaromheen en een concreet plan voor uitvoering (bestek). De fase eindigt weer met een ‘go / no go’ moment, bijvoorbeeld een investeringsbeslissing. Zelfs als de investering minimaal is, bijvoorbeeld in een project gericht op uitswisseling van bestaande gegevens, moeten toch vaak wat out of pocket kosten worden gemaakt. En ook voor de uitwisseling van de gegevens moet een autorisatie bij het management worden verkregen. Fase 4 Realisatie Tijdens de realisatie ligt de nadruk op beheersing van uitgaven en inkomsten op basis van het bestek. De bouw van eventuele nieuwe middelen dan wel de aanpassing van bestaande middelen is meestal uitbesteed. Fase 5. Exploitatie Gedurende deze fase ligt de nadruk op enerzijds het in de praktijk brengen van het oorspronkelijke idee op basis van de onderweg ontwikkelde detailplannen. In het type samenwerkingsprojecten waar we naar kijken is daarbij altijd het achteraf meten en verdelen van de kosten aan de orde. Worden de doelen gehaald? Wie heeft welke voordelen en wie betaalt welke kosten? Hoe stellen we onderlinge tarieven vast, moeten ze worden bijgesteld? Samenvatting De volgende tabel geeft een samenvatting van de kenmerken van elke fase.
22
Projectfase
Meten
Focus op: Baten ketenpotentieel ketenpotentieel individuele potentieel contracten
Kosten 1 Concept-ontwikkeling “sigarenkistje” kosten van deze fase 2 Haalbaarheidsstudie simuleren, schatten kosten van deze fase 3 Ontwikkeling / ontwerp calculeren & offertes kosten realisatie / exploitatie 4 Realisatie bestek kosten realisatie 5 Exploitatie monitoring kosten exploitatie Tabel 3 Globale aanpak van meten effecten samenwerking per projectfase
3.2.
Commitment per stap
Een project- of procesmanager moet beseffen dat de ketenpartners in het project in elke fase meer of minder betrokken zijn. Het maakt hier niet uit of de ketenpartner een bedrijf of een overheid of een andere type organisatie is. Het gaat erom hoeveel de ketenpartner in het project inlegt en hoeveel hij eruit denkt te halen. Ten eerste is er (afgezien van de voortrekkers van het project) bij elke participant een psychologische ‘Werdegang’ te constateren voordat deze daadwerkelijk deelneemt in een realisatie. Ten eerste moet hij bewust zijn van de mogelijkheden, ook voor hemzelf (‘awareness’). Ten tweede moet hij, op basis van een eerste presentatie van het idee en het potentieel voor hemzelf een zekere interesse (‘interest’) in het idee ontwikkelen. Dit is een basis om tijd in het idee te steken. Daarna volgt, op basis van de berekeningen van zijn kosten en baten in de haalbaarheidsstudie, wel of geen wens om deel te nemen (‘desire’). Indien een partner wenst deel te nemen kan hij dat op een zeker moment omzetten in een daadwerkelijke deelname (‘action’) in de realisatie. Het moment is echter afhankelijk van vele praktische en strategische factoren. “Tussen droom en daad staan wetten in de weg en praktische bezwaren.” In elke projectfase wordt een ander beroep op de ketenpartner gedaan. Het niveau van daadwerkelijke uitgaven wordt langzaam opgevoerd. In de eerste fase kan worden volstaan met de inzet van de eigen werknemers. In de fase van een haalbaarheidsstudie wordt vaak een beroep gedaan op overheidssteun, zodat de kosten van participerende bedrijven nog steeds erg laag blijven. De concrete cash flow voor dergelijke bedrijven is helemaal laag als sprake is van de inzet van werknemers die toch op de loonlijst staan. De kosten van de voor de haalbaarheidsstudie ingehuurde experts worden gedeeld en voor een groot deel betaald uit publieke middelen. Pas als er doorgestart wordt in de richting van een daadwerkelijke realisatie is er sprake van serieuze uitgaven door bedrijven. Vaak is er slechts beperkt publiek geld beschikbaar om de stap van haalbaarheidsstudie naar een investeringsbeslissing te zetten. In de fase van de realisatie is, in het geval van serieuze investeringen, de commitment groot. In dergelijke gevallen is vrijwel geen sprake van publieke financiering. In deze fase echter private vermogensverschaffers zoals banken of venture capitalists nauw betrokken. Gedurende de exploitatie worden de kosten en baten door de daadwerkelijk participerende ketenpartners gevoeld en gedragen. Projectfase
Emotionele betrokkenheid
Uitgaven
Financiering in % (bijv) EV OV VV 1. Conceptontwikkeling Awareness laag - eigen uren 100 0 0 2. Haalbaarheidsstudie Interest medium - eigen uren, experts 25 75 0 3. Ontwikkeling / ontwerp Desire medium - eigen uren, leveranciers, experts 90 10 0 4. Realisatie Action hoog – investeringen 40 0 60 5. Exploitatie hoog - operationele kosten 100 0 0 Tabel 4. Verloop commitment per fase, samenhang met omvang van uitgaven en aandeel daarin
23
3.3.
Milestones
Als men een samenwerking ingaat is het van belang dat een procesmanager zich bewust is op welke manier bedrijven en andere partners op elk moment ‘in het project zitten’. Dat dit per fase verschilt, dat er in elke fase een toenemende betrokkenheid nodig is om tot realisatie te komen. En dat hij daarop moet anticiperen. Dit doet hij door de gewenste niveaus van betrokkenheid te definiëren: alle partners moeten op tijd weten wat er verwacht wordt, in termen van bijdragen in geld en ‘in kind’. Vervolgens moet de besluitvorming hierover worden gebaseerd op de juiste informatie. Dit bepaalt wanneer welk resultaat moet worden opgeleverd. Zo ontstaat een indeling van het proces in termen van ‘milestones’ en ‘tollgates’. In gewoon Nederlands: opleverdata en beslismomenten. In de vorige paragraaf is al uitgelegd dat met name de haalbaarheidsfase over de haalbaarheidsbeslissing heen zou moeten gaan. Om de betrokkenheid van elke partner in elke fase te waarborgen zijn er verschillende methodes voor handen: 1. vereis een zekere uitgave (cash flow, dus niet alleen uren!), afgestemd op het belang in elke fase, 2. vereis dat men zich conformeert aan de projectdoelen, in een door het management getekende intentieverklaring. Van belang is ook dat vanuit elk bedrijf de juiste persoon met de juiste betrokkenheid aan tafel zit. Meestal is het fijner om iemand aan tafel te hebben die nauw is betrokken bij de werkvloer. Dit is vaak de beste garantie dat het project ook werkelijk resultaat zal opleveren, zowel inhoudelijk als qua doorlooptijd. Tegelijkertijd moet zo iemand wel de ruimte en de motivatie hebben om mee te denken in het project. Daarom moet vooral in grotere bedrijven ook van tijd tot tijd de commitment van het hogere management worden verkregen.
3.3.
Formalisering: BV en contracten
Als er geïnvesteerd moet worden, worden risico’s gelopen. De verwaarding van de investeringen en de daarbij behorende risico’s worden soms afgedekt in contracten tussen de ketenpartners. De investeringen kunnen vaak worden ‘vervreemd’ in een apart bedrijf met winstoogmerk, zeg een joint venture of een BV. Alle ketenpartners gaan er een relatie mee aan, ofwel door aandelen te nemen, ofwel door leveringscontracten, ofwel door beide. Binnen het samenwerkingsverband maakt de vervreemding de onderlinge verrekening transparant door de onderling te hanteren prijzen en de verdeling van de winst. De winstdeling maakt dat de aanvankelijke partners geen reden hebben om de toepassing tot de eigen kring beperkt te houden. Als een eventuele innovatie ook buiten het samenwerkingsverband verwaard kan worden, zal de investering alleen maar meer renderen. Kader 6 Project: Easy Slurry System Traditioneel wordt keukenafval van cateraars en restaurants, het zogenaamde swill of slurry, door afvalbedrijven opgehaald en verwerkt. Een aantal keren per week worden schone GFT-bakken geleverd en volle meegenomen, waarna de inhoud op een centraal punt wordt gecomposteerd. Veel bakken zijn echter maar halfvol, wat zorgt voor hoge kosten voor restaurants en een grote hoeveelheid transportkilometers. In dit project willen afvalverwerker Van Kaathoven Groep uit Sint Oedenrode, Infraspecials Installatietechniek uit Ridderkerk en Ogin Biogasinstallaties uit Dronten een nieuw inzamelsysteem proberen, het zogenaamde Easy Slurry System (ESS). In het ESS wordt restaurant- en keukenafval nog bij de keuken verkleind tot een slurry met een homogene kwaliteit en opgeslagen in een luchtdichte rolcontainer of ondergrondse tank. Zo wordt de slurry overigens ook een aantrekkelijk product te vergisten tot biogas.
24 Voor het gebruik van het systeem is de installatie van een nieuwe keuken met opslagtanks nodig bij klanten. Daarnaast wordt voor het project gebruik gemaakt van opslagruimte en menskracht bij de partners. De partners hebben dan ook besloten tot de oprichting van een aparte BV die het nieuwe systeem zal gaan vermarkten. 1. bedrijven in de keten plegen gemeenschappelijke investering 2. elk bedrijf kan zijn bijdrage niet zelfstandig verwaarden 3. elk bedrijf verkoopt zijn product uitsluitend aan de volgende schakel 4. voordeel is in verhouding met inzet/ investering (proportioneel) 5. geen resultaatverplaatsing
Extra baten
gemeenschappelijke investering
Extra kosten
Extra kosten
Figuur 4. Financiële structuur project
Extra kosten
25
4.
Meten van voor- en nadelen
Een eerste voorwaarde voor samenwerking tussen verschillende partijen is dat alle deelnemers voordeel hebben aan deze onderlinge samenwerking. Om in samenwerkingsprojecten te kunnen bepalen of een project het waard is om tijd, geld en moeite te investeren, is het belangrijk dat de (verwachte) kosten en baten van het project inzichtelijk gemaakt kunnen worden voor alle deelnemende partijen. In deze paragraaf worden verschillende calculatiemethoden besproken die in de cost accounting praktijk gebruikt worden om deze kosten en baten te kunnen beoordelen. Een overzicht staat bijvoorbeeld in C. Drury (1995) Management en cost accounting (+ CD-ROM), Academic Service. In accounting methodes wordt ervan uitgegaan dat alle gemaakte inspanningen en opbrengsten te meten zijn en bovendien in een geldwaarde zijn uit te drukken. Toch spelen in de praktijk ook andere voordelen (of nadelen) van projecten mee, ook wel intangibles genoemd, waaraan soms moeilijk een geldwaarde te verbinden is. Het versterken van een zakelijke relatie met een ketenpartner bijvoorbeeld. Soms kan een schatting gemaakt worden van een directe winst uit dit effect, maar voor de langere termijn is dit veelal onmogelijk.
4.1 Meetproblemen Een meetprobleem ontstaat doordat de door verschillende partijen gemaakte kosten en ontvangen baten niet altijd eenvoudig terug te leiden zijn tot een project. Een eerste voorwaarde om projectkosten te beoordelen is dat de door het project veranderende kosten voor elke deelnemer inzichtelijk moeten zijn. Ten tweede moeten deze veranderingen in zekere mate ook voor andere deelnemers te zien zijn (zie bijv. Van den Eerenbeemt, 1999, Supply Chain Costing: de verdeling van kosten en baten van ketenbeheer, TNO Inro 99/NL/273). Hierbij spelen de termijn van het project, de vraag welke kosten aan het project toegerekend kunnen worden en de ‘boekhoudkundige taal’ waarin deelnemers zich met elkaar vergelijken een rol. Ga je geen appels en peren met elkaar vergelijken? 4.1.1. Projecttermijn Ketenprojecten zijn in praktijk nooit volledig transparant. Een eerste probleem voor het inzichtelijk maken van (verwachte) prestaties, is dat het bij voorbaat niet duidelijk is hoe de precieze kosten en baten van een project uit zullen vallen. Van veel activiteiten kan wel een schatting gemaakt worden, maar het totale effect van de activiteiten van de verschillende projectpartners is voor elke afzonderlijke partij niet altijd duidelijk. Zeker op de langere termijn zijn kosten en baten moeilijk in te schatten. Terwijl het logischerwijs belangrijk is voor de partijen om gemaakte investering zo spoedig mogelijk terug te verdienen en dus zo min mogelijk financieel risico te introduceren, zullen samenwerkingsprojecten vaak juist op de langere termijn effect hebben. Zo kunnen energiebesparingen bijvoorbeeld de duurzaamheid van bedrijfsactiviteiten in de toekomst vergroten, wat bijdraagt aan een lager bedrijfsrisico en een betere continuïteit op langere termijn. Maar ook achteraf zijn kosten en baten van een project niet altijd te isoleren van de reguliere bedrijfsactiviteit. Kosten en baten zijn in financieel opzicht vaak verwerkt in geaggregeerde cijfers over omzet, grondstof- en loonkosten. Dit geldt ook voor besparingen zoals bijvoorbeeld de effecten
26 van energiebesparende maatregelen, die daardoor dus vaak niet precies gemeten kunnen worden. Daarnaast reageren niet alle kostencategorieën op veranderingen in de bedrijfsdrukte en zo kunnen kosten en baten uit een project ‘hidden costs and returns’ worden.
4.1.2 Product- versus periodekosten Productkosten worden gemaakt voor de productie van goederen, die vervolgens gewaardeerd worden en opgeslagen kunnen worden indien ze niet worden verkocht. Periodekosten zijn kosten van het productieproces die toegerekend worden aan een productieperiode, ongeacht of de geproduceerde goederen verkocht worden. Beide kosten hangen samen met de productie en de manier waarop verschillende deelnemers aan een project deze kosten toerekenen is van invloed op het projectresultaat. 4.1.3. Directe en indirecte kosten, vaste en variabele kosten Het verschil tussen variabele (of directe) kosten en vaste (of indirecte) kosten die bij deelnemers voorkomen bemoeilijkt het isoleren van kosten van een ketenproject. Directe en variabele kosten zijn vaak identiek. Zij volgen direct uit, resp. variëren met de activiteiten in het project en kunnen daarom relatief eenvoudig worden toegewezen aan deze activiteiten. Indirecte kosten zijn vaak ook vaste kosten en kunnen bijvoorbeeld bestaan uit ‘overheadkosten’, oftewel de arbeid-, materiaal- of overige kosten die niet direct aan kostendragers zoals een product of project kunnen worden toegerekend (zie bijv Drury). Lange termijn investeringen, vaste kosten waarvan de kosten op korte termijn niet toegerekend kunnen worden aan losse activiteiten of periodes (sunk costs) worden vaak ook gezien als indirecte kosten. Voor het meten van financiële effecten op korte termijn worden meestal alleen variabele kosten vergeleken, terwijl bij lange termijn projecten juist zowel variabele als vaste kosten worden meegenomen. Er is een relatie met de projecthorizon: op lange termijn is alles variabel.
4.1.4 Gemeenschappelijke kosten Gemeenschappelijke kosten ontstaan doordat de productie van een product onvermijdelijk ook andere producten voortbrengt. Een voorbeeld dat later in dit onderzoek besproken zal worden is de productie van bierbostel als bijproduct van bierbrouwerijen. De toerekening van gemeenschappelijke kosten is belangrijk voor de waardering van bijvoorbeeld overhead kosten.
4.1.5 Opportunity costs versus werkelijke kosten Opportunity costs zijn eigenlijk geen kosten: het zijn de baten die een projectdeelnemer had kunnen behalen met de middelen die hij in het project heeft gestopt, als hij ze op een andere manier had ingezet. Dit moet voor elke afzonderlijke deelnemer gekwantificeerd worden en de deelnemer zal ze afzetten tegen de netto waarde van de deelname aan het ketenproject. Een investeerder ziet deze ‘verloren kansen’ als de kosten van een investering. Als deze te hoog worden zal een participant niet investeren. 4.1.6. Disparantie kosten en baten Bedrijfsresultaten uit investeringen die in een bepaalde schakel van de keten worden gemaakt, kunnen in een andere of meerdere schakels terugkomen. Stel bijvoorbeeld dat een verwerker van grondstoffen de interne productielijnen aanpast voor een veranderende kwaliteit van geleverde grondstoffen. Dan kunnen zowel de toeleverancier van deze grondstoffen als de afnemer van deze verwerker daar voordeel bij hebben, terwijl de kosten worden gemaakt bij de verwerker. Hierdoor wordt het meten van het verschil tussen projectkosten en projectbaten logischerwijs bemoeilijkt. Zeker als er meerdere effecten (voordelen of nadelen) een rol spelen, wordt de mogelijkheid om het totale effect van het project te meten kleiner. De vraag hoe een scheve verdeling mogelijk weer kan worden rechtgetrokken is onderwerp van hoofdstuk 5.
27 4.1.7. Toegepaste accounting methode Uit het bovenstaande blijkt al dat het meten van projecten kosten en baten sterk afhangt van welke effecten er worden meegenomen in de berekening. De boekhoudkundige methode waarmee deelnemers deze effecten meten is daarbij ook nog eens van invloed op het gemeten projectresultaat. Welke methode de juiste is voor het meten van ketenproject resultaten is vanuit wetenschappelijk oogpunt niet te definiëren. In onderstaande paragrafen wordt beschreven welke accounting methoden veelal gebruikt worden in bedrijfsadministraties. Als deelnemers aan een ketenproject intern een verschillende boekhoudkundige calculatiemethode hanteren, dan kan dit het meten van kosten en baten van een samenwerkingsproject nog eens extra bemoeilijken. Indien dit onbewust gebeurt, kunnen calculaties onbetrouwbaar worden door het optellen van ‘appelen en peren’. Het is aan te raden vooraf gezamenlijke afspraken te maken over de gezamenlijk te hanteren kostentoereken-methode. In de haalbaarheidsfase kan de inzet van een consultant of een simulatiemodel tot een eenheid in systematiek leiden. Deze gekozen methode bleek echter vaak weer niet van toepassing op de ontwerp- en realisatiefase, zeg maar de investeringsvoorbereiding.
4.2. Kostentoereking Uit de beschouwing in hoofdstuk 2 is naar voren gekomen, dat een duidelijk onderscheid moet worden gemaakt tussen het bepalen van de onmiddellijke kosten en van de herverdeelde kosten (c.q. het vaststellen van een herverdelingsmechanisme). De beschrijving in dit hoofdstuk dient als basis voor een checklist, waarmee individuele projecten kunnen worden nagelopen op de toegepaste methodiek. De volgende toerekeningsmethoden kunnen onder meer zijn toegepast. 4.2.1 Differentiële kosten- en/of uitgavencalculatie Bij een differentiële kosten- of uitgavencalculatie worden de extra kosten (c.q. baten) gemeten van een verandering in de bedrijfsprocessen. In de onderhavige projecten gaat het dus bijvoorbeeld om de extra opbrengsten of juist de lagere kosten die volgen uit kwaliteitsverbetering resp. energiebesparing. In principe identificeert voor deze methodes elke deelnemer in een ketenproject zijn eigen extra lasten of baten. Maar wel binnen randvoorwaarden: • De kosten en baten moeten identificeerbaar en toerekenbaar zijn. De administratie van elke projectdeelnemer moet zo zijn ingericht, dat hij de kosten en baten afzonderlijk in kaart kan brengen. • Het is wenselijk dat de kosten en baten samenhangen met maar één veroorzaker, bijvoorbeeld de klant die in het project zit of het product dat deze afneemt. Als dat niet zo is wordt het lastig om de kosten en baten van individuele maatregelen te identificeren. Er is dan sprake van een opbrengstfunctie met meerdere onafhankelijke variabelen, wat het schatten van parameters bemoeilijkt. • De kosten en baten moeten meetbaar zijn en in geld kunnen worden uitgedrukt. Meerdere veroorzakers en effecten Als meerdere positieve effecten optreden (bijvoorbeeld: vermindering energieverbruik én verbetering van de kwaliteit van producten) bemoeilijkt dit een eenduidige toerekening van baten aan het ketenproject. In feite is er dan sprake van heterogene productie en kunnen de afzonderlijke deelonderwerpen als ‘kostenplaats’ worden beschouwd. De differentiële kosten worden dan door middel van oorzakelijke samenhangen of verdeelsleutels eerst verdeeld over de kostenplaatsen en van daaruit over de kostendragers (‘producten’; zie productiecentramethode). Soms zijn er meerdere kostenveroorzakers, die bovendien een tegengesteld effect hebben. Voorbeeld hiervan is de kwaliteitskosten, die kunnen worden onderscheiden in: preventiekosten keuringskosten/kosten van controle interne faalkosten externe faalkosten
28 Naarmate de eerste twee toenemen, zullen de laatste twee afnemen. De hierboven gegeven indeling kan ook worden toegepast op energiebesparingsprojecten, zie: Hansen & Mendoza (1999). Kader 7 Methode: Vierkantsverwaarding oftewel hoofdproduct-bijproduct-calculatie Bij het bestaan van samengevoegde of gemeenschappelijke kosten wordt in de praktijk wel hoofdproduct-bijproduct-calculatie toegepast. Hierbij wordt de opbrengst van het bijproduct in mindering gebracht op de totale kosten. De totale kosten (onder aftrek van deze opbrengst) toegerekend aan het hoofdproduct. Een klassiek maar ouderwets voorbeeld is de productie van cokes, hierbij wordt de opbrengst van het vrijkomende cokesgas op de totale kosten in mindering gebracht. Kader 8 Project: Bierbostel Dit project is een mooi voorbeeld van vierkantsverwaarding in de agri-food sector. Eén van de belangrijke reststromen van bierbrouwerijen is het zogenaamde bierbostel, het restant van granen waarmee bier gebrouwen wordt. De inkomsten uit verkoop van dit bijprodukt zijn van belang voor de brouwerijen. Momenteel wordt deze bostel vrijwel uitsluitend afgezet bij de veevoederindustrie. Deze route heeft echter nadelen: de afhankelijkheid, de krimpende veestapel, de mogelijkheid van uitval bij uitbraken van dierziektes en seizoenigheid. De bierbrouwerijen hebben daarom besloten om gezamenlijk te zoeken naar alternatieve manieren om deze essentiële stroom te verwaarden, in een door SenterNovem gesubsidieerd project. Er zijn op dit moment zes mogelijkheden geselecteerd voor nader onderzoek. Hoe de verschillende partijen precies om zullen gaan met gezamenlijke kosten die mogelijk uit het project voorvloeien is nog niet duidelijk, evenals het toerekenen van de meeropbrengsten uit het verwaarden van dit restproduct aan het resultaat van elke afzonderlijke brouwer. Omdat alle bierbrouwers hetzelfde afzetprobleem hebben is er in ieder geval een stevige basis voor samenwerking. Equivalentiecijfers Onderscheid kan worden gemaakt tussen directe en indirecte kosten. Bij de indirecte kosten staat niet bij voorbaat vast, welke kostendrager de kosten heeft veroorzaakt, bij de directe kosten (zoals extra verrichte arbeid, kosten van onderhoud van een specifieke installatie etc.) bestaat geen toerekeningsprobleem. De verschillende outputs worden op basis van een fysieke of financiële parameter toegerekend gehomogeniseerd. Vervolgens kunnen de differentiële indirecte kosten aan de kostendagers worden toegerekend. Het meetprobleem, dat ontstaat bij het bepalen van de differentiële kosten kan gedeeltelijk worden omzeild door in plaats van baten en kosten de differentiële ontvangsten en uitgaven te kwantificeren. Differentiële uitgaven kunnen worden onderscheiden in: investeringsuitgaven (uitgaven waarbij activa worden aangeschaft of gecreëerd die meerdere perioden meegaan operationele uitgaven (uitgaven ten behoeve van de doorlopende exploitatie van een project). Investeringsuitgaven vinden vaak eenmalig plaats en leiden tot vaste lasten (overhead); In een kostenoverzicht komen deze tot uitdrukking door toename van extra afschrijvings- en interestkosten, kosten van extra vast personeel en dergelijke. Ten aanzien van de operationele uitgaven vallen de periodieke kostenbedragen en uitgaven veelal samen. Dat is mutatis mutandis ook op differentiële onvangsten en opbrengsten van toepassing. 4.2.2. Opslagmethodes Opslagmethoden worden gebruikt om de indirecte kosten toe te wijzen aan afzonderlijke orders, projecten of ook aan ketenpartijen. Van indirecte kosten staat niet bij voorbaat vast, welke producten/partijen/projecten de kosten hebben veroorzaakt. Er wordt een direct oorzakelijk verband verondersteld tussen directe en indirecte kosten (hetgeen tevens een belangrijk nadeel is, want in de praktijk doet een dergelijk verband zich slechts incidenteel voor). Analoog aan de opslagmethode(n)
29 kunnen ook indirecte projectkosten worden toegewezen aan project- of ketenpartijen. De volgende stappen worden dan doorlopen: bepaal de directe kosten per projectpartner en in totaal; bepaal het totaal van de niet-direct toewijsbare kosten. verdeel de indirecte kosten door middel van een opslagpercentage over de partners. Opslagmethoden zijn enkelvoudig, verfijnd of meervoudig. Bij de meervoudige opslagmethode worden delen van de indirecte kosten gerelateerd aan delen van de directe kosten, om de mate van causaliteit te vergroten. In het kader van een projectadministratie kan ook gedacht worden aan het verdelen van de indirecte projectkosten naar rato van de directe kosten per projectpartner, of analoog, naar rato van de differentiële contributiemarge die elke projectpartner realiseert (zie ook 4.2.3). Kader 9 Project: Biologische afbreekbare plantenpotten In dit project onderzoekt een aantal bedrijven de mogelijkheid om de bestaande plantpotten te vervangen door biologisch afbreekbare alternatieven. Potproducent Desch heeft het initiatief genomen en het concept van biologische plantenpotten is succesvol getest. Naar aanleiding van een kostprijscalculatie, waarin met een opslagmethode alle kosten zijn toegerekend, blijkt de productie van biologische potten vooralsnog te duur in vergelijking met traditionele plastic plantenpotten. Toch geloven meerdere deelnemers in dit product, waardoor er op dit moment gezocht wordt naar mogelijkheden om de kostprijs te drukken. De potproducent zal de grootste investeringen in dit project moeten doen, en zal deze hogere kostprijs moeten verhalen op latere schakels in de keten. De vraag is hoe de kosten kunnen worden verdeeld over de schakels. Zo blijken consumenten in het buitenland eerder bereid hiervoor te betalen dan in Nederland.
Case: biologisch afbreekbare plantenpotten 1. één bedrijf doet een zelfstandige investering 2. elk bedrijf kan zijn bijdrage zelfstandig verwaarden, 3. elk bedrijf verkoopt zijn product aan de volgende schakel of externe markt 4. voordeel is in verhouding met inzet/ investering 5. geen resultaatverplaatsing Extra baten
Extra kosten Extra baten
Extra kosten
potproducent
Extra kosten
telers
‘groene producten’
Extra baten
Extra kosten
handel
consument
Verrekening: waarschijnlijk hogere kostprijs, wie betaalt deze?
30 4.2.3 Contributiemarge-calculatie De contributiemarge is het verschil tussen de verkoopprijs en variabele kostprijs van een product. Variabele kosten zijn over het algemeen ook directe kosten. De contributiemarge bepaalt de bijdrage van een product of project tot de dekking van de vaste kosten. Vaste kosten bestaan voor een belangrijk deel uit overhead. Als de verandering in de contributiemarge door een project kan worden geïdentificeerd, kan dit ook een indicatie geven over de verdeling van de indirecte projectkosten over de projectpartners. Een voorbeeld van een berekening van de contributiemarge van een energieproject: de besparing aan energiekosten minus de additionele variabele kosten, waarbij deze laatste weer zijn verminderd met de additionele opbrengst aan bijproducten. 4.2.4 Productiecentramethode Bij de productiecentra-methode worden de verschillende kostencategorieën doorberekend aan afdelingen (service- ofwel hulpafdelingen en hoofdkostenplaatsen). Vervolgens worden de kosten per afdeling gerelateerd aan prestatiemaatstaven. De kosten worden tenslotte, op basis van het beslag op de prestaties, in rekening gebracht van kostendragers. Fout! Objecten kunnen niet worden gemaakt door veldcodes te bewerken. Een ketenproject kan als een afzonderlijke kostenplaats worden gedefinieerd binnen een administratie van een projectdeelnemer (naar rato van het voor- of nadeel dat een project veroorzaakt). Indien een ketenproject-administratie wordt gevoerd kunnen de kosten zo worden doorbelast aan de (centrale) administratie. 4.2.5 Activity based costing Bij activity based costing (ABC) worden geen administratieve kostenplaatsen gedefinieerd, maar de kosten worden verdeeld over cost pools. De kosten van cost pools worden op basis van de veroorzaakte activiteiten doorberekend aan de kostendragers (producten, projecten, ondernemingen in de keten etc.). Activity based costing is primaire een kostencalculatie-techniek, die echter ook kan worden gebruikt voor budgetteringsdoeleinden of in het algemeen, om het management te ondersteunen. Dit gebeurt met name door: identificatie van de belangrijkste activiteiten die verbonden zijn met een ketenproject; kosten aan cost pools toe te wijzen een ‘cost driver’ (activiteit die de kosten van de cost pool verklaart) te definiëren. Door de ABC-methode te combineren met een differentiële kostencalculatie, kunnen projectkosten opgesplitst worden in kosten per (project) activiteit. De gepleegde/veroorzaakte activiteiten kunnen worden gebruikt om gemeenschappelijke kosten aan ketenpartijen door te berekenen c.q. te komen tot een vergoedingensysteem. Kader 10 Rekenvoorbeel Activity Based Costing (ABC) Twee bedrijven (A en B) willen hun transport onderling gaan coördineren en wel zo, dat de beladingsgraad verbetert en het aantal transportkilometers vermindert. Voor het gemak worden twee logistieke activiteiten onderscheiden: o rijden o laden/lossen, gemeten in respectievelijk ritkilometers en beladingen.
31 Bedrijf A
Activiteiten Voor en totaal aantal ritten per jaar: 200 gemiddeld aantal kilometers per rit: 50 aantal beladingen: 400 Logistieke kosten Voor en chauffeurs (€ 40.000,- p/p) 3 beladers (€ 35.000,- p/p) 2 vrachtauto’s 2
Na het ketenproject: 180 40 380 Na het ketenproject: 2 1 2
Bedrijf B
Activiteiten Voor totaal aantal ritten per jaar: 160 gemiddeld aantal kilometers per rit: 35 aantal beladingen: 300 Logistieke kosten Voor chauffeurs (€ 40.000,- p/p) 2 beladers (€ 35.000,- p/p) 2 vrachtauto’s 2
Na het ketenproject: 120 40 200 Na het ketenproject: 1 1 1
en
en
Vrachtauto’s worden in 5 jaren afgeschreven (aanschafprijs € 200.000,- en restwaarde nihil). Kosten wegens onderhoud en brandstof bedragen gemiddeld per kilometer: € 0,50. Partij A-cost pool ritten Ritkilometers vóór het project
1
2
3
Tarief per ritkilometer: Partij A-cost pool beladen Beladingen voor het project: Beladingen na het project: Verschil, minder beladingen per jr. Kosten activiteit vóór het project: Kosten activiteit na het project: Tarief activiteit vóór het project: Tarief acitivteit na het project:
10000 7200 2800
4 10000 7200 2800
5
10000 7200 Ritkilometers na het project Verschil, minder ritkilometers per jr 2800 Kosten activiteit vóór het project: -chauffeurs € 120.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 € 120.000,00 -onderhoud en brandstof € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 € 5.000,00 -afschrijving € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 205.000,00 € 205.000,00 € 205.000,00 € 205.000,00 € 205.000,00 Tarief per ritkilometer: € 20,50 € 20,50 € 20,50 € 20,50 € 20,50 Kosten activiteit na het project: -chauffeurs -onderhoud en brandstof -afschrijving
10000 7200 2800
10000 7200 2800
€ 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 3.600,00 € 3.600,00 € 3.600,00 € 3.600,00 € 3.600,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 163.600,00 € 163.600,00 € 163.600,00 € 163.600,00 € 163.600,00 € 22,72 € 22,72 € 22,72 € 22,72 € 22,72
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
In de bovenstaande tabel zijn de tarieven per activiteit (ritkilometer en belading) vóór en na het project uitgerekend. Paradoxaal blijkt het tarief (de ‘prijs’) per ritkilometer te stijgen in dit voorbeeld. E.e.a. is het gevolg van het feit dat het aantal ritkilometers afneemt, waardoor de vaste kosten van het logistieke apparaat over minder ritkilometers worden verdeeld. Bedacht dient te worden, dat het aantal ritkilometers per bediende klant ook afneemt (dus hogere prijs per km maar lager aantal km per
32 vracht). Per saldo ontstaat er een voordeel. Op korte termijn is dit voordeel de uitgespaarde variabele kosten. Op lange termijn kunnen wellicht verdere besparingen worden gerealiseerd op de vaste kosten. Om het effect op het resultaat te berekenen, is het beter de netto contante waarde van het ketenproject te bepalen. Alleen dan wordt er op een juiste wijze rekening gehouden met de tijdsfactor in het project. Partij B-cost pool ritten Ritkilometers vóór het project
1
2 5600 4800 800
3
4 5600 4800 800
5
5600 4800 Ritkilometers na het project Verschil, minder ritkilometers per jr 800 Kosten activiteit vóór het project: -chauffeurs € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 -onderhoud en brandstof € 2.800,00 € 2.800,00 € 2.800,00 € 2.800,00 € 2.800,00 -afschrijving € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 162.800,00 € 162.800,00 € 162.800,00 € 162.800,00 € 162.800,00 Tarief per ritkilometer: € 29,07 € 29,07 € 29,07 € 29,07 € 29,07 Kosten activiteit na het project: -chauffeurs -onderhoud en brandstof -afschrijving
5600 4800 800
5600 4800 800
€ 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 2.400,00 € 2.400,00 € 2.400,00 € 2.400,00 € 2.400,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 40.000,00 € 122.400,00 € 122.400,00 € 122.400,00 € 122.400,00 € 122.400,00 € 25,50 € 25,50 € 25,50 € 25,50 € 25,50
Tarief per ritkilometer: Partij B-cost pool beladen Beladingen voor het project: Beladingen na het project: Verschil, minder beladingen per jr. Kosten activiteit vóór het project: Kosten activiteit na het project: Tarief activiteit vóór het project: Tarief acitivteit na het project:
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
300 200 100 € 70.000,00 € 35.000,00 € 233,33 € 175,00
Voor bedrijf B dalen beide tarieven, hetgeen erop duidt dat partij B beter af is door het ketenproject. E.e.a. kan aanleiding zijn om te komen tot onderhandelingen. Verrassend echter is dat B per saldo slechter af is dan bedrijf A, als gelet wordt op de NCW van de activiteit “ritkilometers”. De netto contante waarde van het project wordt berekend door de verschillen in uitgaven voor en na het ketenproject (de ‘differentiële kasstroom’) over meerdere jaren op te tellen met een weging per jaar. Hierover later meer. Partij A: Differentiele kasstroom NCW (tegen 10%)
Partij B: Differentiele kasstroom NCW (tegen 10%)
0
1 € 41.400,00
2 € 41.400,00
3 4 5 € 41.400,00 € 41.400,00 € 41.400,00
1 € 40.400,00
2 € 40.400,00
3 4 5 € 40.400,00 € 40.400,00 € 40.400,00
€ 156.938,57
0 € 153.147,79
33 4.2.6 Value chain analysis Deze methode om business processen te verbeteren is beschreven door Shank en Govindarajan (Shank, J. K. and V. Govindarajan. 1992. Strategic cost management: The value chain perspective. Journal of Management Accounting Research (4): 179-197) en bestaat uit de volgende processtappen: 1. breng de waardeketen in kaart (Porter’s blauwdruk kan worden gehanteerd); 2. bepaal de cost drivers van elke waardevormingsactiviteit (ABC kan worden toegepast); 3. realiseer een kostenvoordeel, ofwel door de cost drivers beter in de hand te houden dan wel door de waardeketen te herontwerpen. Value chain analysis is alleen maar toe te passen indien een goed inzicht bestaat in de kosten, baten en causale verbanden tussen de verschillende fasen in de product-keten. Kader 11 Project: Vers verpakken, duurzaam distribueren Hendrix Meat Group (HMG) en Laurus wilden in 2003 de keten voor vers vlees optimaliseren om de afzet te verbeteren. De houdbaarheid van vleesproducten is beperkt, wat resulteert in knelpunten: het versheidimago bij de consument staat onder druk; frequent naleveren (extra transport) is nodig; hoog percentage derving als de houdbaarheidsdatum overschreden wordt. Een houdbaarheidsverlengende verpakking (‘Modified Atmosphere Packaging’) en een verbeterd logistiek concept leidden tot een groter aantal ‘versdagen’ van het product. De Wageningse kennisinstelling Agrotechnology and Food Innovations (A&F) heeft met het simulatiemodel Aladin een kosten-baten analyse uitgevoerd om een optimale verdeling van deze versdagen tussen de twee partijen vast te kunnen stellen. Zo heeft de retailer belang bij een langere verblijfduur in het schap terwijl de vleesverwerker bij langere verblijfduur in de voorraad minder vaak hoeft om te stellen. Vanuit ketenoptiek was een 50/50 verdeling van de extra ‘versdagen’ optimaal.
4.3.
Investeringswaardering (cash flow gerelateerde methodes)
Het verschil tussen (differentiële) kostentoerekening en investeringswaardering zit hem vooral in de behandeling van investeringen. De kostentoerekening is erop gericht de vaste kosten via afschrijvingen toe te rekenen aan activiteiten en processen, om zo verschillende inrichtingen van de bedrijfsprocessen (‘activiteiten’) tegen elkaar te kunnen afwegen. Wat betekent het gebruik van kleinere handdoeken voor de exploitatie van de betrokken bedrijven? De boekhoudkundige technieken zijn die van de verlies- en winstcalculatie. De vaste kosten worden zo min of meer arbitrair toegerekend naar een ‘normaal’ bedrijfsjaar. Deze methodes worden vooral toegepast in de haalbaarheidsfase, bijvoorbeeld in simulaties. Daarentegen baseert de investeringswaardering zich op de daadwerkelijke uitgaven en inkomsten, bij voorkeur over de totale projectperiode c.q. investeringshorizon. Vaste kosten met betrekking tot het project worden niet toegerekend. De daadwerkelijke geldstromen worden toegerekend naar het moment van investeren, rekening houdend met de tijdswaardering van vermogen (discontovoet). Waar de kostentoerekeningsmethode een afweging tussen bedrijfsprocessen mogelijk maakt, maakt de investeringswaardering een afweging mogelijk tussen alternatieve bestedingen van kapitaal. De gehanteerde boekhoudkundige methodes zijn vergelijkbaar met die van de balansrekening. Deze methodes worden na de haalbaarheidsfase, vanaf de ontwerpfase toegepast. Kader 12 Aanbeveling: Waarderingsgrondslag Het verdient aanbeveling van het begin van een ketenproject de investeringswaardering als centrale rekenmethode te hanteren. Differentiële kostentoerekeningen zijn slechts dan aan de orde als er verschillende procesopties moeten worden afgewogen. Overigens gelden bij investeringswaardering voor de bepaling van de uitgaven en inkomsten van een project dezelfde meetproblemen: welke uitgaven en inkomsten moeten worden toegerekend aan dit individuele project (zie boven).
34
Kader 13 Project X Dit project was gericht op reductie van derving van verse producten in de schappen van de supermarkt. Onder meer is de logistiek in de keten bestudeerd, waaruit bleek dat door aanpassingen in de doorlooptijden in distributiecentra aanzienlijke verbeteringen in het aanbod van verse producten mogelijk zijn. Zo leek door ketensamenwerking de prestatie van de hele keten aanzienlijk te kunnen verbeteren, waardoor alle partijen (financieel) voordeel van de samenwerking zouden hebben en ook nog energie-besparingen mogelijk zouden zijn. Toch heeft de implementatie van deze aanpassingen geen doorgang gevonden, omdat het management van de supermarkt reorganisatieplannen had voor de distributiecentra. Deze maakten de aanpassingen in doorlooptijden onmogelijk. De potentiële besparingen in dit ketenproject wogen niet op tegen de nadelen van het afblazen van de reorganisatie. Door de nadruk op een proces-benadering in de berekeningen is het investeringsaspect verwaarloosd. De benodigde middelen (het DC) bleken eenvoudigweg niet beschikbaar door andere investeringsprojecten. Er zijn verschillende manieren waarop men dit bij voorbaat in de berekeningen had kunnen voorzien (vooropgezet dat het reorganisatieplan voldoende was gecommuniceerd): • door te rekenen vanuit een investeringsoptiek, met de aanpassing van de reorganisatie als een investeringsoptie, • door de voordelen van de reorganisatie als alternatieve kosten op te voeren in de procesbenadering. 4.3.1. Netto contante waarde methode De netto contante waarde gaat uit van de kasstromen of cash flow: de extra stroom van inkomsten of uitgaven, die met een project zijn verbonden. Door de Netto Contante Waarde (NCW) worden de kasstromen die met een project zijn verbonden ‘contant’ gemaakt, om te bepalen of een project aanvaardbaar is en om te komen tot een keuze tussen verschillende projecten. De initiële kasstroom – de investeringsuitgave – is meestal negatief. De daaropvolgende kasstromen zijn positief of worden dat na enige aanloopverliezen. Bij een negatieve NCW is een investering niet aanvaardbaar. Ter bepaling van de kosten per projectdeelnemer moeten de toekomstige ontvangsten en uitgaven per projectdeelnemer worden geschat. Om de baten en lasten per projectdeelnemer te kunnen beoordelen, moet worden uigegaan van de differentiële kasstromen (extra ontvangsten en uitgaven, in vergelijking met een situatie waarin geen samenwerking plaatsvindt/project wordt uitgevoerd). De kasstromen bestaan in principe uit het extra resultaat gecorrigeerd voor afschrijvingen en interest. De afschrijvingen zijn namelijk al vervat in de initiële investeringsuitgave. De tijdswaarde van vermogen wordt vervat in de disconteringsvoet, het minimaal geëiste rendement, waartegen de kasstromen contant gemaakt worden. Het opnemen van interest-uitgaven zou dubbelop zijn. Zo ontstaat de netto contante waarde of net present value:
NPV = met: CF r
CFn CF1 CF 2 + + ..... + 1 2 (1 + r ) (1 + r ) (1 + r ) n
= cash flow = discontovoet (minimaal geëist rendement)
Een alternatief voor de NCW-methode is de interne rentevoetmethode (internal rate of return-IRR). De IRR geeft het feitelijke rendement weer van een investeringsproject (het is de disconteringsvoet waartegen de contante waarde van alle cash flows gelijk is aan 0). De IRR-methode kent een aantal intrinsieke zwakheden, waardoor hij minder geschikt is om het rendement van projecten te beoordelen. Over het algemeen is het niet aan te raden om het rendement c.q. een herverdelingssysteem te baseren op rendementspercentages. Hieraan is de volgende sub-paragraaf gewijd.
35 Kader 14 Rekenvoorbeeld Netto Contante Waarde Bedrijven A, B en C werken samen in een keten en willen gezamenlijk een reststroom uit een productieproces gaan bewerken en hergebruiken. De bewerkingsinstallatie vergt een eenmalige investering van € 30 mln. Verder is bekend: stroom reststoffen per jaar: 10 000 000 kg kosten storten reststoffen: € 0,20 per kg opbrengst bewerkte reststof: € 0,50 per kg bemensing installatie (loonkosten) € 100.000,- per jaar overhead (vaste lasten) excl. afschrijving € 400.000,- per jaar De bewerkingsinstallatie wordt afgeschreven met vaste bedragen per jaar, in 10 jaren (jaarlijkse afschrijving € 3 mln). Ter bepaling van de differentiële vrije kasstroom die door het project wordt veroorzaakt, gaan we als volgt te werk: o De extra ontvangsten bedragen 10 mln x € 0,70 = € 7 000 000,- per jaar. Immers, door de bewerkingsslag hoeft er niet te worden gestort – kosten € 0,20 per kg -, maar ontstaat er juist een opbrengst van € 0,50 per kg. o De extra uitgaven bedragen € 100 000,- + € 400 000,- = € 500 000,- per jaar. o De netto vrije kasstroom is dus: € 6 500 000,Indien het vereiste rendement op de investering bijvoorbeeld 10% is, dan is de contante waarde van de kasstromen van 10 jaren € 9,94.
Tijdstip CFt CWt 0 -€ 30,00 -€ 30,00 1 € 6,50 € 5,54 2 € 6,50 € 4,73 3 € 6,50 € 4,03 4 € 6,50 € 3,44 5 € 6,50 € 2,93 6 € 6,50 € 2,50 7 € 6,50 € 2,13 8 € 6,50 € 1,82 9 € 6,50 € 1,55 10 € 6,50 € 1,32 NCW: € 0,00 Interne rentevoet:
Tijdstip CFt CWt 0 -€ 30,00 -€ 30,00 1 € 6,50 € 5,91 2 € 6,50 € 5,37 3 € 6,50 € 4,88 4 € 6,50 € 4,44 5 € 6,50 € 4,04 6 € 6,50 € 3,67 7 € 6,50 € 3,34 8 € 6,50 € 3,03 9 € 6,50 € 2,76 10 € 6,50 € 2,51 NCW: € 9,94
17,257%
4.3.2. Rendementsbeoordeling De vrije kasstroom die we hebben berekend, bevat de operationele winst (winst inclusief de interestlast € 3,5 mln) alsmede de afschrijving (€ 3 mln). De te gebruiken disconteringsvoet (hier 10% per jaar), omvat een vergoeding voor: opportunity kosten (de kosten van een alternatief dat met het ge^nvesteerde vermogen had kunnen worden ondernomen, maar waarvan is afgezien om juist dit project te entameren); vergoeding voor inflatie; vergoeding voor risico. Indien verschillende ketenpartijen de haalbaarheid van dit project willen beoordelen, zullen ze een verschillende inschatting maken van de opportunity kosten (afhankelijk van andere investeringsmogelijkheden die ze hebben) en van het risico dat gelopen wordt. Het verschil in opportunity kosten kan een reden zijn voor een (of meerdere) van de partijen om af te haken, hetgeen ook legitiem is om
36 te doen! Er bestaat echter een mogelijkheid om het minimaal vereiste rendement te drukken door te financieren met goedkoper vreemd vermogen. Kader 15 Rekenvoorbeeld: Rendement en het belang van de financieringscontext Indien één van de bedrijven de mogelijkheid heeft om buiten het project met zijn inbreng een opbrengst te halen van bijvoorbeeld 25%, zal hij niet in dit project stappen, want het levert maar 17,257% op (dit is de interne rentevoet, d.w.z. de disconteringsvoet waarbij de NCW gelijk aan nul wordt). Indien hij zijn bijdrage aan het project gedeeltelijk (stel voor de helft) met vreemd vermogen kan financieren, bijvoorbeeld tegen 8% rente, dan zijn de vermogenskosten effectief: ½ x 8% + ½ x 25% = 16.5%. In dat geval zal ook deze projectdeelnemer positief staan t.o.v. het starten van het project. Het investeringsrisico en daarmee het vereiste rendement is inherent aan het project en daarom in totaliteit gelijk, maar verdeeld over de partijen naar rato van hun individuele deelname in het investeringsbedrag. Immers, als als rechtsvorm voor het project een NV of BV wordt gekozen, kunnen de partijen niet meer verliezen dan de waarde van hun aandeel. Het aandeel in het risico van het project is ook één van de mogelijke, maar wel een ‘rechtvaardige’, grondslag voor de verdeling van het voordeel. Er zijn talrijke rendementsmaatstaven in gebruik. Financiële parameters zijn onder meer: rentabiliteit eigen vermogen (ROE) rentabiliteit totaal vermogen (gebaseerd op EBIT, EBITD of EBITDA), return on investment (ROI), residual income; economic value added. De rentabiliteit van het eigen vermogen is simpelweg de verhouding tussen de winst en het geïnvesteerde eigen vermogen. De indicator geeft geen stabiel beeld van het resultaat dat verschillende fasen in een productketen uit een project behalen, en wel om de volgende redenen: De indicator wordt beïnvloed door de hoogte van het eigen vermogen; de hoogte van het eigen vermogen is relatief gemakkelijk te beïnvloeden (indien dit in negatieve richting gebeurt, stijgt de rentabiliteit eigen vermogen). De hoogte van de nettowinst wordt beïnvloed door de interestlasten; de interestlasten zijn afhankelijk van de (toevallige) financiële structuur. Anders dan op het eerste gezicht wordt vermoed, zullen bedrijven met relatief hoge interestlasten en een relatief laag interestpercentage een hoge ROE rapporteren, door het financiële hefboomeffect. De hoogte van de nettowinst wordt beïnvloed door het afschrijvingssysteem (accrual accounting). Zoals reeds is betoogd, is een afrekeningsmethodiek op kasbasis daarom te prefereren. Rentabiliteit van het totale vermogen is gelijk aan de nettowinst vóór belasting plus betaalde rente gedeeld door het geïnvesteerd totaal vermogen (eigen resp. vreemd). Weliswaar beïnvloedt de financiële structuur de hoogte van de RTV niet, maar afschrijven op materiële vaste activa, goodwill e.d., het vormen van voorzieningen voor onderhoud, verzekering e.d. wel. Het is dan ook aan te bevelen bij de bepaling van de rentabiliteit van projecten de afschrijvingen, voorzieningen en waardeverminderingen bijvoorbeeld van immateriële vaste activa (zoals goodwill) uit de calculatie te laten. ‘Return on investment’ is in feite de rentabiliteit van het totale vermogen van één specifieke investering. Het is mogelijk om het rendement van een project uit te drukken in een bedrag, in plaats van een percentage. Indien het bedrijfsresultaat (winst + betaalde rente) verminderd wordt met een minimaal geëiste vergoeding voor het beschikbaar gestelde vermogen, spreekt men van ‘residual income’ (restinkomen). Dit inkomen moet minimaal positief zijn, wil een project worden uitgevoerd.
37 4.3.3. Aandeelhouderswaarde benadering De aandeelhouderswaarde benadering bepaalt de waarde van een onderneming c.q. project door de contante waarde te bepalen van de vrije kasstromen en hierop de waarde van het vreemd vermogen in mindering te brengen. De vrije kasstroom is de waarde van de inkomsten en uitgaven die uit een project ter beschikking komen, onder aftrek van de noodzakelijke initiële en periodieke (her-)investeringen om de kasstroom in stand te houden. De shareholder-value benadering is een goede basis om vanuit een ketenproject een BV of joint venture te starten. Het kan namelijk ‘differentieel’ worden toegepast, door de aandeelhouderswaarde voor elke afzonderlijke projectdeelnemer te bepalen en dit als basis te gebruiken voor onderhandeling over het verdelen van de baten en lasten over de projectdeelnemers. 4.3.4. Toegevoegde waarde Economische toegevoegde waarde is het netto bedrijfsresultaat na belastingen minus een minimaal geëist rendement. De methodiek stemt overeen met de berekening van het residual income. Toegevoegde marktwaarde (market value added) is de marktwaarde van de onderneming/het project onder aftrek van de investeringen sinds het begin van de onderneming/het project. Per definitie is de toegevoegde marktwaarde de contante waarde van alle economische toegevoegde waarde.
4.4
Risico’s en opties
Naast kosten en baten kent elk innovatieproject ook risico’s. Dit betreft niet alleen de risico’s die tijdens de projectuitvoering de doorlooptijd, kosten en kwaliteit van het project nadelig kunnen beïnvloeden. Het gaat ook, en juist, om de risico’s die de winstgevendheid van eventuele investeringen nadelig kunnen beïnvloeden. Nog tijdens het project moeten deze risico’s worden onderkend en zoveel mogelijk ondervangen. Betrouwbare leverancierskeuze, het tijdig binden van afnemers, het tekenen van onderlinge intentieverklaringen, een juiste organisatie rond de innovatie (bijvoorbeeld zoals genoemd in een eigen BV) zijn voorbeelden van risicobeheersinstrumenten. Tegenover de risico’s, zoals de reële kans op een prijsdaling van het product, staan zogeheten ‘upsides’, zoals een prijsstijging van het product. Deze zijn vooral van belang als ze de risico’s kunnen compenseren. Een prijsdaling van het product kan bijvoorbeeld worden gecompenseerd door een prijsdaling van de grondstof, als de prijzen op deze markten onderling verbonden zijn. Bij innovaties zijn de opties nog belangrijker dan de upsides. Ofwel: wat zijn de ‘uitbreidingsmogelijkheden’. De kunnen in een later stadium worden ingezet, afhankelijk van het voortgaande ontwikkeltraject, of van ontwikkelingen in de markt. Zo kan mogelijkheid tot het overstappen op een andere grondstof de risico’s met betrekking tot de oorspronkelijk beoogde grondstof aanmerkelijk reduceren. Kader 16 Tool: Innovation Suite (2) Het bedrijf Inpaqt biedt een verzameling modellen aan die worden ingezet bij besluitvorming ten aanzien van innovaties. Het systeem is beproefd in de situatie binnen één bedrijf. Veel tools zijn gericht op kwantificeren van stakeholderbelangen, waardes en investeringsanalyses. Zo wordt veel aandacht besteed aan gevoeligheids- en risico-analyse van individuele projecten, compleet met Monte Carlo-simulaties, what-if simulaties en aan een portfolio-benadering van investeringsprojecten. Door bewust om te gaan met onzekerheden, dus met risico’s, maar ook met de kans dat juist een extreem goed resultaat wordt gehaald, is het voor een R&D-manager van een bedrijf en voor investeerders mogelijk om een uitgebalanceerde portefeuille van projecten aan te houden Zie www.inpaqt.nl.
38
4.5.
Niet-financiële indicatoren
Er zijn verschillende niet-financiële indicatoren die de prestaties van ketenprojecten weer geven, zowel voor de gehele keten, zoals de milieuprestatie, of voor individuele deelnemers, zoals goodwill bij de directe afnemer. In paragraaf 2.1. zijn deze typen indicatoren in een schema weergegeven. In de bovenstaande methodes kunnen dergelijke indicatoren wellicht in kosten en basten worden uitgedrukt. Zo is het mogelijk om goodwill en brand equity op de balans te waarderen, hiervoor zijn meetmethoden opgesteld. Toch voert de inzet van dergelijke zware meetmethoden voor onderhavige projecten vaak te ver en doet het bovendien geen recht aan de emotionele lading van dergelijke indicatoren voor individuele bedrijven, of de stilzwijgendheid van sommige individuele doelstellingen. Deze kunnen wel worden meegenomen in de zogeheten ‘multi-criteria analyse’ die erop is gericht om meerdere doelstellingen van niet-optelbare aard tegen elkaar af te wegen. Dit wordt in het volgende hoofdstuk beschreven. 4.5.1. Toerekenen van milieu-indicatoren Er zijn enkele milieu-indicatoren die in de onderhavige projecten geregeld terugkomen: • In de vervoersprojecten is uiteindelijk sprake van de reductie van het aantal tonkilometers of de reductie van CO2-emissies • In de projecten gericht op kwaliteitsverbetering wordt er vooral gemikt op dat er minder hoeft worden weggegooid wegens te lage kwaliteit (in jargon: derving of rejection rate) • In projecten die mikken op procesverbetering wordt gerekend aan de hand van de bruto energie behoefte (gross energy requirement, bijv. bij Lutece) of de massa reductie ratio (bijv. bij Oostrom), een indicator voor vele positieve effecten. Voor de Ketenefficiency projecten onder MJA biedt de Handreiking Verbredingsthema een duidelijke aanwijzing hoe een voor de gehele keten berekende energiewinst kan worden toegewezen aan individuele deelnemers. Dit is van belang in verband met de prikkels vanuit de overheid ten aanzien van de milieu-prestaties van de individuele bedrijven.
39
5.
Verdelen van voor- en nadelen
5.1.
Manieren van vereffening
Er bestaan verschillende manieren om binnen een samenwerkingsverband de voor- en nadelen te vereffenen. In de praktijk betekent dit een overdracht van de ene deelnemer aan de andere. Ofwel in financiële termen - met een directe invloed op winst en rendabiliteit: o gekoppeld aan investeringen (lump-sum bijdrage) o gekoppeld aan de exploitatie (bijdrage via onderlinge prijzen) ofwel door onderlinge garanties – met een directe invloed op investeringsrisico’s: o omzetgaranties o tegen-investeringen 5.1.1. Verrekenprijzen Als binnen de ketensamenwerking gedurende en na het samenwerkingsproject sprake is van onderlinge levering van producten en diensten, is een voor de hand liggende manier om onderling de effecten van de ketensamenwerking te vereffenen een aanpassing in de onderlinge prijzen. Belangrijk hierbij is de vraag of voor de ketenpartners voor deze leveringen terecht kunnen op een externe markt: is er waarde-afhankelijkheid. Kader 17 Methode: Transfer pricing Transfer pricing – een onderdeel van cost accounting – betekent dat binnen één bedrijf een verrekenprijs wordt gehanteerd voor leveringen tussen afzonderlijke bedrijfsonderdelen. Zo worden vaak de kosten van staf-afdelingen toegerekend aan klantgebonden business-units. De problematiek is analoog aan de bepaling van en verdeling van kosten en baten over ketenpartijen, omdat de prijsstelling zowel invloed heeft op het gedrag van elke business-unit afzonderlijk (sub-optimaliteit) als op het gehele bedrijf. De kunst is dus om de prijzen zo te stellen dat wat optimaal is voor elk bedrijfsonderdeel (ketendeelnemer) apart, optimaal is voor het gehele bedrijf (het samenwerkingsverband). We geven een aantal klassieke voorbeelden van prijsstelling, die ook in de transfer pricing systemen worden gehanteerd: • Marktwaarde Als er een externe referentieprijs bestaat, is het noodzakelijk om de interne prijs te relateren aan deze verkoopprijs op de vrije markt. Anders zou er geen prikkel zijn om de partners binnen het samenwerkingsverband te houden. Dit is dus de aanbevolen transfer prijs, als er een marktprijs voor het tussenproduct bestaat. • Variabele kosten Alleen de variabele kosten bepalen de prijs. Dit is een typische prijsstelling die typisch in een monopolie tot een optimale omzet leidt. Dit wordt aanbevolen als in één van de business-units c.q. ketenpartners overcapaciteit bestaat (de capaciteit heeft dan geen schaduwpijs, zie hieronder). • Marginale kosten De marginale kosten zijn de kosten van de laatste verkochte eenheid. Dit is alleen dan verschillend van de variabele kostprijs, als er aanmerkelijke schaaleffecten zijn. In de praktijk zie je dit vooral
40
•
•
terugkomen in (gestaffelde) kwantumkortingen. Dit is evenals de variabele kostprijs de aanbevolen transfer prijs, als er geen courante markt bestaat en evenmin een bottleneck t.a.v. de productieomvang. Schaduwprijzen Dit betreft een toepassing afkomstig uit de lineaire programmering. Bij het bestaan van bottlenecks op de capaciteit of op het budget van de afdelingen / ketendeelnemers kan aan deze capaciteit een ‘schaduwprijs’ worden toegekend. Het blijkt dat de optimale transfer prijs, die het individuele optimum gelijkmaakt aan het totale optimum, in zo’n geval gelijk aan de variabele kosten + de schaduwprijs van de gebruikte capaciteit. Integrale kosten
Kp =
•
Cv Cf + Qr Qb
Alle kosten, zowel de variabele (Cv) als de constante (Cf), worden doorberekend in de prijs van het tussenproduct. Omdat de tarieven vooraf worden ingeschat om de kosten van de komende periode te dekken, worden de constante kosten gerelateerd aan de normale of gebudgetteerde bedrijfsbezetting (Qb), de variabele aan de verwachte bezetting (Qr). Integrale kostprijs-plus Kosten worden verhoogd met een winstopslag.
De transfer pricing methode en de aangedragen oplossingen voegen een dimensie toe aan het bepalen van het resultaat van afzonderlijke ketenpartners. Kosten en opbrengsten in een keten hangen met elkaar samen en worden aan opvolgende ketenpartners, indien mogelijk, in rekening gebracht. Het bestaan van alternatieven (bijvoorbeeld levering extern, betere winstgevendheid door partnering buiten de beoogde keten etc.) brengt kosten met zich mee, zogeheten opportunity-costs of alternatieve kosten. In de paragraaf over ‘eerlijke verdeling’ wordt aangegeven hoe deze opportunity costs impliciet worden meegenomen. De verschillende onderlinge prijssystemen coördineren het gedrag van de individuele partners. In ketenprojecten zal gedragscoördinatie daarnaast ook plaatsvinden door informatie-uitwisseling, gesprekken en onderhandelingen. Het is ook van belang welke tariefbasis wordt gebruikt. Zo is een klassiek voorbeeld de verlader die zijn transport per pallet betaalt. Deze zal niet aarzelen om elke dag naar elke uithoek een losse pallet te verzenden, terwijl dit voor de vervoerskosten funest is. De vervoerder tegelijkertijd berekent de hoge kosten eenvoudigweg door, waarmee de palletprijs flink stijgt. Deze samenwerking zal niet lang standhouden. 5.1.2. Lump sum vergoeding Bij de bovenomschreven prijsmethodes, met name de variabele en de marginale kostprijs, is niet gegarandeerd dat de vaste kosten, bijvoorbeeld de benodigde investeringen in de samenwerking, worden gedekt. Ook kan de prijsstelling die het totale resultaat van de keten maximaliseert, ten koste gaan van de winst die individuele partners in de huidige situatie ontvangen. Ingrijpen van hogerhand (in supply-chain termen: van een ketenleider) en herverdeling van de totale winst is in zulke gevallen noodzakelijk. Dit kan met een bedrag ineens. Vergaande ketenintegratie door winstdeling en aandelenuitwisseling is eveneens een goede mogelijkheid. Kader 18 Rekenvoorbeeld: Lumpsum vergoeding met NCW-methode (2) Bedrijven A, B en C besluiten samen te werken om een product waarbij zij allerdrie betrokken zijn te verbeteren. Projectspecificaties: investering € 2000000,duur van het project: 5 jaren het project leidt tot een hogere afzet en een hogere consumentenprijs de variabele kosten voor alle ketenpartijen dalen door het project eenvoudigheidshalve wordt verondersteld dat de overhead niet verandert.
41 DRIEPARTIJEN-KETENMODEL Initiele investering Duur project (jaren) Disconteringspercentage Gevolgen voor de partijen Prijs product vóór investering Prijs product na investering Volume vóór investering Volume na investering % van de omzet variabel voor de investering % van de omzet variabel na de investering Overhead (excl. Afschrijving/interest) Effect op overhead Participatie (%)
€ 2.000.000,00 5 10,00% Partij A € 80,00 € 80,00 12000 15000 60,00% 55,00% € 120.000,00 € 0,00 33,33%
Partij B € 120,00 € 120,00 12000 15000 20,00% 18,00% € 160.000,00 € 0,00 33,33%
Partij C € 180,00 € 200,00 12000 15000 10,00% 9,00% € 200.000,00 € 0,00 33,33%
In de onderstaande tabel staan de extra winst en de extra kasstroom per bedrijf uitgerekend. SITUATIE VOOR DE INVESTERING Omzet Kosten (var., productie) Kosten (var., doorleveringen) Overhead Operationele winst Cash flow SITUATIE NA DE INVESTERING Nieuwe omzet Kosten (var., productie) Kosten (var., doorleveringen) Overhead Afschrijving Operationele winst Afschrijving Cash flow
€ 960.000,00 -€ 576.000,00 -€ 120.000,00 € 264.000,00 € 264.000,00
€ 1.200.000,00 -€ 660.000,00 -€ 120.000,00 € 420.000,00 -€ 133.333,33 € 286.666,67 € 133.333,33 € 420.000,00
€ 1.440.000,00 -€ 288.000,00 -€ 960.000,00 -€ 160.000,00 € 32.000,00 € 32.000,00
€ 2.160.000,00 -€ 216.000,00 -€ 1.440.000,00 -€ 200.000,00 € 304.000,00 € 304.000,00
€ 1.800.000,00 -€ 324.000,00 -€ 1.200.000,00 -€ 160.000,00 € 116.000,00 -€ 133.333,33 -€ 17.333,33 € 133.333,33 € 116.000,00
€ 3.000.000,00 -€ 270.000,00 -€ 1.800.000,00 -€ 200.000,00 € 730.000,00 -€ 133.333,33 € 596.666,67 € 133.333,33 € 730.000,00
Uit de berekening blijkt, dat alle drie de partijen er wat betreft de jaarlijkse cash flow op vooruit gaan, maar hierbij is nog geen rekening gehouden met het aandeel in de investering van € 2 000 000,-. De bedrijven A en C gaan er wat betreft jaarlijkse winst op vooruit, terwijl bedrijf B jaarlijks verliest (zie de tabel hieronder). Extra winst Extra cash flow per jaar (excl. Investering) % extra winst % extra cash flow
€ 22.666,67 € 156.000,00 8,59% 59,09%
-€ 49.333,33 € 84.000,00 -154,17% 262,50%
€ 292.666,67 € 426.000,00 96,27% 140,13%
Die extra winst is als volgt opgebouwd - ‘transfer prijs’ is in dit geval gewoon de oorspronkelijke verrekenprijs die de bedrijven onderling hanteren. Wat voor de één omzet is, is voor de ander een kostenpost.
42 Partij A € 240.000,00 25,00% -€ 84.000,00 -8,75% € 0,00 0,00% € 0,00 0,00% € 22.666,67
Mutatie omzet In procenten vd omzet Extra kosten (var.) In procenten vd omzet Extra overhead In procenten vd omzet Mutatie transfer prijs In procenten vd omzet Extra winst (som)
Partij B € 360.000,00 25,00% -€ 36.000,00 -2,50% € 0,00 0,00% -€ 240.000,00 25,00% -€ 49.333,33
Partij C € 840.000,00 38,89% -€ 54.000,00 -2,50% € 0,00 0,00% -€ 360.000,00 25,00% € 292.666,67
Berekening van de netto contante waarde voor elk bedrijf apart leert dat niet alleen bedrijf B nadeel heeft van het project.
Jaren 0 1 2 3 4 5 NCW
Partij A CFt -€ 666.666,67 € 156.000,00 € 156.000,00 € 156.000,00 € 156.000,00 € 156.000,00 -€ 75.303,93
Partij B CFt -€ 666.666,67 € 84.000,00 € 84.000,00 € 84.000,00 € 84.000,00 € 84.000,00 -€ 348.240,58
Partij C CFt -€ 666.666,67 € 426.000,00 € 426.000,00 € 426.000,00 € 426.000,00 € 426.000,00 € 948.208,50
Op basis van de noodzakelijke investering, de daaruit voortvloeiende kasstromen en het vereiste rendement op de investering (de disconteringsvoet), heeft in het voorbeel kennelijk alleen bedrijf C voordeel van het project. Om de andere bedrijven te compenseren, zou bedrijf C een extra gedeelte van de investering voor haar rekening kunnen nemen, bijvoorbeeld ter grootte van de negatieve netto contante waardes van A en B. Dit is een voorbeeld van een lump-sum compensatie. De investeringsbijdrage van C wordt dan: € 666.666,676 + € 75.303,93 + € 348.240,58 = € 1.09.0211.18. en de netto contante waarde van het voordeel dat C uit deze investering haalt is dus: € 948.208,50 – € 348.240,58 - € 75.303,93 = € 524664.-. In dit geval stijgt de netto contante waarde van A en B naar 0: zij behalen juist hun gewenste rendement en staan dan ook in principe indifferent ten opzichte van de deelname. Bedrijven A en B hebben echter een onderhandlingspositie, als C geen andere partners voor het project ter beschikking heeft (als er sprake is van goederenstroom- of relatie-afhankelijkheid). In dat geval zouden A en B een extra deel van het voordeel van C kunnen opeisen. Een argument dat A en B naar voren kunnen brengen is dat zij na compensatie weliswaar de door hen gewenste 10% rendement halen, maar dat: (1) de zekerheid van het huidige vermogen (investeringsbedrag) wordt ingewisseld tegen de onzekerheid van de toekomstige cash flow – zij willen een risico premie; (2) de opbrengst per ge^nvesteerde euro mogelijk daalt, omdat het feitelijke rendement van A en B bij andere investeringen hoger kan liggen dan de 10% die in dit project wordt behaald.
43 Kader 19 Rekenvoorbeeld: Lumpsum vergoeding met NCW-methode (2) – berekening risicopremie In het vorige voorbeeld is de toekomstige cash flow als een zekere grootheid opgevat. Bovendien is geconcludeerd, dat partijen A en B in ieder geval zodanig gecompenseerd dienen te worden, dat de NCW bezien over de looptijd van het project gelijk is aan nihil. Indien aangenomen wordt dat het project kan mislukken (cash flow – 20%) of een groot succes kan worden (cash flow + 20%) ontstaat het volgende beeld.
Cash flow laag Partij A CFt -€ 591.362,74 € 124.800,00 € 124.800,00 € 124.800,00 € 124.800,00 € 124.800,00 -€ 118.272,55
Partij B CFt -€ 318.426,09 € 67.200,00 € 67.200,00 € 67.200,00 € 67.200,00 € 67.200,00 -€ 63.685,22
Partij C CFt -€ 1.090.211,18 € 340.800,00 € 340.800,00 € 340.800,00 € 340.800,00 € 340.800,00 € 201.688,95
Cash flow hoog Partij A Jaren CFt 0 -€ 591.362,74 1 € 187.200,00 2 € 187.200,00 3 € 187.200,00 4 € 187.200,00 5 € 187.200,00 NCW € 118.272,55
Partij B CFt -€ 318.426,09 € 100.800,00 € 100.800,00 € 100.800,00 € 100.800,00 € 100.800,00 € 63.685,22
Partij C CFt -€ 1.090.211,18 € 511.200,00 € 511.200,00 € 511.200,00 € 511.200,00 € 511.200,00 € 847.639,02
Jaren 0 1 2 3 4 5 NCW
Als A en B met C overeenkomen uit te sluiten dat A en B verlies maken, dan zullen zij extra gecompenseerd worden bij de aanvang van het project ten bedrage van resp. € 118.272,55 en € 63.685,22. Dit kan plaatsvinden door hun initiële investering voor deze bedragen te verlagen, ten koste van bedrijf C. Redelijkerwijs zal dan bij een succesvol project: het meerbedrag geheel of gedeeltelijk aan bedrijf C worden vergoed; de positieve netto contante waarde in zijn geheel of jaarlijks in termijn aan C worden betaald. Een overeenkomst als in voorgaand voorbeeld, waarbij C alle rechten op de ‘upsides’ krijgt, is redelijk, omdat door de risicocompensatie vooraf A en B van risico’s worden uitgesloten en alleen C zich als ondernemer opstelt. Een essentiële vraag die de bedrijven die in een keten samenwerking moeten beantwoorden is daarom: hoe gaan we het project in, als ondernemers of als uitvoerders? 5.1.3. Specifieke investeringen Een speciaal geval ontstaat als de leverancier een investering moet doen in een nieuwe technologie die alleen binnen het ketensamenwerkingsproject kan worden terugverdiend: zogeheten specifieke investeringen. In zo’n geval is sprake van waarde-afhankelijkheid. Er zijn twee manieren om het hoge risico van de investeerder te compenseren: 1. Deelname van de klant in de investering van de leverancier Voorbeeld: een groentehandelaar die investeert in een kleinpakmachine bij zijn tomatenkweker. 2. Verminderen van het risico van de leverancier
44 Door volume garanties of door wederkerigheid: de klant maakt zich overduidelijk ook ‘waardeafhankelijk’ van de leverancier, bijvoorbeeld door diens merk over te nemen of door eveneens een specifieke investering te doen. Andere methodes bestaan in verdergaande integratie tussen de partners door bijvoorbeeld aandelenuitwisseling. Kader 20 Project: Easy Slurry System (2) Bij het project Easy Slurry System werd een BV opgericht. De gezamenlijke investering vraagt om een eerlijke verdeling van de resulterende baten tussen de drie partijen. De partijen in dit voorbeeld hebben ervoor gekozen om de investeringen ongeveer in gelijke verhouding tot elkaar te maken. Kort overleg over een eerlijke verdeling van resulterende baten uit de gezamenlijke BV heeft de partijen doen besluiten om deze volgens een simpele methode toe te passen: iedere partij krijg een derde deel van de resulterende baten.
Kader 21 Project Y In dit project werkten een supermarkt en een leverancier samen. Beide partijen hadden grote belangen bij dit project, terwijl de investeringen hiervoor bijna allemaal bij de leverancier gemaakt moesten worden. Tussen de partijen is daarom een contract opgesteld waarbij de supermarkt de leverancier een vergoeding zou betalen voor de extra baten die het project voor hem opleverde. Kort na afronding van dit project hebben interne problemen bij de supermarkt de uitwerking van de samenwerking geblokkeerd. Op basis van het contract heeft de leverancier vervolgens de afgesproken vergoeding bij de supermarkt geclaimd. 1. één bedrijf investeert 2. elk bedrijf kan zijn bijdrage zelfstandig verwaarden ?? 3. elk bedrijf verkoopt zijn product aan de volgende schakel ?? 4. voordeel is in niet verhouding met inzet/ investering 5. wel resultaatverplaatsing
Extra baten
Extra baten
Extra kosten
5.2.
Eerlijke verdeling
Stel dat we voor de gehele keten berekend hebben wat de voordelen van de samenwerking zijn geweest. Een ‘eerlijke’ verdeling is niet zo simpel. Het ligt voor de hand elke deelnemer te belonen naar gelang van zijn bijdrage aan het resultaat. Veel traditionele economsiche modellen gaan hier ook van uit. Zeker in ketensamenwerkingsprojecten hangt de bijdrage van de ene deelnemer echter sterk af van de bijdrage van andere spelers. Wat is dan ‘eerlijk’?
45 5.2.1. De Shapley-waarde uit de coöperatieve speltheorie Er is een onderdeel van de economische wetenschap dat zich buigt over een formele beschrijving van de randvoorwaarden en uitkomsten van samenwerking: de (coöperatieve) speltheorie. Een belangrijk begrip bij deze theorieën is bijvoorbeeld het Nash-evenwicht: een verdeling waarbij niemand recht van klagen heeft, omdat elke andere uitkomst in zijn voordeel een andere speler tekort zal doen. Een leerzame toepassing van speltheorie is het bekende “Prisoners dilemma”. Dat voorspelt dat in een spelletje samenwerking als strategie loont, maar alleen bij voldoende vertrouwen. Zonder voldoende communicatie zal elke ‘prisoner’ niet kiezen voor samenwerking. Een speltheoretisch concept dat praktisch van toepassing is op onze verdeelvragen in ketensamenwerking is de zogeheten ‘Shapley’ waarde, genoemd naar de bedenker. Shapley kijkt niet naar elke deelnemer apart, maar naar alle mogelijke combinaties van deelnemers. Shapley stelde dat een eerlijke verdeling moet voldoen aan tenminste drie eisen: 1. Dragers Er bestaan ‘dragende spelers’ en spelers zonder wie het resultaat ook behaald zou worden. De beloning van de ‘dragende’ deelnemers samen moet gelijk zijn aan het berekende voordeel van de samenwerking; de overbodige deelnemers ontvangen geen beloning. 2. Optelling Als twee groepen spelers apart worden beloond zijn hun beloningen samen gelijk aan de beloning van de samengevoegde groepen 3. Symmetrie Als twee spelers evenveel bijdragen moeten ze ook eenzelfde beloning krijgen. De meeste verdeelsleutels hebben als grootste bezwaar dat het aandeel van de ene partij afhankelijk is van de inzet van andere partijen. Er is slechts één verdelingsfunctie die de uitbetaling van elke partij alleen relateert aan zijn eigen inzet, en die aan de drie punten voldoet, de zogeheten Shapley waarde. De berekening daarvan beschrijven we hier niet, deze is tamelijk ingewikkeld. De essentie bestaat uit het vergelijken van alle mogelijke deelcombinaties van projectdeelnemers met en alle zonder de betreffende deelnemer. Kader 22 Project: Sylonet Het doel van het project Sylonet, dat viel onder het programma KLICT, was het samenvoegen van ritten van verschillende verladers en vervoerders en daardoor het realiseren van schaal-effecten op beladingsgraad en ritlengte. Kosten werden toegerekend aan orderregels: een van A naar B te vervoeren vracht. Door variërende locaties en ladingomvang zal niet elke orderregel en elke verlader eenzelfde bijdrage aan de schaaleffecten geven. Er was dan ook duidelijk sprake van disproportionaliteit en daardoor een verdeelprobleem. Daarom zou worden verrekend via de ritprijs (vervoerstarief), waarbij de tariefbasis de eerlijkheid moest garanderen. Men heeft de theoretische Shapley waarde voor elke rit berekend. Deze berekening bleek haalbaar, maar te ingewikkeld voor een dagelijkse toepassing in de praktijk. Daarom is deze waarde benaderd met enkele simpele vuistregels (heuristieken) zoals de order-afstand en order-omvang. De uitkomsten van deze vuistregels zijn vergeleken met de berekende Shapley waarde voor verschillende ritten en situaties. De eenvoudige tariefstructuur die het beste overeenkwam met de theoretische Shapley waarde wordt op dit moment in de praktijk succesvol toegepast. Zie Iding, Rustenburg, Ruijgrok, Vos (2003) Synergievoordelen in Logistieke NETwerken: SYLONET Eindrapportage deel 1, TNO Inro 03 3N 088 32001 5.2.2. Uitstap-opties en disagreement pay-off In de coöperatieve speltheorie is een belangrijke randvoorwaarde bij de samenwerking de zogeheten ‘disagreement payoff’. Ofwel: wat zou de partner meer ontvangen of betalen als hij dezelfde activiteit buiten de keten om zou organiseren. Dit is de absolute ondergrens voor de prikkel die een partner uit de samenwerking moet ontvangen, anders doet hij gewoon niet mee. Het is in een project daarom buitengewoon belangrijk om steeds goed te weten wat elke partner voor opties heeft buiten de
46 samenwerking. Strategisch zal de partner steeds zijn opties open houden, om het risico van deelname aan het project te minimaliseren en om zijn onderhandelingspositie te verstevigen. De procesmanager zal echter binnen en buiten het project proberen deze opties zo onaantrekkelijk mogelijk te maken. Kader 23 Project: Sylonet 2 Sylonet is omschreven in het vorige kader. De vuistregel voor de uit te betalen ritprijs die het beste aansloot bij de Shapley waarde bleek overeen te komen met de waarde die elke rit zou hebben gekost buiten het samenwerkingsverband. Dit is dus precies de prijs die nodig is om de rit binnen het samenwerkingsverband te houden. Zie Iding, Rustenburg, Ruijgrok, Vos (2003) Synergievoordelen in Logistieke NETwerken: SYLONET Eindrapportage deel 1, TNO Inro 03 3N 088 32001
5.3.
Multi-criteria besluitvorming
Niet alle doelstellingen die je in een project nastreeft kunnen bij elkaar worden opgeteld. Ze kunnen bijvoorbeeld niet allemaal in financiële termen worden uitgelegd. Wat in onderstaand voorbeeld opvalt is dat alle indicatoren een positieve relatie hebben. Kader 24 Project: Conserven In veel projecten bij groente- en fruitverwerkers is het zogeheten “verwerkingsrendement”, de verhouding tussen gewicht uit en gewicht in een gemeenschappelijke noemer voor energieverbruik en kosten. Een procent verbetering van het verwerkingsrendement vertaalt zich dan bijvoorbeeld in: • 3% energiebesparing • 4% minder afschrijvingen • 5% minder personele kosten • 6% minder afval (deze getallen zijn fictief). Kostenbesparing, kwaliteitsverbetering en energiebesparing zijn identiek. Dit zal niet altijd het geval zijn. Soms moeten kosten gemaakt worden om energie te besparen. Soms moeten meer afschrijvingen worden gemaakt om personele kosten te besparen. Tegenover een verbetering als in bovenstaande voorbeeld staat vaak een benodigde investering bij een leverancier. In de praktijk is in projecten van het type ‘benutting’ en ‘herinrichting’ (zie 2.2.) echter winst op alle vlakken tegelijkertijd mogelijk. Bij allocatieprojecten is juist sprake van het wegstrepen van een winst tegen een verlies op een van de doelstellingen. Omdat het gaat om verschillende doeldomeinen (2.1.) en om verschillende bedrijven in de keten, zijn doelstellingen in het algemeen niet op te tellen tot één rendements- of winstcijfer voor de hele keten. Er zijn verschillende technieken ontwikkeld om met een afweging tussen verschillende niet-optelbare doelstellingen om te gaan. Dit is het vakgebied van de ‘multicriteria’ besluitvorming. We behandelen kort vier van deze technieken. • Eenvoudige multicriteria analyse De basis MCA betreft de bepaling van een gezamenlijke weging van de beschikbare criteria en het scoren van de keuze-alternatieven op deze criteria. Weging en score samen bepalen dan het beste alternatief. Dit kan in een groepsproces plaatsvinden, waarbij men gezamenlijk tot een weging en score komt. • Data Envelopment Analysis Deze methode gaat ervan uit dat van een aantal vergelijkbare producten/projecten de score op een aantal criteria bekend is. Het betreft eigenlijk een soort benchmarking. Op basis van de gemeten effecten kan van een nieuw project worden aangegeven of een grotere verbetering mogelijk moet zijn, of een verbetering het gevolg is van een betere benutting van middelen dan wel of de verbetering het gevolg is van een afweging tussen verschillende middelen.
47 •
•
Analytical Hierarchy Process (Saaty) AHP is een beproefde methode om op een neutrale en interactieve manier met meerdere partners (bijvoorbeeld in de keten) samen tot een afweging van verschillende particuliere en gezamenlijke doelen te komen. Het beschrijft het hele proces van doelformulering tot aan de keuze van het alternatief. De doelformulering wordt in detail uitgewerkt, in termen van variabelen, subvariabelen en verschillende niveaus per variabele. Iedere partner beschrijft bijvoorbeeld aan de hand van conjunct meten (i.e. door steeds verschillende voorbeelden van projecten te vergelijken) zijn individuele weging van de criteria. Het model slaat deze op. Vervolgens worden de keuzealternatieven door een model gewogen op deze criteria. Dit kan leiden tot een algemeen aanvaarde keuze, ook ten aanzien van een verdeelschema, indien iedereen zich conformeert aan het neutrale model. Daarbij zijn wel sommige stappen in het model een ‘black box’. Het is moeilijk na te gaan hoe en waarom het model tot de aanbevolen prioriteitsstelling en verdeling komt. Goal programming Basis idee van ‘goal programming’ is dat voor alle criteria een doel-waarde wordt opgesteld. Vervolgens wordt één van deze waarden losgelaten en wordt voor het betreffende criterium de best haalbare waarde berekend. Een andere invulling is dat voor alle waardes tezamen de afwijking van de doelwaardes wordt geminimaliseerd. De uitwerking van deze techniek is nogal mathematisch.
Al deze methodes staan praktisch omschreven in W.L. Winston (1997) Operations Research Applications and Algorithms, Wadsworth Publ. Comp. In de praktijk kan meestal worden volstaan met een simpele MCA aanpak (zie ook 6.3.1.). Het stellen van targets is in de praktijk vaak een nuttige toevoeging ook als er geen optimaliseringstoepassing op volgt. De AHP methode geeft een volledige procesaanpak, inclusief een geavanceerde methode om voorkeuren van deelnemers te meten en samen te nemen, en is daarom geschikt als referentie om het gehele ketenproject vorm te geven.
48
49
6.
Kikkers in de kruiwagen: de psychologie van commitment
De aanleiding om meten en verdelen in ketenprojecten aan te kaarten in deze paper is dat veel ketenprojecten niet tot gezamenlijk implementatie komen. Dit kan meerdere oorzaken hebben: soms is gezamenlijke implementatie niet nodig, soms stapt een essentiele partner uit het project omdat hij er te weinig heil in zag, soms is het project gewoon niet haalbaar en wordt in gezamenlijkheid het project afgesloten. Als we veronderstellen dat in een project de haalbaarheid op ketenniveau aangetoond kan worden, is het belangrijk om alle partners gemotiveerd mee te nemen langs het hele traject naar implementatie. Ook hierop loopt het toch vaak stuk. Daarbij is het meten en verdelen van voor- en nadelen van de samenwerking een belangrijke issue. De context is echter breder: het betreft alle prikkels die een projectdeelnemer ontvangt om aan het project deel te nemen en deel te blijven nemen. In het algemeen kan gedrag van mensen en bedrijven worden verklaard uit: o De attitude van het subject (‘what’s in it for me?’) o Sociale interactie (normgestuurd) o Aansturing (hiërarchie en andere ‘dwang’middelen) Referenties: Theory of Reasoned Action, Ajzen en Fishbein geeft op internet vele hits zoals http://www.tcw.utwente.nl/theorieenoverzicht/Theory%20clusters/Health%20Communication/theory_ planned_behavior.doc/ Hieronder zijn een paar praktische uitwerkingen beschreven op basis van onze eigen ervaringen.
6.1.
Prikkels
6.1.1. Sticks and carrots Soms zijn voor de uitvoering van een project partijen nodig die er onherroepelijk op achteruit gaan. Zo betekent energiebesparing ook besparing op de omzet van een leverancier. Waar ligt dan de winst van een dergelijke partij om toch maar mee te werken? Het is bijvoorbeeld mogelijk dat een serieuze concurrent beschikbaar is om hem te vervangen in het geval hij niet voldoende mee zou werken. Zijn keuze is dan een negatieve: meedoen en verliezen of niet meedoen en nog meer verliezen. Om zo’n partij gemotiveerd mee te laten werken aan implementatie moet vanuit het project enerzijds geprobeerd worden zijn verlies te beperken en anderzijds de optie naar de concurrent te allen tijde serieus opengehouden worden. Een projectleider moet dus zowel positieve prikkels (carrots) als negatieve (sticks) achter de hand hebben. De beeldspraak is duidelijk: dan gaat zelfs een koppige ezel lopen. 6.1.2. Prikkels van buiten: de disagreement payoff Zoals een project naar een (onwillige) deelnemer een alternatief achter de hand kan hebben, zo zal elke individuele deelnemer ook alternatieven hebben voor deelname aan het project. Zoals in het vorige hoofdstuk is betoogd moet het project tenminste hetzelfde bieden als hij elders zou ontvangen: zijn disagreement-payoff. Dat is bijvoorbeeld ook de achtergrond van het gebruik van een disconteringsvoet voor tijdswaardering. Zo is het rendement op investeringen in een project tenminste zo groot als de interest die een investeerder op zijn kapitaal zou ontvangen van de bank (eigen geld) of de interest die hij betaalt aan de bank (geleend geld).
50 6.1.3. Win-win game of zero-sum games Verdelen wordt makkelijker als de taart door de samenwerking groter zal worden. Kostenbesparing als hoofddoel van het project betekent ook dat iemand (meestal een leverancier) minder gaat ontvangen. En deze kan vaak het project danig saboteren, ofwel als deelnemer ofwel van buitenaf. Als deze kostenbesparing de keten als geheel echter een extern voordeel oplevert: een vergroot marktaandeel of een grotere goodwill bij consumenten, dan is dat de beste prikkel om toch alle partijen mee te krijgen. Het schema in figuur 2. met betrekking tot de domeinen waarin projectdoelen zich kunnen bevinden, geeft aan hoe breed dergelijke win-win punten gezocht kunnen worden. Het is dan ook belangrijk alert te zijn op onvermoede meerwaardes van het project. Kader 25 Project: Eelde als Agribusinesspark In een recent project rond het transport van bloemen en planten in Noord-Nederland was in eerste instantie de focus op reductie van voertuigkilometers en dus kosten- en energiebesparing. Premisse was dat de besparingen fifty-fifty aan vervoerdes en kwekers tegoed konden komen, hoewel de kwekers deze winst niet op korte termijn terugverwachtten. Op een gegeven moment bleek min of meer bij toeval dat door de lagere kosten ook een nieuwe markt zou kunnen worden aangeboord die eerder voor de Noordelijke kwekers gesloten bleef: de zogeheten daghandel buiten de veilingklok om. Toen bleek niet alleen kostenverlaging maar ook een omzetverhoging voor iedereen mogelijk te zijn en werd het project ook voor de vervoerders leuk. Deze constatering was gebaseerd op de vertoning van een animatiefilmpje waarin de besparingen werden zichtbaar gemaakt aan de hand van door Nederland rijdende vrachtwagens. Dit filmpje en meer informatie van het project is te zien op www.agribusinesspark.nl.
6.2. Neutraliteit en macht Samenwerken in ketens betekent samenwerken tussen partijen die gewend zijn om in de keten tegenover elkaar te staan, ofwel als klant en leverancier, ofwel als concurrenten. Dan is het belangrijk om na te denken over macht en ook neutraliteit. Dit speelt op verschillende manieren in verschillende fasen van het project. De fasen zijn nader omschreven in hoofdstuk 3. 6.2.1. De initiator (fase 1) In de initiële fase van het project is vaak sprake van één partij die het idee dat ten grondslag ligt aan het project verwoordt en door zijn argumenten en calculaties de overige partijen in een consortium probeert te werven. Door zijn kennisvoorsprong is deze partij de centrale partij en zijn alle relaties binnen het consortium vooral ten opzichte van hem gedefinieerd. 6.2.2. De onderzoeker / adviseur / overheid (fase 2) Op het moment dat er in de haalbaarheidsstudie meerdere ketenpartners data moeten uitwisselen om de haalbaarheid concreet te kunnen uitzoeken, is een neutrale partij gewenst. De ruwe data, zoals kostengegevens en orderoverzichten, zullen de leveranciers niet snel aan hun klanten en de concurrenten niet snel aan elkaar overhandigen. Om toch voldoende gegevens beschikbaar te krijgen om conclusies te kunnen trekken is een neutrale derde partij, meestal een onderzoeker, adviseur of overheidsvertegenwoordiger nodig om de gegevens te verzamelen, te bewerken en conclusies te trekken. De resultaten worden onderling uitgewisseld, de data blijven vertrouwelijk. Bijvoorbeeld, binnen de geïmplementeerde MJA-projecten is het MJA-bureau de neutrale monitor voor bedrijfsleven en overheid. Bij de berekening van milieu-winst in deze projecten is eerder gebruik gemaakt van gespecialiseerde bureaus volgens een neutrale calculatiemethode. Bij gecompliceerdere ketenprojecten in agrifood-sfeer zijn meestal landbouw-kennisinstellingen betrokken die data verzamelen en berekeningen uitvoeren.
51 6.2.3. De neutrale dienstverlener (TTP) Bij een samenwerking waarin partners tegengestelde zakelijke belangen hebben, kan het van belang zijn dat een neutrale partij die door alle partners vertrouwd wordt de zakelijke leiding heeft. Bijvoorbeeld bij bundeling van vervoer wordt vaak door een partij van buitenaf de planning verzorgd volgens heldere criteria. Ook in netwerkbeheer van telecomnetwerken is een ‘trusted third party’ een gevleugeld begrip. 6.2.4. Niet neutraal maar gedeeld (de gezamenlijke BV) De neutraliteit kan ook gerealiseerd worden door de eerder aangehaalde gezamenlijke BV die door ketenpartners wordt opgericht om investeringen te verwaarden. Door pariteit in aandelen, zoals in het voorbeeld van Easy Slurry System, kan de belangeloosheid van zo’n BV binnen het ketenverband min of meer worden gegarandeerd. In elk geval zijn dan alle partijen evenzeer gebonden aan het beleid van deze centrale venture.
6.3. Groepsprocessen Speciale aandacht verdient het systematiseren van besluitvorming in groepen. Dit is in essentie wat ketensamenwerking onderscheidt van besluitvorming binnen bedrijven. Er zijn verschillende technieken die kunnen worden ingezet om deze besluitvorming te faciliteren. 6.3.1. Versnelde Delphi-methodes Verschillende tools zijn op de markt, onder namen als ‘Versnellingskamer’ of ‘Group Decision Instrument’, die als basis functionaliteit hebben dat ze met meerdere mensen aan tafel een interactief anoniem proces mogelijk maken. Mensen kunnen ter plekke stemmen over alternatieven zonder dat anderen hun stemgedrag zien. Meestal wordt dan het gezamenlijke stemgedrag teruggekoppeld zodat men direct zijn positie ten opzichte van de hele groep kan heroverwegen. Zo’n stapgewijs interactief proces wordt bijvoorbeeld gebruikt in Delphi-methodes, waarin experts gezamenlijk een kansverdeling voor een onzekere variabele moeten opstellen. Multi-criteria besluitvorming is op deze manier ook goed mogelijk. Kader 26 Tool: Decide Een andere manier om groepsprocessen te versnellen is door de uitkomsten te voorspellen. Dit is een specialisatie van het model Decide dat door de Rijksuniversiteit Groningen is ontwikkeld. De tool is in zo’n 5000 onderhandelingssituaties toegepast en komt bij internationale vergelijkingen als betrouwbaar uit de bus. Zo hebben zij een voorspelling afgegeven van de uitkomsten van de formatieonderhandelingen na de verkiezingen in november 2006. Zie www.decide.nl. 6.3.2. Visuele simulaties Het is een algemeen menselijke eigenschap dat men graag werkt aan de hand van beelden, visualisaties. Deze maken deelname in een project ‘leuk’. Dat bevordert de sfeer. Bovendien zijn ze vaak overtuigender in het uitdragen van bepaalde ideeën of conclusies en blijven beter hangen. Over een cijfer of tabel ben je snel uitgepraat. De vertoning in een vergadering van een filmpje dat de wenselijke situatie uitbeeldt kan veel meer stof tot spreken geven. Kader 27 Tool: Response Voor transportsimulaties gebruikt TNO Bouw en Ondergrond vaak het model Response. Dit is ook toegepast in het project Eelde als Agribusinesspark om de berekeningen toe te lichten. Het programma heeft de mogelijkheid om een animatie van de processen te maken. Zelfs aan de hand van landkaarten waarin de transportbewegingen ‘real-time’ te volgen zijn. Andere proces-simulatietools geven ook de mogelijkheid om de alternatieve processen soms zelfs in 3D-filmpjes voor de toveren. De besluitvormers kunnen zich dan meteen een beeld vormen van het proces in kwestie, anders dan door
52 droge cijfers. Dit verhoogt het niveau van ‘beleving’, waardoor bij de toeschouwer meteen een duidelijker toetsing aan zijn eigen werkelijke waardes plaatsvindt. Terwijl simulatie typisch wordt ingezet voor optimalisatie van processen, kan een visualisatie een snelle, intuïtieve link naar de door ons aanbevolen investeringsbenadering geven, doordat letterlijk in één oogopslag ook de benodigde middelen in beeld komen. In het project in Eelde is pas tijdens een vertoning van het filmpje de belangrijkste (gedeelde) waarde van het project naar voren gekomen. Zie www.agribusinesspark.nl 6.3.3. Spelvormen De ultieme vorm van interactiviteit is een spelvorm. De spelers nemen een beslissing, zien welk effect dit heeft en kunnen hier vervolgens weer op reageren met een nieuwe beslissing. Verschillende spelers hebben verschillende rollen, en kunnen die ook tijdens het spel ruilen. Dergelijke spellen worden veel toegepast om studenten de voor- en nadelen van het werken in een keten bij te brengen, en de noodzaak van samenwerking te laten voelen. Het bekende ‘bierspel’ wordt alom ingezet om het befaamde ‘opslinger-effect’ aan te tonen, maar ook het Scheepvaart- en Transportcollege gebruikt een Ketensimulator om studenten in spelvorm de ketensamenhang bij organisatie van transport van containers bij te brengen. De Information Technology Group van Wageningen Universiteit staat bekend om het maken van op maat gesneden spellen die zijn toegesneden op strategische beslissingen en onderhandelingen in ketens. Zie bijvoorbeeld www.chaingame.org.
53
Bijlage
Overzicht onderzochte projecten
kennis; energiebesparing
bedrijfsleven
kennis; positionering; creëren keten; relatie versterken kennis; positionering
Duurzame catering HBO
bedrijfsleven
Pieper Profijt
geen info
Oostrom
bedrijfsleven
Lutece
bedrijfsleven
kostenbesparing; energiebesparing kostenbesparing; energiebesparing
beperkt individueel Beperkt individueel beperkt individueel
ja
Calculatie-methode
Onderhandelingen?
AKK
Wie investeert
Resultaat verplaatsing?
Verwachte resultaat (ketenbreed)
Resultaat proportioneel Schakels afhankelijk?
Coordinatie DKE Energiebesparing in varkenvleesketen Duurzame groenteketens
Intiatiefnemer
Zelfstandig dbaa
Project
nee
ja
nee
nee
Besparing energie
ja
nee
nee
Geen
ja beperkt nee
individueel
ja
nog niet Spreadsheet KWA
n.v.t.
nee
ja
Ja
ja
ja
ja
ja
wsch.
nog niet Verwerkingsrendement
Coordinatie AKK Focus op bollenfust
kennisinstelling besparing energie en kosten; kwaliteitsverbetering; minder uitval; strategisch
individueel
Biologisch afbreekbare plantenpotten Easy slurry system
bedrijfsleven
kwaliteitsverbetering; grotere afzet; kennis kennisinstelling verwaarden afvalstroom
individueel gezamelijk
ja
ja
Verspan
bedrijfsleven
beperkt individueel
ja
nee
reductie product uitval; kostenbesparing
ja
nee
ABC
nog niet Productie-kostprijs ja
"Kosten/baten gedeeld door 3"
54 Wie investeert
Resultaat verplaatsing?
Onderhandelingen?
bedrijfsleven Nieuwe reststromen groenteverwerkende energie (Provalor) Vers verpakken duurzaam bedrijfsleven distribueren
verwaarden afvalstroom
gezamelijk
ja
ja
ja
nee
ja
Geen
grotere afzet; kostenbesparing
gezamelijk
ja
nee
nee
ja
ja
Procesoptimalisering door LEI
Milieukeur op maat
bedrijfsleven
positionering; creëren keten
ja
nee
nee
Geen
Duurzame data- en infostromen
kennisinstelling kennis; risico-beperking; positionering
beperkt individueel beperkt individueel
nee
wsch.
nee
Geen
Vis wordt duurzaam vervoerd
bedrijfsleven
De grazende koe
bedrijfsleven
kosten besparing; relatie versterken
beperkt individueel
Resultaat proportioneel Schakels afhankelijk?
Verwachte resultaat (ketenbreed)
Witte motor op groene brandstof
Intiatiefnemer
Zelfstandig dbaa
Project
beperkt
productontwikkeling; beperkt productiecapaciteit beter benutten individueel kennisinstelling kennis beperkt individueel individueel
Calculatie-methode
Economische haalbaarheid
ja
nee
nee
nee
beperkt
nee
Geen
nee
nee
Geen
ja
nog niet
Plantaardige olieën dierlijke bedrijfsleven keten
kennis; vergroten afzet; sturing van productkwaliteit
Koepelproject streekgebonden afzet Coordinatie SenterNovem Ketex
bedrijfsleven
kennis; markt versterken
extern
nee
nee
energiebesparing; strategisch
n.v.t.
ja
ja
Bierbostel
kennisinstelling vermarkten restproduct
gezamelijk
ja
nee
n.v.t.
nog niet Geen
