Agility – What’s in it for Finance
Frans Roozen
Stichting Strategic Management Centre i.s.m.
White paper, december 2009
Verantwoording Stichting Strategic Management Centre is een onafhankelijk onderzoeksinstituut. In samenwerking met de Postgraduate School van de Vrije Universiteit Amsterdam doet zij onderzoek naar vraagstukken rond besturing en strategierealisatie. Frans Roozen is hoogleraar Management Accounting aan de Postgraduate School van de Vrije Universiteit Amsterdam en als onderzoeker verbonden aan Stichting Strategic Management Centre, Laren. De auteur dankt alle deelnemers aan het onderzoek. Een bijzonder woord van dank gaat uit naar de beide partners van het onderzoek Finace en CFO Magazine zonder wiens bijdrage dit onderzoek niet mogelijk zou zijn geweest.
Correspondentie:
[email protected]
© 2009, Stichting Strategic Management Centre Stichting Strategic Management Centre Stationsweg 2 1251 KC Laren The Netherlands
2
Management Summary Wendbare bedrijven presteren beter Bedrijven bevinden zich in turbulente tijden. Is het niet het economische klimaat, dan is het wel de toenemende reguleringsdruk die er toe leidt dat bedrijven voortdurend te maken hebben met een bewegend doel. Tegelijkertijd hebben technologische ontwikkelingen een positieve invloed op de productiviteit van bedrijven en vormen ze tevens de bron voor de almaar toenemende snelheid van verandering en de steeds hogere risico’s verbonden aan het niet tijdig inspelen hierop. Onderzoek onder 92 bedrijven wijst uit dat het succesvolle bedrijf zich steeds vaker onderscheidt in de capaciteit om op die veranderingen in te spelen. Beter presterende bedrijven, zo blijkt, richten zich meer op samenwerking, het vergaren van kennis en het vergroten van het lerend vermogen. Zij vertrouwen daarbij op snelle terugkoppeling van informatie en ‘cross-training’ zodat slagvaardig te reageren is op veranderingen in het algemeen en de kansen en bedreigingen in de markten waarin zij actief zijn in het bijzonder. Allemaal kenmerken van wendbaarheid die erop duiden dat het wendbare bedrijf daadwerkelijk ‘rendeert’! Wendbaarheid alleen is echter niet voldoende. Wendbaarheid moet ondersteund worden door daarop afgestemde planning- en control systemen. Uit het onderzoek blijkt dat beter presterende bedrijven een groter belang toekennen aan het gebruik van benchmarks en relatieve maatstaven voor de beoordeling van prestaties, het afschaffen van de top-down opgelegde taakstelling, de toepassing van rolling forecasts en een hogere frequentie voor de rapportage van operationele maatstaven. Control is bij deze ondernemingen sterker gebaseerd op het volgen van leading indicators, de toepassing van voortrollende planningsytemen, trendinformatie en relatieve prestatiemaatstaven. Tot slot blijken beter presterende bedrijven het bij toenemende turbulentie vooral te zoeken in relatief eenvoudiger en sneller te realiseren ‘aanpassingen’ van hun planning- en control systemen. Die aanpassingen borduren voort op bestaande competenties. Dit is in lijn met de verwachting dat het wendbare bedrijf minder behoefte heeft aan ingrijpende wijzigingen in, dan wel aanpassing van, de gebruikte planning- en control systemen. De gevonden aanpassingen die minder presterende bedrijven doorvoeren zijn ingrijpender wat zou kunnen duiden op een ‘inhaalslag’ die het bedrijf in staat moet stellen om de planning- en control systemen op orde te brengen.
3
Agility – What’s in it for Finance Vooraanstaande ondernemingen hebben de afgelopen jaren hun planning- en control systemen drastisch aangepast. Zo zijn bijvoorbeeld Unilever en Philips overgegaan op rolling forecasts met als doel om de slagvaardigheid, i.c. de capaciteit om snel in te spelen op veranderingen, te vergroten. De noodzaak om de slagvaardigheid van ondernemingen te vergroten is ook terug te vinden in een recente uitspraak van Feike Sijbesma, bestuursvoorzitter van DSM. Hij stelt dat alleen die ondernemingen overleven die zich het beste weten aan te passen aan de veranderende omgeving. Van het management van organisaties vraagt dit niet alleen dat zij alert zijn op de noodzaak tot verandering, maar vooral ook ondersteunend zijn in het ontwikkelen van een veranderingscultuur. Dat de financiële functie hierbij een belangrijke rol kan vervullen blijkt niet alleen uit de veranderingen die een Unilever en Philips inzetten, maar is tevens te concluderen uit het in dit artikel beschreven onderzoek. Een even zo belangrijke constatering uit dit onderzoek is dat er voor veel organisaties nog een hoop te leren valt. Onder de titel ‘Agility – What’s in it for Finance’ is door de Stichting Strategic Management Centre in samenwerking met Finace en CFO Magazine onderzoek gedaan onder financiële professionals van in Nederland opererende bedrijven. Het doel van het onderzoek is om inzicht te krijgen in de wijze waarop de Financiële functie inspeelt op de, mede onder invloed van de economische crisis, toegenomen turbulentie in de omgeving van bedrijven. Centraal thema daarbij is de invloed die de toegenomen onzekerheid heeft op de inrichting en de wijze van gebruik van de planning en control systemen1 van de onderzochte bedrijven. Daarbij is ook gekeken naar de wijze waarop de inrichting van planning en control systemen samenhangt met de capaciteit van de organisatie om in te spelen op onzekerheid en de mate waarin dit tot uiting komt in de prestaties van een bedrijf ten opzichte van zijn ‘peers’.
1. Achtergrond – ‘agility’ als voorwaarde voor ‘survival’ Bedrijven bevinden zich in turbulente tijden. Is het niet het economische klimaat dan is het wel de toenemende reguleringsdruk die er toe leidt dat bedrijven voortdurend te maken hebben met een bewegend doel. Tegelijkertijd hebben technologische ontwikkelingen een positieve invloed op de productiviteit van bedrijven en vormen ze tevens de bron voor de
Planning en control systemen omvatten al hetgeen het bedrijf aan formele systemen gebruikt voor de besturing van de organisatie. Naast planning en budgetteringssystemen omvat dit ook de periodieke rapportagesystemen en de overige prestatiemeet- en beoordelingssystemen. 1
4
almaar toenemende snelheid van verandering en de steeds hogere risico’s verbonden aan het niet tijdig inspelen hierop.
Waar verandering structureel is, zal de succesvolle organisatie zich steeds vaker onderscheiden in de capaciteit om op verandering in te spelen. In de organisatietheorie wordt dit agility genoemd. Agility kan letterlijk worden vertaald als wendbaarheid, lenigheid of soepelheid. Organizational agility wil zeggen dat een bedrijf in staat is om snel in te spelen op veranderende omstandigheden. Dit heeft betrekking op; veranderingen van markt en klanten, van structuur en werkprocessen tot en met verandering van het business model.
Agility komt oorspronkelijk voort uit de zorg dat bedrijven maar moeizaam in staat zijn om flexibel in te spelen op specifieke klantenwensen. In een recente CEO Survey wordt het substantieel vergroten van klantgerichtheid en flexibiliteit gezien als een van de belangrijkste prioriteiten. Ook toonaangevende managementschrijvers als Bartlett & Ghoshal (1993, 1997), Christensen (2000), en Hamel (2003) schrijven over dit onderwerp en gebruiken begrippen als de ‘netwerkorganisatie’ en het ‘loslaten van command en control’ als leidend management principe. Het idee achter Agility gaat dan ook veel verder dan klantgerichtheid: het behelst een mindset (‘cultuur’) waarin management en medewerkers van een organisatie streven naar excellentie, waarbij het nemen van initiatief los van strakke systemen en structuren de norm is.
Onder de huidige economische omstandigheden is het thema actueler dan ooit. Bij topmanagers leeft steeds meer het besef dat commitment, initiatief en stretch uiteindelijk belangijker zijn voor strategisch succes dan compliance en control. De raakvlakken met het werk van de finance professional zijn dan ook legio. Drie voorbeelden daarvan zijn:
1) Meer dan voorheen zal de visie van de organisatie niet alleen de bron voor inspiratie en richting zijn maar tevens het raamwerk voor besluitvorming. Dat vraag om een visie die actueel is en om doelstellingen die concreet zijn en waarvan de validiteit regelmatig getoetst wordt aan de veranderende omstandigheden.
2) De planning en controlsystemen die organisaties gebruiken, verschaffen het management ‘control’ en ‘voorspelbaarheid’ en zijn daarmee belangrijk voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Tegelijkertijd vormen control en voorspelbaarheid een barrière voor verandering en staan 5
daarmee realisatie van strategische vernieuwing in de weg. Juist in tijden van verandering zal finance de gids moeten zijn die waarborgt dat de wijze waarop het bedrijf de planning en control systemen gebruikt evenwichtig is en averechts gedrag niet in de hand werkt.
3) Tot slot vraagt de snelheid van verandering om een planning en control instrumentarium dat de organisatie faciliteert in het frequent testen van de aannames en veronderstellingen die aan bedrijfsmodel, strategie en business plan ten grondslag liggen. Het regelmatig toetsen van deze kritische aannames en veronderstellingen zal meer dan enig ander KPI-model het ‘early warning’ systeem van de organisatie moeten worden.
Het is duidelijk dat Agility specifieke eisen stelt aan de competenties van een organisatie en in het bijzonder aan de wijze waarop besturing en besturingssystemen (planning en control systemen) zijn ingericht en worden gebruikt. Evenzogoed is het een competentie waar nog veel aan te ontwikkelen valt, zeker ook voor wat betreft de financiële functie. Immers, omdat:
-
organisaties behoefte hebben aan informatie die gericht is op het nemen van actie, is een flexibele en responsieve financiële functie nodig die de informatie biedt die het management helpt slagvaardig te reageren op ontwikkelingen;
-
‘organizational agility’ gebaat is bij zo weinig mogelijk complexiteit, zo eenvoudig mogelijke besturingsprocessen en rapportagesystemen die vroegtijdig signaleren en onzekerheid zoveel mogelijk benoemen, is er behoefte aan meer nadruk op rolling forecasts , een voortdurende dialoog over de consequenties daarvan voor de richting van actieplannen en minder nadruk op gedetailleerde management rapportages.
Organizational agility zal ondersteund kunnen en moeten worden vanuit de planning en control. De vraag is of de huidige planning en control systemen hier voldoende op toegerust zijn.
2. Strijdende visies over planning en control verbeteringen In ‘Reinventing the CFO’ geeft Jeremy Hope (2006) twee uitersten die typerend zijn voor de wijze waarop bedrijven de prestaties van de finance functie trachten te verbeteren. Aan beide uitersten ligt zijns inziens een verschil in visie over de besturing van de onderneming ten grondslag. De eerste visie stamt af van de meer traditionele denkwijze over control. Control 6
gaat hier uit van gedetailleerde analyses en een uitgebreide set van prestatiemaatstaven. Ghoshal & Bartlett (1997) typeren dit als een command & control stijl van besturing. Dit komt neer op een besturingsstijl die sterk gericht is op delegatie en verantwoording. Hope stelt dat verbetering van de planning en control in deze ondernemingen in grote lijnen is te typeren aan de hand van: -
meer targets, maatstaven en beheersmaatregelen;
-
verbeterde financiële en accounting expertise;
-
meer top-down ingestoken planning and control;
-
kostenbeheersing door strak te budgetten;
-
meten als basis voor de verantwoording.
De tweede, hiermee contrasterende visie zoekt control meer in de ondersteuning van gedecentraliseerde besluitvorming en het voortdurend leren en verbeteren. Ghoshal & Bartlett (1997) verwijzen hiernaar als een besturingsstijl die uitgaat van een context voor aanpassing en vernieuwing en geënt is op het stimuleren van leren, executie, samenwerking, initiatief en vertrouwen. Hope (2006) stelt dat daartoe de verbetering van de planning en control vooral gericht is op: -
minder targets, maatstaven en beheersmaatregelen;
-
verbeterde business analyse vaardigheden;
-
in staat stellen van lokaal management zelf te reageren op ontwikkelingen;
-
elimineren van niet waarde toevoegende kosten/activiteiten;
-
meten als basis voor leren en verbeteren.
Hope betoogt dat de verbetering van planning en control systemen uitgaande van de tweede visie het bedrijf beter in staat stelt te anticiperen en te reageren op verandering wat daarmee, al geeft hij daar slechts indirect bewijs voor, leidt tot betere prestaties. Hij heeft het in dit kader over ‘adaptive management’ en de noodzaak voor de financiële functie om het besturingsinstrumentarium daar op af te stemmen. Dit is in lijn met het belang van ‘organizational agility’ in tijden van toenemende onzekerheid en voortdurende verandering. Immers, een organisatie die beter in staat is om snel in te spelen op veranderende omstandigheden, zoals bijvoorbeeld een veranderende klantvraag, zal naar verwachting ook beter presteren.
7
Zo bezien zou verwacht mogen worden dat het ‘wendbare’ bedrijf een inrichting en gebruik van planning en control systemen kent dat tegemoet komt aan Hope’s ‘adaptive management principes’.
3. Opzet onderzoek Als ‘organizational agility’ een voorwaarde is voor toekomstig succes, dan roept dit de vraag op of, en zo ja hoe, planning en control systemen ‘organizational agility’ ondersteunen dan wel bedrijven hun planning en control systemen aanpassen/verbeteren om tot een betere ondersteuning van de bedrijfsvoering te komen. Om hier meer zicht op te krijgen, is onderzoek gedaan onder professionals die werkzaam zijn in de financiële discipline van in Nederland opererende bedrijven.
Ten behoeve van het onderzoek is gebruik gemaakt van de karakteristieken van ‘organizational agility’ zoals die ontwikkeld zijn door Spitzer (2007). Enerzijds betreft dit karakteristieken die aangeven of de organisatie in staat is snel op verandering in te spelen en ook snel verandering weet door te voeren, anderzijds betreft dit karakteristieken die te kwalificeren zijn als voorwaarden voor het slagvaardig inspelen op verandering. Tot de laatste groep behoren aspecten als samenwerking, cross-training, het lerend vermogen, het vergaren en verspreiden van kennis, de mogelijkheid om te experimenteren, et cetera. De aan Spitzer ontleende lijst met karakteristieken is opgenomen in bijlage 1. De totaalscore op deze karakteristieken geeft een indicatie voor 'the level of organizational agility' (hoe hoger de score, hoe hoger de ‘wendbaarheid’ van het bedrijf).
Vervolgens is gebruik gemaakt van de karakteristieken die Hope (2006, 2008) heeft geïdentificeerd voor planning en control systemen die ‘adaptive management’ ondersteunen. Hiertoe behoren bijvoorbeeld de beoordeling van prestaties op basis van de relatieve verbetering ten opzicht van ‘peers’, de toepassing van rolling forecasts in plaats van traditionele budgettering, het afschaffen van top-down overeengekomen en aan het jaarplan ontleende taakstellingen, et cetera. In bijlage 2 is de volledige lijst opgenomen.
Tot slot is gebruik gemaakt van een aan The Hackett Group ontleend onderscheid tussen business risk en business volatility om aldus de mate van turbulentie van de bedrijfsomgeving 8
te kunnen duiden. De gedachte hierachter is: hoe hoger de relatieve turbulentie, hoe belangrijker agility en dus adaptiveness. Omdat de huidige economische crisis een verstorende variabele kan zijn is ook de mate van verandering in de omgevingsturbulentie onderzocht in relatie tot de door bedrijven in de afgelopen 12 – 18 maanden aangebrachte veranderingen in inrichting en gebruik van hun planning en control systemen.
Op deze wijze zijn de volgende verbanden te toetsen: -
goed presterende organisaties in een turbulente wereld, scoren hoger op agility en omgekeerd;
-
een hoger op de meetlat voor organizational agility scorende organisatie zal ook hoger scoren op de meetlat voor adaptiveness en omgekeerd;
-
een toename van turbulentie heeft voor goed presterende organisaties weinig tot geen effect op de gebruikte planning en control systemen en omgekeerd.
Met het laatste verband wordt uitdrukking gegeven aan het vermoeden dat het wendbare bedrijf mede vanwege de inrichting en het gebruik van planning en control systemen beter voorbereid is op een toename van turbulentie.
4. Uitkomsten onderzoek
4.1 Agility en Adaptiveness Aan het onderzoek hebben 92 respondenten mee gedaan. De samenstelling van de respondenten is in onderstaande tabel weergegeven.
Tabel 1: Samenstelling responsgroep
De deelnemers zijn op basis van hun respons op vragen over de prestaties van het bedrijf ingedeeld in twee klassen: bedrijven die vergeleken met hun ‘peers’ behoren tot het
9
topkwartiel (n=39) en bedrijven die vergeleken met hun ‘peers’ niet behoren tot het topkwartiel (n=53). Om tot deze indeling te komen is de respondenten gevraagd aan te geven hoe de financiële prestaties van hun bedrijf zich verhouden tot die van de concurrenten, wat de concurrentiestrategie van het bedrijf is en hoe het bedrijf presteert op een tiental prestatiecriteria die samenhangen met de gekozen concurrentiestrategie zoals die wordt onderscheiden door Treacy & Wiersema (product leadership, customer intimacy en operational excellence; 1995).2 Uit de analyses blijkt dat de gegeven antwoorden op de vraag hoe de financiële prestaties van het bedrijf zich verhouden tot die van de concurrenten positief en significant samenhangen met de antwoorden die gegeven zijn op de prestatiecriteria. De uitkomsten daarvan zijn in de figuur 1, 2 en 3 voor ieder van de drie concurrentiestrategieën weergegeven.
5,00 4,50 4,00 3,50 3,00
Top
2,50 2,00
Rest
1,50 1,00
qu a un lity it so sa co c pr les st od pr u ic so ct/s e e c as rvi so ce r tm de li en de ver t liv y s e p r e af te y r e e d rs lia al e s bilit se y r av vic cu ail e a st om bilit i-z y at io n
0,50 0,00
Figuur 1: Verdeling respons bij product leadership strategie (soc = speed of change)
De respondenten is gevraagd op ieder van de prestatiecriteria aan te geven in welke mate zij denken dat hun bedrijf beter presteert dan hun concurrenten; het antwoord is gegeven op een vijfpuntsschaal (1= sterk mee oneens; 5 = sterk van toepassing). 2
10
5,00 4,50 4,00 3,50 3,00
Top
2,50 2,00
Rest
1,50 1,00
qu al un ity it so sa co c st l e pr od s p r ic u so ct/s e e c as rvic so e r tm de li en de ver t y liv sp e e r af te y r e e d rs l al iabi es lit se y r av vic cu aila e st om bilit i-z y at io n
0,50 0,00
Figuur 2: Verdeling respons bij customer intimacy strategie (soc = speed of change)
4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
Top
qu a un lity it so sa co c pr les st od pr u ic so ct/s e e c as rvi so ce r tm de li en de ver t liv y s e p r e af te y r e e d rs lia al e s bilit se y r av vic cu ail e a st om bilit i-z y at io n
Rest
Figuur 3: Verdeling respons bij operational excellence strategie (soc = speed of change)
Acht respondenten vielen niet binnen een van de drie typen concurrentiestrategieën te rangschikken. Vier daarvan vallen in de top-groep. De gemiddelde score van deze bedrijven op de 10 prestatiecriteria is 3,55. Die van de vier overige bedrijven is 3,05.
11
Organizational Agility Met behulp van de score op vragen ontleend aan Spitzer (2007) is inzicht gegeven in de mate waarin de beide groepen respondenten verschillen ten aanzien van de kenmerken van ‘organizational agility’. De belangrijkste verschillen zijn in figuur 4 weergegeven. 4,5
4
3,5
3
2,5 Top Quartile Other
2
1,5
1
0,5
0 Company does a good job in capturing knowledge
Company encourages learning
Fast Feedback
Ability to implement changes
Problems are Capability to solved quickly redeploy and and effectively retrain resources quickly
Considerable High capacity High degree of Quick to amount of to adapt to collaboration respond to cross training change accross market company opportunities and threats
Figuur 4: Verdeling respons op aspecten die samenhangen met ‘organizational agility’
Opmerkelijke verschillen betreffen vooral het relatief zwaardere belang dat beter presterende ondernemingen hechten aan het vergaren van kennis en het aanmoedigen van leren, de noodzaak voor een snelle terugkoppeling, de aandacht voor cross-training en het belang van samenwerking. Dit alles vertaalt zich in een hogere capaciteit om zich snel aan veranderende marktomstandigheden aan te passen.
Adaptive management Aan de hand van de karakteristieken die Hope (2006, 2008) toekent aan ‘adaptive management’, is de respondenten gevraagd hun planning en control systeem te beschrijven. Daartoe zijn twee vragen gesteld. De eerste vraag poneert 11 karakteristieken die in lijn zijn met de karakteristieken van Hope (zie bijlage 2). De tweede vraag poneert 9 karakteristieken die haaks staan op die van Hope en die volgens hem kenmerkend zijn voor bedrijven die zich qua visie op planning en control bevinden in de groep die er een min of meer traditionele visie
12
op control op na houden. De belangrijkste verschillen tussen de twee responsgroepen zijn weergegeven in figuur 5.
4
3,5
3
2,5
Top Quartile Other
2
1,5
1
0,5
0 Use of benchmarks Abandoning top Rolling forecasts as and relative metrics down target setting primary tool for local for performance to allow for more managers evaluation focus on markets
Focusing RFs on only a few key business drivers
Reporting key metrics daily or weekly
Control based on leading indicators, RFs, trends and relative performance metrics
Figuur 5: Verdeling respons op aspecten die samenhangen met de inrichting van P&C
Opmerkelijke verschillen zijn vooral gevonden op het grotere belang dat de beter presterende bedrijven toekennen aan het gebruik van benchmarks en relatieve maatstaven voor de beoordeling van prestaties, het afschaffen van de top down opgelegde taakstelling, de toepassing van rolling forecasts en een zeer frequente rapportage van operationele maatstaven. Control is bij deze ondernemingen sterker gebaseerd op het volgen van leading indicators, de toepassing van voortrollende planningssytemen, trendinformatie en relatieve prestatiemaatstaven.
4.2 Toenemende turbulentie Planning en rapportagesystemen De scores op ‘agility’ en ‘adaptiveness’ geven een momentopname weer. Omdat ingrijpende veranderingen in de context waarin ondernemingen hun planning en control systemen gebruiken naar verwachting aanleiding zijn voor aanpassing in inrichting en gebruik van de planning en controlsystemen, is de respondenten eveneens gevraagd of, en zo ja welke,
13
veranderingen de afgelopen 12 tot 18 maanden in de planning en control systemen zijn aangebracht. Daarbij is een onderscheid gemaakt naar veranderingen in de planningsystemen en in de rapportagesystemen. De antwoorden op deze twee vragen zijn weergegeven in respectievelijk figuur 6 en 7. 60%
50%
40%
TQ Rest
30%
20%
10%
0% No changes
Introducing rolling forecasts
Shorten forecasting horizon
Increase frequency of forecasting
Introduce scenario planning
More focus on forecast
Shorten budgeting proces
Figuur 6: Intensivering forecasting proces
Waar beter presterende bedrijven veranderingen vooral zoeken in de inrichting en het gebruik van de planningssytemen, veranderen de minder goed presterende bedrijven vooral de rapportagesystemen. Als nader ingezoomd wordt op de doorgevoerde veranderingen dan blijkt dat de beter presterende bedrijven veranderingen vooral zoeken in een hogere frequentie van planning en het verkorten van de tijd die het vraagt om rapportages op te leveren; terwijl de minder goed presterende bedrijven het zoeken in de introductie van rolling forecasts, een hogere frequentie van rapportage en meer en nieuwe prestatie-indicatoren. In algemene zin kan hieruit de conclusie worden getrokken dat de veranderingen die de goed presterende bedrijven in hun planning en control systemen voor ogen hebben, minder ingrijpend zijn dan de veranderingen die de minder goed presterende bedrijven voor ogen hebben. Als daarbij in acht wordt genomen dat de introductie van een planningssysteem op basis van rolling forecasts enige tijd in beslag neemt alvorens dit effectief bruikbaar is, is het de vraag of dergelijke veranderingen nog gedurende de economische crisis een bijdrage leveren aan een betere besturing van het bedrijf.
14
50%
45%
40%
35%
30% TQ
25%
Rest
20%
15%
10%
5%
0% No changes
Increase frequency of reporting
New KPI/LI
Increase speed of CF/WC reporting reporting
More detailed reporting
Figuur 7: Intensivering rapportage proces (LI = leading indicators; CF/WC = cashflow/working capital)
5. Bespreking uitkomsten Uit het onderzoek komt naar voren dat de groep beter presterende bedrijven: -
een groter belang hecht aan de wendbaarheid van het bedrijf;
-
een groter belang hecht aan planning en control systemen die aansluiten op de principes van ‘adative management’.
Het positieve verband dat tussen agility en adaptiveness is gevonden is in lijn met de aanname dat ‘organizational agility’ samen gaat met, c.q. ondersteund wordt door, planning en control systemen die daar specifiek op afgestemd (ingericht) zijn en ook als zodanig gebruikt worden.
Uit het onderzoek blijkt ook dat beter presterende bedrijven voor wat betreft het al dan niet aanpassen van hun planning en control systemen: -
anders reageren op een toenemende turbulentie in de bedrijfsomgeving.
15
Dat beter presterende bedrijven het bij toenemende turbulentie vooral zoeken in eenvoudiger en sneller te realiseren maatregelen die voortborduren op een bestaande competentie is in lijn met de verwachting dat het wendbare bedrijf minder behoefte heeft aan ingrijpende wijzigingen in, dan wel aanpassing van, de gebruikte planning en control systemen. De laatste bevinding lijkt ook aan te sluiten bij het door Hope gevonden onderscheid in visies op verbetering van planning en control systemen. Of hiermee ook gesteld kan worden dat daarmee het bewijs wordt geleverd voor de onderscheiden visies is niet duidelijk. De gevonden aanpassingen die de groep minder presterende bedrijven doorvoeren zouden immers ook een ‘inhaalslag’ kunnen betreffen die het bedrijf in staat stelt om de planning en control systemen op orde te brengen.
6. Conclusies Beter presterende ondernemingen richten zich meer op samenwerking, het vergaren van kennis en het vergroten van het lerend vermogen. Zij vertrouwen daarbij op snelle terugkoppeling en ‘cross-training’ zodat slagvaardig te reageren is op veranderingen in het algemeen en kansen en bedreigingen in de markten waarin zij actief zijn in het bijzonder.
De planning en control gaat in deze ondernemingen meer uit van relatieve maatstaven en benchmarks voor het meten van de prestaties. Planning is vooral gebaseerd op rolling forecasts, terwijl operationele maatstaven zonodig dagelijks en wekelijks gerapporteerd worden. De control bij beter presterende organisaties is dan ook vooral te typeren als een besturing die uitgaat van ‘leading indicators’, rolling forecasts, trendrapportages en relatieve prestatiemaatstaven.
De toegenomen turbulentie leidt tot relatief meer aandacht voor aanpassing/aanscherping van het forecasting proces en relatief minder aandacht voor aanpassing/aanscherping van het rapportage proces. Bij de minder presterende ondernemingen ligt de relatie net andersom.
16
Geraadpleegde literatuur -
Bartlett C.A., S. Ghoshal, 1993, Beyond the M-form: toward a managerial theory of the firm, in: Strategic Management Journal, No. 14, p.23-46.
-
Ghoshal . & C.A. Bartlett, The individualized corporation, a fundamentally new approach to management, Harper Perenial, 1997.
-
Christensen, C.M., M. Overdorf, Meeting the challenge of disruptive change, Harvard Business Review, March/April 2000, p.66-76.
-
Dyer, L. J. Ericksen, Achieving marketplace agility through human resource scalability, Cornell University, http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/182.
-
Hamel, G., L. Välikangas, The Quest for resilience, Harvard Business Review, September 2003, p.52-63.
-
Hackett Group, Aligning forecasting practices with market dynamics, The Hackett Group, volume 12, number 1, 2008
-
Hope, J., Reinventing the CFO – how financial managers can transform their roles and add greater value, Harvard Business School Press, 2006.
-
Hope, J., The tortoise (adapt and endure) theory of management, BBRT whitepaper, October 2008, 12p.
-
Kloot, L., Organizational learning and management control systems: responding to environmental change, in Management Accounting Research, No. 8, 1997, p.47-73.
-
Marquardt, M. & A. Reynolds, The global learning organization, Irwin, Illinois 1994.
-
Miller, D., The architecture of simplicity, in Academy of Management Review, No. 8, 1993, p.116-138.
-
Neely A. & M. Al Najjar, Management learning not management control: the true role of performance management, in: California Management Review, Spring 2006, p.101114.
-
Simons, R., Levers of control, Harvard Business School Press, Boston, 1995.
-
Spitzer, D. R., Transforming performance measurement, rethinking the way we measure and drive organizational success, Amacom, New York, 2007.
-
Treacy, M. & F. Wiersema, The disciplines of market leaders, Perseus Book, New York, 1995
17
Bijlage 1 Karakeristieken ‘organizational agility’ 1. Our organization can implement changes in its business processes and technology infrastructure quickly 2. Our organization can make and implement small changes quickly 3. Our organization can make and implement large scale changes quickly 4. Our organization has the capability to re-deploy and retrain employees quickly 5. Our organization has a high capacity to adapt to change 6. There is a high degree of collaboration across organizational/departmental boundaries in our organization 7. Our organization is quite flexible compared to our competitors 8. Our organization does a good job of capturing and diffusing knowledge 9. Our organization encourages learning from experience 10. There is considerable tolerance for errors in our organization 11. Our organization is breaking down barriers to improve organizational collaboration 12. In our organization, scenarios and guidelines are used more often than rules 13. In our organization, work is designed to permit experimentation 14. Problems are solved quickly and effectively in our organization 15. Decisions are made and implemented quickly in our organization 16. There is considerable cross-training being done in our organization 17. Our organization is designed to enable change 18. The anticipation of change is a core competency in our organization 19. We have fast feedback in our organization 20. Unpredictability, flexibility, and risk management is more highly valued than predictability, stability, and high assurance in our organization 21. Our organization is designed to be simple, lean, and flexible 22. Our organization is designed around processes, rather than functions
18
23. Our organization is not reluctant to outsource non-core capabilities 24. Our organizations is quick to respond to market opportunities and threats 25. People in our organization are trained to deal with varied situations 26. Our organization has a high ability to acquire or absorb innovation
19
Bijlage 2 Karakeristieken ‘adaptive management’
1. Our performance accountability system is focused on relative improvement compared with peers and benchmarks; 2. Abandoning top-down financial targets enables our managers to focus on meeting customers’ needs profitably; 3. At our company planning and forecasting is a continuous process; planning is inclusive in day to day management of the business; 4. Rolling forecasts – both a few months ahead and 12 to 18 months ahead – are the primary management tool for our local managers; 5. At our company rolling forecasts focus on a few key business drivers which allows for a significant reduction in detail while preparation requires only a few days work; 6. We report key metrics daily or weekly; 7. Control at our company is based on leading indicators, rolling forecasts, trends, and relative performance metrics; 8. Goals at our company are based on continuous relative improvement; 9. Goal setting at our company is devolved to local teams
20
